第一篇：公司發(fā)展報(bào)告

從軍工到科技

-------公司一年來(lái)發(fā)展歷程及獨(dú)立成立公司的前景

一、公司基本情況

XX科技公司（以下簡(jiǎn)稱：科技公司）是在原XX生產(chǎn)車間為基礎(chǔ)于2016年5月1日重新組建。經(jīng)營(yíng)一年來(lái)，在各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的正確領(lǐng)導(dǎo)及關(guān)懷下，公司總體發(fā)展良好。目前，擁有獨(dú)立的生產(chǎn)車間，技術(shù)、生產(chǎn)、后勤保障等人員配備齊全。公司主要以軍品研發(fā)、生產(chǎn)為主，民品的加工制造為輔?，F(xiàn)有5個(gè)職能部門，在冊(cè)員工53人，其中擁有高等學(xué)歷人員20人，能滿足當(dāng)前的銷售、研發(fā)、生產(chǎn)業(yè)務(wù)的需要。

目前，科技公司與相關(guān)產(chǎn)品科研院所、單位保持密切聯(lián)系。

二、公司發(fā)展

1、公司成立。2016年5月1日，軍品公司從產(chǎn)業(yè)園分立，以原軍品業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)建立獨(dú)立核算的軍品公司，公司擁有獨(dú)立車間、人員；

2、公司更名。2016年7月1日，為相應(yīng)保密政策并公司發(fā)展愿景，軍品公司正式命名為“復(fù)合材料科技公司”，并開(kāi)始正常運(yùn)營(yíng)；

3、組織框架及體系建設(shè)。2016年7月-9月，完成分公司責(zé)任分工、管理制度制定、細(xì)化崗位說(shuō)明，初步形成健全的公司體系；

4、考核制度健全。2016年10月，完成部門劃分、薪酬制度改革，并逐步健全各項(xiàng)考核制度，保證科技公司管理體系的正常運(yùn)行；

5、人才引進(jìn)。為適應(yīng)復(fù)合材料產(chǎn)業(yè)及科技公司的發(fā)展，對(duì)銷售、生產(chǎn)、技術(shù)研發(fā)、質(zhì)量等崗位進(jìn)行人才招聘引進(jìn)。

6、資質(zhì)體系申辦。目前科技公司擁有三級(jí)保密資質(zhì)；2016年9月，通過(guò)《武器裝備承制資格證》現(xiàn)場(chǎng)審核，并于同年10月取得證件；2016年12月，完成國(guó)軍標(biāo)體系換版培訓(xùn)；

三、銷售服務(wù)

1、四、技術(shù)研發(fā) 1、2016年7月主導(dǎo)設(shè)計(jì)研發(fā)并生產(chǎn)了第一套XX型號(hào)發(fā)射艙，并順利交付，經(jīng)與其他廠家比測(cè)，性能、重量等各方面指標(biāo)獲得軍方一直好評(píng)，最終獲得最優(yōu)； 2、2017年4月，完成第二套XX型號(hào)發(fā)射艙的改型研發(fā)設(shè)計(jì)生產(chǎn)，并順利交付。目前，該艙已總裝完成，并試驗(yàn)完成；3、4、5、五、生產(chǎn)保障

1、計(jì)劃與車間分離。確保對(duì)生產(chǎn)成本及對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃的整體把控能力，車間能夠聚集全部精力按時(shí)保質(zhì)保量完成各類生產(chǎn)任務(wù)；

2、推進(jìn)生產(chǎn)的“流程化“、”均衡化”及“看板管理”，大力倡導(dǎo)拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。目前生產(chǎn)形成“部門調(diào)度，車間協(xié)調(diào)，工段搭接”的總體思路，確保各項(xiàng)工作完成時(shí)間點(diǎn)銜接的合理性，盡量避免人員、工時(shí)的浪費(fèi)。通過(guò)推行看板管理，看板上生產(chǎn)計(jì)劃、產(chǎn)品質(zhì)量、工藝問(wèn)題、交期等信息一目了然，通過(guò)大家的共同努力，車間內(nèi)逐步形成“看板文化”。

3、車間改變?cè)芾頎顟B(tài)，正逐步以集團(tuán)標(biāo)桿工廠為標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)軍品標(biāo)準(zhǔn)車間；

六、發(fā)展形勢(shì)分析預(yù)測(cè)及主要措施

1、軍品產(chǎn)業(yè)將繼續(xù)處于穩(wěn)步增長(zhǎng)的趨勢(shì)。雖然目前存在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的下行壓力和物價(jià)上漲的壓力，但由于政府實(shí)施積極的財(cái)政政策，投資水平仍將處在高位運(yùn)行，這就為我們企業(yè)發(fā)展帶來(lái)極大利好。特別是“軍民融合”建設(shè)速度加快及政府的政策支持，給我們加快發(fā)展提供了難得機(jī)遇。

2、科技公司的優(yōu)勢(shì)。①②③④⑤ 3、2018年主要研制產(chǎn)品將批產(chǎn)。2018年，XX型號(hào)發(fā)射艙批產(chǎn)XX臺(tái)/年，產(chǎn)值約XX萬(wàn)元；XX型號(hào)運(yùn)輸車xX臺(tái)/年，產(chǎn)值xX萬(wàn)元；輪轂蓋、偽裝板等產(chǎn)品預(yù)計(jì)產(chǎn)值xX萬(wàn)元（已簽訂合同的1300萬(wàn)元）；其他產(chǎn)品300萬(wàn)元；總之，2018年產(chǎn)值將至少達(dá)到20000萬(wàn)元。

4、科技公司將采取的主要措施。①大力實(shí)施“人才強(qiáng)企”戰(zhàn)略，著力提升各類人員職業(yè)素質(zhì)。強(qiáng)化學(xué)習(xí)型企業(yè)建設(shè)，重點(diǎn)抓好中層以上干部隊(duì)伍、科技創(chuàng)新人才隊(duì)伍及高技能型工人隊(duì)伍培養(yǎng)建設(shè)。優(yōu)化用人留人機(jī)制，適時(shí)引進(jìn)企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵人才。通過(guò)實(shí)施“人才強(qiáng)企”戰(zhàn)略，不斷提升公司中高級(jí)管理人員推進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展的水平，建立一支技術(shù)研發(fā)能力強(qiáng)的科技創(chuàng)新隊(duì)伍和一支操作技能水平高的工人隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)科技公司向“高技術(shù)含量研發(fā)”方向邁進(jìn)；②大力開(kāi)展“技術(shù)進(jìn)步提升”活動(dòng)，強(qiáng)力推進(jìn)企業(yè)技術(shù)進(jìn)步。進(jìn)一步提高技術(shù)進(jìn)步對(duì)推動(dòng)企業(yè)發(fā)展作用的認(rèn)識(shí)。加大人力、物力、財(cái)力的投入。深化與高等院校及科研院所的產(chǎn)學(xué)研結(jié)合，不斷增強(qiáng)企業(yè)研發(fā)實(shí)力。斷續(xù)加大項(xiàng)目建設(shè)力度，強(qiáng)化對(duì)XX型號(hào)發(fā)射艙等大型重點(diǎn)項(xiàng)目的檢查督辦，加快引進(jìn)項(xiàng)目的技術(shù)消化吸收，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。③加大市場(chǎng)開(kāi)拓力度，提升市場(chǎng)營(yíng)銷能力和效率。創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷理念，堅(jiān)持以軍品為主，以利潤(rùn)水平高低選擇業(yè)務(wù)，強(qiáng)化銷售能力超前于生產(chǎn)能力建設(shè)理念，聚集銷售優(yōu)勢(shì)。堅(jiān)持銷售業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)和考核，健全風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制。加強(qiáng)銷售隊(duì)伍建設(shè)，提升營(yíng)銷能力。努力開(kāi)拓市場(chǎng)，逐步拓寬銷售渠道，聚集和優(yōu)化市場(chǎng)資源。④完善內(nèi)控制度體系，努力提升和細(xì)化企業(yè)各項(xiàng)管理。強(qiáng)化以資金管理為中心的財(cái)務(wù)管理，重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品毛利水平、費(fèi)用合理開(kāi)支、應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)防范及存貨合理占用防范貶值等的監(jiān)管、分析、改進(jìn)和提升；加強(qiáng)對(duì)內(nèi)控制度執(zhí)行情況的審計(jì)監(jiān)督和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)異動(dòng)情況的監(jiān)控，努力提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量和效率。加強(qiáng)全員、全過(guò)程質(zhì)量管理，努力提高產(chǎn)品一次交驗(yàn)合格率和降低質(zhì)量損失。完善各項(xiàng)安全管理措施，促進(jìn)企業(yè)安全平穩(wěn)運(yùn)行。

第二篇：公司發(fā)展報(bào)告

公司發(fā)展報(bào)告

公司展望；創(chuàng)建一批有技術(shù)，有思想，有創(chuàng)

造里的新生代農(nóng)民工，為他們提供最好就業(yè)指導(dǎo)，為企業(yè)創(chuàng)造一批高素質(zhì)人才。

公司宗旨；為廣大農(nóng)民同胞服務(wù)，做最好的人才培養(yǎng)基地。為廣大農(nóng)民兄弟維權(quán)。

招收對(duì)象；新生代農(nóng)民工。

我們所面對(duì)的是新的一代新生代農(nóng)民工，他們年齡普遍在25歲以下，說(shuō)一口標(biāo)準(zhǔn)的普通話，受教育程度較高；他們與上一代農(nóng)民工有著截然不同的生活觀和就業(yè)觀。

新生代農(nóng)民工有76%未婚；基本上沒(méi)有務(wù)農(nóng)的經(jīng)歷，很多是從學(xué)校畢業(yè)后就直接外出的；從動(dòng)機(jī)上看，他們基本上不是基于“生存理性”外出，而是更多地將流動(dòng)視為變生活方式和尋求更好改發(fā)展的契機(jī)。

新生代農(nóng)民工普遍不再將謀生作為第一目標(biāo)，不再把建筑工地是他們的聚集地，新二代農(nóng)民工的目光投向的是三產(chǎn)服務(wù)業(yè)、制造業(yè)、紡織業(yè)、電子業(yè)等行業(yè)，賺錢只是他們外出打工的部分目的。他們希望在城里買房，能像城里人一樣生活。

因?yàn)橛兄嗟钠笈?他們找工作時(shí)也往往更“挑剔”?！半m然我來(lái)自農(nóng)村，但這并不代表我對(duì)生活質(zhì)量沒(méi)有要求。我同樣需要娛樂(lè)，需要交友，需要上網(wǎng)來(lái)了解全國(guó)各地的信息?！?/p>

我們創(chuàng)造的新生代農(nóng)民工會(huì)說(shuō)“我有技術(shù)，我要進(jìn)大企業(yè)工作。爭(zhēng)取更好的機(jī)遇成本。

與第一代農(nóng)民工求生存為主不同，學(xué)技術(shù)成為第二代農(nóng)民工外出務(wù)工的一個(gè)重要原因，他們大多希望有一技之長(zhǎng)以謀求更廣闊的發(fā)展空間。有56.9%的第二代農(nóng)民工認(rèn)為打工是為了多掙錢，但也有高達(dá)62.6%的人未來(lái)想要融入城市，買車買房，成家立業(yè)。

由于第二代農(nóng)民工的受教育程度較高，因此他們對(duì)文化精神生活也有著強(qiáng)烈的需求，很多人認(rèn)為看電視、看報(bào)紙都只是較低層次的精神需求，但由于收入較低，他們只能選擇比較廉價(jià)的文化消費(fèi)方式。調(diào)查顯示，31.2%的人在工作之余選擇學(xué)習(xí)，56.2%的人有關(guān)機(jī)構(gòu)能組織開(kāi)展各種技能培訓(xùn)。

調(diào)查顯示，盡管目前城市的管理、服務(wù)與青年農(nóng)民工的實(shí)際需要相差甚遠(yuǎn)，但仍有27.4%的人希望一直呆在城市參與城市建設(shè)和分享城市發(fā)展成果。他們希望參與城市種種公共活動(dòng)，體現(xiàn)自己的價(jià)值。

這些80后民工的精彩故事，告訴我們一個(gè)結(jié)果，那就是外出、賺錢、回鄉(xiāng)、建房、再出來(lái)，已經(jīng)不是民工們外出打工的唯一選擇。人生的路，在農(nóng)民工的腳下，越走越寬。

招收人群調(diào)查

新生代農(nóng)民工在城市學(xué)習(xí)生活就進(jìn)入社會(huì)，他們的思維方式以城市為坐標(biāo)，對(duì)農(nóng)村完全陌生。很多人初中畢業(yè)就開(kāi)始打工。他們和城市孩子一樣被嬌慣，沒(méi)有父輩的吃苦忍耐精神，看不上低收入的體力活，又沒(méi)有機(jī)會(huì)找到高收入工作。

（2）追尋“下一個(gè)城市”的理由 ：“80后”農(nóng)民工，由于不滿現(xiàn)狀而到處“漂泊”。這本身是市場(chǎng)對(duì)勞動(dòng)力的調(diào)劑行為。但是，由于他們本身的勞動(dòng)技能并未因此而提升，因此流動(dòng)并沒(méi)有明顯改善他們的境遇。

第二代農(nóng)民工進(jìn)城的主要理由是改變自己的農(nóng)民身份。

新一代農(nóng)民工中有許多都是攜家?guī)Э谶M(jìn)城務(wù)工，這與老一代農(nóng)民工“單打獨(dú)斗”的狀況相比有了很大的變化。由此帶來(lái)的農(nóng)民工子女教育問(wèn)題也日益突出。

（4）新一代農(nóng)民工高度渴望子女能受到良好的教育，但實(shí)際上困難重重。我國(guó)教育體制是“分級(jí)辦學(xué)，屬地管理”，這使沒(méi)有城市戶口的農(nóng)民工子女難以享受和城里孩子同等的教育條件。

新生代農(nóng)民工面臨挑戰(zhàn)

新生代農(nóng)民工及其市民化面臨的前沿而又現(xiàn)實(shí)的挑戰(zhàn)突出表現(xiàn)在：

（1）他們的勞動(dòng)供給和就業(yè)行為明顯不同于第一代農(nóng)民工。在不同時(shí)代成長(zhǎng)的農(nóng)民工有著不同的閱歷和自身不同特點(diǎn)，導(dǎo)致他們追求目標(biāo)、偏好等不同，因此，僅僅將農(nóng)民工視為同質(zhì)群體的傳統(tǒng)研究方法不能了解當(dāng)今農(nóng)民工勞動(dòng)市場(chǎng)的供求狀況。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度說(shuō)，新生代農(nóng)民工因?yàn)樗麄兊男в煤湍繕?biāo)函數(shù)與第一代農(nóng)民工的差異導(dǎo)致了他們的勞動(dòng)供給函數(shù)及其在勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求均衡點(diǎn)與廠商需求之間存在“缺口”而出現(xiàn)“民工荒”現(xiàn)象。

（2）他們對(duì)社會(huì)保障的需要?jiǎng)龠^(guò)第一代農(nóng)民工。在心態(tài)和觀念上，第一代農(nóng)民工更接近于農(nóng)民，對(duì)城市認(rèn)同感較低，即使在城市中無(wú)法生存時(shí)，還有回鄉(xiāng)務(wù)農(nóng)的最后一條退路。第二代農(nóng)民工更接近于市民，對(duì)城市的認(rèn)同感較高，但與城市勞動(dòng)力相比，由于缺乏必要的專業(yè)技能和進(jìn)入正規(guī)就業(yè)市場(chǎng)的本領(lǐng)，心中過(guò)高的期望與所面對(duì)的非正規(guī)就業(yè)市場(chǎng)，形成巨大落差，在城市中無(wú)法實(shí)現(xiàn)真正立足，但也不愿甚至沒(méi)有能力退回到農(nóng)村中務(wù)農(nóng)，成為了城市和農(nóng)村之間真正的“兩棲人”。新生代農(nóng)民工不僅需要?jiǎng)趧?dòng)權(quán)益的保護(hù)，而且需要社會(huì)失業(yè)救急網(wǎng)絡(luò)的保障。

（3）他們的市民化問(wèn)題如不能順利解決，將直接關(guān)系到城鄉(xiāng)的社會(huì)穩(wěn)定。與第一代農(nóng)民工相比，第二代農(nóng)民工是更需要市民化也是更容易市民化的群體。他們更加渴望城市的文明，意識(shí)和行為已接近于城市人，但因?yàn)閭€(gè)人、制度和市場(chǎng)等多方面原因依然滯留在農(nóng)民工隊(duì)伍中。隨著第二代農(nóng)民工進(jìn)入城市的規(guī)模越來(lái)越大，如果長(zhǎng)期不能邁過(guò)市民化這道“門檻”，累積到一定時(shí)期和規(guī)模時(shí)很有可能引發(fā)為比較嚴(yán)重的社會(huì)問(wèn)題。

公司的作用與發(fā)展方向

讓“新生代農(nóng)民工”實(shí)現(xiàn)身份轉(zhuǎn)換，抽象地說(shuō)先要打破城鄉(xiāng)社會(huì)二元分裂結(jié)構(gòu)。具象點(diǎn)說(shuō)，則著重于分期分批解決他（她）們的社保、醫(yī)保、失保、住保和教育保障問(wèn)題。們?cè)诔鞘杏幸环莺霉ぷ鳌?/p>

“采取有針對(duì)性的措施，著力解決新生代農(nóng)民工問(wèn)題?！北局苋杖陌l(fā)布的今年“一號(hào)文件”首次把“新生代農(nóng)民工”問(wèn)題納入其中。雖說(shuō)提綱挈領(lǐng)的文字總共才21個(gè)字，但在識(shí)者眼里，這短短21個(gè)字的分量非同一般。

解決回避這一龐大群體的利益訴求的問(wèn)題，為他們的切生利益考慮，和公司企業(yè)方更好的實(shí)現(xiàn)人性化待遇。

“新生代農(nóng)民工”既包括從小在農(nóng)村長(zhǎng)大的青年勞動(dòng)力，亦包含“首代農(nóng)民工”夫婦在城市生育達(dá)到就業(yè)年齡的青年勞動(dòng)人口。著力解決他（她）們的永久居住，生存問(wèn)題。

化解“新生代農(nóng)民工”問(wèn)題所積累并仍在持續(xù)發(fā)展的諸多突出矛盾，通過(guò)一系列社會(huì)制度和政策的創(chuàng)新，讓他（她）們分批轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶律忻瘛薄?/p>

讓“新生代農(nóng)民工”實(shí)現(xiàn)身份轉(zhuǎn)換。

] 采取有針對(duì)性的措施，著力解決新生代農(nóng)民工問(wèn)題，讓新生代農(nóng)民工市民化。解決“三高一低”為特征：城市需要農(nóng)民工，但似乎沒(méi)有很好地接納他們。著力解決新生代農(nóng)民工普遍存在勞動(dòng)合同簽訂率低、社會(huì)保險(xiǎn)參與率低、工資水平總體偏低現(xiàn)象。更保障“三低”相對(duì)應(yīng)的“三多”——工傷及職業(yè)病多、加班多、勞動(dòng)爭(zhēng)議多的大問(wèn)題。[1]我們的優(yōu)勢(shì)

充分發(fā)揮新生代農(nóng)民工受教育程度高，職業(yè)期望值高，物質(zhì)和精神享受要求高，工作效率高。建立一批有能力，有特色，有創(chuàng)造力的打工團(tuán)隊(duì)。

第三篇：公司發(fā)展建議報(bào)告

合室家建材（集團(tuán)）公司發(fā)展建議報(bào)告

引

言

合室家公司經(jīng)過(guò)幾年的艱苦創(chuàng)業(yè)，通過(guò)對(duì)家居建材產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律的準(zhǔn)確把握，發(fā)展成為建材免漆行業(yè)的領(lǐng)頭羊，同時(shí)造就了行業(yè)知名品牌“合室家”，著實(shí)有許多成功的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。雖然目前公司在發(fā)展過(guò)程中出現(xiàn)了一些問(wèn)題和困難，我認(rèn)為這是公司在發(fā)展過(guò)程中的正?，F(xiàn)象，只要公司上下能夠正視困境，達(dá)成共識(shí)，同心協(xié)力，共同參與經(jīng)營(yíng)管理的變革，公司定能更快、更新、更高的發(fā)展。

基于此，根據(jù)鄭董事長(zhǎng)的指示，我撰寫(xiě)了這份報(bào)告。

需要強(qiáng)調(diào)的是，我對(duì)公司的整體認(rèn)識(shí)尚不夠全面，加之時(shí)間倉(cāng)促，報(bào)告中的觀點(diǎn)和對(duì)問(wèn)題的把握不一定準(zhǔn)確到位，也難免存在謬誤，另外我也不想羅列過(guò)多的事實(shí)，因?yàn)椴还苁沁^(guò)去取得的成績(jī)，還是現(xiàn)在存在的問(wèn)題，僅是我個(gè)人的切身地感受，我只是從整體作一把握，僅供董事長(zhǎng)、總經(jīng)理參考。

本報(bào)告共分五部分：

1、成功的關(guān)鍵；

2、經(jīng)營(yíng)管理者的困惑

3、目前存在的主要問(wèn)題；

4、員工希望公司改進(jìn)的地方

5、關(guān)于公司發(fā)展戰(zhàn)略的對(duì)策與建議。

一、公司成功的關(guān)鍵

首先關(guān)注的三個(gè)問(wèn)題是： 其一是什么使企業(yè)獲得成功；

其次促使企業(yè)成功的因素能不能使企業(yè)繼續(xù)成功； 其三是企業(yè)成功還需要哪些成功的關(guān)鍵要素。

1、企業(yè)家的膽識(shí)、創(chuàng)新精神和人格魅力

任何一個(gè)企業(yè)家的成功，都需要一種特立獨(dú)行、持之以恒的精神。綜觀國(guó)內(nèi)外成功的和失敗企業(yè)案例，有一點(diǎn)是共同的，即企業(yè)家的作用是非常關(guān)鍵的，所謂的成也企業(yè)家，敗也企業(yè)家。可以認(rèn)為，公司的成功，與創(chuàng)業(yè)者的成功是緊密結(jié)合在一起的。對(duì)于合室家公司來(lái)說(shuō)主要表現(xiàn)在：

一是對(duì)家居建材行業(yè)發(fā)展走勢(shì)透徹理解，對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的準(zhǔn)確把握；二是以清醒的頭腦和理智的思維，對(duì)公司所面臨機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)的正確判斷。三是善于利用外部社會(huì)資源，為企業(yè)爭(zhēng)取和創(chuàng)造機(jī)會(huì)；四是不斷超越自我，大膽創(chuàng)新的意識(shí)。五是勤勉、務(wù)實(shí)、敬業(yè)和寬于待人的個(gè)人品格。

2、超前的經(jīng)營(yíng)理念

依照自己的經(jīng)營(yíng)理念和對(duì)家居建材發(fā)展趨勢(shì)的把握，確定自己的經(jīng)營(yíng)方向和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，做他人沒(méi)有想到或想到而不敢做的項(xiàng)目，超前于同行業(yè)，高起點(diǎn)、高投入和高品質(zhì)，要么不做，要做，就做得與眾不同。這樣做，雖然要承受探索者的巨大風(fēng)險(xiǎn)，但風(fēng)險(xiǎn)背后也存在著巨大的“機(jī)會(huì)窗”利潤(rùn)，關(guān)鍵是企業(yè)能夠理智地把握風(fēng)險(xiǎn)，概而言之，與企業(yè)家本身的運(yùn)氣息息相關(guān)。

3、注重公司品牌

品牌是公司最重要的無(wú)形資源，在不規(guī)范的中國(guó)家居建材市場(chǎng)，許多企業(yè)由于自身的浮躁，缺乏長(zhǎng)期的戰(zhàn)略定位，把公司大量的投資資源轉(zhuǎn)換為投機(jī)行為，把更多的精力用于攻城略地。公司在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，不僅注意提升公司的品牌形象，而且還將公司的品牌落實(shí)到每一個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上。在家居建材市場(chǎng)上，不論是起點(diǎn)和規(guī)模，公司或許都比別人稍遜一籌，但其品牌形象、知名度和美譽(yù)度是在行業(yè)內(nèi)占有一席之地，成為廣東省名牌產(chǎn)品。

4、不斷地提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的家居建材市場(chǎng)，隨著一批投機(jī)型家居建材商的被淘汰出局和政府管理力度的加強(qiáng)，市場(chǎng)運(yùn)作越來(lái)越規(guī)范和有序，薄利取代了暴利。企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已由外部資源和機(jī)會(huì)的競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部機(jī)制和管理水平的競(jìng)爭(zhēng)，即企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的競(jìng)爭(zhēng)，可謂“亂市出英雄”。

公司經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，已經(jīng)初步形成了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這其中包括上述企業(yè)家精神、超前的經(jīng)營(yíng)理念、良好的品牌形象建設(shè)等方面。由此，我對(duì)公司可持續(xù)發(fā)展充滿了信心。

二、經(jīng)營(yíng)管理者的困惑

伴隨著公司的發(fā)展，當(dāng)生存問(wèn)題得以解決，管理的問(wèn)題不斷增多： 事無(wú)巨細(xì)的管理者；

人才越來(lái)越匱乏，找不到可用之人； 凌亂無(wú)序的重復(fù)工作； 組織架構(gòu)的反復(fù)調(diào)整； 新產(chǎn)品的不斷失敗； 部門之間的沖突不斷； 不斷臃腫的組織規(guī)模；

冗長(zhǎng)無(wú)效的會(huì)議，會(huì)而不議，議而不決，決而不行，行而無(wú)果；

不厭其煩的加班； 流于形式的企業(yè)文化??

三、目前存在的主要問(wèn)題

在此我和盤端出所有的觀點(diǎn)與看法，盡管其中某些方面可能失之偏頗，或過(guò)于尖銳，但目的是真誠(chéng)的，就是希望這份報(bào)告能對(duì)公司的高層領(lǐng)導(dǎo)有所啟示。很多顧問(wèn)公司為了獲得訂單，為企業(yè)把脈可謂用心良苦，診斷報(bào)告寫(xiě)得可謂頭頭是道，但診斷結(jié)果千篇一律，都是企業(yè)的員工病了，開(kāi)出的藥方自然不言而喻。如果再缺乏一點(diǎn)職業(yè)道德，把持不住自己，顧問(wèn)的角色嬗變成了管理者、決策者，那就更是啼笑皆非了。我可以坦率而直白的講，其實(shí)真正病的不是員工，病的是老板，只不過(guò)聰明的老板們心照不宣。

目前存在的問(wèn)題：

1、內(nèi)部工作協(xié)調(diào)不順

工作協(xié)調(diào)困難，尤其是在不同部門之間的協(xié)調(diào)非常困難，人人管事，人人不管事。比較而言，部門內(nèi)部或同一個(gè)主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的部門之間的協(xié)調(diào)比較容易。原本一件很簡(jiǎn)單的事，一出部門就變得不簡(jiǎn)單了。公司各部門之間存在著一堵無(wú)形的墻，不但將本來(lái)應(yīng)該順暢的工作流程割裂開(kāi)來(lái)，而且對(duì)不同部門的員工心靈之間也造成了隔閡，表現(xiàn)為員工之間的相互不信任，難以進(jìn)行真誠(chéng)的溝通。

2、員工隊(duì)伍不穩(wěn)定，難以補(bǔ)充新鮮的血液。

隨著時(shí)代的發(fā)展，我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)從業(yè)人員已經(jīng)從60后、70后到現(xiàn)在新生代的80后乃至90后。不同的人群，對(duì)職業(yè)的態(tài)度是否一樣呢？答案是否定的。一個(gè)突出的現(xiàn)象是，新員工在公司的任職年限普遍較短，流失嚴(yán)重。也有的人抱著在公司“過(guò)渡”一下，打工意識(shí)是比較濃厚的。新的員工留不住，沉淀下來(lái)的老油條又管不住，甚至出現(xiàn)整個(gè)部門分崩離析的局面。造成公司的凝聚力和向心力越來(lái)越差，員工難以與公司結(jié)成利益共同體；難以重構(gòu)重塑統(tǒng)一的企業(yè)文化；難以對(duì)公司的事業(yè)形成共同的認(rèn)同。難以形成良好的工作氛圍，而且容易造成關(guān)注個(gè)人短期利益的傾向，甚至以不合法手段損害公司利益，謀取個(gè)人私利。因此，人力資源方案的設(shè)計(jì)再次考量人力資源部門的智慧。

3、公司不缺乏制度，缺乏的是執(zhí)行制度的勇氣與智慧

公司近幾年經(jīng)營(yíng)取得突飛猛進(jìn)發(fā)展的同時(shí)，內(nèi)部管理滯后，不能在經(jīng)營(yíng)與管理之間保持均衡的發(fā)展。盡管公司管理者也意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，制定、修改了一系列的規(guī)章制度，但由于缺乏針對(duì)性和貫徹執(zhí)行不力，許多規(guī)章制度流于形式，有章不循的違紀(jì)現(xiàn)象隨時(shí)可見(jiàn)，如上班不打卡、代打卡，不佩戴胸卡，遲到早退等。更讓人不可思議的是，制度一旦觸及特殊群體的利益，不僅會(huì)無(wú)疾而終，而且會(huì)受到人身威脅、甚至是暴力攻擊，最后落得你好、我好、大家都好，責(zé)任撇清，官話連篇，好好先生大行其道，會(huì)干的不如耍貧嘴的。事實(shí)上，暴力的目的是想讓人恐懼，但暴力的實(shí)質(zhì)才是

恐懼。它沒(méi)有說(shuō)理的能力，只能恫嚇，其實(shí)內(nèi)心虛弱的的不堪一擊。

4、以價(jià)值分配體系不合理為誘因，多次發(fā)生群體事件

隨著公司的發(fā)展和外部環(huán)境的變化，加薪的壓力越來(lái)越大，公司原有的價(jià)值體系，特別是清新廠的生產(chǎn)系統(tǒng)的計(jì)件工資制度面臨著挑戰(zhàn)。為配合公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，公司也曾試圖調(diào)整，但由于公司沉淀的歷史問(wèn)題比較多、相對(duì)較為復(fù)雜、導(dǎo)致發(fā)生群體事件。

公司的產(chǎn)品多元化、市場(chǎng)同質(zhì)化較高、缺乏差異化，加之技術(shù)含量不高、進(jìn)入門檻比較低，模仿和跟進(jìn)者在不斷蠶食著公司市場(chǎng)的市場(chǎng)份額，匪夷所思的是大部分蠶食者是公司過(guò)往的干部和員工(有的背后金主竟然是副總級(jí)的臺(tái)灣干部)，無(wú)論是地緣還是親情方面都與公司有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，導(dǎo)致出現(xiàn)的群體事件的原因更加復(fù)雜化。加之與部分干部和員工與社會(huì)上的混混（自詡為黑道）稱兄道弟，使群體事件處理起來(lái)甚為棘手。

5、企業(yè)文化的非同質(zhì)性問(wèn)題

在一個(gè)的企業(yè)成長(zhǎng)與發(fā)展過(guò)程中，企業(yè)文化的作用越來(lái)越重要。我們不能否認(rèn)，在公司的創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，已形成具有特色的企業(yè)文化。但隨著企業(yè)規(guī)模的壯大和內(nèi)部管理方面存在的問(wèn)題，企業(yè)文化在某成了一個(gè)被遺忘的角落，員工缺乏共同認(rèn)同的企業(yè)文化。在此需要說(shuō)明的，我們?cè)诖酥v的企業(yè)文化不是指形成文字的企業(yè)精神、經(jīng)營(yíng)理念或核心價(jià)值觀，而是從員工日常工作中所能夠整體體現(xiàn)的行為方式，因?yàn)樗枪酒髽I(yè)文化的具體體現(xiàn)。與其他先進(jìn)公司相比，公司的企業(yè)文化存在著諸多問(wèn)題。

1)責(zé)任心不到位

公司發(fā)生的一些失誤，出現(xiàn)的一些問(wèn)題及各種各樣的差錯(cuò)，并不是不可避免，如果責(zé)任心到位，我們完全可以將其避免，或者不致于造成那么大的損失；面對(duì)其他部門或他人的遇到的困難，其實(shí)并不是愛(ài)莫能助，如果責(zé)任心到位，公司內(nèi)部協(xié)調(diào)與溝通會(huì)更順暢一些。一個(gè)普遍存在的現(xiàn)象是，員工可以有大量的時(shí)間反復(fù)地做同一項(xiàng)工作，但沒(méi)有時(shí)間把一項(xiàng)工作一次做對(duì)。相同的問(wèn)題反復(fù)地出現(xiàn)，有經(jīng)驗(yàn)不學(xué)習(xí)，有教訓(xùn)不吸取，同樣還是個(gè)責(zé)任心問(wèn)題。

2)合作意識(shí)不夠

就現(xiàn)狀來(lái)看，無(wú)論是員工之間還是員工與公司之間缺乏相互真誠(chéng)的信任，員工目前的合作意識(shí)與未來(lái)公司運(yùn)作的要求還相差甚遠(yuǎn)，出現(xiàn)了嚴(yán)重的信任危機(jī)，信任危機(jī)是企業(yè)的致命傷。

3）創(chuàng)新觀念薄弱

公司員工對(duì)創(chuàng)新的理解僅僅局限于營(yíng)銷策劃的創(chuàng)新和技術(shù)的創(chuàng)新，而沒(méi)有將創(chuàng)新與個(gè)人的本職工作結(jié)合起來(lái)，把創(chuàng)新理解為包括觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、工資方法的創(chuàng)新、工作方式創(chuàng)新的綜合體。而在實(shí)際工作中，員工不是把更多的精力用于改進(jìn)工作，提高效率，而是分散于工作之外的事情，越俎代庖。究其原因，是員工的危機(jī)意識(shí)淡漠，公司內(nèi)部沒(méi)有形成良好的競(jìng)爭(zhēng)氛圍。

4）凝聚力不強(qiáng)

具體表現(xiàn)為：其一員工對(duì)公司的未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略不清楚，沒(méi)有形成一個(gè)共同的愿景。與此相對(duì)應(yīng)，公司也沒(méi)有非常透徹和系統(tǒng)地向員工描述公司的發(fā)展戰(zhàn)略和愿景，因而也沒(méi)有一個(gè)共同的東西牽引和凝聚員工；其二員工的個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與公司的發(fā)展之間沒(méi)有建立內(nèi)在的聯(lián)系，即員工沒(méi)有建立在公司建功立業(yè)，體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)生涯輝煌的感覺(jué)；其三員工的個(gè)人利益與公司的利益沒(méi)有形成緊密的聯(lián)系，員工沒(méi)有從自身利益上感受到到公司的成功；其四員工把公司定位于標(biāo)準(zhǔn)的臺(tái)資企業(yè)外，可以說(shuō)在很多員工心里有一個(gè)難以破解的“臺(tái)資企業(yè)情結(jié)”，因而對(duì)公司有一種距離感和疏遠(yuǎn)感。

6人力資源的開(kāi)發(fā)利用問(wèn)題

近三年來(lái)，人力資源的開(kāi)發(fā)利用從無(wú)到有，是公司內(nèi)部管理方面邁出了最重要的一步。但受OEM企業(yè)人力資源管理理念的影響，還沒(méi)有將人力資源的開(kāi)發(fā)利用置于應(yīng)有的高度，現(xiàn)行的組織功能依然處于初級(jí)的人事管理階段。一方面公司深感人才的短缺，另一方面又不注意內(nèi)部人才的培養(yǎng)；一方面從企業(yè)外部招聘了許多人才，另一方面又沒(méi)有將其留??；一方面感到人才難尋，另一方面因沒(méi)有合理使用人才而造成人才的浪費(fèi)。

另一個(gè)不容忽視的問(wèn)題是，公司沒(méi)有建立和健全系統(tǒng)的員工教育培訓(xùn)制度，公司在人力資源開(kāi)發(fā)方面的投入不足，員工在公司工作更多的是已有能力和經(jīng)驗(yàn)的發(fā)揮，而很少接受公司的專項(xiàng)培訓(xùn)或系統(tǒng)培訓(xùn)，很少為員工提供自我完善和自我提高的機(jī)會(huì)，公司內(nèi)部沒(méi)有形成濃厚的學(xué)習(xí)氛圍，員工不能在工作過(guò)程中提升個(gè)人的能力。導(dǎo)致公司的無(wú)論是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、內(nèi)部變革、還是營(yíng)銷模式的創(chuàng)新都顯得步履維艱，力不從心。

7品牌不斷走向迷失

短短的五六年的時(shí)間，合室家的品牌延伸已經(jīng)從免漆線條（地腳線）系列、免漆板材板材系列、免漆門系列、實(shí)木門系列、五金（鎖、合頁(yè)）系列、窗簾系列等產(chǎn)品、同時(shí)在向產(chǎn)業(yè)鏈的上游拓展，涉及木皮加工、涂料制造、膠水生產(chǎn)、印刷、PVC貼紙、PE膜的生產(chǎn)與加工。公司為了擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，調(diào)動(dòng)一切可以調(diào)動(dòng)的資源快速入市，隨之而來(lái)的是一系列的產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題和品牌的不斷弱化。可以想見(jiàn)的是如果“合室家”品牌在任何一個(gè)產(chǎn)品系列遭到毀滅性的傷害，那么這種傷害一定會(huì)波及其在產(chǎn)品市場(chǎng)的品牌價(jià)值。假以時(shí)日，“合室家”在消費(fèi)者心智中的地位就會(huì)被其他品牌所取締?？嘈恼鲬?zhàn)多年的品牌可能會(huì)淡出消費(fèi)者的視野。

消費(fèi)者的選擇決定企業(yè)的生死。品牌之所以重要，是因?yàn)椋撼晒Φ钠放颇軌蛟谙M(fèi)者的心智中完成注冊(cè)，增加企業(yè)的價(jià)值和贏利；而失敗的品牌卻能夠拖垮企業(yè)已有的價(jià)值和成就?！昂鲜壹摇钡钠放蒲由斓降讜?huì)得到什么樣的結(jié)局？在迷失的路上它還能走多久？

四、員工希望公司改進(jìn)的地方

1.規(guī)范化管理制度。

2.費(fèi)用報(bào)銷以金額限度劃分領(lǐng)導(dǎo)簽字級(jí)別，縮短報(bào)銷時(shí)間。

3.多頭領(lǐng)導(dǎo)，越俎代庖，工作不好順利開(kāi)展。4.內(nèi)部工作程序太慢，工作請(qǐng)示反饋慢。5.各部門之間的協(xié)調(diào)。

6.強(qiáng)化銷售力度，使公司在社會(huì)上的聲譽(yù)和地位更上一層樓。7.績(jī)效考核目標(biāo)體現(xiàn)成績(jī)與效益掛鉤，實(shí)現(xiàn)分配制度合理化。8.員工的責(zé)任心與職業(yè)道德。

9.提高有專業(yè)技術(shù)水平有專職工作的一線工作人員的工資待遇，造就一批有專業(yè)水平又能為公司忠心服務(wù)的業(yè)務(wù)骨干。10.給予員工與工作有關(guān)的培訓(xùn)。

11.人員流動(dòng)性大，降低了員工的積極性。希望有一個(gè)穩(wěn)定良好的工作環(huán)境，給予員工歸屬感，增強(qiáng)公司內(nèi)部的凝聚力和穩(wěn)定性。

12.社保懸殊、福利待遇低，文體娛樂(lè)活動(dòng)少。13.加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)的合作關(guān)系。.14.朝令夕改。政策要有一貫性和連續(xù)性，制度一經(jīng)頒發(fā)應(yīng)嚴(yán)格認(rèn)真執(zhí)行，個(gè)人的權(quán)威可以挑戰(zhàn)，公司的權(quán)威不容侵犯。

15.理順工作程序，明確個(gè)人工作職責(zé)，各行其職，各盡其責(zé)。16.加強(qiáng)企業(yè)文化的培訓(xùn)，將企業(yè)精神融入員工內(nèi)心。17.工作時(shí)間適當(dāng)縮短，提高工作效率。18.部門之間上下級(jí)之間信息的溝通傳達(dá)。19.權(quán)力適當(dāng)下放。

20.中層高層管理人員專業(yè)素質(zhì)，管理水平的提高。

21.根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展方向確定公司的人力需求，對(duì)人力進(jìn)行合理配置，人盡其才、物盡其用。

22.內(nèi)部牽制制度需完善，內(nèi)部管理制度需統(tǒng)一協(xié)調(diào)。

五、對(duì)策與建議

以上對(duì)公司存在的主要問(wèn)題作了概括說(shuō)明，對(duì)于公司的各級(jí)管理者和員工來(lái)講，首先需要做的不是追究造成這些問(wèn)題的成因，誰(shuí)應(yīng)為此承擔(dān)責(zé)任。關(guān)鍵的是正視這些問(wèn)題，增強(qiáng)責(zé)任心和危機(jī)意識(shí)，共同尋求解決這些問(wèn)題的有力措施，以實(shí)現(xiàn)公司事業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

公司面臨的問(wèn)題，不僅僅是某一方面或某些人的問(wèn)題，可以講，諸多問(wèn)題相互交織，互為因果。我們不能寄希望于在某一方面的突破，所有的問(wèn)題永久地得到徹底的解決。唯一的選擇是對(duì)這些問(wèn)題做出系統(tǒng)地思考，并提出系統(tǒng)的對(duì)策，有重點(diǎn)地解決關(guān)鍵的問(wèn)題。

公司存在的諸多問(wèn)題，歸納起來(lái)可以區(qū)分為三類：

一類是外部的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，即圍繞著“事”和“效益”產(chǎn)生的問(wèn)題；

一類是內(nèi)部的管理問(wèn)題，即圍繞著“人”和“效率”產(chǎn)生的問(wèn)題。一類是環(huán)境的治理問(wèn)題，即圍繞著“人”和“人”產(chǎn)生的問(wèn)題。

1、關(guān)于經(jīng)營(yíng)發(fā)展的對(duì)策建議

根據(jù)公司的整體戰(zhàn)略設(shè)想，公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)定位于：發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，協(xié)同配合，整體運(yùn)作，充分利用外部條件，集中配置資源，逐步從制造巨頭變身服務(wù)巨人，在將營(yíng)銷網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)、物流網(wǎng)三網(wǎng)合一的基礎(chǔ)上對(duì)外開(kāi)放，努力打造一個(gè)面向行業(yè)的社會(huì)化服務(wù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)從賣產(chǎn)品到賣服務(wù)、從產(chǎn)品領(lǐng)域到流通領(lǐng)域、從經(jīng)營(yíng)機(jī)會(huì)到經(jīng)營(yíng)能力、從經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品到經(jīng)營(yíng)品牌、從經(jīng)營(yíng)個(gè)體到經(jīng)營(yíng)組織的華麗轉(zhuǎn)身。

公司建設(shè)自我渠道，是合室家不甘心一直受制于人的戰(zhàn)略選擇。過(guò)于強(qiáng)大的經(jīng)銷商渠道和過(guò)于單一的銷售通路，讓合室家感覺(jué)到了現(xiàn)實(shí)的危險(xiǎn)和隨時(shí)可能爆發(fā)的危機(jī)。所以，對(duì)于合室家來(lái)說(shuō)，一方面不會(huì)輕易放棄現(xiàn)有的以專賣店為主體的經(jīng)銷商加盟連鎖的渠道體系；另一方面也要盡量保持銷售體系的相對(duì)自主和獨(dú)立，通過(guò)自建代理商加盟連鎖的渠道來(lái)制衡專賣店為主體的經(jīng)銷商加盟連鎖渠道的霸權(quán)，這既是商業(yè)謀略，也是戰(zhàn)略考量。

隨著國(guó)家建材下鄉(xiāng)政策的軟著陸，三四級(jí)市場(chǎng)的消費(fèi)能量已經(jīng)進(jìn)入釋放和爆發(fā)前夜，而現(xiàn)有加盟商在三四級(jí)市場(chǎng)還有很多空白的同時(shí)，通過(guò)自建渠道去分享農(nóng)村市場(chǎng)，也是對(duì)于未來(lái)潛力巨大的市場(chǎng)的發(fā)掘和培育，其意義十分必要。未來(lái)數(shù)年內(nèi)，中國(guó)泛家居流通市場(chǎng)“多業(yè)態(tài)并存，相榮共生”格局不可避免。

合室家此次戰(zhàn)略的調(diào)整“升級(jí)”為渠道公司，表面上會(huì)給人留下合室家要“去制造化”印象。實(shí)際上合室家的服務(wù)轉(zhuǎn)型并非“去制造化”，而是制造與服務(wù)兩不誤，逐步形成服務(wù)與制造相輔相成的兩輪驅(qū)動(dòng)策略，這也正是對(duì)合室家商標(biāo)中“合”字內(nèi)小陰陽(yáng)魚(yú)圖的最好注解。

要將實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略付諸實(shí)現(xiàn)，需要一系列戰(zhàn)略舉措的配合實(shí)施，其中的關(guān)鍵對(duì)策包括以下幾個(gè)方面：

1）提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，加速地理市場(chǎng)的擴(kuò)張

企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就是強(qiáng)勢(shì)的品牌。品牌最重要的特性就是品牌在潛在的顧客心中，與某個(gè)品類緊密相連的單一概念或看法。因此公司的品牌的定位要堅(jiān)持、維護(hù)和發(fā)展品牌的這種單一性。品牌多產(chǎn)品延伸，尤其是跨品類延伸，會(huì)極大地破壞潛在顧客對(duì)品牌這種單一性的認(rèn)知觀念。失去單一性的品牌將一文不值。公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)放在以地腳線為基礎(chǔ)、板材為依托、套裝門為核心的免漆產(chǎn)品與實(shí)木產(chǎn)品上，不該也不應(yīng)當(dāng)不當(dāng)多元化。公司的主營(yíng)業(yè)務(wù) 在行業(yè)里還沒(méi)有獲得足夠而穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)地位的時(shí)候，不建議分兵進(jìn)入其他行業(yè)，總而言之，公司還沒(méi)有發(fā)展到那一步。產(chǎn)品的擴(kuò)張會(huì)削弱品牌的力量，只有地理市場(chǎng)擴(kuò)張會(huì)增強(qiáng)品牌的力量。品牌強(qiáng)企業(yè)才具有持續(xù)獲得高利潤(rùn)的能力。

做企業(yè)需要理想，但不能理想化。一個(gè)人，一個(gè)品牌，一家企業(yè)，甚至一個(gè)國(guó)家——資源、精力永遠(yuǎn)是有限的，以有限博無(wú)限，從屬瞎折騰，唯有聚焦、聚焦再聚焦，專注、專注再專注。成就輝煌事業(yè)的鉆石法則是——“專注是金”。

2）理順業(yè)務(wù)流程，加快市場(chǎng)開(kāi)發(fā)速度

業(yè)務(wù)流程不順，是制約公司市場(chǎng)開(kāi)發(fā)速度的關(guān)鍵要素。

公司要將原來(lái)的職能化管理轉(zhuǎn)向流程化管理，以流程為導(dǎo)向，面向市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，集中配置資源，提高整個(gè)組織的反應(yīng)速度，使整個(gè)公司的運(yùn)作建立在優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上。公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略重點(diǎn)和內(nèi)部管理的重點(diǎn)均要置于此流程之上。同時(shí)要加強(qiáng)對(duì)各流程轉(zhuǎn)換點(diǎn)的監(jiān)控與考核，完成從傳統(tǒng)營(yíng)銷模式到人單合一雙贏的轉(zhuǎn)變。人單合一雙贏模式的內(nèi)涵，是指每個(gè)人都有自己明確的市場(chǎng)目標(biāo)，但這個(gè)市場(chǎng)目標(biāo)不是像過(guò)去由上級(jí)指定的，而是由你直接根據(jù)自己的職責(zé)，在市場(chǎng)上去尋找和創(chuàng)造。這里所說(shuō)的‘雙贏’，則是指員工首先要給客戶創(chuàng)造價(jià)值，如果沒(méi)有創(chuàng)造價(jià)值，用戶沒(méi)有贏，你就不可以贏，收入就要受到影響。

流程本身要形成一個(gè)閉合循環(huán)。并依靠?jī)?nèi)部的規(guī)范管理，加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控和考核評(píng)價(jià)。

3）整合組織機(jī)構(gòu)，提高組織運(yùn)作效率

根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，對(duì)現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，把被割裂的流程要素從部門內(nèi)部解放出來(lái)，按業(yè)務(wù)流程而不是以人來(lái)調(diào)整部門設(shè)置，建立面向業(yè)務(wù)流程的高效運(yùn)作的組織架構(gòu)。公司高層管理重點(diǎn)由面向人的職能化管理，轉(zhuǎn)向面向業(yè)務(wù)流程的管理，強(qiáng)化集體決策功能，把企業(yè)家從日常管理事務(wù)中解放出來(lái)，將主要精力放在抓機(jī)會(huì)和整合配置資源方面。

公司組織整合的原則是：簡(jiǎn)化組織層次，減少內(nèi)部人為的不必要的協(xié)調(diào)和制約，提高組織效率，增加組織彈性。

公司組織整合的具體思路是：按業(yè)務(wù)流程要求，調(diào)整現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，模擬法人治理結(jié)構(gòu)組建虛擬的合室家（集團(tuán)），該機(jī)構(gòu)為投資者的代理機(jī)構(gòu)、擬境外上市公司、同時(shí)是合室家公司的總部。弱化合室家（清新）建材公司生產(chǎn)部門在合室家（集團(tuán)）的作用和地位，有計(jì)劃、有步驟地將生產(chǎn)重心快速向中西部轉(zhuǎn)移。所有具有獨(dú)立法人地位的合室家公司在內(nèi)部管理上都是合室家的分公司，彼此之間不分伯仲。在業(yè)務(wù)流程直接相關(guān)的部門歸并于同一個(gè)部門或同一個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)管理，實(shí)行直接責(zé)任人的集中管理。管理層級(jí)精簡(jiǎn)為五個(gè)層級(jí)，即：系統(tǒng)管理者——總經(jīng)理；計(jì)劃管理者——副總經(jīng)理、總監(jiān)、總經(jīng)理特別助理、總經(jīng)理助理；項(xiàng)目管理者——經(jīng)理；任務(wù)執(zhí)行者——主管（課長(zhǎng)）；活動(dòng)但當(dāng)者——組長(zhǎng)、助理、員工。

4）合理授權(quán)，強(qiáng)化分公司運(yùn)作

在業(yè)務(wù)流程的運(yùn)作過(guò)程中，以分公司的形式運(yùn)作有利于突破現(xiàn)存的組織瓶頸和業(yè)務(wù)瓶頸。通過(guò)合理授權(quán)建立的分公司如同“泥鰍”，可以疏松組織和業(yè)務(wù)土壤，激活業(yè)務(wù)流程，同時(shí)也便于集中配置資源。

分公司運(yùn)作的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是，“欲治兵者，必先選將”，選拔綜合能力強(qiáng)、具有一定管理經(jīng)驗(yàn)、責(zé)任心和事業(yè)心強(qiáng)的人擔(dān)當(dāng)分公司經(jīng)理；權(quán)、責(zé)、利要對(duì)等統(tǒng)一，明確界定分公司的職權(quán)、責(zé)任、利益和資源需求；對(duì)其運(yùn)作過(guò)程和運(yùn)作結(jié)果進(jìn)行集中監(jiān)控。

5）建立規(guī)范的面向業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控體系和考核評(píng)價(jià)體系

公司實(shí)行業(yè)務(wù)流程運(yùn)作時(shí)，在顧問(wèn)公司的指導(dǎo)下，全面引入平衡記分卡，要求有對(duì)應(yīng)的監(jiān)控體系和考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，尤其是要對(duì)業(yè)務(wù)流程的控制點(diǎn)進(jìn)行即時(shí)的監(jiān)控與評(píng)價(jià)，少一點(diǎn)世態(tài)人情，一切靠對(duì)組織的貢獻(xiàn)說(shuō)話。

2、關(guān)于內(nèi)部規(guī)范管理的對(duì)策建議

對(duì)公司強(qiáng)化內(nèi)部規(guī)范管理的整體思路是：通過(guò)改變內(nèi)部的游戲規(guī)則，突破已有管理體制的瓶頸，迫使員工轉(zhuǎn)換觀念，轉(zhuǎn)換工作態(tài)度和工作方式，以穩(wěn)妥的方式改善已有管理體制的弊端，以最小的成本和代價(jià)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理體制的轉(zhuǎn)換，力爭(zhēng)在盡量短的時(shí)間內(nèi)逐步形成充滿活力的具有公司特色的內(nèi)部管理機(jī)制。

與外部經(jīng)營(yíng)發(fā)展相比，公司的內(nèi)部管理問(wèn)題更為突出，做正確的事情固然重要，如何讓許多人正確地做事同樣重要，讓平凡的人做不平凡的事則更加重要。面臨本報(bào)告所列舉的一系列問(wèn)題，我無(wú)法也不可能提出系統(tǒng)的一攬子解決方案，理智的做法是選擇突破口針對(duì)關(guān)鍵問(wèn)題，提出有針對(duì)性的解決對(duì)策。

1）不要把人才當(dāng)作是一個(gè)水庫(kù)，應(yīng)該當(dāng)成一條河流來(lái)管理；不要期待它不流動(dòng)，應(yīng)該設(shè)法管理它的流速和方向。

留下來(lái)才是好員工嗎？曾幾何時(shí)，對(duì)于公司的長(zhǎng)期奉獻(xiàn)，是決定一個(gè)員工是否杰出的重要條件。因此，公司是以年資作為升職加薪的重要標(biāo)準(zhǔn)。然而在這個(gè)環(huán)境變動(dòng)極為迅速的時(shí)代，我們完全可以經(jīng)過(guò)設(shè)計(jì)，讓低承諾的員工變得有高奉獻(xiàn)度。因此，建立一套完善的辭退、資遣的自我淘汰機(jī)制和“Y”字型培養(yǎng)和吸引優(yōu)秀人才政策?！氨P活”已有的人力資源存量，發(fā)掘每一個(gè)員工的潛力，努力造就一支高素質(zhì)、高境界和高度團(tuán)結(jié)的員工隊(duì)伍，建立一種自我激勵(lì)、自我約束和促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的人力資源管理體制。

員工對(duì)公司忠誠(chéng)還是對(duì)專業(yè)忠誠(chéng)？對(duì)新一代員工來(lái)說(shuō)，越來(lái)越多的人是對(duì)自己的專業(yè)忠誠(chéng)，不是對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)。因此，員工可以不對(duì)公司做出承諾，但在公司期間，卻對(duì)工作有很高的投入，對(duì)負(fù)責(zé)的專案充分奉獻(xiàn)。因此，以專案和工作團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的工作設(shè)計(jì)，變成讓員工充分投入的一個(gè)很好的方式。當(dāng)員工不把自己視為“組織”的一分子，而是“專案”的負(fù)責(zé)人，他就覺(jué)得自己有更多的自主感。同時(shí)，在看待工作時(shí)，往往會(huì)因?yàn)閷?duì)其他團(tuán)隊(duì)成員的責(zé)任感，讓他有更大的動(dòng)力，把工作做得更好。公司核心人才的選拔，要做到五個(gè)匹配。即：人與崗的匹配，人與組織的匹配，人和企業(yè)的雙贏的匹配，人與企業(yè)文化的匹配，人與戰(zhàn)略的匹配。小才大用，基本有用，大材小用，基本沒(méi)用，外才我用，關(guān)鍵在用，用人如器，各取所長(zhǎng)。

需要以同樣的殷切來(lái)留住每種職位的員工嗎？ 坦白地問(wèn)自己，你希望營(yíng)銷部經(jīng)理在這個(gè)工作上做多久？又希望公司研發(fā)部的工程師在公司里任職多久？如果是財(cái)務(wù)部的會(huì)計(jì)，或者是總經(jīng)理秘書(shū)，你又希望他或她待多久的時(shí)間？答案一定不一樣。如果我們認(rèn)定，“流動(dòng)”已經(jīng)是這個(gè)時(shí)代人力管理的本質(zhì)，那么公司要做的，恐怕不是降低整體流動(dòng)率，而是控制哪些人該留下來(lái)，留下來(lái)多久。因此，在穩(wěn)定員工隊(duì)伍的前提是把稱職的員工留下來(lái)，不稱職的員工干部剔除掉，以此為基礎(chǔ)，依靠制度的安排，強(qiáng)化內(nèi)部規(guī)范管理，鼓舞和提高士氣，加強(qiáng)內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)，提高凝聚力，培育具有合室家特色的企業(yè)文化。

2）建立公正的價(jià)值評(píng)價(jià)體系

公司根據(jù)基本的價(jià)值評(píng)價(jià)理念和標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)一定的程序和方法，對(duì)員工的工作過(guò)程和工作結(jié)果進(jìn)行制度性的評(píng)價(jià)與考核。以此為基礎(chǔ)，重建公司內(nèi)部的正義和公正，重建員工對(duì)公司的信任。

通過(guò)績(jī)效考核，迫使各級(jí)管理者關(guān)注、指導(dǎo)、激勵(lì)、約束和培養(yǎng)下屬，提升各級(jí)管理者的管理能力；把績(jī)效考核結(jié)果，作為公司價(jià)值分配的直接依據(jù)，以此為基礎(chǔ)確定員工的收入報(bào)酬，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配的良性循環(huán)。

3）構(gòu)建公平合理的價(jià)值分配體系和激勵(lì)機(jī)制

公司應(yīng)在新的價(jià)值分配理念指導(dǎo)下，建立適合公司成長(zhǎng)與發(fā)展的工資報(bào)酬政策和收入報(bào)酬制度，規(guī)范工作報(bào)酬管理，構(gòu)筑有公司特色的價(jià)值分配機(jī)制和內(nèi)在激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。

效率優(yōu)先，兼顧公平，績(jī)效導(dǎo)向和可持續(xù)發(fā)展，是制定公司工資報(bào)酬政策的基本原則。

4）公司內(nèi)部管理基礎(chǔ)工作的完善

所謂公司內(nèi)部管理基礎(chǔ)工作的完善，有三層含義：

第一，對(duì)已有的內(nèi)部規(guī)章制度進(jìn)行清理整頓。應(yīng)該看到，隨著公司新的經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略的展開(kāi)及相應(yīng)管理制度的推行，對(duì)公司原有的規(guī)章制度要進(jìn)行必要的清理，廢除那些名存實(shí)亡的和將與新制度發(fā)生沖突矛盾的規(guī)章制度；優(yōu)化那些可以繼續(xù)實(shí)施并配合新制度推行的規(guī)章制度；根據(jù)實(shí)際需要，出臺(tái)新的管理規(guī)章，以彌補(bǔ)存在的管理漏洞。

第二，強(qiáng)化內(nèi)部規(guī)范管理的基礎(chǔ)，對(duì)一些基礎(chǔ)性的管理工作進(jìn)行補(bǔ)課。在顧問(wèn)公司的指導(dǎo)和推動(dòng)下，對(duì)一些基礎(chǔ)性管理工作進(jìn)行規(guī)范和梳理，如部門和崗位職責(zé)的確定，職位說(shuō)明書(shū)的編制，職位分析與評(píng)價(jià)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的確定與分解，員工教育培訓(xùn)計(jì)劃的制定與實(shí)施，計(jì)劃與預(yù)算管理（花錢是必要的，但必須告訴老板，花錢的回報(bào)是什么）等。

第三，提高執(zhí)行制度的勇氣與智慧，準(zhǔn)確的解讀“禮不下庶人，刑不上大夫”。《禮記》中“禮不下庶人，刑不上大夫”的本意是“禮不卑庶人，刑不尊大夫”，意思是禮遇不能因?yàn)槠矫癖拔⒌纳矸荻鴱U止，制度也不能由于當(dāng)官者的特殊的權(quán)利而被違犯。寬于待人是公司管理者優(yōu)秀的個(gè)人品格，但公司不是養(yǎng)老院和善財(cái)童子，亂世用重典，胡蘿卜+大棒兼容并蓄。

5）改變生產(chǎn)方式。

嘗試細(xì)胞式生產(chǎn)方式，以工作臺(tái)為基點(diǎn)，讓每個(gè)工人熟練掌握盡可能多的工序，從而減少交接時(shí)間以提高效率。

3、關(guān)于重構(gòu)重塑企業(yè)文化的對(duì)策建議

管理絕不是簡(jiǎn)單的1+1。俗話說(shuō)，大企業(yè)靠文化，中型企業(yè)靠規(guī)章，小企業(yè)靠老板自己來(lái)管。其實(shí)，小企業(yè)也要講文化，不能到大了以后才開(kāi)始講文化，到了中型企業(yè)才開(kāi)始講制度。要培養(yǎng)和造就屬于自己的文化，有自己的文化才有可能把企業(yè)做“大”，“大”了以后，文化才有作用。但是文化不是靠標(biāo)語(yǔ)貼出來(lái)的，不是管理者貼給大家，而是員工的自我激勵(lì)，其實(shí)大企業(yè)的這種激勵(lì)文化是從最初就開(kāi)始建立起來(lái)的。

管理者要多去傾聽(tīng)員工的想法，使員工基本生活保障得到滿足，讓員工工作得到榮耀和成就感。需要特別指出的是對(duì)員工的物質(zhì)激勵(lì)，只能滿足員工的物質(zhì)需求，不能讓他有幸福感?！靶腋８惺亲屗麄冇行叛?，讓他們相信公司對(duì)社會(huì)和客戶是有貢獻(xiàn)的，而自己對(duì)公司是有貢獻(xiàn)的——這樣的員工容易管理”，而這樣的企業(yè)文化也水到渠成。

4、關(guān)于學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的對(duì)策建議

變是當(dāng)今世界唯一不變的主題，學(xué)習(xí)與創(chuàng)新是必須的，但不要折騰。面對(duì)外部環(huán)境的變化，我們必須學(xué)習(xí)、有所為有所不為，以變應(yīng)萬(wàn)變。不主動(dòng)應(yīng)變的后果是不得不對(duì)外部變化臨時(shí)做被動(dòng)反應(yīng)，這往往是更大的折騰和無(wú)效的折騰。新的做法有對(duì)有錯(cuò)，對(duì)了就是成功，錯(cuò)了就是折騰。我們能做的是盡量做出正確的決定，盡量減少?zèng)Q策錯(cuò)誤造成的折騰。

1）變化無(wú)常，企業(yè)容易失去方向。一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)，需要企業(yè)在確定了以后用時(shí)間來(lái)持之以恒的做下去，但是如果企業(yè)的戰(zhàn)略處于飄搖不定、經(jīng)常切換的狀態(tài)，那么企業(yè)就會(huì)隨時(shí)被市場(chǎng)淘汰。因此，公司整體上一年可以在年初/年底有一次大的調(diào)整，年中一次小的調(diào)整。調(diào)整次數(shù)太多，員工就會(huì)無(wú)所適從。但不是說(shuō)，我們發(fā)現(xiàn)方向錯(cuò)誤了，也不做出反應(yīng)。發(fā)現(xiàn)方向錯(cuò)誤了，必須做出及時(shí)調(diào)整。

2）學(xué)習(xí)與創(chuàng)新最終是正確把握度的問(wèn)題。變化速度不夠快企業(yè)可能停步不前，也可能死去，反過(guò)來(lái)變化的速度太快，員工不能跟隨而不得不在變回原來(lái)的做法，就變成了瞎折騰。其實(shí)員工最害怕的是管理者學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力太強(qiáng)，一天一個(gè)點(diǎn)子，半天一個(gè)想法。而且往往還會(huì)以下屬執(zhí)行力不強(qiáng)、悟性差為由，越過(guò)直接下級(jí)進(jìn)行直接指揮，灌輸自己的新想法、新思路，從而使部門的工作無(wú)法正常有效進(jìn)行。造成凡事都是老板在做，部門負(fù)責(zé)人處于被動(dòng)、無(wú)權(quán)威的狀態(tài)，企業(yè)的運(yùn)作體系一片混亂，從而導(dǎo)致企業(yè)老板該做的事不做，不該做的事樂(lè)此不疲，企業(yè)的決策頻頻出現(xiàn)失誤，并最終使企業(yè)陷入長(zhǎng)不大或經(jīng)營(yíng)日趨衰敗的境地。

3）減少調(diào)整的頻率與次數(shù)（=減少折騰）的關(guān)鍵是盡量不做錯(cuò)誤的方向性決定。而減少方向性錯(cuò)誤決策的終極方法是做實(shí)驗(yàn)，花較小的代價(jià)，在較小的范圍內(nèi)嘗試新的做法。要想不折騰大部分人，就不要拒絕讓小部分人及時(shí)的做實(shí)驗(yàn)，為未來(lái)做好改變的準(zhǔn)備。錯(cuò)誤的決定很容易做出并賦予實(shí)施，但需要很長(zhǎng)時(shí)間去糾正，不管生活還是事業(yè)，一開(kāi)始就做正確的事，在過(guò)程中正確做事，都是幸福和成功的保證。

4）決策要考慮員工的適應(yīng)能力。即時(shí)是一個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目再好，如果我們的員工不適合，也不要去做。

5）決策流程上讓員工更多的參與，尤其是基層員工，因?yàn)樗麄儽壤习甯私庾约骸?）堅(jiān)持一些做事的原則。其中一個(gè)最重要的就是簡(jiǎn)單原則，另一個(gè)就是集中原則。

以上是我的一些主要粗淺想法和大概的思路，我真誠(chéng)地希望無(wú)論公司遇到什么樣的問(wèn)題與困境，我們都應(yīng)該滿懷信心、從容鎮(zhèn)定，以一副勝券在握的姿態(tài)展現(xiàn)給員工，給予員工一種本能的安全感，為自己和組織成員披上一副心靈的鎧甲。而后再客觀地、正確地對(duì)待當(dāng)前企業(yè)面臨的諸多問(wèn)題和不足，群策群力制定相應(yīng)的對(duì)策。我堅(jiān)信只要我們精誠(chéng)團(tuán)結(jié)，開(kāi)拓創(chuàng)新，公司能夠克服眼前的困難，實(shí)現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。

第四篇：公司改革發(fā)展報(bào)告(送審稿)

黨組和總經(jīng)理辦公會(huì)的委托，我就公司改革和發(fā)展問(wèn)題作專題報(bào)告。我報(bào)告的題目是：深化改革，促進(jìn)發(fā)展，完善機(jī)制，爭(zhēng)創(chuàng)一流。

一、深刻認(rèn)識(shí)公司改革的必要性

公司組建9年來(lái)，實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)步增長(zhǎng)，公司形象日益提升的可喜局面。這是公司銳意改革，勇于實(shí)踐的結(jié)果。公司的發(fā)展史其實(shí)就是改革創(chuàng)新的歷史。公司的改革始終在兩個(gè)主要層面上展開(kāi)，一是對(duì)投資企業(yè)大力推行現(xiàn)代企業(yè)制度，二是不斷深化公司內(nèi)部改革。通過(guò)公司廣大員工長(zhǎng)期不懈的努力和辛勤工作，在推進(jìn)公司投資企業(yè)的改制和規(guī)范上取得了顯著效果。到目前為止，公司投資的企業(yè)絕大部分都依照《公司法》，按現(xiàn)代企業(yè)制度的要求進(jìn)行了改制和規(guī)范，法人治理結(jié)構(gòu)有效運(yùn)轉(zhuǎn)，這是公司健康經(jīng)營(yíng)和持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。

為了適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境，求得公司的生存與發(fā)展，公司進(jìn)行了多次內(nèi)部改革，其中比較重要的有以下幾次：一是1996年初的改革。這是在公司成立之初，集中對(duì)子公司、分公司和業(yè)務(wù)部進(jìn)行的一次實(shí)質(zhì)性重組，按照確 1 定的產(chǎn)業(yè)發(fā)展重點(diǎn)，重新組建了九個(gè)全資子公司，對(duì)公司資產(chǎn)進(jìn)行了初步整合，建立起母子公司的架構(gòu)，形成了以資產(chǎn)為紐帶，有機(jī)聯(lián)系而職責(zé)不同的三個(gè)管理層次；二是在1999年初進(jìn)行的公司內(nèi)部改革，精簡(jiǎn)了管理機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化了總部的職能作用和崗位責(zé)任制，推行了項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制，強(qiáng)化了對(duì)投資企業(yè)的管理；三是于 2000年開(kāi)始的大規(guī)模的資產(chǎn)整合，將公司資產(chǎn)按經(jīng)營(yíng)類與資產(chǎn)管理類分開(kāi)，對(duì)不良資產(chǎn)實(shí)行相對(duì)集中管理，強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)類項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)管理。資產(chǎn)整合的結(jié)果，進(jìn)一步明確了公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，公司的發(fā)展思路日益清晰。

隨著公司內(nèi)部改革的不斷深化，公司的管理體制逐步得到完善，經(jīng)營(yíng)機(jī)制逐漸向適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)方面轉(zhuǎn)變，適合投資控股公司特點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)理念逐步形成和確立，廣大員工的思想觀念也發(fā)生了巨大變化。每一次改革都促進(jìn)了公司的發(fā)展，更為以后的進(jìn)一步改革與發(fā)展創(chuàng)造了條件。但是，我們必須清醒地看到，我國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)正在飛速發(fā)展，特別是黨的“十六大”以后，外部環(huán)境將發(fā)生更加深刻的變化，而公司現(xiàn)狀還不能適應(yīng)這種變化：

一是公司發(fā)展的基礎(chǔ)還不穩(wěn)固。公司的總資產(chǎn)雖然達(dá) 2 到了270億元的規(guī)模，但總體上說(shuō)，公司資產(chǎn)質(zhì)量不高，盈利水平較低，管理規(guī)范、規(guī)模大、效益好、有發(fā)展前途的投資企業(yè)不多，公司快速發(fā)展的基礎(chǔ)并不穩(wěn)固。公司業(yè)務(wù)經(jīng)過(guò)大力收縮，實(shí)現(xiàn)了相對(duì)集中。但公司所涉及的業(yè)務(wù)范圍還是過(guò)寬，公司有限的資源還沒(méi)有很好地集中起來(lái)發(fā)展重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)，還沒(méi)有形成在全國(guó)比較有影響力的產(chǎn)業(yè)。

二是公司的管理體制和經(jīng)營(yíng)機(jī)制還不能完全適應(yīng)公司發(fā)展的需要。雖然公司在不斷實(shí)踐中逐步探索出了一套適合國(guó)有控股公司的管理體制和經(jīng)營(yíng)機(jī)制，形成了公司自己的特色，管理比較規(guī)范，發(fā)展比較健康。但是，公司的管理體制和經(jīng)營(yíng)機(jī)制還沒(méi)有很好地與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)接軌，一些先進(jìn)的管理方法還沒(méi)有很好地應(yīng)用到公司的管理中來(lái)，在公司管理工作中還存在著諸多矛盾。如：缺乏科學(xué)的決策機(jī)制、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，部門間職能交叉，職責(zé)不清，總部與子公司對(duì)投資企業(yè)管理重疊，缺乏關(guān)鍵的管理流程和業(yè)務(wù)流程等。所有這些都影響了公司經(jīng)營(yíng)和管理水平的提高，影響了公司效率和效益的進(jìn)一步提高，最終影響了公司的快速發(fā)展。當(dāng)然，改革不能解決所有的問(wèn)題，但不改革肯定不能解決問(wèn)題。

正是基于以上的認(rèn)識(shí)，公司黨組在去年年初決定聘請(qǐng)國(guó)際上知名的咨詢機(jī)構(gòu)和我們一道工作，為公司設(shè)計(jì)一套全面的、系統(tǒng)的改革方案，對(duì)公司內(nèi)部管理進(jìn)行一次比較系統(tǒng)的改革，以進(jìn)一步推動(dòng)公司的發(fā)展。經(jīng)過(guò)大量訪談和充分論證，我們與科爾尼公司一起精心設(shè)計(jì)了一套《公司內(nèi)部改革方案》。公司黨組審時(shí)度勢(shì)，于去年9月開(kāi)始全面實(shí)施《公司內(nèi)部改革方案》。到目前為止，人員到崗，新的機(jī)構(gòu)正按新的職能開(kāi)始有效運(yùn)轉(zhuǎn)，管理流程和業(yè)務(wù)流程正在大力推進(jìn)?？梢哉f(shuō)，改革的進(jìn)展是順利的、健康的，改革取得了明顯成效。

二、充分認(rèn)識(shí)公司改革的重要意義

自去年開(kāi)始實(shí)施的公司內(nèi)部改革，就是要通過(guò)建立一種適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)需要的管理體制和經(jīng)營(yíng)機(jī)制，促進(jìn)公司持續(xù)健康發(fā)展。因此，這次改革具有十分重要的意義，它解決了有關(guān)公司發(fā)展的幾個(gè)重大問(wèn)題，對(duì)改善公司的經(jīng)營(yíng)和管理，建立適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的管理體制和經(jīng)營(yíng)機(jī)制作出了系統(tǒng)安排。

第一，明確了公司的未來(lái)定位?！豆緝?nèi)部改革方案》 4 明確指出，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，公司應(yīng)該從戰(zhàn)略管理型控股公司過(guò)渡為戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)控股公司。這個(gè)定位，確定了公司作為投資控股公司的性質(zhì)，指出了公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)是股權(quán)經(jīng)營(yíng)，強(qiáng)調(diào)了財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)投資公司的重要意義和不同業(yè)務(wù)之間應(yīng)發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。公司定位的明確，有利于統(tǒng)一公司的意志，統(tǒng)一員工的思想，這對(duì)改善公司的經(jīng)營(yíng)管理和公司健康持續(xù)發(fā)展都是極其重要的。

第二，明確了公司發(fā)展目標(biāo)?！豆緝?nèi)部改革方案》明確指出，公司應(yīng)充分發(fā)揮“國(guó)家出資人代表”的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)應(yīng)盡快向運(yùn)作市場(chǎng)化、股權(quán)多元化的投資控股公司方向發(fā)展，五年內(nèi)成為國(guó)內(nèi)一流的國(guó)家投資控股公司，十年內(nèi)成為世界一流的投資控股公司。一流的投資控股公司的重要標(biāo)志，就是要擁有一流的投資企業(yè)，一流的管理團(tuán)隊(duì)，一流的管理手段。這個(gè)目標(biāo)既令人激動(dòng)，令人鼓舞，又使人倍感壓力，催人奮進(jìn)。我相信，只要我們勇于實(shí)踐，敢于拼搏，堅(jiān)持不懈，這個(gè)目標(biāo)是一定能夠達(dá)到的。

擁有一流的投資企業(yè)，是指公司必須擁有一批在同行業(yè)中處于領(lǐng)先水平的投資項(xiàng)目，并且在3-4個(gè)行業(yè)中形成全國(guó)性的影響力，投資回報(bào)率達(dá)到領(lǐng)先水平。擁有一流的 5 投資企業(yè)是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的重要標(biāo)志。實(shí)現(xiàn)途徑就是，投資一批一流的項(xiàng)目，在現(xiàn)有項(xiàng)目中培育一批一流的投資企業(yè)，對(duì)通過(guò)培育達(dá)不到一流標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目限期退出。

擁有一流的管理團(tuán)隊(duì)，是指公司必須擁有一批具有專業(yè)水平的投資管理隊(duì)伍。這支隊(duì)伍具備先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念，能夠正確把握市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)走勢(shì)，善于挖掘和把握投資機(jī)會(huì)，精于股權(quán)的經(jīng)營(yíng)和管理，能夠最大限度地提升企業(yè)價(jià)值，具有敬業(yè)精神和團(tuán)隊(duì)精神，勇于實(shí)踐，敢于創(chuàng)新。

擁有一流的管理手段，是指公司要建立科學(xué)管理體制和適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)需要的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，具備先進(jìn)的信息系統(tǒng)和較強(qiáng)的分析研究能力，對(duì)市場(chǎng)變化能做到反應(yīng)迅速，應(yīng)對(duì)有力。

第三，重新確立了公司的業(yè)務(wù)選擇。根據(jù)國(guó)家賦予公司的使命和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況，考慮到公司現(xiàn)有資產(chǎn)的實(shí)際以及未來(lái)發(fā)展需要，這次確定電力和港口為兩個(gè)重點(diǎn)發(fā)展的行業(yè)；煤炭和汽車零部件選擇前景看好的項(xiàng)目進(jìn)行投資；電子和醫(yī)藥分別發(fā)展集成電路與生物制藥細(xì)分市場(chǎng)；積極探索高科技風(fēng)險(xiǎn)投資的路子；適度投資金融領(lǐng)域，并逐步增加優(yōu)質(zhì)金融資產(chǎn)在公司總資產(chǎn)中的比重；進(jìn)一步提高資 6 產(chǎn)管理的專業(yè)化水平。這是一種現(xiàn)實(shí)的選擇，公司近期業(yè)務(wù)工作要在此基礎(chǔ)上形成統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)思路，保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第四，重新構(gòu)建了公司組織框架。根據(jù)公司發(fā)展需要和新的業(yè)務(wù)選擇，按照業(yè)務(wù)系統(tǒng)與支持系統(tǒng)分開(kāi)、強(qiáng)化監(jiān)管與服務(wù)的原則，重新設(shè)計(jì)了公司的職能部門和業(yè)務(wù)部門。明確了各自的職責(zé)、任務(wù)，及其匯報(bào)關(guān)系，理順了公司管理體系。這次改革特別設(shè)計(jì)了投資委員會(huì)、薪酬委員會(huì)和顧問(wèn)委員會(huì)等三個(gè)委員會(huì)，是要借助外部專家的力量，為公司決策提供支持，以實(shí)現(xiàn)決策民主化、科學(xué)化。

第五，通過(guò)流程管理改變了公司的管理體制和經(jīng)營(yíng)機(jī)制。這次改革的一個(gè)重要成果就是精心設(shè)計(jì)出的一系列管理流程和業(yè)務(wù)流程，明確了公司各項(xiàng)主要管理工作和業(yè)務(wù)工作的分工與協(xié)作關(guān)系，強(qiáng)化了各個(gè)部門、各個(gè)崗位在流程中的作用和職責(zé)，強(qiáng)調(diào)了溝通與團(tuán)隊(duì)合作的重要性，這是公司管理體制和經(jīng)營(yíng)機(jī)制的深刻變革。

第六，重新設(shè)計(jì)了公司的激勵(lì)機(jī)制。在改革方案中，針對(duì)不同崗位人員的工作特點(diǎn)，分別設(shè)計(jì)了不同的業(yè)績(jī)考核辦法和激勵(lì)機(jī)制，將員工的收入和職位升降與考核結(jié)果 7 掛鉤。這次專門設(shè)計(jì)了管理崗位系列和專業(yè)職務(wù)系列兩條通道，以適應(yīng)不同人才的追求與成長(zhǎng)，激勵(lì)員工為公司的發(fā)展多作貢獻(xiàn)。這既是為了滿足員工發(fā)展的需要，也是公司投資業(yè)務(wù)的特殊要求，公司投資業(yè)務(wù)需要大量的高層次的投資管理專業(yè)人才。這種設(shè)計(jì)有利于引導(dǎo)員工鉆研業(yè)務(wù)，提高業(yè)務(wù)工作水平，增強(qiáng)公司的凝聚力。

第七，完善了公司監(jiān)管體系。為了規(guī)范管理和確保公司投資利益、實(shí)現(xiàn)股權(quán)價(jià)值的最大化，這次改革特別注意完善公司的監(jiān)管體系。首先，是在強(qiáng)化財(cái)務(wù)審計(jì)的同時(shí)，增加了管理審計(jì)，增強(qiáng)了監(jiān)察功能；其次，通過(guò)一整套監(jiān)管流程，并在管理流程與業(yè)務(wù)流程中增加監(jiān)管方面的內(nèi)容，將監(jiān)管融入日常工作之中；再次，通過(guò)建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步強(qiáng)化了責(zé)任董事、責(zé)任監(jiān)事對(duì)投資企業(yè)的監(jiān)管責(zé)任。強(qiáng)化監(jiān)管約束，是公司長(zhǎng)遠(yuǎn)健康發(fā)展的需要，也是保證員工健康成長(zhǎng)的需要。

以上七個(gè)方面既是這次改革的主要內(nèi)容，又是關(guān)系到公司未來(lái)發(fā)展的七個(gè)方面的重大問(wèn)題。這次改革從這七個(gè)方面入手，重點(diǎn)就是要建立適合投資控股公司特點(diǎn)的、適應(yīng)市場(chǎng)化運(yùn)作的管理體制和經(jīng)營(yíng)機(jī)制。也就是要建立比較 8 科學(xué)的決策機(jī)制和組織結(jié)構(gòu)；構(gòu)造新的以提高效率、明確責(zé)任為主線的管理流程和業(yè)務(wù)流程；以激勵(lì)機(jī)制為核心，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性；建立起以監(jiān)管體系為核心的監(jiān)督約束機(jī)制。這些正是針對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理中存在的主要問(wèn)題進(jìn)行的，目的就是為了促進(jìn)公司的快速發(fā)展。我相信，只要公司上下一心，在公司黨組的領(lǐng)導(dǎo)下，按照《公司內(nèi)部改革方案》的設(shè)計(jì)，一步一步地推進(jìn)公司的改革，逐步轉(zhuǎn)變公司的管理體制和經(jīng)營(yíng)機(jī)制，必將大大地促進(jìn)公司的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

三、全面貫徹落實(shí)改革方案，實(shí)現(xiàn)公司改革目標(biāo) 公司的改革于去年9月份正式啟動(dòng)，按《公司內(nèi)部改革方案》的總體要求，遵循健康、穩(wěn)定、有序的原則，按先機(jī)構(gòu)、后機(jī)制，先總部、后基層，先易后難的順序逐步推進(jìn)，到現(xiàn)在已有5個(gè)月的時(shí)間。雖然改革還只是開(kāi)了個(gè)頭，但改革的各項(xiàng)措施正在穩(wěn)步推進(jìn)，并取得了初步效果：

一是實(shí)現(xiàn)了公司的平穩(wěn)過(guò)渡。這次改革是公司的一次全面的、系統(tǒng)的、深刻的內(nèi)部變革，公司的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大變化，工作崗位也是按全新的要求來(lái)設(shè)臵的，幾乎 9 涉及到公司所有員工。但廣大員工顧全大局，服從安排，不計(jì)較個(gè)人得失，保證了公司改革的平穩(wěn)過(guò)渡。在如此大的一場(chǎng)改革中能做到這一點(diǎn)實(shí)屬不易，體現(xiàn)了公司廣大員工高度的使命感和責(zé)任感，體現(xiàn)了公司員工對(duì)公司黨組的充分信任。在此，我代表公司黨組向公司全體員工致以崇高的敬意！

二是對(duì)改革的認(rèn)識(shí)有了進(jìn)一步提高。在改革的推進(jìn)過(guò)程中，廣大員工一邊學(xué)習(xí)改革方案，一邊努力實(shí)踐，在實(shí)踐中提高了對(duì)公司改革的認(rèn)識(shí)，提高了對(duì)改革方案的認(rèn)識(shí)，思想觀念發(fā)生了巨大變化，表現(xiàn)為積極、主動(dòng)地去適應(yīng)改革，按改革方案的要求開(kāi)展工作。雖然新的管理體制和經(jīng)營(yíng)機(jī)制的建立還需要一個(gè)較長(zhǎng)的過(guò)程，在改革過(guò)程中也還有一個(gè)磨合階段，但我們正在朝著這個(gè)方向努力，這是改革取得成功的前提和基礎(chǔ)。

三是在公司改革必須付出代價(jià)的前提下，公司經(jīng)營(yíng)亦取得可喜成績(jī)。改革是一個(gè)新舊交替的過(guò)程，必然會(huì)造成一些震蕩，影響到一些工作，但去年的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)同比增長(zhǎng)了24%，超過(guò)了公司前幾年的平均增長(zhǎng)速度，這是公司廣大員工辛勤勞動(dòng)的成果，十分難得。

四是公司的經(jīng)營(yíng)管理出現(xiàn)了新的氣象。在公司新的機(jī)構(gòu)調(diào)整到位、人員調(diào)整到崗以后，各單位按照改革方案的要求，積極推進(jìn)新的管理流程和業(yè)務(wù)流程，補(bǔ)充制定了一些新的管理流程和業(yè)務(wù)流程，先后出臺(tái)了一些新的管理措施，推進(jìn)了公司工作的開(kāi)展，使公司經(jīng)營(yíng)管理正朝著創(chuàng)建一流的國(guó)家投資控股公司的方向發(fā)展。

但是，我們還要看到，公司的改革還只是剛剛開(kāi)始，所取得的成果也只是初步的，在改革推進(jìn)的過(guò)程中還存在一些問(wèn)題，主要是有些人對(duì)改革方案的學(xué)習(xí)還不夠全面，對(duì)改革實(shí)質(zhì)的認(rèn)識(shí)還不夠深入，對(duì)推進(jìn)新的管理流程和業(yè)務(wù)流程的力度還不夠，有些人對(duì)新的機(jī)制的要求還不適應(yīng)，留戀過(guò)去的習(xí)慣做法等等。所有這些都影響了改革方案的落實(shí)，影響了改革措施的執(zhí)行，從而最終會(huì)影響改革的效果。這次改革的任務(wù)十分艱巨，還有很多重要的工作要做。因此，我們要按照會(huì)生同志在公司工作報(bào)告中提出的要求，認(rèn)真貫徹落實(shí)《公司內(nèi)部改革方案》，將公司的改革進(jìn)一步推向深入，實(shí)現(xiàn)公司改革目標(biāo)，促進(jìn)公司發(fā)展。這里，我代表公司黨組對(duì)進(jìn)一步貫徹落實(shí)《公司內(nèi)部改革方案》提出以下要求：

第一，要在思想上高度重視這次改革，積極主動(dòng)地參與改革。公司全體員工，特別是高級(jí)管理人員，要繼續(xù)高度重視這次改革，積極主動(dòng)地參與到改革中來(lái)；要充分認(rèn)識(shí)改革的重要性和緊迫性，增強(qiáng)改革意識(shí)，深刻理解這次改革對(duì)公司發(fā)展的重要意義；要充分認(rèn)識(shí)公司是一個(gè)有機(jī)整體，改革是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，要樹(shù)立大局意識(shí)、整體意識(shí)，每位員工都要從自身的工作做起，認(rèn)真履行自己的崗位職責(zé)，自覺(jué)推進(jìn)公司管理體制和經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)變，為公司改革作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

第二，要進(jìn)一步學(xué)習(xí)改革方案，深刻理解改革方案的實(shí)質(zhì)。公司的改革方案是在充分聽(tīng)取公司廣大員工的意見(jiàn)，借鑒國(guó)內(nèi)外同類企業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，精心設(shè)計(jì)出來(lái)的，既考慮到了公司未來(lái)發(fā)展的需要，又考慮到了公司的現(xiàn)實(shí)條件，是符合公司實(shí)際的。我們要進(jìn)一步認(rèn)真學(xué)習(xí)改革方案，深刻理解改革方案的實(shí)質(zhì)，結(jié)合本單位的特點(diǎn)，創(chuàng)造性地開(kāi)展工作，將公司的改革推向深入。這里要特別強(qiáng)調(diào)，在公司項(xiàng)目的投資、管理、退出中，項(xiàng)目經(jīng)理起著至關(guān)重要的作用。項(xiàng)目經(jīng)理尤其是責(zé)任項(xiàng)目經(jīng)理，必須認(rèn)真學(xué)習(xí)、深刻領(lǐng)會(huì)、熟悉掌握改革方案中的業(yè)務(wù)流 12 程。公司工作會(huì)議結(jié)束后，人力資源部還將請(qǐng)科爾尼咨詢公司的高級(jí)顧問(wèn)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行一次培訓(xùn)和考核。

第三，堅(jiān)決執(zhí)行《公司內(nèi)部改革方案》。這個(gè)方案是公司全面改革的藍(lán)圖，是公司改革取得成功的保證，各單位必須堅(jiān)決執(zhí)行。特別是有些改革內(nèi)容對(duì)于我們來(lái)說(shuō)還比較陌生，它改變了我們過(guò)去熟悉的工作方式和程序。我們要改變思維方式，善于學(xué)習(xí)新知識(shí)，熟悉新方法，不折不扣地執(zhí)行改革方案。決不能因?yàn)樵诜桨笇?shí)施中出現(xiàn)了一些困難就放棄改革，更不能因?yàn)榉桨复嬖诓煌晟浦幘头穸ǜ母?，要?jiān)持不懈地將公司的改革進(jìn)行到底。各單位一把手要切實(shí)負(fù)起責(zé)任來(lái)，把改革當(dāng)作近期的首要任務(wù)來(lái)抓。

第四，要堅(jiān)決按流程辦事。對(duì)于公司的各項(xiàng)管理流程和業(yè)務(wù)流程，公司全體員工都要了解和熟悉，堅(jiān)決按流程辦事。流程涉及到的部門和崗位人員，更要準(zhǔn)確把握?qǐng)?zhí)行流程的有關(guān)規(guī)定，推動(dòng)流程的順利實(shí)施。各流程主導(dǎo)單位在推進(jìn)主導(dǎo)流程實(shí)施的同時(shí)，更重要的是要督促相關(guān)單位和人員堅(jiān)決按流程辦事，同時(shí)還要對(duì)整個(gè)流程的貫徹落實(shí)進(jìn)行管理，對(duì)于流程在執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題要積極主動(dòng)地協(xié)調(diào)解決。決不能出現(xiàn)因?yàn)閷?duì)流程的不熟悉就回到過(guò)去 13 的習(xí)慣做法上去，也不允許對(duì)流程的執(zhí)行處于放任自流的狀態(tài)。今年上半年要把執(zhí)行流程當(dāng)作重要任務(wù)來(lái)抓。各單位和相關(guān)崗位是否認(rèn)真按流程辦事，要作為今年管理審計(jì)的重點(diǎn)。

第五，要加強(qiáng)溝通與協(xié)作，發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。這次改革是按流程的邏輯關(guān)系進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)與分工的，各個(gè)崗位都是公司整體管理工作和業(yè)務(wù)工作的重要一環(huán)，所有的工作都是相互聯(lián)系、密不可分的。因此，各個(gè)單位和所有員工，都要發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神，都要加強(qiáng)溝通，強(qiáng)調(diào)協(xié)作，包括領(lǐng)導(dǎo)之間、領(lǐng)導(dǎo)與員工之間、總部職能部門之間、職能部門與投資部和子公司之間，以及各相關(guān)工作人員之間的溝通與協(xié)作，使公司上下形成一種共同協(xié)商，相互配合，互相支持的工作氛圍。各職能部門要主動(dòng)為項(xiàng)目管理提供支持與服務(wù)，項(xiàng)目管理人員也要主動(dòng)與相關(guān)單位和人員溝通協(xié)商，取得共識(shí)，爭(zhēng)取支持，以利于工作的開(kāi)展。

第六，進(jìn)一步修改和完善改革方案，促進(jìn)公司改革的深化。改革方案不可能涵蓋公司內(nèi)部管理的所有內(nèi)容，還有很多內(nèi)容需要我們?cè)趯?shí)際工作中進(jìn)一步補(bǔ)充和完善。各單位一把手要特別注意，對(duì)本單位工作中缺少的流程要 14 盡快進(jìn)行補(bǔ)充，各單位自己制定的子流程要與公司主流程相吻合，要符合主流程的要求，決不能出現(xiàn)子流程與主流程相悖的情形出現(xiàn)。對(duì)于在實(shí)踐中證明確有不合理或不合適的地方，要研究如何完善并上報(bào)總部，公司將在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候組織修改。這里要特別強(qiáng)調(diào)，對(duì)流程的修改決不能各行其是，自行決定，必須由公司統(tǒng)一進(jìn)行。

第七，牢固樹(shù)立“一流”意識(shí)，堅(jiān)決按“一流”標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)展工作。公司改革的目的就是要?jiǎng)?chuàng)建一流的國(guó)家投資控股公司，這既是公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，更是對(duì)公司工作提出的具體要求。全體員工，特別是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，要牢固樹(shù)立“一流”意識(shí)，各項(xiàng)工作都要以“一流”為標(biāo)準(zhǔn)，一切工作的開(kāi)展都要有利于爭(zhēng)創(chuàng)“一流”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

同志們，改革是公司生存與發(fā)展的大計(jì)。公司改革的序幕已經(jīng)拉開(kāi)，改革的道路還很長(zhǎng)，但公司已經(jīng)走上了改革之路，就要一直走下去。為了創(chuàng)建一流的國(guó)家投資控股公司，我們?nèi)w員工，要在公司黨組的領(lǐng)導(dǎo)下，在“十六大”偉大精神指引下，以嶄新的風(fēng)貌，全新的姿態(tài)，積極投身于公司的改革之中，促進(jìn)公司持續(xù)健康發(fā)展，取得更大成果。

謝謝大家！

第五篇：公司改革發(fā)展報(bào)告(第三稿)

要求，我完全贊同。按照公司黨組會(huì)議和總經(jīng)理辦公會(huì)議的安排，在此，我就公司改革發(fā)展問(wèn)題作專題報(bào)告。我報(bào)告的題目是：深化內(nèi)部改革，建立科學(xué)流程，促進(jìn)公司健康持續(xù)發(fā)展。

一、深刻認(rèn)識(shí)公司內(nèi)部改革的必要性

公司成立8年來(lái)，實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)步增長(zhǎng)，公司形象日益提升的可喜局面。這是公司銳意改革，勇于實(shí)踐的結(jié)果。通過(guò)公司廣大員工長(zhǎng)期不懈的努力和辛勤工作，在推進(jìn)公司投資企業(yè)的改制和規(guī)范上取得了巨大成效。到目前為止，公司投資的企業(yè)絕大部分都依照《公司法》，按現(xiàn)代企業(yè)制度的要求進(jìn)行了改制和規(guī)范，法人治理結(jié)構(gòu)有效運(yùn)轉(zhuǎn)，這是公司健康經(jīng)營(yíng)和持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。

為了適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境，求得公司的生存與發(fā)展，公司進(jìn)行了多次內(nèi)部改革，其中比較有影響的有以下幾次：一是1996年初的改革。這是在公司成立之初，集中對(duì)子公司、分公司和業(yè)務(wù)部進(jìn)行的一次實(shí)質(zhì)性重組，按照確定的產(chǎn)業(yè)發(fā)展重點(diǎn)，重新組建了九個(gè)全資子公司，對(duì)公 1 司資產(chǎn)進(jìn)行了初步整合，初步建立起母子公司的架構(gòu)，形成了以資產(chǎn)為紐帶，有機(jī)聯(lián)系而職責(zé)不同的三個(gè)管理層次；二是在1999年初進(jìn)行的公司內(nèi)部改革，精簡(jiǎn)了管理機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化了總部的職能作用和崗位責(zé)任制，推行了項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制，強(qiáng)化了對(duì)投資企業(yè)的管理；三是于 2000年開(kāi)始的大規(guī)模的資產(chǎn)整合，將公司資產(chǎn)按經(jīng)營(yíng)類與資產(chǎn)管理類分開(kāi)，對(duì)不良資產(chǎn)實(shí)行相對(duì)集中管理，強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)類項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)管理。資產(chǎn)整合的結(jié)果，進(jìn)一步明確了公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，公司的發(fā)展思路日益清晰。

隨著公司內(nèi)部改革的不斷深化，公司的管理體制逐步得到完善，經(jīng)營(yíng)機(jī)制逐漸向適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)方面轉(zhuǎn)變，符合投資控股公司特點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)理念逐步形成和確立，廣大員工的思想觀念也發(fā)生了巨大變化。每一次改革都促進(jìn)了公司的發(fā)展，更為以后的進(jìn)一步改革與發(fā)展創(chuàng)造了條件。但是，我們必須清醒地看到，我國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)正在飛速發(fā)展，外部環(huán)境也在發(fā)生深刻變化，而公司現(xiàn)狀還不能適應(yīng)這種變化：

一是公司發(fā)展的基礎(chǔ)還不穩(wěn)固。公司的總資產(chǎn)雖然達(dá)到了272億元的規(guī)模，但總體上說(shuō)，公司資產(chǎn)質(zhì)量不高，2 盈利水平較低，管理規(guī)范、規(guī)模大、效益好、有發(fā)展前途的投資企業(yè)不多，公司快速發(fā)展的基礎(chǔ)并不穩(wěn)固。公司業(yè)務(wù)經(jīng)過(guò)大力收縮，實(shí)現(xiàn)了相對(duì)集中。但公司所涉及的業(yè)務(wù)范圍還是過(guò)寬，公司有限的資源還沒(méi)有很好地集中起來(lái)發(fā)展重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)，還沒(méi)有形成在全國(guó)比較有影響力的產(chǎn)業(yè)。

二是公司的管理體制和經(jīng)營(yíng)機(jī)制還不能完全適應(yīng)公司發(fā)展的需要。雖然公司在幾年的實(shí)踐中逐步探索出了一套自己的工作方法，形成了公司自己的特色，管理比較規(guī)范，發(fā)展比較健康，走在了國(guó)有企業(yè)改革的前面。但是，公司的管理體制和經(jīng)營(yíng)機(jī)制還沒(méi)有很好地與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)接軌，一些先進(jìn)的管理方法還沒(méi)有很好地應(yīng)用到公司的經(jīng)營(yíng)管理中來(lái)。在公司工作中還存在著諸多矛盾，主要表現(xiàn)在：缺乏科學(xué)的決策機(jī)制、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制；部門間職能交叉，職責(zé)不清；總部與子公司對(duì)投資企業(yè)管理重疊，而又監(jiān)督指導(dǎo)不夠；對(duì)不同性質(zhì)的業(yè)務(wù)未能區(qū)別對(duì)待；在經(jīng)營(yíng)管理中缺乏一些關(guān)鍵管理流程和業(yè)務(wù)流程，工作難以規(guī)范。所有這些都影響了公司經(jīng)營(yíng)和管理水平的提高，影響了公司效率和效益的進(jìn)一步提高，最終影響了公司的快速發(fā)展。

正是基于以上考慮，公司黨組在去年年初決定聘請(qǐng)國(guó)際上知名的咨詢機(jī)構(gòu)，為公司設(shè)計(jì)一套全面的、系統(tǒng)的改革方案，對(duì)公司內(nèi)部管理進(jìn)行一次比較系統(tǒng)的改革，以進(jìn)一步推動(dòng)公司的發(fā)展。經(jīng)過(guò)大量訪談和充分論證，我們與科爾尼公司一起精心設(shè)計(jì)了一套《公司內(nèi)部改革方案》。公司黨組審時(shí)度勢(shì)，于去年9月開(kāi)始全面實(shí)施《公司內(nèi)部改革方案》。到目前為止，人員到崗，新的機(jī)構(gòu)正按新的職能開(kāi)始有效運(yùn)轉(zhuǎn)，管理流程和業(yè)務(wù)流程正在大力推進(jìn)?？梢哉f(shuō)，改革的進(jìn)展是順利的、健康的，改革取得了明顯成效。

二、充分認(rèn)識(shí)公司內(nèi)部改革的重要意義 自去年9月份開(kāi)始實(shí)施的公司內(nèi)部改革，就是要通過(guò)建立一種適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)需要的管理體制和經(jīng)營(yíng)機(jī)制，促進(jìn)公司健康持續(xù)發(fā)展。因此，這次改革具有十分重要的意義，它解決了有關(guān)公司發(fā)展的幾個(gè)重大問(wèn)題，對(duì)改善公司的經(jīng)營(yíng)和管理，建立適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的管理體制和經(jīng)營(yíng)機(jī)制作出了系統(tǒng)安排。

第一，明確了公司的定位。《公司內(nèi)部改革方案》明確指出，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，公司應(yīng)該從戰(zhàn)略管理型控股公司過(guò)渡 4 為戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)控股公司。這個(gè)定位，確定了公司作為投資控股公司的性質(zhì)，指出了公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)是股權(quán)經(jīng)營(yíng)，強(qiáng)調(diào)了財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)投資公司的重要意義和不同業(yè)務(wù)之間應(yīng)發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。公司定位的明確，有利于統(tǒng)一公司的意志，統(tǒng)一員工的思想，這對(duì)改善公司的經(jīng)營(yíng)管理和公司健康持續(xù)發(fā)展都是極其重要的。

第二，明確了公司未來(lái)發(fā)展目標(biāo)?！豆緝?nèi)部改革方案》明確指出，公司應(yīng)充分發(fā)揮“國(guó)家出資人代表”的優(yōu)勢(shì)，快速向運(yùn)作市場(chǎng)化、股權(quán)多元化的投資控股公司方向發(fā)展，五年內(nèi)成為國(guó)內(nèi)一流的國(guó)家投資控股公司，十年內(nèi)成為世界一流的投資控股公司。一流的投資控股公司的重要標(biāo)志，就是要擁有一流的投資企業(yè)，一流的管理團(tuán)隊(duì)，一流的管理手段。這個(gè)目標(biāo)既令人激動(dòng)，令人鼓舞，又使人倍感壓力，催人奮進(jìn)。我相信，只要我們勇于實(shí)踐，敢于拼搏，堅(jiān)持不懈，這個(gè)目標(biāo)是一定能夠達(dá)到的。

這里要說(shuō)明，一流的投資企業(yè)，一流的管理團(tuán)隊(duì)，一流的管理手段是具有其明確含義的：

擁有一流的投資企業(yè)，是指公司必須擁有一批在同行業(yè)中處于領(lǐng)先水平的投資項(xiàng)目，并且在3-4個(gè)行業(yè)中形成 5 全國(guó)性的影響力，投資回報(bào)率達(dá)到領(lǐng)先水平。擁有一流的投資企業(yè)是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的重要標(biāo)志。其實(shí)現(xiàn)途徑就是，投資一批一流的項(xiàng)目，在現(xiàn)有項(xiàng)目中培育一批一流的投資企業(yè)，對(duì)通過(guò)培育仍達(dá)不到一流標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目限期退出。

擁有一流的管理團(tuán)隊(duì)，是指公司必須擁有一批具有卓越投資管理才能的專業(yè)隊(duì)伍。這支隊(duì)伍能夠正確把握世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢(shì)和國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)走勢(shì)，善于挖掘和把握投資機(jī)會(huì)，精于股權(quán)的經(jīng)營(yíng)和管理，能夠最大限度地提升企業(yè)價(jià)值和投資效益，具備先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念，具有較強(qiáng)的敬業(yè)精神，勇于實(shí)踐，敢于創(chuàng)新，善于協(xié)作，使整個(gè)團(tuán)隊(duì)形成一個(gè)有機(jī)的整體，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的協(xié)同效益。

擁有一流的管理手段，是指公司要建立科學(xué)的決策機(jī)制和適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)需要的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，具備先進(jìn)的信息系統(tǒng)和較強(qiáng)的分析研究能力，應(yīng)用先進(jìn)的管理技術(shù)，反應(yīng)迅速，應(yīng)對(duì)有力，形成獨(dú)具特色的市場(chǎng)運(yùn)作能力和經(jīng)營(yíng)能力。

第三，重新確立了公司的業(yè)務(wù)選擇。根據(jù)國(guó)家賦予公司的使命和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況，考慮到公司現(xiàn)有資產(chǎn)的實(shí)際以及未來(lái)發(fā)展需要，這次確定電力和港口為兩個(gè)重點(diǎn)發(fā)展的行業(yè)，煤炭和汽車零部件選擇前景看好的項(xiàng)目進(jìn)行投資，6 電子和醫(yī)藥分別發(fā)展集成電路與生物制藥細(xì)分市場(chǎng)，積極探索高科技風(fēng)險(xiǎn)投資的路子，適度投資金融領(lǐng)域，進(jìn)一步提高資產(chǎn)管理的專業(yè)化水平。這是一種現(xiàn)實(shí)的選擇，公司近期業(yè)務(wù)工作要在此基礎(chǔ)上形成統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)思路，保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第四，重新構(gòu)建了公司組織框架。根據(jù)新的業(yè)務(wù)選擇和公司發(fā)展需要，按照業(yè)務(wù)系統(tǒng)與支持系統(tǒng)分開(kāi)、強(qiáng)化監(jiān)管與服務(wù)的原則，重新設(shè)計(jì)了公司的職能部門、投資部和子公司。明確了各自的職責(zé)、任務(wù)，及其匯報(bào)關(guān)系，理順了公司管理。特別是，這次設(shè)計(jì)了投資委員會(huì)、薪酬委員會(huì)和顧問(wèn)委員會(huì)等三個(gè)委員會(huì)，要借助外部專家的力量，為公司決策提供支持，以實(shí)現(xiàn)決策民主化、科學(xué)化。

第五，通過(guò)流程管理改變了公司的管理體制和經(jīng)營(yíng)機(jī)制。這次改革的一個(gè)重要成果就是精心設(shè)計(jì)出的一系列管理流程和業(yè)務(wù)流程，明確了公司各項(xiàng)主要管理工作和業(yè)務(wù)工作的分工與協(xié)作關(guān)系，強(qiáng)化了各個(gè)部門、各個(gè)崗位在流程中的作用和職責(zé)，強(qiáng)調(diào)了溝通與團(tuán)隊(duì)合作的重要性，這是公司管理體制和經(jīng)營(yíng)機(jī)制的深刻變革。

第六，重新設(shè)計(jì)了公司的激勵(lì)機(jī)制。在改革方案中，7 針對(duì)不同崗位人員的工作特點(diǎn)，分別設(shè)計(jì)了不同的業(yè)績(jī)考核辦法和激勵(lì)機(jī)制，將員工的收入和職位升降與考核結(jié)果掛鉤。這次專門設(shè)計(jì)了管理崗位系列和專業(yè)職務(wù)系列兩條通道，以適應(yīng)不同人才的追求與成長(zhǎng)，激勵(lì)員工為公司的發(fā)展多作貢獻(xiàn)。這既是為了滿足員工發(fā)展的需要，也是公司投資業(yè)務(wù)的特殊要求，公司投資業(yè)務(wù)需要大量的高層次的投資管理專業(yè)人才。這種設(shè)計(jì)有利于引導(dǎo)員工鉆研業(yè)務(wù)，提高業(yè)務(wù)工作水平，增強(qiáng)公司的凝聚力。

第七，完善了公司監(jiān)管體系。為了規(guī)范管理和確保公司投資利益、實(shí)現(xiàn)股權(quán)價(jià)值的最大化，這次特別注意完善公司的監(jiān)管體系。首先，是在強(qiáng)化例行財(cái)務(wù)審計(jì)的同時(shí)，增加了管理審計(jì)，增強(qiáng)了監(jiān)察功能；其次，通過(guò)一整套監(jiān)管流程，和在管理流程與業(yè)務(wù)流程中增加監(jiān)管方面的內(nèi)容，將監(jiān)管融入日常工作之中；再次，通過(guò)建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步強(qiáng)化了責(zé)任董事、責(zé)任監(jiān)事對(duì)投資企業(yè)的監(jiān)管責(zé)任。強(qiáng)化監(jiān)管約束，既是公司長(zhǎng)遠(yuǎn)健康發(fā)展的需要，也是保證員工健康成長(zhǎng)的需要。

以上七個(gè)方面既是這次改革的主要內(nèi)容，又是關(guān)系到公司未來(lái)發(fā)展的七個(gè)方面的重大問(wèn)題。這次改革從這七個(gè) 8 方面入手，重點(diǎn)就是要建立適合投資控股公司特點(diǎn)的、適應(yīng)市場(chǎng)化運(yùn)作的管理體制和經(jīng)營(yíng)機(jī)制。也就是要建立比較科學(xué)的決策機(jī)制；構(gòu)造新的以提高效率、明確責(zé)任為主線的管理流程和業(yè)務(wù)流程；以激勵(lì)機(jī)制為核心，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性；建立起以監(jiān)管體系為核心的監(jiān)督約束機(jī)制。這些正是針對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理中存在的主要問(wèn)題進(jìn)行的，其目的就是為了促進(jìn)公司的快速發(fā)展。我相信，只要公司上下一心，在公司黨組的正確領(lǐng)導(dǎo)下，按照《公司內(nèi)部改革方案》的設(shè)計(jì)，一步一步地推進(jìn)公司的改革，逐步轉(zhuǎn)變公司的管理體制和經(jīng)營(yíng)機(jī)制，必將大大地促進(jìn)公司的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

三、全面貫徹落實(shí)改革方案，實(shí)現(xiàn)公司改革目標(biāo) 公司的改革已經(jīng)啟動(dòng)，改革的各項(xiàng)措施正在穩(wěn)步推進(jìn)，并且取得了階段性成果。但是，我們必須看到，這次改革是公司的一次全面的、系統(tǒng)的改革，任務(wù)十分艱巨，改革不可能一蹴而就，我們還有很多重要的工作要做。因此，我們要按照會(huì)生同志在公司工作報(bào)告中提出的要求，認(rèn)真貫徹落實(shí)《公司內(nèi)部改革方案》，將公司的改革進(jìn)一步 9 推向深入，實(shí)現(xiàn)公司改革目標(biāo)，促進(jìn)公司發(fā)展。這里，我強(qiáng)調(diào)幾點(diǎn)：

第一，要在思想上高度重視這次改革，積極主動(dòng)地參與改革。公司全體員工，特別是高級(jí)管理人員，要高度重視這次改革，積極主動(dòng)地參與到改革中來(lái)；要充分認(rèn)識(shí)改革的重要性和緊迫性，增強(qiáng)改革意識(shí)，深刻理解這次改革對(duì)公司發(fā)展的重要意義；要充分認(rèn)識(shí)公司是一個(gè)有機(jī)整體，改革是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，樹(shù)立大局意識(shí)、整體意識(shí)，每位員工都要從自身的工作做起，認(rèn)真履行自己的崗位職責(zé)，自覺(jué)推進(jìn)公司管理體制和經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)變，為公司改革作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

第二，要進(jìn)一步學(xué)習(xí)改革方案，深刻理解改革方案的精神實(shí)質(zhì)。公司的改革方案是在充分聽(tīng)取公司廣大員工的意見(jiàn)，借鑒國(guó)內(nèi)外同類企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，精心設(shè)計(jì)出來(lái)的，既考慮到了公司未來(lái)發(fā)展的需要，又考慮到了公司的現(xiàn)實(shí)條件，是比較符合公司實(shí)際的。因此，我們要進(jìn)一步學(xué)習(xí)改革方案，深刻理解改革方案的精神實(shí)質(zhì)，結(jié)合本單位的特點(diǎn)，創(chuàng)造性地開(kāi)展工作，將公司的改革推向深入。這里要特別強(qiáng)調(diào)，在公司項(xiàng)目的投資、10 管理、退出中，項(xiàng)目經(jīng)理起著至關(guān)重要的作用。為了加強(qiáng)公司的業(yè)務(wù)管理，提高工作效率，保證投資收益的最大化，項(xiàng)目經(jīng)理尤其是責(zé)任項(xiàng)目經(jīng)理，必須認(rèn)真學(xué)習(xí)、深刻領(lǐng)會(huì)、熟悉掌握業(yè)務(wù)流程。公司工作會(huì)議結(jié)束后，人力資源部還將請(qǐng)科爾尼咨詢公司的高級(jí)顧問(wèn)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行一次培訓(xùn)和考核。

第三，堅(jiān)決執(zhí)行《公司內(nèi)部改革方案》。這個(gè)方案是公司全面改革的藍(lán)圖，是公司改革取得成功的保證，各單位必須堅(jiān)決執(zhí)行。特別是有些流程對(duì)于我們來(lái)說(shuō)還比較陌生，它改變了我們過(guò)去熟悉的工作方式和程序。正因?yàn)槿绱耍拍苻D(zhuǎn)變公司的管理體制和經(jīng)營(yíng)機(jī)制。我們要轉(zhuǎn)變思維方式，學(xué)習(xí)新的知識(shí)，熟悉新的方法，不折不扣地執(zhí)行改革方案。決不能因?yàn)樵诜桨笇?shí)施中出現(xiàn)了一些困難就放棄改革，更不能因?yàn)榉桨复嬖诓煌晟浦幘头穸ǜ母?，要?jiān)持不懈地將公司的改革進(jìn)行到底。各單位一把手要切實(shí)負(fù)起責(zé)任來(lái)，把改革當(dāng)作近期的首要任務(wù)來(lái)抓。

第四，要搞好流程管理。對(duì)于公司的各項(xiàng)管理流程和業(yè)務(wù)流程，公司全體員工都要了解和熟悉，自覺(jué)按流程辦事。流程涉及到的部門和崗位人員，更要準(zhǔn)確把握?qǐng)?zhí)行流 11 程的有關(guān)規(guī)定，推動(dòng)流程的順利實(shí)施。各流程主導(dǎo)單位在推進(jìn)主導(dǎo)流程實(shí)施的同時(shí)，更重要的是要督促相關(guān)單位和人員堅(jiān)決按流程辦事，同時(shí)還要對(duì)整個(gè)流程的貫徹落實(shí)進(jìn)行管理，對(duì)于流程在執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題要積極主動(dòng)地協(xié)調(diào)解決。決不能出現(xiàn)因?yàn)閷?duì)流程的不熟悉就回到過(guò)去的習(xí)慣做法上去的現(xiàn)象，也不允許對(duì)流程的執(zhí)行處于放任自流的狀態(tài)。各單位和相關(guān)崗位是否認(rèn)真按流程辦事，要作為今年管理審計(jì)的重點(diǎn)。

第五，要加強(qiáng)溝通與協(xié)作。這次改革是按流程的邏輯關(guān)系進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)與分工的，各個(gè)崗位都是公司整體管理工作和業(yè)務(wù)工作的重要一環(huán)，所有的工作都是相互聯(lián)系、密不可分的。你中有我，我中有你。因此，各個(gè)單位和所有員工，都要加強(qiáng)溝通，強(qiáng)調(diào)協(xié)作，包括領(lǐng)導(dǎo)之間、領(lǐng)導(dǎo)與員工之間、總部職能部門之間、職能部門與投資部和子公司之間，以及各相關(guān)工作人員之間的溝通與協(xié)作，使公司上下形成一種有事同共同商量，相互配合，互相支持的工作氛圍。各職能部門要主動(dòng)為項(xiàng)目管理提供支持與服務(wù)，項(xiàng)目管理人員有事也要主動(dòng)與相關(guān)單位和人員溝通協(xié)商，取得共識(shí)，爭(zhēng)取支持，以利于工作的開(kāi)展。

第六，進(jìn)一步修改和完善改革方案，促進(jìn)公司改革的深化。改革方案不可能涵蓋公司內(nèi)部管理的所有內(nèi)容，還有很多內(nèi)容需要我們?cè)趯?shí)際工作中進(jìn)一步補(bǔ)充和完善。各單位一把手要特別注意，對(duì)本單位工作中缺少的流程要盡快進(jìn)行補(bǔ)充，各單位自己制定的子流程要與公司總的流程相吻合，要符合總流程的要求，決不能出現(xiàn)子流程與總流程相悖的情形出現(xiàn)。對(duì)于在實(shí)踐中證明確有不合理的地方，要研究如何完善并上報(bào)總部，公司將在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候組織修改。這里要特別強(qiáng)調(diào)，對(duì)流程的修改決不能各行其是，自行決定，必須由公司統(tǒng)一進(jìn)行。

同志們，改革是為了提高公司工作效率與經(jīng)濟(jì)效益，是公司生存與發(fā)展的大計(jì)。公司改革的序幕已經(jīng)拉開(kāi)，以后改革的道路還很長(zhǎng)，但公司已經(jīng)走上了改革之路，就要一直走下去。我們?nèi)w員工，要在公司黨組的正確領(lǐng)導(dǎo)下，以嶄新的風(fēng)貌，以全新的姿態(tài)，積極投身于公司的改革之中。要在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，乘長(zhǎng)風(fēng)，破萬(wàn)里浪，將國(guó)家開(kāi)發(fā)投資公司建設(shè)成為一流的國(guó)家投資控股公司。

謝謝大家！