第一篇：華為2015年市場工作會議

華為2015年市場工作會議

任正非稱，華為內(nèi)部進行變革的目的就是要多產(chǎn)糧食，以及增加土地肥力，不能對這兩個目的直接和間接做出貢獻的流程制度都要逐步簡化。

任正非表示，未來五至十年，華為將從中央集權(quán)式的管理，逐步邁向讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，一定要大道至簡，一定要分層分級授權(quán)，使管理標準化、簡單化。一定要減少會議、簡化考核、減少考試，不能用學生式的管理方式進行管理，更不能按考試得分影響薪酬。主要精力要集中在產(chǎn)糧食上，按貢獻評價人。

同時任正非還表示，華為全體要清醒的認識到，目前華為還擔不起世界領(lǐng)袖的擔子，任重而道遠！

以下是任正非在2015年市場工作會議上的講話：

變革的目的就是要多產(chǎn)糧食(銷售收入、利潤、優(yōu)質(zhì)交付、提升效率、賬實相符、五個一……)，以及增加土地肥力(戰(zhàn)略貢獻、客戶滿意、有效管理風險)，不能對這兩個目的直接和間接做出貢獻的流程制度都要逐步簡化。這樣才可能在以客戶為中心的奮斗目標下，持續(xù)保持競爭的優(yōu)勢。

我們要接受“瓦薩”號戰(zhàn)艦沉沒的教訓。戰(zhàn)艦的目的就是為了作戰(zhàn)，任何裝飾都是多余的。我們在變革中，要避免畫蛇添足，使流程繁瑣。變革的目的要始終圍繞為客戶創(chuàng)造價值，不能為客戶直接和間接創(chuàng)造價值的部門為多余部門、流程為多余的流程、人為多余的人。我們要緊緊圍繞價值創(chuàng)造，來簡化我們的組織與流程。

在一些穩(wěn)定的流程中，要逐步標準化、簡單化，提高及時服務(wù)的能力，降低期間成本和管理成本。將一些不確定出現(xiàn)的問題，轉(zhuǎn)交由不管部門處理。

未來五至十年，我們將從中央集權(quán)式的管理，逐步邁向讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火。當前正在進行的管理從以功能部門為中心，轉(zhuǎn)向以項目為中心的過渡試驗，就是對這種模式的探索。若五至十年后，我們能實現(xiàn)管理權(quán)力下沉，后方支持的優(yōu)質(zhì)服務(wù)質(zhì)量上升，那么我們及時滿足客戶需求的能力及速度就會增強，我們就能在大流量洶涌澎湃中存活下來。

一、變革的方向 為了實現(xiàn)這種目標，我們?nèi)肆Y源的金字塔模型要進行一些異化。在實行分享制機制的基礎(chǔ)上，我們探索按多產(chǎn)糧食來確定薪酬包、獎勵……，同時對干部在合規(guī)運營、網(wǎng)絡(luò)安全、隱私保護、風險管理等方面要綜合評價；并按對戰(zhàn)略貢獻來提拔專家、干部……，這樣就能不斷地自我激勵。這種方式，一定會加大收入的差距，我們要習慣并接受。我們要加強對骨干員工的評價和選拔，使他們能在最佳的角色上、在最佳的時間段，做出最佳的貢獻并得到合理的報酬，這些與他們的年齡、資歷、學歷……無關(guān)。我們要適應(yīng)評價的多元化。天底之下有桿秤，但劉羅鍋只有一個秤砣。我們在人力資源崗位稱重時，要多有幾個秤砣，分類應(yīng)用，對標電子工程師只是一個秤砣。

對在特殊情況下，克服困難，但一時糧食產(chǎn)量也上不去的地區(qū)、部門的一些突出的基層骨干，可以上報一層給以一些評價。戰(zhàn)役的失利是領(lǐng)導之責，搶灘登陸的廣大英勇將士仍然光照千秋。我們要及時調(diào)整因戰(zhàn)爭、疫情……產(chǎn)生困難的國家的基線管理，將富余的人員轉(zhuǎn)到戰(zhàn)略預(yù)備隊去。

我們要理解做出大貢獻的員工，通過分享制，要比別人拿到手的多一些，或多得多。工作努力的一般性員工的薪酬也應(yīng)比社會高20%～30%，當然工作效率也要高20%～30%。我們要注意優(yōu)秀種子的發(fā)現(xiàn)，以及給以他們成長的機會。在互聯(lián)網(wǎng)時代，學習能力很強大，只要自己多努力，多踐行，努力奮斗的人，總會進步快一些，我們要創(chuàng)造一些機會讓他去艱苦地區(qū)、艱苦崗位、艱難的項目去放射光芒。那些在安逸小窩中的小鳥，終歸不能成為鯤鵬的。在這個時代，沒有什么奇跡不可以產(chǎn)生?，F(xiàn)任俄羅斯國防部長謝爾蓋·紹伊古，就是一個直接從上尉提拔為上將的人。華為要做到群賢畢至，充分發(fā)揮組織潛力、奮斗者的潛力，優(yōu)先給他們創(chuàng)造實踐機會。要允許相當多的優(yōu)秀員工快速升級，多擔責任。我們要尊重有經(jīng)驗的各級干部，讓他們在流程中發(fā)揮重要的骨干作用。但，按序排輩、按資歷排輩會使一部分優(yōu)秀員工流失。人的工作生命周期很短，我們要讓它在最佳時段放射光芒。我們經(jīng)歷二十多年的艱苦奮斗，形成了全覆蓋的大平臺，而且有數(shù)萬富有經(jīng)驗的人在經(jīng)營管理這個大平臺。允許一部分“自由電子”、“中子”沖擊內(nèi)核，會激活核能，產(chǎn)生更大的能量，有什么不可以的，也不會不可控的。人的生命是短暫的，我們要讓一些優(yōu)秀人員，在最佳時段上，走上最佳的崗位，做出最大的貢獻。激活組織，煥發(fā)個人潛力，充滿最大能量。各級組織對不善于學習的人，使用要慎之又慎。

公司的一些功能部門，以及一些服務(wù)部門，它們的工作特征是以過程為主的，它們更需要經(jīng)驗的積累，資歷對他們是重要的，針對他們的人力資源政策應(yīng)以穩(wěn)定為主，淘汰別太快了。我們是趕著牛車創(chuàng)業(yè)的，現(xiàn)在是高鐵時代了，有些人沒有“買”上票，許多人還不能當高鐵的“司機”，當我們調(diào)薪時，有一部分人降薪就不奇怪了。當然，這還是比過去的艱苦時期，掙得多得多了，牛車也賣的是“風光牛車”票，貴多了。不要與坐上高鐵的人比待遇。每個人都要找到自己合適的崗位，踏踏實實在那兒貢獻，使自己在隨時代進步的時候，不至于落得太遠。

我們在吸引社會高端人才的同時，更要關(guān)注干部、專家的內(nèi)生成長，不要這個看不順眼，那個看不順眼，對做出貢獻的員工，放手讓他們發(fā)揮作用，試試看。我們要能接受有缺陷的完美。沒有缺陷，這是假的。

讓聽得到炮聲的人來呼喚炮火，一定要大道至簡，一定要分層分級授權(quán)。使管理標準化、簡單化。一定要減少會議、簡化考核、減少考試，不能用學生式的管理方式進行管理，更不能按考試得分影響薪酬。主要精力要集中在產(chǎn)糧食上，按貢獻評價人。

我們要形成一個奮斗者噴發(fā)欲出的態(tài)勢。國家可以“遍地英雄下夕煙”，“六億神州盡舜堯”。我們?yōu)槭裁床荒苁谴蠖鄶?shù)人是英雄、模范呢？任何一個崗位，都能產(chǎn)生做出貢獻的英雄、模范，人人都是可以有作為的。

未來20-30年內(nèi)，傳統(tǒng)社會一定會演進為信息社會，雖然實現(xiàn)形式我們并不明白，但趨勢已經(jīng)明顯。這是人類社會千年來最重要的轉(zhuǎn)折，充滿了時代的期盼與使命，我們一定要在信息的傳送、處理與儲存上做出貢獻。為滿足這樣的社會需要，網(wǎng)絡(luò)一定會發(fā)生巨大變化。我們要站在全局的觀點上，對未來信息傳送的思想上、理論上、架構(gòu)上，做出貢獻。未來的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)一定是標準化、簡單化、易用化。我們一定不要用在高速公路上扔一個小石子的辦法，形成自己的獨特優(yōu)勢。要像大禹治水一樣，胸懷寬廣地疏導。我們不能光關(guān)注競爭能力以及盈利增長，更要關(guān)注合作創(chuàng)造，共建一個世界統(tǒng)一標準的網(wǎng)絡(luò)。要接受上世紀火車所謂寬軌、米軌、標準軌距的教訓，要使信息列車在全球快速、無礙流動。我們一定要堅信信息化應(yīng)是一個全球統(tǒng)一的標準，網(wǎng)絡(luò)的核心價值是互聯(lián)互通，信息的核心價值在于有序的流通和共享。而且也不是

一、兩家公司能創(chuàng)造的，必須與全球的優(yōu)勢企業(yè)合作來貢獻。

面對著未來網(wǎng)絡(luò)的變化，我們要持續(xù)創(chuàng)新。為世界進步而創(chuàng)造，為價值貢獻而創(chuàng)新。在堅持延續(xù)創(chuàng)新的同時，要容忍不同意見和不同創(chuàng)新。創(chuàng)新要有邊界，我們要繼續(xù)發(fā)揚針尖戰(zhàn)略，用大壓強原則，在大數(shù)據(jù)時代領(lǐng)先突破。要堅持不在非戰(zhàn)略機會點，消耗了太多的戰(zhàn)略競爭力量。

面對未來大數(shù)據(jù)的潮流來看，技術(shù)的進步趕不上需求的增長是可能的，我們一定要走在需求的前頭。除了力量聚焦外，我們沒有別的出路。我們要看看成功的美國公司，大多數(shù)是非常聚焦的。難道他們就不能堆出個螞蟻包？為什么他們不去堆呢？當前，不是我們超越了時代需求，而是我們趕不上，盡管我們已經(jīng)走在隊伍的前面，還是不能真正滿懷信心地說，我們是可以引領(lǐng)潮流的。但，只要我們聚焦力量，是有希望做到不可替代的。

盡管有一些產(chǎn)品不能形成技術(shù)優(yōu)勢。但，要在標準化、簡單化、免維護化上下功夫。也要在商業(yè)模式上、管理模式上、人的奮斗精神、能力與責任心上，構(gòu)建合理的優(yōu)勢，形成差別，以獲取勝利的喜悅。我們決不走低價格、低成本、低質(zhì)量的道路。若果那樣，將會摧毀我們二十年后的戰(zhàn)略競爭力。

我們不僅僅要在技術(shù)、市場、服務(wù)……上取得優(yōu)勢，更要關(guān)注質(zhì)量體系的建設(shè)，未來網(wǎng)絡(luò)容量越來越大，安全穩(wěn)定越來越困難，質(zhì)量是我們的生命。我們要高度關(guān)注大流量的大質(zhì)量體系建設(shè)，過去我們的質(zhì)量建設(shè)大多是關(guān)注產(chǎn)品、工程……的。我說的大質(zhì)量體系，是個系統(tǒng)工程，要確保我們在未來大流量時代的及時、準確，傳送大的數(shù)據(jù)流量的安全、穩(wěn)定、可靠，對大質(zhì)量體系的認識，要有一個大的構(gòu)架。這涉及文化、哲學……無限的領(lǐng)域，我們要充分利用世界各國的優(yōu)勢，首先形成以中、德、日為基礎(chǔ)的大質(zhì)量能力中心。

我們的技術(shù)戰(zhàn)略路線，這些年在聚焦上有了不少進步，才使今天效益顯著增長。要明白我們不是萬能的，大象踩死一只螞蟻，是必然可能的，沒有什么稀奇的，在主航道外，爭做雞頭的方法是不好的。

我們十五萬員工，歷時二十多年，努力劃槳，終于把華為這只航母，劃到了時代的起跑線上，而且在這條起跑線上的大船并不多，為什么我們不繼續(xù)努力在信息領(lǐng)域為人類社會做出大的貢獻呢？

前期的成功，也許會使我們的自信心膨脹。這種膨脹不合乎我們的真實情況與需求。我們還不知道未來的信息社會是什么樣子，怎么知道我們能領(lǐng)導主潮流。我們從包著白頭巾，走出青紗帳，不過十幾年，知道全球化也才是近幾年的事。我們要清醒地認識到，我們還擔不起世界領(lǐng)袖的擔子，任重而道遠！雖然聚焦不一定能引領(lǐng)主潮流，但發(fā)散肯定不行。

我們在管理上，永遠要朝著以客戶為中心，聚焦價值創(chuàng)造，不斷簡化管理，縮小期間費用而努力。任何多余的花絮，都要由客戶承擔支付的，越來越多的裝飾，只會讓客戶遠離我們。因此，我們明確任何變革都要看近期、遠期是否能增產(chǎn)糧食。

我們未來十年的變革，逐步從屯兵組織，轉(zhuǎn)變?yōu)榫M織。我們這樣理解，對前端的不確定，使用富有戰(zhàn)略眼光、富有組織能力、意志堅強的精兵組織；對確定的事情，由后方組織在戰(zhàn)略機動上適當屯兵(邏輯)，以加強平臺支持服務(wù)能力的提升。

我們要持續(xù)的表彰那些為ITS&P、IPD、ISC、海外ERP、IFS……做出貢獻的人。昨天他們努力時，看起來是笨拙的，今天看他們是如此美麗。昨天我們窮，沒有辦法獎勵他們。今天的高效率，是昨天他們刨松了土地，不要忘了他們，就是在鼓勵明天的英雄。不要忘記歷史，就是要鼓舞奮力前行。

今天我們在強推LTC，為實現(xiàn)賬實相符、五個一而努力。一定要把代表處、站點的IT連接作為重點任務(wù)。不然不能支持未來五至十年時間的發(fā)展，我們要使代表處從屯兵組織逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榫M織。我們要重視戰(zhàn)略后備隊的培養(yǎng)，要不斷地總結(jié)經(jīng)驗、案例，在五年內(nèi)實現(xiàn)公司優(yōu)化管理的目標?？偨Y(jié)這些時，也要對一部分優(yōu)秀員工介紹這些成功的大時空背景。

二、勝利的基礎(chǔ)

以上我說了三個方面管理的看法。下面說說，我們持續(xù)成功的三個要素。

1、必須有一個堅強、有力的領(lǐng)導集團，這個核心集團，必須聽得進去批評。

2、我們應(yīng)該有一個嚴格有序的規(guī)則、制度，同時這個規(guī)則、制度是進取的。這個規(guī)則制度的重要特性就是確定性，這是我們對市場規(guī)律和公司運作規(guī)律的認識，規(guī)律的變化是緩慢的，所以，我們是以確定性來應(yīng)對任何不確定性。

3、要擁有一個龐大的、勤勞的、勇敢的奮斗群體。這個群體的特征是善于學習。

三、長期戰(zhàn)略利益與短期效益之間的關(guān)系 上面說了長期戰(zhàn)略問題，但，得活到那個時候，才會看見長期戰(zhàn)略的價值。沒有短期的成功，就沒有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。沒有戰(zhàn)略的遠見，沒有清晰的目光，短期努力就會像幾千年的農(nóng)民種地一樣，日復一日。

持續(xù)有效增長，當期看財務(wù)指標；中期看財務(wù)指標背后的能力提升；長期看格局，以及商業(yè)生態(tài)環(huán)境的健康、產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展等。商業(yè)成功永遠是我們生命全流程應(yīng)研究的問題。管理要權(quán)衡的基本問題是現(xiàn)在和未來、短期和長期。如果眼前的利益是以損害企業(yè)的長期利益，甚至危及企業(yè)的生存為代價而獲得的，那就不能認為管理決策做出了正確的權(quán)衡和取舍，這種管理決策就是不負責任的。

商業(yè)活動的基本規(guī)律是等價交換，如果我們能夠為客戶提供及時、準確、優(yōu)質(zhì)、低成本的服務(wù)，我們也必然獲取合理的回報，這些回報有些表現(xiàn)為當期商業(yè)利益，有些表現(xiàn)為中長期商業(yè)利益，但最終都必須體現(xiàn)在公司的收入、利潤、現(xiàn)金流等經(jīng)營結(jié)果上。那些持續(xù)虧損的商業(yè)活動，是偏離和曲解了以客戶為中心的。

長壽企業(yè)與一般企業(yè)在平衡長期與短期利益的時候有不同的原則，而不同的原則來源于對企業(yè)目的的認識。企業(yè)的目的是為客戶創(chuàng)造價值。

第二篇：華為手機市場計劃書

華為手機市場計劃書

姓名：

學號：

班級：

一、公司簡介：

華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東省深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司，于1987年由任正非創(chuàng)建于中國深圳，是全球最大的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案提供商，全球第二大電信基站設(shè)備供應(yīng)商。華為的主要營業(yè)范圍是交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。在2011年11月8日公布的2011年中國民營500強企業(yè)榜單中，華為技術(shù)有限公司名列第一。同時華為也是世界500強中唯一一家沒有上市的公司，也是全球第六大手機廠商

二、市場背景

近幾年可謂手機終端發(fā)展的云時代，各大競爭廠商風起云涌，瓜分著國際的每一個角落可能的消費者。國際上有蘋果，三星等巨頭，國內(nèi)小米，魅族，樂phone等，華為等新興起的手機終端公司，在這樣的情況下，有限的消費者將會得到更大的選擇權(quán)，那么各巨頭該如何爭奪市場份額，以什么樣

形式博得消費者的歡心將是各企業(yè)的頭等大事。

三、優(yōu)劣勢分析

（一）華為的優(yōu)勢 1．規(guī)模與質(zhì)量優(yōu)勢

華為是全球最大的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案提供商，全球第二大電信基站設(shè)備供應(yīng)商，也是全球第六大手機廠商，有87000名員工中，華為累計申請專利42,543。而且華為手機向來以質(zhì)量著稱，高品質(zhì)的手機質(zhì)量造就了華為手機的品牌和口碑。并且在大量資金支持下，公司將“普及型”智能手機作為其移動互聯(lián)網(wǎng)的重要切入點，與產(chǎn)業(yè)鏈各界的發(fā)展思路相契合。低成本優(yōu)勢

勞動生產(chǎn)效率高，規(guī)模大，科技含量高，協(xié)作化程度高，再加上成本低廉，市場利潤較為可觀。3 科技優(yōu)勢

華為是全球最大的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案提供商，全球第二大電信基站設(shè)備供應(yīng)商，科技力量雄厚，在全球是領(lǐng)先地位。4國際市場優(yōu)勢

國際市場份額大，價格低。華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球140多個國家，服務(wù)全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口 5國內(nèi)市場優(yōu)勢

國內(nèi)市場份額大，價格極具競爭力。

（二）華為的劣勢 1營銷網(wǎng)絡(luò)的劣勢

華為銷售渠道較窄，大多與運營商合作，定制手機較多，分銷網(wǎng)絡(luò)和營銷終端基本依賴外部力量，對市場控制力度弱。產(chǎn)品檔次組合劣勢

產(chǎn)品線窄，沒有形成結(jié)構(gòu)合理的等級產(chǎn)品，中檔，高檔產(chǎn)品較少，梯度力分配不明顯 3品牌劣勢

華為手機的知名度不高，相對于名牌手機，華為手機的名氣較低，中高檔手機較少，市場認可度不高

四、市場細分與認識

1、智能手機本身要細分市場，高端市場已被臺美韓廠商

控制，華為希望占據(jù)智能手機這一金字塔的中部，華為在很久以前就引入了德國FHG產(chǎn)品質(zhì)量管理體系，使得華為的通信系統(tǒng)經(jīng)受住了來自歐美一些國家的移動運營商十分苛刻的檢驗，這將為華為手機優(yōu)良的產(chǎn)品性能提供有力的保障。華為終端CMO徐昕泉透露了華為發(fā)展智能手機的策略，“我們的戰(zhàn)略就是要為用戶提供價廉物美的手機，因為未來會有50億移動互聯(lián)網(wǎng)用戶，智能手機增長的潛力極其巨大。我們預(yù)測5年內(nèi)，全球移動寬帶用戶會從3億增長到30億以上。這種增長需要靠價廉物美的智能手機來實現(xiàn)。2 在地理因素上東部大中城市工商業(yè)發(fā)達，根據(jù)中國熱點商務(wù)城市的調(diào)查報告顯示，居前十名中就有廣州、杭州、天津、青島、北京、上海、深圳、南京八座城市，處于后幾十位的幾乎也被東部城市占據(jù)，這些城市對外交流頻繁，有很多從事商務(wù)或本身的工作具有類似商務(wù)工作特點的消費者，從規(guī)模上和獲利性上來看，商務(wù)消費者細分市場都有較大的吸引力。

3從人口因素看來除了商務(wù)型消費者市場，值得華為關(guān)注的就是大學生消費者市場。東部區(qū)域高等教育水平較高，在校大學生人數(shù)眾多，而且相對集中于各個省會等大中城市。一般來說，受教育的程度高，收入水平也就相對偏高，那么現(xiàn)在在校的大學生一旦走上社會參加工作，他們將是社會中高收入階層的大多數(shù)。所以，現(xiàn)在關(guān)注他們，實際上在很大

程度上關(guān)注了未來。而且，華為在中國大學生中已經(jīng)有了一定的知名度，這就為華為手機打開大學生市場奠定了良好得基礎(chǔ)。年齡和生命階段：不同階段的人群購買的物品會不同，年輕人喜歡產(chǎn)品新穎、俏皮，中老年人偏向于沉著穩(wěn)重型，針對不同的消費群體提供不同的產(chǎn)品。尤以手機為例，手機功能齊全、色彩鮮艷是年輕人的喜好品，而成年人更注重于實用，屏幕寬大，顏色單一些。

五、目標市場（1）低檔收入市場

這一群體收入不高，但熱愛新事物，對手機又有迫切的需求，想要手機座一些網(wǎng)上購物，瀏覽網(wǎng)頁的必要功能，針對這一群體，應(yīng)該制定功能相對齊全，價格便宜，質(zhì)量較高的產(chǎn)品以滿足這類人的需求。（2）中高檔收入市場

這一群體收入較高，追求名牌和精品的顧客和具有高消費能力的顧客在明顯增加。他們喜歡功能強大，價錢較高，能顯示出自己身價的手機。這一群體購買的手機價格都在2000元以上，喜歡買的高品質(zhì)、高品位著稱的手機。

因此華為公司在目標市場選擇上以收入水平作為變量時，應(yīng)該選擇以中高收入和高收入人群作為目標市場。（3）時尚人群市場

隨著社會習俗的不斷變遷，有很多人逐漸傾向于一種比較時尚的生活、消費方式，這群人在手機的使用用上的表現(xiàn)就是比較注重品位、質(zhì)量達標時代潮流化的品的手機。

華為手逐漸發(fā)力，市場份額不斷擴大，一定努力開拓時尚型人群的市場

六、高端品牌樹立

長久以來，華為從未生產(chǎn)過零售價高于2500元的手機，其渠道策略主要走運營商定制路線，這種策略使得華為手機不用進行高額的市場宣傳就可以迅速擴大出貨量。

華為圖謀高端市場，Ascend P1等高端產(chǎn)品目標拉升華為終端品牌。

隨著被寄予厚望的Ascend P1正式開售，在向B2C品牌轉(zhuǎn)型的華為終端終于拿到了一塊夠分量的“敲門磚”。

據(jù)介紹，華為終端計劃陸續(xù)推出多款高端智能手機，Ascend已成為華為終端的中高端手機品牌，包括G（Gold）、P（Platinum）、D（Diamond）等系列，其中D（Diamond）被規(guī)劃為最高端系列

七、營銷策略

（一）產(chǎn)品策略

智能內(nèi)容分發(fā)解決方案堅持“以存儲換取帶寬”的創(chuàng)新理念，基于流量控制與緩存加速相結(jié)合的“疏堵結(jié)合”實現(xiàn)方式，通過與華為GGSN聯(lián)合組網(wǎng)，與國內(nèi)主流私有P2P協(xié)議內(nèi)容廠商緊密合作實現(xiàn)對P2P應(yīng)用、在線視頻等主流數(shù)字媒體應(yīng)用的有效管理，從而降低網(wǎng)間流量，提升用戶上網(wǎng)體驗，是面向電信運營商和寬帶運營商的理想的互聯(lián)網(wǎng)流量緩存加速解決方案。

（二）價格策略

用滲透定價的方法，可以吸引大量顧客，提高市場占有率，因為需求對價格極為敏感，低價可以刺激市場迅速增加。

（三）渠道策略

公司會在各個國家與城市開設(shè)專營店，同時在各大網(wǎng)站中設(shè)立代理營銷點，實行多點銷售，網(wǎng)絡(luò)營銷，同時在全國開設(shè)售后服務(wù)使消費者感受到方便快捷

（四）促銷策略

在各大城市定期設(shè)置活動專場。在節(jié)假日實行優(yōu)惠活動?？梢圆扇》e分活動，發(fā)展更多的顧客。

八、建立完善的售后服務(wù)體系

除了在各地建立專門的售后服務(wù)區(qū)外，還應(yīng)與互聯(lián)網(wǎng)電商簡歷售后服務(wù)，給消費者帶來方便，態(tài)度良好地、及時有效地解決消費者購買產(chǎn)品的故障，給華為品牌提升人氣。

第三篇：華為如何發(fā)展海外市場

其實外面的人一直很好奇華為是怎么做開海外市場的，是不是把國內(nèi)的一套的吃喝嫖賭玩的方式給搬到海外去了，所以就成功了，我想有這種想法的人肯定很多，但是實際上是在電信這行業(yè)里面，單個項目投資巨大，如果你不能取得運營商的信任，估計你想請客戶吃喝嫖賭玩，客戶也不敢；

而且，能提供的公司又不在少數(shù)，為什么找一個不出名華為呢，還擔很大的風險。

其實華為做海外市場用兩個字來形容的話：改進，五個字來形容：不停地改進。

華為是如何通過不停地改進來做市場呢？

我記得：98年到2000年的時候，是我們小徐總主管海外市場，他當初對第一批人說去海外第一步是解決生存問題，這個生存問題不是指公司在海外的生存，是指你個人在海外先扎下腳再說；再具體的說：前六個月做三件事情：

1＼找一個賓館先住下來；

2＼在當?shù)亻_一個帳號；

3＼租一套房子常駐；

曾經(jīng)和別人提起六個月三件事的時候，別人很驚訝，這也太簡單了；

其實在1999－2000年不是太簡單的事情，當時的環(huán)境，沒有互聯(lián)網(wǎng)，住在什么地方真不知道，賓館也不清楚；

沒有信用卡（或是很少），出國只能帶2000美元，所帶的錢可能只付20天的賓館費用，以后的生活找錢就是一個麻煩事情；

也不可能有工作簽，這個意味著在大部分國家就不能開帳號，也不租到房子?。婚_不了帳號，公司沒有辦法給你匯錢；我也沒有統(tǒng)計過當初大家是怎么解決這些問題的，反正第一批的海外人員扎下來根。這個是到2000年左右，非常艱難的一段時光；

公司考核你的指標就是：生存下來就有獎金，看著好玩吧。

解決生存問題的時候，公司就開始想下一步的事情了，生存下來就不能再拿獎金了，要求是見到客戶算數(shù)，這個時間的要求也是6個月以上的時間，當時海外對于中國的認只是：一個張藝謀的電影，一個是劣質(zhì)產(chǎn)品；

不要說華為可以生產(chǎn)電信產(chǎn)品，就連中國有沒有公司可以生產(chǎn)高科技產(chǎn)品，都不會有人信；

所以這個時間，想見到客戶真是難上加難，內(nèi)部開玩笑說：見到門衛(wèi)就不錯了。

我后來統(tǒng)計了一下，有以下幾個辦法去見客戶的，找中餐館，特別是好的中餐館有時候會有一個達官顯貴出沒，有一些老板可以認識他們；

找大使館，通過大使館來找，其實找到大使館幫助的事情本身就不容易，因為華為在國內(nèi)也沒有名氣，遠不如國企，再加上當時的大使館的使命還不完全是為經(jīng)濟服務(wù)的；

找當?shù)厝A人華僑；

在展會收集名片，回來打電話，發(fā)郵件，發(fā)傳真求約見的；

還有一個是看報紙找招標信息的。

后面兩個就是我們主要的渠道，結(jié)果因為語言不好，我們幾乎到了有項目就投標的地步，也鬧出了很多笑話，如投衛(wèi)星標的，有把土建當電信；

通過大量的投標，和大量的求約見的方式，終于闖過了門衛(wèi)這一關(guān)，可以見到客戶了；但是面臨問題又出現(xiàn)了，我們能見到的客戶：一個是非常有限，而且層次也很低，二個別人總是對你另眼相看，懷疑你是不是真的可以做成電信設(shè)備；如：華為的交換機可以提供7號信令嗎；你們的光網(wǎng)絡(luò)設(shè)備是ＯＥＭ朗迅的，怎么可能價格比朗迅價格還低，這是不可能的。

這個時候公司對于大家的考核，就是統(tǒng)計一下你一年之內(nèi)見到了多少客戶，客戶的層次是什么。如果你做到了，年底就可以有獎金拿了。

接下來，公司就開始要求海外的人員是：請進來，看看華為公司的實力；剛好2000年的時候，有一個香港展，公司就發(fā)動所有人來請客戶到香港參加展會，下的指標是2000人來香港參展；

其實當時能請來的客戶的高層是少之又少的，很多客戶經(jīng)理就是為充數(shù)：把工程師，以及客戶的客屬，甚至更過分的客戶的司機也請來了，不管怎么說，當時應(yīng)該有2000個人了，只是素質(zhì)參齊不齊而已，搞得當時香港所有的出租車都說大陸有一家ＳＢ公司花錢如流水，包光了香港所有奔馳車。

但是不管怎么說，這次香港展給華為帶來了不估量的影響：客戶一看這么多人來華為參展，看來華為還是靠譜的公司，二是，看到了深圳，華為的總部，以及部分人來到了北京，上海，發(fā)現(xiàn)中國遠不是他們想像那樣，產(chǎn)生幾個高科技的公司是應(yīng)該的；

這些人回去以后，又通過自身的感受中國和華為，又吸引更多人對中國和華為的興趣，這個以后再請客戶回國，就相對容易很多。

這個時候，公司才開始考慮怎么去銷售了，這個階段是一直到2003年。因為深刻記得老板要求2003年的海外的銷售指標為10億美元，所有的人都覺和是瘋了，不可能完成的。

老板說：我在全球看了一下，我們一共在全球突破，開實驗局的，已經(jīng)有200個客戶了，平均每個客戶能帶來5Ｍ的銷售就是10億美元，到年底時候，我們真的達到了10億的銷售的時候，公司在海外的增長，就進入了一個快軌道了。

但是當時開實驗局的時候，也是艱辛無比；雖然客戶也來中國和總部看到了，也被震驚了一下，但是真要把設(shè)備拿

到他們網(wǎng)上實戰(zhàn)的時候，別人心里還是在打鼓的，所以當時大部分找的是：二類Ｔ，三類Ｔ，甚至是四類Ｔ，先有一個突破再說，或是愛立信，阿爾卡特等公司非常不關(guān)注的運營商來突破；

當時最高的獎金是：能賣出一臺設(shè)備值500萬美元的話，公司獎勵150萬人民幣（記不清楚了，反正很高），免費開一個實驗局，公司獎勵40萬。所以大家當時在海外干勁實足，一口氣就開了200個實驗局加上突破的項目。

同時這200個實驗局和突破的項目，基本上把華為海外的適配就完成了，如：電源插頭，電壓要求，當?shù)氐沫h(huán)境要求，準入要求等，為后面的10億美元的銷售，趟出一條羊腸小路。

而且這個過程當中，公司把大量的國內(nèi)優(yōu)秀的銷售，會英語的和不會英語的，愿意去的和不愿意去的，往海外扔，而且從不妥協(xié)，只有去和不去降級的兩條路。

到了2003年以后，公司的銷售就有很大的改進，重大的標志：阿酋聯(lián)電信的3Ｇ中標和香港的3Ｇ中標，就基本上意味著華為在實驗局這件事情已經(jīng)告一段落了，公司的考核的已經(jīng)不再是實驗局的數(shù)量了，是銷售和山頭目標。

銷售大家都很容易理解，反正就是你東西給賣出去，把錢收回來；山頭目標實際上是牽引公司多產(chǎn)品進入，或是公司的戰(zhàn)略產(chǎn)品進入運營商的網(wǎng)絡(luò)；

先不再乎進入多少，但是要先擠進去；

如：當年我們進入阿聯(lián)酋電信的3Ｇ，公司下達一個指標就是把我們的軟交換也要打入阿聯(lián)酋電信；

當我們把軟交換突破并且規(guī)模銷售的阿聯(lián)酋電信的時候，公司又下達了把光網(wǎng)絡(luò)，接入網(wǎng)也突破和規(guī)模銷售到阿聯(lián)酋電信；相比愛立信，華為當時最大的優(yōu)勢就是捆綁銷售或是交叉銷售；

我在賣軟交換的時候，送一些光網(wǎng)絡(luò)和接入讓他們試用；

這個是愛立信當時如何也做不到了。就這樣，華為一旦進入一個運營商，很快就會全面開花，把大量的產(chǎn)品銷售給了運營商；

當銷售不是問題的時候，公司就在思考格局的問題了；原因愛立信在2004年的時候，嘲笑華為全球所謂11個3Ｇ網(wǎng)絡(luò)的基站數(shù)量不如愛立一個3Ｇ網(wǎng)絡(luò)多，因為當時，華為的3Ｇ網(wǎng)絡(luò)就是一些小國家開的，如毛球等；

公司也意識到以華為當時的市場地位，這樣的格局非常危險，一個并購，就把華為掃地出門，所以當時就是立下進入主流國家，進入當?shù)厮趪业淖⒘鬟\營商，如：孟加拉一定要進入第一大運營商，要進入歐洲主流運營商，攻尖戰(zhàn)，炸調(diào)堡成為當時的流行詞；

在這個目標的牽引下，歐洲的市場逐漸打開，如英國電信，ＶＤＦ等公司，亞太的馬電，新電信等市場漸漸地打開了。

格局也有了，主流國家，主流的運營商也進入了，公司思考就是網(wǎng)絡(luò)的格局了，如：和中國移動的合作，華為一直很難進入上海和北京這樣的大城市，在國外也一樣，華為設(shè)備基本上是在政治首都和經(jīng)濟首都之外的地方用，公司的市場目標就改為：進首都，同時要把核心網(wǎng)絡(luò)進入客戶的網(wǎng)絡(luò)，只有這樣，才能真正的建立和客戶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

當然這幾年公司要求也是越來越高：要求有質(zhì)量的銷售和增長，同時要求有現(xiàn)金流和利潤。

所有的這些華為在市場拓展的過程當中，幾乎是一步一個腳印在往前走；

不論是對公司內(nèi)部管理，研發(fā)，和人員要求來看，都越來越高，如同一輛高速的戰(zhàn)車，跟得上的銷售，就可以上升，跟不上的銷售，只有下降。

有一次和ＮＳＮ主管聊天，他說：他們可以擋

1年，2年甚至3年華為的進攻，而且大部分公司在3年還不成功的話，基本上就放棄了，但是真擋不住華為7年換人輪番進攻，德國市場就是從2001開始到2007打開，這本是西門子，后來ＮＳＮ的本土市場。

其實華為在海外市場的地位就是一個不停地改進和優(yōu)化的過程，這當然也包括公司管理，人員結(jié)構(gòu)，研發(fā)，供應(yīng)鏈所有體系的改進。依賴這些點滴的改進形成一個大突破。

第四篇：華為手機市場調(diào)查報告

華為手機市場調(diào)查報告

劉加誠 視傳131

前言

手機在我國從貴族向平民的轉(zhuǎn)變實在太快了。截止到2011年底，我國手機擁有量達到10．44億戶，位居世界第一，并且一直在以每月新增500萬用戶的高速度在增長。中國手機市場正成為全球手機廠商必爭之地。各種性能、各種品牌、各種價格的廣告讓我們眼花繚亂。那么華為手機應(yīng)該怎么在中國的手機市場占據(jù)一席之地呢？為了解開這個這個問題，我們開始了這次調(diào)查。

華為公司概況分析

(1)華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售設(shè)備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。華為于1987年在中國深圳正式注冊成立，注冊資本2.1萬元。現(xiàn)任總裁為任正非，董事長為孫亞芳。

(2)2007年合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，并且是當年中國國內(nèi)電子行業(yè)營利和納稅第一。截至2007年底，華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區(qū)，全球排名前50名的電信運營商中，已有45家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。

(3)華為的經(jīng)營領(lǐng)域

(4)華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球140多個國家，服務(wù)全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

(5)華為是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。華為技術(shù)有限公司的業(yè)務(wù)涵蓋了移動.寬帶.IP光網(wǎng)絡(luò).電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域，致力于提供全IP融合解決方案，使最終用戶在任何時間、任何地點都可以通過任何終端享受一致的通信體驗，豐富人們的溝通與生活.(6)而華為之所以能取得這樣的成就,它的競爭優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下三個方面:

(7)以研發(fā)推動產(chǎn)品的持續(xù)創(chuàng)新.“華為以做一個世界級領(lǐng)先的電信設(shè)備商”為發(fā)展目標，特別強調(diào)科研的投入。目前，投入超過50億的3G技術(shù)已躋身全球第一陣營的行列，并且率先在阿聯(lián)酋，香港，毛里求斯，馬來西亞實現(xiàn)商用，突破歐洲市場的壟斷鞏固了華為的國際品牌和國際市場地位。

（2）強大的營銷能力和良好的服務(wù)。在華為的員工隊伍中，技術(shù)研究及開發(fā)人員占46%，市場營銷和服務(wù)人員占33%，管理及其他人員占9%，生產(chǎn)人員占12%。這說明了了研發(fā)和試產(chǎn)營銷在華為公司的發(fā)展中占有極為重要地位。華為公司始終相信一句話，“企業(yè)要活下去，永遠只有一條途徑，那就是關(guān)注客戶需求”。

（3）綜合成本低。華為能在競爭激烈額電信設(shè)備市場脫穎而出，與其不斷推出性能更優(yōu)，綜合成本更低的通信產(chǎn)品有重要關(guān)系。華為提出，要追求客戶利益的最大化，就是要追求客戶的成功，而不僅僅是客戶的滿意。要實現(xiàn)這個目標，就必須從客戶角度出發(fā)，因此為客戶降低產(chǎn)品的終生使用費用是必要條件。

華為手機優(yōu)劣勢分析

華為手機優(yōu)勢分析①：價格相比其他品牌比較低。②：華為手機在國外有著較好的口碑。

③: 華為手機在其他行業(yè)均有較好的發(fā)展，科技力量雄厚。

④華為是世界500強，有一定的品牌效應(yīng)。

華為手機劣勢分析①：華為涉及國內(nèi)手機行業(yè)時間不長，很多消費者不了解華為

②：國內(nèi)消費者購買手機往往以國外品牌為第一選擇。

③: 華為手機外觀缺乏創(chuàng)新，往往很難勾起消費者的購買欲望

④：和其他大品牌相比，賣點相對較少。

調(diào)查方法：以問卷調(diào)查法，郵寄調(diào)查法為主，電話調(diào)查法作為輔助。

華為手機大學市場調(diào)查問卷

您好為了解手機市場的現(xiàn)狀,我們進行了此次問卷調(diào)查.您只要勾選符合的選項或者根據(jù)自身情況如實填寫,這個過程只需要3-5分鐘,謝謝您的支持和合作.1.您的性別是()A.男 B.女 2.您的年齡是()

A.15以下 B.15-25 C.26-35 D.35以上 3.您現(xiàn)在所使用的手機品牌是（）

A．華為 B.中興 C.三星 D.小米 E.蘋果 F.諾基亞 G.其他___ 4.您認為手機在哪個價位更容易接受（）A.1000元以下 B.1000-1999元 C.2000-2999元 D.3000-3999元 E.4000元以上

5.您大約在多長時間更換手機（）

A．半年內(nèi) B.半年-1年 C.1年-2年 D.2年以上 6.您購買手機考慮的主要因素是（多選）（）A.價格 B.性能 C.外觀 D.質(zhì)量 E.品牌 7.您一般在哪里選購手機（）

A.手機專賣店 B.營業(yè)廳 C.網(wǎng)上 D.大型商場 8.您是否知道華為手機（）A.是 B.否

9.您是通過哪些途徑了解華為手機的（）

A.電視 B.網(wǎng)絡(luò) C.朋友介紹 D.報紙和雜志 E.其他___ 10.您選購華為的原因是（）

A.質(zhì)量過硬 B.功能齊全 C.外觀華麗 D.活動促銷 11.您認為華為最大的不足是（）A.功能 B.外觀 C.價格 D.服務(wù) 12.您對華為手機的有什么建議？

手機市場分析

目前，在我國手機消費里三星，諾基亞等國外品牌仍占主導地位

消費者購買習慣分析

從上述表格中可以看出，華為手機的出貨量和市場占有率在這兩年是穩(wěn)步提升的，但和其他手機巨頭品牌相比，還有一定的差距，同時在調(diào)查中，我們還了解到人們購買手機主要考慮的方面。

從上述表格中，我們可以發(fā)現(xiàn)，在購買手機時，男生和女生所考慮的地方有較大的不同，但都有考慮的重點，男生考慮的比較多的是質(zhì)量，而女生考慮的表較多的則是外觀，因此可以以質(zhì)量和外觀為突破點，以其他幾項為輔助點使我們的手機能夠得到大眾的喜愛以提高市場占有率。

第五篇：華為海外市場之辛酸路

華為老員工看華為

（一）：不斷改進的海外市場

前言：

其實一直很猶豫要不要寫這個系列文章，因為所處的位置不高，接觸公司的高層也有限，經(jīng)歷也只是限于市場，特別海外市場，看問題的角度也不全面，橫看成嶺，側(cè)看成峰，并且寫出來的東西肯定是不完美的，請大家不要太苛求。

但是我想我一是個喜歡思考的人，也是喜歡總結(jié)的人，在華為這么多年，我一直覺得可以學到很多東西，貪一時快樂，慢慢在華為已經(jīng)超過十五載了。所有寫的東西只是我一個人的看法，不代表任何組織和單位。

其實外面的人一直很好奇華為是怎么做開海外市場的，是不是把國內(nèi)的一套的吃喝嫖賭玩的方式給搬到海外去了，所以就成功了，我想有這種想法的人肯定很多，但是實際上是在電信這行業(yè)里面，單個項目投資巨大，如果你不能取得運營商的信任，估計你想請客戶吃喝嫖賭玩，客戶也不敢； 而且，能提供的公司又不在少數(shù)，為什么找一個不出名華為呢，還擔很大的風險。

其實華為做海外市場用兩個字來形容的話：改進，五個字來形容：不停地改進。華為是如何通過不停地改進來做市場呢？

我記得：98年到2000年的時候，是我們小徐總主管海外市場，他當初對第一批人說去海外第一步是解決生存問題，這個生存問題不是指公司在海外的生存，是指你個人在海外先扎下腳再說；再具體的說：前六個月做三件事情： 1＼找一個賓館先住下來； 2＼在當?shù)亻_一個帳號； 3＼租一套房子常駐；

曾經(jīng)和別人提起六個月三件事的時候，別人很驚訝，這也太簡單了；其實在1999－2000年不是太簡單的事情，當時的環(huán)境，沒有互聯(lián)網(wǎng)，住在什么地方真不知道，賓館也不清楚；沒有信用卡（或是很少），出國只能帶2000美元，所帶的錢可能只付20天的賓館費用，以后的生活找錢就是一個麻煩事情； 也不可能有工作簽，這個意味著在大部分國家就不能開帳號，也不租到房子住；開不了帳號，公司沒有辦法給你匯錢；我也沒有統(tǒng)計過當初大家是怎么解決這些問題的，反正第一批的海外人員扎下來根。這個是到2000年左右，非常艱難的一段時光；公司考核你的指標就是：生存下來就有獎金，看著好玩吧。

解決生存問題的時候，公司就開始想下一步的事情了，生存下來就不能再拿獎金了，要求是見到客戶算數(shù)，這個時間的要求也是6個月以上的時間，當時海外對于中國的認只是：一個張藝謀的電影，一個是劣質(zhì)產(chǎn)品； 不要說華為可以生產(chǎn)電信產(chǎn)品，就連中國有沒有公司可以生產(chǎn)高科技產(chǎn)品，都不會有人信；所以這個時間，想見到客戶真是難上加難，內(nèi)部開玩笑說：見到門衛(wèi)就不錯了。我后來統(tǒng)計了一下，有以下幾個辦法去見客戶的，找中餐館，特別是好的中餐館有時候會有一個達官顯貴出沒，有一些老板可以認識他們；找大使館，通過大使館來找，其實找到大使館幫助的事情本身就不容易，因為華為在國內(nèi)也沒有名氣，遠不如國企，再加上當時的大使館的使命還不完全是為經(jīng)濟服務(wù)的；找當?shù)厝A人華僑； 在展會收集名片，回來打電話，發(fā)郵件，發(fā)傳真求約見的；還有一個是看報紙找招標信息的。后面兩個就是我們主要的渠道，結(jié)果因為語言不好，我們幾乎到了有項目就投標的地步，也鬧出了很多笑話，如投衛(wèi)星標的，有把土建當電信；通過大量的投標，和大量的求約見的方式，終于闖過了門衛(wèi)這一關(guān)，可以見到客戶了；但是面臨問題又出現(xiàn)了，我們能見到的客戶：一個是非常有限，而且層次也很低，二個別人總是對你另眼相看，懷疑你是不是真的可以做成電信設(shè)備；如：華為的交換機可以提供7號信令嗎；你們的光網(wǎng)絡(luò)設(shè)備是ＯＥＭ朗迅的，怎么可能價格比朗迅價格還低，這是不可能的。

這個時候公司對于大家的考核，就是統(tǒng)計一下你一年之內(nèi)見到了多少客戶，客戶的層次是什么。如果你做到了，年底就可以有獎金拿了。

接下來，公司就開始要求海外的人員是：請進來，看看華為公司的實力；剛好2000年的時候，有一個香港展，公司就發(fā)動所有人來請客戶到香港參加展會，下的指標是2000人來香港參展；其實當時能請來的客戶的高層是少之又少的，很多客戶經(jīng)理就是為充數(shù)：把工程師，以及客戶的客屬，甚至更過分的客戶的司機也請來了，不管怎么說，當時應(yīng)該有2000個人了，只是素質(zhì)參齊不齊而已，搞得當時香港所有的出租車都說大陸有一家ＳＢ公司花錢如流水，包光了香港所有奔馳車。

但是不管怎么說，這次香港展給華為帶來了不估量的影響：客戶一看這么多人來華為參展，看來華為還是靠譜的公司，二是，看到了深圳，華為的總部，以及部分人來到了北京，上海，發(fā)現(xiàn)中國遠不是他們想像那樣，產(chǎn)生幾個高科技的公司是應(yīng)該的；這些人回去以后，又通過自身的感受中國和華為，又吸引更多人對中國和華為的興趣，這個以后再請客戶回國，就相對容易很多。

這個時候，公司才開始考慮怎么去銷售了，這個階段是一直到2003年。因為深刻記得老板要求2003年的海外的銷售指標為10億美元，所有的人都覺和是瘋了，不可能完成的。老板說：我在全球看了一下，我們一共在全球突破，開實驗局的，已經(jīng)有200個客戶了，平均每個客戶能帶來5Ｍ的銷售就是10億美元，到年底時候，我們真的達到了10億的銷售的時候，公司在海外的增長，就進入了一個快軌道了。

但是當時開實驗局的時候，也是艱辛無比；雖然客戶也來中國和總部看到了，也被震驚了一下，但是真要把設(shè)備拿到他們網(wǎng)上實戰(zhàn)的時候，別人心里還是在打鼓的，所以當時大部分找的是：二類Ｔ，三類Ｔ，甚至是四類Ｔ，先有一個突破再說，或是愛立信，阿爾卡特等公司非常不關(guān)注的運營商來突破；當時最高的獎金是：能賣出一臺設(shè)備值500萬美元的話，公司獎勵150萬人民幣（記不清楚了，反正很高），免費開一個實驗局，公司獎勵40萬。所以大家當時在海外干勁實足，一口氣就開了200個實驗局加上突破的項目。

同時這200個實驗局和突破的項目，基本上把華為海外的適配就完成了，如：電源插頭，電壓要求，當?shù)氐沫h(huán)境要求，準入要求等，為后面的10億美元的銷售，趟出一條羊腸小路。而且這個過程當中，公司把大量的國內(nèi)優(yōu)秀的銷售，會英語的和不會英語的，愿意去的和不愿意去的，往海外扔，而且從不妥協(xié)，只有去和不去降級的兩條路。

到了2003年以后，公司的銷售就有很大的改進，重大的標志：阿酋聯(lián)電信的3Ｇ中標和香港的3Ｇ中標，就基本上意味著華為在實驗局這件事情已經(jīng)告一段落了，公司的考核的已經(jīng)不再是實驗局的數(shù)量了，是銷售和山頭目標。

銷售大家都很容易理解，反正就是你東西給賣出去，把錢收回來；山頭目標實際上是牽引公司多產(chǎn)品進入，或是公司的戰(zhàn)略產(chǎn)品進入運營商的網(wǎng)絡(luò)；先不再乎進入多少，但是要先擠進去； 如：當年我們進入阿聯(lián)酋電信的3Ｇ，公司下達一個指標就是把我們的軟交換也要打入阿聯(lián)酋電信；當我們把軟交換突破并且規(guī)模銷售的阿聯(lián)酋電信的時候，公司又下達了把光網(wǎng)絡(luò)，接入網(wǎng)也突破和規(guī)模銷售到阿聯(lián)酋電信；相比愛立信，華為當時最大的優(yōu)勢就是捆綁銷售或是交叉銷售；我在賣軟交換的時候，送一些光網(wǎng)絡(luò)和接入讓他們試用；這個是愛立信當時如何也做不到了。就這樣，華為一旦進入一個運營商，很快就會全面開花，把大量的產(chǎn)品銷售給了運營商；

當銷售不是問題的時候，公司就在思考格局的問題了；原因愛立信在2004年的時候，嘲笑華為全球所謂11個3Ｇ網(wǎng)絡(luò)的基站數(shù)量不如愛立一個3Ｇ網(wǎng)絡(luò)多，因為當時，華為的3Ｇ網(wǎng)絡(luò)就是一些小國家開的，如毛球等；公司也意識到以華為當時的市場地位，這樣的格局非常危險，一個并購，就把華為掃地出門，所以當時就是立下進入主流國家，進入當?shù)厮趪业淖⒘鬟\營商，如：孟加拉一定要進入第一大運營商，要進入歐洲主流運營商，攻尖戰(zhàn)，炸調(diào)堡成為當時的流行詞；在這個目標的牽引下，歐洲的市場逐漸打開，如英國電信，ＶＤＦ等公司，亞太的馬電，新電信等市場漸漸地打開了。

格局也有了，主流國家，主流的運營商也進入了，公司思考就是網(wǎng)絡(luò)的格局了，如：和中國移動的合作，華為一直很難進入上海和北京這樣的大城市，在國外也一樣，華為設(shè)備基本上是在政治首都和經(jīng)濟首都之外的地方用，公司的市場目標就改為：進首都，同時要把核心網(wǎng)絡(luò)進入客戶的網(wǎng)絡(luò)，只有這樣，才能真正的建立和客戶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。當然這幾年公司要求也是越來越高：要求有質(zhì)量的銷售和增長，同時要求有現(xiàn)金流和利潤。所有的這些華為在市場拓展的過程當中，幾乎是一步一個腳印在往前走；不論是對公司內(nèi)部管理，研發(fā)，和人員要求來看，都越來越高，如同一輛高速的戰(zhàn)車，跟得上的銷售，就可以上升，跟不上的銷售，只有下降。

有一次和ＮＳＮ主管聊天，他說：他們可以擋 1年，2年甚至3年華為的進攻，而且大部分公司在3年還不成功的話，基本上就放棄了，但是真擋不住華為7年換人輪番進攻，德國市場就是從2001開始到2007打開，這本是西門子，后來ＮＳＮ的本土市場。

其實華為在海外市場的地位就是一個不停地改進和優(yōu)化的過程，這當然也包括公司管理，人員結(jié)構(gòu)，研發(fā)，供應(yīng)鏈所有體系的改進。依賴這些點滴的改進形成一個大突破。

華為老員工看華為

（二）：如何找到國際化人才

如果把香港也算是海外市場的話，華為試水海外市場是從1996年開始的。不過，我眼中的華為海外市場是從1999年開始的。在1996-1999年之間，華為的海外市場是以貿(mào)易的方式來做的。到了1998年底，華為開始思考如何去做海外市場，當時人稱“小徐總”的徐直軍開始負責海外市場。

國際化是個很大的話題，我大體上會分三部分： 1.如何找到國際化人才； 2.華為是怎么打開海外市場的；

3.華為為什么沒有陷入海外的稅務(wù)、勞工和法律陷阱

今天先談?wù)劦谝徊糠郑喝绾握业絿H化人才

從1999年開始，華為開始運作海外市場，首先遇到的事情就是誰來做海外市場。記得當初TCL李東生在2004年的時候，豪情萬丈地說要招聘1000個國際化人才來開拓海外市場，我想TCL當時遇到的情況和華為在1999年的情況差不多，就是找誰來開拓海外市場。

按當初的想法，首先應(yīng)該排除的就是國內(nèi)做市場的人，因為這幫人語言不好、人脈不通。那么，剩下可以選擇的就有三種人了： 1.本地的外籍員工； 2.外企的中國籍高管； 3.海外留學生

下面，我會分別談?wù)勥@三種人的表現(xiàn)。第一種人：本地的外籍員工

這看起來是一件非常簡單的事情，但是做起來以后卻發(fā)現(xiàn)根本就不可能實現(xiàn)，特別是1999年時候的華為。1999年的華為不要說在國外有名氣，在海外根本不會有人知道有家中國做電信的公司，所以根本就招聘不到像樣的人，更不用說管理當?shù)貥I(yè)務(wù)的高管，我們當時開玩笑說，招一個秘書和司機，別人都在臉上畫一個問號：“華為可信嗎？”

同時在當時，華為的內(nèi)部可以說英語的人，或是可以流利準確理解英語的人并不多；同時市場初期，產(chǎn)品適配、流程、報銷、人員出差等公司內(nèi)部的問題都需要和機關(guān)（以前叫總部）進行溝通。問題就出現(xiàn)兩個方面了：一是公司的內(nèi)部在當時說英語的人很少，二是當?shù)氐母吖芡瑯右膊皇煜C關(guān)內(nèi)部的人員，很難搞得清楚找誰去推動把問題給解決了。

最終的結(jié)果就是，外籍高管覺得華為就是一個狗屎公司，管理亂得一踏糊涂；華為覺得這幫老外怎么什么事情都做不成，就知道抱怨，不是一個合格的高管。在初期招聘的海外高管（包括港籍高管），幾乎無一幸免，全部以失敗而告終。第二種人：外企的中國籍高管

外企的中國籍高管實際上也適應(yīng)不了華為海外當時的情況，不是這些人不優(yōu)秀，實際上這些人足夠優(yōu)秀，以至于優(yōu)秀到華為對于他們來說已經(jīng)不是一個好平臺了，這個也是后來我們才知道的，招聘當中有一類人也是不能招的：over quality。

即使招到了外企的中國籍高管，他們也要面臨以下的挑戰(zhàn)：一則大部分外企的中國籍高管在中國只是管一塊業(yè)務(wù)，如管銷售的就是管銷售，管售后的就是管售后，很少有全面管理的人才；二則跨國公司有成熟的流程業(yè)務(wù)支撐平臺，使得他們在拓展市場的時候有一個堅強的后盾，不用為后勤而煩煩。三則跨國公司如朗訊等在海外有非常好的名聲，只要說你是朗訊和愛立公司駐某國家的首席代表，基本上就能見到該國的所有運營商高層，一談技術(shù)方案別人就信你說的，所以當時朗訊和愛立信根本不用為見客戶而煩惱，他們之間的競爭大部分只是價格和服務(wù)之爭。華為則不一樣，當時華為在海外的代表其實就是個管家婆，什么事情都要操心，衣食住行都要管。找司機和秘書，建后勤體系，關(guān)心大家吃得好不好，簽證，出差的安全??真是煩不勝煩，整天提心吊膽，壓力巨大無比，當時就有代表為此而得抑郁癥的，也有一接電話手就抖的。

當然最為重要的事情還是客戶拓展。你說你來自華為，一開始能見到運營商的門衛(wèi)就不錯了，根本就見不到運營商的高層。所以要挖空心思去約見客戶。華為和跨國公司在拓展方式上的巨大差距，使得跨國公司的中國籍高管很難適應(yīng)。

不管怎么說，這些外企高管還是給華為留下了市場拓展的新思路，還有規(guī)范的項目管理經(jīng)驗，也為華為做出過巨大的貢獻。其中也有一些適應(yīng)了華為的拓展模式、并且調(diào)整好自己心態(tài)的外企高管，他們在華為都混得很好。反之就都走了。

如今，華為開始大力拓展海外企業(yè)業(yè)務(wù)，同樣的事情還要重演一次。華為和思科IBM在企業(yè)網(wǎng)上巨大的市場差距，使得華為的企業(yè)業(yè)務(wù)肯定不能走思科IBM之路。舉個簡單的例子：思科的員工大部分時間是在管理代理商，協(xié)調(diào)多個代理商去協(xié)同，或是平衡代理商的利益。對于代理商來說，思科是上帝，他們是圍著思科轉(zhuǎn)的。而對于華為現(xiàn)在所處的階段，海外只要有代理商愿意跟華為合作，就是謝天謝地了。這就決定了代理商是華為的上帝，華為只能圍著代理商轉(zhuǎn)。因此，從思科加入華為的優(yōu)秀人才，在華為就會有一段痛苦的適應(yīng)過程。第三種人：海外留學生

華為也做過類似的嘗試，后來發(fā)現(xiàn)也走不通。一方面這些人太年輕，不足以和運營商的高管對話，他們大部分對電信行業(yè)也不了解，不能開拓市場；另一方面這些海外留學生也只是把在華為的工作當成一份工作而不是一份事業(yè)，他們一般都會過分地強調(diào)生活和工作的平衡，難以適應(yīng)當初華為在海外一片混亂的狀態(tài)和高強度的工作。

也有少數(shù)海外留學生在華為取得了極大的成功，如終端公司電子商務(wù)部部長@徐昕泉，當初就是在俄羅斯留學的時候加入華為的。

在把上面的“三種人”都試了一圈以后，華為才有了2000年年底深圳五洲賓館舉行的、著名的海外市場誓師大會。從那以后，華為也徹底改變了海外的用人策略，開始把國內(nèi)大量的優(yōu)秀銷售人員調(diào)往海外，而且不管你英語好不好，強行調(diào)人。就是這批操著不熟練英語甚至根本不會英語的華為人，奇跡般地把海外市場逐步打開了。

后來我看到了一則新聞：幫助TCL打開越南市場的，就是土生土長的TCL人，而非外部招聘的國際化人才。我想，TCL和華為是殊途同歸了吧。

今天先談到這里，明天我會跟大家聊聊華為到底是怎么打開海外市場的，歡迎繼續(xù)關(guān)注。

華為老員工看華為

（三）：如何規(guī)避海外陷阱

大家對于華為怎么做海外市場還是非常感興趣，都覺得華為的戰(zhàn)略規(guī)劃太NB，把13年國際化的規(guī)劃都做出來了，還分解成了一個個小目標，然后牽引著大家，最終完成了一個宏偉的目標。

事實真不是這樣的，這些市場的拓展策略還真不是任老板和公司高管們高瞻遠矚想出來的，而是一線提出來之后，公司高層采納了以后，然后在全球推廣和擴展的。我為什么在第一篇文章中要用“改進”這個詞來說明華為是怎么做海外市場的，就是因為華為每年都會遇到很多問題，然后就會有人提出解決這些問題的方法，接著公司就會遵循試驗、總結(jié)、推擴（推廣和擴展）、優(yōu)化的過程，不停地修正前進的方向，最后才到達了目標。所有這些“改進”的輸出就是：標準化、模板化和流程化。因此，歐洲地區(qū)部有一位牛人在公司內(nèi)部提出：快速學習也是公司的核心競爭力，并得到了公司普遍的認同。

下面我就具體談?wù)勅A為在海外是如何避免陷阱的。總體上我們可以將陷阱分成兩類，一類是商務(wù)陷阱，另一類是工程陷阱。

先說商務(wù)陷阱。2002年之前華為的合同大部分是內(nèi)貿(mào)合同，對應(yīng)的客戶也簡單，就是三大電信運營商，所以發(fā)生信用風險、合同詐騙等商務(wù)陷阱的事情幾乎沒有。但是在海外投標就完全不一樣了，經(jīng)常會發(fā)生高風險的事情，華為做投標的人當時都有一種惶惶不可終日的感覺，因為一旦出現(xiàn)商務(wù)陷阱，給公司帶來的損失都是不可估量的。

當時公司投標辦的一個哥們就提出來做兩件事情：一件是做國別商情調(diào)查，另一件是做國際合同商務(wù)指導書。正是這兩件事情把華為帶出了國際市場的商務(wù)陷阱。

先說國別商情調(diào)查。對于單個國家來說，就是做一個商務(wù)環(huán)境的盡職調(diào)查，包括這個國家的法律情況（合同法＼勞工法＼稅務(wù)法）、稅收政策、人員習性，以及可能不經(jīng)意就會違法的地方，把這些做成一個手冊，按國家＼地區(qū)部歸檔，并注明調(diào)查的日期還有更新的版本號。最后，公司在全球一共做了將近100個國家，歷時兩年多。

我們開玩笑說，這100個國別商情調(diào)查比商務(wù)部所掌握的資料都要詳細，如果匯編成冊拿出去賣的話，估計能賣20000元一套，賣出1000套應(yīng)該不成問題，所以我們的價值大約是2000萬人民幣。

依據(jù)這些資料，然后按地區(qū)部（后來是按片區(qū)）分別做國際合同商務(wù)指導書，指定專人到各個地區(qū)部，給所有的人員做海外商務(wù)知識的培訓。所有準備派往海外市場的員工也強行要求學習和考試，如果考試不合格則暫停外派。

與此同時，公司的報價模板也進行了優(yōu)化，內(nèi)嵌了FOB（離岸價）、CIF（到岸價）和DDP（完稅價）的報價系數(shù)，這樣即使一個剛?cè)肼毑痪玫男聠T工，經(jīng)過簡單的培訓就能夠勝任海外報價的工作。

這些工作一直到2004年才告一段落。也正是因為做了這些工作，才給后來海外市場的大發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，否則光應(yīng)付海外官司就足以把公司打回到解放前。當然，華為也遇到過惡意的訴訟，標的超過了10億美元，由于之前已經(jīng)做過了這些標準動作，華為不僅打贏了官司，還追回了大部分貨款。

以上這些只是解決了商務(wù)陷阱的問題，并沒有解決工程陷阱的難題。

大約是2002年之后，很多國家都在發(fā)新的移動牌照，拿到牌照的運營商往往要求設(shè)備商不僅僅提供電信設(shè)備，還要做土建工程，而且工程項目的金額還很大。這對于華為來說也是機會和挑戰(zhàn)并存：做得好，銷售上一個臺階；做不好，虧得連底褲都沒了。

一開始華為對于工程沒有經(jīng)驗，在投標這種包括工程的Turnkey（交鑰匙）項目的時候，華為的報價要不是愛立信的2－3倍，要不就只是愛立信的20－30%。高價當然不可能中標，回去被公司罵；報低價的自己都暗地里求佛祖保佑千萬別中標，因為一旦中了就虧死了。這就是任老板一直說“華為是個土八路，包個白頭巾，腰中別兩個手榴彈”的原因。國際上形成的華為的低價形象，大部分也是這段時候造成的。

于是公司下了狠心，找來了給公司坂田基地蓋房子的香港金門建筑公司，還有專門做Turnkey咨詢方案的一家挪威的顧問公司，從頭學習土建知識。我們先學會了把Turnkey項目分解成電信設(shè)備和土建兩大部分。電信設(shè)備這部分我們很熟悉，做起來相對容易。土建部分又分成鐵塔、地基和方艙三大塊，鐵塔又細分成5米、10米、15米、25米、30米和40米的規(guī)格，這么一層層地細分下去，地基和方艙也是如此。然后再按照各個國家的價格調(diào)查進行分類和存檔，并做成報價模板。這一系列的標準動作之后，我們逐漸發(fā)現(xiàn)和愛立信的Turnkey報價越來越接近，也就是10％左右的偏差了。

做到這個程度還不夠。我們發(fā)現(xiàn)，如果我們和愛立信同時中標做下來，愛立信有利潤我們卻虧損了。又有基層員工找到了虧損的原因：我們安裝1個站點要跑10次，拉10次貨才能完工，這樣對員工安裝技術(shù)的要求也非常高，當然就虧了。

后來就有人天才地提出按站點發(fā)貨，一個站點一次運過去。不過，這對公司的供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、發(fā)貨都提出了更高的要求，最后公司做到了。同時，還有人把設(shè)備的安裝動作也給標準化了，簡單舉例：一個基站豎一根桿，規(guī)定往左（不是右）擰三圈（不是四圈，也不是二圈）螺絲就可以了，然后還培訓分包商，給分包商送培訓光盤。這樣就降低了分包商人員在技術(shù)素質(zhì)上的要求，同時還極大地提升了效率和質(zhì)量。

從此之后，華為的Turnkey項目也賺了大錢。前段時間看新聞，說某大型建筑央企在沙特虧損40億人民幣以上，另一家大型央企也在波蘭的高速公路項目上巨虧，他們的這種情況要放在華為，估計連公司內(nèi)部評審會都通不過。

關(guān)于華為的國際化，我的三篇文章分別從策略、人才和陷阱三個方面談了我看到的情況。各位網(wǎng)友，你們還想了解哪些方面的情況？

華為老員工看華為

（四）：手機的來龍去脈

華為終端的來龍去脈

有人問我怎么看華為手機業(yè)務(wù)，我想說：如果華為手機業(yè)務(wù)停止快速改進了，就是華為手機業(yè)務(wù)關(guān)門的時候，至少目前我還能看到正在快速改進。

華為做手機應(yīng)該是不知不覺進入這個業(yè)務(wù)，至少在很長的一段時間之內(nèi)，公司并不怎么太重視終端業(yè)務(wù)。

當初，華為是在做小靈通的時候切入終端業(yè)務(wù)的。進入小靈通的手機業(yè)務(wù)完全是被UT斯達康給拖入進去的，大家都知道UT斯達康由于小靈通業(yè)務(wù)一時風光無限，并開始瞄準華為的業(yè)務(wù)范圍，打算以小靈通的高利潤作為基礎(chǔ)，捆綁銷售軟交換、光網(wǎng)絡(luò)和無線(GSM/CDMA/3G）產(chǎn)品，從而進入華為的地盤，這也引起了華為的高度警覺。

公司一牛人，也就是普通員工，專門找到UT的財報做了個利潤分析，發(fā)現(xiàn)小靈通業(yè)務(wù)竟然占到了UT利潤的130%，其中小靈通手機業(yè)務(wù)占到了利潤的100%，小靈通系統(tǒng)業(yè)務(wù)占30%；除此之外的其他業(yè)務(wù)全都在投入期，一共虧掉了30%。這個報告被公司高層采納以后，決定打擊UT的利潤。當時華為已經(jīng)錯過了做小靈通系統(tǒng)設(shè)備的時機，短時期也搞不定小靈通系統(tǒng)設(shè)備，但是小靈通手機則沒有壁壘，比較容易進入。

公司就拿了2億人民幣做小靈通手機業(yè)務(wù)。公司當時的要求是：不準高利潤，也不準虧本，自己養(yǎng)活自己，滾動發(fā)展。

做手機有兩大要點：銷售渠道和售后服務(wù)。其實稍微分析一下就會明白，UT當時只走運營商渠道，并沒有公開銷售渠道。而對于售后服務(wù)的問題，也不知是哪個華為的天才提出來的，不做售后服務(wù)，機器壞了就換，這樣可以在短時間內(nèi)把小靈通業(yè)務(wù)做起來。如果壞了就換的話，這個比例有多少呢？當時華為無線固定臺的損壞率只有1%左右，即使小靈通手機高一倍也不過2%。也就是說，如果華為賣給運營商100臺手機的話，會另外再送2臺手機以解決售后的問題，這個代價其實并不大。

這個終端銷售的原則后來被用于華為的數(shù)據(jù)卡、智能手機和家庭固定臺上了。所以大家經(jīng)常問華為手機的品質(zhì)如何，我說還是挺有信心的，原因就是損壞率肯定不會高于2%，否則運營商就會找華為的麻煩了。

運營商是華為的強項，打開銷售渠道非常容易。很快，華為小靈通手機的市場占有率就從5%增長到了25%。也正是因為華為的參與，當時小靈通的平均單價一下子從1500元直線降到了500元。小靈通手機銷量的大幅增長也帶動了UT小靈通系統(tǒng)設(shè)備的增長，但是毛利已經(jīng)遠遠不如預(yù)期了。很快就發(fā)生了UT第一次季度的銷售額沒有達到預(yù)期,從此之后UT再也沒能達到預(yù)期，走進了下滑軌道。

在銷售小靈通手機的過程中也發(fā)生了很多事情比如騙貨等，公司把這些經(jīng)驗總結(jié)和歸納之后，漸漸形成了華為終端以后的銷售模型。

很快小靈通手機的銷售就進入了平臺期，大約是在2006-2007年的時候，可以預(yù)見小靈通肯定要進入下降軌道了，華為這批做小靈通的員工要尋找新的活法，求變是唯一的出路。恰好此時沃達豐主管銷售的一位高管來華為訪問，隨口問了一句有沒有3G數(shù)據(jù)卡。華為的陪同人員認為這是一個重大的機會點，于是趕緊會同研發(fā)人員，先是OEM了一款給沃達豐用，并同步開發(fā)自己的產(chǎn)品。當時歐洲數(shù)據(jù)卡的單價大約是1000歐元，公司測算成本估計不超過50歐元；想想也是，數(shù)據(jù)卡和手機本身的差別在于不用電池、不用鍵盤、不用屏幕、不用聽筒，成本肯定低于手機。

但當時的數(shù)據(jù)卡不好用，主要原因是需要安裝驅(qū)動程序，還有進行復雜的設(shè)置，驅(qū)動也只能從光盤安裝。很多人都有這樣的經(jīng)歷，經(jīng)常找不到安裝光盤，又不知道IP地址和APN等網(wǎng)絡(luò)設(shè)置，再加上價格又很貴，這些因素都極大地阻礙了數(shù)據(jù)卡的使用。公司的研發(fā)就想出來了免驅(qū)動和免設(shè)置。其實當時的Windows操作系統(tǒng)還做不到免驅(qū)動，華為的一個哥們天才地想到在數(shù)據(jù)卡當中內(nèi)置存儲卡來存放安裝程序，插上電腦以后就會自動安裝驅(qū)動程序，同時把設(shè)置直接內(nèi)置到安裝程序中，免去了復雜的設(shè)置。經(jīng)過這些小小改進之后的數(shù)據(jù)卡很快就點燃了全球數(shù)據(jù)卡市場的熊熊大火，而華為數(shù)據(jù)卡的市場占有率也很快提升到了70%。

2007年，第一代iPhone發(fā)布，公司戰(zhàn)略部劉南杰博士提出的電信網(wǎng)絡(luò)“端管云”戰(zhàn)略也逐漸被高層接受。此時，公司一名員工首先提出來：智能手機將替代便攜電腦，而便攜電腦是數(shù)據(jù)卡的主要載體，如果智能手機熱銷就會危及到數(shù)據(jù)卡的銷售。由此，拉開了華為進入智能手機的大幕。

華為內(nèi)部也知道，華為不可能成為蘋果，也不可能成為三星。那么，華為的位置在哪里？公司消費實驗室的一個哥們提出：華為應(yīng)該做150美元的智能手機，國內(nèi)也叫做千元智能機。這個哥們經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，2G的GSM快速普及的時候手機的價格在170美元左右，那么3G想要快速普及，預(yù)計智能機的價格應(yīng)該在150美元左右。此后，從2009年到2011年，華為全力推廣千元智能機，得到了大部分運營商的認可，也確立了華為在這個檔位的地位。當然，這也形成了華為智能機的低端形象。從國內(nèi)可以看出來，公司出了一系列精品千元智能機如G330D、C8650、C8812和C8812E，等等。結(jié)果的確就像公司預(yù)想的那樣，智能機的增長抵消了數(shù)據(jù)卡的下滑。

我對于公司的手機業(yè)務(wù)還是比較有信心的，原因還是華為手機業(yè)務(wù)正在快速的改進之中，手機的產(chǎn)品設(shè)計從Ascend P1開始就上了新的臺階，雖然華為手機的營銷渠道、品牌、品控、UI等方面做得都還不夠好，但是可以看出都有了很大的改進。同時由于華為自主研發(fā)的K3應(yīng)用處理器和巴龍基帶芯片投入量產(chǎn)，在智能手機上有了核心的控制點，產(chǎn)品也能夠平臺化，從而有效地降低了成本。

同時面向全球市場，既是華為手機的優(yōu)勢，也是華為手機在中國的劣勢。微博名人@許單單 在新浪微博上曾經(jīng)說過，華為輸入法做得這么差，為什么不讓搜狗來做。問題是搜狗又不會做阿拉伯語、法語、日語和意大利語的輸入法，而華為手機要賣到這些市場去就必須有這些輸入法作為配套。

最后再多說一句，算是結(jié)束語吧：如果華為手機業(yè)務(wù)停止快速改進了，那也就是華為手機業(yè)務(wù)關(guān)門的時候。不過身在華為，看到華為手機一直都在快速改進，盡管做得還不夠好，我依然覺得還是有希望的。

這也是我寫的最后一篇，朋友們再見了。