第一篇：組織行為學論文-有效領(lǐng)導(dǎo)與成功領(lǐng)導(dǎo)

2013級中科大MBA

組織行為學論文

組織行為學論文

班級：2013級中國科學技術(shù)大學MBA富士康班 姓名：何小練 學號：SM13204096 指導(dǎo)老師：洪進 日期：2014年1月15日

2013級中科大MBA

組織行為學論文

王毅工作突出眾所周知，是一位典型的有效領(lǐng)導(dǎo)，卻無法成為組織中晉升的成功領(lǐng)導(dǎo)，原因何在? 我們首先要將有效的領(lǐng)導(dǎo)者和成功的領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)分開來，簡而言之，前者是指那些擁有高滿意度和高產(chǎn)出下屬的領(lǐng)導(dǎo)者，而后者指能夠在組織中快速提升的領(lǐng)導(dǎo)者。

美國的管理學家弗雷德·路桑斯和他的同事研究450多名管理人員提供的調(diào)查數(shù)字顯示，領(lǐng)導(dǎo)者一般都從事四類管理活動：

① 傳統(tǒng)的管理。計劃、組織、決策和控制。② 溝通活動。交換日常信息并處理資料。

③ 人力資源管理。激勵、訓練、管理沖突、安置、培訓。④ 網(wǎng)絡(luò)活動。社交、政治活動與外部交往。

在所研究的領(lǐng)導(dǎo)者中，平均而言，他們把32%的時間花在傳統(tǒng)管理活動中，29%用于溝通，20%用于人力資源管理活動，19%用于社交聯(lián)絡(luò)。

但是，實際上不同的領(lǐng)導(dǎo)者花費在這四種活動上的時間和精力是不同的，成功的領(lǐng)導(dǎo)者與有效的領(lǐng)導(dǎo)者所關(guān)注的工作重點也是大相徑庭的。

成功的領(lǐng)導(dǎo)者把13%的時間花在傳統(tǒng)管理活動上，28%用于溝通，11%用于人力資源管理活動，48%用于社交聯(lián)絡(luò)。

有效的領(lǐng)導(dǎo)者19%的時間花在傳統(tǒng)管理上，44%用于溝通，26%用于人力資源管理活動，11%用于社交聯(lián)絡(luò)。

從以上的數(shù)據(jù)可以看出，相較而言，成功的領(lǐng)導(dǎo)者花費大量的時間進行社交聯(lián)絡(luò)，而花費很少的時間用于人力資源管理活動；有效的領(lǐng)導(dǎo)者花費大量的時間進行溝通，卻花費很少的時間用于社交聯(lián)絡(luò)。

2013級中科大MBA

組織行為學論文

“天理無非人情”，“王法本乎人情”。普遍精神服從于特殊私情，法制精神讓位于人倫情理。當人情影響到企業(yè)管理，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在提拔下級領(lǐng)導(dǎo)的時候就會更多的考慮與自己私下關(guān)系密切的部屬，而這樣的部屬就正是那種善于交際的成功的領(lǐng)導(dǎo)者。

3.任人唯親、賄賂晉升等不正之風導(dǎo)致人才埋沒。在中國的企業(yè)，尤其是國有企業(yè)，任人唯親、回落晉升等不正之風仍然是客觀存在的，而這些現(xiàn)象勢必影響那些真正為組織作出貢獻的有效領(lǐng)導(dǎo)者。使有效的領(lǐng)導(dǎo)者不能全部成為成功的領(lǐng)導(dǎo)者。

4.組織內(nèi)平行單位的影響。擁有成功管理者素質(zhì)的人可能無法像有效管理者那樣將自己所轄單位治理得僅僅有條，但卻能更好的通過社交手段與平行單位的其他領(lǐng)導(dǎo)建立融洽關(guān)系，也因此，在晉升時更容易獲得平行單位領(lǐng)導(dǎo)的支持，在上級領(lǐng)導(dǎo)看來，這可以理解為“服眾”，日后展開工作所受到的阻力更小。另外，擁有成功領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的人一般會較有效領(lǐng)導(dǎo)者更善于運用權(quán)術(shù)，這是他們先天的社交基因決定的，在晉升競爭中，也就更容易勝出。

那么企業(yè)管理中應(yīng)該如何盡量避免讓有效的領(lǐng)導(dǎo)者懷才不遇呢？怎樣的制度才能讓有效的領(lǐng)導(dǎo)者成為成功的領(lǐng)導(dǎo)者呢? 1.設(shè)定合理的晉升制度。不存在完美的制度，但是總會有更好的制度，企業(yè)要不斷創(chuàng)新，嘗試各種晉升制度，讓工作績效和晉升盡量相關(guān)，在晉升制度中將工作產(chǎn)出置于首位，讓事實說話，并適當?shù)膮⒖蓟鶎訂T工的評價，避免各種歪風邪氣和人治現(xiàn)象。

2.營造有效工作的企業(yè)文化。在進行企業(yè)文化建設(shè)時，應(yīng)該引導(dǎo)所有員工樹立正確的價值觀，譬如以積極工作、艱苦奮斗、樂于奉獻為榮；以奉承拍馬、拉幫結(jié)派、裙帶關(guān)系為恥。尤其是對于企業(yè)的高階領(lǐng)導(dǎo)干部，更要進行嚴格的思想教育，營造自上而下的有效工作氛圍。使整個企業(yè)的價值取向傾向于對工作成果的評判和注重，長此以往，有效的領(lǐng)導(dǎo)者就自然更容易成為那個眾望所歸的成功的領(lǐng)導(dǎo)者。

第二篇：組織行為學領(lǐng)導(dǎo)案例分析

惠普公司前CEO卡莉·費奧瑞納案例分析報告

一、案例簡介

1999年7月，卡莉·費奧瑞納正式加入惠普，出任惠普ceo。當時惠普市場收益低迷，企業(yè)面臨前所未有的困境，卡莉可謂受命于危難之際。在她出任ceo之后，采取了一系列大刀闊斧的狂飆突進式改革舉措，強調(diào)速度。事實上也幫助惠普走出了低迷，市場份額開始回升。

但是2002年，費奧瑞納按照自己一貫的管理風格，獨斷專行，力排眾議，在自己的一手推動下，惠普公司以190億美元收購了康柏電腦，這一決定遭到了眾多非議。然而，合并后的惠普表現(xiàn)不盡如人意：她預(yù)想的1+1>2并沒有實現(xiàn)，反而小于2。市場占有率不斷下滑，利潤率未見提升。為提高在個人電腦市場上的占有率，惠普與戴爾等大打價格戰(zhàn)，從而嚴重蠶食了公司利潤。自2002年以來，惠普個人電腦業(yè)務(wù)的利潤率只有1%。去年第四季度，在個人電腦市場上，惠普的占有率降至15%，戴爾則升至15.9%，惠普因此痛失個人電腦市場頭把交椅寶座。此外，與康柏的合并沒有推動惠普其他業(yè)務(wù)的發(fā)展。過去一年，IBM(美國商用機器公司)和戴爾在網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器市場上的占有率持續(xù)提高，而惠普的占有率則從28.7%降至26.6%。自2001年9月以來，惠普股價下跌了約15%，而其競爭對手戴爾的股價差不多翻了一番。于是女強人采取了裁員、革除和更換高管的措施企圖挽回敗局。但是非但不能取得效果，反而因強硬、固執(zhí)、獨斷無情的領(lǐng)導(dǎo)風格得罪了不少人，在公司失去人心，怨聲載道。在2005年2月9日，經(jīng)過了一年多的會議裁決和卡莉的苦苦掙扎，無力挽回敗局的卡莉終于還是在一片消極評論中被惠普辭退，從而結(jié)束了費奧瑞納在惠普的5年半的職業(yè)生涯，也終結(jié)了硅谷的神話。

曾經(jīng)的世界第一女ceo，女強人，可謂成也性格，敗也性格。下面我將在自己所掌握的知識范圍局限內(nèi)，簡單分析一下惠普公司前女CEO卡莉?費奧瑞納在惠普的職業(yè)生涯從輝煌走到被辭退的的原因。

二、案例分析

目前，從卡莉·費奧瑞納的整個職業(yè)生涯來看，她是一位成功者，因為他是全明星級別的世界性女ceo，享譽世界；然而就其出任惠普ceo五年多時間的領(lǐng)導(dǎo)方式及結(jié)果是失敗的典型案例。

1．特質(zhì)理論和性格、氣質(zhì)的心理學理論解讀卡莉?費奧瑞納的個性特征。

事實上，卡莉的領(lǐng)導(dǎo)是維系在其非凡魅力之上的獨攬大權(quán)、高度專權(quán)式的家長制作風，而惠普需要的是一個懂得經(jīng)營現(xiàn)代企業(yè)的ceo，并非一個封建暴君。

在領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論中，也強調(diào)了魅力、熱情、勇氣、外傾性、責任心等共性來標榜領(lǐng)導(dǎo)，而這位女強人恰恰缺少了情緒智力這一特質(zhì)，這也是她致命之處，這導(dǎo)致了她與下屬關(guān)系的緊張并且怨聲載道。

按照希波克拉特提出的國際比較公認的“體液”氣質(zhì)學說，多血質(zhì)和膽汁質(zhì)類型的人外向直率、反應(yīng)迅速、動作敏捷、喜歡交際、精力旺盛、易沖動、頑強和果敢，同時感受性差，缺乏耐心；樂嘉所著的關(guān)于“性格色彩密碼”一書中，也提出了黃色性格這一觀點，該理論認為黃色性格的人外向，行事能力強，執(zhí)著固執(zhí)，好勝心強，愛冒風險，不達目的誓不罷休，控制欲望強，同時情感體驗方面比較差，不細膩，給人以強勢的感覺。而通過分析卡莉·費奧瑞納的一系列工作行為，可以驗證她正是以上兩種觀點所描述的人格類型。有關(guān)卡莉的評價中肯定離不開女強人、強勢，作風強硬，同時她又是一個固執(zhí)獨斷專行的人，不管正確與否，內(nèi)心設(shè)定的目標不達成不罷休。以下的案例可以說明這些特性。

（1）當時，她力排眾議，在自己親信支持下，獨斷地策劃了收購康柏，某些董事會成1/5

員和公司創(chuàng)始人后代的沃爾特·休利特，卻將兩大公司的合并視為惠普公司潛在的災(zāi)難?；萜諉T工也對此次收購表示了異議，一位員工在寫給《福布斯》編輯的信中稱，“卡莉-菲奧莉娜在惠普失去人心，她在公司不受歡迎?；萜沾蠖鄶?shù)員工都不愿意跟隨她。”華爾街分析認為這也許成為了卡莉-菲奧莉娜在惠普“下臺”的最大誘因。

（2）在收購之后，公司業(yè)績下降，她不但不找自己戰(zhàn)略決策以及領(lǐng)導(dǎo)方面出現(xiàn)的嚴重問題，反而大刀闊斧，更換上層高管以希望挽回敗局以及裁員來減壓公司成本，這搞得人人自危，對于錯誤也是劈頭蓋臉的責罵，員工都對其敬而遠之。如果說惠普辭退卡莉僅僅看縮水過半的股價還略顯急功近利的話，那么當惠普員工得知其去職后居然紛紛舉杯相慶時，答案就已不言自明。同時，在早盤的交易中，菲奧莉娜離職的消息公布后，惠普股價大漲了9%，達21.90美元。

這些行為方式不得不說是其人格特質(zhì)造就的，然而也正因為這樣的人格作風讓她坐上了惠普的第一把較易，同時也讓她在惠普充滿了爭議。

2.經(jīng)營決策錯誤以及改革與企業(yè)文化的背道而馳。

不考慮她的個性特點，單看卡莉的經(jīng)營戰(zhàn)略選擇，那也是一個不合格的經(jīng)營者。她不懂IT技術(shù)，她大學修的也是歷史哲學和MBA，但她的專長是市場?；萜找晃磺爸鞴芫驮Q：菲奧莉娜擅長市場營銷，是優(yōu)秀的公司發(fā)言人，但惠普并不需要這樣的發(fā)言人，而是需要真正懂得經(jīng)營的人。另外，卡莉熱衷于資本運營、公關(guān)作秀，卻不愿意也不能踏踏實實做技術(shù)，踏踏實實做管理。

（1）費奧瑞納通過并購康柏創(chuàng)建一個有建設(shè)性使命的團隊，并幫助這個等級森嚴、以技術(shù)為主的企業(yè)如何去做市場。但她獨攬大權(quán)，拒絕將經(jīng)營下放到眾多的部門的管理層，并且她還要想方設(shè)法地讓他們協(xié)同工作。另外，由于惠普與康柏的企業(yè)文化差異巨大，收購后難以融合，導(dǎo)致了兩個公司在合并后出現(xiàn)了眾多問題，并沒有達到惠普董事會先前的1+1=2或者大于2的預(yù)期。

（2）據(jù)惠普內(nèi)部人士透露，當惠普開始加強經(jīng)營時，一些主管對費奧瑞納在針對對手競爭方面行動遲緩感到氣憤，董事會已經(jīng)開始懷疑CEO的能力，部分董事會成員開始抱怨費奧莉納沒有盡快地針對競爭對手Dell和IBM強化自己的市場地位。如盡管惠普也針對戴爾建立了直銷，但一些主管認為，公司推進的力度不大，而且速度也較慢。另外，在收購方面也顯得遲鈍。在2004年，惠普就考慮收購Veritas 軟件公司，但行動較慢，結(jié)果，賽門特克把Veritas 軟件公司收購了。本來一些可提升惠普競爭力的事，但卡莉并沒有做好。

（3）費奧瑞納狂飆突進、講求速度的改革舉措，卻跟惠普公司創(chuàng)始人比爾·休利特和戴維·帕卡德從一開始就灌輸給惠普員工們的，且廣為人知的“惠普之道（相信員工、尊重員工）”和誠信為本的公司理念頻頻地發(fā)生沖撞。其實早在1999年剛上任時，她就有一個強烈的欲望：她想改變有口皆碑的“惠普之道”。問題的癥結(jié)在于老惠普的文化與它堅實的運營創(chuàng)新機制是相一致的，而新惠普文化卻在不倫不類中找不到經(jīng)營硬功夫的根基，呈現(xiàn)出的只是一種“看似緊張的低效狀態(tài)”。很多人都認為，她的改革舉措，并沒有顯著改善惠普公司的時運。隨后，為了達到自己的目的，她使出了永遠地改變了惠普公司面貌的“殺手锏“——和它的對手康柏電腦公司進行的總價值估計有190多億美元的超大型合并計劃。

3．行為理論解讀卡莉·費奧瑞納的管理方式。

卡莉不僅在經(jīng)營戰(zhàn)略上犯下錯誤，而且她那種嚴厲固執(zhí)、事必躬親、直言不諱和決不妥協(xié)的獨裁式管理風格更損害了她與董事會及部分員工的關(guān)系，使她最終眾叛親離。

行為理論強調(diào)：（1）生產(chǎn)維度，指管理者對于組織目標、員工技能、工作任務(wù)等與生產(chǎn)有關(guān)的事務(wù)的關(guān)注程度；（2）員工維度，指管理者對于員工的家庭身體狀況、員工的興趣性格以及如何與員工相處的關(guān)心程度。顯然，費奧瑞納高高在上，對于員工的關(guān)懷程度極低，不重視與下屬的人際關(guān)系，她與下屬的交流基本就是命令，不管你接受與否；在生產(chǎn)方面，相對于技術(shù)，她關(guān)注的更多是市場。

例如，菲奧莉娜是以局外人身份入主惠普，在那以前，惠普管理非常松散；而菲奧莉娜性格剛毅，管理很嚴，有時讓人感覺獨斷專行，部分員工對她敬而遠之。對待自己，又一改前ceo平民、低調(diào)的作風，儼然一個演藝明星，在惠普ceo歷史上破天荒地為自己購買了專機，四處張揚，令人可望而不可即??這一切都在惠普內(nèi)部引起了很多不滿。入主惠普僅一年多，很多員工就開始懷念與前ceo一起吃工作餐的時光，喜歡回憶惠列特的微笑。他們不愿僅僅通過電視會議見到ceo，因為這樣的場景缺乏真實感。原來在惠普，如果誰業(yè)績不好，主管會以幫助者的姿態(tài)出現(xiàn)，而現(xiàn)在則劈頭就問：“你最近怎么回事？！”于是就出現(xiàn)了無法認同新文化的老惠普管理人員紛紛離職。

4.權(quán)變理論解釋下臺的背景。

權(quán)變理論認為領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風格與有效性的關(guān)系受情境影響，同樣的領(lǐng)導(dǎo)風格在不同時代、不同經(jīng)濟背景等不同情境下產(chǎn)生的領(lǐng)導(dǎo)效果是不同的。

（1）經(jīng)濟效益高，能夠控制情境。在2002年，費奧瑞納能夠獨斷專行，力排眾議，一手導(dǎo)演康柏收購案，就算惠普創(chuàng)始人的孫子沃爾特·惠利特和很多董事反對也沒有用。因為費奧瑞納自98年以救世主“哈利路亞”的神圣身份降臨惠普以來，她強勢的家長制領(lǐng)導(dǎo)風格取得了不錯的效益并且?guī)ьI(lǐng)惠普走出了低迷期，憑借出色的表現(xiàn)，董事會包括下屬員工中有很多的人被她非凡的人格魅力所折服崇拜并且認同她的決策。毋庸置疑，投票結(jié)果是她的支持者占優(yōu)勢，收購?fù)ㄟ^。在此，用領(lǐng)導(dǎo)者---成員交換理論可以認為當時卡莉一定在上層中建立了一個特殊關(guān)系群，以此能夠戰(zhàn)勝創(chuàng)始人的孫子。在這個時候的惠普，她還是一個說一不二的首席執(zhí)行官，沒人惹得起她。

（2）效益低迷，無力回天。并購之后產(chǎn)生的市場占有率下降，被DELL、IBM超越，股價下跌等一系列經(jīng)營問題將費奧瑞納推上了風口浪尖。沒有了高效市場這一基石在背后撐腰，費奧瑞納想直起腰說話都難，她不得不低頭面對董事會以及投資者的質(zhì)疑和否決。然而她依舊舍棄不了皇冠，照舊執(zhí)行之前風光時的領(lǐng)導(dǎo)模式：高度重視權(quán)利，一人專制，不下放權(quán)力，而忽視了對生產(chǎn)維度的統(tǒng)籌經(jīng)營安排，制造了“緊張高速低效率”的現(xiàn)狀。按照費德勒的權(quán)變模型觀點，此時費奧瑞納的領(lǐng)導(dǎo)風格，在別人看來就是執(zhí)迷不悟，不撞南墻不回頭。她僅存的一點魅力已不足以影響別人，已經(jīng)不能控制局面了。而此時，領(lǐng)導(dǎo)者--成員關(guān)系以及崗位權(quán)利方面，之前不信任、不尊重的獨斷專行而積攢下的積怨也一并爆發(fā)，人們不再害怕她，權(quán)利也大大被董事會限制，任務(wù)結(jié)構(gòu)的安排上也無能為力，只能靠開除更換高管來垂死掙扎。到后來基本沒有了權(quán)限，ceo的名頭被架空，只等待著被董事會踢出局。

另一方面，因為當初收購康柏案與惠普創(chuàng)始人的孫子沃爾特·惠利特團體埋下的矛盾也在這非常時刻成為費奧瑞納的阿基里斯之踵，面對當初讓自己如此難堪的女強人，沃爾特早已將她視為眼中釘，恨不得除之而后快。因此，從某種角度來講，費奧瑞納也是大企業(yè)政治權(quán)謀的犧牲品。解雇美國最具魅力的女CEO也標志著惠普創(chuàng)始人的孫子沃爾特·惠利特的勝利。

5.結(jié)論

費奧瑞納一個世界全明星級別的女強人型ceo，因為強勢、獨斷、執(zhí)著的領(lǐng)導(dǎo)風格和鮮明非凡的個人魅力而享譽世界經(jīng)濟界，而后為了實現(xiàn)自身的某種強烈愿望一手策劃導(dǎo)演了頗具爭議的康柏收購案并且將惠普帶入了未知的迷途。最終因為無法挽回的敗局而被辭退。真可謂樹倒猢猻散，一著不慎滿盤皆輸，正應(yīng)了“成王敗寇”這句話。當她如日中天之時，誰有曾想到她的惠普之路會如此結(jié)局？個人認為，她的一切帶有鮮明黃色女性性格（比如希拉里、撒切爾等女強人）特征的行為結(jié)果都源至于其與生俱來的個性特征。正因為這樣的性格特征讓她執(zhí)著不服輸，一路爬上職業(yè)生涯巔峰期；然而也正因這樣的行事風格讓她成為失敗領(lǐng)導(dǎo)的典型案例。所謂性格決定命運，成也性格，敗也性格。

三、啟示建議

卡莉·費奧瑞納曾經(jīng)紅極一時，是世界閃光等下的寵兒，也是男人們都無法企及的女強人。然而，在惠普公司五年半的ceo職業(yè)生涯最終以頗為尷尬的辭退而告終。一方面，因為嚴厲、強硬、好勝、獨斷專行的獨裁式領(lǐng)導(dǎo)風格和非凡的人格魅力而使自己不斷成名；另一方面，也正因為這樣的行事風格和為人處世，不信任下屬的工作能力，不尊重員工的感受，不關(guān)心員工的狀況，一意孤行，得罪了不少員工和董事會成員，使自己四面樹敵，怨聲載道。當時，處在鼎盛期，沒有人能與她抗衡，員工對其也是敬而遠之。在經(jīng)營戰(zhàn)略決策時，雖然善于市場運作和資本操作，但是對于一個不懂IT的ceo來講，想要憑個人能力制定出一個IT業(yè)技術(shù)指向性企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是不可能的，然而她又剛愎自用，不相信自己的ceo團隊下屬，就算她想聽取點建議，那些愿意誠服于她并任由她獨斷擺布指使的人又能有多少才干呢？就像當年的項羽雖力能扛鼎，但僅是匹夫之勇耳。罵走了韓信，放走了張良、陳平，此三人皆是劉邦打下江山的功臣，最后還氣走了亞夫范增，到手的江山拱手送給了劉邦，到頭來落得烏江自刎。

等到費奧瑞納自己四面楚歌，下不了臺的時候，那些平時積怨下來的埋怨逐漸顯現(xiàn)出來，不僅董事會質(zhì)疑她的執(zhí)行能力，而且也不可能得到員工的支持。董事會政治力量的施壓，下屬的否定，加上每況愈下的業(yè)績和股價，最后的退路只有三十六計走為上。就像暴君秦始皇那樣，誰敢進諫，誰又不希望他早點死呢？難怪她被辭退后，員工拍案叫絕，股票也回升。雖然環(huán)視整個世界的商業(yè)圈和政治界，不可否認那些成功的企業(yè)家、經(jīng)營者、政治家都是十分重視權(quán)利的掌握，因為只有手中握有大權(quán)，才能控制下屬并且支配他們。但是這些成功者掌權(quán)的同時，善待下屬，積極處理與下屬同事的關(guān)系，關(guān)心尊重下屬，聽取他們的意見，他們不會營造而且杜絕出現(xiàn)下屬緊張害怕自己的局面。但是反觀費奧瑞納，她似乎很享受嚴厲責罵員工、讓員工害怕自己的緊張氛圍，也許樹立起自己威信的權(quán)利感是她最大的享受，是她鮮明個性的體現(xiàn)?？梢哉f她是在享受控制人的征服感，而非成功經(jīng)營帶來的樂趣。

因此，縱觀費奧瑞納的惠普失敗之旅，我覺得想要成為一名出色的ceo或者企業(yè)家，你要做到一下幾點：

1．擁有扎實的專業(yè)知識和技能，從事自己知識范圍內(nèi)所熟知的行業(yè)，能夠游刃有余地處理自己分內(nèi)的經(jīng)濟事務(wù)。某種程度來說，費奧瑞納惠普失敗也出于自己非IT專業(yè)出生的原因，在面對公司不景氣時，專業(yè)知識不扎實，只能黔驢技窮，望洋興嘆。擁有領(lǐng)導(dǎo)別人、令他人團結(jié)在自己周圍奮斗的能力或資質(zhì)；自信勇敢、外向熱情、不服輸；執(zhí)著于自己的事業(yè)，渴望建功立業(yè)和不達目標誓不罷休的好勝心；擁有超強的責任心，主動承擔團隊的責任。

3.創(chuàng)造力。發(fā)現(xiàn)隱藏的和潛在的經(jīng)濟價值，而開拓創(chuàng)新。

4.高尚的情緒智力。做一個成熟的領(lǐng)導(dǎo)者，能夠善于傾聽下屬和同事的意見，關(guān)愛體諒下屬，處理好與下屬的關(guān)系，并且得到下屬的擁護，營造和諧的工作氛圍；最高執(zhí)權(quán)但不專制；失敗時不氣餒不退縮，堅忍不拔，相信失敗乃是成功之母；

5.其他等等

附錄：案例全文

商業(yè)周刊：惠普女CEO被解雇的幕后原因

（IT.SOHU.COM2005-02-11）

惠普董事會對全明星CEO菲奧莉娜失去了信心，菲奧莉娜在芝加哥的賓館也受到了傷害，終于做出了艱難的決定。據(jù)《商業(yè)周刊》獲悉，在2004年底時，惠普公司的辦公室里就曾烏云密布，執(zhí)掌惠普6年，曾經(jīng)權(quán)力極大的女CEO就感覺壓力太大，心生去意，就在著手離去的準備。據(jù)消息人士透露，在菲奧莉娜休假期間，她分別至少同四位高級主管談過，以征詢?nèi)绾巍绑w面地”從惠普退出。英特爾菲奧莉娜商業(yè)會議上同一些行業(yè)人士進行交流，這些行業(yè)人士包括思科的總裁錢伯斯、英特爾CEO奧特里尼等。在同這些CEO交流中，菲奧莉娜就表示，她感覺董事會給她的壓力太大，并向他們征詢?nèi)绾误w面地離開惠普。結(jié)局和出局

對菲奧莉娜而言，被解雇的決定是完全背著她作出的。據(jù)惠普內(nèi)部人士透露，在周日(2月6日)下午，惠普董事會要求菲奧莉娜在芝加哥的O'Hare Hyatt賓館會議室召開緊急會議，當時外面下著毛毛雨，這些董事們指責這位明星CEO未能執(zhí)行好公司的雄心計劃。另外董事們還擔心“董事會”無法同菲奧莉娜進行建設(shè)性地合作。第二天，他們就要求菲奧莉娜辭職。2月9日，在美國太平洋時間早上5點，惠普就突然向世界宣布解雇菲奧莉娜，從而結(jié)束了菲奧莉娜在惠普的5年半的職業(yè)生涯，也終結(jié)了硅谷的神話。盡管惠普公司的這項決定有些讓人感到吃驚。但董事會考慮換菲奧莉娜已經(jīng)有近一年的時辰了。她在2002年就曾激情萬丈地說服董事和投資者，從而完成了對康柏的收購。而對兩家公司的整合的立竿見影也平息了人們的批評和非議。但到2003年時，投資者開始把焦點從收購康柏案轉(zhuǎn)移到同對手IBM和戴爾對比時，他們開始指責惠普表現(xiàn)平平的業(yè)績，從而使得惠普的股價一直沒有上漲。據(jù)惠普一位前主管稱：“菲奧莉娜擅長市場，是公司好的發(fā)言人。但惠普并不需要這樣的發(fā)言人，公司需要懂經(jīng)營的人?！?/p>

再度懷疑

去年第三季度惠普的利潤大幅下滑后，反對菲奧莉娜的呼聲就高漲。這是惠普在連續(xù)個季度中第二次不及預(yù)期，華爾街對公司的信任度也大幅打折。為此菲奧莉娜解雇了三位銷售高管，董事會也對這個CEO團隊表示了懷疑。據(jù)惠普內(nèi)部人士透露，當惠普開始加強經(jīng)營時，一些主管對菲奧莉娜在同對手競爭方面行動遲緩感到氣憤。如盡管惠普也針對戴爾建立了直銷，但一些主管認為，公司推進的力度不大，而且速度也較慢。另外，惠普在收購方面也顯得遲鈍。在2004年，惠普就考慮收購Veritas 軟件公司，但行動較慢，結(jié)果去年12月時，賽門特克把Veritas 軟件公司收購了。這也讓惠普的一些主管不滿。內(nèi)部人士稱，本來一些可提升我們競爭力的事，但并沒有做好。

落井下石

到2004年11月時，惠普的一些主管開始舉行定期會議討論CEO的表現(xiàn)，但沒讓菲奧莉娜參加。當惠普董事會1月份在舊金山召開會議時，三位董事同菲奧莉娜進行了交流，討論了菲奧莉娜的領(lǐng)導(dǎo)能力。這三人同菲奧莉娜交流后，形成了一個文件，并成了整個董事會的看法。結(jié)果，本來是評估年底戰(zhàn)略的董事會議最后的焦點是討論菲奧莉娜領(lǐng)導(dǎo)能力。在這次會議上，董事們提出一個計劃，將菲奧莉娜的一些經(jīng)營責任分給其他的主管?；萜展镜倪@項決定嚴重降低了菲奧莉娜在董事會中的可信度。幾周后，她出局了。這表明惠普需要管理具體細節(jié)的經(jīng)營人才。

解雇美國最具魅力的女CEO標志惠普創(chuàng)始人的孫子沃爾特.惠利特的勝出

第三篇：組織行為學—魅力型領(lǐng)導(dǎo)

華中農(nóng)業(yè)大學—英語0904班曹賀偉

華中農(nóng)業(yè)大學外國語學院

英語0904班曹賀偉

魅力型領(lǐng)導(dǎo)

一、韋爾奇、馬云、李嘉誠、王永慶有哪些魅力特征？

答： 韋爾奇：自信，激情，創(chuàng)新，雷厲風行；

馬云：真誠，敏銳的判斷力，堅定的信念，包容；

李嘉誠：堅定的信念，誠信待人，對環(huán)境的敏感，知識豐富；

王永慶：誠信，敏銳的洞察力，過人的膽識，務(wù)本求實；

二、哪些因素促進了他們魅力的產(chǎn)生？

答：1.韋爾奇：①家庭的教育：少年時的韋爾奇在母親“盡管去做好了”的鼓勵

下，學會了直面現(xiàn)實，認識到在追求勝利的過程中必然有失敗，意識到了競爭的意義在競爭中嘗到了追求勝利的喜悅，建立了

自信。

②事業(yè)的熱愛：韋爾奇畢業(yè)后，在GE整整工作了41年，能力和

職位的不斷提升（1971年底，成為GE化學與冶金事業(yè)部總經(jīng)

理；1979年底，成為通用的副董事長；45歲時，成為GE最年

輕的CEO）更加激發(fā)了他對事業(yè)的激情。

③合理的借鑒：韋爾奇說過，“很多年前，豐田公司教我們學會了

資產(chǎn)管理；摩托羅拉和聯(lián)信推動了我們學習六個西格瑪；思科

和Trioloy幫助我們學會了數(shù)字化”正是他對世界知名公司的借鑒，才給他帶來了創(chuàng)新的靈感。

④內(nèi)部的環(huán)境：當韋爾奇執(zhí)掌GE時，公司機構(gòu)臃腫、等級森嚴、對市場反應(yīng)遲鈍。正是這樣的內(nèi)部環(huán)境才推動了他雷厲風行的改

革。

2.馬云：①創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷：正是由于馬云在創(chuàng)業(yè)初期，待人真誠，與朋友

坦誠相見，在創(chuàng)業(yè)初期前途未明的情況下，追隨他的人才沒

有離他而去，使他獲得了一群生死相隨的朋友。

②學習的經(jīng)歷：對英語專業(yè)的學習，使他擁有寬廣的國際視野，樂于接受新事物，培養(yǎng)了他敏銳的思維。出國首次接觸因特

網(wǎng)，到后來中國第一家互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)信息發(fā)布網(wǎng)站“中國黃頁”的建立，之后的阿里巴巴，淘寶足以證明他敏銳的洞察力。

③事業(yè)的熱愛：放棄了中國外經(jīng)貿(mào)部的良好的工作，優(yōu)厚的待

遇。為了心中的理想，放棄了他人羨慕的工作，正是他對這

份事業(yè)的熱愛才推動了他信念的堅持。

④競爭的意識：對敵人有恨也有愛，和自己的敵人光明正大的競爭，在競爭企業(yè)陷入困難的時候不但不會落井下石，還會

伸出手去幫助對方。因為對方總會給他靈感，這才是真正的寬容。

3.李嘉誠：①家庭的環(huán)境：父親因病早逝，加之貧困的家庭環(huán)境使14歲已

輟學的李嘉誠擔負起了贍養(yǎng)慈母，照顧弟妹的重擔。正是這

悲慘的家庭狀況，才讓他有了，一定要倍加努力讓家人過上

好日子的信念。

②經(jīng)營的經(jīng)驗：創(chuàng)建塑膠廠后，由于產(chǎn)品供不應(yīng)求，于是降低

質(zhì)量來應(yīng)付訂單致使客戶退貨，銀行追債，客戶追款，公司

陷入困境，瀕臨破產(chǎn)。這正反的經(jīng)驗與教訓，讓他認識到了

誠信的重要性。

③市場的變化：隨著經(jīng)濟全球化的不斷發(fā)展變化和長江實業(yè)集

團的發(fā)展，使他敏銳的意識到了企業(yè)在不同的發(fā)展階段需要

不同的管理和專業(yè)人才，不得不勸退了不少一起打江山的“難

兄難弟”，同時雇傭新人，培訓職工。

④職位的需要：在執(zhí)掌長江實業(yè)70幾年中，世界和中國的經(jīng)濟

發(fā)生著日新月異的變化，在新形勢的經(jīng)濟下，對CEO的要求

才更高，促使他從不間斷地讀新科技新知識的書籍，及時了

解新訊息和時代潮流，對學習的追求讓他獲得了許多知名大

學的榮譽學位和豐富的知識。

4.王永慶：①經(jīng)營的經(jīng)驗：少年，王永慶開米店時，出售不摻假的大米，誠信經(jīng)營，為他贏得了回頭客，也助他淘到了第一筆金，讓

他從小樹立了誠信經(jīng)營的觀念。

②虛心的學習：作為塑膠業(yè)外行的王永慶，當年虛心請教專家

學者，還拜訪了不少的商業(yè)人士，對市場作出細微的調(diào)查，甚至私人出訪日本考察，才做出的發(fā)展塑膠業(yè)的決定。真是

他的虛心請教學習才培養(yǎng)出了他敏銳的洞察力。

③市場的變化：當成立塑膠公司前，存在廣大的潛在的市場，但當工廠投產(chǎn)后，首批產(chǎn)品100噸只銷售了20噸，當他人

紛紛撤股時，王永慶竟賣掉了自己的財產(chǎn)，加大生產(chǎn)，他知

道市場有，只是自己的產(chǎn)品價格太高，所以只能提高產(chǎn)量以

降低成本，之后的成功證實了他膽識的過人。

④家庭背景：年幼時的王永慶因父親患病臥床不起而擔負起了

養(yǎng)家糊口的重擔，沒有任何幫助的他只能憑借自己的力量去

承擔，很早樹立了自立的意思，只有憑借自己的努力才能成功。

三、他們的這些特征對企業(yè)和員工產(chǎn)生何種影響（如對績效，創(chuàng)新）？ 答：1.韋爾奇：雷厲風行又具有創(chuàng)新的改革，減少管理層次和冗員，并成13個

事業(yè)部；淘汰落后的產(chǎn)業(yè)和“六西格瑪”質(zhì)量標準的推行，否定

員工終身制，創(chuàng)建競爭機制等等；著名的“聚會”、“突然視察”、“手寫便條”等管理方法。這些改革，使公司的是指又剛接手時的140億到1981年的268億，到2000年退休前的1200億，讓

GE成為全球最有價值的公司；同時嚴格的人才淘汰機制和建立

無邊界學習型組織，使GE成為了赫赫有名的“經(jīng)理人的搖籃”、“商界的西點軍?！?。

2.馬云：正是馬云對網(wǎng)絡(luò)事業(yè)的執(zhí)著，和他敏銳的判斷力，認為淘寶必然

會是以后的主流，阿里巴巴成為中國最大的網(wǎng)絡(luò)公司，正在向世

界第三大網(wǎng)絡(luò)公司邁進；同時他默默地堅持著自己的事業(yè)，關(guān)注

員工的發(fā)展，培養(yǎng)員工的素養(yǎng)，實施鼓勵員工，讓他們?yōu)榱斯灿械哪繕巳^斗，員工們心甘情愿的去跟隨他。

3.李嘉誠：真是他這些優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)，才使長江實業(yè)集團不斷地擴張膨脹

（最著名，2010年競購法國電力集團旗下部分英國電網(wǎng)業(yè)務(wù)），在穩(wěn)健中獲得平衡在2009年市值達1，0000,0港元。

誠實待人的品質(zhì)創(chuàng)建了“一個企業(yè)就是大家庭”的企業(yè)文化，使

員工們在企業(yè)取其所屬，人員流失率和跳槽率很低，從沒出現(xiàn)過

工潮，員工有歸屬感，萬眾一心。

4.王永慶：牢牢把握市場的王永慶，臺塑集團經(jīng)營十分廣泛，成長為臺灣獨

一無二的企業(yè)集團，資產(chǎn)達1.5萬億新臺幣，占當時國民生產(chǎn)總

值的5.5%。而且從多年的管理經(jīng)驗中總結(jié)出了“壓力管理”、“獎

勵管理”兩件法寶，使整個企業(yè)員工懷有緊迫感的同時，采取

“創(chuàng)造利潤，員工分享”的做法，造成了“1+1=3”的效果。

四、自己的看法

答：正所謂“時勢造英雄”，他們四個人的成功，必然與他們創(chuàng)業(yè)時所處的時代環(huán)境密切相關(guān)。加之，他們早年或者創(chuàng)業(yè)初期的經(jīng)歷，豐富了他們的個人品格。正是他們優(yōu)秀的個人品格，促使他們在大的環(huán)境背景下，抓住了一個個小的時機，為他們后期事業(yè)的擴大積累了原始資本。正如老師所說的那樣，“一個時代，成功的人不一定是最聰明的人，但一定是最適應(yīng)那個時代的人”。他們四個的個人品質(zhì)，是他們所處的那個環(huán)境（公司、行業(yè)）所最需要的。正因為如此，加之他們對事業(yè)不懈地追求，使他們受到了時代的青睞。所以，我們要想做一個成功的人，首先去培養(yǎng)我們這個時代所需要的品質(zhì)吧！

第四篇：組織行為學論文

從瑞士人的生活態(tài)度淺談中國人生活方式的缺點

首先先要談?wù)撘幌挛覍蹏髁x及其愛國行為的一些認識。我個人認為愛國主義不是庸俗的單純聽從政府的，官方的一些對人行為規(guī)則的刻板要求。那些要求只是為了讓執(zhí)政黨方便管理國家，管理人民罷了。真正的愛國在于思想，在于是否關(guān)心國家人民生活的疾苦，關(guān)心國家的大好山河是否還那樣美麗，壯闊！所有的其他愛國主義行為莫過于圍繞這兩點來進一步闡釋的。所以判斷一個人是否叛國或者說愛不愛國也應(yīng)該以這兩個角度作為根本依據(jù)。

現(xiàn)在談?wù)摫疚牡闹黝}，首先談?wù)撊鹗咳说纳顟B(tài)度。

一、瑞士人的性格特點

瑞士人自己說：“瑞士之所以成為瑞士，是因為有些德意志人不愿做德國人；有些法蘭西人不愿做法國人；有些意大利人不愿做意大利人?！庇谑沁@些人一起成了瑞士人。

瑞士人保守，自信，君子之交淡如水。

他們辦事井井有條，凡被允許的，一定給你辦好。但不被允許的事情，他們又十分較真，會禮貌地回絕，沒有通融的余地。

低調(diào)是瑞士人的一大特點，很多瑞士人崇尚的就是一種簡單、自然的生活。

瑞士人自己嚴格遵守規(guī)矩，同時也嚴格要求別人，這方面一點也不通融。

瑞士人有互相監(jiān)督并告發(fā)不遵守公德人的習慣。

準時守時，是瑞士人又一個突出的優(yōu)點。

瑞士人從不擺闊氣，決不浪費。

在朋友家作客，主人從不勸酒勸菜。在外請客也是一人一份，從不剩。

二、瑞士人的談判風格

瑞士人團結(jié)一致，具有強烈的排他性；

瑞士商人一般較謹慎、保守；

瑞士人對產(chǎn)品的要求是“質(zhì)量第一，價格第二”；

瑞士商人崇尚節(jié)約；

瑞士商人時間觀念強，對時間安排很精確；

瑞士商人商譽較佳，遵守契約，誠實不欺

全體瑞士人民團結(jié)一致，進行“民族精神捍衛(wèi)戰(zhàn)”，粉碎了少數(shù)法西斯分子的陰謀。在民族存亡的生死關(guān)頭，吉桑將軍挺身而出，號召人民抵抗一切外來入侵者和內(nèi)部失敗主義者，保衛(wèi)祖國，誓死戰(zhàn)斗到最后一人。

由于瑞士人民頑強的抵抗精神以及種種客觀因素，法西斯德國始終沒敢侵入瑞士。瑞士人的保守，這種傳統(tǒng)被一直保留下來，但已并非全是宗教的原因。首先，這是一種傳統(tǒng)，也是瑞士文化的一部分。瑞士人酷愛寧靜，周日因為商業(yè)活動的停止，大多數(shù)人都會待在家中享受天倫之樂，而不是追逐于物質(zhì)消費。

“購物有時也是一種壓力，”很多人對此深有同感，更何況商業(yè)的發(fā)達也并不是衡量國民生活是否幸福的唯一指標。

價格是不可以商量的，不喜歡在價格上討價還價，你同意這個價格就做，不同意就算了，這是他們的態(tài)度。所以你要買東西的話標的價格是多少就是多少，沒有什么商量的余地。價格上來將是比較容易達成的一個事情，但是如果要商量的話采取比較有效的形式來協(xié)商。質(zhì)量代表技術(shù)水平、代表誠信，沒有技術(shù)水平、誠信，何談生存。

瑞士商人崇尚節(jié)約

瑞士人在家居上，為省錢，有的遷居到房租較低的郊區(qū)或小城鎮(zhèn)，有的則住在租金更便宜的老樓房。

我們知道，世界上瑞士這個國家很富，而瑞士人卻崇尚簡樸，節(jié)約成風。即使是承辦世界性的高層活動，也很“小氣”，一日三餐固定每人一份便餐，或是把這份餐費發(fā)給個人，讓你自己找地方去吃。瑞士人的這種“小氣”，不僅為自己一點一滴地累積了物質(zhì)財富，而且也為人們創(chuàng)造了一份寶貴的精神財富——心靈美德。

瑞士人做生意很是精明，他們知道自己的產(chǎn)品面向怎樣的客戶，有著怎樣的定位，他們都非常明白自己想要什么。

他們都有時間的概念，他們有不希望浪費一點點的時間。

如果他們覺得對什么事情不感興趣的話他不會浪費時間在上面的，如果他們覺得他愿意跟你花時間打交道的話那說明就生意可做了。

大多數(shù)瑞士人出于“保障人權(quán)”的觀點，不同意在周日開發(fā)這條讓商業(yè)熱鬧起來的“產(chǎn)業(yè)鏈”。瑞士人有誠實守信的傳統(tǒng)民族精神。瑞士人很早就將誠信入法，1907年瑞士國會通過的《瑞士民法典》即是世界上最早制定的民法典之一。

一方面法律對假冒偽劣商品的處罰極其嚴厲，另一方面瑞士人在商業(yè)交易時都會自覺遵循誠信的原則。

瑞士人做生意你只需要和他們有比較好的協(xié)商，雙方有一個協(xié)議，你能夠至始至終履行你的承諾，那生意就可以做成。

所以互相信任是非常重要的。

從經(jīng)驗上來講許多歐洲人覺得跟中國人做生意有的時候不是那么順利，就是因為誠信的問題。

第一次做生意會選擇比較較小訂單的合同，互相的信任要通過時間來證明的。

一位在瑞士住了10余年的中國人告訴我們，瑞士銀行能夠吸納全球的存款，靠的就是誠信。瑞士人誠信到什么程度呢？說起來就像中世紀做生意。

例如：在瑞士，大小城市的公交車上都沒有設(shè)售票員，司機也從不管驗票，全靠乘客自覺。有的乘客在站臺的自動售票機買公交車票，有的隨身攜帶“乘車月卡”。交通管理部門偶爾派出檢票專員到公交車上進行巡查，幾乎沒有發(fā)現(xiàn)過瑞士人逃票的現(xiàn)象。瑞士的城市里自動投幣售報機在大街小巷隨處可見。售報機上注明了所售報紙的價格，以便顧客購買。但機器設(shè)計得十分簡單，無任何特別的防盜裝置，只要隨意將塑料膠板揭開便能拿走報紙。然而，從來沒有出現(xiàn)過“順手牽羊”的事情。

三、中國人的性格特點

中國有56個民族組成，960多萬平方公里土地。俗話說林子大了什么鳥都有，因此也很難給所以中國人都明確一下性格特征，但是作為一個中國人，還是能從中找到一種大部分人都有的共同特征的，這里也主要指中東部國人的性格特點，這些地區(qū)也都是我們國家最文明的地區(qū)?，F(xiàn)今在我國出現(xiàn)一個較令人心酸的問題是：出國熱。有錢人活者是有能力出國的人比較喜歡出國甚至加入外國國籍脫離使他們變富?；蛘咦兊挠心芰Φ膰摇Ｒ环矫嫖覀兒芡葱?，一方面我們又無可奈何。只要他們不犯法（搞政治工作出國的有不犯法的么？），他們的行為也無可厚非，現(xiàn)在又是一個講民主的社會（隨然很多人不在到什么是民主，也從來不知道爭取民主或怎樣爭取民主屬于他的權(quán)利），但是很多富人帶著大量來源于我們社會的財富出國了，對我們的社會肯定會造出很多不利的影響。財富像這樣外流出去，可謂是每一個這樣國家的悲哀。

中國人有些很保守，但是現(xiàn)在正在漸漸的變的越來越不保守。瘋狂買股票最后賠的家破

人亡，投入某個行業(yè)總是像賭徒一般的人越來越多，前些年政府部門更是為此不知交了多少萬億的學費。中國的傳統(tǒng)女孩也變的越來越不傳統(tǒng)了，在她們心中物質(zhì)生活變的越來越重要，為了滿足她們對物質(zhì)的虛榮心，很多女孩什么事都干得出來，已經(jīng)不能再用保守或大方來形容她們了。

誠信問題很長時間以來都是我們國家的悲哀。老百姓大多還講誠信，但是社會上層人物總是能干出臉字都不知道怎樣寫的事情。似乎在他們看來欺詐，誠信都不是問題只要能賺到錢，從毒奶粉到假慈善，可謂是無所不騙無所不詐。

在交朋友時，我們一貫的思想是朋友多了路好走，當說道路時，往往是為了方便走通向后門的那條路，尤其是國家單位或企業(yè)，后門無處不在，無處不有。為了保證后門這條路，送禮，送貴重的禮物，在我們國家司空見慣，這一傳統(tǒng)國情也照成了商家另外一個方面的誠信問題：生產(chǎn)的產(chǎn)品不求最好但求最貴！

我們國家在辦事問題上，往往是送的禮一切好說，有時候該走得程序都可以省掉，可謂相當“快捷方便”，但是如果你沒有送禮，問題就復(fù)雜了啊，這幾年問題雖有所改變，但是根本問題還是很嚴重的！就我國現(xiàn)在正在建設(shè)的南水北調(diào)工程首渠段工程在招標時就出現(xiàn)很多問題，句內(nèi)部人士透露，首渠工程的招標中標標價格在很多招標人士看來價格都低得不可思議，據(jù)說在工程開始的兩周內(nèi)，中標公司（某水利公司）就陪了2千多萬！其實類似的問題在我國以司空見慣了，各級政府部門蓋的房子（錢都是花的超多）都是豆腐渣工程。而一旦查出問題，政府負責人頂多只是受些處分罷了，之后便會無人問津。

面子問題在我國似乎特別受青睞，說好聽的可以說：中同人接待客人非常殷勤和慷慨，幾乎每一個來中國訪問的人都感受到溫暖的感覺。說實在的可以說是：我國老百姓的傳統(tǒng)待客之道是盡量闊氣，鋪展浪費在我國現(xiàn)象相當嚴重，隨然我們還是發(fā)展中國家！而這一點也是我國所有不良問題最難改變的，最為一種傳統(tǒng)文化，隨然看起來這個問題的危害沒有其他腐敗之類的嚴重，但是這個問題很有可能是萬惡之源。面子問題可使人上進，也可腐化人類的靈魂。

在遵守時間問題方面，我國很多人做的已經(jīng)相當不錯了，但是大多數(shù)還是時間觀念不強。作為一個傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)大國，我國的傳統(tǒng)農(nóng)民多過的日子是早點去地里面完成農(nóng)活，什么時候覺得干得差不多了就什么時候回家歇息，不會有什么準確的時間，由于數(shù)千年的發(fā)展，也就照成了我國普通老百姓對時間觀念的淡泊，想想看來，中國人也只是在最近50年來才漸漸的有了各種各樣表，有了時間。這自然是不能跟瑞士有著數(shù)百年的表鐘文化相比的，但是我相信我們在未來在時間遵守問題上一定能夠做好的。

四、中國人的談判風格

中國人在洽談生意時，常常要求在本屆進行。這樣做，就能控制議事日程，掌握談判的步調(diào)。

中國人很少提出自己對產(chǎn)品的要求和建議。他們總是要求對方介紹產(chǎn)品的性能，他們總是認真傾聽對方關(guān)于交易的想法、觀點和建議，而他們卻很少講述自己的立場和看法。在談判中，常有他們帶來的技術(shù)專家參與進來，用競爭者的產(chǎn)品特點來探求其產(chǎn)品、技術(shù)方面的資料。一旦對方提出了自己的觀點、立場，說出產(chǎn)品的有關(guān)特點后，談判就進入了實質(zhì)性階段。

中國人在原則上寸步不讓，表現(xiàn)出非常固執(zhí)的態(tài)度。

中國人是富有耐心的，與眼前利益相比，他們更愿意選擇具有長遠利益的方案。

中國人很看重“面子”，“面子”這個詞沒有確切的定義，它常常與威信和尊嚴聯(lián)系在一起。

五、總結(jié)

曾幾何時,我的前輩都在一直不停地探索著強國之道,時至今日,我們變成了世界大國,可

是還僅僅局限于是一個”大國”,國家面積大,人口多,資源豐富,有這三條便能奠定我們一定能成為一個大國!不要說什么我們是世界第二經(jīng)濟體,如果我們的人口少了一半,面積少了一半我們還能成為世界第二大經(jīng)濟體么?這個大國是大但是他們不能給我們自信.給我們的只是心虛。

真正的強國之道是什么?我們一直在探索,西方比我們發(fā)達，我們便一直在模仿西方，從清朝末年我們就開始向西方取經(jīng)，后來我們選擇了馬克思，選擇了共產(chǎn)主義，結(jié)果我們好像是推翻了所謂的三座大山，取得了解放取得了獨立，由此可見在那個時期，選擇共產(chǎn)主義是有主義喚醒人民的覺醒喚醒來自于人民的可怕戰(zhàn)斗力的，所以那個時候我們的黨是強大地！然而在經(jīng)濟發(fā)展中我們又碰壁了，經(jīng)濟沒法發(fā)展人心禍亂不斷。因為那個時候的社會主義太復(fù)雜，人民沒有那么高的素質(zhì)，盲目的崇拜，沒有思想，經(jīng)濟的發(fā)展是難以想象的，后來我們在學習西方的同時，模式出了中國特色社會主義，對人的素質(zhì)要求低了，經(jīng)濟取得了飛速的發(fā)展（姑且不談?wù)撍拇鷥r是什么），我們現(xiàn)在的很多東西都在學習模仿西方，西方發(fā)達國家也總是說我們盜版他們的東西，只是盜版了之后的東西性能不太一樣。為什么呢？魯迅告訴我們向西方學習的時候要注意“取其精華去其糟粕”，我們是怎樣做的呢？在看我們自己的文化，我們的煙酒文化到底是怎樣一種文化啊，但凡有事會沒事都喜歡把人喝趴下，一種不喝死就誓不罷休的樣子。我多么想說這是我們的“精華所在啊”，因為這可以說是我們最具有特色的中國文化吧了，但是這種文化給我們帶來了什么？更多的車禍，經(jīng)濟談判時更多的污點，政府工作人員更多的腐敗機會。除了這些還有什么?。空嬲呐笥研枰@樣的文化么？我不知道，我只是一般不喝我的兄弟拼酒，我們喜歡自然而然的歡暢的喝。假如我們真的可以做到對來至于西方東西“取其精華去其糟粕”，又能對我們自己的文化“取其精華去其糟粕”，我們還會不強大么？我們現(xiàn)在的國人還有多少會思考這個問題呢······

第五篇：組織行為學論文

組織行為學論文

————關(guān)于提高團隊凝聚力

眾所周知，無論是企業(yè)，還是政府；無論是部門，還是生產(chǎn)小組，無時無刻都存在著團對的形式。不管是規(guī)定的，還是潛移默化形成的，但終歸而言，那是一個團隊，不管人多還是人少。盈利是一個企業(yè)時常要去關(guān)注的一個點，降低成本往往也是一個企業(yè)時常關(guān)注的，也是關(guān)注度比較高的?？杀姸嗟腃EO們有沒有換個角度考慮下，僅僅關(guān)注成本的降低，能行嗎？每一個企業(yè)都是一個群體，每一位成員都是企業(yè)中的一份子，由幾個人組成的團隊，可以協(xié)作，當然也可以爭斗的。但是有沒有想過如果提高團隊的凝聚力也是可以提高盈利的呢？那么，今天我們就來談?wù)勱P(guān)于提高團隊凝聚力的問題。

那什么是團隊？瓊·R·.卡扎巴赫、道格拉斯.K.史密斯在《團隊的智慧》這本書中要將團隊與一般性的集團區(qū)分開來：團隊不是泛指任何在一起工作的集團。團隊代表了一系列鼓勵傾聽、積極回應(yīng)他人觀點、對他人提供支持并尊重他人興趣和成球的價值觀念。

而高凝聚力的團隊有如下特征：強烈的團隊歸屬感，成員愿意參加團隊活動并承擔團隊工作中的相關(guān)責任，維護團隊的利益和榮譽。成員之間溝通信息快，相互了解比較深刻，關(guān)系和諧，并具有極強的民主氣氛?？梢?，團隊凝聚力是維持團隊存在的必要條件。

說了這么多關(guān)于團隊的東西，那么怎樣才可以在一個團隊中提高團隊凝聚力，使其成為高凝聚力的團隊呢？我認為有這么幾個因素：團隊共同目標、團隊精神、領(lǐng)導(dǎo)方式、溝通方式、激勵方式，如果能夠很好地對這些因素運籌帷幄，便能夠很好地提高團隊凝聚力。

下面我就對這幾個方面來就行分析： ? 團隊共同目標

目標是一個團隊有意識地選擇并能表達出來的方向，它運用團隊成員的才能和能力，促進組織的發(fā)展，使團隊成員有一種成就感。讓團員產(chǎn)生對組織榮譽的自豪感，從而加強團隊的凝聚力。

沒有目標就沒有方向。一個團隊沒有目標，團隊成員就沒有奮斗方向，沒有奮斗方向，團隊就猶如一盤散沙，因此團隊要選定一個崇高的目標，并采取有效的策略使團隊成員認同這一目標，這樣就可以凝聚團隊成員的思想，使共同目標有足夠的吸引力，吸引團隊成員為之努力奮斗，從而提高團隊的凝聚力。

美國著名的管理學家彼得·圣吉在其著作《第五項修煉》中提出企業(yè)的“共同愿景”，意思是說一個企業(yè)必須有一個共同的遠大目標。這個目標能夠引導(dǎo)大家共同去追求、去努力。

明確的遠大目標是調(diào)動團隊成員積極性的有效手段，團隊成員越了解團隊目標，其歸屬感就越強，團隊就越有向心力、凝聚力。例如摩托羅拉公司就是因為有了崇高的目標才取得了巨大的成功。

1986年摩托羅拉公司獲得了美國國家品質(zhì)獎這一象征著美國企業(yè)界最高榮譽的獎項，與之競爭的有IBM、柯達、惠普等競爭強手。這是源于摩托羅拉公司早在1981年就開始競爭這一獎項，為了實現(xiàn)這一崇高目標，所有摩托羅拉公司的員工都面臨著挑戰(zhàn)，他們都會受到一張皮甲大小的卡片，上面標示著公司的目標。就移動電話而言，他的目標是：每生產(chǎn)的100萬個零件中，僅容許3個不合格。也就是說，要求所生產(chǎn)的移動電話的合格率達到99.9997%.? 團隊精神

團隊精神體現(xiàn)著團隊的凝聚力，一個有著團隊精神的團隊就能不吞地釋放團隊成員潛在的才能和技巧，能夠讓員工深感被尊重和被重視，鼓勵坦誠交流，避免惡性競爭，俗話說的好“一根筷子輕輕被折斷，十雙筷子勞勞抱成團”。只有凝聚在一起才能抵擋住接踵而來的不斷的困難與艱辛。

一個人的能力和力量是有限的，每個人都有自己的強項、若想，在某些方面你可能有高過別人的地方，但在另外一些方面別人則會比你做的更好。那么，怎樣是每個人有限的能力在團隊中發(fā)揮更大的作用呢？答案是團隊精神，團隊精神存在的價值所在就是團隊精神能使個人之間的優(yōu)勢互補，從而使個人和團隊做到超常水平的發(fā)揮，達到不可能達到的目的，最終實現(xiàn)個人與團體的共同成功。

在團隊中，個人可以通過相互學習來互相彌補各自的不足。團隊工作也可能加強個人的自省，令團隊成員充滿工作激情。不同背景的成員走在一起，便可以產(chǎn)生不同的效果。

日本有一部動漫海賊王，其中一共有著6位成員，他們各自擁有著不同的目標，但是他們有著一個共同的夢想，就是一定要沖向世界海洋，做自己那個領(lǐng)域的世界第一，船長路飛莽撞，劍士卓洛勇敢，廚師山治睿智，航海員娜美冷靜，船醫(yī)喬巴善良，在航海的路上他們優(yōu)勢互補，披荊斬棘，克服重重困難，徑直地想著自己的理想沖去。這就是團隊精神的力量，一個讓團隊凝聚起來共同戰(zhàn)斗的力量。所以，要增強團隊的凝聚力，首先必須先建立團隊精神。

一個優(yōu)秀的團隊，必然有著一個堅定不移的團隊精神，這樣才能使整個組織的戰(zhàn)斗力得以數(shù)倍的提高，才能創(chuàng)造出更多的價值、更大的利益。? 領(lǐng)導(dǎo)方式

一般來說，最佳的領(lǐng)導(dǎo)被視為團隊成長的關(guān)鍵因素之一，最高領(lǐng)導(dǎo)者決定了他們構(gòu)成的群體的命運，領(lǐng)導(dǎo)力是一種能夠激發(fā)團隊城公園熱情與想象力，一起全力以赴，共同完成明確目標的能力。領(lǐng)導(dǎo)者總是激勵人們獲取他們自己認為能力之外的目標。

團隊的領(lǐng)導(dǎo)者扮演雙重角色：一種是作為一個團隊成員，另一種角色就是一個領(lǐng)導(dǎo)者了。俗話說“天生我材必有用’，講的是人們在人類社會活動過程中，任何人都會有自己的價值和貢獻，而領(lǐng)導(dǎo)者的作用就是要準確定位團隊中所有人員的角色，盡量做到使團隊成員各盡其才。那么怎樣才算是一個好的領(lǐng)導(dǎo)者呢？

團隊的角色一共有8種類型，有實干者、協(xié)調(diào)者、推進者、創(chuàng)新者、信息者、監(jiān)督者、凝聚者、完美者。實干者善于行動，協(xié)調(diào)者善于尋找合適的人，推進者善于讓想法立即變成行動，創(chuàng)新者善于出主意，信心者善于發(fā)掘最新“情報”，監(jiān)督者善于發(fā)現(xiàn)問題，凝聚者善于化解矛盾，完美者強調(diào)細節(jié)。一個好的領(lǐng)導(dǎo)者能夠讓團隊成員明白，自己的位置在哪里？其他團隊的成員角色是怎樣的？自己的責任是什么？是團隊成員按照自己的定位高質(zhì)量地完成工作，最終達到打造高績效團隊的目的。

西漢時期的劉邦，運籌帷幄比不上張良、蕭何，帶兵打仗比不上項羽、韓信，論陰謀詭計他比不上呂雉，可他卻獲得了天下，這就是領(lǐng)導(dǎo)能力，他將有著各方面才能的能人志士網(wǎng)羅在一起，大家互幫互助、優(yōu)勢互補，從而獲得了成功。因此，一個成功的團隊必須有個最佳的領(lǐng)導(dǎo)者。? 溝通方式

持續(xù)的溝通是一種最重要的能力，它可以使團隊成員能夠更好地發(fā)揚團隊精神。團隊成員唯有從自身做起，堅持對話，有方法、有層次地發(fā)揚團隊精神，探討問題，匯集經(jīng)驗和知識，方能凝聚團隊意志，激發(fā)自身和團隊其他成員的力量。著名戰(zhàn)略管理大事亨利·明茨伯格認為：“團隊中的管理人員幾乎每一分鐘都用來溝通，不是說，就是寫，或者聽，或者閱讀，領(lǐng)導(dǎo)者最重要的管理職能就是使組織的人力資源發(fā)揮最大的效能。這個人力資源增值的職責履行，就是通過溝通來完成的。因此，溝通能力和相應(yīng)技巧成為領(lǐng)導(dǎo)者個人和團隊成功的關(guān)鍵?！?/p>

最有效的溝通方法就是傾聽，有效的傾聽有兩個層次的功能，既幫助接受者理解字面意思，也能理解對方的情感和心靈。有效傾聽的領(lǐng)導(dǎo)還向?qū)Ψ桨l(fā)出了一個重要信號--他們關(guān)心團隊成員。只有組織內(nèi)上下之間，群體與群體之間、人與人之間的溝通渠道暢通，才能很快地傳遞和交流信息，體現(xiàn)和諧氣氛。并且只有不斷地優(yōu)化溝通方式，例如電話、會議、面對面交流，才能使團隊成員的認同感不斷地增加，使團隊的凝聚力不斷地增強。? 激勵方式

人的潛力是需要激發(fā)的，才能發(fā)揮出來的。美國哈佛大學心理學家的一項研究證明，員工在沒有激勵的情況下，他的個人能力只發(fā)揮了20%，而在激勵之后，他的潛能能發(fā)揮到80%。

現(xiàn)代團隊的管理實踐表明，物質(zhì)激勵必須同精神激勵相結(jié)合，IBM公司副總裁巴克·羅杰斯在《IBM之路》一書中提到：“幾乎任何意見可以提高自尊心的事都會起積極作用。”

在現(xiàn)代的市場競爭中我們可以通過員工的培訓、有效的贊美以及授權(quán)成就來達到我們的激勵效應(yīng)，讓員工感覺自己與企業(yè)是“命運共同體”，能給員工力量與權(quán)威，它能增強員工的責任感和主人翁意識，從而更好地提升整個企業(yè)的凝聚力。

激勵的本質(zhì)就是根據(jù)員工的需求提供適當?shù)拇碳ず湍繕?，誘發(fā)員工的動機，調(diào)動他們的積極性。因此領(lǐng)導(dǎo)者要試著選擇適合自己團隊的激勵方法，才能有效地激發(fā)團隊成員的主動性和創(chuàng)造性從而達到提高團隊成員凝聚力，打造高績效團隊的目標。

團隊的力量是無窮的，只要每個人都扮演好自己的角色，善于運用自身的特長，團隊內(nèi)部上下一心，明確團隊目標，牢記團隊精神，不斷溝通，那么，團隊凝聚力也將迅速穩(wěn)步地提高，盈利也會增加的。

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