第一篇：組織行為學(xué)論文分析

（二）一般模型

組織行為學(xué)在三個層面研究一定組織中人的行為：（1）個體水平：主要研究個性特征、知覺、價值觀和態(tài)度以及能力對個體行為的影響；（2）群體水平：主要研究溝通模式、領(lǐng)導(dǎo)方式、權(quán)力和政治、群體間關(guān)系和沖突水平如何影響個體和群體行為；（3）組織水平：主要從正式組織的設(shè)計、技術(shù)和工作過程、組織文化、工作壓力水平等對個體、群體和組織行為的影響。

個體、群體和組織心理和行為的結(jié)果總是通過特定的外部有效性表現(xiàn)出來，從而顯示心理和行為（自變量）與行為有效性（因變量）之間的某種因果關(guān)系。自變量有時通過中間/中介變量影響因變量。根據(jù)哈克曼（Hackman，1983）對行為有效性（performance effectiveness）的研究，如果以下三個標(biāo)準(zhǔn)得到滿足，就可以說個體、群體或組織在有效地從事工作：（1）組織的產(chǎn)出（產(chǎn)品或服務(wù)）超過那些接受、評價或使用這種產(chǎn)出的個體或群體所需要的最低質(zhì)量或數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)；（2）從事目前工作的經(jīng)歷有助于提高組織進一步完成新工作的能力；（3）組織中的人在本組織中工作所獲得的經(jīng)驗，有利于他們自身的成長和滿足程度的提高。表現(xiàn)這種行為有效性的指標(biāo)比較常見的有：（1）效果（effectiveness）；（2）效率（efficiency）；（3）缺勤（absenteeism）；（4）離職（turnover）；（5）工作滿意度（job satisfaction）。效果和效率是兩個不同的概念，前者是指方向、目標(biāo)正確，做正確的事；后者是指快速地實現(xiàn)目標(biāo)，正確地做事，少走彎路。組織行為學(xué)模型就在于通過定量的數(shù)學(xué)方法揭示個體、群體或組織心理和行為及其行為有效性之間的相互關(guān)系（如相關(guān)關(guān)系或者因果關(guān)系）。

從目前國際流行的實證研究方法來看，許多變量需要通過具有一定信度和效度的量表加以測量。比方說，對于“離職傾向”，就可以通過下面三個陳述加以測量：

? 在未來的12個月內(nèi)，我可能會離開這家公司。

? 在未來的三年內(nèi)，我可能會離開這家公司。? 如果能夠得到多一點薪水，我就可能跳槽。

蘇方國，趙曙明（2005）對上述“離職傾向”的信度和效度進行了檢驗，認(rèn)為該量表具有較好的信度和效度。

? 小資料：人格類型和控制源影響工作滿意度和心理健康

蔣獎，許燕，周莉（2004）探討醫(yī)護人員A型人格、控制源與工作滿意度、心理健康的關(guān)系。在這里，A 型人格者缺乏耐心、有時間緊迫感、有強烈的競爭意識、敵意。與之相對的B 型人格者缺乏時間緊迫感、競爭性弱、容易滿足?？刂圃矗╨ocus of control）表明個體對事件結(jié)果與自身行為之間關(guān)系的看法?？刂圃从袃煞N傾向，即內(nèi)控（internal control）與外控（external control）。內(nèi)控者傾向于把自己成功或失敗歸于個人的能力、人格和努力等，而外控者則將之歸于運氣、命運和有權(quán)力的他人等。本研究的自變量有兩個：一個是人格（A型或者B型），另一個是控制源（內(nèi)控者或者外控者）。因變量也有兩個：一個是工作滿意度，另一個是心理健康。研究結(jié)果表明，醫(yī)護人員A型人格、控制源和工作滿意度、心理健康之間均存在極其顯著的負(fù)相關(guān)，即越是A型人格的醫(yī)護人員其工作滿意度越低，心理健康水平越差；越是外控的醫(yī)護人員其工作滿意度越低，心理健康水平越差。當(dāng)然，本研究主要是對自變量和因變量進行了相關(guān)分析，它們之間是否存在因果關(guān)系仍有待于進一步證實。

組織行為學(xué)是一個研究領(lǐng)域，它探討個體、群體以及結(jié)構(gòu)對組織內(nèi)部行為的影響，以便應(yīng)用這些知識來改善組織的有效性。組織行為是一個具有大量普通知識的獨立的技能領(lǐng)域。它研究什么呢？它研究組織中行為的決定因素：個體、群體和結(jié)構(gòu)。另外，組織行為學(xué)把研究個體、群體和結(jié)構(gòu)對行為的影響所獲得的知識用到實際中，使組織的運作更有效。

總之，組織行為學(xué)關(guān)心人們在組織中做什么，這種行為如何影響組織的績效。因為組織行為學(xué)特別關(guān)注與就業(yè)有關(guān)的情境，所以毫不奇怪，你將會發(fā)現(xiàn)這一領(lǐng)域強調(diào)的是與工作崗位、缺勤、員工流動、生產(chǎn)率、績效和管理有關(guān)的行為。人們對于構(gòu)成組織行為學(xué)主題領(lǐng)域的成分或題目的看法越來越趨于一致。雖然還有孰輕孰重的大量爭論，但人對于組織行為學(xué)研究的核心題目基本上達(dá)成了共識，這些題目包括激勵、領(lǐng)導(dǎo)行為和權(quán)威、人際溝通、群體結(jié)構(gòu)與過程、學(xué)習(xí)、態(tài)度形成與知覺、變革過程、沖突、工作設(shè)計、工作壓力。

一、個體行為的基礎(chǔ)

傳記特點。對管理者來說傳記特點非常易于得到。大部分情況下，每個人的人事檔案中都有這些資料。在研究的基礎(chǔ)上，我們得到的最重要的結(jié)論是：年齡似乎與生產(chǎn)率不存在關(guān)系；員工年齡越大，任職時間越長，則流動的可能性越低；已婚員工相比未婚員工缺勤率更低，流動率更低，對工作的滿意度更高。能力。能力通過能力--工作的適應(yīng)性直接影響到員工績效水平和滿意度水平。如果管理者希望在二者之間進行合理匹配，該如何來做呢？

第一，有效的選拔程序能提高這種適應(yīng)性。工作分析可以提供兩方面的信息：該工作目前在做些什么以及個體需要具備什么能力以充分完成工作。然后，通過測驗、面試和評估方式了解申請者在所需能力方面的水平如何。第二，組織中在職者的晉升和調(diào)職決策應(yīng)該反映出候選人的能力。應(yīng)與新員工一樣，評估任職者在具體工作中應(yīng)具備什么關(guān)鍵能力，并將這些要求與組織中的人力資源相匹配。第三，通過對工作進行微小調(diào)整使其與在職者的能力更為匹配而改善這種適應(yīng)性。這種調(diào)節(jié)常常是在對工作的基本活動方面不造成明顯影響的條件下進行的改變，以更好地適應(yīng)在職者的工作潛力。這方面的例子有：在員工群體中，改變所使用的設(shè)備、重新安排任務(wù)等。這種方法可以于新員工中，也可應(yīng)用于現(xiàn)任的在職者中。對于后者，還可以采取培訓(xùn)方式，使其在時間和條件變化時，依然有足夠充分的技術(shù)水平和工作能力。

人格。對人格文獻的考察為有效的工作績效提供了總體的指導(dǎo)方針，以此為根據(jù)可以提高聘用、調(diào)職和晉升決策的有效性。由于一個人的人格特點限制了他的行為，它為我們提供了預(yù)測行為的框架。比如，在社會情境中，害羞、內(nèi)向、不自然的個體可能不適于做推銷人員；一個具有服從、循規(guī)蹈矩人格特點的人可能在廣告策劃方面不會有太大的作為。僅僅靠人格特點一個方面能夠預(yù)測各行各業(yè)的高成就者嗎？顯然不能。但是，了解個體的人格特征確實能幫助我們減少不匹配性，從而保證員工的流動率降低和工作滿意度提高。我們已經(jīng)知道某些人格特質(zhì)與工作的成功有高度的相關(guān)。對這些特質(zhì)進行測驗，并在選拔過程中利用這些數(shù)據(jù)將會使工作更為有效。一個接受規(guī)則、遵從權(quán)威、依賴性得分高而經(jīng)驗的開放性得分低的個體可能更適合從事的工作是：高結(jié)構(gòu)化的裝配線工作，醫(yī)院的保衛(wèi)人員或大型公共機構(gòu)的行政官員；而不適合于做研究人員或從事需要創(chuàng)造性的工作。

學(xué)習(xí)。根據(jù)定義，任何行為中可觀察到的變化都是學(xué)習(xí)已經(jīng)發(fā)生的初步證據(jù)。在這里，我們希望確定的是，學(xué)習(xí)概念對解釋和預(yù)測行為方面提供了什么見解。積極強化是行為改變的有力工具。通過對與工績效相關(guān)的行為進行肯定和獎勵，管理層可以提高這種行為重復(fù)出現(xiàn)的概率。在學(xué)習(xí)方面的有關(guān)研究還表明，強化比懲罰更有效。對行為進行懲罰常常傾向于只能獲得暫時的抑制效果而不能發(fā)生長期的轉(zhuǎn)變，而且受懲罰的對象也容易對懲罰實施者產(chǎn)生反感。盡管懲罰比消極強化更迅速地消除了不良行為，但其效果常常只是暫時的，而后還會產(chǎn)生不良的副作用，如士氣低落、高缺勤率和高流動率。因此，我們建議管理者使用強化而不是懲罰。最后，管理者應(yīng)知道員工把他視為榜樣。如果自己經(jīng)常上班遲到，要用兩小時吃午飯，將公司的辦公用品挪為私用，則員工必定會接收到這些信息，并相應(yīng)模仿他的行為。

二、群體行為基礎(chǔ)

群體績效。要預(yù)測群體績效，必須認(rèn)識到，任何一個工作群體都是更大的組織的一部分，組織戰(zhàn)略、權(quán)力結(jié)構(gòu)、招聘程序、獎酬體系等因素都會對群體運作提供某種有利或不利的氣氛。例如，如果一個組織中管理人員和普通員工之間互不信任，組織中的群例又可能會形成一些限制員工努力和產(chǎn)出的規(guī)范。因此，管理人員不應(yīng)孤立地看待一個群體，而應(yīng)該看到群體的外部環(huán)境給群體以多少支持和鼓勵。顯然，一個處于成長型組織之中，外部資源豐富，受到高層管理人員支持的群體，容易提高生產(chǎn)率。同樣，如果一個群體的成員具備完成群體務(wù)所需要的技能和有助于群體共事的個性特點，這個群體就容易提高生產(chǎn)率。有幾個結(jié)構(gòu)性因素與群體績效相關(guān)，最主要的有：角色知覺、群體規(guī)范、地位不平等、群體規(guī)模、群體人口統(tǒng)計方面的構(gòu)成、群體任務(wù)和群體凝聚力。角色知覺和員工績效評估之間存在積極關(guān)系。在對待雇員工作的態(tài)度上，員工和上司之間的一致程度，影響著上司對員工的評價。如果群體規(guī)范支持提高產(chǎn)出，管理者就可以期望員工個人的績效遠(yuǎn)大于群體規(guī)范是限制產(chǎn)出的群體。同樣，在群體中，什么樣的缺勤率可以接受，也由群體規(guī)范決定。地位不平等，會使群體成員產(chǎn)生挫折感，對群體生產(chǎn)率和員工留在組織之中的愿望有不利影響。對于那些對平等比較敏感的個體，不平等很容易導(dǎo)致其動機降低，并尋求可能帶來公平的其他途徑（比如另找一份工作）。群體規(guī)模對群體績效的影響取決于群體任務(wù)的類型。大型群體對于發(fā)現(xiàn)事實之類的活動更有效，而小型群體對于采取行動類的任務(wù)更有效。我們對社會惰化現(xiàn)象的認(rèn)識表明，如果管理人員使用大型群體，應(yīng)提供衡量群體成員個人績效水平的手段。

我們發(fā)現(xiàn)，群體人口統(tǒng)計方面的構(gòu)成，是決定個體流動的關(guān)鍵因素。更具體些說，如果群體成員的年齡相近，或進人工作群體的時間相近，他們辭職的可能性就小一些。影響群體互動過程與群體績效之間關(guān)系的權(quán)變因素是群體任務(wù)。群體任務(wù)越復(fù)雜，依賴性越強，群體互動程越容易導(dǎo)致群體績效的降低。群體凝聚力對群體生產(chǎn)率有重要影響。這種影響取決于群體的績效規(guī)范。

員工滿意度。與角色知覺和績效的關(guān)系相似，如果上司和員工對員工工作的認(rèn)識一致，員工的滿意度就比較高。同樣，角色沖突與工作壓力和工作不滿意有聯(lián)系。

大多數(shù)人喜歡和地位等級與自己相同或高于自己的人溝通。這樣，我們可以預(yù)測，如果員工的工作能夠使他們減少和地位比他們低的人交流的機會，他們的滿意度會提高。

群體規(guī)模和滿意的關(guān)系我們憑直覺就可以想像得出：群體規(guī)模越大，群體成員滿意度越低。群體規(guī)模越大，群體成員參與和互動的機會就越少。同時，群體成員越多，群體內(nèi)部就越容易發(fā)生糾紛和沖突，并形成小集團。所有這些都會使群體成為一個令人不愉快的地方。

三、組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)

組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)可以解釋和預(yù)測員工的行為。也就是說，除了個體和群體因素之外，員工所屬組織的結(jié)構(gòu)關(guān)系對員工的態(tài)度和行為具有重要影響。認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)對員工行為和態(tài)度具有影響的根據(jù)是什么？很明顯，組織結(jié)構(gòu)有助于減少不確定性，明確工作內(nèi)容，澄清員工所關(guān)心的問題，解決他們提出的“我應(yīng)該做什么？”“怎樣做？”“我向誰匯報工作？”“如果我有問題，去找誰來幫我？”這類問題，這就對員工的態(tài)度產(chǎn)生了影響，并激勵他們提高工作績效。當(dāng)然，組織結(jié)構(gòu)在某種程度上也限制著員工的所作所作為。例如，如果組織的正規(guī)化、專門化程度很高，命令鏈很牢固，授權(quán)程度較低，控制跨度較窄，員工的自主性就較小，這種組織控制嚴(yán)格，員工行為的變化范圍很??；相反，如果組織的專門化、正規(guī)化程度較低，控制跨度較寬，能給員工提供較大的活動自由，員工的活動內(nèi)容相對也就豐富得多。策略、規(guī)模、技術(shù)、環(huán)境決定著組織的結(jié)構(gòu)類型。為簡潔起見，我們可把組織結(jié)構(gòu)設(shè)計分為兩種：機械模型和有機模型。組織結(jié)構(gòu)對員工工作績效和滿意度的影響與員工的個人喜好有關(guān)，受個體差異的調(diào)節(jié)，如下圖所示。最后一點，管理人員應(yīng)該了解，像工作專門化、控制跨度、正規(guī)化、集權(quán)化的結(jié)構(gòu)變量，是組織研究者能夠測量的客觀變量。我們在本章所提供的研究發(fā)現(xiàn)和結(jié)論實際上是這些研究者們工作的直接結(jié)果。但是，員工們往往不能客觀地來測量這些結(jié)構(gòu)特征。他們以一種不太科學(xué)的方式來看待自己周圍的一切，然后形成他們自己隱含的組織結(jié)構(gòu)模式。為得到在公司中工作的機會，自己必須接受多少人的面試？自己那個工作部分一共有多少人？公司有政策手冊嗎？如果有，每個人都容易得到一份嗎？公司員工都嚴(yán)格按照手冊要求辦事嗎？公司及其管理人員在新聞媒介中的形象如何？員工對于這些管理所得到的答案，結(jié)合他們自己的經(jīng)歷及同事的看法，會形成員工對組織結(jié)構(gòu)的主觀印象。當(dāng)然，這種印象可能與組織的客觀結(jié)構(gòu)格格不人。

員工們對組織結(jié)構(gòu)的隱含模式十分重要。人們行為反應(yīng)的基礎(chǔ)是他們的主觀認(rèn)識而不是客觀現(xiàn)實。例如，有關(guān)研究證明，許多結(jié)構(gòu)性變量和與之直接相關(guān)的績效水平、工作滿意度的關(guān)系并不一致，我們認(rèn)為導(dǎo)致這種現(xiàn)象的部分原因是個體差異。但另一種導(dǎo)致這些不一致發(fā)現(xiàn)的原因可能是對客觀特征的多樣化的認(rèn)識，或者說對同一客觀事物，不同的人看法不一樣。研究者通常關(guān)注組織結(jié)構(gòu)的實際水平，但如果人們對同一要素的解釋不同，結(jié)果就會大相徑庭。因此，最根本的是要了解員工是如何認(rèn)識他們的組織結(jié)構(gòu)的。對于有效預(yù)測員工行為而言，這比組織結(jié)構(gòu)的客觀特征本身更有助于預(yù)測員工的行為。

：(1)組織行為學(xué)模型中的三種分析水平是個體水平、群體水平、組織系統(tǒng)水平。①個體水平指個人的或傳記的特征(年齡、性別、婚姻狀況等)、人格特征、內(nèi)在情緒框架、價值觀與態(tài)度和基本的能力水平。②群體水平指群體受別人期望的影響程度、群體可接受的行為標(biāo)準(zhǔn)、群體受政治以及沖突水平的影響程度等。③組織系統(tǒng)水平指組織選到復(fù)雜性和成熟性的水平。

變量(Variable)：變量指針對與某個被考察對象的一種一般特征，這種特征可以在數(shù)量、強度等某方面發(fā)生變化。變量在個體層面，可以是一個人的人口統(tǒng)計特征、態(tài)度、能力、個

性等等；在群體層面，可以是團隊沖突、凝聚力、團隊產(chǎn)出等等；在組織層面，可以是組織

文化、組織層級、組織結(jié)構(gòu)類型等等。變量是組織行為學(xué)研究的最基本要素，也是研究的基

礎(chǔ)。在圖1－3 的變量關(guān)系中，我們看到這樣幾類不同的變量：

自變量(Independent Variable)：自變量是引起其他變量變化的原因變量。在這段話中，我們可以認(rèn)為“年齡”是自變量，它的變化引起了后面的一系列的其他變量的變化。通常，在

組織行為學(xué)研究中，自變量通常是一些個人工作特征，比如能力、個性、主動性、動機、獎

勵結(jié)構(gòu)等。

因變量(Dependent Variable)：因變量是受到自變量影響而發(fā)生變化的反應(yīng)變量。通常

是管理者或者研究者希望去控制、預(yù)測和解釋的變量。通常研究的因變量包括績效、滿意感、人員流動（Turnover）、組織承諾等。在上面一個例子中，服務(wù)員的工作業(yè)績是因變量，也

是管理者希望去努力提高的。

中介變量(Mediate Variable)：中介變量是可以影響自變量和因變量之間關(guān)系的變量，也就是自變量需要通過中介變量才能夠影響到因變量。在我們所談到的這個例子中，工作態(tài)

度就是一個中介變量。正是由于不同年齡階段的人對工作的態(tài)度不一樣，而態(tài)度又會影響工

作績效，所以態(tài)度成為一個至關(guān)重要的中介。如果一個20 歲的小女孩，一樣有認(rèn)真負(fù)責(zé)的

態(tài)度和吃苦耐勞的精神，那么，她也能把工作完成得很出色。年齡是要通過態(tài)度而影響績效 的，缺少了態(tài)度，年齡的影響關(guān)系就不會有那么明顯。

緩沖變量(Moderate Variable)：緩沖變量指限制自變量和因變量關(guān)系的情景條件變量。

在上述的例子中，我們把這種關(guān)系能夠運用的情景限制在中式快餐的服務(wù)員隊伍中的規(guī)律，這種情景可能會包含這樣一些工作情景變量：工作結(jié)構(gòu)簡單、勞動時間長、待遇一般、規(guī)章

制度不完善、員工主動性影響大。這是情景條件的限制，又稱為權(quán)變因素（Contingency）。假設(shè)(Hypothesis)：對于兩個或者多個變量之間關(guān)系的試探性解釋稱之為假設(shè)。我們在

圖中看到了這個變量之間的關(guān)系，但是這種關(guān)系并沒有得到數(shù)據(jù)的驗證，而是管理者本人的

猜想，我們并不知道這種關(guān)系是不是在所有的中式快餐業(yè)中都可以運用的，這是一種試探性 的解釋。如果要把這種關(guān)系用科學(xué)手段和數(shù)據(jù)進行分析支持，那么，假設(shè)就得以驗證，這種

關(guān)系就會成為結(jié)論，就可以知道具體的運用情景。

理論(Theory)：我們最后要介紹的概念是理論。理論所描述的是一套系統(tǒng)的相互關(guān)聯(lián) 的概念或假設(shè)，理論是隱藏在諸多現(xiàn)象背后的規(guī)律，可以解釋預(yù)測同一類型情景中的現(xiàn)象。

通常在組織行為學(xué)研究中，“模型”一詞也被用于對“理論”的稱呼，當(dāng)出現(xiàn)多個變量之間的相

互關(guān)系的時候，我們通常也用“模型”來代表?！袄碚摗薄ⅰ澳Ｐ汀?、“假設(shè)”三個術(shù)語在組織行為

年齡態(tài)度 業(yè)績 的研究中并沒有嚴(yán)格的使用界限。對于圖1－3 中的關(guān)系，我們可以稱之為“理論”，也可以

稱之為“模型”，具體的變量之間的關(guān)系我們也可以稱為假設(shè)。

第二篇：組織行為學(xué)論文

從瑞士人的生活態(tài)度淺談中國人生活方式的缺點

首先先要談?wù)撘幌挛覍蹏髁x及其愛國行為的一些認(rèn)識。我個人認(rèn)為愛國主義不是庸俗的單純聽從政府的，官方的一些對人行為規(guī)則的刻板要求。那些要求只是為了讓執(zhí)政黨方便管理國家，管理人民罷了。真正的愛國在于思想，在于是否關(guān)心國家人民生活的疾苦，關(guān)心國家的大好山河是否還那樣美麗，壯闊！所有的其他愛國主義行為莫過于圍繞這兩點來進一步闡釋的。所以判斷一個人是否叛國或者說愛不愛國也應(yīng)該以這兩個角度作為根本依據(jù)。

現(xiàn)在談?wù)摫疚牡闹黝}，首先談?wù)撊鹗咳说纳顟B(tài)度。

一、瑞士人的性格特點

瑞士人自己說：“瑞士之所以成為瑞士，是因為有些德意志人不愿做德國人；有些法蘭西人不愿做法國人；有些意大利人不愿做意大利人?！庇谑沁@些人一起成了瑞士人。

瑞士人保守，自信，君子之交淡如水。

他們辦事井井有條，凡被允許的，一定給你辦好。但不被允許的事情，他們又十分較真，會禮貌地回絕，沒有通融的余地。

低調(diào)是瑞士人的一大特點，很多瑞士人崇尚的就是一種簡單、自然的生活。

瑞士人自己嚴(yán)格遵守規(guī)矩，同時也嚴(yán)格要求別人，這方面一點也不通融。

瑞士人有互相監(jiān)督并告發(fā)不遵守公德人的習(xí)慣。

準(zhǔn)時守時，是瑞士人又一個突出的優(yōu)點。

瑞士人從不擺闊氣，決不浪費。

在朋友家作客，主人從不勸酒勸菜。在外請客也是一人一份，從不剩。

二、瑞士人的談判風(fēng)格

瑞士人團結(jié)一致，具有強烈的排他性；

瑞士商人一般較謹(jǐn)慎、保守；

瑞士人對產(chǎn)品的要求是“質(zhì)量第一，價格第二”；

瑞士商人崇尚節(jié)約；

瑞士商人時間觀念強，對時間安排很精確；

瑞士商人商譽較佳，遵守契約，誠實不欺

全體瑞士人民團結(jié)一致，進行“民族精神捍衛(wèi)戰(zhàn)”，粉碎了少數(shù)法西斯分子的陰謀。在民族存亡的生死關(guān)頭，吉桑將軍挺身而出，號召人民抵抗一切外來入侵者和內(nèi)部失敗主義者，保衛(wèi)祖國，誓死戰(zhàn)斗到最后一人。

由于瑞士人民頑強的抵抗精神以及種種客觀因素，法西斯德國始終沒敢侵入瑞士。瑞士人的保守，這種傳統(tǒng)被一直保留下來，但已并非全是宗教的原因。首先，這是一種傳統(tǒng)，也是瑞士文化的一部分。瑞士人酷愛寧靜，周日因為商業(yè)活動的停止，大多數(shù)人都會待在家中享受天倫之樂，而不是追逐于物質(zhì)消費。

“購物有時也是一種壓力，”很多人對此深有同感，更何況商業(yè)的發(fā)達(dá)也并不是衡量國民生活是否幸福的唯一指標(biāo)。

價格是不可以商量的，不喜歡在價格上討價還價，你同意這個價格就做，不同意就算了，這是他們的態(tài)度。所以你要買東西的話標(biāo)的價格是多少就是多少，沒有什么商量的余地。價格上來將是比較容易達(dá)成的一個事情，但是如果要商量的話采取比較有效的形式來協(xié)商。質(zhì)量代表技術(shù)水平、代表誠信，沒有技術(shù)水平、誠信，何談生存。

瑞士商人崇尚節(jié)約

瑞士人在家居上，為省錢，有的遷居到房租較低的郊區(qū)或小城鎮(zhèn)，有的則住在租金更便宜的老樓房。

我們知道，世界上瑞士這個國家很富，而瑞士人卻崇尚簡樸，節(jié)約成風(fēng)。即使是承辦世界性的高層活動，也很“小氣”，一日三餐固定每人一份便餐，或是把這份餐費發(fā)給個人，讓你自己找地方去吃。瑞士人的這種“小氣”，不僅為自己一點一滴地累積了物質(zhì)財富，而且也為人們創(chuàng)造了一份寶貴的精神財富——心靈美德。

瑞士人做生意很是精明，他們知道自己的產(chǎn)品面向怎樣的客戶，有著怎樣的定位，他們都非常明白自己想要什么。

他們都有時間的概念，他們有不希望浪費一點點的時間。

如果他們覺得對什么事情不感興趣的話他不會浪費時間在上面的，如果他們覺得他愿意跟你花時間打交道的話那說明就生意可做了。

大多數(shù)瑞士人出于“保障人權(quán)”的觀點，不同意在周日開發(fā)這條讓商業(yè)熱鬧起來的“產(chǎn)業(yè)鏈”。瑞士人有誠實守信的傳統(tǒng)民族精神。瑞士人很早就將誠信入法，1907年瑞士國會通過的《瑞士民法典》即是世界上最早制定的民法典之一。

一方面法律對假冒偽劣商品的處罰極其嚴(yán)厲，另一方面瑞士人在商業(yè)交易時都會自覺遵循誠信的原則。

瑞士人做生意你只需要和他們有比較好的協(xié)商，雙方有一個協(xié)議，你能夠至始至終履行你的承諾，那生意就可以做成。

所以互相信任是非常重要的。

從經(jīng)驗上來講許多歐洲人覺得跟中國人做生意有的時候不是那么順利，就是因為誠信的問題。

第一次做生意會選擇比較較小訂單的合同，互相的信任要通過時間來證明的。

一位在瑞士住了10余年的中國人告訴我們，瑞士銀行能夠吸納全球的存款，靠的就是誠信。瑞士人誠信到什么程度呢？說起來就像中世紀(jì)做生意。

例如：在瑞士，大小城市的公交車上都沒有設(shè)售票員，司機也從不管驗票，全靠乘客自覺。有的乘客在站臺的自動售票機買公交車票，有的隨身攜帶“乘車月卡”。交通管理部門偶爾派出檢票專員到公交車上進行巡查，幾乎沒有發(fā)現(xiàn)過瑞士人逃票的現(xiàn)象。瑞士的城市里自動投幣售報機在大街小巷隨處可見。售報機上注明了所售報紙的價格，以便顧客購買。但機器設(shè)計得十分簡單，無任何特別的防盜裝置，只要隨意將塑料膠板揭開便能拿走報紙。然而，從來沒有出現(xiàn)過“順手牽羊”的事情。

三、中國人的性格特點

中國有56個民族組成，960多萬平方公里土地。俗話說林子大了什么鳥都有，因此也很難給所以中國人都明確一下性格特征，但是作為一個中國人，還是能從中找到一種大部分人都有的共同特征的，這里也主要指中東部國人的性格特點，這些地區(qū)也都是我們國家最文明的地區(qū)。現(xiàn)今在我國出現(xiàn)一個較令人心酸的問題是：出國熱。有錢人活者是有能力出國的人比較喜歡出國甚至加入外國國籍脫離使他們變富裕或者變的有能力的國家。一方面我們很痛心，一方面我們又無可奈何。只要他們不犯法（搞政治工作出國的有不犯法的么？），他們的行為也無可厚非，現(xiàn)在又是一個講民主的社會（隨然很多人不在到什么是民主，也從來不知道爭取民主或怎樣爭取民主屬于他的權(quán)利），但是很多富人帶著大量來源于我們社會的財富出國了，對我們的社會肯定會造出很多不利的影響。財富像這樣外流出去，可謂是每一個這樣國家的悲哀。

中國人有些很保守，但是現(xiàn)在正在漸漸的變的越來越不保守。瘋狂買股票最后賠的家破

人亡，投入某個行業(yè)總是像賭徒一般的人越來越多，前些年政府部門更是為此不知交了多少萬億的學(xué)費。中國的傳統(tǒng)女孩也變的越來越不傳統(tǒng)了，在她們心中物質(zhì)生活變的越來越重要，為了滿足她們對物質(zhì)的虛榮心，很多女孩什么事都干得出來，已經(jīng)不能再用保守或大方來形容她們了。

誠信問題很長時間以來都是我們國家的悲哀。老百姓大多還講誠信，但是社會上層人物總是能干出臉字都不知道怎樣寫的事情。似乎在他們看來欺詐，誠信都不是問題只要能賺到錢，從毒奶粉到假慈善，可謂是無所不騙無所不詐。

在交朋友時，我們一貫的思想是朋友多了路好走，當(dāng)說道路時，往往是為了方便走通向后門的那條路，尤其是國家單位或企業(yè)，后門無處不在，無處不有。為了保證后門這條路，送禮，送貴重的禮物，在我們國家司空見慣，這一傳統(tǒng)國情也照成了商家另外一個方面的誠信問題：生產(chǎn)的產(chǎn)品不求最好但求最貴！

我們國家在辦事問題上，往往是送的禮一切好說，有時候該走得程序都可以省掉，可謂相當(dāng)“快捷方便”，但是如果你沒有送禮，問題就復(fù)雜了啊，這幾年問題雖有所改變，但是根本問題還是很嚴(yán)重的！就我國現(xiàn)在正在建設(shè)的南水北調(diào)工程首渠段工程在招標(biāo)時就出現(xiàn)很多問題，句內(nèi)部人士透露，首渠工程的招標(biāo)中標(biāo)標(biāo)價格在很多招標(biāo)人士看來價格都低得不可思議，據(jù)說在工程開始的兩周內(nèi)，中標(biāo)公司（某水利公司）就陪了2千多萬！其實類似的問題在我國以司空見慣了，各級政府部門蓋的房子（錢都是花的超多）都是豆腐渣工程。而一旦查出問題，政府負(fù)責(zé)人頂多只是受些處分罷了，之后便會無人問津。

面子問題在我國似乎特別受青睞，說好聽的可以說：中同人接待客人非常殷勤和慷慨，幾乎每一個來中國訪問的人都感受到溫暖的感覺。說實在的可以說是：我國老百姓的傳統(tǒng)待客之道是盡量闊氣，鋪展浪費在我國現(xiàn)象相當(dāng)嚴(yán)重，隨然我們還是發(fā)展中國家！而這一點也是我國所有不良問題最難改變的，最為一種傳統(tǒng)文化，隨然看起來這個問題的危害沒有其他腐敗之類的嚴(yán)重，但是這個問題很有可能是萬惡之源。面子問題可使人上進，也可腐化人類的靈魂。

在遵守時間問題方面，我國很多人做的已經(jīng)相當(dāng)不錯了，但是大多數(shù)還是時間觀念不強。作為一個傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)大國，我國的傳統(tǒng)農(nóng)民多過的日子是早點去地里面完成農(nóng)活，什么時候覺得干得差不多了就什么時候回家歇息，不會有什么準(zhǔn)確的時間，由于數(shù)千年的發(fā)展，也就照成了我國普通老百姓對時間觀念的淡泊，想想看來，中國人也只是在最近50年來才漸漸的有了各種各樣表，有了時間。這自然是不能跟瑞士有著數(shù)百年的表鐘文化相比的，但是我相信我們在未來在時間遵守問題上一定能夠做好的。

四、中國人的談判風(fēng)格

中國人在洽談生意時，常常要求在本屆進行。這樣做，就能控制議事日程，掌握談判的步調(diào)。

中國人很少提出自己對產(chǎn)品的要求和建議。他們總是要求對方介紹產(chǎn)品的性能，他們總是認(rèn)真傾聽對方關(guān)于交易的想法、觀點和建議，而他們卻很少講述自己的立場和看法。在談判中，常有他們帶來的技術(shù)專家參與進來，用競爭者的產(chǎn)品特點來探求其產(chǎn)品、技術(shù)方面的資料。一旦對方提出了自己的觀點、立場，說出產(chǎn)品的有關(guān)特點后，談判就進入了實質(zhì)性階段。

中國人在原則上寸步不讓，表現(xiàn)出非常固執(zhí)的態(tài)度。

中國人是富有耐心的，與眼前利益相比，他們更愿意選擇具有長遠(yuǎn)利益的方案。

中國人很看重“面子”，“面子”這個詞沒有確切的定義，它常常與威信和尊嚴(yán)聯(lián)系在一起。

五、總結(jié)

曾幾何時,我的前輩都在一直不停地探索著強國之道,時至今日,我們變成了世界大國,可

是還僅僅局限于是一個”大國”,國家面積大,人口多,資源豐富,有這三條便能奠定我們一定能成為一個大國!不要說什么我們是世界第二經(jīng)濟體,如果我們的人口少了一半,面積少了一半我們還能成為世界第二大經(jīng)濟體么?這個大國是大但是他們不能給我們自信.給我們的只是心虛。

真正的強國之道是什么?我們一直在探索,西方比我們發(fā)達(dá)，我們便一直在模仿西方，從清朝末年我們就開始向西方取經(jīng)，后來我們選擇了馬克思，選擇了共產(chǎn)主義，結(jié)果我們好像是推翻了所謂的三座大山，取得了解放取得了獨立，由此可見在那個時期，選擇共產(chǎn)主義是有主義喚醒人民的覺醒喚醒來自于人民的可怕戰(zhàn)斗力的，所以那個時候我們的黨是強大地！然而在經(jīng)濟發(fā)展中我們又碰壁了，經(jīng)濟沒法發(fā)展人心禍亂不斷。因為那個時候的社會主義太復(fù)雜，人民沒有那么高的素質(zhì)，盲目的崇拜，沒有思想，經(jīng)濟的發(fā)展是難以想象的，后來我們在學(xué)習(xí)西方的同時，模式出了中國特色社會主義，對人的素質(zhì)要求低了，經(jīng)濟取得了飛速的發(fā)展（姑且不談?wù)撍拇鷥r是什么），我們現(xiàn)在的很多東西都在學(xué)習(xí)模仿西方，西方發(fā)達(dá)國家也總是說我們盜版他們的東西，只是盜版了之后的東西性能不太一樣。為什么呢？魯迅告訴我們向西方學(xué)習(xí)的時候要注意“取其精華去其糟粕”，我們是怎樣做的呢？在看我們自己的文化，我們的煙酒文化到底是怎樣一種文化啊，但凡有事會沒事都喜歡把人喝趴下，一種不喝死就誓不罷休的樣子。我多么想說這是我們的“精華所在啊”，因為這可以說是我們最具有特色的中國文化吧了，但是這種文化給我們帶來了什么？更多的車禍，經(jīng)濟談判時更多的污點，政府工作人員更多的腐敗機會。除了這些還有什么??？真正的朋友需要這樣的文化么？我不知道，我只是一般不喝我的兄弟拼酒，我們喜歡自然而然的歡暢的喝。假如我們真的可以做到對來至于西方東西“取其精華去其糟粕”，又能對我們自己的文化“取其精華去其糟粕”，我們還會不強大么？我們現(xiàn)在的國人還有多少會思考這個問題呢······

第三篇：組織行為學(xué)論文

組織行為學(xué)論文

————關(guān)于提高團隊凝聚力

眾所周知，無論是企業(yè)，還是政府；無論是部門，還是生產(chǎn)小組，無時無刻都存在著團對的形式。不管是規(guī)定的，還是潛移默化形成的，但終歸而言，那是一個團隊，不管人多還是人少。盈利是一個企業(yè)時常要去關(guān)注的一個點，降低成本往往也是一個企業(yè)時常關(guān)注的，也是關(guān)注度比較高的?？杀姸嗟腃EO們有沒有換個角度考慮下，僅僅關(guān)注成本的降低，能行嗎？每一個企業(yè)都是一個群體，每一位成員都是企業(yè)中的一份子，由幾個人組成的團隊，可以協(xié)作，當(dāng)然也可以爭斗的。但是有沒有想過如果提高團隊的凝聚力也是可以提高盈利的呢？那么，今天我們就來談?wù)勱P(guān)于提高團隊凝聚力的問題。

那什么是團隊？瓊·R·.卡扎巴赫、道格拉斯.K.史密斯在《團隊的智慧》這本書中要將團隊與一般性的集團區(qū)分開來：團隊不是泛指任何在一起工作的集團。團隊代表了一系列鼓勵傾聽、積極回應(yīng)他人觀點、對他人提供支持并尊重他人興趣和成球的價值觀念。

而高凝聚力的團隊有如下特征：強烈的團隊歸屬感，成員愿意參加團隊活動并承擔(dān)團隊工作中的相關(guān)責(zé)任，維護團隊的利益和榮譽。成員之間溝通信息快，相互了解比較深刻，關(guān)系和諧，并具有極強的民主氣氛。可見，團隊凝聚力是維持團隊存在的必要條件。

說了這么多關(guān)于團隊的東西，那么怎樣才可以在一個團隊中提高團隊凝聚力，使其成為高凝聚力的團隊呢？我認(rèn)為有這么幾個因素：團隊共同目標(biāo)、團隊精神、領(lǐng)導(dǎo)方式、溝通方式、激勵方式，如果能夠很好地對這些因素運籌帷幄，便能夠很好地提高團隊凝聚力。

下面我就對這幾個方面來就行分析： ? 團隊共同目標(biāo)

目標(biāo)是一個團隊有意識地選擇并能表達(dá)出來的方向，它運用團隊成員的才能和能力，促進組織的發(fā)展，使團隊成員有一種成就感。讓團員產(chǎn)生對組織榮譽的自豪感，從而加強團隊的凝聚力。

沒有目標(biāo)就沒有方向。一個團隊沒有目標(biāo)，團隊成員就沒有奮斗方向，沒有奮斗方向，團隊就猶如一盤散沙，因此團隊要選定一個崇高的目標(biāo)，并采取有效的策略使團隊成員認(rèn)同這一目標(biāo)，這樣就可以凝聚團隊成員的思想，使共同目標(biāo)有足夠的吸引力，吸引團隊成員為之努力奮斗，從而提高團隊的凝聚力。

美國著名的管理學(xué)家彼得·圣吉在其著作《第五項修煉》中提出企業(yè)的“共同愿景”，意思是說一個企業(yè)必須有一個共同的遠(yuǎn)大目標(biāo)。這個目標(biāo)能夠引導(dǎo)大家共同去追求、去努力。

明確的遠(yuǎn)大目標(biāo)是調(diào)動團隊成員積極性的有效手段，團隊成員越了解團隊目標(biāo)，其歸屬感就越強，團隊就越有向心力、凝聚力。例如摩托羅拉公司就是因為有了崇高的目標(biāo)才取得了巨大的成功。

1986年摩托羅拉公司獲得了美國國家品質(zhì)獎這一象征著美國企業(yè)界最高榮譽的獎項，與之競爭的有IBM、柯達(dá)、惠普等競爭強手。這是源于摩托羅拉公司早在1981年就開始競爭這一獎項，為了實現(xiàn)這一崇高目標(biāo)，所有摩托羅拉公司的員工都面臨著挑戰(zhàn)，他們都會受到一張皮甲大小的卡片，上面標(biāo)示著公司的目標(biāo)。就移動電話而言，他的目標(biāo)是：每生產(chǎn)的100萬個零件中，僅容許3個不合格。也就是說，要求所生產(chǎn)的移動電話的合格率達(dá)到99.9997%.? 團隊精神

團隊精神體現(xiàn)著團隊的凝聚力，一個有著團隊精神的團隊就能不吞地釋放團隊成員潛在的才能和技巧，能夠讓員工深感被尊重和被重視，鼓勵坦誠交流，避免惡性競爭，俗話說的好“一根筷子輕輕被折斷，十雙筷子勞勞抱成團”。只有凝聚在一起才能抵擋住接踵而來的不斷的困難與艱辛。

一個人的能力和力量是有限的，每個人都有自己的強項、若想，在某些方面你可能有高過別人的地方，但在另外一些方面別人則會比你做的更好。那么，怎樣是每個人有限的能力在團隊中發(fā)揮更大的作用呢？答案是團隊精神，團隊精神存在的價值所在就是團隊精神能使個人之間的優(yōu)勢互補，從而使個人和團隊做到超常水平的發(fā)揮，達(dá)到不可能達(dá)到的目的，最終實現(xiàn)個人與團體的共同成功。

在團隊中，個人可以通過相互學(xué)習(xí)來互相彌補各自的不足。團隊工作也可能加強個人的自省，令團隊成員充滿工作激情。不同背景的成員走在一起，便可以產(chǎn)生不同的效果。

日本有一部動漫海賊王，其中一共有著6位成員，他們各自擁有著不同的目標(biāo)，但是他們有著一個共同的夢想，就是一定要沖向世界海洋，做自己那個領(lǐng)域的世界第一，船長路飛莽撞，劍士卓洛勇敢，廚師山治睿智，航海員娜美冷靜，船醫(yī)喬巴善良，在航海的路上他們優(yōu)勢互補，披荊斬棘，克服重重困難，徑直地想著自己的理想沖去。這就是團隊精神的力量，一個讓團隊凝聚起來共同戰(zhàn)斗的力量。所以，要增強團隊的凝聚力，首先必須先建立團隊精神。

一個優(yōu)秀的團隊，必然有著一個堅定不移的團隊精神，這樣才能使整個組織的戰(zhàn)斗力得以數(shù)倍的提高，才能創(chuàng)造出更多的價值、更大的利益。? 領(lǐng)導(dǎo)方式

一般來說，最佳的領(lǐng)導(dǎo)被視為團隊成長的關(guān)鍵因素之一，最高領(lǐng)導(dǎo)者決定了他們構(gòu)成的群體的命運，領(lǐng)導(dǎo)力是一種能夠激發(fā)團隊城公園熱情與想象力，一起全力以赴，共同完成明確目標(biāo)的能力。領(lǐng)導(dǎo)者總是激勵人們獲取他們自己認(rèn)為能力之外的目標(biāo)。

團隊的領(lǐng)導(dǎo)者扮演雙重角色：一種是作為一個團隊成員，另一種角色就是一個領(lǐng)導(dǎo)者了。俗話說“天生我材必有用’，講的是人們在人類社會活動過程中，任何人都會有自己的價值和貢獻，而領(lǐng)導(dǎo)者的作用就是要準(zhǔn)確定位團隊中所有人員的角色，盡量做到使團隊成員各盡其才。那么怎樣才算是一個好的領(lǐng)導(dǎo)者呢？

團隊的角色一共有8種類型，有實干者、協(xié)調(diào)者、推進者、創(chuàng)新者、信息者、監(jiān)督者、凝聚者、完美者。實干者善于行動，協(xié)調(diào)者善于尋找合適的人，推進者善于讓想法立即變成行動，創(chuàng)新者善于出主意，信心者善于發(fā)掘最新“情報”，監(jiān)督者善于發(fā)現(xiàn)問題，凝聚者善于化解矛盾，完美者強調(diào)細(xì)節(jié)。一個好的領(lǐng)導(dǎo)者能夠讓團隊成員明白，自己的位置在哪里？其他團隊的成員角色是怎樣的？自己的責(zé)任是什么？是團隊成員按照自己的定位高質(zhì)量地完成工作，最終達(dá)到打造高績效團隊的目的。

西漢時期的劉邦，運籌帷幄比不上張良、蕭何，帶兵打仗比不上項羽、韓信，論陰謀詭計他比不上呂雉，可他卻獲得了天下，這就是領(lǐng)導(dǎo)能力，他將有著各方面才能的能人志士網(wǎng)羅在一起，大家互幫互助、優(yōu)勢互補，從而獲得了成功。因此，一個成功的團隊必須有個最佳的領(lǐng)導(dǎo)者。? 溝通方式

持續(xù)的溝通是一種最重要的能力，它可以使團隊成員能夠更好地發(fā)揚團隊精神。團隊成員唯有從自身做起，堅持對話，有方法、有層次地發(fā)揚團隊精神，探討問題，匯集經(jīng)驗和知識，方能凝聚團隊意志，激發(fā)自身和團隊其他成員的力量。著名戰(zhàn)略管理大事亨利·明茨伯格認(rèn)為：“團隊中的管理人員幾乎每一分鐘都用來溝通，不是說，就是寫，或者聽，或者閱讀，領(lǐng)導(dǎo)者最重要的管理職能就是使組織的人力資源發(fā)揮最大的效能。這個人力資源增值的職責(zé)履行，就是通過溝通來完成的。因此，溝通能力和相應(yīng)技巧成為領(lǐng)導(dǎo)者個人和團隊成功的關(guān)鍵?！?/p>

最有效的溝通方法就是傾聽，有效的傾聽有兩個層次的功能，既幫助接受者理解字面意思，也能理解對方的情感和心靈。有效傾聽的領(lǐng)導(dǎo)還向?qū)Ψ桨l(fā)出了一個重要信號--他們關(guān)心團隊成員。只有組織內(nèi)上下之間，群體與群體之間、人與人之間的溝通渠道暢通，才能很快地傳遞和交流信息，體現(xiàn)和諧氣氛。并且只有不斷地優(yōu)化溝通方式，例如電話、會議、面對面交流，才能使團隊成員的認(rèn)同感不斷地增加，使團隊的凝聚力不斷地增強。? 激勵方式

人的潛力是需要激發(fā)的，才能發(fā)揮出來的。美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家的一項研究證明，員工在沒有激勵的情況下，他的個人能力只發(fā)揮了20%，而在激勵之后，他的潛能能發(fā)揮到80%。

現(xiàn)代團隊的管理實踐表明，物質(zhì)激勵必須同精神激勵相結(jié)合，IBM公司副總裁巴克·羅杰斯在《IBM之路》一書中提到：“幾乎任何意見可以提高自尊心的事都會起積極作用。”

在現(xiàn)代的市場競爭中我們可以通過員工的培訓(xùn)、有效的贊美以及授權(quán)成就來達(dá)到我們的激勵效應(yīng)，讓員工感覺自己與企業(yè)是“命運共同體”，能給員工力量與權(quán)威，它能增強員工的責(zé)任感和主人翁意識，從而更好地提升整個企業(yè)的凝聚力。

激勵的本質(zhì)就是根據(jù)員工的需求提供適當(dāng)?shù)拇碳ず湍繕?biāo)，誘發(fā)員工的動機，調(diào)動他們的積極性。因此領(lǐng)導(dǎo)者要試著選擇適合自己團隊的激勵方法，才能有效地激發(fā)團隊成員的主動性和創(chuàng)造性從而達(dá)到提高團隊成員凝聚力，打造高績效團隊的目標(biāo)。

團隊的力量是無窮的，只要每個人都扮演好自己的角色，善于運用自身的特長，團隊內(nèi)部上下一心，明確團隊目標(biāo)，牢記團隊精神，不斷溝通，那么，團隊凝聚力也將迅速穩(wěn)步地提高，盈利也會增加的。

工商113 張榮維 學(xué)號：1152117

第四篇：組織行為學(xué)論文

組織行為學(xué)論文

摘要：本論文是對中外企業(yè)應(yīng)用激勵理論來進行企業(yè)管理的比較研究。本論文首先對組織行為學(xué)中的激勵理論的發(fā)展現(xiàn)狀和意義做了闡述，隨后針對GE公司和聯(lián)想集團的激勵體制進行了對比分析，表明企業(yè)應(yīng)針對自身不同的性質(zhì)制定不同的激勵體制。關(guān)鍵字：效績考評；雙因素分析理論；團隊精神；員工成就感。

一、激勵機制概述： 1.2 激勵機制原理：

激勵機制是為了激勵員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、文化理念以及相應(yīng)的組織機構(gòu)、激勵措施的總和。通過這一機制所形成的推動力和吸引力，使員工萌發(fā)實現(xiàn)組織目標(biāo)的動機，產(chǎn)生實現(xiàn)目標(biāo)的的動力，引起并維持實現(xiàn)組織目標(biāo)的行為；并通過績效評價，得到自豪感和響應(yīng)的獎酬，強化自己的行為。

1.2 運用激勵機制的意義

國內(nèi)外的實踐證明，適當(dāng)?shù)倪\用激勵機制并據(jù)此進一步研究改進生產(chǎn)環(huán)境，組織結(jié)構(gòu)，管理方法，協(xié)調(diào)人際的關(guān)系，可以緩和勞資矛盾，形成“同舟共濟”意識，齊心協(xié)力應(yīng)付經(jīng)濟危機。從精神上、物質(zhì)上引導(dǎo)員工充分發(fā)揮他們的勞動創(chuàng)造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，有著極其重要的作用。

二、案例分析

本論文通過對GE公司和聯(lián)想集團各自的激勵機制做一個分析，比較中外企業(yè)對于激勵機制的不同運用。2.1 GE公司的員工激勵機制

GE公司對員工有著一套相當(dāng)完善的考評制度。公司CEO韋爾奇隨身都會攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個部門都有相關(guān)的圖表，反映每個員工的情況）這是一個動態(tài)的評估，每個人都知道自己所處的位置。第一類占10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進；第五類是最差的，占10%，我們只能辭退他們。根據(jù)業(yè)績評估，每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。第一類員工會得到股票期權(quán)，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權(quán)，第四類員工沒有獎勵。圖表是最好的工具，哪些人應(yīng)該得到獎勵，哪些人應(yīng)該打道回府，一目了然。獎賞對員工而言，不應(yīng)是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應(yīng)得的。精神鼓勵和物質(zhì)獎勵都是必要的，兩者缺一不可。對于高層管理人員，GE公司鼓勵鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。韋爾奇的做法是將獎賞分為兩個部分，一半獎勵他在自己的業(yè)

務(wù)部門的表現(xiàn)，另一半獎勵他對整個公司發(fā)展的貢獻。如果自己部門業(yè)績很好，但對公司發(fā)展不利，則資金為零。

韋爾奇一向鼓勵員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識?！拔蚁Ｍ麊T工能充分發(fā)揮潛能，提出他們的建議，而我會為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計劃，我可能會說：“我不喜歡這個想法，但那個主意非常好”。這樣的交流更有創(chuàng)意?！痹诮裉霨E的各個部門，每當(dāng)公司取得一些成績，他們都會把生產(chǎn)線停下來，大家一起出去慶祝。GE公司每位員工都有一張“通用電氣價值觀”卡。卡中對領(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機遇以及適應(yīng)全球化。這些價值觀都是GE公司進行培養(yǎng)的主題。也是決定公司職員晉升的最重要的評價標(biāo)準(zhǔn)。

2.2 聯(lián)想集團：業(yè)績?yōu)橹?/p>

聯(lián)想是一個以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向型的公司，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績。聯(lián)想現(xiàn)在許多高管人員其實在公司工作時間并不長，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什么關(guān)系，而是全憑業(yè)績。為什么外企一些有相當(dāng)級別的管理人員愿意到聯(lián)想工作，就是看重了這一點。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯(lián)想的干部沒有貴族化的傾向。

聯(lián)想的干部比例適中，中級以上管理人員有200多人，而公司全部員工有1.1萬多人（其中職員約5000人）。其實聯(lián)想每一個事業(yè)部的規(guī)模，都相當(dāng)于一個中型IT企業(yè)，這些管理者得到的收入高些也是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?。?dāng)然從薪酬結(jié)構(gòu)上看，固定工資部分，經(jīng)理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯(lián)想員工的收入分為3塊，固定工資、績效浮動和年底分紅，在一個以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向型的企業(yè)里，員工的收入是跟其貢獻直接掛鉤的。任何一個企業(yè)都是20%的人才創(chuàng)造80%的財富，對這20%員工的薪酬當(dāng)然不能少了?，F(xiàn)在市場競爭很激烈，人才爭奪很激烈，爭奪的焦點就是一些高級管理人才和高級技術(shù)人才，因為這些人才可以為公司做出重大貢獻。在聯(lián)想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路。技術(shù)骨干的待遇與相應(yīng)的管理者的收入沒有差別。今年年底之前，聯(lián)想要完成能力評介體系，要讓公司的各級管理層知道每個員工的能力如何，其社會競爭力處在什么水平，是否達(dá)到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最適合的位置。這項工作可以達(dá)到3個目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費。為突出業(yè)績導(dǎo)向效果，聯(lián)想在業(yè)績考核中實行末位淘汰制，如果員工在考核后進入最后一個層次，就進入了末位淘汰區(qū)。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時排在最后，就會成為不合格員工。聯(lián)想還培養(yǎng)了后備干部，對于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個合理的閉環(huán)。確實，在IT企業(yè)必須每個人都時刻要有危機意識，不進則退，跟不上形勢就要被淘汰，企業(yè)如此，個人亦如此。

三、中外企業(yè)在建立激勵制度上的聯(lián)系與差異 3.1中外企業(yè)在建立激勵制度上的共同點

在GE公司和聯(lián)想集團的激勵機制中我們可以看到一個共同點，那就是員工的業(yè)績考評制度。兩家公司都是將物質(zhì)獎勵與精神獎勵結(jié)合起來，將正激勵與負(fù)激勵結(jié)合起來，實行末位淘汰制度；所不同的是，GE公司更偏重于激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；而聯(lián)想集團則是力爭體現(xiàn)公平發(fā)展的原則，力爭做到人盡其用，不造成人才浪費。

3.2 中外企業(yè)在建立激勵機制上的不同點 3.2.1 概述

由于企業(yè)的性質(zhì)不同，兩家公司在機制上也有不同的側(cè)重。因為對于不同企業(yè)來說，影響工作積極性的因素所產(chǎn)生的排序也不同，詳見下表： 不同因素對不同類型的企業(yè)的影響力排序

國外企業(yè) 國有企業(yè) 中外合資企業(yè) 成就 認(rèn)可 工作吸引力 責(zé)任 發(fā)展 責(zé)任 公平與發(fā)展 認(rèn)可 工作條件 報酬 人際關(guān)系 領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng) 成就與認(rèn)可 企業(yè)發(fā)展 工作激勵 人際關(guān)系 基本需求 福利報酬

3.2.2 外國企業(yè)激勵機制的特點

作為外資企業(yè)，GE公司就十分注重培養(yǎng)員工個人的成就感，以員工的滿意度為工作重點，鼓勵員工充分發(fā)揮創(chuàng)造性和自主性，提升員工的團隊精神。公司的這一體制正是赫茲伯格雙因素理論的具體體現(xiàn)。赫茲伯格認(rèn)為使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環(huán)境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所產(chǎn)生的（即激勵因素）。員工在工作上的成就感，責(zé)任感，得到的認(rèn)可和贊賞，都屬于激勵因素。對于一個公司來說，使員工意識到他們有潛力不斷進步比制定目標(biāo)更重要。因為只有當(dāng)員工發(fā)揮了主動性，為公司出謀劃策，才能使公司以最快的速度發(fā)展。因此，對于管理者來說，要讓員工明白他們是受重視的，以及他們對于公司的重要性，GE公司良好的團隊合作氛圍，“GE價值觀”卡就是這一理論很好的應(yīng)用。每個人都希望自己能在一個民主，開明的公司工作，GE的這些制度使員工們感覺到他們是一個成功團隊的一部分，同時自己也為著這個團隊的成功獻出的每一份貢獻也都是可以預(yù)見的到回報的。激勵因素的改善，往往能夠給員工以很大的激勵，產(chǎn)生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動員工的積極性。

3.2.3 國有企業(yè)激勵機制的特點

作為國有年輕的IT企業(yè)，聯(lián)想根據(jù)高科技企業(yè)的特點激勵多條跑道，以效益為主導(dǎo)。同時，由于集團員工的年齡結(jié)構(gòu)普遍較輕，年輕職員的自我意識通常都比較強；所以聯(lián)想在組織結(jié)構(gòu)上淡化領(lǐng)導(dǎo)層的貴族化傾向，強調(diào)每個員工的公平發(fā)展。例如不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路，有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多。聯(lián)想集團認(rèn)為激勵機制應(yīng)該是一個永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。正是建立了適合自身的激勵機制，使得聯(lián)想集團在國內(nèi)IT行業(yè)中始終處于不敗的地位。

通過以上的研究，不難發(fā)現(xiàn)對于企業(yè)來說，正確運用激勵機制有著深遠(yuǎn)的意義。但是因為企業(yè)的性質(zhì)各不相同，管理者在運用激勵機制的時候切不可生搬硬套，只有根據(jù)企業(yè)自身的特點量體裁衣，選擇適合的體制，這樣才能達(dá)到事半功倍的效果。

四、參考文獻： ① 孫彤 《組織行為學(xué)》高等教育出版社 2000年 ②作者不詳《 GE公司的員工激勵體制》 中企人力資源網(wǎng)

③作者不詳 《聯(lián)想靠文化解決：不同背景、不同收入員工》 中企人力資源網(wǎng)

第五篇：組織行為學(xué)論文

群體行為與團隊合作的重要性

摘要：群體合作往往能激發(fā)出團體不可思議的潛力，群體協(xié)作干出的成果往往能超過成員個人業(yè)績的總和。一個團體，如果組織渙散，人心浮動，人人自行其是，甚至搞“窩里斗”，何來生機與活力？又何談為公司創(chuàng)造業(yè)績？在一個缺乏凝聚力的環(huán)境里，個人再有雄心壯志，再有聰明才智，也不可能得到充分發(fā)揮。只有懂得團結(jié)協(xié)作克服重重困難，甚至創(chuàng)造奇跡。小溪只能泛起破碎的浪花，百川納海才能激發(fā)驚濤駭浪，個人與群體關(guān)系就如小溪與大海。每個人都要將自已融入集體，才能充分發(fā)揮個人的作用。團隊精神的核心就是協(xié)同合作。總之，團隊精神對任何一個組織來講都是不可缺少精髓。否則就如同一盤散沙。一根筷子容易彎，十根筷子折不斷??這就是團隊精神重要性力量直觀表現(xiàn)，也是團隊精神重要之所在。

關(guān)鍵詞：群體規(guī)范、團隊領(lǐng)導(dǎo)、沖突管理、人際溝通

1.組織中的工作團隊與群體

1.1.群體的概念和分類

群體是人們通過某種社會關(guān)系聯(lián)結(jié)起來，進行共同活動和感情交流的集體。兩個以上相互作用又相互依賴的個體，為了實現(xiàn)某些特定目標(biāo)而結(jié)合在一起。群體成員共享信息，作出決策，幫助每個成員更好地?fù)?dān)負(fù)起自己的責(zé)任。群體大致有以下特征：

1)有一定數(shù)量的社會成員。群體成員至少有兩個人，這是構(gòu)成群體的主體基礎(chǔ)。在較大的群體中，還有一定的組織結(jié)構(gòu)和一定的分工協(xié)作，并且有權(quán)威人物的存在

2)一定的為群體成員所接受的目標(biāo)。群體目標(biāo)是群體功能的具體體現(xiàn)，也是組織的靈魂。沒有目標(biāo)的群體是不可能存在的

3)有明確的成員關(guān)系，并形成歸屬感。群體成員之間互相依賴，在心理和行為上互相影響，圍繞群體目標(biāo)開展活動，具有相對獨特的互動方式

4)有一定的行為準(zhǔn)則。群體規(guī)范有些是明文規(guī)定的，有些則是約定俗成的，它保證群體有秩序地、協(xié)調(diào)地開展活動

5)時間上具有一定的持續(xù)性。任何群體都是現(xiàn)實的社會實體，它不僅占有一定的空間位置，而且在時間上也具有一定的持續(xù)性

1.2.群體的分類 1)大群體和小群體

大群體和小群體是以群體的規(guī)模為標(biāo)準(zhǔn)，而進行的一種群體分類。

大群體一般指規(guī)模較大、人數(shù)較多、人員之間較少直接互動的群體。典型的大群體是如階級群體這樣的利益群體。這類群體人數(shù)眾多，活動方式和組合形式有的超出了作為實體的群體范圍，在其中甚至還可以劃分出許多具有實體形式的群體。

小群體則是指那些規(guī)模較小、成員之間能夠直接互動的群體。小群體的主要特征是：成員間有面對面的聯(lián)系，行為上相互作用、相互影響；成員在心理上彼此意識到對方，保持著直接的思想溝通；具有共同認(rèn)可的群體規(guī)范。小群體研究在群體研究中占有重要地位。2)正式群體和非正式群體

正式群體和非正式群體是以群體的關(guān)系結(jié)構(gòu)和組織功能為標(biāo)準(zhǔn)，而進行的一種群體分類 非正式群體與正式群體不同，它不是由上級社會結(jié)構(gòu)組織起來的，而是在成員個人倡議的基礎(chǔ)上建立的。因此，一般說來，非正式群體是一種自發(fā)形成的、無正式組織結(jié)構(gòu)、無正式章程的群體，如朋友群、游伴群等。非正式群體既存在于正式群體之外，也可以在正式群體內(nèi)部形成。非正式群體的主要功能是滿足個人工作之外的一些心理需要，個性特征、情境和共同興趣，在構(gòu)成非正式群體中起著重要作用。正是在這個意義上，有人又把非正式群體稱作心理群體或興趣群體。3)群體還可細(xì)分為命令型、任務(wù)型、利益型、友誼型群體，其中命令型和任務(wù)型群體多見于正式組織中。而利益型和友誼型群體是非正式的聯(lián)盟

2.團隊的概念與類型

2.1.團隊的定義

所謂團隊，是指一些才能互補、團結(jié)和諧 并為負(fù)有共同責(zé)任的統(tǒng)一目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)而奉獻的一群人。團隊不僅強調(diào)個人的工作成果，更強調(diào)團隊的整體業(yè)績。團隊所依賴的不僅是集體討論和決策以及信息共享和 標(biāo)準(zhǔn)強化，它強調(diào)通過成員的共同貢獻，能夠得到實實在在的集體成果，這個集體成果超過成員個人業(yè)績的總和，即團隊大于各部分之和。團隊的核心是共同奉獻。這種共同奉獻需要一個成員能夠為之信服的目標(biāo)。只有切實可行而又具有挑戰(zhàn)意義的目標(biāo)，才能激發(fā)團隊的工作動力和奉獻精神，為工作注入無窮無盡的能量。

2.2.團隊特點

團隊的精髓是共同承諾。共同承諾就是共同承擔(dān)集體責(zé)任。沒有這一承諾，團隊如同一盤散沙。作出這一承諾，團隊就會齊心協(xié)力，成為一個強有力的集體。很多人經(jīng)常把團隊和工作團體混為一談，其實兩者之間存在本質(zhì)上的區(qū)別。優(yōu)秀的工作團體與團隊一樣，具有能夠一起分享信息、觀點和創(chuàng)意，共同決策以幫助每個成員能夠更好地工作，同時強化個人工作標(biāo)準(zhǔn)的特點。但工作團體主要是把工作目標(biāo)分解到個人，其本質(zhì)上是注重個人目標(biāo)和責(zé)任，工作團體目標(biāo)只是個人目標(biāo)的簡單總和，工作團體的成員不會為超出自己義務(wù)范圍的結(jié)果負(fù)責(zé)，也不會嘗試那種因為多名成員共同工作而帶來的增值效應(yīng)。

此外，工作團體常常是與組織結(jié)構(gòu)相聯(lián)系的，而團隊則可突破企業(yè)層級結(jié)構(gòu)的限制。高效出色的團隊具有如下的特點：目標(biāo)一致、具體目標(biāo)、承擔(dān)責(zé)任、關(guān)系融洽、齊心協(xié)力、和諧的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、短小精悍、技能互補、行動統(tǒng)一、反應(yīng)迅速

3.群體規(guī)范

所謂規(guī)范，就是群體成員共同接受的一些行為標(biāo)準(zhǔn)。群體規(guī)范讓群體成員知道自己在一定的環(huán)境條件下，應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么。從個體的角度看，群體規(guī)范意味著，在某種情境下群體對一個人的行為方式的期望。群體規(guī)范被群體成員認(rèn)可并接受之后，它們就成為以最少的外部控制影響群體成員行為的手段。不同的群體、社區(qū)，群體規(guī)范也不同，但不管怎樣，所有的群體都有自己的規(guī)范。群體的正式規(guī)范是寫入組織手冊的，規(guī)定著員工應(yīng)遵循的規(guī)則和程序。但組織中大部分規(guī)范是非正式的。

3.1.規(guī)范的形成

第一：群體成員所做的明確的陳述，這名群體成員通常是群體的主管或某個有影響力的人物 第二：群體歷史上的關(guān)鍵事件。這種事件通常是群體制定某種重要規(guī)范的起因

第三：私人交誼。群體內(nèi)部出現(xiàn)的第一個行為模式，常常就為群體成員的期望定下了基調(diào) 第四：過去經(jīng)歷中的保留行為。來自于其他群體的成員在進入一個新群體時，會帶來在原群體中的某些行為期望

3.2.規(guī)范制定的影響因素

第一：如果它能促進群體的生存。群體當(dāng)然不愿意失敗，因此群體著力于強化那些能夠增加成功機會的規(guī)范。這就意味著，它們要盡力保護自己不受其他群體或個人的干擾

第二：如果它能增加群體成員行為的可預(yù)測性。能夠增加預(yù)測性的規(guī)范，可以使群體成員相互預(yù)測彼此的行為，從而能夠作出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)

第三：如果它能夠減少群體成員中令人尷尬的人際關(guān)系問題。一種規(guī)范如果能夠保證群體成員的滿意感并盡可能防止人際摩擦，這種規(guī)范就是重要的 第四：如果它允許群體成員表達(dá)群體的中心價值觀，澄清代表群體身份的標(biāo)志，那么規(guī)范就能夠鼓勵群體價值觀和群體身份的表現(xiàn)，將有助于強化和維持群體的存在

3.3.規(guī)范的功能

一般來說，群體規(guī)范具有以下四方面的功能：

第一：群體支柱的功能。群體規(guī)范是一切社會群體得以維持、鞏固和發(fā)展的支柱。群體規(guī)范越能被群體成員所一致接受，則群體成員之間的關(guān)系越密切，群體也越團結(jié)

第二：評價準(zhǔn)則的功能。群體規(guī)范是群體成員的行動準(zhǔn)則，因此，群體成員要以群體規(guī)范來評價自己和其他成員的行為

第三：對群體成員的約束功能。群體規(guī)范的約束作用主要表現(xiàn)在群體輿論中。群體輿論是大多數(shù)成員對某種行為的共同評論意見。這種帶有情緒色彩的共同意見，對個人行為具有約束作用，使其不至于違反群體規(guī)范

第四：行為矯正功能。群體成員如果違反了規(guī)范，就會受到群體輿論的壓力，迫使他改變行為，與群體成員保持一致，因而群體規(guī)范具有行為矯正的功能

4.沖突管理Conflict Management 4.1.沖突的概念

沖突是指人們由于某種抵觸或?qū)α顩r而感知到的不一致的差異。沖突管理即指在一定的組織中對各種沖突的管理

對組織中存在的沖突形成了三種不同的觀點：

第一種為傳統(tǒng)的沖突觀點，認(rèn)為沖突是有害的，會給組織造成不利影響。沖突成為組織機能失調(diào)、非理性、暴力和破壞的同義詞。因此，傳統(tǒng)觀點強調(diào)管理者應(yīng)該盡可能避免和清除沖突

第二種為沖突的人際關(guān)系觀點，認(rèn)為沖突是任何組織無法避免的自然現(xiàn)象，不一定給組織帶來不利的影響，而且有可能成為有利于組織工作的積極動力。既然沖突是不可避免的，管理者就應(yīng)該接納沖突，承認(rèn)沖突在組織中存在的必然性和合理性

第三種是新近產(chǎn)生的沖突的互動作用觀點。與人際關(guān)系觀點只是被動地接納沖突不同，互動作用觀點強調(diào)管理者要鼓勵有益的沖突，認(rèn)為融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革和革新的需要表現(xiàn)為靜止、冷漠和遲鈍，一定水平的有益的沖突會使組織保持旺盛的生命力，善于自我批評和不斷革新。

4.2.緩解沖突的方法 1)審慎地選擇要處理的沖突問題 2)評估沖突當(dāng)事人

3)分析沖突原因和根源分為三類：溝通差異、角色要求、人格差異

4)采取切實有效的策略解決沖突的策略：

回避、冷處理、強制、支配遷就、忍讓、折中、妥協(xié)、合作、協(xié)同

4.3.提升沖突的方法

沖突管理的另一層含義是在必要的時候激發(fā)一定水平的沖突。管理者激發(fā)沖突可以采用的策略主要有：(1)改變組織文化(2)運用溝通(3)引進外人或重用吹毛求疵者(4)重新構(gòu)建組織

5.人際溝通(interpersonal communication)5.1.人際溝通的概念

人際溝通是一種歷程(process)，在一段時間之內(nèi)，是采有目的式地進行一系列的行為，其重點在於它是一種有意義(meaning)的溝通歷程，雙方在溝通歷程中表現(xiàn)的是一種互動，在溝通的過程當(dāng)時以及溝通之後所產(chǎn)生的意義都要負(fù)有責(zé)任存在

5.2.人際溝通功能

功能人際溝通具有心理、社會和決策等功能，和我們生活的層面息息相關(guān)

5.3.人際溝通技巧

1)2)3)4)5)6)溝通技巧非語言技巧：是一種面部表情、音調(diào)和姿態(tài)的運用技巧 語言技巧：使用文字以增加訊息的清晰性 自我表達(dá)技巧：幫助你使別人更了解你

傾聽和反應(yīng)技巧：幫助你解釋他人的涵義并且分享所接受的涵義 影響技巧：幫助你說服別人改變他們的態(tài)度或行為

營造氣氛的技巧：創(chuàng)造一種正向的氣氛使用效的溝通較易達(dá)成

6.結(jié)論

想要個人在群體中發(fā)揮作用，建立優(yōu)秀團隊，需要層次理論告訴我們：這要求領(lǐng)導(dǎo)者一定知道他的隊員需要什么，學(xué)會如何讓他們心甘情愿地發(fā)揮作用。一個好的團隊也離不開讓每個隊員都實現(xiàn)自己的價值。作為領(lǐng)導(dǎo)者進行有效的激勵，一定會提高凝聚力的。

麥克利蘭的激勵需要理論告訴我們一定要分清團隊中，個人的需要方面：面對對權(quán)利有需要的人，要傾向于對他們的權(quán)威保護和他們影響力的滿足。面對對歸屬有需要的人，要用感情溝通，用合作的方式來拉攏他們，不要采取激烈的競爭方式打消他們的積極性。而面對對成就有需要的人，要學(xué)會利用他們喜歡表現(xiàn)的態(tài)度讓他們展現(xiàn)他們的最佳表現(xiàn)，幫助他們克服困難，取得成功。有效領(lǐng)導(dǎo)和成功的團隊管理都是一個漫長的過程，需要領(lǐng)導(dǎo)者不斷地學(xué)習(xí)和反思。

經(jīng)過調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)團隊是組織提高運行效率的可行方式，它有助于組織更好地利用雇員的才能。管理人員發(fā)現(xiàn)，在多變的環(huán)境中，團隊比傳統(tǒng)的部門結(jié)構(gòu)或其他形式的穩(wěn)定性群體更靈活，反應(yīng)更迅速。

事實表明，如果某種工作任務(wù)的完成需要多種技能、經(jīng)驗，那么由團隊來做通常效果比個人好。這就需要領(lǐng)導(dǎo)會用人用好人。組織行為學(xué)中的知識都可以聯(lián)系在一起，人力資源管理專業(yè)課考試涵蓋組織行為學(xué)。真正參悟透組織行為學(xué)，會讓我們的領(lǐng)導(dǎo)能力更上一層樓。每個人都有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的潛質(zhì)。優(yōu)秀的團隊離不開每個隊員的努力，優(yōu)秀的團隊合作是每個組織成功的一個重要影響因素。

參考文獻：

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