第一篇：企業(yè)戰(zhàn)略第二、三次作業(yè)

答：

企業(yè)名稱：東莞市珠江啤酒有限公司

住址：東莞市常平鎮(zhèn)司馬村

主要業(yè)務(wù)：生產(chǎn)銷售啤酒；收購玻璃瓶 注冊資本金：6,800.00萬元

注冊地組織機(jī)構(gòu)代碼：76732218-7 經(jīng)分析，其主要的宏觀環(huán)境因素：中國啤酒行業(yè)可謂是一個厚積薄發(fā)、大器晚成的行業(yè)。隨著改革開放的深入，中國啤酒行業(yè)開始迅速崛起，并購在行業(yè)中發(fā)展起著重要作用?？v觀中國百年啤酒行業(yè)，可以大致細(xì)分為引入、大量進(jìn)入、快速上升和趨于成熟四個階段。目前中國的啤酒行業(yè)處于趨向成熟期階段。分析近幾年行業(yè)數(shù)據(jù)，我們認(rèn)為行業(yè)盈利在增強(qiáng)，而且這種趨勢將有望得以保持，這是因為：一是在消費升級大背景下，消費者購買能力在增強(qiáng)。二是許多地域性的小酒廠被兼并掉或者在競爭中喪失掉了競爭力。三是主要龍頭企業(yè)形成了自己的強(qiáng)勢市場，并且內(nèi)部整合及品牌打造已經(jīng)產(chǎn)生了較好的效果。四是龍頭企業(yè)一直致力于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，通過減少產(chǎn)品種類的數(shù)量加大拳頭產(chǎn)品的生產(chǎn)，使得生產(chǎn)線的產(chǎn)能利用率得以提升。五是優(yōu)勢企業(yè)近幾年一直在加大品牌投入，其品牌溢價作用越來越明顯，消費者品牌意識及品牌忠誠度在提高，使得這些企業(yè)通過換包裝等舉措來消化毛利率提高變成可能。所在行業(yè)的競爭特點、競爭激烈程度：根據(jù)啤酒行業(yè)目前所處發(fā)展階段以及幾大巨頭各自形成了優(yōu)勢市場的競爭格局，我們認(rèn)為目前啤酒行業(yè)的競爭表現(xiàn)為局部競爭激烈，主要表現(xiàn)為三個方面：一是第二集團(tuán)軍如金威等為了走出地產(chǎn)品牌的定位，而對第一集團(tuán)軍的地盤發(fā)起沖擊；二是在一些戰(zhàn)略布局中的必爭之地和第一集團(tuán)軍為了樹品牌及開拓市場的需要，不得不在競爭對手的強(qiáng)勢區(qū)域發(fā)起沖擊；第三種表現(xiàn)形式為在一些勢均力敵的特特殊區(qū)域，形成了激烈競爭格局。

東莞市珠江啤酒有限公司的競爭對手及競爭實力：青島啤酒、百威啤酒、雪花啤酒以及燕京啤酒已經(jīng)成為珠江啤酒的主要競爭對手。青島啤酒順利完成從生產(chǎn)型向市場型企業(yè)轉(zhuǎn)變，借助于品牌優(yōu)勢、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整等手段，借助于中國中高檔啤酒市場的穩(wěn)步增長，與百威啤酒占據(jù)此細(xì)分市場的半壁江山，同時拉開與其它對手在國內(nèi)中高細(xì)分市場的差距，利潤回報亦將保持穩(wěn)定增長。華潤雪花借助資本優(yōu)勢、前期的戰(zhàn)略布局與品牌整合、靈活的競爭策略與執(zhí)行文化，其基地市場將會越來越多，利潤源也將增加，預(yù)計2010年前將率先達(dá)到20%市場份額，逾1000萬千升，與國內(nèi)對手拉開較大的差距，利潤亦將保持穩(wěn)定增長；

因此，東莞市珠江啤酒有限公司應(yīng)采取相應(yīng)的應(yīng)對措施，在面對日益激烈的國內(nèi), 國外市場競爭時, 價格競爭只會使企業(yè)越來越被動, 越來越缺乏競爭力, 尤其是面對國外品牌的強(qiáng)力沖擊力時, 國內(nèi)啤酒企業(yè)應(yīng)從根本上改變營 銷思路, 走出低層次的價格競爭, 建立品牌競爭的概念, 進(jìn)行品牌競爭, 實施品牌發(fā)展戰(zhàn)略, 提高企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益和國際市場的競爭力。

答：

企業(yè)名稱：中信房地產(chǎn)股份有限公司

企業(yè)使命：“誠信、創(chuàng)新、凝聚、融合、奉獻(xiàn)、卓越”。中信集團(tuán)始終注重實現(xiàn)企業(yè)與社會、經(jīng)濟(jì)和環(huán)境目標(biāo)的協(xié)調(diào)發(fā)展，將社會責(zé)任融入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、文化和商業(yè)運營中，堅持國家利益高于一切，堅定不移地履行國家所賦予的政治、經(jīng)濟(jì)和社會責(zé)任。

戰(zhàn)略目標(biāo)：中信地產(chǎn)秉承了中信集團(tuán)踐行企業(yè)社會責(zé)任的價值追求，關(guān)注社會民生，在保障性住房建設(shè)、公益慈善、員工關(guān)懷、環(huán)境保護(hù)等多方面積極履責(zé)，在重大突發(fā)災(zāi)難面前勇于擔(dān)當(dāng)，發(fā)揮大型國有企業(yè)的表率作用。

戰(zhàn)略目標(biāo)的措施：中信地產(chǎn)經(jīng)過三年多的整合深化、穩(wěn)健經(jīng)營，至2010年，中信地產(chǎn)順利完成產(chǎn)業(yè)布局和戰(zhàn)略部署，公司業(yè)務(wù)規(guī)模和經(jīng)營業(yè)績均實現(xiàn)跨越式發(fā)展，總資產(chǎn)近800億元，銷售總額達(dá)383.4億元，同比增長88%，在中國房地產(chǎn)百強(qiáng)企業(yè)中“成長性”單項指標(biāo)排名第一，成為具有全國影響力的房地產(chǎn)綜合開發(fā)企業(yè)，同時也確立了以客戶為導(dǎo)向的品牌核心。中信人始終不忘國企角色，踏實踐行社會責(zé)任。中信地產(chǎn)確立了“以客戶為中心”的經(jīng)營理念，構(gòu)建了以住宅地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)、度假地產(chǎn)三大產(chǎn)品形態(tài)和一個“中信會”服務(wù)平臺，著力為客戶提供滿意、有價值的產(chǎn)品和服務(wù)，并努力從對社會責(zé)任的關(guān)注與實踐向?qū)ι鐣?zé)任的全面管理進(jìn)行探索與創(chuàng)新?！耙孕沤惶煜?，以信取信，受之以信，付之以信，得之以信”這一信條已融入所有中信人的血脈之中。

多年來集團(tuán)在在援藏、扶貧、綠化、資助文化教育和賑災(zāi)等責(zé)任實踐中進(jìn)行了經(jīng)驗總結(jié)。其中援藏方面包括建學(xué)校，建安居房，修路，促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展和干部人員培訓(xùn)，提升干部素質(zhì)。在對云南屏邊縣的扶貧中，形成創(chuàng)新的扶貧模式，即由“輸血式”扶貧變成“造血式”的人才培養(yǎng)、產(chǎn)業(yè)扶植，真正幫助當(dāng)?shù)貙崿F(xiàn)GDP長期、穩(wěn)步增長。在5·12地震抗震救災(zāi)中，中信地產(chǎn)也凸顯了央企的責(zé)任擔(dān)當(dāng)，做到了諸多第一，得到了社會公眾的認(rèn)可。

中信地產(chǎn)堅持“整合內(nèi)外部資源，為客戶提供全面生活價值”的品牌理念，先后獲得“2006年中國區(qū)域性開發(fā)貢獻(xiàn)獎”、“2007年中國房地產(chǎn)行業(yè)年度十佳雇主品牌”、“第三屆中國企業(yè)社會責(zé)任重大貢獻(xiàn)獎”、“第五屆中國管理大會管理成就獎”、“2010中國房地產(chǎn)品牌價值TOP10”、“2010中國藍(lán)籌地產(chǎn)”、“2011中國房地產(chǎn)百強(qiáng)企業(yè)”等多項殊榮。

中信地產(chǎn)秉承中信集團(tuán)誠信創(chuàng)新、講求貢獻(xiàn)的精神，在實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值的同時，始終不忘國企角色，積極履行企業(yè)社會責(zé)任，在參與城市開發(fā)建設(shè)、促進(jìn)區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展、保障性住房建設(shè)、公益慈善、賑災(zāi)援建、員工關(guān)懷、環(huán)境保護(hù)等多方面積極履責(zé)，回報社會。

未來，中信地產(chǎn)致力于成為中國最具有實力的城市綜合開發(fā)運營商?！爸松?信有成”將承載著中信地產(chǎn)全新的品牌精神，中信地產(chǎn)將以更好的人居環(huán)境、更有活力的城市功能區(qū)域，滿足人們在居住生活和商業(yè)生活的各方面的需求。為人們帶來更精彩的生活，為城市帶來更精彩的未來。

第二篇：企業(yè)戰(zhàn)略作業(yè)

沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)環(huán)境

專業(yè)：人力資源姓名：劉冬曉學(xué)號：

1065139219

一沃爾瑪內(nèi)部環(huán)境

沃爾瑪公司雖然僅有40余年的歷史，但其的企業(yè)文化已成為零售業(yè)界的佳傳。沃爾瑪一直非常重視企業(yè)文化的作用，充分發(fā)揮企業(yè)文化對形成企業(yè)良好機(jī)制的促進(jìn)和保障作用，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。這也是沃爾瑪能夠榮登世界排行榜頭把交椅的重要因素。

企業(yè)文化的精髓在于企業(yè)理念，企業(yè)的理念就表現(xiàn)在企業(yè)的價值觀上。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓所倡導(dǎo)并奉為核心價值觀的“顧客就是上帝”，“尊重每一位員工”，“每天追求卓越”，還有“不要把今天的事拖到明天”，“永遠(yuǎn)為顧客提供超值服務(wù)”等等的服務(wù)原則和文化理念，都被世人稱為寶典，山姆·沃爾頓的非凡創(chuàng)造能力和他所倡導(dǎo)并一手建設(shè)的企業(yè)文化，就是一個現(xiàn)代版商業(yè)神話誕生的源泉。

㈠顧客就是上帝

為了給消費者提供物美價廉的商品，沃爾瑪不僅通過連鎖經(jīng)營的組織形式、高新技術(shù)的管理手段，努力降低經(jīng)營費用，讓利于消費者，而且從各個方面千方百計節(jié)約開支。美國大公司擁有專機(jī)是常事，但沃爾瑪公司的十幾架專機(jī)都是二手貨；美國大公司一般都擁有豪華的辦公樓，但沃爾瑪公司總部一直設(shè)在偏僻小鎮(zhèn)的平房中，沃爾瑪公司創(chuàng)始人雖然家財萬貫，但理發(fā)只去廉價理發(fā)店去理發(fā)，現(xiàn)任董事長現(xiàn)在已是世界首富，但他的辦公室只有12平方米左右，而且陳設(shè)十分簡單，公司總裁辦公室也不到20平方米。對這些做法盡管可以有各種評論，但傳達(dá)給消費者的信息卻是：沃爾瑪時刻為顧客節(jié)省每一分錢。沃爾瑪公司采取各種措施維護(hù)消費者的利益，如在銷售食品時，從保質(zhì)期結(jié)束的前一天開始降價30％銷售，保質(zhì)期到達(dá)當(dāng)天上午10點全部撤下柜臺銷毀。

在沃爾瑪看來顧客就是上帝。為了給消費者超值服務(wù)，沃爾瑪想盡了一切辦法，沃爾瑪要求其員工要遵守“三米微笑”原則，盡量直呼顧客名字，微笑只能露出八顆牙等等，正是這樣沃爾瑪在顧客心目中留下了深刻的印象。

㈡尊重每一位員工

⑴尊重員工

尊重個人，這是沃爾瑪最有特色的企業(yè)文化。在沃爾瑪，“我們的員工與眾不同”不僅是一句口號，更是沃爾瑪成功的原因。它真正的含義是每位員工都很重要，無論他在什

么崗位都能表現(xiàn)出眾?！拔覀兊膯T工與眾不同”這句話就印在沃爾瑪每位員工的工牌上，每時都在提升員工的自豪感，激勵員工做好自己的工作。

沃爾瑪公司重視對員工的精神鼓勵，總部和各個商店的櫥窗中，都懸掛著先進(jìn)員工的照片。各個商店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標(biāo)志，站在店門口迎接顧客，不時有好奇的顧客同其合影留念。這不但起到了保安員的作用，而且也滿足了老員工的一種精神慰藉。公司還對特別優(yōu)秀的管理人員，授予 “山姆·沃頓企業(yè)家”的稱號，目前此獎只授予了5個人，沃爾瑪(中國)公司總裁是其中的一個。沃爾瑪公司商店經(jīng)理年薪5萬美元左右，收入同該店的銷售業(yè)績直接掛鉤，業(yè)績好的可以超過區(qū)域經(jīng)理的收入。區(qū)域經(jīng)理以上的管理人員，年薪9萬美元左右，同整個公司的業(yè)績掛鉤，工作特別出色的還有獎金和股權(quán)獎勵。這種收入分配機(jī)制，既使得業(yè)績好的店鋪經(jīng)理收入可以超過高層管理人員，又保證了高層管理人員在總體上收入高于基層管理者，有利于調(diào)動各個層次員工的積極性。

⑵堅持以人為本

沃爾瑪不只強(qiáng)調(diào)尊重顧客，提供一流的服務(wù)，而且還強(qiáng)調(diào)尊重公司的每一個人，堅持一切要以人為本的原則。沃爾瑪公司重視對員工的精神鼓勵，重視對員工潛能的開發(fā)，重視對員工的素質(zhì)的培養(yǎng)，重視每一位員工的建立，重視在企業(yè)內(nèi)部建立一種和諧的氣氛，正是這些重視使得員工感到自己是公司的重要一員，在公司就像是在一個大家庭里。也正是這樣沃爾瑪才能把員工們團(tuán)結(jié)起來，發(fā)揮集體的力量，愿意為公司這個自己的大家庭貢獻(xiàn)一份光、一份熱。

⑶公仆領(lǐng)導(dǎo)

沃爾瑪內(nèi)部很少有等級森嚴(yán)的氣氛，創(chuàng)始人山姆·沃爾頓他就樂意和員工在一起，談?wù)撘恍﹩栴}或發(fā)表演講，把自己所倡導(dǎo)的價值觀念傳輸給員工。到今天，沃爾瑪?shù)母骷壒芾砣藛T依然貫徹著企業(yè)傳統(tǒng)文化，經(jīng)理人員被認(rèn)為是“公仆領(lǐng)導(dǎo)”。

在沃爾瑪有許多影響深遠(yuǎn)的觀念和做法，例如：“我們需要接近同仁伙伴”、“培訓(xùn)同仁是我們成功的關(guān)鍵”、“與同仁溝通，幾句真心感謝的話，不花一塊錢卻價值連城”、“感激同仁對公司付出的一切”、“委付責(zé)任，提升主意，需要聆聽同仁的心聲”、“象對待顧客一樣對待我們的同仁”、“工作表現(xiàn)＝報酬”等等。

沃爾瑪公司的“公仆領(lǐng)導(dǎo)”始終把與員工溝通放在首要位置。他們?yōu)槊恳粋€員工服務(wù)，指導(dǎo)、幫助和鼓勵他們，為他們的成功創(chuàng)造機(jī)會。因此，沃爾瑪公司的諸位“公仆”，并不是坐在辦公桌后發(fā)號施令，而是走出來和員工直接交流、溝通，并及時處理有關(guān)問題，實行“走動式管理”。他們的辦公室雖然有門，但門總是打開著，有的商店辦公室甚至沒有門，以便讓每個員工隨時可以走進(jìn)去，提出自己的看法。激勵員工。

沃爾瑪在處理員工關(guān)系方面運用最多的方法是激勵而不是批評或者是處罰，如果員工某件事做對了，他們就會對其良好的表現(xiàn)進(jìn)行褒揚(yáng)：“你做得很好！”；如果員工做錯了，他們會對員工說：“換種方法你會做得更好！”

為激發(fā)員工的活力與激情，沃爾瑪每周六舉行一次別開生面的展會，在活潑、愉快的氣氛中表揚(yáng)先進(jìn)、發(fā)現(xiàn)問題、討論解決問題的方案。沃爾瑪還經(jīng)常邀請社會名人、當(dāng)紅演員、NBA球星等來參加晨會，激發(fā)與會者的興趣。另外，沃爾瑪還非常重視對員工的培養(yǎng)與教育，利用業(yè)余時間在總部和各級商店開設(shè)各類培訓(xùn)班，并專門設(shè)有沃爾頓學(xué)院，為沃爾瑪培養(yǎng)高級管理人員。員工處處可感到沃爾瑪是一個團(tuán)結(jié)、平等、向上、愉快的大家庭。

⑷上下溝通

沃爾瑪公司的領(lǐng)導(dǎo)人常會對沃爾瑪商店進(jìn)行不定期的視察，并與員工們保持溝通。例如山姆就是這樣做的，這使他成為深受大家敬愛的老板，同時這也使他獲得了大量的第一手信息。一方面，他通過溝通發(fā)現(xiàn)問題，同時也乘此機(jī)會挖掘人才。因此，常有這樣的情況，他會給他的業(yè)務(wù)執(zhí)行副總經(jīng)理打電話說：“讓某某人去管一家商店吧，他能勝任?！睒I(yè)務(wù)經(jīng)理要是對此人的經(jīng)驗等方面表示出一些疑慮，山姆就會說：“給他一家商店吧，讓我們瞧瞧他怎么做?！币驗樵跍贤ㄖ兴呀?jīng)了解了這個人的能力。

溝通不僅在公司與員工之間，還存在于公司的運作之中。由于沃爾瑪規(guī)模太龐大了，不可能讓每家沃爾瑪商店的每個部門主管把大量時間花在與供應(yīng)商討價還價和選擇貨物中。所以山姆試圖想出能達(dá)到同樣效果的方法。

結(jié)果是，沃爾瑪挑選一個部門，如體育用品或園藝用品部，然后從每個地區(qū)挑選一個部門主管——這些人是實際經(jīng)營商店內(nèi)該商品部門的全日制員工。然后將所有人集中到供應(yīng)商所在地，比如本頓威爾，讓他們告訴采購員該買什么和不該買什么。然后，他們會與供應(yīng)商見面，說明其產(chǎn)品有何優(yōu)缺點。同時，所有人一起制訂下個季節(jié)的計劃，然后這些部門主管帶著他們從鄰近商店的同僚那里學(xué)來的東西各自回自己的地區(qū)。這方法十分奏效，節(jié)省了公司大量的時間耗費。

㈢每天追求卓越

沃爾瑪公司已經(jīng)連續(xù)幾年位居全球商業(yè)企業(yè)榜首，但人們接觸到的員工都沒有滿足的表示，確實體現(xiàn)了“每天追求卓越”的企業(yè)精神。對于沃爾瑪商店經(jīng)理來說，他們每周至少要到周圍其它商店10次以上，看看自己的商品價格是不是最低，看看競爭對手有哪些長

處值得學(xué)習(xí)，絲毫不敢懈怠。公司以沃爾瑪(WAL—MART)的每個字母打頭，編了一套口號，內(nèi)容是鼓勵員工時刻爭取第一。公司每次召開股東大會、區(qū)域經(jīng)理會議和其它重要會議時，每個商店每天開門營業(yè)前，都要全體高呼這些口號，并配有動作，以振奮精神，鼓舞士氣。不管是公司總裁、區(qū)域經(jīng)理，還是商店普通員工，表演時都十分投入，充分顯示了企業(yè)積極向上的精神風(fēng)貌。

也正是在這樣一種追求卓越的口號的激勵之下，沃爾瑪有了很多創(chuàng)新，銷售方式、促銷手段、經(jīng)營理念、管理方法等等，在細(xì)節(jié)方面更是如此，它第一次用了一次購足的購物理念，第一次在零售中用信息化管理。沃爾瑪正是靠著它的超時代的企業(yè)文化，來建造新世紀(jì)的零售王國。

⑴信息共享

沃爾瑪?shù)男艞l是“接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室里的官僚”。這種體制保證了信息的及時反饋以達(dá)到共享，同時也促使員工提出了許多改善管理的卓有成效的建議。所有這些構(gòu)成了獨特的沃爾瑪文化，它是支撐這個零售業(yè)巨人的中流砥柱。

沃爾瑪處理員工關(guān)系經(jīng)常用到的一個詞匯叫“分享信息”。分享信息和分擔(dān)責(zé)任是構(gòu)成沃爾瑪合伙關(guān)系的另一個重要內(nèi)容。它使人產(chǎn)生責(zé)任感和參與感。在各個商店里，沃爾瑪公布該店的利潤、進(jìn)貨、銷售和減價情況，并且不只是向經(jīng)理及其助理們公布，而是向商店的每個員工、計時工和兼職雇員公布各種信息。顯然，部分信息也會流傳到公司外面。但他們相信與員工分享信息的好處遠(yuǎn)大于信息泄露給外人可能帶來的副作用。實際上到目前為止，這樣做并沒有對沃爾瑪構(gòu)成損害。

沃爾瑪推行的是一種“開放式”管理哲學(xué)，營造敞開心扉的氣氛，鼓勵同仁提出問題，發(fā)表觀點，因此沃爾瑪員工的意見和的想法，始終都能受到高度重視。沃爾瑪提出“門戶開放”的口號，給每個人發(fā)表個人意見的權(quán)利，每個人都有權(quán)走進(jìn)管理人員辦公室講訴任何話題，發(fā)表任何意見。它不僅是發(fā)泄不滿的機(jī)會，而且很多最好的主意都來源于此。

對沃爾瑪?shù)膯T工來說，在這里感到被尊重、被重視，發(fā)現(xiàn)自己與老板并不是上下屬的關(guān)系，還是朋友，甚至是親人。這對于加強(qiáng)沃爾瑪公司的凝聚力具有至關(guān)重要的意義。

二沃爾瑪外部環(huán)境分析

（一）宏觀環(huán)境（PEST）（1）政治—法律因素

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)制度的不斷完善，沃爾瑪?shù)慕?jīng)營環(huán)境也在不斷得到改善。各種對企業(yè)營銷影響較大的法律法規(guī)的出臺和修正，將會為更多經(jīng)營者和消費者提供更多的保證。

⑵經(jīng)濟(jì)因素

中國目前的經(jīng)濟(jì)正處在高速增長的時期，經(jīng)過長時間的發(fā)展，會進(jìn)入工業(yè)化經(jīng)濟(jì)時期，國民收入普遍會有很大的提高，此外產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)會進(jìn)一步優(yōu)化，居民的收入分配將會更加合理公平，除此之外，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，居民的儲蓄和消費觀念發(fā)生變化，儲蓄減少，借貸增加，在這種條件下，居民的購買力就會有很大的提高，這對于沃爾瑪對中國市場開拓?zé)o疑是利好的更有利于沃爾瑪擴(kuò)大對中國市場的占有率。

(3)社會-人文因素

從社會文化方面看，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們生活習(xí)慣、消費理念和價值觀念也在逐漸發(fā)生變化，人們更傾向于進(jìn)入產(chǎn)種齊全，方便快捷的大型連鎖商場購物。社會文化因素中，品牌的影響力也是非常巨大的。在品牌消費時代，品牌可以賦予消費者某些心理暗示。一個強(qiáng)勢品牌會讓消費者樂于接受，只有品牌變得更強(qiáng)大、更有親和力，消費者使用起來才會更放心。另一方面，在市場競爭趨于白熱化的時代，品牌的建設(shè)和推廣成敗與否往往決定了一個企業(yè)的成敗。而沃爾瑪就是這樣一個做好自己的品牌，擁有了其強(qiáng)大的市場占有率，在消費者心目中形成良好的印象。

（4）技術(shù)因素

在商品經(jīng)濟(jì)社會里，市場是動態(tài)的，科學(xué)技術(shù)是不斷發(fā)展的，不斷創(chuàng)新，沃爾瑪有著與時俱進(jìn)的思想理念，產(chǎn)品更新?lián)Q代快，讓消費者永遠(yuǎn)能夠到所需所想。

（二）微觀環(huán)境（1）行業(yè)新加入者威脅

零售業(yè)是廣大消費者進(jìn)行面對面接觸的行業(yè)，其利潤也是相當(dāng)可觀的。因此，許多的中國的比較有實力的企業(yè)都想從這個市場中分一份羹，譬如各類大型鞋業(yè)公司開設(shè)自己的專賣店，直接與超市形成競爭：不僅是從事本行業(yè)產(chǎn)品的銷售，而且很多企業(yè)還會擴(kuò)大產(chǎn)品領(lǐng)域發(fā)展成為綜合性大賣場，這些企業(yè)就是零售業(yè)，也就是沃爾瑪?shù)臐撛诟偁幷摺?/p>

（2）現(xiàn)在競爭者之間的競爭程度

顯而易見，零售業(yè)的競爭十分激烈，國內(nèi)本土零售企業(yè)在上世紀(jì)九十年代如雨后春筍般的出現(xiàn)，國外的零售巨頭也紛紛進(jìn)入中國，法國的家樂福，德國的麥德龍等世界零售巨人紛紛進(jìn)入中國搶占市場。而沃爾瑪秉著時間就是金錢，顧客至上的原則一直領(lǐng)先于其他各大零售企業(yè)。

（3）替代產(chǎn)品的威脅

在現(xiàn)代社會中，隨著信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，這種傳統(tǒng)的面對面提供銷售服務(wù)的方式面對著網(wǎng)上銷售、郵政銷售等新興的遠(yuǎn)程銷售服務(wù)方式的挑戰(zhàn)，盡管這種稱之為虛擬銷售的方式還遠(yuǎn)不如傳統(tǒng)的零售企業(yè)成熟但卻發(fā)展迅猛。所以說這也可能成為零售賣場的替代品。

（4）購買上討價還價的能力

購買者有可能要求降低購買價格，要求高質(zhì)的產(chǎn)品和更多的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，其結(jié)果是使得行業(yè)競爭者們互相競爭，導(dǎo)致行業(yè)利潤下降。對于大型連鎖賣場是統(tǒng)一產(chǎn)品價格的，會議打折、促銷等方式給予顧客最大的優(yōu)惠。沃爾瑪長期跟供應(yīng)商研究，如何把供應(yīng)鏈的成本降低，如何可以可持續(xù)發(fā)展。沃爾瑪是以“天天平價”為主的公司，在價格方面做到百分之百，但是要做到“天天平價”，就必須要做到天天低成本，不是要求供應(yīng)商給你最低的價錢，而是跟他們長期的合作如何降低成本，如何提高可持續(xù)發(fā)展的要求，如何可以提高商品的性價比，如何可以讓顧客買的更便宜，這是沃爾瑪以顧客為主的理念。

（5）供應(yīng)商討價還價的能力

供應(yīng)商是零售企業(yè)的產(chǎn)品來源。一般零售企業(yè)很難利用最先進(jìn)的管理軟件對供應(yīng)商及其產(chǎn)品進(jìn)行監(jiān)控和管理。而沃爾瑪總部可以對世界上每一個沃爾瑪分店的供應(yīng)商進(jìn)行監(jiān)控和管理。，沃爾瑪還向供應(yīng)商提供零售鏈管理信息系統(tǒng)。供應(yīng)商通過電腦進(jìn)入沃爾瑪零售鏈，就可以隨時知道自己的商品在沃爾瑪各個商場的銷售、庫存以及訂貨情況，從而能最大限度降低流通成本，更合理安排生產(chǎn)及對產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)。另一方面，目前，沃爾瑪在全國有41個基地，所涉及到的農(nóng)田有30多萬畝，農(nóng)民超過40萬人，這個對接不單單是單純的采購，是投入很多的資源，給沃爾瑪很多農(nóng)民合作伙伴提供更多技術(shù)，讓他們感覺到、學(xué)習(xí)到，在可持續(xù)發(fā)展的前提下，在公司的技術(shù)提供下可以讓他們收入提高，從而提升他們的高品質(zhì)產(chǎn)品，高品質(zhì)產(chǎn)品顧客接受度是非常高的。沃爾瑪就是典型的能與供應(yīng)商保持良好的合作關(guān)系。

第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理 作業(yè)

可口可樂企業(yè)戰(zhàn)略

可口可樂基本概況

可口可樂（英文名稱：Coca-Cola，也稱Coke），是由美國可口可樂公司出品的一種含有咖啡因的碳酸飲料?？煽诳蓸吩缙谠谥袊淖g名作“蝌蝌啃蠟”，但因銷路不佳，后改名為“可口可樂”。目前可口可樂在世界各地市場皆處領(lǐng)導(dǎo)地位，其銷量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越其主要競爭對手百事可樂，被列入吉尼斯世界紀(jì)錄?？煽诳蓸返呐浞?，至今除了持有人家族之外無人知曉，可口可樂公司也會嚴(yán)密防止自己的員工偷竊配方。2011年2月14日，據(jù)英國《每日郵報》報道，“美國生活”網(wǎng)站刊登了亞特蘭大藥店老板雅各布提供的可口可樂的原始配方。

外部環(huán)境分析

一般環(huán)境分析（PEST分析）

1．政治法律環(huán)境

任何國家的政府都要對本國的企業(yè)或組織同另一個國家的企業(yè)或組織之間的關(guān)系 施以影響，或者加以控制，甚至是制定經(jīng)濟(jì)政策和立法進(jìn)行限制和禁止。商品經(jīng)濟(jì)社會 是法制社會，隨著我國商品經(jīng)濟(jì)發(fā)展，為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)體制改革和對外開放的需要，我國 經(jīng)濟(jì)立法工作加快，諸如消費者權(quán)益保護(hù)法、反不正當(dāng)競爭法、廣告法、產(chǎn)品質(zhì)量法等 法律法規(guī)陸續(xù)頒布實施，這些都可能給企業(yè)經(jīng)營帶來機(jī)會和威脅。同時，隨著消費者自 我保護(hù)意識增強(qiáng)和消費者組織力量日益強(qiáng)大，消費者組織對企業(yè)經(jīng)營影響力日趨增強(qiáng)。如可口可樂公司在歐洲市場涉及一樁歷時已經(jīng)5年之久的反壟斷糾紛，它被競爭對手指 控在歐盟所屬國銷售飲料時濫用商業(yè)影響力，力圖控制歐盟主要國家的零售網(wǎng)絡(luò)，觸犯 了有關(guān)的反壟斷法規(guī)。如果該指控的裁定結(jié)果對可口可樂不利，則公司將遭到最高處罰 金額為可口可樂公司全球經(jīng)營收入的10％的重罰。禍不單行，去年在美國本土可口可樂 等碳酸飲料由于被指責(zé)導(dǎo)致兒童肥胖而要求被撤離本國中小學(xué)。雖然目前可口可樂在中 國尚還沒有出現(xiàn)類似的指控，但隨著中國法律法規(guī)的健全和消費者自我保護(hù)意識的增

強(qiáng)，相信同樣對可口可樂公司具有警示意義。

此外，在政治上要留意政府關(guān)于經(jīng)濟(jì)發(fā)展的方針和各類政策，以便隨時根據(jù)其風(fēng)向 標(biāo)靈活調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營策略。在前面講述的可口可樂在中國的發(fā)展歷程就非常清楚地展 示了可口可樂公司如何根據(jù)中國大陸的政策動向和進(jìn)程適時靈活地安排設(shè)計其在中國 市場的進(jìn)軍之路。2．經(jīng)濟(jì)環(huán)境

經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素對飲料業(yè)的影響是決定性的。市場是由那些想購買物品并且有購買力 的人構(gòu)成的，購買力是構(gòu)成市場和影響市場規(guī)模大小的一個重要因素。而整個購買力即 社會購買力又直接或間接受消費者收入與支出及經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r等因素的影響。飲料作為一種大眾消費品取決于大眾消費能力和購買水平，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平越高的地 區(qū)，飲料消費量越高；反之，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平低下，其消費就相對地少。2003年中國人均 消費量22．9升，是全球軟飲料消費水平最低的市場之一，遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于美國的300升，日本的 250升和西歐的200升人均消費量。另外，飲料在中國的消費情況也是東部高于西部，沿 海高于內(nèi)地，城市高于農(nóng)村。中國擁有13億人口，大約70％是農(nóng)民，每年人均消費的可 口可樂只有區(qū)區(qū)3瓶。相比之下，北京和上海的人均消費數(shù)量為60瓶，香港為150瓶，美 國則高達(dá)420瓶。這些數(shù)據(jù)正好反映中國國民可支配收入還偏低，農(nóng)民收入普遍較低的 現(xiàn)狀。3．社會環(huán)境

市場是由具有購買動機(jī)和購買能力的人構(gòu)成的。而且這種人越多，市場的規(guī)模就越 大。且人們都生活在某一社會當(dāng)中，其態(tài)度、價值觀以及行為難免要受到特定文化的影 響。社會環(huán)境的內(nèi)容廣泛，主要包括人口的數(shù)量及增長、人口的年齡結(jié)構(gòu)、家庭結(jié)構(gòu)、人口的地區(qū)性流動、社會結(jié)構(gòu)、人們的生活方式、價值觀念等等。

中國龐大的人口數(shù)量，巨大的市場空間無疑是每個企業(yè)所夢寐以求的，這也是中美 關(guān)系一建交，可口可樂就迫不及待地?fù)屨贾袊袌龅闹饕?。伴隨著工業(yè)化發(fā)展的進(jìn) 程，大量的人口從不發(fā)達(dá)內(nèi)陸地區(qū)涌向較發(fā)達(dá)的沿海地區(qū)，從農(nóng)村涌入城市，沿海和城 市的人口密度越來越大，流動性也越來越高，這就使得進(jìn)入之初可口可樂必然把主要精 力和資源首先投放到大、中心城市和沿海地區(qū)，而無暇顧及三四線市場。80年代后出生 的這一代大多是獨身子女，他們消費欲望強(qiáng)，且生活方式和價值觀念也有了較大的改變，更多地是追求個性、自由和時尚，追求享受的生活。因此，年輕化市場是飲料業(yè)必爭之 地，年輕消費者是眾多飲料企業(yè)包括可口可樂爭取的對象。

4．技術(shù)環(huán)境

決定人類命運最引人注意的因素是技術(shù)。當(dāng)今世界，科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展并向?qū)崿F(xiàn)生 產(chǎn)力迅速轉(zhuǎn)化，愈益成為現(xiàn)代生產(chǎn)力中最活躍的因素和最主要的推動力量。飲料業(yè)作為 一種十分成熟的行業(yè)，同樣深深地感受著技術(shù)對它的影響。工藝技術(shù)的不斷更新和進(jìn)步 使得飲料日新月異，品種日益豐富。目前，軟飲料已含蓋碳酸飲料、果汁飲料、蔬菜汁 飲料、茶飲料、飲用水、含乳飲料、植物蛋白飲料、固體飲料、功能飲料、其他飲料等 10大類產(chǎn)品；灌裝和封口機(jī)械在高速、多用、高精度方向取得重大突破，碳酸飲料灌裝 機(jī)灌裝能力最高已達(dá)多J2000罐／分，灌裝閥多的高達(dá)165頭，非碳酸灌裝機(jī)灌裝閥50～100 頭，灌裝速度最高達(dá)1500罐／分，可以進(jìn)行茶飲料、咖啡飲料、豆乳和果汁飲料等多種飲 料的熱灌裝；汽水混合和充氮設(shè)備的出現(xiàn)使得飲料的質(zhì)量有了大幅保證；軟飲料街市自 動售貨機(jī)的使用和改進(jìn)，使得飲料的銷售效率大大提高；飲料包裝也多種多樣，玻璃瓶、鋁制二片罐、馬口鐵三片罐、復(fù)合紙包裝、PET瓶、BOPP瓶等等包裝物的出現(xiàn)也極大地 推動了飲料業(yè)的發(fā)展?？梢灶A(yù)見，今后從形、色、商標(biāo)設(shè)計、方便性和功能性等方面開 發(fā)的各種新的飲料包裝容器還將會大量涌現(xiàn)。

產(chǎn)業(yè)環(huán)境（五力模型）

在1979年可口可樂進(jìn)入中國以前，中國飲料行業(yè)處在相當(dāng)落后的狀態(tài)，飲料廠小且 分散，飲料品種單一且質(zhì)量差，技術(shù)和經(jīng)營水平落后，低水平重復(fù)嚴(yán)重?？煽诳蓸饭?進(jìn)入中國以后，中國軟飲料業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化。因此，研究飲料業(yè)結(jié)構(gòu)的變化情 況對于企業(yè)可能所采取的競爭戰(zhàn)略具有重要的影響。

哈佛商學(xué)院邁克爾·波特所創(chuàng)立的五種競爭力量模型是研究行業(yè)競爭態(tài)勢的經(jīng)典理 論。他認(rèn)為一個行業(yè)中的競爭，遠(yuǎn)不止在原有競爭對手中進(jìn)行，而是存在著五種基本的 競爭力量，即潛在的加入者、代用品的威脅、購買者的討價還價能力、供應(yīng)眷討價還價 能力以及現(xiàn)有競爭者間的抗衡。1．新加入者威脅

雖然目前可口可樂是全球最大的碳酸飲料生產(chǎn)企業(yè)，在中國軟飲料市場也占有主要 地位，占有中國碳酸飲料52％的市場份額。但由于碳酸飲料這塊蛋糕巨大，利潤豐厚，使得不少企業(yè)也想從中攫取一塊，娃哈哈便是其中一位執(zhí)著者。

1991年，僅有140名員工的娃哈哈兼并了擁有2200名職工的杭州罐頭廠，這個負(fù)債 高達(dá)4000多萬元的國營老廠3個月之后便開始扭虧為盈。1998年，已成行業(yè)前列的娃哈 哈開始力推“非?？蓸贰保敝竾鴥?nèi)被“馕樂”控制多年的碳酸飲料市場。為了站穩(wěn)腳跟，非常可樂剛開始并沒有與“兩樂”開展正面的攻堅戰(zhàn)，而是瞄準(zhǔn)了中國人口眾多、地域廣 袤的中西部及農(nóng)村市場并通過娃哈哈強(qiáng)大的營銷網(wǎng)絡(luò)布局，把自己的可樂輸送到中國的 每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)。

依靠成功的營銷戰(zhàn)略以及價格定位的優(yōu)勢，非?？蓸窂?998誕生時起，就在中國市 場一炮打響，并且?guī)啄陙礓N量持續(xù)增長，2003年非?？蓸返漠a(chǎn)量已超過60萬噸，占據(jù)了 中國碳酸飲料12％的市場份額。

娃哈哈在鞏固現(xiàn)有市場的同時，開始著手全面進(jìn)軍全國一、二線城市，準(zhǔn)備在北京、上海、廣州、香港等城市與“兩樂”展開正面交鋒。甚至還將非?？蓸反蛉氲健皟蓸贰钡谋?土美國。這是繼上世紀(jì)80年代第一次可樂大戰(zhàn)以來，土洋可樂之間的第二次激烈碰撞。1999年，娃哈哈通過《中國經(jīng)營報》，對全國的消費者進(jìn)行了“為非?？蓸反蚍帧钡?問卷調(diào)查。北京市統(tǒng)計局計算中心對回收的問卷進(jìn)行了統(tǒng)計，結(jié)果在參加調(diào)查的消費者 中，63％的人購買可樂時首選品牌是可口可樂，34％的人首選非?？蓸罚偈驴蓸穬H 為3％。數(shù)據(jù)可以看出中國人的心態(tài)：既崇尚外國生活同時對國貨潛藏在心的愛護(hù)．可口可樂以純正的美國口味成為“可樂”的同義詞，得到了前一種心態(tài)的一致喜愛；而非常 可樂則爭取了后一部分人。

1998年，在娃哈哈推出非常可樂之時，或許沒有多少人能夠預(yù)見，幾年以后這個百 余人起家的校辦企業(yè)會同世界飲料巨頭可口可樂一爭高下。但完成了從零到12％的市場 跳躍后，如今的非?？蓸芬巡豢尚∮U，由它所挑起的中美間可樂大戰(zhàn)還將逐步升級。2．現(xiàn)有競爭者的抗衡

問起可口可樂的競爭對手是誰時，毫不懷疑就是百事可樂。確實，百事可樂是目前 世界上唯一一位可以和稱雄百年的可口可樂抗衡的最強(qiáng)勁的競爭對手。在長達(dá)112年的 激烈對弈中，可口可樂始終將死敵百事可樂牢牢壓在身下，然而，2005年12月12日在紐 約證交所，棋面卻呈現(xiàn)了歷史性的變化：可口可樂市值首次被百事可樂超過。在中國，由于可口可樂是最早進(jìn)入中國的美國企業(yè)，具有百事可樂不可比擬的先入 優(yōu)勢，百事可樂在中國同樣處于挑戰(zhàn)者的位置，但依然取得近30％的市場份額，取得如 此驕人成績，這與百事可樂在中國市場的競爭戰(zhàn)略是密不可分。

(1)集中優(yōu)勢兵力，重點進(jìn)攻。近年來，隨著其他飲料品類的陸續(xù)崛起，可樂飲

料市場的總體份額不斷受到蠶食，市場占有率一路下滑，同時“兩樂”壟斷的城市市場都 出現(xiàn)了飽和趨勢，百事可樂采取了“集中優(yōu)勢兵力重點突破”的游擊戰(zhàn)術(shù)，集中開拓北京 和南方主要大中城市?，F(xiàn)在酉事可樂產(chǎn)品已在國內(nèi)12家合資的灌裝廠制造，包括北京、深圳、廣州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重慶及長春等地，除了北京和長春外，全部是南方城市，其中上海、福州、成都、重慶被認(rèn)為是百事可樂最重要的領(lǐng)地。(2)主業(yè)守家，多元化發(fā)展。與可口可樂不同，百事可樂是一家集食品與飲料于 一體的多元化集團(tuán)。除緊握核心產(chǎn)品可樂市場外，不遺余力地推廣其他業(yè)務(wù)，現(xiàn)在它旗 下年銷售額超過10億美元的國際知名品牌就有十多個，百事可樂、激浪、七喜、奇多、美年達(dá)、樂事薯片、佳得樂運動飲料、都樂果汁等。2006年百事可樂明顯在非碳酸飲料 領(lǐng)域步伐加快，陸續(xù)推廣運動飲料、水、咖啡、果汁、茶飲料等業(yè)務(wù)。

(3)避實就虛，營銷包裝下功夫。數(shù)年來，百事可樂極力地在推行“產(chǎn)品生動化” 策略，試圖使百事可樂讓消費者更可見、更可獲、更方便和更具有吸引力。“百事模式” 的產(chǎn)品生動化擁有自己的lO項執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，從產(chǎn)品的陳列地點、陳列方式、標(biāo)價方式和輪 換清潔方式等方面詳細(xì)規(guī)定了百事可樂在零售賣場的陳列規(guī)則，對銷售業(yè)務(wù)代表在實際 執(zhí)行中起著明確的指引作用。在這個策略之下，百事有力地彌補(bǔ)了其產(chǎn)品質(zhì)量與可口可 樂的差距。

(4)以年輕為主打，以體育為訴求。1999年，中國足球協(xié)會宣布，中國足協(xié)與國 際管理集團(tuán)經(jīng)過友好協(xié)商，正式簽訂協(xié)議，由百事可樂公司買斷今后5年中國足球甲A 聯(lián)賽冠名權(quán)，從1999年開始到2003年，甲A聯(lián)賽冠名為百事可樂中國足球甲A聯(lián)賽，一 舉獨占了中國最大體育運動市場的宣傳權(quán)。百事可樂還通過多種形式參與中國體育，擴(kuò) 大在體育愛好者中的影響。如今年支持中國在卡塔兒多哈亞運會的賽事，為中國體育代 表團(tuán)簽署了合作協(xié)議，雙方成為合作伙伴。另外，百事可樂的廣告也全部以時尚、新潮、青年或運動人士為訴求重點。

白1993年百事可樂與中國國家輕工總會簽訂共同合同發(fā)展備忘錄至今，公司已在國 內(nèi)相關(guān)項目上進(jìn)行了7億美元的投資，擁有12家合資灌裝廠及3家濃縮液生產(chǎn)廠，并計劃 未來5年在中國設(shè)立9家新廠。3．代用品的壓力

從目前來看，碳酸飲料的霸主地位暫時還不可能動搖，依然還是軟飲料傳統(tǒng)的主流 產(chǎn)品。但隨著國民經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展和人民生活水平的不斷提高，人們越來越重視食品營 養(yǎng)與自身健康。對于飲料，人們不再只要求生津止渴，而是追切需求飲料的多樣化、方

便化、營養(yǎng)化、功能化。于是，碳酸飲料不可避免地呈下滑趨勢，瓶裝水、茶飲料、果 蔬飲料、功能飲料等飲料開始迅速崛起。從下圖3．1可以看出：這兩年來，瓶裝水、茶 飲料、果蔬飲料三種飲料已越來越獲得消費者的青睞，喜愛程度都超過了碳酸類飲料。

(1)瓶裝水發(fā)展情況。由于中國的快速工業(yè)化已經(jīng)產(chǎn)生了水污染問題，因而自來 水不再被認(rèn)為特別健康。城市消費者已經(jīng)逐漸從飲用水轉(zhuǎn)換到瓶裝水，而且瓶裝水的巨 大銷售和健康的增長潛力已經(jīng)吸引了眾多新加入者。加劇的競爭不但迫使價格下降，而 且也要求主要生產(chǎn)商提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)。因此，瓶裝水自九十年代后期經(jīng)歷了銷量上 的迅猛增長。至lJ2000年，它的銷量首次超過了碳酸飲料。目前在中國，瓶裝水占了超過 37％的軟飲料總銷量。以2004年109億升的總銷量，中國目前為止已經(jīng)成為亞太地區(qū)最 大的瓶裝水市場。

(2)茶飲料發(fā)展情況。當(dāng)碳酸飲料已經(jīng)淡出時，即飲型茶飲料的銷量正在迅猛增

長。從1997至U2005年間總銷量上升了1021％，而且預(yù)計在未來幾年內(nèi)還將繼續(xù)增長。即飲型茶飲料在中國發(fā)展迅猛主要有以下原因。首先，隨著城鄉(xiāng)居民生活水平的不 斷提高，健康意識不斷增強(qiáng)，消費者對飲料的需求在不斷的變化，已由單純地解渴轉(zhuǎn)向 天然、營養(yǎng)、保健等功能上，茶飲料因其具有低熱量、低糖、純天然、營養(yǎng)保健和消暑 解渴等特點，日益受到消費者的歡迎。圖3-2顯示，現(xiàn)在消費者對飲品的純天然、低糖 或無糖的健康訴求遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了對濃縮的碳酸飲料的口感追求。其次，即刻飲用是喝茶的 一種現(xiàn)代且方便的方式，面且這種產(chǎn)品已經(jīng)被喜歡傳統(tǒng)茶的現(xiàn)代年輕人所接受。另外，一些大型企業(yè)的涉足參與，對培育、擴(kuò)大和影響茶飲料市場起到了巨大的推動作用。日 本三得利2004年已經(jīng)擴(kuò)張了它的產(chǎn)品地域范圍，開始在上海銷售烏龍茶并在北京銷售一 種運動飲料；以燕京啤酒著稱的燕京啤酒公司也在2003年初進(jìn)入了即飲型茶飲料領(lǐng)域； 而青島啤酒已與日本朝日合作推出即飲型茶飲料。在2004年，聯(lián)合利華與百事將他們的 合資企業(yè)百事立頓國際公司拓展到了中國，以擴(kuò)大立頓冰紅茶在中國的市場份額?？煽?可樂與雀巢合作，先后推出了雀巢冰爽茶和“茶研工坊”。

(3)果蔬飲料發(fā)展情況。果蔬汁飲料含有豐富的碳水化合物、氨基酸、維生素和 礦物質(zhì)等多種易為人體吸收的營養(yǎng)物質(zhì)。因此，果蔬飲料以其營養(yǎng)性和功能性日益倍受 消費者的青睞。據(jù)統(tǒng)計，目前我國每年人均年果蔬汁消費量僅1 kg左右，而發(fā)達(dá)國家果汁 飲料的人均年消費量為：美國45 kg，德國46 kg，日本和新加坡16～19 kg，即使與世界平均

水平10埏的人均消費量相比，也有明顯的差距，同時也顯示了巨大的市場潛力和前景。在消費群體中，兒童是果蔬汁飲料最初面對的群體，國際性果汁飲料品牌“酷兒”(Qoo，可口可樂旗下)已經(jīng)在推動它們的消費中起了舉足輕重的作用。在1999年初次 亮相中國后，“酷兒”已經(jīng)在全國獲得了高度的品牌認(rèn)知度，并且重現(xiàn)了它之前在日本和 東南亞所取得的成功。這種產(chǎn)品已經(jīng)成為了碳酸飲料更健康的替代物，而且是比純水更 可口的飲料。

(4)功能性飲料發(fā)展情況。功能性飲料因內(nèi)加有一定的功能因子，具有調(diào)節(jié)肌體

功能、增強(qiáng)免疫力等保健作用，尤其是經(jīng)歷2003年那場突如其來的“非典”，消費者對通 過飲用功能性飲料來提高身體素質(zhì)的熱情越來越高。目前，功能性飲料市場持續(xù)“升溫”，一些大眾化飲料品牌正加速搶占食品市場空間。被公認(rèn)為世界功能飲料第一品牌的“紅 ?！弊鳛橐环N抗疲勞、提神補(bǔ)腦、補(bǔ)充體力的維生素功能飲料得到消費者的廣泛認(rèn)可。

樂百氏集團(tuán)最早推出添加維生素的功能性飲料“脈動”現(xiàn)在獲得較高知名度；與此同時，取得“保健食品”標(biāo)志的涼茶飲料今夏全線飄紅。涼茶作為嶺南乃至東南亞地區(qū)特有的一 種功能飲料，其基于中藥原理的“清熱、祛火”功能受到了越來越多消費者的認(rèn)可。據(jù)悉，今年上半年涼茶在廣東省產(chǎn)銷量近300萬噸。去年國內(nèi)涼茶市場可以用“瘋狂和兇猛”來 形容，以“怕上火，喝王老吉”為訴求點的紅色灌裝王老吉似乎一夜之間飚升到驚人的全 國銷售業(yè)績，一時間，市場上一片紅色海洋。在兩廣、浙江等涼茶飲料的傳統(tǒng)勢力范圍，王老吉的銷售勢頭已經(jīng)大有趕超“兩樂”之勢，成為消費者的首選飲料。今年依靠“激情 世界杯，清涼王老吉”的廣告又“火”了一把。同時，三九集團(tuán)、潘高壽藥業(yè)等企業(yè)也紛 紛推出了“下火王”、“潘高壽涼茶’’等飲料，開始大力進(jìn)軍涼茶市場。4．購買者和供應(yīng)者討價還價能力 ‘

在飲料行業(yè)，價值鏈由濃縮液制造、原材料采購、裝瓶、庫存、分銷、市場零售等 環(huán)節(jié)組成。能否有效控制這條價值鏈對于任何一家飲料企業(yè)都是至關(guān)重要的。2002年百 事可樂與其在四川灌裝廠發(fā)生沖突，導(dǎo)致關(guān)系破裂，直接致使百事可樂在四川的市場占廣西 有率大幅縮水，可口可樂趁機(jī)擴(kuò)大了其在那里的市場。而可口可樂前任總裁道格拉斯·艾 夫斯特被趕下臺的一個重要因素，也是由于可口可樂與灌裝廠的關(guān)系不斷惡化的結(jié)果?？煽诳蓸吩谥袊鴮嵤┑氖潜就粱瘧?zhàn)略。憑借其影響和實力，經(jīng)過進(jìn)二十多年的發(fā)展，可口可樂在中國建立了一條相對完善的產(chǎn)業(yè)鏈，產(chǎn)品由分布在全國的35個灌裝廠生產(chǎn)，超過98％的原材料是向中國供應(yīng)商購買的，銷售以終端直銷為主，以經(jīng)銷商分銷為輔，二十年來彼此基本相安無事，共同發(fā)展。然而，隨著一些供應(yīng)商實力的不斷壯大，終端 銷售模式也向大賣場和連鎖店發(fā)展，消費者也越來越習(xí)慣這種購物方式(圖3-3非常清 楚的顯示，大部分消費者已經(jīng)習(xí)慣了在大型超市、大賣場、便利店等購物場所購買飲料)，部分供應(yīng)商和零售商的討價還價能力隨之得到提高，2001年的“易拉罐價格**”就是一 個很好的實證。一些像沃爾瑪、家樂福、北京華聯(lián)等的大型連鎖店也采取統(tǒng)一、集中、大批量的訂貨方式，不斷索取訂貨低價。

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

1)人才本土化

二十一世紀(jì)的競爭其實是人才的競爭，任何戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的制定和實施最終都在人的貫

徹和執(zhí)行中得到反映和體現(xiàn)?？?3可樂之所以能雄居飲料業(yè)之首而百年不到，與其卓越 的人才戰(zhàn)略有者密切的關(guān)系。可以說，是獨特有效的人才成戰(zhàn)略使可13可樂創(chuàng)造了驕人 業(yè)績，成為了全球第一品牌。正如可口可樂一位人事部高官所說：“可口可樂是一家培 養(yǎng)人才的公司，生產(chǎn)碳酸飲料不過是我們的副業(yè)”。

而可IZl可樂公司的用人策略中，最為獨特的一點就是“本土化”。正是有效地利用人 才本土化策略，才使得可口可樂的營銷策略得到了很好地落實，目標(biāo)得以很好地實現(xiàn)。人才本土化理念對可口可樂公司的發(fā)展具有深遠(yuǎn)的意義，其理論精髓是：在市場當(dāng) 地設(shè)立公司，所有員工都用當(dāng)?shù)厝耍讳N售方針、人員培訓(xùn)由總公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)。“讓全世界的人都喝可口可樂”，歷任可口可樂公司總裁都把這句話視為座右銘。要 想讓全世界的人都喝可口可樂，只有人才、市場銷售等本土化，才能讓這旬豪言壯語成 為可能，變成現(xiàn)實。所以，正是“用當(dāng)?shù)厝恕芭嘤?xùn)由總公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)”這樣的原則，使 可口可樂取得了迅猛的發(fā)展。2)可口可樂公司獨特的企業(yè)文化

可口可樂公司作為一個行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，百年全球性大公司，有其獨特的文化、思想及 行為規(guī)則。在截定戰(zhàn)略方針時的其重要指導(dǎo)思想有；(1)現(xiàn)今企業(yè)的競爭是經(jīng)營模式的 競爭?？煽诳蓸吩谌珖鱾€主要省份建立裝瓶廠，通過這一裝瓶廠系統(tǒng)在每一個市場與當(dāng)?shù)睾献骰锇橐黄鸾⒁粋€完善、可控的配銷網(wǎng)絡(luò)。這種經(jīng)營模式成功地把可口可樂產(chǎn) 品配送到全國各個角落。(2)成功在于與眾不同，獨出心裁(different butrelevant)。在 廣告宣傳上，把年輕人喜愛的明星、中國傳統(tǒng)文化與可口可樂產(chǎn)品等元素巧妙的結(jié)合在 ～起，吸引消費者的眼球，融入中國人的日常生活中。(3)企業(yè)策略是“建立一個可以 迎接轉(zhuǎn)變的企業(yè)”，而不僅是“建立一個可以持久的企業(yè)”。對于一個具有百年歷史的大 企業(yè)來講，更重要的是如何面對日新月異的市場變化。早幾年可口可樂公司就意識中國 涼茶市場的巨大潛力，在王老吉涼茶推出的第二年，可口可樂公司就收購香港著名的涼 茶企業(yè)健康工房，推出健康工房系列涼茶產(chǎn)品。(4)轉(zhuǎn)交可以在任何一個階層發(fā)生。而 不一定由高層發(fā)起。重點是找一個辦法讓所有員工都有機(jī)會表達(dá)意見。很多好的意見或 轉(zhuǎn)變都是從基層開始的。(5)做一個潮流發(fā)起者，與眾不同，有所創(chuàng)新。與網(wǎng)絡(luò)游戲的 全面合作，在這一行業(yè)是由可口可樂公司發(fā)起的先河，例如它和第九城市建立戰(zhàn)略合作 伙伴關(guān)系，成功地利用游戲《魔獸世界》開展了“可口可樂——要爽由自己冰火暴風(fēng)城” 的活動，它的成功轟動整個行業(yè)。(6)分析研究應(yīng)從整個行業(yè)出發(fā)，學(xué)習(xí)其他行業(yè)的經(jīng) 驗，不要只看自己內(nèi)部的情況等等。

3)以客戶及消費者為導(dǎo)向的經(jīng)營理念

可口可樂公司把“及時、方便、熱情、真誠’’這一口號貫徹在日常的具體行為中，作 為服務(wù)客戶及消費者的行為準(zhǔn)則。

以下組織結(jié)構(gòu)圖，充分體現(xiàn)各功能部門是以市場及銷售部門為核心，為客戶及消費 者提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)為最終目的。中國區(qū)35家裝瓶廠的人員架構(gòu)圖其本是大同小 異，現(xiàn)以廣西裝瓶廠(如圖5-1)為例：

生產(chǎn)工程部和品控部(品質(zhì)控制部)確保按計劃提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品；人事部除了解決

員工正常工作所需的物資外，還要協(xié)助其他部門留住人才、培訓(xùn)人員、尋找合適的人才； 外事部主要是協(xié)助處理政府、媒體關(guān)系及消費者投訴；財務(wù)部主要是確保銷售收入及支 出是否正常、合理；審計部主要是審查各部門的工作流程是否合理以及是否按已制定的 流程開展工作；物流部主要是確保整個物流鏈的高效運轉(zhuǎn)(其中包括原材料采購、倉儲、運輸)。各部門各司其職，但有個共同的目標(biāo)就是如何更好的協(xié)助銷售及市場部，服務(wù) 于客戶及消費者。

銷售及市場部在公司各部門的大力協(xié)助下，在全省建立完善的銷售網(wǎng)絡(luò)。從銷售及 市場部的組織架構(gòu)圖(如圖5～2)可以看到其在各地成立營業(yè)所，給各營業(yè)所配備足夠 人員及車輛，加上在各地與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商一起共同發(fā)展。每天各營業(yè)所把各自的銷售情況 及競爭對手行動等市場變化信息給業(yè)務(wù)服務(wù)部，業(yè)務(wù)服務(wù)部結(jié)合公司策略與各地不同的 情況為各地提供相應(yīng)的市場物資，使可口可樂公司能采取更合適于當(dāng)?shù)貭I銷方案。

SWOT分析與戰(zhàn)略的具體實施

SW優(yōu)勢—劣勢—機(jī)會—威脅矩陣(SWOT Matrix)是幫助我們預(yù)測競爭企業(yè)未來行為

軌跡的有效工具。依據(jù)前面分析的結(jié)果，概括出可口可樂的優(yōu)勢(s)、劣勢(w)、機(jī)會(O)和威脅(T)。SWOT矩陣通過對優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅匹配形成4種戰(zhàn)略(SO、WO、ST和wT戰(zhàn)略)以供選擇。顯然，SO戰(zhàn)略是一種發(fā)揮內(nèi)部優(yōu)勢而利用外部機(jī)會 的戰(zhàn)略；WO戰(zhàn)略的目的是通過利用外部機(jī)會來彌補(bǔ)劣勢：ST戰(zhàn)略利用自身優(yōu)勢回避 或減輕外部威脅的影響；WT戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部弱點同時回避外部環(huán)境威脅的防 御性戰(zhàn)略。下面建構(gòu)一個有關(guān)可口可樂公司的SWOT矩陣，展示其可行的備選戰(zhàn)略(如 表3_4所示)。

(2)ST戰(zhàn)略：即利用企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢，規(guī)避外部環(huán)境中的威脅的戰(zhàn)略

隨著消費理念的日益成熟，越來越多的消費者追求天然、健康、營養(yǎng)的飲料，瓶裝 水、果蔬汁飲料、茶飲料、功能性飲料發(fā)展迅猛，漸已成為人們的新寵。而且，如今飲 料市場競爭越來越激烈，不少競爭對手根據(jù)市場變化及時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，已先拔頭籌了。

因此，可13可樂必須及時調(diào)整戰(zhàn)略，順應(yīng)市場潮流，通過自己強(qiáng)大的科研能力，大力開 發(fā)新的產(chǎn)品，并且利用自己強(qiáng)大的營銷網(wǎng)絡(luò)和資金實力，加大營銷力度，遏制百事可樂、非?？蓸返臎_擊。

(3)OT戰(zhàn)略：即努力克服企業(yè)內(nèi)部劣勢，把握外部環(huán)境所提供的機(jī)會的戰(zhàn)略 我國國土面積大，區(qū)域發(fā)展不平衡，城鄉(xiāng)差距大，如果戰(zhàn)線拉得太長，后勤保障難 以跟上。在營銷網(wǎng)絡(luò)還不完善，特別是農(nóng)村營銷網(wǎng)點還很薄弱的狀態(tài)下，在廣袤的國土 上遍地開花勢必會造成成本的增加，價格的居高。而且由于長期偏重大城市，產(chǎn)品價格 主要針對城市居民，不利于低收入地區(qū)消費者的消費。而如今，城市尤其是一線大城市 飲料競爭普遍激烈，利潤提升空間不大，相反，二三線城市和農(nóng)村市場競爭并不激烈，且居民收入普遍提高，購買力增強(qiáng)。因此，嚴(yán)格控制擴(kuò)張速度和規(guī)模，切實降低成本，開拓二三線城市和廣大農(nóng)村市場，開發(fā)低價位飲料產(chǎn)品，是可口可樂可以考慮的戰(zhàn)略選 擇

(4)wT戰(zhàn)略：即努力克服企業(yè)內(nèi)部劣勢，規(guī)避外部環(huán)境威脅

可口可樂的狀況有點尷尬，一方面百事可樂在大城市和可口可樂爭奪市場，并且在 不少地方勢頭還很猛烈，有的甚至超過了可口可樂；在縣城、小城鎮(zhèn)和農(nóng)村，非?？蓸?捷足先登，憑借原來的純凈水網(wǎng)絡(luò)，占據(jù)了大部份的三線市場和農(nóng)村市場。而分散在各 地的眾多的灌裝廠和銷售部門，機(jī)構(gòu)大、磨合不夠、反應(yīng)慢，也大大影響了可口可樂的 戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的貫徹落實。必須改變市場結(jié)構(gòu)，在鞏固大城市市場基礎(chǔ)上，著力發(fā)展農(nóng)村市 場；并且要精簡機(jī)構(gòu)，提高各職能部門自主能力和快速反應(yīng)能力。

第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理作業(yè)

（一）單項選擇

1.戰(zhàn)略管理的目的是（D）。A.加強(qiáng)內(nèi)部管理 B.拓展市場空間

C.提高企業(yè)的環(huán)境適應(yīng)能力 D.保證計劃的落實

2.處于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)第二層次的是（D）。A.公司戰(zhàn)略 B.職能戰(zhàn)略 C.市場戰(zhàn)略 D.經(jīng)營戰(zhàn)略

3.戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的規(guī)范性通常與兩個因素有非常大的關(guān)系，即企業(yè)的規(guī)模和企業(yè)所處的發(fā)展階段，明茨博格認(rèn)為，中小企業(yè)可能采?。ˋ）。

A.計劃性模式

B.企業(yè)家戰(zhàn)略管理系統(tǒng)模式 C.適用性模式 D.市場模式

4.（D）不是行業(yè)進(jìn)入壁壘。A.預(yù)期的競爭者的報復(fù) B.規(guī)模經(jīng)濟(jì) C.品牌忠誠度

D.供應(yīng)商的討價還價能力

5.當(dāng)敵對的公司進(jìn)行更具侵略性的競爭時，（C）。A.這是一個退出壁壘低的行業(yè) B.規(guī)模經(jīng)濟(jì)在增加 C.行業(yè)增長緩慢 D.購買者具有很強(qiáng)的討價還價能力

6.企業(yè)更愿意將（B）作為企業(yè)能力和核心競爭力的基礎(chǔ)。A.有形資源 B.無形資源 C.流量資源 D.短周期資源

7.分析資源利用情況，原則上運用（B）來進(jìn)行。A.利潤與銷售收入的比率 B.產(chǎn)出與資源投入的比率 C.利潤與成本的比率 D.利潤與資金的比率

8.企業(yè)的競爭優(yōu)勢源于（A）。A.企業(yè)的核心競爭力

B.企業(yè)能力 C.企業(yè)資源 D.企業(yè)素質(zhì)

9.企業(yè)現(xiàn)在和將來應(yīng)從事什么樣的事業(yè)活動，以及應(yīng)成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類型，它反映了這個企業(yè)的（D）。

A.企業(yè)目標(biāo) B.企業(yè)哲學(xué) C.企業(yè)宗旨 D.企業(yè)環(huán)境

10.（A）是企業(yè)戰(zhàn)略制定的出發(fā)點、依據(jù)和限制條件。A.企業(yè)環(huán)境 B.企業(yè)使命 C.企業(yè)能力 D.企業(yè)目標(biāo) 11.對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件進(jìn)行分析，從而找出二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具是（A）。

A.SWOT分析矩陣 B.政策指導(dǎo)矩陣 C.優(yōu)劣是分析 D.波士頓矩陣分析

12.不屬于發(fā)展戰(zhàn)略的是（D）。A.集中戰(zhàn)略 B.一體化戰(zhàn)略 C.多樣化戰(zhàn)略 D.收獲戰(zhàn)略

13.規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指（C）。

A.當(dāng)在一個特定時期內(nèi)，產(chǎn)品產(chǎn)量增加時，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本也會增加 B.當(dāng)在一個特定時期內(nèi)，產(chǎn)品產(chǎn)量增加時，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本會減少 C.當(dāng)在一個特定時期內(nèi)，產(chǎn)品產(chǎn)量增加時，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本保持不變 D.產(chǎn)品的物理尺寸越大，生產(chǎn)成本會越低 14.（D）不是執(zhí)行多樣化戰(zhàn)略的原因。A.強(qiáng)化整個公司的戰(zhàn)略競爭力 B.擴(kuò)充業(yè)務(wù)活動以減少管理風(fēng)險 C.獲得與競爭者相關(guān)的市場勢力 D.提高某個業(yè)務(wù)單元的不佳經(jīng)營狀況

15.一個公司收購其產(chǎn)品供應(yīng)商的行為屬于（C）。A.橫向收購 B.不相關(guān)收購 C.縱向收購 D.惡意接管

16.國際化戰(zhàn)略是指（A）。A.公司為了抵抗在其國內(nèi)銷售的國外產(chǎn)品而采取的戰(zhàn)略 B.在本國市場以外銷售公司的產(chǎn)品 C.歐盟國家的整合

D.公司在美國市場銷售的擴(kuò)張

17.推進(jìn)全球生產(chǎn)一體化進(jìn)程的壓力主要來自于（B）。A.低成本的新進(jìn)入者 B.全球性的產(chǎn)品需求 C.合資企業(yè)的水平提高 D.政府管制的增加。

18.差異化戰(zhàn)略的核心是（C）。A.產(chǎn)品的差異化

B.生產(chǎn)過程（工藝）的差異化 C.取得某種對顧客有價值的獨特性 D.取得某種對生產(chǎn)者有競爭優(yōu)勢的獨特性

19.如果在一個技術(shù)已基本成熟、相應(yīng)的產(chǎn)品市場由賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場的行業(yè)中競爭，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取什么戰(zhàn)略（A）。

A.差別化戰(zhàn)略 B.低成本戰(zhàn)略 C.專一化戰(zhàn)略 D.領(lǐng)先性戰(zhàn)略

20.在新產(chǎn)品投放市場的過程中，不屬于營銷部規(guī)劃的項目是（A）。A.有多少利潤 B.成本怎樣 C.價格多少 D.怎樣推銷

（二）問答題

1.簡述戰(zhàn)略管理的特點。

答: 第一，戰(zhàn)略管理具有全局性。

第二，戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員。

第三，戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問題。

第四，戰(zhàn)略管理從時間上來說具有長遠(yuǎn)性。

第五，戰(zhàn)略管理實質(zhì)上是使企業(yè)的資源和經(jīng)營活動與其外部環(huán)境匹配協(xié)調(diào)，即尋求戰(zhàn)略 匹配性。

第六，戰(zhàn)略管理也是以企業(yè)的資源和能力為基礎(chǔ)，并對二者進(jìn)行戰(zhàn)略延伸，創(chuàng)造企業(yè)發(fā) 展的機(jī)會或更充分地利用機(jī)會。第七，戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素。

2.什么是企業(yè)的價值鏈分析？

答：價值鏈分析法是由美國哈佛商學(xué)院教授邁克爾波特提出來的，是一種尋求確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具。即運用系統(tǒng)性方法來考察企業(yè)各項活動和相互關(guān)系，從而找尋具有競爭優(yōu)勢的資源

3.為什么大多數(shù)企業(yè)傾向于采用發(fā)展戰(zhàn)略？

答：重要的原因是最高層領(lǐng)導(dǎo)所持有的價值觀。許多高層領(lǐng)導(dǎo)將發(fā)展等同于他們個人的有效性和事業(yè)的成功，即他們所管企業(yè)的發(fā)展就足以表明了他們作為領(lǐng)導(dǎo)的有效性和功績。此外，在股份有限公司中許多高層領(lǐng)導(dǎo)人通常都擁有作為其一部分報酬的股權(quán)。如果企業(yè)的發(fā)展能導(dǎo)致企業(yè)股價的升高，則他們會有自己的資本增值中直接受益。

4.為什么說企業(yè)使命決定了企業(yè)的戰(zhàn)略方向？

答：企業(yè)在制定戰(zhàn)略之前，必須先確定企業(yè)的使命。這是因為企業(yè)使命的確定過程，常常會從總體上引起企業(yè)方向、發(fā)展道路的改變，使企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略性的變化。此外，確 定企業(yè)使命也是制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提，是戰(zhàn)略方案制定和選擇的依據(jù)，是分配企業(yè) 資源的基礎(chǔ)。

5.如何進(jìn)行競爭對手分析？

答：根據(jù)波特教授對競爭對手的分析模式，對競爭對手的分析有四種診斷要素：競爭對手的長遠(yuǎn)目標(biāo)、競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略、競爭對手的假設(shè)和競爭對手的能力。競爭對手反擊的總體情況，競爭對手是否滿意目前位置？競爭對手將有怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移？競爭對手的薄弱之處在哪里？迫使競爭對手采取最大和最有效的報復(fù)行動的因素有哪些？

6.什么是差異化戰(zhàn)略？

答：差異化戰(zhàn)略被認(rèn)為是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西。差異領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)就客戶廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟，或在成本差距難以進(jìn)一步擴(kuò)大的情況下，生產(chǎn)比競爭對手功能更強(qiáng)、質(zhì)量更優(yōu)、服務(wù)更好的產(chǎn)品以顯示經(jīng)營差異。

7.企業(yè)使命與企業(yè)文化建設(shè)有什么樣的關(guān)系？

答：（1）企業(yè)使命，就是企業(yè)在社會進(jìn)步和社會、經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所應(yīng)當(dāng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。（2）企業(yè)文化是處于一定社會經(jīng)濟(jì)、文化背景下的企業(yè)，在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐步形成和穩(wěn)定的獨特點價值觀、企業(yè)精神等，以及由此為核心衍生的行為規(guī)范、道德標(biāo)準(zhǔn)、文化傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣、管理制度、典禮儀式、企業(yè)形象等，是全體成員在工作過程中所創(chuàng)造的由觀念形態(tài)文化、物質(zhì)形態(tài)文化和制度形態(tài)文化構(gòu)成的綜合體。（3）企業(yè)使命與企業(yè)文化建設(shè)有著密切的關(guān)系。（4）企業(yè)使命、企業(yè)文化建設(shè)都對企業(yè)戰(zhàn)略管理有重大的影響，三者緊密相關(guān)，企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略管理的前提，企業(yè)文化建設(shè)是戰(zhàn)略管理有效實施的保障之一。（5）企業(yè)文化是企業(yè)使命內(nèi)容的拓展，企業(yè)使命要靠企業(yè)文化建設(shè)去豐富和完善。文化建設(shè)是圍繞企業(yè)使命展開的，文化建設(shè)將企業(yè)使命的精髓和內(nèi)涵代代延續(xù)下去。（6）企業(yè)使命、企業(yè)文化建設(shè)和企業(yè)戰(zhàn)略三者必須相互協(xié)調(diào)和適應(yīng)，相互匹配．

8.成熟產(chǎn)業(yè)中企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇。

(1)三種基本競爭戰(zhàn)略的選擇；(2)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略；(3)研究開發(fā)戰(zhàn)略；(4)市場滲透戰(zhàn)略；(5)國際市場開發(fā)戰(zhàn)略；(6)退出或多元化戰(zhàn)略；(7)低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略。

9.試述企業(yè)資源、能力、核心能力、競爭優(yōu)勢、戰(zhàn)略之間的關(guān)系。

答：企業(yè)資源相當(dāng)于人的身體，是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，核心能力相當(dāng)于人的大腦，是企業(yè)壯大的關(guān)鍵。競爭優(yōu)勢相當(dāng)于人的專業(yè)特長，是企業(yè)發(fā)展優(yōu)勢。企業(yè)戰(zhàn)略相當(dāng)于人的眼睛，決定企業(yè)的發(fā)展方向。

（1）戰(zhàn)略主要內(nèi)容是如何培育獨特的戰(zhàn)略資源以及最大限度地配置這種戰(zhàn)略資源的能力。在企業(yè)競爭實踐中，每個企業(yè)資源和能力是各不相同的，同一行業(yè)的企業(yè)也不一定擁有相同資源和能力。這樣企業(yè)戰(zhàn)略資源和運用這種資源的能力方面的差異，就成為競爭優(yōu)勢的源泉。

（2）競爭優(yōu)勢的真正源泉在于“管理層將公司范圍內(nèi)的技術(shù)和生產(chǎn)技能合并為使各業(yè)務(wù)可以迅速適應(yīng)變化機(jī)會的能力”。每個組織都是資源和能力的結(jié)合體，這一結(jié)合形成了企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。因此，企業(yè)戰(zhàn)略的選擇必須最大限度有利于培植和發(fā)展企業(yè)的戰(zhàn)略資源，戰(zhàn)略管理的主要工作就是培植和發(fā)展企業(yè)對自身擁有的戰(zhàn)略資源獨特的運用能力，即核心能力。

（3）核心能力的形成需要企業(yè)不斷的超越。只有在核心能力達(dá)到一定水平后，企業(yè)才通過一系列組合和整體形成自己獨有的、不易被別人模仿和替代的戰(zhàn)略資源，才能獲得和保持長久的競爭優(yōu)勢，以保證企業(yè)戰(zhàn)略順利而有效實施。核心能力的大小取決于競爭優(yōu)勢的多少，而競爭優(yōu)勢的多少取決于企業(yè)資源（人、財、物）的多少。企業(yè)戰(zhàn)略則是企業(yè)能否揚(yáng)長避短發(fā)揮出自己最佳優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。

10.什么是企業(yè)的核心能力？如何培養(yǎng)企業(yè)的核心能力？

答：企業(yè)核心能力的產(chǎn)生代表了一種企業(yè)發(fā)展的觀點：企業(yè)的發(fā)展由自身所擁有的與眾不同的資源決定，企業(yè)需要圍繞這些資源構(gòu)建自己的能力體系，以實現(xiàn)自己的競爭優(yōu)勢。核心能力通常是指企業(yè)所具有的不可交易(不可競爭)和不可模仿的獨特的優(yōu)勢因素。核心能力往往是難以直接比較和難以進(jìn)行直接計量的。核心能力是一個企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉，是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵，核心能力的培育、維護(hù)和提升是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，也是一個循環(huán)往復(fù)的重復(fù)過程，一個企業(yè)要想在市場競爭中保持持續(xù)的優(yōu)勢，就要不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，不斷培育、維護(hù)和提升自己的核心能力。

1、建立評價體系；

2、建立團(tuán)隊建設(shè),以團(tuán)隊力量進(jìn)行核心能力的管理；

3、缺什么補(bǔ)什么是最有效的解決方法；

4、做好領(lǐng)導(dǎo)干部培養(yǎng)工作。11.企業(yè)進(jìn)行國際化經(jīng)營與進(jìn)行國內(nèi)化經(jīng)營有什么區(qū)別？

答：最主要的區(qū)別在于經(jīng)營環(huán)境的不同，與此對應(yīng)的，經(jīng)營思路和策略也應(yīng)不同。國際化經(jīng)營要符合各個目標(biāo)市場、各個國家/地區(qū)的法律、政策、財務(wù)會計準(zhǔn)則等條條框框。這里面包含的內(nèi)容非常豐富，舉個例子說，有些國家的工會非常了得，你要在這些國家進(jìn)行并購或者設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，你就得有充分的準(zhǔn)備來應(yīng)付工會。在中國，工會是組織釣魚或看電影的，在西方，工會是和資方談判的。上汽收購韓國雙龍失敗，就和雙龍工會的強(qiáng)勢干預(yù)有關(guān)。企業(yè)在進(jìn)行國際化經(jīng)營之前，一定要對經(jīng)營環(huán)境進(jìn)行深入了解，如果無法做到了解，或者了解了無法制定相應(yīng)對策，則還是不要涉及國際化經(jīng)營為妙。

12.描述增長率—市場占有率矩陣中的四個象限。

答：答：波士頓咨詢公司主張，一個經(jīng)營單位的相對競爭地位和市場增長率是決定整個經(jīng)營組合中每一經(jīng)營單位應(yīng)當(dāng)奉行什么樣戰(zhàn)略的兩個基本參數(shù)。以這兩個參數(shù)為坐標(biāo)，波士頓咨詢公司設(shè)計出一個具有四象限的網(wǎng)格圖，如圖：

橫軸代表經(jīng)營單位的相對競爭地位，它以經(jīng)營單位相對于其主要競爭對手的相對市場占有率來表示。相對競爭地位決定了該經(jīng)營單位獲取現(xiàn)金的速度。因為如果一個經(jīng)營單位較之其競爭對手有較高的市場占有率，它就應(yīng)該有較高的利潤率，從而應(yīng)得到較多的現(xiàn)金流量。在這里，以相對市場占有率而非絕對市場占有率來代表競爭地位，是由于前者更好地說明了與主要（或最大）競爭對手的關(guān)系。例如，如果企業(yè)的一個經(jīng)營單位具有10％的絕對市場占有率，那么在一個主要競爭對手分別有12％的市場占有率和45％的市場占有率兩種不同的情況下，具有10％的絕對市場占有率企業(yè)就意味不同的競爭地位。顯而易見，第一種情況表明企業(yè)較第二種情況更具有競爭性。在BCG矩陣圖中，縱軸表示市場增長率。市場增長率代表著對一個經(jīng)營單位來說市場的吸引力大小，也就是說它決定著投資機(jī)會的大小。如果市場增長迅速，它為迅速收回資金、支付投資收益提供了機(jī)會。當(dāng)然，由于市場增長得越快，維持其增長所需的資金就越多，因而這樣的機(jī)會也可能帶來一些問題。一般說來，高市場增長率被認(rèn)為是高于10％，而高與低相對市場占有率的分界線是1.5，也就是說，如果某一經(jīng)營單位的銷售額是其主要競爭對手的1.5倍或更多，則它被認(rèn)為具有較高的相對市場占有率。然而，這種劃分并非絕對，根據(jù)不同的行業(yè)的需要，可以采用不同的劃分界限。波士頓咨詢公司認(rèn)為，一個企業(yè)的所有經(jīng)營單位都可列入任一象限中，并依據(jù)它所處的地位（相對市場占有率以及市場增長率）采取不同的戰(zhàn)略。A.金牛有較低的市場增長率和較高的相對市場占有率。較高的相對市場占有率帶來高額利潤和現(xiàn)金，而較低的市場增長率只需要少量的現(xiàn)金投入。因此，金牛通常產(chǎn)生出大量的現(xiàn)金余額。這樣，金牛就可提供現(xiàn)金去滿足整個公司的需要，支持其它需要現(xiàn)金的經(jīng)營單位。對金牛類的經(jīng)營單位，應(yīng)采取維護(hù)現(xiàn)有市場占有率，保持經(jīng)營單位地位的維護(hù)戰(zhàn)略；或采取抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，獲得更多的現(xiàn)金收入。B.狗類是指那些相對市場占有率和市場增長率都較低的經(jīng)營單位。較低的相對市場占有率一般意味著少量的利潤。此外，由于增長率低，用追加投資來擴(kuò)大市場占有率的辦法往往是不可取的。因為，用于維持競爭地位所需的資金經(jīng)常超過它們的現(xiàn)金收入。因此，狗類常常成為資金的陷阱。一般采用的戰(zhàn)略是清算戰(zhàn)略或放棄戰(zhàn)略。C.幼童是那些相對市場占有率較低而市場增長率卻較高的經(jīng)營單位。高速的市場增長需要大量投資，而相對市場占有率低卻只能產(chǎn)生少量的現(xiàn)金。對幼童而言，因增長率高，一個戰(zhàn)略是對其進(jìn)行必要的投資，以擴(kuò)大市場占有率使其轉(zhuǎn)變成明星。當(dāng)市場增長率降低以后，這顆明星就轉(zhuǎn)變?yōu)榻鹋?。如果認(rèn)為某些幼童不可能轉(zhuǎn)變成明星，那就應(yīng)當(dāng)采取放棄戰(zhàn)略。

D.明星的市場增長率和相對市場占有率都較高，因而所需要的和所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量都很大。明星通常代表著最優(yōu)的利潤增長率和最佳的投資機(jī)會。顯而易見，最佳戰(zhàn)略是對明星進(jìn)行必要的投資，從而維護(hù)或改進(jìn)其有利的競爭地位。

13.影響戰(zhàn)略管理者選擇戰(zhàn)略的因素有哪些？

答：

1、政治因素。

2、區(qū)域因素。

3、宗教信仰。

4、人文因素（包含少數(shù)民族民土風(fēng)情習(xí)慣等）。

5、戰(zhàn)爭。

6、本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的周期性及持久性。

7、同行業(yè)的發(fā)展情況。

14.如何進(jìn)行公司層的資源分配？

答：公司層的資源規(guī)劃主要是在公司的不同組成部分之間進(jìn)行資源分配，這些組成部分可能是企業(yè)的職能，如營業(yè)，財務(wù)等。

實際中分配資源的方式的劃分主要取決于下面兩個重要因素。（1）資源庫中對變動程度的需要。（2）分配過程的集中程度。

如果公司中的管理人員認(rèn)為戰(zhàn)略發(fā)展不需要在資源總數(shù)或資源調(diào)度上做任何變化，那么他們就會按著這種理解方式來管理資源的分配。這種情況由兩個極端的方式所代表：公司代分配和自由討論價還價。

當(dāng)公司要實施那些要求資源做很大變動的戰(zhàn)略時，就需要各種不同的資源分配方法。例如，在資源增長的過程中常常以相對的形式進(jìn)行資源的再分配，但卻不減少公司中任何一部分的資源，即僅僅是簡單地將新資源有選擇地在組織內(nèi)部進(jìn)行分配。

15.企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)有什么樣的關(guān)系？

答：

（一）組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略；

（二）戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和組織結(jié)構(gòu)的滯后性；

（三）組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配。

（三）論述題

16.理論聯(lián)系實際，試論在成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)應(yīng)如何制定競爭戰(zhàn)略。答：

一、實施以經(jīng)營使命為指導(dǎo)的戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展和走向成功的關(guān)鍵

(一)戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展的需要和走向成功的關(guān)鍵

國內(nèi)外成功的企業(yè)，由于制定和實施了正確有效的戰(zhàn)略，均獲得了較快的發(fā)展并提高了市場占有率。有沒有明確的戰(zhàn)略已成為衡量企業(yè)是否成功的標(biāo)志之一，制定出正確的發(fā)展戰(zhàn)略，則可以在一定程度上防止不理智的行為。而有的企業(yè)由于沒有自身的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，一味逐潮流。主要表現(xiàn)在以下方面:在投資方面，看到房地產(chǎn)市場、股票市場火熱，即投資房地產(chǎn)和股票市場，主業(yè)方面因投資不足，人力分散，目標(biāo)分散而不能形成或保持優(yōu)勢，一旦房地產(chǎn)市場冷卻或股市轉(zhuǎn)為熊市，則大量資金被套牢，企業(yè)經(jīng)營面臨困境。在管理和運行機(jī)制方面，不考慮自身的基礎(chǔ)，不著力于加強(qiáng)管理，追求“一股就靈”或某些管理熱潮，費時費力而達(dá)不到應(yīng)有的效果。因此，企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系到企業(yè)未來的發(fā)展方向、發(fā)展道路、發(fā)展行動等。

(二)以經(jīng)營使命確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)的經(jīng)營使命是企業(yè)為其經(jīng)營活動所確立的價值觀、信念和行為準(zhǔn)則。企業(yè)無論有多大，無論以何種紐帶連接在一起，經(jīng)營使命的一致性是他們連接在一起的基本要求。因此，明確企業(yè)的經(jīng)營使命是進(jìn)行戰(zhàn)略管理的起點。

企業(yè)的經(jīng)營使命要考慮自身的事業(yè)、面對的顧客、企業(yè)的職工和股東等方面的期望，并且通過經(jīng)營使命使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、職工、顧客和社會公眾都能共享所帶來的機(jī)會、方向、宗旨與成就感。因此，它需要明確:一是事業(yè)的范圍是什么，在競爭性的市場中應(yīng)達(dá)到何種地位，在顧客、社會公眾中形成什么樣的印象;二是提供給顧客的產(chǎn)品和服務(wù)要求，提供給股東的信任，以及與此相適應(yīng)的企業(yè)特點、風(fēng)格、產(chǎn)品和形象;三是組織內(nèi)部樹立基本信念;四是組織應(yīng)具有的敏銳性、責(zé)任感和實現(xiàn)事業(yè)的意志力、能力。

在實現(xiàn)經(jīng)營使命過程中要排除無謂干擾，控制一切可以控制的因素。如海爾集團(tuán)排除家電行業(yè)價格戰(zhàn)等影響，堅持品牌戰(zhàn)略，以高質(zhì)量的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)作為占領(lǐng)市場的基本策略，以技術(shù)開發(fā)、管理創(chuàng)新、企業(yè)內(nèi)部活力的創(chuàng)造作為維護(hù)產(chǎn)品形象的后盾，不僅贏得了顧客，而且確保了企業(yè)的盈利，進(jìn)一步提高了競爭能力。

二、影響企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)制定與實施的因素分析

企業(yè)能夠利用的經(jīng)營性資源是稀缺的、有限的，如果采用與競爭對手同樣的方式經(jīng)營企業(yè)，顯然不會產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。所以，企業(yè)經(jīng)營者要通過調(diào)查和分析，剖析內(nèi)在和外在的復(fù)雜因素，尋找盈利和虧損的關(guān)鍵因素，然后確定正確的戰(zhàn)略。

(一)行業(yè)結(jié)構(gòu)分析——明確市場定位

1.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析。指行業(yè)市場上已經(jīng)存在或可能存在的產(chǎn)品及其組成。進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析，有利于企業(yè)集中資源，形成競爭優(yōu)勢，可以使企業(yè)進(jìn)行明確的市場定位，有針對性地制定產(chǎn)品戰(zhàn)略，并在企業(yè)需要向新的領(lǐng)域開發(fā)時，能夠針對具體的產(chǎn)品進(jìn)行論證，對相應(yīng)的資源進(jìn)行重新評估和組合。

2.顧客偏好和需求分析。企業(yè)只有集中注意力鑒別和滿足現(xiàn)在與未來的顧客需求，才可能進(jìn)一步思考將來市場的競爭。為識別顧客偏好和需求，企業(yè)必須識別顧客的群體及特征，通過市場調(diào)查、服務(wù)過程等手段，掌握、積累和分析顧客的信息，形成完備的顧客信息收集、分析、反饋、轉(zhuǎn)化、測量和再反饋的系統(tǒng)，同時注意不同顧客群體的不同要求。

3.市場進(jìn)入壁壘分析。高壁壘行業(yè)是指那些社會雖有需求，但因為投入大、見效慢、難度高等讓商家望而卻步的行業(yè)，低壁壘的行業(yè)則相反。如紡織業(yè)進(jìn)入壁壘低，所以不斷有新的紡織企業(yè)加入競爭，以至于國家不得不通過壓錠來進(jìn)行行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。建筑業(yè)也是勞動密集、技術(shù)壁壘極低的行業(yè)，農(nóng)村勞動力流向城市時有近1/4的人員進(jìn)入該行業(yè)。市場進(jìn)入壁壘高低決定了競爭的程度，往往壁壘越低，競爭越激烈，但各行業(yè)的市場進(jìn)入壁壘也不是一成不變，有作為的、有實力的企業(yè)通過創(chuàng)新，不斷地占領(lǐng)高壁壘領(lǐng)域，引領(lǐng)行業(yè)消費潮流。

4.行業(yè)前景和盈利能力分析。企業(yè)除了使用各種競爭手段提高競爭能力及市場份額外，還必須考慮行業(yè)整體的發(fā)展前景及盈利能力。再好的企業(yè)都有可能因為行業(yè)的限制而難以獲得高額利潤。行業(yè)前景在國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中動態(tài)地變化著，現(xiàn)在贏利的行業(yè)將來不一定有利可圖。行業(yè)前景分析有利于企業(yè)采取適當(dāng)?shù)耐顿Y與經(jīng)營策略，從而規(guī)避風(fēng)險。

5.市場競爭程度分析。市場競爭的威脅對所有企業(yè)而言時刻存在，產(chǎn)業(yè)的競爭不斷地將資本收益率壓低到競爭平衡保底水平，即完全競爭狀態(tài)所能獲取的收益。在激烈的競爭過程中，競爭的焦點如顧客、供應(yīng)商、企業(yè)成本等不斷變化，企業(yè)應(yīng)不斷轉(zhuǎn)變觀念，適應(yīng)競爭的不同需要。

(二)競爭者分析——制定自身的競爭策略

競爭總是在均衡與非均衡狀態(tài)下不斷變化的，即使在壟斷性市場條件下，競爭的威脅也時時存在。每一個競爭者的生存都有其合理性，也有其自身特色，企業(yè)所要分析的是經(jīng)營同類產(chǎn)品的主要競爭力量，他們可能與本企業(yè)在細(xì)分市場、經(jīng)營區(qū)域有著共同之處，對本企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、市場占有率和潛在市場的開發(fā)有著一定程度的影響。

1.了解并分析競爭者的經(jīng)營情況。經(jīng)營情況包括:競爭者當(dāng)前經(jīng)營實力和盈利水平，如經(jīng)營規(guī)模、各細(xì)分市場的市場占有率、市場聲譽(yù)、利潤水平;企業(yè)的競爭潛力，如組織構(gòu)架、經(jīng)營和服務(wù)方式、產(chǎn)品質(zhì)量水準(zhǔn)、技術(shù)開發(fā)能力，是企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵因素。

2.了解并分析競爭者的競爭策略。了解競爭者的競爭策略，做到知己知彼，形成自身的戰(zhàn)略構(gòu)想。第一，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。通過擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)形成成本優(yōu)勢，或通過降低成本，實施成本和管理費用的控制，減少生產(chǎn)、服務(wù)、銷售與廣告的成本開支，使企業(yè)獲得高于產(chǎn)業(yè)平均水平的收益，在競爭中處于有利地位。第二，創(chuàng)新戰(zhàn)略。在企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)上作出改進(jìn)和創(chuàng)新，形成產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)所特有的東西。不要完全被動地接受業(yè)主指令，要善于將自身更好的想法、更好的設(shè)計與業(yè)主進(jìn)行溝通，站在投資者的角度盡量為業(yè)主節(jié)省開支。第三，目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。主攻特定的顧客群、細(xì)分市場或地區(qū)市場，集中資源做好一項產(chǎn)品，以達(dá)到更高的效率。(三)內(nèi)部資源分析——形成并發(fā)揮資源優(yōu)勢

企業(yè)經(jīng)營的過程就是資源的運用和調(diào)配過程。企業(yè)集合了優(yōu)良的資源并非等于擁有了資源優(yōu)勢，還要進(jìn)一步看企業(yè)資源的組合方式和運用手段，不僅要考慮到企業(yè)有形的資源，還要考慮到無形的資源，包括市場聲譽(yù)和企業(yè)核心的凝聚力等。

1.人力資源分析。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施與實現(xiàn)需要由具體的人員來進(jìn)行，經(jīng)營層和職工能否接受戰(zhàn)略方案中所提出的創(chuàng)新要求，是否具有與之相適應(yīng)的新思維、素質(zhì)與技能要求，都會影響到目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，企業(yè)在制定戰(zhàn)略方案時，最好制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃，進(jìn)行人力資源的教育與培訓(xùn)，引入新鮮血液，以此激發(fā)企業(yè)員工實施戰(zhàn)略的決心。

2.技術(shù)資源分析。技術(shù)是對戰(zhàn)略實施的強(qiáng)大支撐，企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)還要進(jìn)一步與戰(zhàn)略的要求相對比，找出差距，制定出使企業(yè)技術(shù)能力提高的計劃。企業(yè)在擁有技術(shù)優(yōu)勢的前提下，在制定和實施戰(zhàn)略時，應(yīng)充分圍繞它并將其有效發(fā)揮。

3.市場聲譽(yù)分析。市場聲譽(yù)是企業(yè)的無形資產(chǎn)，市場聲譽(yù)好的企業(yè)更能贏得顧客的信任，而聲譽(yù)不高的企業(yè)應(yīng)在戰(zhàn)略的制定上考慮通過廣告、公益活動等適當(dāng)予以提高。對企業(yè)聲譽(yù)的分析要根據(jù)所經(jīng)營的區(qū)域市場分別進(jìn)行，同時考慮其內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性。(四)企業(yè)文化分析——凝聚職工向心力的共有價值體系

企業(yè)文化是影響企業(yè)行為的共有價值體系，所要分析的是對戰(zhàn)略的實施有著一定影響的文化特色。一是風(fēng)險承受度，企業(yè)鼓勵員工進(jìn)取、革新和敢冒風(fēng)險的程度。二是開放性，企業(yè)掌握外界環(huán)境變化并及時對這些變化作出反應(yīng)的程度。三是協(xié)作性，員工與企業(yè)整體保持一致的程度，而不是只體現(xiàn)出他們的工作類型或?qū)I(yè)領(lǐng)域的特殊性。四是對人的關(guān)注度，各項措施的制定和實施應(yīng)考慮其結(jié)果對人的影響程度，如在多大程度上關(guān)心顧客決定著企業(yè)對顧客變化了的需求作出反應(yīng)的速度。

三、實施以經(jīng)營使命為指導(dǎo)的企業(yè)戰(zhàn)略管理的舉措

(一)要有觀念的創(chuàng)新和超常的思維方式

當(dāng)前部分國有企業(yè)受計劃經(jīng)濟(jì)的影響，市場適應(yīng)能力不強(qiáng)，經(jīng)營手段落后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有真正站在全局、整體的高度作出戰(zhàn)略籌劃，不僅市場的機(jī)會把握不住，企業(yè)內(nèi)部的問題也由于找不到突破口而長期得不到解決。因此，企業(yè)除要有掌握日常生產(chǎn)經(jīng)營所需的知識和技能的經(jīng)營者外，還應(yīng)有一批知識廣博、具有超常謀劃能力的人員從事發(fā)展策劃工作，從事內(nèi)外環(huán)境的系統(tǒng)分析與研究，推進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略管理。

(二)運用系統(tǒng)分析的方法進(jìn)行戰(zhàn)略策劃

對于重大而復(fù)雜的問題，系統(tǒng)分析方法提供了行之有效的解決方法。通過它可以對根本性問題進(jìn)行分析比較，提出解決的目標(biāo)和方案，比較其結(jié)果，使系統(tǒng)整體的效果達(dá)到最優(yōu)。運用系統(tǒng)分析時，要考慮內(nèi)外條件的結(jié)合、當(dāng)前利益與長遠(yuǎn)利益的結(jié)合，并運用定量和定性分析的手段。在目標(biāo)和方案制定之后，企業(yè)有必要組織專家進(jìn)行論證和判斷，以幫助企業(yè)決策者選擇行動方案。

(三)分解細(xì)化“戰(zhàn)略”目標(biāo)為“戰(zhàn)術(shù)”目標(biāo)和實施方案

要使戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)，必須把戰(zhàn)略分解，從而形成戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)和實施方案。使每一個人員都明確自己在戰(zhàn)略中的地位，明確自身的責(zé)任。在進(jìn)行戰(zhàn)略分解時，要考慮階段性目標(biāo)的確定，各項任務(wù)和措施的連貫性，當(dāng)現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)不足以承擔(dān)戰(zhàn)略管理的任務(wù)時，還須對組織機(jī)構(gòu)和管理體制進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。在目標(biāo)確定以后，企業(yè)應(yīng)利用一切條件，動員一切力量實現(xiàn)目標(biāo)，并在實施過程中對企業(yè)內(nèi)部條件進(jìn)行組織、協(xié)調(diào)、改造和提高。

(四)通過反饋、評價和比較進(jìn)行目標(biāo)診斷

將預(yù)定的目標(biāo)同反饋回來的實施結(jié)果進(jìn)行比較，檢測偏差程度，看其是否符合原定目標(biāo)和要求，發(fā)現(xiàn)問題，及時采取措施處理。其中目標(biāo)的偏差有可能是實施中的不理想問題，也可能是戰(zhàn)略方案的預(yù)測或與變化了的環(huán)境不相適應(yīng)的問題，兩方面的情況都應(yīng)考慮，出現(xiàn)后者時則應(yīng)檢驗、修訂和優(yōu)化原訂方案。

17.試對縱向一體化戰(zhàn)略的利弊進(jìn)行分析。

答：縱向一體化戰(zhàn)略的益處：（1）向后一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)對所用原材料的成本、可獲得性以及質(zhì)量等具有更大的控制權(quán)（2）如果一個企業(yè)的原材料供應(yīng)商能獲得較大利潤，那么采用向后一體化企業(yè)可將成本轉(zhuǎn)化為利潤（3）向前一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)控制銷售和分配渠道，有助于改善庫存積壓和生產(chǎn)下降的局面（4）當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)銷商具有很大的毛利時，采用向前一體化戰(zhàn)略企業(yè)可增加自己的利潤（5）采用縱向一體化戰(zhàn)略，通過建立全國性的市場營銷組織機(jī)構(gòu)以及建造大型的生產(chǎn)廠而從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益?？v向一體化戰(zhàn)略的弊端：（1）由于縱向一體化使企業(yè)規(guī)模變大，因此要想脫離這些行業(yè)就非常困難（2）公司縱向規(guī)模的發(fā)展，不僅需要較多的投資，而且要求公司掌握多方面的技術(shù)，從而造成管理上的復(fù)雜化（3）向前、向后產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)和相互牽制，不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)（4）有可能出現(xiàn)生產(chǎn)過程中各個階段的生產(chǎn)能力不平衡的問題。

18.在實行多樣化戰(zhàn)略時，是否公司所具有的不同的業(yè)務(wù)越多越好？如何確定合適的多樣化程度？

答：公司在選擇復(fù)合多樣化戰(zhàn)略時，要謹(jǐn)慎從事，切記不要為多樣化而多樣化。復(fù)合多樣化戰(zhàn)略最主要的弱點是帶來企業(yè)規(guī)模的膨脹，以及由此帶來管理上的復(fù)雜化。如果公司管理者對新擴(kuò)充的管理業(yè)務(wù)一點也不熟悉的話，則后果更糟。另外,實施復(fù)合多樣化戰(zhàn)略需要大量的投資，因此，要求公司具備較強(qiáng)的資金籌措能力。多樣化戰(zhàn)略有其采取的原因及弊端，有些劣勢可能是非常嚴(yán)重的。這里的問題不是要不要實行多樣化戰(zhàn)略，而是究竟采取多大程度的多樣化。毋庸置疑，多樣化戰(zhàn)略能夠給企業(yè)創(chuàng)造價值。但是，任何戰(zhàn)略創(chuàng)造的價值都遵循經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“收益遞減規(guī)律”。就是說，每一次多樣化戰(zhàn)略或企業(yè)增加的每一項新業(yè)務(wù)所創(chuàng)造的價值，都較前次所增加的業(yè)務(wù)所創(chuàng)造的價值要少。因為企業(yè)總是尋求和利用最有利潤前景的多樣化機(jī)會，剩余的是那些不具最誘人的多樣化機(jī)會。收益遞減規(guī)律意味著，每一次業(yè)務(wù)的增加或多樣化所產(chǎn)生的邊際附加值趨向于減少。19.談?wù)勀銓局卫淼睦斫狻?/p>

答：“管理”具有非常廣泛和深刻的內(nèi)涵，這兩個字包括很多東西，個人概況了以下幾點：

1、管理意識

顧名思義，就是我們每個人要有管理的意識，要想管理，去管理。只要是一個思維正常的人都會有這種意識，家庭需要管理和撮合、個人學(xué)習(xí)和發(fā)展需要管理和規(guī)劃等等；尤其是企業(yè)人（主管、員工），管理的意識更強(qiáng)。在一個中大型企業(yè)中，員工來自祖國的五湖四海，為了一個共同的企業(yè)宏偉目標(biāo)和價值觀而聚集在這里，就要考慮怎樣才能把這些人凝聚起來，把公司的資源整合起來并要不斷地發(fā)展和壯大。這其中，管理是基礎(chǔ)、管理是保障。

2、管理理論

理論實際上就是一種文化，就是一種知識，是大家認(rèn)知的一種東西。包括編碼化的知識，即這種理論或者知識能夠轉(zhuǎn)化為文字、圖案或者是符號；還有非編碼知識或者理論，即該種知識更多地是深層次交流和身體力行。管理理論同樣如此。

在一些企業(yè)，從上至下，大家都在講管理、論管理?？梢哉f，每一個人都具備了和掌握了一定的管理理論和知識。但是，為什么有些人，尤其是高層主管確能夠把“管理”說的頭頭是道，為什么？這其中，主要是因為高層主管大都是從風(fēng)雨中摸爬滾打過來的，具備的管理知識更多地是“非編碼知識”，更多地是經(jīng)驗判斷，然后才會由現(xiàn)有的經(jīng)驗知識轉(zhuǎn)化為文字和語言，這樣才能傳授給大家。但是，在轉(zhuǎn)化的過程中，有一個轉(zhuǎn)化的比例問題和被傳授之人的接受問題。所以，這也就是為什么大多數(shù)主管的管理理論與知識要強(qiáng)于基層員工的原因。為此，公司需要給與更多的員工一個鍛煉和學(xué)習(xí)的機(jī)會。

3、管理技術(shù)

技術(shù)是什么？技術(shù)就是方法、就是技巧、就是工具、就是標(biāo)準(zhǔn)。管理技術(shù)也就是說在具體的管理活動中所用到的所有管理方法、技巧、工具、標(biāo)準(zhǔn)等。由此可以看出，管理技術(shù)與管理理論或知識有一定的相似或者說是雷同之處。方法需要不斷地進(jìn)行摸索；技巧需要在實踐管理過程中不斷地進(jìn)行總結(jié)；而管理工具在一定上可以理解為工資的規(guī)章制度與福利待遇；那管理標(biāo)準(zhǔn)呢？企業(yè)管理中需要對不同的員工進(jìn)行一個度量，這就是標(biāo)準(zhǔn)，是統(tǒng)一的，是對于所有的員工一致的。在有些公司，標(biāo)準(zhǔn)很難嚴(yán)格地執(zhí)行到位?？傊芾砑夹g(shù)實際就是一種途徑，一種載體，只有通過這種途徑和載體才能把被管理者管理好?？梢?，管理的方法、技巧以及工具、標(biāo)準(zhǔn)是多么的重要，在企業(yè)中，更是甚之。

4、管理能力

能力就是修養(yǎng)、就是素質(zhì)、就是品德、就是思想。管理能力就是說管理者運用管理理論和管理技術(shù)的修養(yǎng)和素質(zhì)。這種修養(yǎng)和素質(zhì)是多方面的，有來自性格方面的，有來自品德修煉方面的，等等。個人認(rèn)為，具備了一定的管理意識才會具備一定的管理知識和技術(shù)，意識越強(qiáng)，知識和技術(shù)也會越高。但是管理的意識、理論與技術(shù)與管理能力卻不是呈正相關(guān)的。因為有些人，具備了強(qiáng)烈了管理意識、很多的管理理論以及足夠的管理技術(shù)，但是卻沒有較強(qiáng)的管理能力。不能夠帶好一個團(tuán)隊，不能夠管理好一個企業(yè)。究其深層次的原因，就是修養(yǎng)不夠、素質(zhì)不高、品德不夠端正、性格有缺陷。而這些問題，即使具備再多的意識、理論，也是無法彌補(bǔ)的。反過來講，有些人學(xué)歷較低，也就是說在前期沒有積累了足夠的管理理論，但這些人善于思考，勤于總結(jié)，結(jié)果管理能力體現(xiàn)的非常好。這是因為，這些人具備了非常強(qiáng)的管理意思和很高的管理修養(yǎng)與素質(zhì)。所以，做企業(yè)首先要做人！那如何才能搞好管理呢？根據(jù)前文的分析，我們每個人首先要增強(qiáng)管理意識，提高個人的修養(yǎng)和品德，加強(qiáng)素質(zhì)提升和鍛煉；其次才是逐漸地學(xué)習(xí)管理理論和知識，并且從學(xué)習(xí)到的管理理論與知識中進(jìn)行不斷地總結(jié)，并有效地結(jié)合工作實際，找出高效的管理方法和技巧。在學(xué)好和用好管理的基礎(chǔ)上，再利用公司現(xiàn)有的評價體系（系統(tǒng)）進(jìn)行準(zhǔn)確地評價。這樣，通過所有人的共同能力，就能夠快速地實現(xiàn)公司的遠(yuǎn)大前景。20.試分析組織不愿意變革（抵制變革）的原因。

答：企業(yè)實行任何一種變革，都會遇到一些外部阻力和內(nèi)部阻力。從以往的研究和實踐經(jīng)驗來看，企業(yè)進(jìn)行變革可能遇到的外部阻力主要是利益相關(guān)者反對。企業(yè)的利益相關(guān)者主要包括:政府、顧客、供應(yīng)商、社區(qū)等等。但從國內(nèi)外的理論與實踐都證明，絕大多數(shù)企業(yè)變革失敗的原因主要還是來自企業(yè)的內(nèi)部阻力員工抵制。傳統(tǒng)的看法認(rèn)為員工之所以抵制企業(yè)變革，技術(shù)的因素可能是最基本的理由，很多員工會以為技術(shù)的改變與進(jìn)步將會導(dǎo)致他們失業(yè)。然而據(jù)勞倫斯的研究，人們反對變革的理由，與其說是技術(shù)的，還不如說是人性與社會的因素，人們之所以抵制變革，不外乎是認(rèn)為變革威脅了他們的安全，減少了經(jīng)濟(jì)收益，影響他們對所處環(huán)境的感覺、情緒與文化的價值。細(xì)致分析，員工抵制企業(yè)變革的原因主要有幾點：

1.威脅到現(xiàn)有地位和利益。既得利益者一般會擔(dān)心自己的利益受損，從而一開始就對變革持否定態(tài)度。變革往往會直接威脅到員工的經(jīng)濟(jì)利益、社會地位、個人權(quán)威，這些都是與員工切實相關(guān)的利益，如果沒有相應(yīng)的解決措施，員工將成為變革的阻礙者。有的人在口頭上都是擁護(hù)變革的，生怕被人扣上一頂守舊派的帽子，當(dāng)變革不僅不觸及他們的切身利益，甚至有可能增加他們的利益的時候，他們會由衷地支持變革。但是一旦變革將有可能損害他們的利益的時候，他們就會極力反對變革。比如變革之后，有可能導(dǎo)致他的權(quán)力縮小，在組織中的地位降低，或他的勞動強(qiáng)度加大，工作自由度減弱，或要求重新學(xué)習(xí)新技術(shù)和新知識，甚至有可能導(dǎo)致他們失業(yè)時，他們就不愿變革。這是變革阻力中主要的因素。2.變革愿景沒有達(dá)成共識。有時員工之所以反對變革，是因為對未來的發(fā)展趨勢缺乏清醒的認(rèn)識，對環(huán)境的變化把握不足，總覺得組織目前所處的環(huán)境還相當(dāng)不錯，足以應(yīng)付任何挑戰(zhàn)，因此，人們對未來的看法普遍有一種盲目的樂觀。變革沒有達(dá)成共識，會造成變革發(fā)動者與變革參與者之間的目標(biāo)認(rèn)知偏差。很多變革行動就是因為變革參與者對于變革本身沒有達(dá)成共識，從而因為變革而爭吵，因為爭吵而分道揚(yáng)鑣。在很多情況下，是由于信息不對稱引起的，由于變革發(fā)動者沒有及時與其他變革參與者進(jìn)行溝通，往往會造成對變革的誤解，從而產(chǎn)生認(rèn)識上的沖突。3.歷史的慣性和惰性。變革的阻力有很大一部分是來自人類本性中的惰性，人們總是習(xí)慣處于慣例或已有的方式之中，總有安于現(xiàn)狀的思想，對變革有一種天然的抵制情緒。因為人們已習(xí)慣于原有的管理制度、工作方式、行為規(guī)范，任何變革都將會使他們感到不習(xí)慣、不舒服、不自然，都將會威脅到原有的安全與內(nèi)心的平衡，因而有恐慌感。他們寧愿抱殘守缺也不愿意嘗試改革。企業(yè)在進(jìn)行變革時，應(yīng)該考慮到文化與行為慣性的力量并且在變革持續(xù)的過程中要有意識的消除原有文化的不利影響，積極改變員工的行為習(xí)慣，使之符合戰(zhàn)略變革的要求。否則，變革難以得到員工的真正支持，短期有效的變革行為，隨著時間延續(xù)，將難以為繼。

第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理作業(yè)

便利店擁有的資源和能力

1、距離的便利性：便利店的商圈輻射半徑一般不會超過500米，顧客徒步5—7分鐘即可到達(dá)。

2、時間的便利性：大超市營業(yè)時間一般是8：00－23：00，便利店卻是“Anytime”式24小時營業(yè)，一周7天開放，可在顧客急需的任何時刻都能及時滿足，有時甚至打個電話即可。

3、商品的便利性：便利店經(jīng)營面積一般50－200平米左右，在有限的空間內(nèi)要滿足目標(biāo)顧客的各種需求，商品的配置應(yīng)采用廣、窄、淺組合，即品種多，一般2000－3000種，但可選性少，單品可能只有一兩個暢銷品牌，同時同一商品庫存量少，以爭取更大的陳列空間。

4、拿取的便利性：商品陳列布局上力求考慮目標(biāo)顧客如老人、小孩拿取方便，且商店陳設(shè)一目了然。

5、交易的便利性：由于采用超市類的電子收款機(jī)，員工操作熟練，不會出現(xiàn)排隊等候現(xiàn)象，使顧客購物時間縮短，一般顧客平均逗留時間5分鐘左右。

這種差異化競爭優(yōu)勢可以使便利店有足夠的信心在與其他業(yè)態(tài)競爭的環(huán)境中生存。然而，便利店生存面臨的不單是競爭業(yè)態(tài)的壓力，更多的還是來自同業(yè)競爭者的威脅。

一般來說，在一個行業(yè)的幼稚期，弱勢企業(yè)應(yīng)主攻市場的某一點，營造避風(fēng)港，形成市場區(qū)隔，隨著這小塊局域市場的成長而壯大，強(qiáng)勢企業(yè)則可迅速規(guī)模擴(kuò)張，以形成成本領(lǐng)先優(yōu)勢。但中國便利店競爭，大小企業(yè)不約而同地選擇了同一條路：規(guī)模擴(kuò)張、數(shù)量制勝。在市場容量增長有限的空間里，競爭企業(yè)數(shù)量的激烈競爭直接導(dǎo)致了競爭環(huán)境的惡化。便利店作為零售業(yè)態(tài)最為靈活的分支，具有網(wǎng)絡(luò)資源分布最廣的顯著優(yōu)勢，這使它成為了外界各種企業(yè)實體的戰(zhàn)略傳導(dǎo)樞紐。便利店內(nèi)外資源的相互借勢，使其商品和服務(wù)所具有的競爭優(yōu)勢足令其他競爭業(yè)態(tài)望塵莫及，同時這種與外界資源嫁接程度的差別，也對同業(yè)競爭者形成了結(jié)構(gòu)性區(qū)隔。

再之，便利店:沒有準(zhǔn)確的地理位置觀，方正就是接近更完美。省時省力且價格平等，為特色。競爭戰(zhàn)略：開便利店一般都是熟悉的客戶在其店做生意，所以按照貪圖小便宜為主，過節(jié)有活動，平常創(chuàng)方便。良好的口碑就是最好的戰(zhàn)略。

大型超市擁有的資源和能力。

（一）價格優(yōu)勢。

大型超市一般具有物種齊全，品牌效應(yīng)比較強(qiáng)烈。消費者能夠在大型超市中購買自己喜歡牌子的產(chǎn)品，選擇性較多。相對而言的是，一般來說，在大型超市里面購買產(chǎn)品是擁有價格優(yōu)勢的。

（二）信譽(yù)優(yōu)勢。

信譽(yù)是商業(yè)中的一筆巨大無形資產(chǎn)，大型超市，特別是國有大中型零售企業(yè)的信譽(yù)好，這是小型零售商或個體戶所無法比擬的。信譽(yù)好的企業(yè)無疑對消費者具有很大的吸引力，特別是在假貨泛濫的時代，信譽(yù)就幾乎成為質(zhì)量的保證。消費者能否買得放心，已成為促使他們在不同零售商、不同品牌之間進(jìn)行選擇的重要因素。在我國現(xiàn)有的商業(yè)行為中，制假、售假的現(xiàn)象層出不窮，假貨的制造水平越來越高，僅從外觀已是很難辨別真?zhèn)?。消費者不可能個個都有“王海”的本領(lǐng)，所以常常“弄假成真”。既然消費者自己不能有效地識別假貨，他們就把這一主要職責(zé)交給中間商來承擔(dān)，他們總是喜歡到信得過的商店去購物。而信譽(yù)好的大中型零售商在這一方面普遍讓人放心，這些零售商如果采用中間商品牌，由于有信譽(yù)作保證，加上價格較低，消費者定會踴躍購買。

（三）自主優(yōu)勢。

零售商通過開發(fā)自有的中間商品牌，就可以取得商業(yè)競爭的自主權(quán)，可以取得價格制定的主動權(quán)，不但取得了商業(yè)利潤，還取得了加工制造利潤，增強(qiáng)了抗擊市場**的能力。零售商如果都是經(jīng)營生產(chǎn)者品牌商品，這種“搬磚頭”式的經(jīng)營方式就會在價格上受到生產(chǎn)商的限制，從而使利潤也受到廠家的限制。而且，近幾年來，專賣店、專賣柜、獨家代理等如雨后春筍般地密布于大街小巷，大家經(jīng)營的商品品種雷同，價格競爭異常激烈。各零售商為吸引購買者，紛紛被迫降價讓利。同時，許多生產(chǎn)者也紛紛建立自己的銷售網(wǎng)點，意在向流通領(lǐng)域內(nèi)伸展觸角——“分一杯羹 ”，所以零售商在與同行業(yè)競爭或與生產(chǎn)者競爭的過程中，常處于不利的被動地位。為了能夠扭轉(zhuǎn)這種局面，零售商應(yīng)積極推出自己的品牌，讓生產(chǎn)商按照特定的要求來制造和包裝商品，從而能夠以更低的價格來與生產(chǎn)者展開競爭。一旦中間商品牌打響后，零售商就不再被動地從生產(chǎn)商那里接受商品，而成為市場營銷活動的積極參與者。如同一個零售商所說的：“我們認(rèn)為我們是顧客的生產(chǎn)代理人，而不是廠家的銷售代理人?！?/p>

（四）柜臺優(yōu)勢。

一種商品的銷售業(yè)績?nèi)绾?，除有好的質(zhì)量和巨額的廣告支出外，還與商家把該商品擺放在哪一位置有很大的關(guān)系。在有限的商店貨柜中，有位置醒目的地方，也有較少受到消費者目光注意的地方。研究表明：如果兩種商品的品牌和質(zhì)量差別不大時，便利性、價格和商品陳列就成為影響消費者選擇商品的主要因素。如果零售商開發(fā)了自有的中間商品牌，就可以把自己的產(chǎn)品擺放在較優(yōu)的位置，通過科學(xué)的商品陳列、優(yōu)良的銷售環(huán)境來強(qiáng)化消費者的購買欲望。在這一方面，零售商具有生產(chǎn)商所無法比擬的優(yōu)勢。

（五）把握市場需求優(yōu)勢。

相對而言，中間商比生產(chǎn)商更能準(zhǔn)確地把握消費者需求的變化?，F(xiàn)代市場營銷觀念的核心就是如何去滿足消費者的需求，而消費者的需求是變化的。每一個生產(chǎn)者總想力求把握這種變化，并據(jù)此開發(fā)產(chǎn)品來迎合消費者的需求。在把握消費者的需求上，零售商具有天然的優(yōu)勢。生產(chǎn)者主要通過銷售業(yè)績和中間商的信息反饋來大致了解顧客的需要，而不象零售商那樣無時無刻不在直接跟消費者打交道。如果零售商擁有自己的品牌，就可以根據(jù)顧客的需求來要求生產(chǎn)者生產(chǎn)，這樣往往能領(lǐng)先生產(chǎn)者一步。一些零售商通過自己的研究開發(fā)部來進(jìn)行產(chǎn)品的研究開發(fā)，甚至跑到了潛在的生產(chǎn)者前面。例如，在馬克斯——斯坦索公司的食品研究開發(fā)實驗室，就有約 200 名雇員在工作。