第一篇：從一群人到一家人 年終總結(jié)

從一群人到一家人

“我們是捷誠人，捷誠人，竭盡所能共創(chuàng)佳績！”

半年來，這句慷慨激昂的口號每天都會在捷誠3500平米的大家庭里回蕩幾遍，這是專屬于我們捷誠人的勵志銘。

2014年4月正式調(diào)職捷誠辦公，做前期組建籌備。留戀、忐忑、暢想與激動雜燴一起，從不知哪里著手，再到哪里都想插手，從迷茫到堅定再到迷茫，再到堅定，巡回輪轉(zhuǎn)。轉(zhuǎn)眼八個月，2015年迎面而來，想想從籌備，到試營業(yè)，到開業(yè)，到現(xiàn)在，對于工作抱有的很多想法，有很多想了沒說，說了沒做，做了沒做好。

捷誠7月試營業(yè)開始，連續(xù)四個月業(yè)績持續(xù)增長，10月差一口氣突破400萬目標(biāo)。持續(xù)的高壓工作狀態(tài)以及一些不當(dāng)?shù)墓ぷ鲌?zhí)行，造成一段時間的人心動蕩與相互抱怨，以及一些人員的流失。大家都曾懷疑公司從開始一直宣傳的“家一樣的團隊”意義何在？

怎樣建造“家一樣的團隊”？徐總說，““家一樣的團隊”不是嘴上喊出的，需要的是我們的真誠”我說““家一樣的團隊”需要我們每一個人的熱情”真誠與熱情，我想在做的每一位家人都會自己的感悟。

2014年11月盛星二三樓裝修完工，六樓搬到樓下辦公，那天中午去盛星看到六樓凌亂破舊的樣子，物是人非，突然感覺時光瞬間飛逝，我像是從兩年多前一下子穿越到現(xiàn)在，過往在此發(fā)生的所有不停的在腦海輪回播放，黯然神傷中夾帶著激動不已。

縱觀來海南這近3年光陰里，個人的歷練和成長是顯而易見的，特別是成為管理層的后兩年。從兢兢業(yè)業(yè)的設(shè)計師，到部門經(jīng)理，到公司副總，一路走來各樣的心酸與幸福交雜。最值得讓我驕傲的是，我曾用我的真誠鑄造過一個家一樣的團隊。

真誠才能成為一家人，作為個人，和同事交朋友，工作更融洽，和客戶交朋友，才能在相互信任的基礎(chǔ)上走向成交。作為團隊管理者，我喜歡以真心換真心，將同事變?yōu)榕笥眩踔列值芙忝?，為了共同目?biāo)齊心奮斗，真誠才能有凝聚力，有真誠就會有感動！曾有個同事告訴我，“說實話，老孫，其實原本打算過完年我就不來公司了，但就因為臨走時你給了一個實實在在的擁抱，那一刻讓我感覺心里暖暖的，所以過年猶豫了一下，我還是回來了。”

做部門經(jīng)理時，我一直用心對待部門里每一個人，必要的工作關(guān)注之外，生活及情感關(guān)注也從來沒少過。上班之時聊工作現(xiàn)狀及發(fā)展，共同探討怎樣做更好。閑暇之余，或三兩人或部門一起，聊生活經(jīng)歷及感悟，分享開心的，解決不開心的。生病請假的我都會力所能及去看望一下，生日的我們都要一起聚會，小孩周歲了我們也都要一起慶祝一下。有次同事說晚上下班要早一點回，家里人晚上要一起給媽媽過生日。于是我中午帶她去花店，“走，去給阿姨買束花，代我祝她生日快樂！”“不要吧老大，你買束花家里人會誤會的?！薄肮蔷透土?” 我一直跟大家說我們在一起的時間算一下比任何人都長，我們一起上班，一起工作，一起加班，一起下班，一起吃喝，一起K歌，一起看電影，一起沒心沒肺的玩樂，我們就是現(xiàn)實生活在一起的一家人！一家人的感覺就是，在一起就會無拘無束，不在一起就會滿心掛念，甚至休息的時候也愿意有事沒事跑來公司，因為“我們”在這里！“朋友”一詞有時候?qū)ξ覀兌继^于膚淺，因為我們都當(dāng)大家是兄弟姐妹，即使現(xiàn)在不再朝夕相處，感情依然在那里。關(guān)于真誠，這是我來海南三年來最大的收獲，臨走時我告訴他們，我說“你們是我在盛星收獲的最大幸福！”

熱情才能做好事，熱情是我們做事并堅持到做好的動力。我有個壞毛病，初做部門經(jīng)理時，凡事喜歡事必躬親，每一件事我都想竭盡心力有一個完美結(jié)果，每天總能從早上九點一直忙到晚上九點，基本全年無休，當(dāng)然也因此耽擱了許多本該做好的事。大家都問“老孫你這么拼命干嘛,你是鋼鐵俠??？”“老孫你看你忙的這么累，什么事都做，是公司離開你就不行了嗎？”我想說的是我們沒有誰離不開誰，我們做什么不能為了做給誰看而做，在我看來所有我做的，我想要做的、需要做的、以及應(yīng)該做的，我都需要把它做好，那是我的成長與收獲，這是我的熱情。

關(guān)于熱情，我相信在坐的每一位盛捷人，都有自己的認知和作為。我們幾乎所有的設(shè)計師們都經(jīng)歷過為了拿下一個客戶，加班至深夜，在公司或在外面做方案報價，與客戶溝通談判。那些跑到機場刷卡，跑到業(yè)主家里刷卡取錢，在我們盛捷的設(shè)計師而言都是常態(tài)不稀奇，我們的設(shè)計師周寶也曾碰到任性的業(yè)主，跑到家里客戶將銀行卡和密碼一并交給他，帶回公司讓我們自己刷，客戶沒空，我們的設(shè)計師周斌親自坐車奔赴瓊海，讓業(yè)主感受我們的誠意簽了合同，所以你們是最棒的！我們幾乎所有的業(yè)務(wù)人員都經(jīng)歷過任憑風(fēng)吹日曬，也要堅守崗位只為能守到一個業(yè)主留到一個電話，經(jīng)常會聽到有人說，“你們公司的業(yè)務(wù)員怎么都那么拼命，經(jīng)常晚上九點十點還見有人在商圈發(fā)單頁?！彼阅銈兪亲畎舻模∥覀儙缀跛械墓こ滩咳藛T都經(jīng)歷過任憑風(fēng)吹日曬還是雨淋，都要從城東跑到城西，再接著趕往城北，最后由城南繞回，只為讓自己的工地能如期圓滿完工，公司滿墻的錦旗都是你們應(yīng)得的榮譽，所以你們是最棒的！

這一切都彰顯了我們每個人對這份事業(yè)的熱情。我們的設(shè)計師宗華，從公司裝修期間應(yīng)聘來公司實習(xí)，開業(yè)初期我們幾乎每天都有高強度的培訓(xùn)到晚上九點甚至更晚，也會為了談單甚至幫助其他設(shè)計師在公司加班至很晚，有一次晚上她在客戶家里談到十一點多，為了讓客戶成交，被客戶懷疑我們公司是不是傳銷把她洗腦了，家里人對此很是不理解，責(zé)罵說“加班加班，每天都加班，家也不用管了是吧?！鄙踔撂岢鲎屗x職，但她今天依然開心的坐在這里。半年時間，宗華從初生牛犢變成了我們的主力設(shè)計師，業(yè)績名列前茅。宗華說，她真心喜歡這里，喜歡這份工作。熱情是我們成功的基因，我們?yōu)榱松嫸ぷ?，正因為有熱情，我們把工作變成了我們的生活?/p>

“怎么樣才是一家人？”我說，“我們捷誠裝飾是一個創(chuàng)業(yè)型團隊，捷誠之前徐總沒做過總經(jīng)理，我沒做過副總，總監(jiān)沒做過總監(jiān)，來捷誠之前我們很多設(shè)計師沒做過設(shè)計師還是個學(xué)生，我們市場營銷部門沒做過家裝營銷甚至沒做過銷售，公司給了我們這樣一個平臺讓我們?nèi)プ鋈L試去突破！從試營業(yè)到現(xiàn)在，我們都做下來了，而且比著市面大多公司做的出色！一家人我們就要有家人般的信任，要有家人般的熱情！一家人就要相互信任，不會因為同事的小過錯就去懷疑整個團隊，我們要相互攙扶相互鼓勵著去成長去進步！一家人就要圍著一個共同的目標(biāo)，滿懷熱情去超越它，感覺壓力大說明我們都有一顆想進步的心，有壓力我們才能進步的更多，成長的更快！”這些肺腑之言我曾多次在會議上面宣講。

無論盛星還是捷誠，我們經(jīng)厲過太多人來人往，有不適合的，也有堅持不下去的，堅持下來的這些人都是我們最親的家人，我們都用自己的真誠和熱情證明了我們是最棒的?；蛟S有些迷茫和疲憊，也會有些爭執(zhí)和懷疑，都不過是我們這一群人走向一家人需要經(jīng)歷的一點點磨練。

過去市場已經(jīng)認可了我們，我們值得自豪，未來我們需要做到更好，讓這種自豪一直延續(xù)，成為我們盛捷集團所有人的驕傲！

最后致所有的盛捷人，第一次我們成為盛星人，第一次我們成為捷誠人，第一次我們成為一品人，第一次我們進入裝飾行業(yè)，第一次我們做設(shè)計師，第一次我們做家裝銷售，第一次我們做工長，第一次做小組長，第一次做經(jīng)理，第一次做總監(jiān)，第一次做副總，第一次做總經(jīng)理，第一次我們近五百人懷揣共同的理想相聚一堂，我們回顧2014所成就的輝煌，展望2015我們能夠再續(xù)新篇章，這一切都是為了見證我們從一群人，變成一家人！

捷誠裝飾 孫瀏陽

第二篇：《從優(yōu)秀到卓越》讀后總結(jié)

《從優(yōu)秀到卓越》讀后總結(jié)

第二章：第5經(jīng)理人

1.謙遜+意志=第5經(jīng)理人

自相矛盾的混合體：謙遜的個性和堅定地意志

我這樣理解謙遜：它是一種品質(zhì)，即當(dāng)我取得一定成績是，既能使身心得到愉悅又會清醒的認識到所為的尋常，并快速的瞄準下一個目標(biāo)，勾起完成它的欲望。

謙遜絕不是虛偽——口上低聲低氣。內(nèi)心沾沾自喜。謙遜的修煉是在心上而不是嘴上。意志，我這樣理解：當(dāng)失敗，沮喪，繁瑣，壓力擠在你面前時，你能以非痛苦的心態(tài)去完成既定的目標(biāo)。

痛苦著做成什么事決不能說明你意志堅強，只能說明你的忍耐力好些。

第5級經(jīng)理人推動飛輪旋轉(zhuǎn)時就是快樂著的。

2.他們個個雄心壯志，但把它們公司的而非他們自己的利益放在第一位。

第三章：先人后事

1.實現(xiàn)跨越公司的領(lǐng)導(dǎo)者首先是設(shè)法得到適合的人才（不合適的下車），然后才決定汽車

講開向何方。

2.重要的是“誰的”問題先于“什么”這樣的決策。

3.嚴格但不冷酷無情。

4.在人員決策嚴格上有3個原則。

（1）若不確定，則寧缺毋濫，保持觀望態(tài)度。

（2）一旦發(fā)現(xiàn)換人之舉勢在必行，就立即行動（首先確定，你的問題不僅僅是安排

錯了位置。）（但你怎么清楚是什么時候呢？首先如果這只是一個雇傭問題，你

還會再次聘用他嗎？第二，如果有一天，此人突然跑來告訴你，他將離開這個

公司，為了尋求更大的發(fā)展機會，此舉是令你大為失望還是相當(dāng)釋懷呢？）

（3）將杰出的人才用于抓住天賜良機，以圖發(fā)展，而不是解決你最大的問題。

（4）實現(xiàn)跨越公司的管理隊伍是由這樣的人組成的：他們在尋求最佳方案是會爭吵

不休，但一旦做出決定，就會執(zhí)行無誤，毫不計較個人得失。

5.衡量某人是否“合適人選”主要是看內(nèi)在性格和天賦能力。而不是專業(yè)知識背景或?qū)嶋H

技能。

第四章：直面殘酷的現(xiàn)實（但絕不失去信念）

1.事實勝于美夢

恐怕世上很大部分人都在做美夢，我也常做，而且中學(xué)時一直在做。我要毫不留情的將我的美夢打碎，以免殘酷的現(xiàn)實搶了先。

我要開始推動飛輪，一步一步????

2.營造良好氛圍，弄清問題真相

創(chuàng)造一個讓事實說話的大氣候，有4個基本注意點

（1）多提些問題，少求些答案。

（你要把事情的真相弄明白）

(2)要對話，要爭執(zhí)，但不要強制。

(3)做徹底的事后分析，不要相互指責(zé)。

(4)建立“紅旗”機制，把信息轉(zhuǎn)化為無法忽視的信息。

（“紅旗”機制或是“少付”機制——認為不好就可以不給錢或是少付錢。）

3.斯托克代爾悖論

堅持你一定會成功的信念，同時，要面對現(xiàn)實中最殘酷的現(xiàn)實，無論有多大困難，無論它是什么。

我真的很贊同斯托克代爾悖論，有時它比樂觀更管用，這是我親身經(jīng)歷的。暑假在找工作時，起碼換了三四個工廠，在去每個工廠前，我們都松了口氣的認為，這下可好了，但每次看到的卻都是失望。這極易產(chǎn)生放棄的思想，真的非常痛苦。于是我學(xué)會到，最好預(yù)料到失望的情況。除非在這一刻我把肉緊緊地咬在口中，否則我絕不會露出一顆牙齒。

4.花時間與精力來“激勵”人是巨大的浪費，真正的問題不是“如何激勵員工”。如果你

有合適的人，他們就會自我激勵。關(guān)鍵不要打擾他們。

第五章：刺猬理念（三環(huán)內(nèi)部的簡化）

1.刺猬理念的三環(huán)

（1）你對什么充滿熱情？

（2）你能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的？

（同樣重要的是，你不能在什么方面成為最優(yōu)秀的？）

(3)是什么驅(qū)動你的經(jīng)濟引擎？（靠什么賺錢）

2.如果你從事你永遠不能成為卓越的工作而賺了很多錢，你將只能建立一個成功的公司而

不是卓越的公司（問題是我為什么要建立卓越的公司？答案是，因為成為卓越的公司并不困難?反正書上這么說。）如果你成為某些方面的權(quán)威，而你對它沒有真正的熱情，你就不會一直處在領(lǐng)先的地位。最后，即使你充滿你想要的激情，但如果你不能成為最好的或者是它不能創(chuàng)造效益，你會享受到很多的樂趣，但是你不能創(chuàng)造光輝的成就（我認為遺憾的不是不能創(chuàng)造光輝的成就，而是不能享受到“富有”帶來的樂趣）

我認為我正以三環(huán)理論來考慮問題，可是我還沒有到制定出那個最重要的——最簡單的戰(zhàn)略——刺猬理念。

3.據(jù)說實現(xiàn)跨越的公司一般需要4年的時間來獲得刺猬理念。

第六章：訓(xùn)練有素的文化

這一章我始終也沒看明白怎么建立一個訓(xùn)練有素的文化

我讀到一點是要消除不平等和官僚主義，也就是實現(xiàn)員工與領(lǐng)導(dǎo)之間地位的平等，甚至是薪水上的平等，這在中國是不可能想象的，即使我們是社會主義國家。

還有就是列出打算做的事，但更重要的是列出不能做的事。

我的理解就是建立訓(xùn)練有素的文化，要以三環(huán)為中心，是全體員工朝著共同的刺猬理念出力，共同推動飛輪旋轉(zhuǎn)。

第七章 技術(shù)加速器

1.實現(xiàn)跨域的組織避免對技術(shù)的盲目狂熱和追趕潮流的做法。但他們精心挑選技術(shù)，成為

應(yīng)用這些技術(shù)的先驅(qū)。

2.對于任何技術(shù)，最關(guān)鍵的問題是是否直接服務(wù)于你的刺猬理念，如果答案是肯定的，那

么你學(xué)要率先使用這項技術(shù)。如果答案是否定的，你可以把相似的技術(shù)加以比較或者干脆忽略它。

3.實現(xiàn)跨越的公司把技術(shù)當(dāng)做是發(fā)展勢頭的推動力，而非創(chuàng)造者。沒有哪一個卓越的公司

在轉(zhuǎn)變初期就率先使用技術(shù)的。然而一旦他們領(lǐng)悟到技術(shù)如何服務(wù)于公司的三環(huán)理論的思想，并且在公司取得突破性進展之后，他們就成為技術(shù)應(yīng)用的先驅(qū)者了。

第八章：飛輪和厄運之輪

1.無論最終的結(jié)果是多么富有戲劇性，從優(yōu)秀公司向卓越公司的轉(zhuǎn)變從來不會突然降臨。

這里沒有決定性的行為，沒有雄偉的規(guī)劃，沒有一了百了的創(chuàng)新，沒有一個幸運的突變，更沒有瞬間的奇跡。（我很欣賞“沒有瞬間的奇跡”這句話）

2.重要的藍色計劃

實現(xiàn)跨越的公司，往往開始的時候并不公開宣布他們偉大的目標(biāo)。

藍色計劃是一個為應(yīng)付短期壓力而設(shè)置的巧妙機制。（我理解）

3.不要總是改變方向，或是為了更大而去收購，吞并，否則會陷入厄運之輪。

PS：雖然我看的是一部管理書籍，但我別說是一家優(yōu)秀的公司，就算是一家破爛的工廠我也沒有，甚至我都沒有像樣的賺過一筆前。但是沒有關(guān)系，我認為這本書的理念同樣適用管理我個人。

第二章 第5經(jīng)理人，我就是，我要具備謙遜的品質(zhì)和堅強的意志管理我自己

第三章 先人后事，我可以理解為，好的習(xí)慣就呆在車上吧，不好的習(xí)慣和缺點堅決請下車去。

第四章 直面殘酷的現(xiàn)實任何人都需要的第五章 刺猬理念 和第六章 訓(xùn)練有素的文化 也許對我的創(chuàng)業(yè)有幫助

第七章 技術(shù)加速器 我該思考下我的創(chuàng)業(yè)該以什么技術(shù)為始發(fā)。

第八章 飛輪和厄運之輪 我所有做的就是推動飛輪旋轉(zhuǎn)嘍。

這可以說是本好書，我收獲頗多的！

第三篇：從優(yōu)秀到卓越學(xué)習(xí)總結(jié)

從優(yōu)秀到卓越學(xué)習(xí)總結(jié)

第一章 優(yōu)秀是卓越的大敵 總結(jié)

1、本章作為這本書的開篇首先介紹了影響很多企業(yè)或者是組織無法達到卓越的一個關(guān)鍵因素，就是被現(xiàn)有的優(yōu)秀阻礙了發(fā)展。這也導(dǎo)致作者希望從根源找到企業(yè)如何從優(yōu)秀到卓越轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵因素。首先是通過大量的資料以及數(shù)據(jù)找到所要研究的企業(yè)，然后通過對比、分析和討論來建立起一個理念明晰的框架。

2、從作者歷時5年時間，和研究小組成員一起查閱了大量的資料和數(shù)據(jù)，以及科學(xué)嚴謹?shù)膽B(tài)度來看，他完全是一個值得人學(xué)習(xí)和敬佩的人。他說，促使他從事這個艱巨研究項目的動力其實是無所畏懼的好奇心。而我認為這更像是他對于自己作為一個傳道受業(yè)者希望與全世界好學(xué)之士分享知識的崇高理想。我認為這是非常值得我學(xué)習(xí)的地方，我們需要通過目標(biāo)和理想的指引去實現(xiàn)自我價值。

3、作者所要研究的結(jié)論是從優(yōu)秀到卓越的永恒定律，而不是只關(guān)乎商業(yè)本身的東西。文中介紹了從優(yōu)秀到卓越的理念框架，分為三個階段：⑴訓(xùn)練有素的人（第5級經(jīng)理人、先人后事）⑵訓(xùn)練有素的思想（直面殘酷的現(xiàn)實、刺猬理念）⑶訓(xùn)練有素的行為（訓(xùn)練有素的文化、技術(shù)加速器）

第二章 第5級經(jīng)理人 總結(jié)

1、本章所講的是第5級經(jīng)理人對實現(xiàn)跨越的公司起到的重要作用，這是顯而易見的。用作者的話說：“第5級經(jīng)理人不是沒有自我或自身利益，實際上他們個個都胸懷大志—但是他們的雄心壯志都是將公司的利益放在第一位，而不是首先考慮自己的利益?！彼麄兏试笇⒐镜睦娣旁诘谝晃?，公司的成功高于個人的財富和榮譽，這正是我們需要學(xué)習(xí)的無私奉獻的精神。

2、從第5級經(jīng)理人的身上我學(xué)習(xí)到了謙遜的態(tài)度。文中提到的窗戶和鏡子的比喻我認為非常的貼切，第5級經(jīng)理人再使企業(yè)變?yōu)閷崿F(xiàn)跨越的公司之后往往表現(xiàn)的很謙卑，不自傲，他們懂得在成功時向著窗外看，把功勞歸功于自身以外的因素；而當(dāng)出現(xiàn)問題，他們又會對著鏡子，從自身找問題，敢于擔(dān)當(dāng)，不推卸。我認為這種不卑不亢的態(tài)度是非常值得學(xué)習(xí)的。

3、我們每個人都應(yīng)該具備一種堅定的意志，在做重大抉擇的時候不能夠猶豫不定，瞻前顧后。就像第5級經(jīng)理人那樣，要有永不放棄的決心，做應(yīng)該做的事。如果不是這樣，斯科特紙業(yè)就不可能取得如今的成就；如果不是這樣，雅培公司也不會有今天這樣的輝煌。機會往往就在徘徊不定中流逝。

第三章 先人后事 總結(jié)

1、對于實現(xiàn)跨越的公司來說首先考慮的是對人才的聘用，要讓合適的人上車然后決定去什么方向。就像馬克斯韋爾在房利美最為困難的時期擔(dān)任CEO時，他上任后最先是把精力都放在組建一支高水準的領(lǐng)導(dǎo)隊伍上。因為要想成為實現(xiàn)跨越的公司就必須把眼光放長遠來看，一個天才加1000個助手的模式畢竟只能成就短暫的輝煌。好的領(lǐng)導(dǎo)層會使公司變成一個永動機一樣迸發(fā)出無窮的動力。

2、第二點關(guān)于實現(xiàn)跨越公司嚴格的用人原則：⑴若無法確定，則寧缺毋濫；保持觀望態(tài)度 ⑵一旦發(fā)覺換人之舉勢在必行，就當(dāng)機立斷 ⑶將杰出人才用于抓住天賜良機，以圖發(fā)展，而不是解決你的最大問題。這里可以看到，企業(yè)選用合適人才的條件是非常嚴格苛刻的，因為企業(yè)知道讓不合適的人多呆一分鐘無疑是踐踏寶貴的生命，同時對企業(yè)自己的員工來說也是不公平的。

3、作者在本章的最后提到了工作與生活間的一些問題：在建立卓越公司的同時，能否擁有美好的生活？然后通過科爾曼·莫克勒的事例說明。從他的故事中可以看他，莫克勒不僅使公司走向了卓越，同時又把家庭經(jīng)營的很幸福美滿，簡直是人生贏家。這里我想說的是雖然我們以后不一定都能成為像莫克勒那樣成功的人物，但我希望以后能像他那樣在工作的同時又不忘享受家庭帶給自己的幸福感，然后再將這種幸福感轉(zhuǎn)化工作的動力。我認為這和我們公司的母子工程的意義有著某些契合之處。

第四章 直面殘酷的現(xiàn)實（但絕不失去信念）總結(jié)

1、本章主要介紹的是企業(yè)在轉(zhuǎn)型期如何面對殘酷的現(xiàn)實并走向卓越。首先要講的是它們敢于面對現(xiàn)實，不論它有多殘酷。這是一種求真的態(tài)度，實現(xiàn)跨越公司在面對和有些對照公司同樣的困境時，沒有選擇逃避和坐以待斃，而是積極的面對和分析問題，并做出大膽果斷的決策，使公司完成成功的轉(zhuǎn)型。殘酷的現(xiàn)實會不斷監(jiān)督企業(yè)走向成功的道路，我認為這也是市場對企業(yè)擇強汰弱的一種方式，只有適應(yīng)變革才能得以發(fā)展和生存。

2、營造良好的氛圍，弄清問題的真相。在公司里提供一個大家知無不言言無不盡的環(huán)境非常有助于管理層發(fā)現(xiàn)問題，從而去解決問題。獨裁式的管理非常容易導(dǎo)致員工有意見但不敢說，有意見但不敢提的尷尬情形，這樣就會在決策者出現(xiàn)錯誤時導(dǎo)致嚴重的后果，甚至不可挽回。實現(xiàn)跨越的公司就非常注重這一點并得以很好的解決，他們營造一個良好的氛圍，在這里大家都坦誠布公、推心置腹，問題都得到重視和解決，促使企業(yè)健康的發(fā)展。

3、斯托克代爾悖論：堅持你一定會成功的信念，同時，要面對現(xiàn)實中最殘忍的事實，不論有多大困難，不論他們是什么。我認為這個理論適用于很多組織和個人。面對殘酷的現(xiàn)實，很多人選擇了妥協(xié)和退讓，使自己淹沒在時代的浪潮中；而有的人則保持自己堅定的信念，通過克服困難來使自己成長和蛻變，實現(xiàn)自我的價值。我很喜歡周星馳的少林足球里面的一句話：“做人如果沒有夢想，那和咸魚有什么區(qū)別?！敝灰骖櫤眯拍詈驮瓌t，相信成功只是時間問題。

第五章 刺猬理念（三環(huán)內(nèi)部的簡化）總結(jié)

1、實現(xiàn)跨越公司與對照公司的本質(zhì)區(qū)別，表現(xiàn)在兩個基本方面：第一，實現(xiàn)跨越的公司把戰(zhàn)略建立在對三個主要方面的深刻理解上——就是我們所稱的三環(huán)；第二，實現(xiàn)跨越的公司把它們的理解轉(zhuǎn)化為一個簡單明確的理念來知道所有的工作——就是“刺猬理念”這是通過深入的探討和分析來確立一個明確的發(fā)展指導(dǎo)理念，從而清楚的認識到自己在哪方面能夠成為最優(yōu)秀的。

2、刺猬理念對于我個人而言的意義，我認為是能通過對自己全方位的進行分析后，了解能做什么以及適合做什么，從而尋求對自己合適的工作和崗位，更大化的實現(xiàn)自己的價值。我們需要知道自己想要什么而非只是為了工作而工作，只有明確好自己的發(fā)展方向才可以在成長的路上少走些彎路。

3、實現(xiàn)跨越的公司往往是基于理解確立目標(biāo)并制定戰(zhàn)略，而對照公司基于虛張聲勢確定目標(biāo)，制定戰(zhàn)略。這里由于對照公司采用的戰(zhàn)略不夠貼合實際，有些浮夸，這是沒有對問題深入思考的表現(xiàn)。而對照公司在這方面做得就要好的多，通過理事會對問題的激烈和辯論來制定科學(xué)精準的戰(zhàn)略，可以很快讓企業(yè)從霧里走出來實現(xiàn)快速發(fā)展。

第六章 訓(xùn)練有素的文化 總結(jié)

1、訓(xùn)練有素的文化實際上就是指導(dǎo)公司和員工如何貫徹三環(huán)理論和刺猬理念。作者概括為以下幾點：⑴建立一種在框架下實現(xiàn)自由和責(zé)任的文化。⑵這種文化中的人們自律性高，愿意全力擔(dān)負責(zé)任。⑶不要將訓(xùn)練有素的文化和暴虐的紀律維護人混為一談。⑷堅決遵守刺猬理念，近乎堅守宗教信仰式地關(guān)注三環(huán)理論的中間環(huán)節(jié)。另外，建立“戒律”和系統(tǒng)地清除任何無關(guān)事項也同等重要。

2、我認為訓(xùn)練有素的文化也是公司對以人為本理念的體現(xiàn)。因為實現(xiàn)跨越的公司在開始使就注重尋找訓(xùn)練有素的人，他們聘用的是嚴于律己無需管理的人，并在制定公司的整體制度的同時也賦予了員工自由和責(zé)任，同時在公司建立起一種平等的環(huán)境，使自律的人按訓(xùn)練有素去思考問題，按規(guī)范做事。

3、實現(xiàn)跨越的公司近乎瘋狂的在堅持刺猬理念。沒有幾個公司能夠嚴格規(guī)范探索自己的刺猬理念，因為在發(fā)展階段會遇到太多的機會，而很多企業(yè)就在這個選擇的過程中走向了衰敗。問題不在于創(chuàng)造機會，而在于選擇機會。嚴格遵循刺猬理念可以讓你清楚的認識到自己需要什么，想要什么，從而拋棄自己不想要的，最終實現(xiàn)跨越。

第七章 技術(shù)加速器 總結(jié)

1、技術(shù)應(yīng)該與企業(yè)的刺猬理念結(jié)合起來，從作者所舉的例子可以看出，卓越公司并不是一味的追求技術(shù)，而是有選擇地嘗試使用符合自己刺猬理念的技術(shù)來發(fā)展自己。它們和平庸的公司對待技術(shù)的看法不一樣，完全將技術(shù)作為企業(yè)發(fā)展的推動力只會取得短暫的成功，而不會使它們成為實現(xiàn)跨越的公司。

2、實現(xiàn)跨越的公司是將技術(shù)看作是企業(yè)發(fā)展動力的加速器，而不是將技術(shù)看作成為卓越公司最重要的因素之一。在不斷面對的挑戰(zhàn)中，卓越的公司能夠不斷的調(diào)整自己，運用符合自己刺猬理念的新技術(shù)來加速實現(xiàn)轉(zhuǎn)型和跨越。盡管技術(shù)可以推動變革，但是實現(xiàn)跨越的公司從來不在轉(zhuǎn)變初期開拓新技術(shù)，它們會尋找到合適自己的并加以利用，這將會對它們更有幫助。

3、技術(shù)雖然很重要，但它只能從屬于訓(xùn)練有素。從作者對84位卓越公司主管的訪談中，80%的被訪者都沒有把技術(shù)列為轉(zhuǎn)變期內(nèi)最重要的5大因素之一，可以看出，技術(shù)只是發(fā)展的推動力，并不能夠成為實現(xiàn)跨越最關(guān)鍵的因素。就像機器人，不管他擁有多先進的技術(shù)，多靈活的部件，但是它沒有思想仍然無法像人一樣思考和行動，軟件和硬件都想相互匹配才行。

第八章 飛輪和厄運之輪 總結(jié)

1、作者形象的通過一個飛輪來比喻公司實現(xiàn)跨越的過程，通過一點一點動能的積累最終實現(xiàn)飛輪的飛速旋轉(zhuǎn)。轉(zhuǎn)變并不是一朝一夕的事情，它是一個循序漸進的過程，冰凍三尺非一日之寒也是這個道理，很多人沒有透過表象去發(fā)現(xiàn)實現(xiàn)跨越公司深層次的發(fā)展過程。只有打好堅實的基礎(chǔ)并走好其中的每一步才能帶領(lǐng)企業(yè)走向卓越，在此過程雖然無法預(yù)料哪一天可以實現(xiàn)，但是只要牢記斯托克達爾悖論，那一天終將會出現(xiàn)。

2、飛輪效應(yīng)時企業(yè)在實現(xiàn)跨越的一個有效方法。通過對合適人才的培養(yǎng)和任用來產(chǎn)生動力，并經(jīng)過訓(xùn)練有素的思想和訓(xùn)練有素的行為來實現(xiàn)加速，然后實現(xiàn)有形成就的積累，再將它作為留住人才的動力這樣一個良性循環(huán)的效應(yīng)，在這個過程有關(guān)承諾、結(jié)盟、激勵和變革的問題都能迎刃而解。雖然這個過程需要花費很大的精力，但是只要能夠持之以恒堅持下去，公司總會實現(xiàn)突破并完成跨越。

3、對照公司往往無法跨越成卓越公司是因為他們陷入了厄運之輪。他們總是被利益所驅(qū)使，希望通過合并和收購的方式直接跳躍到突破階段，事實證明這種方法是不科學(xué)的。只有將訓(xùn)練有素的人、訓(xùn)練有素的思想和訓(xùn)練有素的行為等觀念都運用到公司的整個機構(gòu)中，并持續(xù)朝同一個方向旋轉(zhuǎn)積累起動能才能實現(xiàn)突破。投機取巧很難獲得長久的成功。

第九章 從《從優(yōu)秀到卓越》到《基業(yè)長青》 總結(jié)

1、通過對兩本書的總結(jié)，作者得出了一些結(jié)論，從優(yōu)秀到卓越更像是基業(yè)長青的前篇?！稄膬?yōu)秀到卓越的理念》視為從起步到突破期間維持飛輪轉(zhuǎn)動的動力，而《基業(yè)長青》中列出的中心理念則使飛輪加速前進，并在不久的將來把公司提升到偶像級的地位。兩本書都有很多的想通之處，例如休利特和帕卡德的“先人后事”以及他們的保持核心，并通過對發(fā)揚核心和促進發(fā)展的奇妙結(jié)合來使企業(yè)持續(xù)卓越等等。

2、通過閱讀也為我解開了很多迷惑，例如如何區(qū)別膽大包天的目標(biāo)和危險魯莽的目標(biāo)。最終研究結(jié)果表明，本書中的三環(huán)理論中的刺猬理念和《基業(yè)長青》中的膽大包天的目標(biāo)不謀而合。雖然在外人看來，高瞻遠矚公司有些目標(biāo)顯得過于膽大包天，但他們同樣遵循自己的核心目標(biāo)而不是虛張聲勢的，兩者有著本質(zhì)的區(qū)別。

3、為什么要卓越？作者通過兩個故事講述了自己的觀點，我對此也表示贊同。實現(xiàn)卓越并不是出發(fā)點，而出發(fā)點應(yīng)該是你究竟想要什么，這需要我們從內(nèi)心深處去尋求意義。有些人是為了工作而工作，而有些人真正在乎的是他們執(zhí)著追求的事業(yè)，更類似于一種崇高的理想。當(dāng)我們真正從事著我們熱愛的事業(yè)時，為什么要卓越這個問題就顯得沒有意義了。

總結(jié)：

《總優(yōu)秀到卓越》向我們展示了優(yōu)秀的公司如何成為卓越并為他們注入持續(xù)卓越下去的動力。其中分成了三個大的方面逐一介紹，解釋了從優(yōu)秀到卓越的成功所在。本書并沒有將《基業(yè)長青》作為參照，而是獨立的研究，不過最終兩書在研究結(jié)果上不謀而合，使研究結(jié)果更具有指導(dǎo)意義。

訓(xùn)練有素的人：實現(xiàn)卓越的公司往往更加看重人才的選拔和培養(yǎng)。公司內(nèi)具有可以幫助公司實現(xiàn)跨越的第5級經(jīng)理人，他們個個都胸懷大志，但是他們的雄心壯志都是將公司的利益放在第一位，而不是首先考慮自己的利益。通過建立有效的人才管理體系，為企業(yè)培養(yǎng)源源不斷的人才。首先將選人看作成功的關(guān)鍵，將合適的人放在合適的崗位，并讓們?nèi)吮M其才，比確立公司目標(biāo)更為有價值。

訓(xùn)練有素的思想：公司要想獲得持續(xù)的動力就要樹立一個正確的核心價值觀以及核心使命。并將他們貫徹到公司的每一個員工當(dāng)中，來指導(dǎo)他們的工作。其中是我感觸很深的是作者講到的斯托克代爾悖論以及刺猬理念。對于我個人的意義是我需要有一個思想，我一定可以成為一個具有影響力，可以為公司創(chuàng)造價值的人，同時我也要認識到這個過程需要很長的過程我需要面對很多挫折和歷練，不過我相信我一定可以做到。另外刺猬理念對企業(yè)的意義是可以找到公司發(fā)展的核心價值觀，堅持為自己的目標(biāo)并不懈努力。

訓(xùn)練有素的行為:有了核心價值觀做指導(dǎo)的同時，就要明白如何去貫徹它。通過三環(huán)理念建立起自己的行為框架，我們需要知道自己該做什么和不該做什么。同時要正確使用技術(shù)作為企業(yè)發(fā)展的加速器。

第四篇：從優(yōu)秀到卓越

從優(yōu)秀到卓越

時間：2004年4月21日晚7：00

地點：北京大學(xué)勺園多功能廳

李開復(fù)：各位同學(xué)大家好很高興有機會又來到北大，每次來到北大都是很擔(dān)心，又是很快樂，快樂的是有一批非常聰明的學(xué)生，擔(dān)心的是又會有問題，把我考倒了。今天我講的題目是科技人才和教育，就像石校長所說的我在32年前，步入了美國的國土，在美國一共住了30年，因為中間扣掉兩年在北京工作的。所以在美國30年我經(jīng)過了兩所大學(xué)讀書，從本科讀到博士，在美國不同的大學(xué)做過兼職或任教，在美國三個成名的成功的公司工作。得到了一些啟發(fā)，得到了一些感想，想想美國是怎么成功的，今天我想把這些因素來和大家做一個介紹。當(dāng)然任何的一個國家，它都有它的好處，有它的壞處，有它做的成功的地方，有它做的失敗的地方，當(dāng)然今天在這兒我想如果要談美國的失敗，那么我就是班門弄斧應(yīng)該和各位做一種探討。所以我希望今天我并不是說美國都是對的，都是好的，但是我是把它好的，壞的里面挑出一些對中國也許有一些啟發(fā)的。

為什么要挑這個題目呢，因為今天中國的崛起是世界的一個奇跡，不管是從神州五號，是從申奧成功，還是甚至從一些體育明星在美國的成就，都讓我們在海外的華人感覺自豪，也讓全世界的公民感到矚目。中國的崛起是為什么成功的呢？我們看到的成功不止是這幾方面，還有中國的經(jīng)濟的契機，中國的每年的公民每年的存儲，中國是世界上最大的手機的市場，中國是世界上第二大的PC市場，而且很確定的是它會成為世界上最大的一個PC市場。這十幾年在中國成為一個公認的奇跡，這個奇跡有幾個原因了，一個是成本，一個是代價，也就是說中國的產(chǎn)品擁有很好的價格的優(yōu)勢，中國的勞動市場當(dāng)然是和這個是密切有關(guān)的，很多人把這個列為第一位，但是我認為這是最不重要的一點，更重要是中國市場的龐大，溫家寶總理曾經(jīng)提出，這個是13億市場的概念，這個概念是任何人都不敢忽視的，任何一個在國外做生意的都不敢忽視的，因為中國的市場會帶給國外的或者中國的所有的從商的無限的商業(yè)的想象力，也帶給他們無限的商機。

光是市場和優(yōu)秀的性能價格比是不足夠的，中國的改革開放有相當(dāng)大的作用，讓中國，讓更多的國際性的公司可以沒有后顧之憂地在中國做生意，讓中國更多的從商的人員能夠有一個很好的市場競爭，經(jīng)過市場競爭來決定什么是成功的產(chǎn)品，什么是中國的品牌。那么這幾點都其實不是最重要的，尤其是在我在中國工作兩年，但我深深感覺到最重要的是中國人的勤奮、向上，毅力。這三點中國人不但得到了成功，得到了經(jīng)濟的奇跡，而且也贏得了世界的尊敬，這一點我希望各位同學(xué)，我們千萬不可以丟棄，因為這是一個中國時代來臨的基礎(chǔ)，也是一個立于世界民族之林的根本。中國達到了經(jīng)濟契機，今天面臨了一個十字路口，中國任何人都有信心，中國會成為一個世界最大的經(jīng)濟體，它的生產(chǎn)能力將超過亞洲的四小龍，國民所得接近四小龍，它會在十年左右能夠達到擁有亞洲一流的企業(yè)、高校等等。但是在這五千年的歷史的今天，我們處于一個十字路口，因為在21世紀的中國，在下十年，二十年，中國會僅僅因為它的人口眾多，成為世界最大的經(jīng)濟體，還是它會從優(yōu)秀跨入卓越，成為一個真正最強的，成為世界之最的一個超級強國。它擁有自己的自主的知識產(chǎn)權(quán)，杰出的學(xué)者，杰出的技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)人和一個強大的經(jīng)濟。這兩者最大的關(guān)鍵就是在科技，在人才，在教育，我之所以認為這三點如此的重要，是我在美國看到了美國的成功，美國的成功可以說是由政府提供的強大的經(jīng)費，贊助教育，贊助科研，從這個科研提煉出了成功的產(chǎn)品，從這個產(chǎn)品得到了世界公民的認可，得到了價值，將這個價值經(jīng)過了政府的稅收，又投入了教育，經(jīng)過了售賣這些成功的產(chǎn)品，也投入了企業(yè)，也投入了科研，讓它成為了一個非常強的一個良性的循環(huán)。

這整個成功里面，人才是占最關(guān)鍵的地位，我回過來說，科技、人才、教育，三者里當(dāng)然人才是最重要的，但是科技總是大家想得第一者，為什么會有這樣的狀況呢？因為一個成功，一個世界之最的經(jīng)濟它必須要有可以延續(xù)的優(yōu)點，科技是唯一一個讓優(yōu)點能夠成為一個可以延續(xù)的，因為你有這個technology，技術(shù)比別人做得好。而唯有技術(shù)的國家，有技術(shù)的公司，它才能夠有這個優(yōu)點，才能夠有這個帶來財富，唯有人才的國家它才能夠創(chuàng)新的技術(shù)，唯有有最好的教育系統(tǒng)的過程，它才能夠創(chuàng)最好的人才，所以這三者是非常相關(guān)，相連的，甚至我們可以把它當(dāng)做一件事來探討。我們提到首先第一件我想講的是科技、技術(shù)。技術(shù)為什么這么重要呢？技術(shù)的重要性，因為今天世界的成長和過去歷史已經(jīng)不一樣了，下午我在人民大會堂做同樣的演講的時候，有一個很好的問題，它的問題是說中國有五千年的歷史，美國只有兩百年的歷史，為什么不能夠利用這五千年悠久的歷史來做一個differenciation，來靠這個做更好的科技。我的答案是在很多學(xué)科里面，不管是歷史、哲學(xué)都是靠時間的累計，你積越多的知識，五千年就比兩百年要多25倍的知識，但是科技的成長它不是靠時間的累計，而是靠differenciation的成長。它的成長我們舉一個，我最理解的例子，就是IT和軟件，為什么今天美國有每年兩千億IT帶來的財富呢，那是因為它財富的累計造成一個循環(huán)，再創(chuàng)造新的財富，如果我們看美國的狀態(tài)，在1980年代初期，在美國做的研究，做了很多研究，這個藍的曲線是科研，橘紅色的曲線是帶來的產(chǎn)品和財富，我們可以看到藍色的曲線，左邊的藍色的曲線是操作系統(tǒng)的研究，它是計算機架構(gòu)的研究，這些研究有很多在80年初期的研究，這些投入得到了結(jié)果，這個結(jié)果就是市場的接受，市場的應(yīng)用，經(jīng)過操作軟件，操作系統(tǒng)的研究，得到了這個differenciation，這些應(yīng)用。那么這些應(yīng)用又被拿來當(dāng)做投資，投資到了下一代的科研，下一代的科研當(dāng)然是最經(jīng)典的圖形用戶界面，鼠標(biāo)的研究，這些研究過幾年也結(jié)果了，結(jié)的果實就是differenciation，造成了更多的財富。這些財富又被這些公司拿來繼續(xù)地投資，又走到下一步，這個下一步當(dāng)然是Internet的來臨，新的研究包括Internet的標(biāo)準。這些技術(shù)和標(biāo)準又造成了新一代的應(yīng)用和財富，包括了瀏覽器，包括了E―mail電子郵件，今天經(jīng)過了這一批財富，我們又有很多成功的公司把它投入了更新一代的研究，因為這不是一個技術(shù)的演講，所以我不再做更深入的解釋，但是你很清楚看到人才創(chuàng)造科技，科技創(chuàng)造產(chǎn)品，產(chǎn)品創(chuàng)造財富，然后循環(huán)到科技、人才，教育里面，這就是美國經(jīng)濟的成功，這就是中國未來的一個很大的關(guān)鍵，當(dāng)然IT只是一個環(huán)節(jié)，IT很重要，因為它將帶給社會無比的效率，成為世界每一個世界每一個傳統(tǒng)企業(yè)和任何企業(yè)的一個核心，帶來無比的效率的好處，另外還有很多其他的領(lǐng)域，比如生命科學(xué)，這也是一個從農(nóng)業(yè)到制藥業(yè)都會徹底改變?nèi)祟愇磥淼纳?，比如說納米技術(shù)，從細菌大小的空間能夠創(chuàng)造物質(zhì)，釋放無窮的力量會徹底改變落有的制造業(yè)，未來還有更多的例子，每一個例子都可以帶來數(shù)千億美元的財富，那么這個財富就是任何一個國家它能把握這個科技，它有人才來生產(chǎn)這個科技，它有教育生產(chǎn)這個人才，他就可以成為世界之最的超級強國。

美國的科研，我想講幾個重點，下面我將談的是科研、人才、教育，在這三個領(lǐng)域我會談到的是美國是由哪一些很好的做法，也許值得中國借鑒，第一個我能想到的就是科技方面，科技方面有科研，研究的工作，有產(chǎn)品的工作，由科研到產(chǎn)品的轉(zhuǎn)化，還有一個企業(yè)文化，這四點我會有四章來解釋。在美國有一個現(xiàn)象，就是說在產(chǎn)業(yè)做科研，尤其我到了微軟，讓我深深體會的一點，就是不是為了技術(shù)而做技術(shù)，我曾經(jīng)到一所大學(xué)做了一個演講，他們也有一個很奇怪的慣例，每一個演講者講完了以后，要給學(xué)生留下一句話，他們把它刻在一個木頭做的一個plug上面，臨時問我，我就講了這么一句話，就是我們要做的目的不是創(chuàng)新，而是有用的創(chuàng)新，不能為了一個事情的新，沒有人做過，就大家一窩蜂去做它，我們要先理解這個事情做了以后對用戶，對商業(yè)有什么好處，這一點是我在微軟之前，沒有深深地理解，也做了很多浪費時間的，純粹的創(chuàng)新，到了微軟以后這是我學(xué)到了很大的一個教訓(xùn)。

第二我們可以談的是研究，我這里說高校科研，也不見得是高校，也可能是national lab

這一類的地方，怎么去做研究能夠做得更好，美國的系統(tǒng)有幾個地方我非常的欣賞，第一個匿名的評審，就是說你做的好不好，你這個工作做得好不好，研究做得好不好，不是看你有沒有名，不是看你關(guān)系好不好，不是看別人尊不尊敬你，而是看你這個工作的提議有沒有價值的存在，也就是說我把我的一個proposal提出去之后，把我的名字刪了給別人做評審，那個人做來的評審的結(jié)果我也看不到是誰的評審，這樣唯有這樣一個匿名的過程才能夠真的做一個assessment，也就是說最優(yōu)者存，第二很客觀的評估，而且勇于認錯，這一點我想舉一個實例。

我曾經(jīng)做過于語音方面的研究，但是語音方面在美國剛開始研究總是A說A做的好，B說B做的好，每人寫一篇文章都說誰做的好，最后可信度降低了，這個時候美國一個科研單位就說了話，你不可以這么做，你如果拿我的經(jīng)費，你必須每六個月一次用我的數(shù)據(jù)做客觀的評估，我的數(shù)據(jù)不可以讓你看到，而且保證是全新的，你從來沒有見過的數(shù)據(jù)，然后誰做的好，誰做的不好，我們做這個評估比賽就知道了。這一點是對語音界的一大福音，因為馬上就讓所有研究的結(jié)果，可信度變到百分之百，所以如果我是leader，我看做的研究結(jié)果比我好，我就向他學(xué)習(xí)，我就承認我是錯了，所以有了客觀的評估，就會讓每一個人勇于認錯，最后提升了每一個學(xué)校的，還有每一個研究單位的研究水平，這是第二點，第三點研究就是研究，研究不要和產(chǎn)品，和掙錢聯(lián)上關(guān)系，在美國的管理制度，你如果拿一個科研經(jīng)費，這個科研經(jīng)費是很神圣的，只能使用在這個項目上面的，是不可以帶回家的，是不可以分紅的，是不可變成一個橫向的題目了，如果一個教授想賺外塊可以的，每個星期可以到別的地方去可以拿很高的薪資既也可以拿很多的錢，你也可以雇傭很多學(xué)生，但是這個事情請離開校園去做，這個

工作也非常客觀的把掙錢和科研分開了。

國家科研，我最敬仰的一位教授Raj Reddy先生，我在CMU讀書的時候，慢慢地理解了他對整個美國國家的科研的重要性，因為我常?？吹剿抑v的一些道理，過了一陣就變成一個新的，為什么呢？因為他是一個大師，美國的科研單位會請一些大師，說你幫我們定一些方向，你看看未來科技會怎么走，是哪些研究大學(xué)現(xiàn)在沒有能力做，沒有金錢做，或者甚至企業(yè)都做不起的，但是會成為一個趨勢的。你告訴我們，我們大筆投錢進去，讓這個科研能夠往前走。最好的一個例子就是Internet，Internet是美國國防部支持的，在成為Internet之前，它做過的一個工具，它不但讓很多學(xué)校，可以利用這個工具，來做一些研究，或者當(dāng)你把這些學(xué)校串起來，串起來之后，慢慢的成為了一個平臺，在這個平臺上面，很多人做了很多工作。我們就談微軟和大學(xué)，微軟是怎么發(fā)現(xiàn)Internet的呢？有一年，應(yīng)該是90年，有一批學(xué)生，他們對公司的一個回饋就是說我們來了微軟覺得軟件做的很好，但是你們居然不懂Internet，這個時候公司很多高深的官員就說什么叫做Internet，從這幾個學(xué)生身上學(xué)到了Internet，我們才知道Internet的重要性，但是Internet就是國防部有大師級的人告訴他做了Internet的研究，沒有公司做得起Internet，微軟要做Internet不知道怎么做，那個時候只有在Redmond，只有在西雅圖有這個校園，我們總不能自己連串自己，所以它這個能夠把所有的大學(xué)串起來就成為了一個平臺，讓大學(xué)生接觸到最前沿的技術(shù)，然后最后轉(zhuǎn)授給我們落后的這些技術(shù)公司。

所以這個是非常重要的。我剛才提到的就是產(chǎn)學(xué)研要密切的合作，但是其實要分開。我們剛剛提到的是研究，研究怎么成為產(chǎn)品呢，這個其實是一個很大的藝術(shù)。大概說一下，研究跟技術(shù)其實是兩碼事，做研究你要鼓勵冒險，要鼓勵失敗，鼓勵成功，也鼓勵失敗，要眼光放得遠做長期投資，你需要有idea，每天想一個新的主意，你可能是為了新，為了沒有人做過來嘗試一件事情，但是做產(chǎn)品，是非常嚴謹?shù)模銎髽I(yè)做產(chǎn)品你的目的只有一個，就是滿足你的用戶，GE的董事長曾經(jīng)說過一句話，我們只有一個mission，那就是怎么去理解我們的顧客然后怎么去比別的公司更快去滿足他們，科技的公司也沒有差別，只是我們滿足這些顧客是靠科技的途徑，而且做企業(yè)，做產(chǎn)品我們有時間的限制，我們在明年某月某日一定要把這個product銷售出去，所以這兩組人是非常不好融合，不好協(xié)調(diào)的。因為他們的思路都是不一樣的，因為一個是thinker，一個是executive person，他們做的完全不一樣的人，研究的人他注重新，注重冒險，那么做產(chǎn)品的他更重視的是怎么樣能夠更快的去滿足用戶或者賺到錢，這兩批人如果硬搞在一起會有很嚴重的結(jié)果，你如果說今天開始研究部門你會報給產(chǎn)品部門，那么我可以保證這個研究就失去了任何的機會。因為產(chǎn)品部門就說，哎呀我們用戶還有一個要求，你幫我做吧，雖然你是個研究員但是你幫我可以編程，過了一陣研究員愿意放棄他們的崇高的理想，就變成了編程人員，不愿意放棄就離開了公司，這個研究部門就消失了在其他的公司工作，曾經(jīng)親眼看到這樣的狀況，倒過來也是不會成功的，當(dāng)然我們不必倒過來，不會任何公司把產(chǎn)品歸靠在研究部門，要不然就沒辦法賺錢了。所以這兩組人可以說不能水火不容，但是協(xié)調(diào)是很困難的，不能放在一起。

但是你讓他們各做各的事也是不行的，你如果讓研究人員追求創(chuàng)新，你讓產(chǎn)品人員去賺錢，或者滿足客戶，最后各做各的，甚至做出兩套不同的東西這也是一個問題。一個公司要創(chuàng)新，要滿足顧客，就要需要有一套機制，帶微軟有一套機制，不見得是最好的機制，我們研究員除了做研究，還要變成推銷人員，把自己的產(chǎn)品拿到產(chǎn)品部門說你就要研究，或者你這個眼光放得太遠了，你沒有看到未來科技的趨勢，或者有時候產(chǎn)品的部門的人，像我們部門眼光比較近，看得不遠，光聽可能還不夠，還要做一些demo給他看，聽不懂我演示給你看，終于懂了就拿去了，這要花很多的工夫的，至少研究部門要有足夠的期望，成為產(chǎn)品化的這樣一個欲望，亞洲研究院今天做的很成功也是我們每一個員工都有這樣一個愿望希望研究能夠造福很多很多的用戶。反過來說當(dāng)他們有很好的關(guān)系的時候，你也可以想象一個產(chǎn)品的部門，它會幫助研究員來理解用戶想要什么，不想要什么，他會幫助解釋未來的產(chǎn)品藍圖是什么，你這個技術(shù)很好，我們放在下一個版本，或者解釋產(chǎn)業(yè)的趨勢，是你可以告訴我這個技術(shù)很酷，但是你不知道在這個不符合于今天使用者的一些要求，我們也許會說為什么這個用戶的需求只有企業(yè)，只有產(chǎn)品來做，其實兩邊都要做的，Bill Gates最近做了一個演講，他說我們公司只要做兩種事情，一種是滿足用戶現(xiàn)在需要的需求，他們理解的需求，他們每天要求的需求，另外一種是滿足未來用戶他們將要需要，但是他們還看不清楚的需求。你只做這兩者之一也不見得成為一個成功的公司，前者就是說我的問題太多，幫我修好，或者病毒很嚴重我不希望有病毒，或者機器太慢，起動太慢這一類的問題。

后者用戶不會來說，為什么不把手機跟計算機做到一起，為什么不能對我的計算機講話，這些事情用戶今天沒有用過，他們沒有這種想象力，所以可以說研究部門，就是要去滿足未來用戶將會需要的一些東西。但是他們還看不到，看得不夠遠，我們就要做出一些雛形，讓他們看，然后得到他們的回饋。還有很多方面的協(xié)調(diào)，比如說密切的合作，但是合作的時候，不要比兩組并到一起去了，你一定要研究院有研究的機構(gòu)，讓產(chǎn)品的部門滿足用戶，但是要有一些協(xié)調(diào)，在我們公司比爾蓋茨最好的協(xié)調(diào)，因為兩組人都聽他的話，所以在我們公司沒有這個問題，但是在很多其他的公司最后研究的公司說我不做你這個產(chǎn)品的工作，或者產(chǎn)品部門說你這個研究沒有用，有時候談一談就談僵了，但是這是微軟很成功的部分。還有共同分享的目標(biāo)，對任何的合作分享目標(biāo)是很重要，一件事做成了，你也得到獎勵，我也得到獎勵，做的不好，我們都得到懲罰，這是

一些很簡單的機制。

最后還有人才的轉(zhuǎn)移，讓兩邊的部門都有一些，讓一些research的人能夠到產(chǎn)品部門去，讓一些sales的人能夠到研究部門來，所以像張亞勤和我，現(xiàn)在research的人現(xiàn)在被送到了產(chǎn)品部門，在受訓(xùn)，這是我們的科技部門，但是最重要的應(yīng)該是產(chǎn)品的文化，你可以得到一些啟發(fā)，但是更重要的是這個公司有哪些文化造成他的成功，這些文化哪些是適合移植到中國來的,第一點我們的企業(yè)文化，也就是非常有耐心，有毅力，不浮躁的做長期的投資，當(dāng)大家都告訴比爾蓋茨你WINDOWS做了七年為什么還沒有掙錢，他看得很清楚，我們需要一個system來解決未來碰到安全問題，可以用這個框架解決的，今天我們碰到安全問題，其實安全問題如果你們做一些研究的話，會發(fā)現(xiàn)都是在WIN95，98碰到的最多。當(dāng)時比爾蓋茨放棄了WIN2000，他說算了就用簡單的95做，如果他放棄了那個，今天我們在全球服務(wù)器市場就不會有任何的市場占有率，所以要眼光看得遠，看得對，要有耐心，不要浮躁。這個和我們的公司的一個culture也有關(guān)系。微軟culture在創(chuàng)立這個公司的時候，每個人都有一個PC，但是可以想像26年前，或者回去問你們的父母，如果26年前有人跟他說有個公司要把電腦放在每一個人的書桌或者是家中，他們會有什么感想。其實做軟件它的目的也就是讓人們能夠得回他們最寶貴的資源，他們的時間，讓人們更有效率，讓人們能夠發(fā)揮他們的潛力，這個才是我們最終永恒永遠不變的一個方向。第二個文化passion，這一點是美國人比較強的，美國人是很有熱情的，熱情當(dāng)然有好處，有壞處，如果你是有熱情的事就做，別的不做，如果你是對某一種事情有熱情，對別的事沒有熱情那也不行。這里面更重要的是customer和partner, technology放在最后一位，我們過去曾經(jīng)犯過錯誤，不是為技術(shù)創(chuàng)新而做技術(shù)創(chuàng)新，是為了顧客為了我們的合作伙伴，今天有了這幾句話，公司慢慢的轉(zhuǎn)移了，也就是說過去我們做的工作可能是innovation，我們做好了我們的創(chuàng)新放過去顧客就來了，今天我們做的可能更是理解顧客要求什么，照這些要求來做他們所真的需要的一些技術(shù)，所以這個innovation，已經(jīng)有一個很大的改變。當(dāng)然我們在說一個企業(yè)文化，也許有人會說這個是不是很虛，當(dāng)然不是，當(dāng)公司推出了這樣的people review之后，我們所有的衡量，我們每個月，每的評估都要把這個放上去，就是說每一個人都要有一個review。你為顧客做了什么，你花了多長時間，我去問哪個顧客會知道他很滿意跟你的合作，這些就是一定要貫徹在整個公司的，并不是說一個口號就可以，第三就是負責(zé)心，就是我要定一個目標(biāo)，然后我要達到它，達到了我可以希望授獎，沒有達到我可以希望受懲罰，這是要非常公正的一種評估。怎么樣能夠做到accountable，accountability其實很重要的一部分是一定要有衡量，如果每一個員工，他的衡量的目標(biāo)就是說今年要滿足一些用戶，或者說今年要發(fā)明幾個技術(shù)，第一步就是說你要確定自己有什么目標(biāo)，每個目標(biāo)你能夠衡量，最后你才能知道自己做的是好還是不好，才能夠有一種緊迫感，有一種主人翁感。

最后自我批評，自我批評就是說永遠不對自己滿足，一直追求卓越。當(dāng)然提到自我批評，我總是不能忘記上次在北大演講，我講的題目是“如何做一個演講”做完了以后有位同學(xué)就說我有一個問題，我想你批評自己的演講哪里講的不好。這也是一種自我批評，但是這里的自我批評其實就類似的意思，就是你要教別人，你要自己能夠有能力，而且你不能夠自滿，要一直追求卓越，希望能夠做得更好。比如說比爾蓋茨他參觀了印度回來，他說這個印度在e-goverment上領(lǐng)先了微軟公司，我們到印度某某公司去參觀，他已經(jīng)領(lǐng)先了微軟公司，它不全世界的e-goverment，做到每一個國家做一個e-goverment，我們自己做的不夠好，要慢慢反省，比爾蓋茨每次做完演講都會問他的演講，幫寫演講稿的說我哪里做的不好，你批評我，我才能做得更好，這些你可以想像這么偉大的，這么了不起的一個leader，他都這么self-critical，所以我們不能夠輕易地自滿。我們非常容易地可以講一些話，把自己講得很好，我們可以做一種包裝，任何一個公司在某一個指標(biāo)，總是做得最好的，但是這種自我包裝和夸獎，不是一個能夠提升一個技術(shù)公司的一種很好的途徑。

現(xiàn)在我來談一談人才，剛才講的科技是造成持續(xù)的財富，但是科技是需要最好的人才才能造成的?？赡芎芏嗳丝催^我寫的一些文章，那我的人才觀這篇文章里面我就提到了，在信息時代，人的重要更突出。在工業(yè)時代，你可以想象一個最好的工人和一個普通的工人他的差別可能就二三十百分比，但是在一個信息的時代，在一個最好的編程人員他比一個普通的編程人員可以有五倍，十倍的差別，所以人才在信息時代會越來越重要，在做研究方面可能差別會更大一些。比如說在信息時代，比爾蓋茨他一個人做了我們的一個產(chǎn)品，整個basic他一個人寫的，而且放到64K里面，他常常很自豪地告訴我們說你這個，十幾個，二十個MBytes，以前我64K就做成了，就是有這樣的奇才才能體會人的重要性，知道人的重要性我們做了很多的措施，我們可以舉微軟的例子，比如人才報告，比如Steve Ballmer他的床頭有一本書，這本書里面有公司最資深的六百個人，比如說我們這幾位院長，還有亞勤，我，都在這個書里面，這個書一翻開就可以看到張宏江的玉照，旁邊就會說他這次people review打了幾分，什么時候最新得到了一個升遷的機會，現(xiàn)在管多少人，以前管多少人，以前打分怎么樣，他先天有哪些優(yōu)點，有哪些缺點，他的缺點比去年多，比去年少，一目了然。Steve Ballmer每天讀這本書入眠。他并不是說這本書很枯燥，而是他覺得這個重要性。他就是靠這本書理解了公司的人才，這有好幾個作用，一個作用他看到宏江，他就說宏江，你這個老板還在批評，他說宏江我們幾月幾月開過會，或者你這個工作做得很好，或者你管理這么大的機構(gòu)，工程院成長這么快有沒有問題，都能理會你把這個話講出來，他是更重要他靠這本書，他覺得什么人在什么時候該升遷，張亞勤和我回到美國不知道是感謝還是不感謝，總之是因為這本書我們回到美國了。這本書哪來了，Microsoft每年花兩三個月的時間，就是公司六百個人，這六百個人也不換，當(dāng)然你做這個體系你不能永遠是六百個人，永遠是這些人，有些人做的不好，就要

被踢下去，做的好提升上去，這是很自然的現(xiàn)象。

另外還做人才追蹤，可能有些同學(xué)提過徐峰雄博士加入微軟，他原來是在IBM做深藍的人，他是發(fā)明深藍的人，他是我追蹤了至少五年的人，我每年給他打電話，我也不認為自己能夠有希望能夠雇到他，但是我就是不放棄，在這種執(zhí)著不放棄之下終于把他挖來了，這是我們公司的一個要求，每一個人要做人才追蹤，要把最能干的人跟他們有好的關(guān)系，當(dāng)他哪一天情況轉(zhuǎn)變了，他們愿意過來，就自然而然地過來了。

Meritocarcy(英文)的意思就是說我們的獎懲只看一個成績，不論他的年資，這個制度并不是一個微軟，一個公司的，幾乎美國所有的科技公司都是這么做的，也就是說你做的優(yōu)秀，你就可以期望一直往上升，你會得到很好的獎賞，不會因為你做的很好，不過只有林年經(jīng)驗，那就慢慢等著吧，等前面那些有三年，五年經(jīng)驗的人都升了，下一個就輪到你不會有這樣的事情，只要你有卓越的表現(xiàn)就會有優(yōu)秀的表現(xiàn)。任何一個機構(gòu)都有一個弊端，包括美國公司，我們怎么防止這個弊端，有一種很常發(fā)生的弊端，某一個員工非常能干，我希望他跟我做一輩子，他比我聰明，比我能干，我把他藏在我這兒，永遠不讓他升，加薪可以加，可是不讓人知道他藏在這兒，他又不知道自己能干，怎么樣避免這個狀況，這個就是剛才說的Steve Ballmer，就像Ballmer有六百人的一本書，我有我一百個人的一本書，這一百個人我隨時追蹤，當(dāng)我下個星期回大美國就有一百個人中一個我要提升了，如果你問老板我把這個人拿走好不好，他總會說不好，這是人之常情，但是我們講的一句話，很簡單，告訴大家這六百個人屬于我，不屬于你們，亞勤你的老板，他不能control你的命運，開復(fù)的老板不能control你的命運我要調(diào)他，就調(diào)他，同樣我對這一百個人，不能說命運，他們升遷的機會，所以也也是很好的措施，這樣才能避免一個樹狀的結(jié)構(gòu)，下面的人升不上來，我們要隨時跟蹤最能干的人，然后我們會靠他評分，打分，你作為老板就要評分，打分，最后靠這個system，我們的人員可以得到很快的提拔，我們最快的達到這六百個人的一個書，有一個人大學(xué)畢業(yè)五年就在這本書里面了，他可能在下幾年就會成為一個VP，我們公司有好幾個三十歲大學(xué)畢業(yè)工作十年之內(nèi)就成為VP的，管WIN的，他們今年大概都三十四五歲左右，他們都是三十歲左右成為公司的副總裁的。沒有這樣的制度，他們有可能就被埋沒了。這些制度包括了比你強的人，如果我雇了張亞勤過幾年以后他當(dāng)了我的老板，很多人可能覺得你很丟人，但是我很自豪，我會說我居然幫公司雇到這么好的人，我也會受到我老板的獎勵的，當(dāng)然張亞慶也會獎勵的，但是前一任老板的獎勵。所以這

個也是很特殊的措施。

讓賢也是一個可能，我這個工作做的很好，但是你做的比我好，我讓給你做。我舉一個不是微軟的公司，比如楊致遠他在雅虎，當(dāng)公司成長到某一個狀態(tài)，他覺得他管不了這么大的公司，他就讓給別人做總裁，這是很比較特殊的做法，但是很重要的。還有微軟經(jīng)過八個人很多很奇怪的問題，刁鉆的問題，然后還要去問你的朋友，問你的老師，最后非常謹慎才雇傭了一個人，為什么呢？在微軟有一句話，這句話叫做As have As, Bs have Cs，翻譯成中文比較不好聽一點，一流的人雇一流的人，二流的人雇三流的人，所以當(dāng)你的組織里，雇傭了第一個二流的人時候就是你走下坡路的時候，所以我們緊緊牢記這句話，我們還有一句話，當(dāng)你不確定這個人該不該雇的時候，答案就是不雇他，把握了這個才達到了人才的要求，另外所有的同時都是一視同仁，領(lǐng)導(dǎo)要以身作則，這是什么意思，當(dāng)然我們雇傭的人也會犯錯誤的每年大概有百分之幾個人工作不好，而遭到解雇，有一次Ballmer認為我們這些人可能做人都太仁慈了，把把我們一百個人叫到那兒，開了一個會，他說今年我期望著你們都能達到某某的數(shù)目百分之幾的最不好的員工，再不然調(diào)教成好的公司，再不然就要離開公司。然后他說了一句話讓我們很驚訝，他說就像你們今天一百個人在這個房間，下一次開會的時候我相信只有95個。我們都很怕開了會以后，第二次開了會彼此數(shù)了一數(shù)真的少了五個人，actually少了11個人，當(dāng)然有一些是自己走的。

這個工作就是說不可以有一個，員工不會接受一種不公平的待遇，這個世界大家都要公平，你不能說我是一個副總裁，我就受到保護，我可以胡亂做，我可以留在公司，因為我達到了副總裁。也不能說我是一個很資深的研究院長，工程院長我就不能動我了，任何人做的不好，都要去負責(zé)的。這個也是說當(dāng)你人才觀不代表了每天都是去找最優(yōu)秀的人做這么快樂的，帶一個公司像徐峰雄這么快樂的事情，也要面對一些比較困難的事情。

還有雙軌道的發(fā)展，因為人各有志，每個人興趣不一樣，我們不能夠假設(shè)都是一個模子，我們不能假設(shè)每一個人都要做副總裁，做總裁，所以我們公司有一個制度叫做雙軌道，就是說當(dāng)你一個員工做得很好，一般公司可能就會說甚至美國公司說你做得真好，你明天做經(jīng)理吧，又做得好再做主任吧，證明你很聰明再做總監(jiān)，再做總經(jīng)理，做副總裁等等，但是這對有些人，對很會做管理的人，也許很適合，但是很多人不適合管理，或者不喜歡管理，不適合和不喜歡做管理的人，他們都不會做得很好，所以也許去提升一個人反而是害了他們，也是害了公司。所以我們公司就有雙軌道，當(dāng)一個人做的很好，說你做的真好，你對管理有沒有興趣，然后要不要上一個課，要不要試做一個管理的課，喜歡就往里走，不喜歡就可以留在technical這個軌道，當(dāng)然這個互導(dǎo)不能是糊人的，你不能說你做得真好，你不愿意做經(jīng)理，好繼續(xù)做你的technology，我們這兒有一個玻璃天花板，你長到了這個級就上不去了，因為只有做經(jīng)理才能往上爬，這樣就不是雙軌道了，這有一個軌就死掉了。所以在我們公司做technology可以一直往上走，有一個比如說我們公司有一百位副總裁，也有二十多位所謂的distinguish engineer，他們的薪水，他們的股票，和副總裁是一樣的。所以這個就是說你要真的提供雙軌制度你就要給他們和管理人員一樣的獎懲制度，要不然你這個話就有問題你就等于要一個人誤入歧途，向一個有玻璃天花板的地方去走。

類似的一個問題，是多元化的人才，因此人各有志，我們可能要幫助他們發(fā)展自己的興趣，有些人適合研究，因為他們很好奇，有些人適合工程，因為他們每天能多寫一行程序就很快樂，有些人適合架構(gòu)，因為他想看得更高，更遠，不愛編程，有些人愛測試，因為他喜歡挑毛病，有些人喜歡指示，因為他可以跟客戶接觸等等，每個人興趣都不一樣，所以在公司在學(xué)校都要發(fā)掘他們的興趣，然后讓他們往這個方向去走，同樣做市場、管理、流程，也是有同樣的想法，這樣才能夠真正達到

人盡其才的想法。

最后一點，本來我要演講花比較多的時間是領(lǐng)導(dǎo)力，我決定用這個演講，不用原來的演講，我其實在第二封信里面已經(jīng)比較多的講到領(lǐng)導(dǎo)力的想法。很多人認為一個優(yōu)秀的人，不管是管理還是技術(shù)，還是做商業(yè)等等的，最重要的就是他要聰明，懂科技，戰(zhàn)略能力，執(zhí)行能力，有經(jīng)驗，商業(yè)頭腦，這個人就是一個全才，就是一個將才，是一個帥才，但是我今天對這個想法只有一個字，就是錯，這是最基本的能力，我們甚至可以說，比如說你可以說好，李開復(fù)你是做語音識別的，難道你把語音識別的工作放在最低的金字塔上面了，答案是對的，為什么呢？因為今天我的工作語音只是一小部分，甚至可能不是一部分，我講一個公司的要求，你們就會理解，公司希望任何的一個副總裁或者任何的一個總經(jīng)理，他都可以去接幾乎任何一個副總裁的工作，就是他希望能夠把我拿回來放到一個研究部門，產(chǎn)品部門，技術(shù)支持部門我都能夠做副總裁的工作，這代表什么呢？代表這個金字塔最下面的一層其實并不重要，其實是上面的才重要。價值觀，還有這個領(lǐng)導(dǎo)的能力，人際的能力，團隊精神，表達的能力，與人相處的能力，還有我們所談到的情商，自覺，自控，影響力，社交能力，還有最高的謙虛，勇氣，毅力，這幾點我會挑幾個來稍微做一個簡短的代表。

我們先談這個，最上面是價值觀，這個價值觀不對，一個人在公司就留不下來了，因為公司的價值觀是credibility，你不能credible你就不能留下來了，所以這是一個必須需要的。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，這個人際能力大家可能聽我過一些，情商可能聽過一些，但是很多人可能誤解了這些方面的，其實這個情商你可以說，我在網(wǎng)上曾經(jīng)看到過有一篇我的文章，然后有很多讀者說情商嘛，就是會拍馬屁，會懂得跟人做社交，然后會做政治的工作，這個其實是不對的。我可以舉一些例子，告訴你為什么認為這個是不對的，但是在我舉這個例子之前，其實這個有統(tǒng)計的根據(jù)，在美國有一個很有名一篇文章，他做了這樣一個工作。他找了188個公司，他做了所有的領(lǐng)導(dǎo)的一個調(diào)查，他測試了他們的情商，測試了他們的智商，然后跟蹤了他們的事業(yè)，看他們成功還是不成功，然后他把他的成功和不成功去對比他的智商和情商，他發(fā)現(xiàn)的是情商對一個人的成功比智商要更重要9倍，這是有數(shù)據(jù)根據(jù)的。他做了一個research，做統(tǒng)計的同學(xué)都可以去參考這篇文章，他有非常多的科學(xué)的這

種根據(jù)。

情商，當(dāng)然你可以說這個還沒有證明，為什么不是拍馬屁，但是我們可以做一些更深入的探討。但是在我們做這個之前還有卓越的領(lǐng)導(dǎo)，《從優(yōu)秀到卓越》這本書里面曾經(jīng)談到的，他測了更多的公司，上千個公司，他把優(yōu)秀到卓越的公司做了一個分化，什么叫做優(yōu)秀的公司呢，就是賺錢的公司，什么叫卓越的公司呢，就是更賺錢的公司，這是他很可以理解的看法，不管怎么說，一個公司要從賺錢變到更賺錢，在一個20多年的時期來看，確實是有很大意義的。他發(fā)現(xiàn)這幾個公司有11個是很特殊的，本來就一直很好，但是能夠做到更好，他們特殊的地方，最重要的一點，就是他們的CEO都是謙虛，為了公司著想，很有勇氣，愿意放權(quán)，而且有毅力，所以他做了更深入的探討，確實證實了這三個因素真的和一個公司的成敗是有非常密切的關(guān)系。所以作為一個統(tǒng)計的人，做學(xué)統(tǒng)計的人我非常相信，這兩本書，也介紹給過很多的人。如果我們說從美國哪些能夠得到很多的啟發(fā)，或者說在中國哪些方面可以更加地加強。我想我紅色表達的這個我覺得是比較重要的，誠信非常的重要，一個人說出來的話，就要算話，這樣才不能影響自己的聲譽，也不會影響學(xué)校和公司的聲譽，一個人簽了合約就一定要兌現(xiàn)，這個為什么呢？各位可能聽過，我曾經(jīng)有一些文章，有一些辯論，談?wù)\信的問題，別人問我說，難道你希望每一個員工都成為一個圣人嗎，答案當(dāng)然不是這樣的，其實一個公司為什么重視誠信，很簡單，并不是我們要對員工做道德方面的審核，而是我們認為這是符合公司的利益的。你想一個公司他要放權(quán)的，把公司的秘密交給你，把公司的鑰匙交給你，把公司未來的方向交給你，他怎么能夠相信一個沒有誠信的人，他怎么能夠讓你冒任何的風(fēng)險，讓一個沒有誠信的人把這些工作偷走了，帶走了，或者做得不好，所以誠信的重要對于一個公司，只是一個務(wù)實的想法，并不是一種對一種美德的追求，當(dāng)然我個人可能對美德有一些追求，但是公司是有道理的，不是想為了衡量人的美德，他認為這是對公司一個必需品。

直截了當(dāng)?shù)臏贤ㄟ@一點也是很重要的，尤其是在中國，中國的員工和同學(xué)這方面不是那么直截了當(dāng)，這個其實在每一個人的生活，甚至家庭都是曾經(jīng)碰過，比如上個星期我碰過我的大姐她就很不直截了當(dāng)，他就說打電話給哥哥，我很生他的氣，怎么回事，她說我打給他，我跟他說我星期二放假，星期四到你家，星期六走，然后他居然就說好，我說這個事你為什么生氣呢，我告訴他星期二放假，他怎么不請我星期二去呢。你就可以猜想到我這個大姐是在一個純粹華人的環(huán)境長大的，我這個大哥是大部分都在美國長大的，這兩個人就是直截了當(dāng)?shù)臏贤?，和不直截了?dāng)溝通的差別，這個主要就是文化的差異，如果是華人的環(huán)境就可以理解，不管怎么說，直截了當(dāng)溝通的好處，就是你可以更有效率地解決一件事情。我在公司最怕碰到的就是開會的時候，我們說有一個新的想法，張宏江說我今天有一個新的想法，怎么樣怎么樣，然后講了以后，大家都點頭，這個好，這個好。然后到了洗手間，就聽到很多，這個idea，我嘴里說好，不好意思批評他，但是你可以想象到，這對他自己，對講話的人，對公司有多么大的傷害，因為你造成了時間的浪費，因為你沒有讓別人得到也許你很寶貴的意見，或者你沒有真的理解他要做什么事情，你就去批評別人，不管怎么樣都是不好的，是不對的。主動熱情，這幾種都談過了，自我批

評我們也談過了。

下面再往上走就是情商，這情商里面我只談一個自覺，自覺是情商里面最重要的一點，自覺我可以舉很多例子，但是我在第二封信里面講的最經(jīng)典的一個例子就是我有一個員工，他有一次寫了自我評估，他就說雖然謙虛如我，但是我也要說自己這一年的表現(xiàn)實在是異常的了不起，當(dāng)我看了這一句話，我心里第一個想法就是說這個員工要走，并不是說他做得多爛，但是當(dāng)他的表現(xiàn)和他的期望，當(dāng)他這么沒有自知之明的時候，很顯然的，他不會滿足現(xiàn)狀，果然他要求我升職等等，最后不但沒有升成，他還失去了他的工作，他并不是不能做那份工作，但是因為他姿勢太高。我再舉一個很簡單的例子，而且是很普通的例子，我和我的reporters，我下面的總經(jīng)理，我們每一次開會都會談到某某人在某方面做的不好，他常常去批評別人，或者別人講話都不聽，或者是他不合群，或者是他每次說話不算話，不管怎么樣，某某人有一個某個弱點，下面我們要探討我們怎么樣幫助他，或者他能不能克服這個弱點，下面一句話，一定是他知不知道他有這個弱點，他承不承認他有這個弱點，他愿不愿意改這個弱點，如果答案是是的，那我們會給他很大的寬容，很長一段時間的機會，但是答案如果是否定的，其實這個自覺和人際關(guān)系拍馬屁一點關(guān)系都沒有，就是一個人如果沒有自知之明，他就不可能自己批評，自己改進，他也不可能承認，或者是改進自己的一些問題。但他不能改進，不能修補這個問題，如果這個問題是很嚴重的，那他只有走路，所

以這一個例子就可以證明自覺是多么的重要。

勇氣也是很重要的一點，我沒有講謙虛，毅力，我想各位同學(xué)應(yīng)該可以理解。中國人謙虛、毅力是我們的有史以來的幾千年歷史的這種美德，我認為中國人這方面做的比美國人優(yōu)秀，甚至美國人可以向我們學(xué)習(xí)，但是勇氣是一個很難的一個挑戰(zhàn)，因為你每次要有勇氣做一件事情，就要遭遇到的后果，可能遭遇別人的批評，或者可能受到一些不愉快的事情。

我舉一個我個人的例子，我曾經(jīng)在一個公司工作，這個工作握有一個團隊，我心里知道的事情是這個團隊必須解散了，不是整個團隊都要走，但是那批人選錯了，他們選得方向是不對的，但是我那個時候沒有勇氣解散他們，為什么沒有勇氣呢？其實是很可以理解的，就是因為這個team是我挑選的，它的方向也是我批準的，如果這個時候我解散它是不是代表了告訴大家我李開復(fù)錯了，我不該批準他的，這個對我的面子是不是有問題，對我的信譽是不是有問題，所以這個例子讓我尷尬了一段時間，幾個月，最后很偶然的我那個時候在考慮要離開那個公司了，我就想說既然離開了，我就應(yīng)該離開之前做一個好事，幫這個公司解散該解散的，人家要罵我，笑我地反正我要走了沒關(guān)系，但是該要做的事情還做，然后我把這幾個人解散了，把這幾個人改編了，把方向重新改了。改完以后我居然聽到是我的，甚至我的老板，他們對我是這樣評價的。他說他居然有勇氣承認自己是錯的，我們尊敬他，并不是說你看這個笨蛋又犯錯誤了，也不是說你看這個多沒面子，自己建的team，自己把它解散，或者是多無情，怎么對自己的部下這么處理，其實我得到一個教訓(xùn)，就是應(yīng)該做的事就應(yīng)該去做，應(yīng)該承認自己的錯誤就應(yīng)該承認，我一直對我有很大啟發(fā)的三句話。

就是做任何的事情，我希望我能夠有足夠的勇氣，足夠的勇氣去改變我可以改變的事情，有足夠的度量去接受我不能改

變的事情，還有足夠的智慧來分辨這兩者的差別。

最后我想談的是高校，大學(xué)自從孔子，自從亞歷山大在兩千多年前創(chuàng)立東方、西方的大學(xué)，一直是精英會聚的地方，是一個思想開放的社區(qū)，是一個社會發(fā)展的一個引擎，也是經(jīng)濟發(fā)展的一種催化器，可以說是整個國家里面培養(yǎng)人才最重要的一個地方，但是在美國很特殊的情況，我想各位都清楚，世界最好的學(xué)府，大部分在美國，最好的十所學(xué)校里有八所在美國，最好的五十所學(xué)校里有37所在美國，最好的一百所學(xué)校里有66所在美國。這個是非常驚人的一個數(shù)目，美國也是靠這個方法吸收了全世界各地的人才，所以甚至你可以說美國今天經(jīng)濟的強大跟這也是有非常大的關(guān)系。幾乎每個國家的人，包括中國的學(xué)生都想到美國去求學(xué)，不但博士碩士想到美國去讀，甚至最近連本科，中學(xué)、小學(xué)都有人想去讀，甚至在32年前有一個叫做李開復(fù)就去讀了。美國之所以如此的強，就因為它的教育系統(tǒng)可以吸收全世界的人才，無論是吸引教授，吸引學(xué)生，因為優(yōu)秀的教授想要圍繞著，想要有優(yōu)秀的學(xué)生圍繞著他們，優(yōu)秀的學(xué)生向要跟優(yōu)秀的教授求教，所以再加上美國強大的企業(yè)，真的吸收了這么多的人才，所以教育在對人才，對美國的人才有非常直接的關(guān)系。我們在微軟，在蘋果，在任何公司，你會看到周圍的人，中國人，日本人，韓國人、印度人，加拿大人，法國人，英國人到處都是，可能幾乎有三分之一以上的員工都是國外來的。這些都是國外的精英，所以美國的強大，技術(shù)的強大，如果靠人才，人才又是靠高校，高校就是大學(xué)，大學(xué)是真的吸引了全世界的人才。美國還有一個很特殊的狀況就是法國的私立大學(xué)，大家都知道在中國我們講北大、清華，公立學(xué)校，但是在美國我們說什么是最好的學(xué)校，本科立刻十個最好的學(xué)校全是私立的，在商學(xué)院十個里有九個是私立的，這個黑色的字就是公立的，白色的字是私立的，工程一半一半。我們可以看一下我們剛剛講的最有前瞻性的一些技術(shù)，比如生物工程都是私立的，比如說計算機科學(xué)和計算機工程，都是私立的。這有一個很奇怪的現(xiàn)象，在美國也不是說私立的學(xué)校都好，但是有兩種私立學(xué)校，有所謂社區(qū)職業(yè)學(xué)校，就是community college，他們是收費的，也有一些是盈利的，不見得是那么好，但是世界一流的大學(xué)，他們都有一個機制，他們的機制就是一個私人投資的基金，然后給他很大的自由度來做靈活的運行，今天我在人民大會演講之后，有人問我為什么美國的私立大學(xué)那么好，這不是我的研究方向，但是根據(jù)我的理解我有幾個理由。第一個理由就是它有私人的資金，它可以由他的方法去研究，他不一定要給教授多少薪資，不一定要照著美國國家這個州的法律來定哪些是我們的科系，他想開一個生物工程體就可以開，他想給教授多一點薪水他就可以給，這是很重要的。第二點創(chuàng)校人，我們可以看到這批創(chuàng)校人有一種理想，他們是非常優(yōu)秀的人，他們把他們的理想在這種私校徹底的實現(xiàn)了，至少在美國公立學(xué)校他們應(yīng)該說樣板式的，大部分都很相似，科系，教授都很相似，但是私立學(xué)校就很有特色，特色一方面可以發(fā)揮他們的領(lǐng)導(dǎo)，校領(lǐng)導(dǎo)的一些思維，一些他們的構(gòu)想，還有他們的一些理想。另一方面也可以讓一個學(xué)校有很特殊的特色，比如說MIT的特色就是我們要把工程什么都做得最好，我們就開在哈佛的旁邊，但是我們不怕它，它人文好，我們的工程浩，斯坦福的特色就是開放創(chuàng)新，看到廣大的校園就可以知道有多大的心胸來創(chuàng)辦這個學(xué)校。

我的母校特色就是一切圍繞著IT，我們希望做的世界第一，商學(xué)院也用computer science，藝術(shù)也用computer science，音樂也用computer science，每個科系都用計算機來做，而為此感到自豪。每個學(xué)校都有它的特色，所以熱愛計算機的人都想去Carnegie Mellon，甚至想上音樂課，想上藝術(shù)課，都可以用到計算機的技術(shù)。這些特色造成他們的優(yōu)勢。當(dāng)然私立大學(xué)不是主要的一個美國的優(yōu)勢，更重要的是美國的師資，這個我個人也有很多很深的個人的感受，我們剛剛提到了我的老師，他是非常非常優(yōu)秀的，然后從他里面學(xué)到很多東西。而且在美國教師是一種良性循環(huán)的過程，也就是說一個大學(xué)教授在美國是一個知識分子夢寐以求的一個工作，一個工作可能有一千個人申請，在MRT和斯坦福學(xué)校，如果他得到這個工作他有非常高的社會地位，非常好的待遇，那這個好的待遇造成他的師資的質(zhì)量繼續(xù)上升，質(zhì)量上升造成學(xué)生對老師特別的崇拜，這個崇拜又造成他的地位繼續(xù)上升，所以這樣一個延續(xù)的良性的循環(huán)，造成美國大學(xué)越做越好，老師越來越好，當(dāng)然做得好也不表示他們不需要付出什么代價，一個代價就是要有風(fēng)險，這個工作是有風(fēng)險的。

要想到美國MIT教師進去之后就要有準備，七年之后可能就要失業(yè)的，因為只有一半的教師可以拿到終身職業(yè)，因為要保證這個質(zhì)量，MRT之間學(xué)校就定出了規(guī)矩，就是說你拿到了博士只證明你多做一項研究，并不能證明你能教課，所以在這兒教七年，經(jīng)過評估，才讓我決定留不留你下來，當(dāng)然在那兒拿不到教授的人也可以找到很多的工作，可以掙到錢，當(dāng)然這是一種保護吧，但是不管怎么說，很難在別的行業(yè)，碰到一個做七年50%失去你的工作，但是一千個人來爭取這個工作的機

會的職業(yè)。

管理方式我們剛才提過了和企業(yè)盡量的分開，教學(xué)的方式，學(xué)習(xí)的方式是很特殊的，要有很靈活的教育，在美國的教育在課堂上不管是小學(xué)，中學(xué)，還是到大學(xué)，他們不會對學(xué)生進行大量的知識的灌輸，相對他希望學(xué)生的眼光能夠放得更遠，視野放得更遠，他不會要求背誦很多公式，而是要求很多學(xué)生去理解為什么。比如我女兒六分之四對等于三分之二，怎么學(xué)的呢，老師找蛋糕來做實驗，就是三個人一個人可以分幾份，原來是一樣的，所以六分之四等于三分之二，或者六分之二等于三分之一，或者三角形，底層高除以二，不用背的，只要一張紙，一裁為二，這個面積是多少，小朋友說我知道長方性的面積怎么算，這是一半就這么學(xué)會的，這個學(xué)習(xí)的方式是非常靈活，可能更適合于靈活的學(xué)生。美國的教育方式適合優(yōu)秀的學(xué)生，當(dāng)然中國的教育方式可能更適合比較一般的學(xué)習(xí)，至少是基礎(chǔ)教育他是這么說的一句話，直截了當(dāng)溝通，有什么話就說什么話。有一句話讓我能夠永遠記得的，就是有一次我挑戰(zhàn)我的老師，我的恩師Raj Reddy，我要做的方式他不同意，我說我要照我的做，他說了這么一句話，他說我不同意你，但是我支持你。這句話讓我永遠的記得，因為一方面我記得他對我特別好，雖然他不同意，但是給我很多的支援上，還有知識上的支持，而且讓我非常佩服的就是他并沒有因為這件事情對我不高興，或者覺得不怎么聽我話，他反而對我有更大的尊敬，更多的支持，所以我相信有一個環(huán)境，這個環(huán)境里學(xué)生敢對老師說不，老師愿意聽學(xué)生說說不，這一定會是一個非常有思想火花碰撞的環(huán)境。

下面追逐興趣，這個是很重要的，我在讀哥倫比亞大學(xué)的時候，我入學(xué)之后，那個時候我不知道腦筋想什么，我要決定讀政治，要成為一個律師，然后以后也許成為一個法官，我真的不知道那時候腦子想什么，十多歲孩子想什么不是很清楚的。然后我就讀了，讀了一年以后非?？菰?，怎么辦呢，所以我才進哥倫比亞，說哥倫比亞有這個科系嗎，我發(fā)現(xiàn)我不很喜歡這個科系，從大三從政治系變成Computer Science，今天我能夠站在這里和大家對話，而不是站在美國的某一個小鎮(zhèn)做一個很無味律師的工作，一個很不快樂的人，我就要感謝美國教育給予我的這個選擇。美國教育是比較正面的鼓勵，比較不排名次，其實現(xiàn)在我還不是很理解，但是至少它確實有它的好處，就是說每一個人可以知道他得幾分，可以知道他在班上是比較高，還是比較低，但是絕對不讓他認為是一個零和的概念，這和談對精神很有關(guān)系。

前幾天我見到中國的一個教育部的領(lǐng)導(dǎo)，他就問我說，團隊精神他常常聽到中國可以做到最好，他說在美國怎么教團隊精神的呢，我說其實是不能教的，但是它有很多的這種精神是容納在整個教學(xué)的過程當(dāng)中的。一個當(dāng)你不排名次的時候，學(xué)生就不會認為這是一個零合的游戲，不是說你上一名，我就下一名游戲，大家自然而然當(dāng)做一個隊友而不是一個敵人看待。另外一個更好的例子，很多功課，這個project里面，你要跟那五個同學(xué)合作，而且你們的成敗，成績是捆在一起的，這從

小學(xué)四年級的時候就有的。

我的女兒說我們小組一個人不努力，把我們的成績拉下來了，過了幾星期，他又跟我說，這個人非常努力，我說為什么呢，他說上次被我們罵的，這樣同學(xué)會有彼此的激勵，他們就像在社會里一樣，我們五個員工編程也是一個組，彼此激勵，誰做得不好，會覺得不好意思，同學(xué)會給他壓力，給他鼓勵，然后大家怎么樣協(xié)調(diào)合作，這些都是從小到大養(yǎng)成的。

剛才談到領(lǐng)導(dǎo)，很重要的是它能夠達到卓越，更重要的是它有毅力放權(quán)，勇敢，謙虛，而不是一般人想象的，果斷吸引人和熱情。那么我的好朋友凌志軍先生寫的一本《成長》里面提到了，作為學(xué)生一般人覺得自信，智商好自覺學(xué)習(xí)是好的，但是更重要是自覺，主動學(xué)習(xí)，不但智商高，而且情商要高。

我說科技、人才教育，唯有世界一流的科技才能帶來人才，唯有世界一流的人才才有能帶來教育，唯有世界一流的教育才能帶來人才，這三者是互相補助，而且是一個非常良性的循環(huán)，今天中國正在邁在偉大民族復(fù)興的一個關(guān)鍵時期，一個華人的時代即將來臨，我認為如果中國能夠基于今天已經(jīng)成功的基礎(chǔ)，學(xué)習(xí)美國成功方面的因素，再加上一些融入中國的特色，我很有信心，中國將會成為一個世界之最的超級強國，再次成為世界上最有創(chuàng)意的民族。謝謝大家。

第五篇：從“有神論”到“唯實論”

從“有神論”到“唯實論”

——探微古人的災(zāi)害思想

金曉霞

直到現(xiàn)在，在一些偏遠山村，年齡大一些的人，或許能記得“祈雨、祈晴”這樣的活動，相傳龍能夠呼風(fēng)喚雨，人們便尊龍王為雨神，許多地方都建有龍王廟，干旱時官府或鄉(xiāng)人至廟中向龍王祈雨。這是在科學(xué)乏力年代，人們面對災(zāi)難時的一種無助。

自有人類以來，自然災(zāi)害一直與之相隨，但在生產(chǎn)力非常低下，人類抵御自然的能力極其有限的情況下。面對強大自然力的肆虐，便誕生了一些關(guān)于自然災(zāi)害的思想。影響力較大的是在漢代占統(tǒng)治地位的——失德天譴思想。

失德天譴思想

失德天譴思想認為災(zāi)害產(chǎn)生于國家政治之失，是上天對君主政治行為過失的警告或懲罰，只有君主修德改政才能消弭災(zāi)害。

這里“失德”的德不單純指道德，而是指德政，因此失德也叫失政。如果政府失政也即發(fā)生災(zāi)異，君主就要自譴詔書“修德弭災(zāi)”。

這種思想到董仲舒時候得到了進一步的發(fā)展。

失德天譴思想的集大成者董仲舒，在上給漢武帝的對策中，提出“天人感應(yīng)”說，認為“刑罰不中，則生邪氣；邪氣積于下，怨惡畜于上。上下不和，則陰陽蓼戾而妖孽生矣?！?/p>

他認為自然天象是王朝統(tǒng)治好壞的晴雨表，各種祥瑞，是帝王興盛和德政的征兆；而自然災(zāi)害和一場現(xiàn)象則被看成是上天對人君悖天逆行的警告。

董仲舒將天人格化，認為自然界各種災(zāi)異都是上天對君主不德行為的警告和懲罰，他將君主不德導(dǎo)致的行政失誤分為五類，并提出五種相應(yīng)的補救之法，從而完成了“失德天譴——修德弭災(zāi)”的完整的災(zāi)害思想。

由于漢代災(zāi)害頻仍，基于失德天譴思想，君主所下的自譴詔書數(shù)量之多驚人。據(jù)《漢書》、《后漢書》統(tǒng)計，兩漢有此類詔書30次之多。后元元年（前163年）春，因水旱疾疫之災(zāi)文帝下詔自責(zé)反省。漢元帝和成帝時發(fā)生兩次地震，他們分別下詔自責(zé)，承認為德政有失所致。

《逸周書.大匡》里記載的周文王修德救災(zāi)故事廣為傳播：周文王在饑荒發(fā)生后，召集中央地方各級官員，調(diào)查、反省國家各個方面可能致災(zāi)的原因文王自承“不德”，要求各級官員如實稟告，并在宗廟里上報給周人祖先，不能絲毫隱瞞。

漢代認為，君主修德行政是防止災(zāi)異發(fā)生的最好辦法，也是日常的工作。

盡管失德天譴思想，是漢代占統(tǒng)治地位的災(zāi)害思想。但也不乏批判聲音。

有備無患，人定勝天 批判者們認為，修德弭災(zāi)將消災(zāi)重點由神事轉(zhuǎn)向人事，雖然在反對祈禳上有積極的一面，但在人事方面仍然有消極的因素。因為它將應(yīng)災(zāi)的重點不是放在通過人力、技術(shù)行為遏制災(zāi)害的發(fā)生上，而是放在與災(zāi)害本身無關(guān)的道德政治行為方面。用現(xiàn)代的觀點來看，修德弭災(zāi)行為無異于緣木求魚，這在一定程度上人為地阻礙了救災(zāi)的實際進程。

我國明代嘉靖、隆慶時期著名的政治家和改革家，也是批判封建神學(xué)的著名的唯物主義哲學(xué)家高拱就是反對者之一。

高拱針對董仲舒的“天人感應(yīng)”思想，提出“在天有實理，在人有實事”的觀點。他說：“夫天人之際，豈不至微妙難言者哉。然在天有實理，在人有實事，而曲說不與焉。至謂天以某災(zāi)應(yīng)某事，是誣天也；謂人以某事致某災(zāi)，是誣人也，皆求其理而不得，曲為之說者也”。

他認為，“在天有實理”是指天地之間陰陽二氣交錯運行，有時正常和順，有時反常背謬，由于受到阻滯而造成破壞性的災(zāi)害，這樣一種客觀實在的自然規(guī)律?！霸谌擞袑嵤隆保瑒t是指自然災(zāi)害發(fā)生之前要有所預(yù)防，發(fā)生之后要加以挽救，思慮周詳，有備無患，務(wù)必做到盡人事以勝天災(zāi)。他把天人相分的觀點建立在實理實事的基礎(chǔ)上，形成了他的以唯實論為特征的無神論思想。

他對“天人感應(yīng)”論和“災(zāi)異譴告”說進行了充分的批判。

高拱認為：一切自然災(zāi)異是天地之間氣的運行是否順利而導(dǎo)致的。他說，“蓋天地之間，惟一氣而已矣。氣之行也，有時而順，有時而舛；而其復(fù)也，有時而速，有時而遲。”他認為，天地之間，只有一氣而已。氣的運行有其自身規(guī)律，時順時舛時速時遲，這是任何人改變不了的客觀存在。對于氣的自身運行規(guī)律及其所形成的災(zāi)異，人們只能深思默默地去認識它和把握它。

災(zāi)異既然是一種客觀自然現(xiàn)象，那么人在它面前是否完全處于被動和無能為力的地位呢？高拱的回答是否定的。他認為：蓋天有天之道，而人有人之為。強調(diào)對災(zāi)異要做到有備無患，人定勝天。為此，首先必須通過災(zāi)異征兆來認識它，然后才能談到應(yīng)對它，做到有備無患，人定勝天。

高拱認為，災(zāi)害并不可怕，提出“修人事以勝之，庶乎有不為害”。所謂“修人事”，就是要做到“有備無患”，謹慎地預(yù)防災(zāi)害。他勸告統(tǒng)治者，減稅賦、除盜賊，固國之元氣。他對有備無患思想作了一個通俗而深刻的比喻，說：“猶之寒暑者，天也；而吾為之裘，為之葛，裘葛誠具，則寒暑不侵焉，備在我也?！?/p>

總之，高拱在對天人感應(yīng)思想批判的基礎(chǔ)上，認為一切自然災(zāi)異都是由“氣”的運行導(dǎo)致，是不以人的意志而客觀存在的。在面對自然災(zāi)害時，他倡導(dǎo)的是不管有災(zāi)情還是沒災(zāi)情，關(guān)鍵是有防備和無防備。只要能夠“人事”，做到事事有備，則天也不能違背人意，就會永遠立于無患的不敗之地。

人與自然和諧相處

與高拱一樣，災(zāi)異天譴思想雖然一直是傳統(tǒng)中國災(zāi)異思想的主流，但也并非所有人都被這種思想所蒙蔽。早在春秋戰(zhàn)國時，儒家重要代表人物之一的荀子曾經(jīng)說過：“天行有常，不為堯存，不為桀亡”并進一步指出，饑荒、疾病、殃禍“不可以怨天”，而是由于沒有處理好人與自然的客觀規(guī)律與人類社會的發(fā)展?fàn)顩r。

自然界的一切都是按其自身規(guī)律運動、變化的，各種災(zāi)異也是天地自然運動、變化的結(jié)果，并不是“上天”的神秘力量所產(chǎn)生的超自然現(xiàn)象。無疑，這里談的天人關(guān)系明顯包含了人與自然之間的倫理關(guān)系即生態(tài)倫理問題。

之后，到了晚清時期，隨著科技的進步和西方先進思想的傳入，更多的人開始從自然和社會的互相影響出發(fā)，將生態(tài)因素、政治因素、戰(zhàn)爭因素等與災(zāi)害的發(fā)生聯(lián)系在一起，提出一些較科學(xué)、合理的解釋，把對災(zāi)害成因的探討推向更深的層次。比如就水旱災(zāi)害的頻發(fā)而言，從上到下，幾乎所有人都能認識到，除了人類無法遏制的自然因素外，水利失修、河防廢弛，以及長期的濫墾濫伐導(dǎo)致的生態(tài)環(huán)境惡化，是水旱災(zāi)害次數(shù)增多和后果加重的重要原因。早在1654年，順治帝就曾下詔書曰：“東南財賦之地，素稱沃壤。近年水旱為災(zāi)，民生重困，皆因水利失修，致誤農(nóng)工”。清代中期，由于大規(guī)模的山地墾殖，各地森林資源都遭到嚴重破壞，對于山地森林資源被破壞所導(dǎo)致的危害，魏源認為，一向較少發(fā)生水患的長江，嘉道以來之所以水患增多，究其原因，除了自然的因素之外，人為的因素也是不容忽視的，那就是人們對長江流域山地資源的過度墾伐。

此外，魏源的《湖廣水利論》一文還記載了，在生產(chǎn)勞動中，就連普通老百姓也能認識到開山種谷會造成水土流失、導(dǎo)致水旱災(zāi)害增多的道理。

晚清時期，自然災(zāi)害頻繁發(fā)生，多次出現(xiàn)特大旱澇災(zāi)害，但人們對災(zāi)因的認識上已經(jīng)開始注入更多理性的思維。在頻遭自然災(zāi)害打擊的洗禮中，人們積極主動的抗災(zāi)救災(zāi)意識不斷增強，更多的趨向“人與自然和諧相處”的災(zāi)難思想。