第一篇：關(guān)于“戰(zhàn)略性廣義薪酬整合激勵(lì)”理論的若干探討兼論事業(yè)

關(guān)于“戰(zhàn)略性廣義薪酬整合激勵(lì)”理論的若干探討

------兼論事業(yè)單位實(shí)施薪酬激勵(lì)的有效途徑

2010MBA P3 薛 揚(yáng)

摘要：薪酬的概念的內(nèi)涵逐漸由貨幣性的物質(zhì)形態(tài)向非貨幣化的精神形態(tài)擴(kuò)展，形成廣義薪酬概念。實(shí)施“戰(zhàn)略性廣義薪酬整合激勵(lì)”的關(guān)鍵一步是要進(jìn)行內(nèi)外在薪酬的整合設(shè)計(jì)。事業(yè)單位改革的目標(biāo)應(yīng)是轉(zhuǎn)變機(jī)制、調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性。事業(yè)單位普遍存在政策性的限制，傳統(tǒng)薪酬激勵(lì)空間有限，因此考慮實(shí)施廣義戰(zhàn)略性薪酬激勵(lì)，具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。廣義薪酬應(yīng)按照“以人為本，快樂(lè)工作”的原則，最大限度地從工作的豐富化、特性化的角度進(jìn)行激勵(lì)設(shè)計(jì)。

關(guān)鍵詞：廣義薪酬、戰(zhàn)略性激勵(lì)、事業(yè)單位

一、前言

20世紀(jì)90年代以來(lái)，伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化步伐明顯加快，戰(zhàn)略薪酬、談判工資、報(bào)酬包等新的思想撲面而來(lái)，傳統(tǒng)的薪酬體系謀略和薪酬實(shí)踐已經(jīng)越來(lái)越不能適應(yīng)新的形勢(shì)的急劇變化的需要。在新的形勢(shì)下，單純依靠人海戰(zhàn)術(shù)是不行的，有效地組織需要的是更少的但素質(zhì)更高、工作積極性和創(chuàng)新精神更強(qiáng)的員工。這種競(jìng)爭(zhēng)和變化使得從傳統(tǒng)的薪酬體系向現(xiàn)代薪酬體系轉(zhuǎn)型，實(shí)行薪酬戰(zhàn)略性激勵(lì)顯得越來(lái)越迫切。

二、“戰(zhàn)略性薪酬整合激勵(lì)”的基本含義

1、廣義戰(zhàn)略性薪酬概念的形成過(guò)程。薪酬的基本含義是指人們作為基本生活保障而獲得的勞動(dòng)所得及工作報(bào)償。但“薪酬”是一個(gè)歷史概念，隨著時(shí)代的發(fā)展變化，其內(nèi)涵也在不斷地豐富、發(fā)展、變化。最初的薪酬概念是與貨幣緊密相關(guān)的、薪酬的實(shí)物形態(tài)是高度貨幣化的，隨著后工業(yè)社會(huì)的來(lái)臨，人們工作不再僅僅是為了物質(zhì)生活層面的“謀生”，而是在越來(lái)越大的程度上去追求精神層面的“價(jià)值”，更加注意從工作本身獲得主體意義上的內(nèi)在精神滿足。“薪酬”概念被賦予了更多的非貨幣的涵義?，F(xiàn)代社會(huì)，薪酬概念的內(nèi)涵除仍具有物質(zhì)激勵(lì)的內(nèi)容，更加具有了人的精神關(guān)懷、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的內(nèi)容。套用馬斯洛的需求層次理論，即人的需求已從低層次生理需要、安全需要發(fā)展到了更高層次的社會(huì)需要、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)的需要。不僅要給胡蘿卜吃，還要給咖啡喝，這就產(chǎn)生了現(xiàn)代意義上的廣義的戰(zhàn)略性薪酬。

2、廣義薪酬概念。廣義薪酬是指組織成員從組織得到的一切收益性、激勵(lì)性要素，包括直接的或間接的、內(nèi)在的或外在的、貨幣的或非貨幣的等所有形態(tài)的正面報(bào)償，都屬于薪酬范略。廣義薪酬項(xiàng)目體系如圖：

外在薪酬屬于傳統(tǒng)薪酬范疇，主要是指基本工資、績(jī)效薪酬、員工福利等。這里討論廣義薪酬主要討論內(nèi)在薪酬，尤其指要著重討論的是內(nèi)在直接薪酬。內(nèi)在直接薪酬是指富有意義的工作帶來(lái)的好處，諸如工作富有挑戰(zhàn)性、趣味性，工作給人的成長(zhǎng)和發(fā)展帶來(lái)機(jī)會(huì)，能夠參與決策管理而體會(huì)到的權(quán)威感、責(zé)任感和成就感以及工作中令人鼓舞的團(tuán)隊(duì)精神和氛圍等。

3、“戰(zhàn)略性廣義薪酬整合激勵(lì)”?！皯?zhàn)略性激勵(lì)是現(xiàn)代人力資源管理的核心理念。簡(jiǎn)單地說(shuō)，戰(zhàn)略性激勵(lì)是針對(duì)單位的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略而實(shí)行的綜合性激勵(lì)，它是相對(duì)于任務(wù)式激勵(lì)而言的。薪酬管理作為現(xiàn)代人力資源管理的一個(gè)關(guān)鍵性子系統(tǒng)，所體現(xiàn)出的核心理念即為：“戰(zhàn)略性廣義薪酬整合激勵(lì)”。是一種現(xiàn)代的薪酬管理戰(zhàn)略、管理框架，根據(jù)李寶元教授的最新研究，這種框架具有以下五大特征:

(1)在項(xiàng)目?jī)?nèi)容上，已由過(guò)去以外在直接薪酬為重心逐漸擴(kuò)展到更加寬廣的領(lǐng)域，越來(lái)越重視外在間接薪酬乃至內(nèi)在薪酬的戰(zhàn)略性激勵(lì)意義；

（2）在時(shí)代主題上，由過(guò)去以短期勞資談判為主進(jìn)行事務(wù)性干預(yù)逐漸轉(zhuǎn)到長(zhǎng)期股權(quán)激勵(lì)乃至內(nèi)在的精神激勵(lì)方面來(lái)；（3）在焦點(diǎn)職能上，在職能模塊上與績(jī)效管理的內(nèi)在聯(lián)動(dòng)關(guān)系日益加強(qiáng)，績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)和操作系統(tǒng)已經(jīng)成為整個(gè)組織戰(zhàn)略性激勵(lì)管理的基礎(chǔ)平臺(tái)或主要支撐點(diǎn)，廣義薪酬的內(nèi)外在有機(jī)整合對(duì)于組織績(jī)效的戰(zhàn)略性提升作用越來(lái)越凸顯；（4）在管理層次上，工作重心已由注重個(gè)體性、事務(wù)性、隨機(jī)性和零散性的日常行政監(jiān)控逐漸轉(zhuǎn)到以團(tuán)對(duì)性、戰(zhàn)略性、規(guī)范性和制度性的規(guī)劃設(shè)計(jì)調(diào)控方面來(lái)；

（5）在組織范圍上，由企業(yè)組織到非營(yíng)利性事業(yè)單位、和政府公共部門(mén)

4,、薪酬整合設(shè)計(jì)。實(shí)施“戰(zhàn)略性廣義薪酬整合激勵(lì)”的關(guān)鍵一步是要進(jìn)行薪酬整合設(shè)計(jì)?；凇皬V義薪酬”概念和“戰(zhàn)略性激勵(lì)”理念，將內(nèi)在薪酬與外在薪酬統(tǒng)籌起來(lái)進(jìn)行平衡設(shè)計(jì)、整合規(guī)劃與協(xié)同管理，在戰(zhàn)略管理總體思路上具有“革命性”的意義。在薪酬設(shè)計(jì)層面，李寶元教授借鑒卡普蘭格諾頓“平衡計(jì)分卡”（BSC）的思想和方法,相應(yīng)提出“平衡計(jì)酬卡”（BCC）的四維薪酬戰(zhàn)略整合管理框架。其基本思路是：基于“廣義薪酬”概念、“戰(zhàn)略激勵(lì)”理念和“綜合平

衡”的戰(zhàn)略思想，從內(nèi)在、外在、直接、間接四個(gè)維度，基于共同愿景，分別將組織薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)明晰化、具體化，從而建構(gòu)一種“四維標(biāo)度盤(pán)”。如下圖所示：

三、事業(yè)單位、實(shí)行“戰(zhàn)略性廣義薪酬整合激勵(lì)”的必要性、重要性。

我國(guó)市場(chǎng)化改革不斷深化，作為我國(guó)社會(huì)的重要組成部分之一的事業(yè)單位，在新形勢(shì)下如何轉(zhuǎn)變觀念、轉(zhuǎn)變機(jī)制、激發(fā)組織成員的活力，調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性是當(dāng)前事業(yè)單位人事工資制度改革的當(dāng)務(wù)之急。由于事業(yè)單位普遍存在編制、職稱(chēng)和工資水平的限制，傳統(tǒng)薪酬激勵(lì)空間有限。目前，按人力資源與社會(huì)保障部的統(tǒng)一部署、全國(guó)上下正在展開(kāi)事業(yè)單位改革，推行全員聘用制及崗位績(jī)效工資制度，隨

著改革的深入，事業(yè)單位的用人機(jī)制、分配激勵(lì)制度將更加完善、更加適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制。因此考慮實(shí)施廣義戰(zhàn)略性薪酬激勵(lì)，逐步增加內(nèi)在的間接的或直接的薪酬激勵(lì)力度具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

四、事業(yè)單位實(shí)施薪酬激勵(lì)的有效途徑

（一）事業(yè)單位實(shí)施薪酬激勵(lì)的原則。事業(yè)單位是以政府職能、公益服務(wù)為主要宗旨的一些公益性單位、非公益性職能部門(mén)等。它參與社會(huì)事物管理，履行管理和服務(wù)職能，宗旨是為社會(huì)服務(wù)，其主要特征是公益性、服務(wù)性。事業(yè)單位的薪酬激勵(lì)的基本原則：“公平、合法、有效”。具體在設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)制度時(shí)，應(yīng)考慮把以“人”為中心和以“事”為中心相結(jié)合，“戰(zhàn)略性”激勵(lì)和“任務(wù)式”激勵(lì)相結(jié)合。事業(yè)單位人員流動(dòng)性非常低，薪酬政策的取向首先應(yīng)注重內(nèi)部的公平性，其次才考慮對(duì)部分優(yōu)秀員工的廣義薪酬激勵(lì)；首先應(yīng)考慮員工的敬業(yè)精神、團(tuán)隊(duì)精神，其次才考慮的創(chuàng)新能力與業(yè)績(jī)。

（二）建立新的績(jī)效評(píng)估體系。

1、事業(yè)單位應(yīng)建立新的評(píng)估維度、具體化的考核指標(biāo)體系?？?jī)效評(píng)估要改變過(guò)去那種以“德、能、勤、績(jī)、廉”為主要評(píng)估指標(biāo)的籠統(tǒng)、主觀的考核模式，要根據(jù)具體的部門(mén)，具體的崗位設(shè)置關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)，每個(gè)評(píng)估維度還可細(xì)化到二級(jí)甚至三級(jí)指標(biāo)，并給出具體的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。

2、實(shí)施分類(lèi)評(píng)估，建立科學(xué)評(píng)

估方法體系。對(duì)不同級(jí)別、不同類(lèi)別的員工，根據(jù)其工作內(nèi)容、工作重點(diǎn)、工作職責(zé)等實(shí)行分類(lèi)評(píng)估。

3、評(píng)估應(yīng)引入多方評(píng)估主體，避免領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算或極端民主的現(xiàn)象。

4、加強(qiáng)交流與溝通，健全評(píng)估反饋體系。評(píng)估是為薪酬激勵(lì)做基礎(chǔ)，但評(píng)估的最終目的是為了改進(jìn)工作、提高績(jī)效。要加強(qiáng)評(píng)估者與被評(píng)估者評(píng)估過(guò)程中的溝通、交流、反饋，指出被評(píng)估者的不足并指導(dǎo)如何進(jìn)行改進(jìn)。

5、應(yīng)建立動(dòng)態(tài)的績(jī)效評(píng)估機(jī)制。適當(dāng)加強(qiáng)日常的評(píng)估，避免年終評(píng)估，一錘定音的弊端。

6、事業(yè)單位的績(jī)效評(píng)估以團(tuán)隊(duì)為主，個(gè)人為輔。

（三）建立分層激勵(lì)機(jī)制。以管理學(xué)為基礎(chǔ)的激勵(lì)制度安排特別強(qiáng)調(diào)激勵(lì)要重視員工的層次性，不同層次的員工，即基層員工、中層、高層管理人員的需要是不同的，切不可一概而論。低層次員工的需求較多地表現(xiàn)為“物化”形式，隨著人力資本的升值和專(zhuān)業(yè)能力的增加，員工的需求越來(lái)越多低表現(xiàn)為“非物化”的形式，如發(fā)展、個(gè)人成就、職業(yè)的附屬優(yōu)勢(shì)等。即從外在的直接的薪酬的追求逐漸轉(zhuǎn)向?qū)ν庠陂g接薪酬、內(nèi)在直接薪酬、內(nèi)在間接薪酬的追求。組織基層員工的核心需求是物質(zhì)上的問(wèn)題；對(duì)中層管理人員來(lái)說(shuō)，物質(zhì)需求固然重要，但是心理上的關(guān)懷更重要；高層管理人員心理滿足與精神享受是更為首要的。

（四）建立平衡計(jì)酬體系。事業(yè)單位的外在的直接薪酬與內(nèi)

在間接薪酬基本是固定的或彈性很小，因此，我們著重討論外在間接薪酬與內(nèi)在直接薪酬的平衡問(wèn)題。外在間接薪酬即員工福利計(jì)劃，內(nèi)在直接薪酬即工作內(nèi)在價(jià)值意義。按照赫茲伯格的雙因素理論，前者屬于“保健因素”，而后者屬于“激勵(lì)因素”。由于員工福利具有普適性保健功能及向下剛性的特點(diǎn)，外在間接薪酬計(jì)劃安排要本著“適度從緊，周而不濫”的原則；同時(shí)，要將薪酬的天平向工作本身的內(nèi)在價(jià)值方面傾斜，按照“以人為本，快樂(lè)工作”的原則，最大限度地從工作的豐富化、特性化的角度進(jìn)行激勵(lì)設(shè)計(jì)。

（四）事業(yè)單位實(shí)施廣義戰(zhàn)略性薪酬激勵(lì)機(jī)制的具體建議。

1、營(yíng)造良好寬松的工作環(huán)境，提供滿意的辦公設(shè)施和設(shè)備，為員工們的公務(wù)出行提供便利的交通和通訊條件。

2、為優(yōu)秀員工、骨干員工提供更多的進(jìn)修、培訓(xùn)機(jī)會(huì)等。借以開(kāi)闊他們的視野，提升他們的整體素質(zhì)，并使他們從中獲得滿足感。

3、合理劃分工作單元，充分授權(quán)。讓每個(gè)員工都有獨(dú)立決策的機(jī)會(huì)，獨(dú)立施展自己才能的空間。借此使員工快速成長(zhǎng)，使員工充分體會(huì)到權(quán)威感、責(zé)任感、成就感。建立輪崗制度，使員工們保持工作的新鮮感，另外可以通過(guò)不同的崗位鍛煉員工的不同才能，使員工們得到全面發(fā)展。

4、分類(lèi)建立個(gè)性化的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。事業(yè)單位主要設(shè)管理崗和技術(shù)崗兩類(lèi)崗位。針對(duì)不同的員工要為他們?cè)O(shè)

計(jì)符合他們自身特長(zhǎng)又符合他們自己意愿的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

5、建立豐富的組織文化，增強(qiáng)員工們的歸屬感和凝聚力。一方面，組織文化應(yīng)充分引導(dǎo)組織成員之間建立和諧、融洽的人際關(guān)系；另一方面，組織文化應(yīng)以組織的戰(zhàn)略為導(dǎo)向，組織文化最終是為組織戰(zhàn)略服務(wù)的，事業(yè)單位的組織文化應(yīng)體現(xiàn)事業(yè)單位的公益性、服務(wù)性的宗旨。

6、注意團(tuán)隊(duì)建設(shè)。團(tuán)隊(duì)建設(shè)應(yīng)以業(yè)務(wù)部門(mén)為基本單位，鼓勵(lì)內(nèi)部部門(mén)之間的適度競(jìng)爭(zhēng)，但要注意部門(mén)之間的協(xié)調(diào)配合，做到即競(jìng)爭(zhēng)又密切合作，形成積極高效的團(tuán)隊(duì)。領(lǐng)導(dǎo)的角色主要定位于教練或指導(dǎo)員，而不是運(yùn)動(dòng)員，更多地發(fā)揮組織成員的作用；領(lǐng)導(dǎo)要盡量少地發(fā)揮裁判員的職能。

使他們看到自己努力的方向、發(fā)展的方向。要就每個(gè)成員的職業(yè)發(fā)展經(jīng)常與他們進(jìn)行溝通交流，給他們以應(yīng)有的指導(dǎo)和關(guān)懷。

參考文獻(xiàn)： 李寶元：《人力資源戰(zhàn)略管理通論》 人民郵電出版社 2010 2 李寶元：《人力資源戰(zhàn)略管理案例教程》清華大學(xué)出版社 北京交通大學(xué)出版社 2010 3 范黎波 李自杰 ：《企業(yè)理論與公司治理》 對(duì)外貿(mào)易大學(xué)出版社 2001 4 朱 飛：《績(jī)效管理與薪酬激勵(lì)全程操作實(shí)務(wù)》 企業(yè)管理出版社 2007

第二篇：論薪酬制度的激勵(lì)作用

論薪酬制度的激勵(lì)作用

科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。激勵(lì)的方法很多，但是薪酬可以說(shuō)是一種最重要的、最易運(yùn)用的方法?！靶匠晔瞧髽I(yè)對(duì)員工給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)(包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效，付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造)所付給的相應(yīng)的回報(bào)和答謝”）。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動(dòng)所得，它在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值、代表企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)同，甚至還代表著員工個(gè)人能力和發(fā)展前景。

1、現(xiàn)行薪酬制度及其評(píng)價(jià)

目前，薪酬已不是單一的工資，也不是純粹的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。從對(duì)員工的激勵(lì)角度上講，可以將薪酬分為兩類(lèi)：一類(lèi)是外在激勵(lì)性因素，如工資、固定津貼、社會(huì)強(qiáng)制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項(xiàng)目等；另一類(lèi)是內(nèi)在激勵(lì)性因素，如員工的個(gè)人成長(zhǎng)、挑戰(zhàn)性工作、工作環(huán)境、培訓(xùn)等。如果外在性因素達(dá)不到員工期望，會(huì)使員工感到不安全，出現(xiàn)士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現(xiàn)象。另一方面，盡管高額工資和多種福利項(xiàng)目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應(yīng)得的待遇，難以起到激勵(lì)作用。

1.1 對(duì)崗位工資制度的評(píng)價(jià)

“崗位工資有多種形式，包括崗位效益工資制、崗位薪點(diǎn)工資制、崗位等級(jí)工資制?！彼鼈兊闹饕攸c(diǎn)是對(duì)崗不對(duì)人。崗位工資制按照一定程序，嚴(yán)格劃分崗位，按崗位確定工資；調(diào)度的彈性不大，但凡出現(xiàn)員工因認(rèn)為崗位工資是他們理所當(dāng)然得到的，認(rèn)為他們?yōu)楣咀鞒龅呢暙I(xiàn)未沒(méi)有得到應(yīng)有的回報(bào)這種情況，崗位工資就難以發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)作用。因此必須作

出相應(yīng)的調(diào)整。

1.2 對(duì)績(jī)效工資制度的評(píng)價(jià)

績(jī)效工資制度強(qiáng)調(diào)員工的工資調(diào)整取決于員工個(gè)人、部門(mén)、及公司的績(jī)效，以成果與貢獻(xiàn)度為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。工資與績(jī)效直接掛鉤，強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)達(dá)成為主要的評(píng)價(jià)依據(jù)，注重結(jié)果，認(rèn)為績(jī)效的差異反映了個(gè)人在能力和工作態(tài)度上的差異?？?jī)效工資通過(guò)調(diào)節(jié)績(jī)優(yōu)與績(jī)劣員工的收入，影響員工的心理行為，以刺激員工，從而達(dá)到發(fā)揮其潛力的目的。然而，由于影響績(jī)效工資的因素很多，因而在使用過(guò)程中存在許多操作性困難。首先，績(jī)效工資可能對(duì)雇員產(chǎn)生負(fù)面影響。有時(shí)候，績(jī)效工資的使用會(huì)影響“暫時(shí)性”績(jī)劣員工的情緒，甚至?xí)⑵涮蕴?，而這種淘汰會(huì)引發(fā)企業(yè)管理成本的大幅上揚(yáng)。其次，績(jī)效工資的效果受外界諸多因素制約。第三，績(jī)效工資的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)必須得到勞資雙方的共同認(rèn)可。第四，員工對(duì)績(jī)效工資具體方案的真正滿意度。有時(shí)績(jī)效評(píng)價(jià)難免會(huì)存在主觀評(píng)價(jià)。這些困難的存在一定程度上影響了績(jī)效工資制

度的有效實(shí)施，從而降低了激勵(lì)效用。

1.3 對(duì)混合工資制度的評(píng)價(jià)

“混合工資制也稱(chēng)機(jī)構(gòu)工資制，是指有幾種只能不同的工資結(jié)構(gòu)組成的工資制度?！苯Y(jié)構(gòu)薪酬的設(shè)計(jì)吸收了能力工資和崗位工資的優(yōu)點(diǎn)，對(duì)不同工作人員進(jìn)行科學(xué)分類(lèi)，并加大了工資中活的部分，其各個(gè)工資單元分別對(duì)應(yīng)體現(xiàn)勞動(dòng)結(jié)構(gòu)的不同形態(tài)和要素，因而較為全面地反映了按崗位、按技術(shù)、按勞分配的原則，對(duì)調(diào)動(dòng)職工的積極性、促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)效益的提高，在一定時(shí)期起到了積極的推動(dòng)作用。

1.4 對(duì)年薪制的評(píng)價(jià)

年薪制很早前在發(fā)達(dá)國(guó)家已廣泛應(yīng)用，年薪制一般作為高層管理人員使用的薪資方式，是一種“完全責(zé)任制”薪資。從人力資源的角度看，年薪制是一種有效的激勵(lì)措施，對(duì)提升績(jī)效有很大作用。年薪制突破了薪資機(jī)構(gòu)的常規(guī)，對(duì)高層管理人員來(lái)說(shuō)，年薪制代表身份和地位，能夠促進(jìn)人才的建設(shè)，也可以提高年薪者的積極性。年薪制對(duì)國(guó)企普遍存在的“59歲現(xiàn)象”有一定程度上的抑制作用。年薪制雖有諸多優(yōu)點(diǎn)，但也有弊端。體現(xiàn)為：第一，高級(jí)管理人員年薪最高多少，最低多少為合理，無(wú)客觀標(biāo)準(zhǔn)。我國(guó)是低收入的發(fā)展中國(guó)家，與美、英發(fā)達(dá)國(guó)家不能攀比。就是在國(guó)內(nèi)，不同地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平差距很大。甚至同一地區(qū)，但不同行業(yè)、不同企業(yè)間造成企業(yè)效益差距的非經(jīng)營(yíng)性因素也很多，因而也不具備太大的參照性。第二，建立企業(yè)家職業(yè)市場(chǎng)和利益風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制是推行年薪制的基本條件。在企業(yè)家職業(yè)市場(chǎng)化條件下，企業(yè)高層經(jīng)理人才的收錄、登記、評(píng)價(jià)、推薦和跟蹤考察工作，由權(quán)威的社會(huì)中介組織負(fù)責(zé)。年薪制的普遍推行需要企業(yè)內(nèi)部和外部條件相配合。具備條件情況下，年薪制可能利大于弊，不具備內(nèi)外條件強(qiáng)行推行弊大于利。

不同的薪酬制度在不同的企業(yè)中實(shí)施，激勵(lì)的效果也存在差異。企業(yè)要根據(jù)自身的實(shí)際設(shè)計(jì)合理的薪酬激勵(lì)制度。諾基亞和聯(lián)想的薪酬制度有其獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)，讓員工發(fā)揮出最佳的潛能

為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

2.諾基亞和聯(lián)想薪酬激勵(lì)及其借鑒

2.1 諾基亞和聯(lián)想薪酬制度特點(diǎn)

“以人為本”是諾基亞薪酬體系的最大特點(diǎn)。Management by objectives（目標(biāo)管理）、Key Staff Management（重要員工管理）以及比較率（Comparative Rate）是諾基亞薪酬體系賴(lài)以成功的關(guān)鍵?！肮ば奖Ｃ茉瓌t”是聯(lián)想薪酬制度成功的源泉。

2.2 啟示與借鑒

2.2.1 注重本土化與人性化的薪酬制度

諾基亞“以人為本”的薪酬制度體現(xiàn)為以下三方面：第一，諾基亞啟動(dòng)的名為IIP（Invest In People人力投資）的項(xiàng)目：每年要和員工完成2次高質(zhì)量的交談，一方面要對(duì)員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估，另一方面還要幫助員工認(rèn)識(shí)自己的潛力，告訴他們特長(zhǎng)在哪里，應(yīng)該達(dá)到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應(yīng)接受的培訓(xùn)。IIP項(xiàng)目是企業(yè)希望員工獲得高績(jī)效而拿到高薪酬，并且不遺余力地幫助員工達(dá)到這個(gè)目標(biāo)；第二，諾基亞比較率的計(jì)算公式為：諾基亞員工的平均薪酬水平/行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平。引入這個(gè)公式是為了讓諾基亞客觀有效地保持薪酬體系在行內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)力，又不會(huì)帶來(lái)過(guò)高的運(yùn)營(yíng)成本；第三，Ksm(重要員工管理)確保了富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體制能吸引住企業(yè)的重要員工。

諾基亞的薪酬制度本身就有一種吸引力，有一種讓人感覺(jué)受重視、受公平待遇的魅力。而且絕不是紙上談兵，那種從思考到操作細(xì)節(jié)的嚴(yán)謹(jǐn)，就讓人明白，這是實(shí)實(shí)在在的自己身邊的事。激勵(lì)效果就由此而生。

“諾基亞北京公司薪酬體系”中的“現(xiàn)金福利”部分，有明確的中國(guó)節(jié)日的現(xiàn)金福利發(fā)放：春節(jié)每個(gè)員工發(fā)放現(xiàn)金福利600元，元旦200元，元宵節(jié)100元，中秋節(jié)200元，國(guó)慶節(jié)300元，員工生日發(fā)放400元。諾基亞是一個(gè)典型的跨國(guó)公司，其現(xiàn)金福利的發(fā)放，雖然不算一個(gè)大數(shù)目，卻完全是按照中國(guó)傳統(tǒng)的節(jié)日來(lái)設(shè)計(jì)的。其中體現(xiàn)出的對(duì)中國(guó)文化的理解，讓中國(guó)員工有被尊重與被照顧的感覺(jué)。而“員工生日”現(xiàn)金福利的規(guī)定，更是讓員工感受到細(xì)致入微的個(gè)性化體貼。在薪酬體系中表現(xiàn)出來(lái)的對(duì)中國(guó)文化與中國(guó)員工的尊重，使員工們“受尊重、被確定”的組織認(rèn)同需求得到滿足，無(wú)疑是諾基亞薪酬制度本土化薪酬的突出體

現(xiàn)。

2.2.2 薪酬體系優(yōu)化沒(méi)有終點(diǎn)

目前聯(lián)想薪酬體系的軟肋在于公司與員工溝通不夠。普通員工可能只知道工薪是保密的，卻不知道這個(gè)保密的工薪是怎樣制定出來(lái)的。如果只告訴員工必須遵守某項(xiàng)規(guī)定，他就會(huì)感覺(jué)不舒服；如果讓員工事先參與政策的制定，他會(huì)更容易接受。但是，要員工事先參與的可操作性難度較大。解決的辦法關(guān)鍵在于考核的標(biāo)準(zhǔn)是否明確，是否有相應(yīng)的政策制度做保障、是否有相應(yīng)的文化理念做支撐。此外，人力資源從業(yè)者最需要的專(zhuān)業(yè)能力是變革管理的能力，當(dāng)企業(yè)發(fā)生變革時(shí)，自己不能處于被動(dòng)狀態(tài)，而是要為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型先期提供重要支撐。因此，作為激勵(lì)工具之一的薪酬體系應(yīng)該也要適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化而處于不斷優(yōu)化調(diào)整當(dāng)中。建立完善而有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制

具有激勵(lì)作用的薪酬可以保證薪酬在勞動(dòng)力市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)性，能夠吸引優(yōu)秀的、符合企業(yè)所需的人才。其次，對(duì)員工的薪酬激勵(lì)可以留駐員工，提高員工工作的士氣，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。最后，通過(guò)薪酬激勵(lì)，將短、中、長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合，促進(jìn)企業(yè)的利益和員工的利益，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與員工的發(fā)展目標(biāo)相一致，從而促進(jìn)員工與企業(yè)結(jié)成利益共同體關(guān)系，最終達(dá)到雙贏。那么如何建立行之有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制呢？必須要注意以下幾個(gè)問(wèn)題。

3.1 激勵(lì)報(bào)酬的合適程度

一個(gè)員工所得到的所有報(bào)酬的總價(jià)值，包括精神獎(jiǎng)勵(lì)和物質(zhì)收入。報(bào)酬水平的高低決定了公司所能夠吸引到的員工技術(shù)水平和能力的高低。報(bào)酬分為工資獎(jiǎng)金分紅或股權(quán)及其他福利收益。在分析報(bào)酬構(gòu)成時(shí)，要重點(diǎn)考慮兩點(diǎn)：第一是，哪一種構(gòu)成方式對(duì)哪一類(lèi)人的吸引力更大，另外一點(diǎn)是，提供哪種利益所需要花費(fèi)的成本是大還是小，這種利益對(duì)員工的價(jià)值是大還是小。這個(gè)就是激勵(lì)報(bào)酬的合適程度問(wèn)題。激勵(lì)報(bào)酬的高低還要取決于激勵(lì)報(bào)酬和公司風(fēng)

險(xiǎn)之間的權(quán)衡。

3.2 實(shí)施薪酬激勵(lì)有效性的措施

3.2.1 提供具有公平性和競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬

公平，是實(shí)現(xiàn)報(bào)酬制度達(dá)到滿足與激勵(lì)目的的重要成分之一，對(duì)于通過(guò)努力來(lái)獲得報(bào)酬的員工來(lái)說(shuō)，必須讓他們相信與付出相應(yīng)的報(bào)酬一定會(huì)隨之而來(lái)。如果企業(yè)未能建立可信度，那么員工對(duì)于報(bào)酬制度的信任感也將受損，工作積極性與主動(dòng)性將大打折扣。

具有有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，能使員工一進(jìn)門(mén)便珍惜這份工作。支付最高工資的企業(yè)最能吸引人才，尤其是那些出類(lèi)拔萃的員工。對(duì)于行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先公司，尤其必要。較高的報(bào)酬會(huì)帶來(lái)更高的滿意度，與之俱來(lái)的還有較低的離職率。薪酬缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，將使企業(yè)人才流失，其結(jié)果是造成企業(yè)不斷招聘新員工以滿足運(yùn)作需求的同時(shí)，老員工又不斷離職的惡性循環(huán)，這是企

業(yè)人力資源的極大浪費(fèi)。

薪酬的公平性和競(jìng)爭(zhēng)力是相對(duì)的，要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況而定，還要考慮成本的問(wèn)題。

3.2.2 設(shè)計(jì)符合員工需要的福利項(xiàng)目

薪酬激勵(lì)與員工的福利密切相關(guān)。員工個(gè)人的福利項(xiàng)目可以分成兩類(lèi)：一類(lèi)是強(qiáng)制性福利，企業(yè)必須按政府規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，比如養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、住房公積金等；另一類(lèi)是企業(yè)自行設(shè)計(jì)的福利項(xiàng)目，旅游、健康檢查、俱樂(lè)部會(huì)費(fèi)、提供住房或購(gòu)房支持計(jì)劃、提供公車(chē)或報(bào)銷(xiāo)一定的交通費(fèi)、帶薪假期等。員工有時(shí)會(huì)把這些福利折算成收入，用以比較企業(yè)是否具有物質(zhì)吸引力。因此完善的福利系統(tǒng)對(duì)吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個(gè)重要標(biāo)志。福利項(xiàng)目設(shè)計(jì)得好，不僅能給員工帶來(lái)方便，解除后顧之憂，增強(qiáng)對(duì)公司的忠誠(chéng)，而且可以節(jié)省在個(gè)人所得稅上的支出，同時(shí)提高

了公司的社會(huì)聲望。

3.2.3 實(shí)現(xiàn)薪酬與績(jī)效掛鉤

單純的高薪并不能起到激勵(lì)作用，只有與績(jī)效緊密結(jié)合的薪酬才能夠充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。而從薪酬結(jié)構(gòu)上看，績(jī)效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內(nèi)涵，過(guò)去的那種單一的無(wú)激勵(lì)的薪酬形式已經(jīng)越來(lái)越少，取而代之的是與個(gè)人績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效緊密掛鉤的靈活多樣的薪酬體系。通過(guò)實(shí)施績(jī)效薪酬，調(diào)動(dòng)了員工的工作熱情，提高了績(jī)效。但是，并不是實(shí)施了都能獲得理想的結(jié)果，其關(guān)鍵在于績(jī)效薪酬的方案設(shè)計(jì)，如果方案不好，負(fù)面影響可能很大。設(shè)計(jì)科學(xué)合理的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系是績(jī)效薪酬實(shí)施成功的重要保證。注意績(jī)效工資要有具體的兌現(xiàn)日期并且要及時(shí)兌現(xiàn)，不能拖時(shí)間；整個(gè)公司的員工都要有績(jī)效工資，不能有些人（例如業(yè)務(wù)人員）有，有些人員沒(méi)有；公司制定績(jī)效工資體系時(shí)要讓所有的員工都參與，參與的過(guò)程是一個(gè)很好的溝通和培訓(xùn)的過(guò)程，也是讓公司和員工發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和樹(shù)立成功實(shí)施信心的過(guò)程。

3.2.4 把握薪酬支付的透明度

薪酬信息公開(kāi)還是保密對(duì)許多企業(yè)來(lái)說(shuō)都是一個(gè)老難題，這源于企業(yè)員工對(duì)薪酬公平性的高度敏感性。企業(yè)采取絕對(duì)的薪酬保密制度，或者采取絕對(duì)的薪酬公開(kāi)制度，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)都各有其優(yōu)點(diǎn)和確定，關(guān)鍵是在于如果把握“度”的問(wèn)題。尺度的把握程度直接影響激勵(lì)效果。采取保密薪酬的企業(yè)可能會(huì)禁止員工彼此了解薪酬的水平，但是并不等于禁止薪酬信息的溝通。但在這種情況下，員工也可以通過(guò)某些方面得到一些不完全的信息，并對(duì)薪酬的公平性作出判斷，而這種判斷有可能是歪曲了事實(shí)的。同樣，公開(kāi)的薪酬也未必能夠使員工對(duì)薪酬的公平性作出正確判斷。據(jù)此，企業(yè)應(yīng)該盡可能傳遞一些薪酬所蘊(yùn)含的信息，表達(dá)企業(yè)所推崇和鼓勵(lì)的思想。聯(lián)想在這方面很成功，聯(lián)想的薪酬制度有先進(jìn)的評(píng)估考核工具、向下看兩級(jí)的管理制度、誠(chéng)信公平的企業(yè)文化作支撐，并且注重與員工的溝通，保持信息流暢。

3.2.5 注意與員工溝通薪酬，薪酬就是溝通

溝通很重要，要讓員工知其然，也知其所以然。如果員工不知道為何拿錢(qián)，對(duì)員工也起不到激勵(lì)作用。做好溝通必須注意以下三點(diǎn)：第一、是與員工溝通公司的戰(zhàn)略方向，讓員工了解公司的目標(biāo)，這對(duì)于高階領(lǐng)導(dǎo)特別重要；第二、將公司總體目標(biāo)向下分解，幫助各部門(mén)和員工明確具體業(yè)績(jī)目標(biāo)；第三、通過(guò)業(yè)績(jī)考核與資質(zhì)評(píng)估為員工提供業(yè)績(jī)結(jié)果與行為方面的反饋；最后以薪酬手段，包括年終獎(jiǎng)金，強(qiáng)化員工的業(yè)績(jī)行為，繼而達(dá)成公司總體目標(biāo)。此外還要注意績(jī)效評(píng)估和信息反饋。保持員工的心態(tài)

3.2.6 支付薪酬上要滿足層次需求（馬斯洛的需要層次論），巧付薪酬

需要層次論是研究人的需要結(jié)構(gòu)的一種理論，是美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛所首創(chuàng)的一種理論。這理論包括生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要五個(gè)層次。馬斯洛的需要層次論認(rèn)為，需要是人類(lèi)內(nèi)在的、天生的、下意識(shí)存在的，而且是按先后順序發(fā)展，滿足了的需要不再是激勵(lì)因素等。員工只有滿足低層次需求之后，才能考慮更高的層次需求。企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬的時(shí)候應(yīng)該有針對(duì)性地了解員工的需求，適時(shí)滿足員工合理的要求。因此，在支付薪酬上，對(duì)收入較低的一般員工多應(yīng)用經(jīng)濟(jì)性的薪酬；而對(duì)于高層次人才，應(yīng)將經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，如果工資較高但是缺少培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)，仍然缺乏吸引力和激勵(lì)性。當(dāng)員工的需要被滿足時(shí)，員工就能夠被激勵(lì)，工作就有了積極性，企業(yè)也相對(duì)受益。反之依亦然。此外，將經(jīng)濟(jì)性和非經(jīng)濟(jì)性的薪酬有機(jī)結(jié)合，適當(dāng)縮短常規(guī)獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間間隔，保持激勵(lì)的及時(shí)性，有助于增強(qiáng)激勵(lì)效果。薪酬管理并不是對(duì)金錢(qián)的直接關(guān)注，而是關(guān)注如何正確使用薪酬這一金錢(qián)的激勵(lì)作用。即使薪酬總額相同，但其支付的方式不同，會(huì)取得不同的激勵(lì)效果。

總之，薪酬激勵(lì)機(jī)制是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心問(wèn)題，建立科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制，發(fā)揮薪酬的最佳激勵(lì)效果，以造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

第三篇：論現(xiàn)代人力資源管理的戰(zhàn)略性激勵(lì)意義

論現(xiàn)代人力資源管理的戰(zhàn)略性激勵(lì)意義 2002-11-1

2相對(duì)于傳統(tǒng)人事管理，現(xiàn)代人力資源管理的核心理念可以用“戰(zhàn)略性激勵(lì)”五個(gè)字來(lái)概括。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，任何企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理所面臨一個(gè)基本任務(wù)，就是通過(guò)人力資源管理應(yīng)對(duì)高績(jī)效工作系統(tǒng)、滿足利益相關(guān)群體需要以及全球性等三大挑戰(zhàn)，來(lái)獲取和保持企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)。制度激勵(lì)與管理激勵(lì)是人力資源激勵(lì)的一體兩面，二者在實(shí)踐中是辨證地整合在一起的。在轉(zhuǎn)型期經(jīng)濟(jì)中，以制度性激勵(lì)為核心建立企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理框架，具有重大現(xiàn)實(shí)意義。

一．戰(zhàn)略性激勵(lì)：現(xiàn)代人力資源管理的精要意義

近30年來(lái)，新技術(shù)革命突飛猛進(jìn)，知識(shí)經(jīng)濟(jì)初現(xiàn)端倪，人力資源、特別是知識(shí)工人和專(zhuān)業(yè)化的人力資本越來(lái)越成為決定微觀經(jīng)濟(jì)企業(yè)及其他各類(lèi)機(jī)構(gòu)健康運(yùn)作和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)成敗的戰(zhàn)略性要素。同時(shí)，隨著產(chǎn)業(yè)和經(jīng)濟(jì)民主化運(yùn)動(dòng)的推進(jìn)，嚴(yán)格的反歧視、平等就業(yè)、勞動(dòng)保障方面的法規(guī)紛紛出臺(tái)，以及工會(huì)高度企業(yè)化的外部壓力不斷加劇，使得企業(yè)人力資源關(guān)系比過(guò)去任何時(shí)候都更加復(fù)雜化。這樣，傳統(tǒng)人事型管理那種僅著眼于勞資關(guān)系而由個(gè)別人事管理人員從事一些經(jīng)驗(yàn)性、簡(jiǎn)單低檔次的人際關(guān)系處理工作的做法，已經(jīng)很難適應(yīng)新形勢(shì)的要求，而由戰(zhàn)略性的、全面系統(tǒng)的、真正“以人為本”的思想為指導(dǎo)的現(xiàn)代“人力資源管理”（Human Resource Management）所代替。

從德魯克于1954年在其《管理實(shí)踐》首次提出“人力資源”概念，到巴克（Bakke，E.Wight，1958）對(duì)“人力資源功能”（The Human Resources Function）的經(jīng)典性闡釋?zhuān)约巴谑鏍柎?Schultz，T.)和貝克爾(Becker，Gray)提出“人力資本理論”，再到60年代中期曾有管理學(xué)者發(fā)表相關(guān)研究論著，雖引起學(xué)界和實(shí)業(yè)界關(guān)于“人力資源”術(shù)語(yǔ)及“人力資源管理”概念的認(rèn)同，但對(duì)于人力資源管理區(qū)別于傳統(tǒng)人事管理的實(shí)質(zhì)性理念究竟是什么，直到其后的十余年時(shí)間里，人們一直不甚了然，以致出現(xiàn)了“人事/人力資源管理”這樣莫名其妙的提法。進(jìn)入80年代后，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)和全球化的新時(shí)代背景下，以哈佛大學(xué)以及英國(guó)學(xué)者蓋斯特模式等為首的一批西方管理學(xué)者才重又繼承德魯克和巴克的研究思路，對(duì)人力資源管理的人本化思想、戰(zhàn)略性理念和系統(tǒng)化運(yùn)作模式進(jìn)行了一系列開(kāi)拓性探索，逐漸形成了關(guān)于現(xiàn)代人力資源管理的獨(dú)立框架和完整體系。

基于西方人力資源管理理論研究成果，前瞻現(xiàn)代企業(yè)管理實(shí)際發(fā)展大趨勢(shì)，我們認(rèn)為，在現(xiàn)代新的社會(huì)經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)人力資源管理的核心理念可以用“戰(zhàn)略性激勵(lì)”五個(gè)字來(lái)表達(dá)，相對(duì)于傳統(tǒng)人事管理，現(xiàn)代人力資源管理的根本特性總的來(lái)說(shuō)是“戰(zhàn)略性”的；相對(duì)于企業(yè)其他方面的管理，現(xiàn)代人力資源管理是以激勵(lì)為核心的。以此為基石我們可以更加科學(xué)合理地搭建人力資源管理的邏輯框架和理論體系。

與傳統(tǒng)勞動(dòng)人事管理不同，現(xiàn)代人力資源管理的主要特性表現(xiàn)在“戰(zhàn)略性”層面上：（1）在戰(zhàn)略指導(dǎo)思想上，現(xiàn)代人力資源管理的“以人為本”的人本管理；（2）在戰(zhàn)略目標(biāo)上，現(xiàn)代人力資源管理是為了“獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”的目標(biāo)管理；（3）在戰(zhàn)略范圍上，現(xiàn)代人力資源管理是“全員參與”的民主管理；（4）在戰(zhàn)略措施上，現(xiàn)代人力資源管理是運(yùn)用“系統(tǒng)化科學(xué)方法和人文藝術(shù)”的權(quán)變管理。

與企業(yè)其他方面的管理比較，人力資源管理是要通過(guò)“激勵(lì)”來(lái)實(shí)現(xiàn)的。所謂“激勵(lì)”，就

是從滿足人的多層次、多元化需要出發(fā)，針對(duì)不同員工設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)酬值，以最大限度地激發(fā)員工工作積極性和創(chuàng)造性去實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。一個(gè)企業(yè)的人力資源利用效果如何，是由許多復(fù)雜因素耦合作用的結(jié)果，但其中管理的激勵(lì)作用是最重要的因素之一。人力資源不同于其他非人力資源的根本特征就是，它依附于員工活的人體而存在，與員工個(gè)人須臾不可分離，其他如何人或企業(yè)要使用人力資源，都要經(jīng)由它的天然所有者個(gè)人的“積極主動(dòng)”配合才能實(shí)現(xiàn)。因此，人力資源管理工作能否“以人為本”，有效激發(fā)員工的積極性，最大限度地發(fā)揮員工的主體能動(dòng)性和創(chuàng)造性，就成為決定企業(yè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效優(yōu)劣的關(guān)鍵因素和人力資源管理成功與否的核心問(wèn)題。

二．贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：現(xiàn)代人力資源管理的戰(zhàn)略任務(wù)

人力資源戰(zhàn)略管理的基本任務(wù)，就是通過(guò)人力資源管理來(lái)獲得和保持企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)。所謂“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)”，是指一個(gè)企業(yè)所擁有的相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者更為優(yōu)越的穩(wěn)定市場(chǎng)地位或發(fā)展?jié)撃?。?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)是一個(gè)復(fù)雜的管理系統(tǒng)，它是企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中“天時(shí)”（出其不意的卓越競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)）、“地利”（得天獨(dú)厚的優(yōu)越競(jìng)爭(zhēng)條件）和“人和”（雄厚扎實(shí)的要素競(jìng)爭(zhēng)能力）的有機(jī)統(tǒng)一，是不斷獲取、保持、發(fā)揮、強(qiáng)化和更新優(yōu)勢(shì)的動(dòng)態(tài)過(guò)程。根據(jù)波特（Porter，Michael E.，1980）關(guān)于“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”經(jīng)典理論，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)可通過(guò)實(shí)施低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中性戰(zhàn)略等三種基本方式來(lái)獲取。

低成本戰(zhàn)略，即“全成本指導(dǎo)原則”競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，其核心是以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較低的產(chǎn)品或服務(wù)成本獲取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。低成本戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)的實(shí)質(zhì)是較高的企業(yè)工作績(jī)效，較高的工作績(jī)效可以通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新、企業(yè)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新等途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)，而提高工作績(jī)效最直接、最重要的途徑就是改善人力資源管理。所謂“高績(jī)效工作系統(tǒng)”（high-performance work systems），是指將企業(yè)的技術(shù)系統(tǒng)與社會(huì)系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，能夠獲得高效率和高效益的生產(chǎn)運(yùn)作管理體系。建立和擁有高績(jī)效工作系統(tǒng)，是一個(gè)企業(yè)獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)的企業(yè)基礎(chǔ)。首先，高績(jī)效工作系統(tǒng)要有高新技術(shù)信息系統(tǒng)的支撐；其次，高績(jī)效工作系統(tǒng)更本質(zhì)地說(shuō)是一種社會(huì)企業(yè)系統(tǒng)；而將企業(yè)的技術(shù)支撐基礎(chǔ)與社會(huì)企業(yè)系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，以形成高績(jī)效工作系統(tǒng)的中介環(huán)節(jié)，正是人力資源管理。

差異化戰(zhàn)略，即通過(guò)為顧客提供獨(dú)特的差異化產(chǎn)品或服務(wù)，滿足消費(fèi)者的特殊需要，來(lái)獲取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。差異化戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是一種“顧客至上主義”戰(zhàn)略，其核心是如何滿足利益相關(guān)者個(gè)人或群體的需要，這同樣可以通過(guò)工藝改進(jìn)、售后服務(wù)或營(yíng)銷(xiāo)宣傳等多種途徑來(lái)達(dá)到，但所有這些無(wú)不與人力資源管理直接相關(guān)。在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，任何企業(yè)實(shí)質(zhì)上都是由股東、銀行、員工、客戶(hù)及供應(yīng)商等利益相關(guān)者組成的一種關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。一個(gè)企業(yè)能否兼顧各利益相關(guān)者群體的需要，就成為從根本上決定它經(jīng)營(yíng)運(yùn)作成敗的戰(zhàn)略性問(wèn)題。為什么滿足利益相關(guān)者群體需要可以為獲取競(jìng)爭(zhēng)力？這是因?yàn)?，企業(yè)只有做到在資本市場(chǎng)上很好滿足出資人或投資者獲取收益的需要，它才可以獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的堅(jiān)強(qiáng)金融資本后盾和堅(jiān)實(shí)物質(zhì)資本基礎(chǔ)；只有在企業(yè)內(nèi)部推行“以人為本”的人力資源管理政策和人力資本投資方略，很好地滿足員工的物質(zhì)利益和精神追求需要，才能獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的人力資源戰(zhàn)略要素和人力資本股權(quán)激勵(lì)效應(yīng)；只有真正奉行“顧客是上帝”的市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)理念，全方位滿足消費(fèi)者個(gè)性化需求，才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中擁有雄厚的“群眾基礎(chǔ)”；如此等等，也只有同時(shí)兼顧和滿足各個(gè)利益相關(guān)者群體的需要，做好利益關(guān)系平衡術(shù)，才能不會(huì)陷于“顧此失彼”的窘境，才能在戰(zhàn)略上“有條不紊”地應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)只有與利益相關(guān)者群體結(jié)成“戰(zhàn)略伙伴”關(guān)系，取得利益相關(guān)者的理解、長(zhǎng)期支持和合作，它才具有獲取和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可能和條

件。

在實(shí)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，一個(gè)企業(yè)要真正緊緊攫取它所擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還要取決于它如何在具體的細(xì)分市場(chǎng)中建立自己的低成本或差異化優(yōu)勢(shì)。所謂“集中性戰(zhàn)略”，就是低成本戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略在細(xì)分市場(chǎng)上的具體運(yùn)用，這就涉及如何從具體情況出發(fā)進(jìn)行市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略選擇與組合的問(wèn)題。一般說(shuō)來(lái)，市場(chǎng)范圍越廣闊、市場(chǎng)越有“厚度”，那么，企業(yè)所面對(duì)的優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略選擇問(wèn)題就越復(fù)雜、越困難。企業(yè)經(jīng)營(yíng)全球化是近在眼前的挑戰(zhàn)。目前，一流的有競(jìng)爭(zhēng)力的大型跨國(guó)公司，諸如摩托羅拉、通用電氣、可口可樂(lè)、微軟、西門(mén)子、惠普等等，無(wú)不在努力“跨”越多元文化籬笆，在全球范圍內(nèi)的不同國(guó)家、企業(yè)或其他企業(yè)中，通過(guò)“網(wǎng)絡(luò)”介體進(jìn)行合作與交流，在調(diào)動(dòng)著全世界一切可以調(diào)動(dòng)的經(jīng)濟(jì)資源，從事著虛擬化的企業(yè)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。在全球化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，人力資源將成為企業(yè)健康運(yùn)作和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)成敗的戰(zhàn)略性資源，真正擁有全球經(jīng)濟(jì)霸權(quán)的是知識(shí)產(chǎn)權(quán)和專(zhuān)業(yè)化人力資本產(chǎn)權(quán)，真正有競(jìng)爭(zhēng)力量的是掌握知識(shí)和專(zhuān)業(yè)化人力資本的“符號(hào)分析人員”。在當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)一體化的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，各類(lèi)企業(yè)如何通過(guò)人力資源管理系統(tǒng)成功擴(kuò)展其人力資本運(yùn)營(yíng)實(shí)力，不斷提高跨文化管理水平，就成為攫取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。

因此，現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理所面臨一個(gè)基本任務(wù)，就是如何通過(guò)人力資源管理應(yīng)對(duì)三大挑戰(zhàn)：高績(jī)效工作系統(tǒng)的挑戰(zhàn)，滿足利益相關(guān)群體需要的挑戰(zhàn)，以及全球性挑戰(zhàn)。

三．制度與管理：現(xiàn)代人力資源激勵(lì)體系的兩個(gè)基本層面

說(shuō)到“激勵(lì)”，人們往往普遍關(guān)注的是管理學(xué)中關(guān)于激勵(lì)因素、過(guò)程和機(jī)制的理論，而對(duì)經(jīng)濟(jì)學(xué)中關(guān)于激勵(lì)的制度屬性和制度安排問(wèn)題很少注意和研究。其實(shí)，制度激勵(lì)與管理激勵(lì)是人力資源激勵(lì)的一體兩面，是企業(yè)激勵(lì)體系不可或缺的兩個(gè)層面，二者在實(shí)踐中是辨證地整合在一起的。特別是對(duì)于正處于轉(zhuǎn)型期的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，制度激勵(lì)問(wèn)題相對(duì)于管理激勵(lì)問(wèn)題來(lái)說(shuō)更具有根本決定性和現(xiàn)實(shí)意義。

不錯(cuò)，人是一種復(fù)雜的、有七情六欲的社會(huì)動(dòng)物，人的行為也是因人、因時(shí)、因地異常多樣和多變的。在企業(yè)人力資源管理過(guò)程中，管理者面對(duì)的是一個(gè)個(gè)活生生的現(xiàn)實(shí)的個(gè)體，所以，對(duì)人力資源的日常維持和激勵(lì)使用就必須因人而異、區(qū)別對(duì)待。這就要求管理主體有高超的“運(yùn)動(dòng)人”的技能和技巧，能綜合運(yùn)用政治學(xué)、社會(huì)學(xué)、心理學(xué)甚至人體功效學(xué)等所有“人學(xué)”知識(shí)和技術(shù)，有效地“支配別人去干事”，即激發(fā)每個(gè)員工的積極性使之最大限度地運(yùn)用其人力資源，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)做貢獻(xiàn)。這就是所謂管理激勵(lì)。

相對(duì)而言，管理激勵(lì)是企業(yè)一種動(dòng)態(tài)權(quán)變的日常性激勵(lì)機(jī)制，它是制度激勵(lì)的具體實(shí)現(xiàn)形式。管理的本義就是“支配別人去干事”，管理者與被管理者一般是“界線分明”的，因此管理激勵(lì)往往形成以經(jīng)營(yíng)管理者為主體、以企業(yè)員工作為客體或?qū)ο蟮囊环N非對(duì)稱(chēng)人際關(guān)系，強(qiáng)調(diào)管理者的“領(lǐng)袖權(quán)威”、“知人善任”、“體察民情”、“為民做主”等等，總之，是以某種科層性的、行政性的、不對(duì)等的程序和方式，來(lái)體現(xiàn)進(jìn)而實(shí)現(xiàn)激勵(lì)所內(nèi)含的民主性質(zhì)及人本化要求。

但是另一方面，經(jīng)濟(jì)行為，即在既定的制度環(huán)境約束下追求自身利益最大化，乃整個(gè)人類(lèi)行為最基本、最普遍、最具主導(dǎo)性因而也是最重要的規(guī)定性和表現(xiàn)形態(tài)。因此，人力資源管理的首要任務(wù)，就是遵從其天然所有者這種經(jīng)濟(jì)行為屬性，按照“一視（都是經(jīng)濟(jì)人）同仁（同

樣的制度約束）”的公平原則，設(shè)計(jì)和建立統(tǒng)一的、規(guī)范的、具有可操作性的激勵(lì)制度，并在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)貫徹實(shí)施之。而在所有的企業(yè)制度安排中，最根本、最核心的是產(chǎn)權(quán)制度。所謂“有恒產(chǎn)者有恒心”，就是這個(gè)道理。這就要求從企業(yè)所有權(quán)安排和公司治理結(jié)構(gòu)高度確立人力資本的產(chǎn)權(quán)地位，保證其主體權(quán)能和權(quán)益的實(shí)現(xiàn)，即設(shè)計(jì)和實(shí)施全員持股、民主控制的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃和措施。然后，在此基礎(chǔ)上建立一系列績(jī)效考評(píng)和獎(jiǎng)酬制度，以及企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)精神等非正式的制度安排。

無(wú)論產(chǎn)權(quán)制度還是具體的規(guī)章制度、正式的還是非正式的制度，其建立和實(shí)施都非一日之功，而是要經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的互動(dòng)博弈和潛移默化的累積漸進(jìn)才能實(shí)現(xiàn)。所以，相對(duì)而言，制度激勵(lì)是企業(yè)需要建立的一種長(zhǎng)期穩(wěn)定的根本性激勵(lì)機(jī)制，它是管理激勵(lì)的基礎(chǔ)或前提。同時(shí)，制度作為一種公共品，是一種公共選擇的結(jié)果。其供給是由大家即企業(yè)要素所有者以平等的契約當(dāng)事人身份“討價(jià)還價(jià)”，或者說(shuō)，是由所有成員長(zhǎng)期相互博弈形成的；只有大家即企業(yè)所有成員“都同意”并自覺(jué)遵守的情況下，制度的供給或維持才具有現(xiàn)實(shí)可能性和可行性。一旦形成，企業(yè)所有成員都會(huì)通過(guò)“制度消費(fèi)”滿足其對(duì)制度的“需求”，各得其所、各獲其益。因此，制度激勵(lì)雖然也有激勵(lì)主體和激勵(lì)客體、激勵(lì)者與被激勵(lì)者之別，但這種區(qū)別完全是相對(duì)的；在總體上，制度激勵(lì)更加強(qiáng)調(diào)民主互動(dòng)，更強(qiáng)調(diào)人力資本主權(quán)。這可以說(shuō)是制度激勵(lì)與管理激勵(lì)在“思想方法”和“激勵(lì)觀”上的根本性差異之所在。

現(xiàn)代企業(yè)人力資源激勵(lì)管理模式具有東西方文化背景方面的適應(yīng)性和差異性。西方文化強(qiáng)調(diào)“契約制度”，而東方文化注重“人倫綱常”，這樣，在企業(yè)人力資源激勵(lì)管理上自然各有側(cè)重。經(jīng)濟(jì)學(xué)的制度激勵(lì)理論與管理學(xué)的管理激勵(lì)理論，實(shí)際上是企業(yè)人力資源激勵(lì)管理活動(dòng)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)具體文化背景下的理論反映。東方文化背景下人力資源激勵(lì)管理的典型形態(tài)是日本模式。日本企業(yè)更多的是從人的社會(huì)性層面實(shí)行激勵(lì)管理，與管理學(xué)中的激勵(lì)理論較接近。日本模式的基本特征，簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是注重“管理激勵(lì)”，強(qiáng)調(diào)員工從業(yè)者主權(quán)，充分利用了人的“社會(huì)性”或“合群性”動(dòng)機(jī)，通過(guò)終身雇傭、年序工資、內(nèi)部晉升和開(kāi)發(fā)培訓(xùn)等，進(jìn)行人力資源激勵(lì)管理。西方文化背景下人力資源激勵(lì)管理的典型形態(tài)是美國(guó)模式。歐美企業(yè)更強(qiáng)調(diào)“產(chǎn)權(quán)”制度約束，在人力資源激勵(lì)管理中多從經(jīng)濟(jì)人理性層面考慮問(wèn)題，與經(jīng)濟(jì)學(xué)中的制度激勵(lì)理論相接近。美國(guó)模式的基本特點(diǎn)可以概括為：側(cè)重“制度激勵(lì)”，注意利用市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制；在企業(yè)內(nèi)部專(zhuān)業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，主要通過(guò)外部市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，對(duì)在職員工進(jìn)行契約化制度管理。

但是，應(yīng)該明確的是，無(wú)論是在理論歸納還是實(shí)踐模式上，制度激勵(lì)與管理激勵(lì)的區(qū)分都只有相對(duì)的意義。在企業(yè)戰(zhàn)略層面上和操作實(shí)務(wù)中，制度激勵(lì)與管理激勵(lì)都必須統(tǒng)一納入人力資源管理這個(gè)本體系統(tǒng)，將之有機(jī)結(jié)合起來(lái)，并整合為完整的企業(yè)激勵(lì)體系和運(yùn)作機(jī)制。管理激勵(lì)措施及其實(shí)施必須建立在制度激勵(lì)的民主基石之上，制度激勵(lì)必須為管理激勵(lì)的有效實(shí)現(xiàn)提供制度前提、企業(yè)保障和人文環(huán)境。

四．三層次整合：現(xiàn)代人力資源管理理論新框架

在已有的相關(guān)著述中，關(guān)于人力資源管理理論體系的安排大都是按照上述基本管理職能來(lái)安排理論體系的。這樣，雖然內(nèi)容很清晰，也便于說(shuō)明人力資源管理的有關(guān)操作職能，但難以體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的核心理念和戰(zhàn)略管理邏輯。在本文中，我們?cè)噲D以“戰(zhàn)略性激勵(lì)”為核心，通過(guò)三個(gè)基本層次整合激勵(lì)保證企業(yè)獲得和保持實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)力，來(lái)構(gòu)筑人力資源管理理論新體系。

首先，是基本管理層面的戰(zhàn)略性激勵(lì)。企業(yè)是由個(gè)體和工作團(tuán)隊(duì)組成的，其運(yùn)作和發(fā)展必須有基于專(zhuān)業(yè)化分工企業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)的一系列約束企業(yè)成員行為的契約規(guī)范。人力資源管理的基本任務(wù)就是：從獲取和保持企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)出發(fā)，根據(jù)企業(yè)結(jié)構(gòu)變革進(jìn)行相應(yīng)的工作職位設(shè)計(jì)，隨時(shí)吸引招募和甄選和引進(jìn)企業(yè)所需人力資源，并通過(guò)制定和形成適宜的契約化管理規(guī)范，將員工的日常工作績(jī)效與基本薪酬掛起鉤來(lái)，不斷調(diào)整和協(xié)調(diào)企業(yè)成員的行為傾向、化解人際矛盾和利益沖突。這是保證企業(yè)在物質(zhì)技術(shù)層面上正常運(yùn)行的基礎(chǔ)。

其次，是產(chǎn)權(quán)制度層面的戰(zhàn)略性激勵(lì)。現(xiàn)代契約理論證明，任何企業(yè)實(shí)質(zhì)上都是一種由人力資本與非人力資本組成的“特殊合約”。人力資本產(chǎn)權(quán)在企業(yè)制度安排中具有一種特殊決定性的地位和作用，非人力資本產(chǎn)權(quán)權(quán)能和權(quán)益必須通過(guò)人力資本的直接參與和使用而間接發(fā)揮作用和實(shí)現(xiàn)；企業(yè)制度安排隨契約條件的改變而在企業(yè)成員的互動(dòng)博弈中實(shí)現(xiàn)變遷，其基本趨勢(shì)就是：人力資本及其所有權(quán)在企業(yè)契約中具有越來(lái)越大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并在與非人力資本進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)與合作的博弈過(guò)程中不斷演化出多樣化的企業(yè)制度安排及公司治理模式（周其仁，1996）。因此，按照“以人為本”的基本原則和經(jīng)營(yíng)理念，徹底變革企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu)，通過(guò)推行員工持股計(jì)劃、管理者收購(gòu)或經(jīng)理股票期權(quán)計(jì)劃等，實(shí)現(xiàn)人力資本股權(quán)化運(yùn)營(yíng)，以保證企業(yè)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成和通過(guò)市場(chǎng)的長(zhǎng)程生存檢驗(yàn)。通過(guò)適當(dāng)?shù)墓蓹?quán)制度安排進(jìn)行戰(zhàn)略性激勵(lì)，是現(xiàn)代企業(yè)和其他有關(guān)企業(yè)人力資源管理的最前沿和前展性的重要課題。

其三，是企業(yè)精神層面的戰(zhàn)略性激勵(lì)。這是最高境界、也是最為困難和重要的戰(zhàn)略性激勵(lì)管理。其主要任務(wù)是：真正從員工個(gè)人利益和職業(yè)生涯發(fā)展需要出發(fā)，為用功提供培訓(xùn)開(kāi)發(fā)其人力資源的機(jī)會(huì)；建立暢通的溝通渠道和民主機(jī)制，使全體員工充分了解企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)遇和挑戰(zhàn)、優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、戰(zhàn)略目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要作出哪些的努力和貢獻(xiàn)，形成共同價(jià)值觀和愿景；與員工建立良好的“心理契約”，積極培育和提高員工的企業(yè)歸屬感、主人翁責(zé)任感及企業(yè)忠誠(chéng)度，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)合作精神和企業(yè)文化建設(shè)，營(yíng)造寬松和諧的人際關(guān)系環(huán)境和積極進(jìn)取、學(xué)習(xí)新的意識(shí)形態(tài)及文化氛圍。

我國(guó)企業(yè)和各類(lèi)企業(yè)人力資源管理模式的選擇和形成，顯然既不能照搬美國(guó)西洋模式亦不適合小國(guó)東洋模式，而要繼承以“天下主義”為精髓的大中華優(yōu)良文化傳統(tǒng)，基于“社會(huì)主義發(fā)展中大國(guó)”人力資源豐富但人力資本貧乏的現(xiàn)實(shí)國(guó)情和轉(zhuǎn)型期漸進(jìn)式企業(yè)制度改革的特殊邏輯，同時(shí)總結(jié)汲取屬于全人類(lèi)的人力資源管理方面的文明成果為我所用，從而走出自己的企業(yè)人力資源管理成功之路。我們應(yīng)該有信心、有能力在不久的將來(lái)能夠成功探索出一條精含現(xiàn)代前沿理念而又適合中國(guó)情況的人力資源管理模式。

第四篇：論激勵(lì)理論在實(shí)踐中的應(yīng)用

附件一

廣東廣播電視大學(xué)

畢業(yè)論文

題 目：論激勵(lì)理論在企業(yè)實(shí)踐管理中的應(yīng)用

姓

名：

湯偉群

學(xué)

號(hào)： 144400140336

5專(zhuān) 業(yè)： 行政管理

入 學(xué) 時(shí) 間：

2014 年 2 月

指導(dǎo)教師及職稱(chēng)：

高級(jí)講師

所 在 電 大：

乳源 電 大

附件二

目錄

一、激勵(lì)理論的基本解釋....................................................................3

二、企業(yè)管理為什么要引入激勵(lì)管理................................................3

三、激勵(lì)在企業(yè)管理中的作用主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面.........................4

（一）調(diào)動(dòng)員工工作積極性............................................................4

（二）挖掘人的潛力........................................................................4

四、激勵(lì)理論在企業(yè)管理中的運(yùn)用....................................................5

（一）深入地了解員工的心理需求和人格類(lèi)型.............................5

（二）善于改進(jìn)員工的工作內(nèi)容....................................................5

（三）善于設(shè)立合適的目標(biāo)............................................................6

（四）善于合理有效地運(yùn)用獎(jiǎng)懲手段............................................6

（五）創(chuàng)造公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，真正實(shí)行按勞分配.........................6

（六）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)................................................................7

五、在企業(yè)管理中加強(qiáng)激勵(lì)應(yīng)注意的問(wèn)題.........................................7

（一）物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合以精神激勵(lì)為主.....................7

（二）正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合........................................................8 參考文獻(xiàn).................................................................................................8

論激勵(lì)理論在企業(yè)實(shí)踐管理中的應(yīng)用

內(nèi)容摘要

在企業(yè)管理實(shí)踐中，管理者常常會(huì)遇到這樣的問(wèn)題：有些員工具有較高的文化知識(shí)和技能，但在工作中就是不表現(xiàn)出來(lái)，工作缺乏積極性、主動(dòng)性，服從性、合作性差，服務(wù)質(zhì)量差，工作效率低，輕則影響工作效率，重則引起客人投訴，令管理者十分頭痛。這是缺少激勵(lì)的表現(xiàn)。

員工激勵(lì)就是充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，發(fā)揮員工潛能的過(guò)程。員工的潛能是企業(yè)一筆巨大的財(cái)富，企業(yè)管理者如果能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，將極大地提高服務(wù)質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率，改善企業(yè)的市場(chǎng)形象，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，為企業(yè)創(chuàng)造巨大的利潤(rùn)。這些都有賴(lài)于員工激勵(lì)，員工激勵(lì)是管理者實(shí)現(xiàn)其管理目標(biāo)的重要手段。

一、激勵(lì)理論的基本解釋

激勵(lì)理論是關(guān)于如何滿足人的各種需要、調(diào)動(dòng)人的積極性的原則和方法的概括總結(jié)。激勵(lì)的目的在于激發(fā)人的正確行為動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性，以充分發(fā)揮人的智力效應(yīng)，做出最大成績(jī)。

激勵(lì)是指組織通過(guò)設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通來(lái)激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效地實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)性活動(dòng)，被認(rèn)為是“最偉大的管理原理”。管理心理學(xué)把激勵(lì)看成是“持續(xù)激發(fā)動(dòng)機(jī)的心理過(guò)程”。激勵(lì)水平越高，完成目標(biāo)的努力程度和滿意度也越強(qiáng)，工作效能就越高；反之，激勵(lì)水平越低，則缺乏完成組織目標(biāo)的動(dòng)機(jī)，工作效率也越低。

二、企業(yè)管理為什么要引入激勵(lì)管理 任何企業(yè)都是由人力資源將科學(xué)技術(shù)作用于生產(chǎn)資料，即發(fā)生勞動(dòng)行為才能推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利的目的。由此可見(jiàn)人力資源所表現(xiàn)的積極性和創(chuàng)造性是企業(yè)動(dòng)力和活力的源泉。企業(yè)每個(gè)員工的行為都帶有個(gè)人利益的動(dòng)機(jī),為了實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益而工作，而利益是調(diào)解人的行為的重要因索。因此，只有讓員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)的大目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)，使企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與滿足個(gè)人需要相一致,才能使員工個(gè)體的積極性和創(chuàng)造性得到充分發(fā)揮。

由此，企業(yè)在擁有人力資源和物質(zhì)條件的同時(shí),必須采取科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制,將員工的積極性和創(chuàng)造性充分調(diào)動(dòng)起來(lái)。只有這樣,企業(yè)才能提高經(jīng)濟(jì)效益，才具有興旺發(fā)達(dá)的強(qiáng)大推動(dòng)力，才有敢于競(jìng)爭(zhēng)、善于競(jìng)爭(zhēng)的生機(jī)和活力。

三、激勵(lì)在企業(yè)管理中的作用主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面

（一）調(diào)動(dòng)員工工作積極性

企業(yè)有了好的績(jī)效才能生存。在企業(yè)中，我們常?？梢钥吹接行┎拍茏吭降膯T工績(jī)效卻低于一些才能明顯不如自己的人，可見(jiàn)好的績(jī)效水平不僅僅取決于員工的個(gè)人能力。激勵(lì)水平也是工作行為表現(xiàn)的決定性因素。員工能力再高,如果沒(méi)有工作積極性，也不可能有良好的行為表現(xiàn)。因此，運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制，可以提高企業(yè)員工的績(jī)效，發(fā)揮其最大的能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。

（二）挖掘人的潛力

美國(guó)哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn),在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中,人的潛力只能發(fā)揮出20%一30%，如果受到充分的激勵(lì),他們的能力可發(fā)揮80%一90%，由此可見(jiàn)，旨在調(diào)動(dòng)人的積極性的激勵(lì)是人力資源開(kāi)發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。企業(yè)每個(gè)員工的潛力都是巨大的，其潛在的績(jī)效也是巨大的。因此，企業(yè)需要運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制，最大程度地挖掘員工的潛力，提高人力資源的效益，才能在整體上提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

四、激勵(lì)理論在企業(yè)管理中的運(yùn)用

在企業(yè)管理工作中,把企業(yè)目標(biāo)變成每個(gè)員工自己的需要,把集體利益與滿足員工個(gè)人需要巧妙地結(jié)合起來(lái),使他們積極自愿地工作,這是企業(yè)管理和管理者一項(xiàng)重要任務(wù)。正確地運(yùn)用激勵(lì)理論,可以有效地幫助管理者通過(guò)激發(fā)員工的動(dòng)機(jī),調(diào)動(dòng)員工的積極性,從而完成管理工作的各項(xiàng)任務(wù),研究激勵(lì)理論最終目的也是服務(wù)于社會(huì)實(shí)踐,在企業(yè)管理及各種管理中得到具體應(yīng)用,并在實(shí)踐中加以豐富和發(fā)展。要在企業(yè)管理工作中正確地運(yùn)用激勵(lì)理論對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì),服務(wù)于企業(yè)管理，一般應(yīng)從以下幾個(gè)方面開(kāi)展。

（一）深入地了解員工的心理需求和人格類(lèi)型

鑒于人的動(dòng)機(jī)是由需要引起的,對(duì)于管理者來(lái)講,首先要準(zhǔn)確的了解員工的需求，例如,政治上進(jìn)步的需求、發(fā)揮才能需求、尊重和榮譽(yù)的需求等。管理者可以根據(jù)種種不同的需求,采取不同激勵(lì)方式,滿足不同員工的不同需求。對(duì)于前者，企業(yè)可以重于物質(zhì)激勵(lì),而后者則經(jīng)過(guò)創(chuàng)造良好的環(huán)境,發(fā)揮其聰明才智,通過(guò)各種途徑讓其獲得自我實(shí)現(xiàn)所帶來(lái)的各種滿足。另外,員工人格類(lèi)型也是管理者采取不同激勵(lì)方式依據(jù),人格類(lèi)型可以劃分為內(nèi)向型和外向型兩種。內(nèi)向型的人態(tài)度指向內(nèi),受自主、能力、成就等需求的推動(dòng)；外向型的人指向外,受追求權(quán)力、名望等需求的推動(dòng),他可能為了獲取某一權(quán)力職位,辛勤勞動(dòng),不計(jì)較報(bào)酬和得失。不同類(lèi)型員工會(huì)有不同的動(dòng)機(jī),作為管理者應(yīng)針對(duì)不同的員工采取不同的激勵(lì)方式。

（二）善于改進(jìn)員工的工作內(nèi)容

改進(jìn)職工的工作內(nèi)容,進(jìn)行工作任務(wù)再設(shè)計(jì),從而使職工從工作中感到成就、責(zé)任和成長(zhǎng),并且經(jīng)常給予職工表?yè)P(yáng)和賞識(shí),使他們感到自己受人重視和尊重。企業(yè)管理者應(yīng)為職工設(shè)計(jì)出具有內(nèi)在興趣的工作任務(wù),實(shí)行工作豐富化；在決定工作方法、工作秩序和速度等方面給予職工更大自由,或是讓他們自行決定接受或拒絕某些資料或材料,使職工對(duì)自己工作有個(gè)人責(zé)任感；采取措施以確保人們能看到自己的工作對(duì)組織或部門(mén)所做出的貢獻(xiàn)；把工作完成情況及時(shí)反饋給他們?？傊?通過(guò)各種工作豐富化手段,激起職工內(nèi)在積極自主性,發(fā)揮其潛能,為企業(yè)創(chuàng)造更多意想不到的效益同時(shí),使員工獲得心理上的滿足,感到自己在企業(yè)中的重要性,激發(fā)更大熱情,對(duì)企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)是非常重要的。

（三）善于設(shè)立合適的目標(biāo)

期望值就是人們對(duì)某一事物估計(jì)情況,或?qū)Υ挛镌诎l(fā)展中可能達(dá)到的程度的一種主觀愿望,在運(yùn)用目標(biāo)激勵(lì)時(shí),應(yīng)充分注意期望值在其中所起的作用,合理目標(biāo),期望值較高,會(huì)使人產(chǎn)生想達(dá)到該目標(biāo)的成就需要,對(duì)人具有強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。一般講來(lái),實(shí)際結(jié)果大于期望值,會(huì)使人高興,增加信心,從而大大增加激發(fā)力量,實(shí)際結(jié)果等于期望值,屬意料之中,毋需進(jìn)一步激勵(lì),積極性能維持在期望值水平；實(shí)際結(jié)果小于期望值,則會(huì)產(chǎn)生挫折感,會(huì)使激勵(lì)力量,失去作用。因此,管理者在進(jìn)行目標(biāo)激勵(lì)時(shí),不能使員工期望值過(guò)高或過(guò)低,否則期望值就不會(huì)起到應(yīng)有的作用。過(guò)高不能實(shí)現(xiàn),使人感到望而生畏,產(chǎn)生畏懼心里,不敢接受；過(guò)低非常容易實(shí)現(xiàn),員工覺(jué)得是對(duì)自己能力的否定,不感興趣?？傊?設(shè)立合適有效的目標(biāo)是非常重要的。

（四）善于合理有效地運(yùn)用獎(jiǎng)懲手段

對(duì)人們?nèi)〉玫墓ぷ鞒尚Ыo予獎(jiǎng)勵(lì),會(huì)給人們的動(dòng)機(jī)起到強(qiáng)化作用。因?yàn)檫@樣可以使員工看到自己的成就得到了尊重,或取得了信任。獎(jiǎng)勵(lì)包括物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì),二者要結(jié)合起來(lái),偏向哪一頭都會(huì)減少獎(jiǎng)勵(lì)的作用,獎(jiǎng)勵(lì)要注意:一是獎(jiǎng)勵(lì)要不斷創(chuàng)新,給人以新鮮感和新的刺激；二是對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)要盡量擴(kuò)大社會(huì)影響,包括通過(guò)一定的形式,使其家屬分享榮譽(yù)；三是在獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí),還要采用懲罰手段予以輔助,以教育那些或阻礙組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的個(gè)別人員。當(dāng)然懲罰要嚴(yán)格按政策、按規(guī)章制度執(zhí)行,做到嚴(yán)肅慎重,合理得當(dāng),使受罰人心悅誠(chéng)服,化消極因素為積極因素。在獎(jiǎng)懲手段上,要以獎(jiǎng)勵(lì)為主,以罰為輔助手段,不能過(guò)多運(yùn)用懲罰手段,特別是處罰理由不充分時(shí),會(huì)使員工產(chǎn)生敵對(duì)情緒,有時(shí)甚至對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起破壞作用。

（五）創(chuàng)造公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，真正實(shí)行按勞分配

當(dāng)員工對(duì)自己的付出和所得,或在競(jìng)爭(zhēng)某些職位時(shí),經(jīng)過(guò)綜合衡量后,感到自己 6 的付出比他人多,而所得的反比他人少,自己有能力獲得某一個(gè)職位,但由于企業(yè)及企業(yè)管理者選拔標(biāo)準(zhǔn)不明確,或含有復(fù)雜的人際關(guān)系,而得不到某一職位,員工感到強(qiáng)烈不公平,不合理,內(nèi)心產(chǎn)生不平衡、受委屈,自尊心也會(huì)受到挫折,不滿情緒油然而生。作為領(lǐng)導(dǎo)者,盡可能公正、無(wú)私地對(duì)待每一位同志,要一視同仁,尤其是在工資、獎(jiǎng)金、職稱(chēng)、住房等敏感問(wèn)題上做到公平合理,因?yàn)檫@些東西都是職工最關(guān)心的并且是看得見(jiàn)的,摸得著的。針對(duì)這種情況要加強(qiáng)對(duì)工資和獎(jiǎng)勵(lì)分配制度的科學(xué)研究,而且還要在人事考核與評(píng)價(jià)的技術(shù)上下功夫,使對(duì)工作績(jī)效的考核更加客觀和科學(xué),從而更好地貫徹按勞分配的原則。簡(jiǎn)而言之，企業(yè)管理者必須要堅(jiān)持“賞不遺遠(yuǎn)，罰不阿近”的原則，一定要一碗水端平，切忌偏袒徇私。

（六）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化是連結(jié)和維系組織內(nèi)部人與人之間關(guān)系的紐帶,可以激勵(lì)全體成員自信自強(qiáng),團(tuán)結(jié)進(jìn)取,使員工自主管理,自我診斷,自我啟發(fā),自我完善,可以調(diào)動(dòng)組織及員工積極性和主動(dòng)性，全體職工向著一個(gè)目標(biāo)去去實(shí)現(xiàn)個(gè)人的奮斗。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)形式和途徑多種多樣,像“愛(ài)廠如家”的標(biāo)語(yǔ),企業(yè)搞優(yōu)質(zhì)服務(wù)等。企業(yè)應(yīng)針對(duì)不同的情況采取不同的方法,切實(shí)搞好企業(yè)文化建設(shè)。

五、在企業(yè)管理中加強(qiáng)激勵(lì)應(yīng)注意的問(wèn)題

激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)復(fù)雜的有機(jī)體系，激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)用也是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要在千頭萬(wàn)緒中理清思緒，建立企業(yè)自己的激勵(lì)制度。因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和管理者，需要很高的素質(zhì)，在具體的實(shí)施過(guò)程中，要注意很多問(wèn)題。

（一）物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合以精神激勵(lì)為主

物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)是激勵(lì)的兩種不同類(lèi)型,是相輔相成、缺一不可的。只強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵(lì)而忽視精神激勵(lì)或只強(qiáng)調(diào)精神激勵(lì)而忽視物質(zhì)激勵(lì),都是片面和錯(cuò)誤的。企業(yè)管理中,我們有許多人總認(rèn)為有錢(qián)才會(huì)有干勁,有實(shí)惠才能有熱情,精神激勵(lì)是鏡中花，水中月,空對(duì)空。由于這種片面的理解,致使一部分人斤斤計(jì)較,唯利是圖,甚至弄虛作假,違法亂紀(jì)。為了避免以上兩種片面行為的發(fā)生,防止“單打一” 現(xiàn)象的出現(xiàn),在激勵(lì)中一定要物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合。在這一點(diǎn)上,在每個(gè)企業(yè)甚至在其他領(lǐng)域也存在這種問(wèn)題。在20世紀(jì)60、70年代,過(guò)于強(qiáng)調(diào)精神作用,人民餓著肚子干革命,講精神多而講物質(zhì)少，結(jié)果是生產(chǎn)力的極度落后，人們生活水平極低，而且增長(zhǎng)緩慢。而改革開(kāi)放以來(lái),則講物質(zhì)的多,講精神的少,以致使部分人“窮得只剩了錢(qián)”,缺少了人性和善良,給社會(huì)主義精神文明建設(shè)造成了不利影響,最終制約或阻礙了企業(yè)發(fā)展和社會(huì)的進(jìn)步。對(duì)于這種現(xiàn)象,其原因之一就是沒(méi)有把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)二者關(guān)系處理好,片面的強(qiáng)調(diào)一方面而忽視另一方面。

（二）正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合

俗話說(shuō)，“小功不獎(jiǎng),則大功不立；小過(guò)不戒,則大過(guò)必生”，這句話講的就是這個(gè)道理。在企業(yè)管理中只有做到獎(jiǎng)功罰過(guò)、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶,才能使先進(jìn)受到獎(jiǎng)勵(lì),后進(jìn)受到鞭策,真正調(diào)動(dòng)起員工的工作熱情,形成人人爭(zhēng)先進(jìn)局面。只有堅(jiān)持正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)相結(jié)合方針,才會(huì)形成一種激勵(lì)合力,真正產(chǎn)生激勵(lì)作用。在激勵(lì)過(guò)程中,應(yīng)多采用正激勵(lì)的方式,對(duì)工作予以肯定,能喚起員工的增力情緒,調(diào)動(dòng)其積極情感；少采用負(fù)激勵(lì)方式,如批評(píng)、指責(zé)的方式,以減少人的減力情緒,克服其消極情感。

現(xiàn)代社會(huì)奉行市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的原則，利益始終是各個(gè)市場(chǎng)主體的追求目標(biāo)。這個(gè)利益，既包括實(shí)際的金錢(qián)方面的物質(zhì)利益，也包括榮譽(yù)、地位和權(quán)利等方面的非物質(zhì)的利益。為了利益，人們會(huì)發(fā)揮自己最大的積極性去實(shí)現(xiàn)自己追求的目標(biāo)，發(fā)揮最大的創(chuàng)造力是獲取自己的向往的預(yù)期。激勵(lì)理論，通俗地說(shuō)，就是基于人的這種對(duì)利益的追逐的本能而實(shí)現(xiàn)運(yùn)轉(zhuǎn)的。

參考文獻(xiàn)

1.《激勵(lì)在現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要作用》作者：楊勇 林會(huì)云 高慶國(guó)，煤炭技術(shù)出版 2.《論激勵(lì)理論在企業(yè)管理中的運(yùn)用》作者：刁在亮，黑龍江科技信息出版

3.《淺議企業(yè)管理中的激勵(lì)機(jī)制》作者：任彩銀,石家莊聯(lián)合技術(shù)職業(yè)學(xué)院學(xué)術(shù)研究出版 4.《論激勵(lì)理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用》作者：劉燕，現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)出版 5.《淺談企業(yè)管理中的激勵(lì)原則和激勵(lì)措施》作者：黃其坤，時(shí)代經(jīng)貿(mào)出版

第五篇：本人的戰(zhàn)略性績(jī)效考核與激勵(lì)性薪酬設(shè)計(jì)心得體會(huì)

《戰(zhàn)略性績(jī)效考核與激勵(lì)性薪酬設(shè)計(jì)》

培訓(xùn)筆記及心得體會(huì)

2011年8月2日

《戰(zhàn)略性績(jī)效考核與激勵(lì)性薪酬設(shè)計(jì)》

培訓(xùn)筆記及心得體會(huì)

根據(jù)公司安排，我們一行六人于7月19日至21日在西寧參加了為期三天的《戰(zhàn)略性績(jī)效考核與激勵(lì)性薪酬設(shè)計(jì)》的培訓(xùn)，經(jīng)過(guò)此次系統(tǒng)學(xué)習(xí)，我受益匪淺，現(xiàn)將有關(guān)學(xué)習(xí)內(nèi)容及心得整理如下：

一、戰(zhàn)略性人力資源管理

人力資源為企業(yè)最重要的資源，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。戰(zhàn)略性人力資源管理體系的構(gòu)成是以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)為最終目的，做到“金錢(qián)留人、事業(yè)留心、文化留魂”，達(dá)到“人盡其才、物盡其力”。

（一）戰(zhàn)略性人力資源管理體系的構(gòu)成

戰(zhàn)略性人力資源管理體系由戰(zhàn)略層、管控層、執(zhí)行層構(gòu)成。其中戰(zhàn)略層起到定目標(biāo)、決策的作用；管控層是各管理職能部門(mén)；執(zhí)行層是績(jī)效考核的目標(biāo)。在此體系中，我們要根據(jù)公司戰(zhàn)略設(shè)定組織機(jī)構(gòu)確定任務(wù)目標(biāo)，做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，進(jìn)行崗位設(shè)定和崗位分析，作出崗位說(shuō)明書(shū)，并以此進(jìn)行薪酬方案設(shè)計(jì)和績(jī)效考核，達(dá)到最終實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的目的。

（二）企業(yè)規(guī)范化過(guò)程中面臨的10大挑戰(zhàn)

1、人本身的復(fù)雜性及易變性

人的需求是多樣化的，并隨著條件的變化而變化，所謂“眾口難調(diào)”。人力資源管理就是管理人的需求、欲望，因此就要根據(jù)需求的狀況進(jìn)行設(shè)計(jì)、變化，克服經(jīng)驗(yàn)主義，要根據(jù)不同的崗位、不同層次的人群設(shè)計(jì)出符合其需求的管理方案，不搞“一刀裁”，不搞“大鍋飯”，不一成不變。

2、角度不同，帶來(lái)沖突

這主要是個(gè)人利益出發(fā)點(diǎn)不同帶來(lái)的利益沖突，或?qū)δ稠?xiàng)事物的認(rèn)識(shí)不同帶來(lái)的理念沖突，以及其他原因造成的各項(xiàng)沖突。

我們要具體情況具體分析，盡量做到求同存異，靈活的使用“情、理、法”，即“以情動(dòng)人、以理服人、以法治人”。

3、理念轉(zhuǎn)變的時(shí)間跨度

這主要是思想認(rèn)識(shí)上的問(wèn)題——經(jīng)驗(yàn)主義，他們不愿意變化，在思維及行為上有慣性，對(duì)變革等存在不確定性的擔(dān)心，同時(shí)他們也擔(dān)心既存利益的得失，也可能時(shí)知識(shí)、能力的欠缺。為此，我們必須要加以引導(dǎo)，幫助分析，作出系統(tǒng)的、可行性的方案獲取認(rèn)同。

4、人才的全面短缺和高級(jí)人才的嚴(yán)重匱乏

為解決此問(wèn)題，我們必須對(duì)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)有明確的認(rèn)識(shí)，因此才能有針對(duì)性的設(shè)置崗位，并根據(jù)崗位說(shuō)明書(shū)作出符合崗位要求的素質(zhì)模型，或通過(guò)針對(duì)性的人才招聘或通過(guò)員工培訓(xùn)、員工開(kāi)發(fā)選拔等，獲取企業(yè)所需的人才。

5、對(duì)新生代員工管理的不適應(yīng)

隨著社會(huì)的發(fā)展，80后、90后逐漸成為企業(yè)主力軍或后備力量，但由于其成長(zhǎng)環(huán)境與目前處于領(lǐng)導(dǎo)層地70、60甚至50后截然不同，這就造成管理中對(duì)其性格獨(dú)立、率性而為、浮躁、承受力差等等狀況不適應(yīng)，這樣勢(shì)必會(huì)影響工作。

為此，我們要了解狀況、分析原因并有針對(duì)性的解決，創(chuàng)造適合他們優(yōu)點(diǎn)發(fā)展的環(huán)境，激發(fā)工作主動(dòng)性、積極性。

在此環(huán)節(jié)中，我深有體會(huì)，財(cái)務(wù)部這幾年一直有80后新員工進(jìn)入，與之交往、工作磨合中，喜憂參半。我既發(fā)現(xiàn)了他們具有接受新事物快、有進(jìn)取心等種種優(yōu)點(diǎn)，也發(fā)現(xiàn)了他們的浮躁、思考不夠深入等缺點(diǎn)，原先一直以為是其工作經(jīng)驗(yàn)不足的原因，僅通過(guò)談心、傳幫帶等手段予以磨合，但在工作上一直按照自己的工作習(xí)慣和標(biāo)準(zhǔn)去要求他們，忽視了他們與我不同生長(zhǎng)環(huán)境造成的不同的特點(diǎn)和價(jià)值觀，從而忽視了對(duì)他們成長(zhǎng)環(huán)境的營(yíng)造。

通過(guò)此次學(xué)習(xí)，我深刻反思，我覺(jué)得可以在以后的工作中，在權(quán)限范圍內(nèi)給予他們合適的工作環(huán)境，引導(dǎo)他們發(fā)揮自身的優(yōu)點(diǎn)，比如創(chuàng)造性、競(jìng)爭(zhēng)性，但同時(shí)要通過(guò)培訓(xùn)學(xué)習(xí)、傳幫帶等手段克服其浮躁等缺點(diǎn)，幫助他們盡快成長(zhǎng)。同時(shí)延伸到公司層面，應(yīng)加強(qiáng)團(tuán)組織的作用，將青年員工組織起來(lái)，利用空閑時(shí)間搞些活動(dòng)，如興趣班、比賽、游戲、創(chuàng)刊等等，讓他們有種在學(xué)校參加各種社團(tuán)的感覺(jué)，這樣一是提供了一個(gè)互相交流的平臺(tái)，增強(qiáng)凝聚力；二是讓他們感到公司對(duì)他們的關(guān)心，增強(qiáng)向心力；三是提供一個(gè)他們自由發(fā)揮的環(huán)境，從中發(fā)現(xiàn)人才；四是能夠約束學(xué)習(xí)，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和知識(shí)水平的提高。為此，公司要引起重視，要為他們提供場(chǎng)地、適當(dāng)?shù)幕顒?dòng)資金，要提供相應(yīng)的人員引導(dǎo)管理，還要對(duì)他們提出的合理化建議、發(fā)明創(chuàng)造等予以采納和獎(jiǎng)勵(lì)。

6、對(duì)知識(shí)型員工的管理

此類(lèi)員工自主意識(shí)很強(qiáng)，缺乏組織觀念，個(gè)人傾向嚴(yán)重，缺乏企業(yè)忠誠(chéng)度，他們更多的是對(duì)職業(yè)的忠誠(chéng)，而且作為知識(shí)載體，他們一般會(huì)通過(guò)流動(dòng)增值。

此類(lèi)員工在公司技術(shù)等部門(mén)體現(xiàn)特點(diǎn)較為明顯，技術(shù)部歷年來(lái)進(jìn)出員工較多足以說(shuō)明此類(lèi)問(wèn)題。財(cái)務(wù)部也曾遇到過(guò)特點(diǎn)比較顯著的員工。

學(xué)習(xí)中對(duì)此類(lèi)員工的管理，要求將其內(nèi)在需求與組織目標(biāo)相統(tǒng)一，解決企業(yè)忠誠(chéng)與職業(yè)忠誠(chéng)之間的矛盾，設(shè)置專(zhuān)業(yè)知識(shí)通道，滿足其需求；同時(shí)建立能力管理加職位管理雙重的任職和評(píng)價(jià)體系；要求把績(jī)效考核作為一個(gè)管理過(guò)程而不是一個(gè)事后的評(píng)估；對(duì)待他們不再是簡(jiǎn)單的命令和服從；建立知識(shí)管理體系，使隱形知識(shí)顯性化；并采取多種激勵(lì)措施。

我理解為第一是讓員工感到企業(yè)對(duì)他的在乎，對(duì)其專(zhuān)業(yè)的尊重，適合知識(shí)性發(fā)展的，提供研究平臺(tái)；適合在知識(shí)基礎(chǔ)上管理的，提供其職務(wù)上升平臺(tái)；第二，日?？?jī)效考核是對(duì)其的督促，不是事后簡(jiǎn)單的結(jié)論，是幫助他們找缺點(diǎn)促發(fā)展的舉措，考核的指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)有認(rèn)同感；第三，能夠形成知識(shí)流程，建立操作手冊(cè)的，堅(jiān)決建立，將其知識(shí)流程化，弱化其控制力，從而建立起標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程（SOP）。我覺(jué)得，崗位操作手冊(cè)很有必要，大多數(shù)技術(shù)崗位均可以實(shí)現(xiàn)，比如會(huì)計(jì)、修理、質(zhì)檢等，設(shè)計(jì)也能部分實(shí)現(xiàn)，將該崗位中的工作流程，所有可能出現(xiàn)的問(wèn)題，一次次補(bǔ)充完善，這樣，后來(lái)者可以很方便、很快的適應(yīng)該崗位，這樣缺少的將不再是技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，僅是實(shí)踐。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程建立后可有效防范人才短缺問(wèn)題，降低人力成本，也能有效的保障產(chǎn)品質(zhì)量和工作效率等，做到簡(jiǎn)單、有效、自動(dòng)化。

這一類(lèi)員工的特點(diǎn)，也提醒我們企業(yè)與員工之間定位的轉(zhuǎn)變：要把員工看做是企業(yè)的客戶(hù)，展開(kāi)針對(duì)性的影響，體現(xiàn)以人為本，要“像學(xué)校一樣培養(yǎng)人、像家庭一樣關(guān)心人，像軍隊(duì)一樣要求人”。

7、執(zhí)行力的缺失

具體表現(xiàn)在執(zhí)行目標(biāo)上，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略?xún)H在領(lǐng)導(dǎo)心中，其他人員被動(dòng)跟隨；在執(zhí)行保障上，有了較完善的組織架構(gòu)，但部門(mén)職責(zé)和崗位界定不清晰，崗位說(shuō)明書(shū)等基礎(chǔ)工作缺失；在執(zhí)行方法上生產(chǎn)管理流程較為完善，但日常管理流程不系統(tǒng)、不規(guī)范，員工對(duì)流程不熟悉，造成日常管理缺乏依據(jù)，特別是部門(mén)之間的協(xié)調(diào)；執(zhí)行力度上缺少激勵(lì)性的機(jī)制和強(qiáng)有力的約束機(jī)制；在執(zhí)行方向上考核是部門(mén)自發(fā)的，缺乏人力資源部門(mén)地統(tǒng)籌安排，考核指標(biāo)僅注重業(yè)務(wù)績(jī)效，與公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略不符；執(zhí)行基礎(chǔ)上，勝任力測(cè)評(píng)缺失，部分人員素質(zhì)與崗位不匹配，失去執(zhí)行基礎(chǔ)；薪酬待遇不高、人際關(guān)系妨礙制度執(zhí)行或領(lǐng)導(dǎo)不帶頭執(zhí)行且干預(yù)執(zhí) 行等等。

這些東西令人振聾發(fā)聵。在執(zhí)行力的學(xué)習(xí)中，也曾提醒過(guò)此類(lèi)問(wèn)題，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，首先領(lǐng)導(dǎo)是第一執(zhí)行力，個(gè)人戰(zhàn)略應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略一致，打造起公司戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)、管控系統(tǒng)，形成制度化實(shí)行的體系。

實(shí)際上我覺(jué)得，這個(gè)問(wèn)題的揭示是最重要的，也是我們最需要的，這個(gè)問(wèn)題的解決實(shí)際上貫穿在整個(gè)學(xué)習(xí)過(guò)程中，實(shí)際工作中的問(wèn)題也不是某一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)或一個(gè)辦法就能解決的，這是一個(gè)系統(tǒng)的過(guò)程。但首先，領(lǐng)導(dǎo)是第一推動(dòng)力這是十分明確和必要的，在這個(gè)前提下，可以逐漸打造起系統(tǒng)的各個(gè)層次的管控、考核、激勵(lì)系統(tǒng)，最終將個(gè)人執(zhí)行力轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織執(zhí)行力，形成體系制度化，從而保持組織的健康運(yùn)行。

這個(gè)系統(tǒng)的打造，要被公司領(lǐng)導(dǎo)全力推動(dòng)，要從基礎(chǔ)工作——崗位說(shuō)明書(shū)做起，要對(duì)各部門(mén)明確崗位職責(zé)和任務(wù)，要建立起符合公司實(shí)際的考核激勵(lì)系統(tǒng)。

8、各級(jí)管理者錯(cuò)誤的認(rèn)為人力資源管理只是人力資源部門(mén)的事情 事實(shí)上，人力資源管理應(yīng)該是全員參與。高層管理者、人力資源部、各直線部門(mén)都應(yīng)該承擔(dān)人力資源管理的職責(zé)。部門(mén)經(jīng)理應(yīng)對(duì)本部門(mén)工作進(jìn)行分析，協(xié)助撰寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)，同時(shí)為更好的完成公司戰(zhàn)略提出自己的用人計(jì)劃，并按照公司的考核目標(biāo)對(duì)本部門(mén)員工進(jìn)行考核，并協(xié)助人力資源部門(mén)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，進(jìn)行合理的薪酬設(shè)計(jì)等等。

在這方面，公司操作中有部分脫節(jié)，主要是定額部門(mén)過(guò)多的去爭(zhēng)取本部門(mén)的工資利益，卻缺少對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，忽視了薪酬設(shè)計(jì)是為了實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)這一核心意義；而其他部門(mén)更是忽視了對(duì)本部門(mén)員工的培訓(xùn)、需求等等，使員工缺少向心力、凝聚力，缺乏對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)識(shí)，只能被動(dòng)工作。

9、處理好人力資源管理中的10大平衡關(guān)系

（1）職業(yè)經(jīng)理人與創(chuàng)業(yè)者的平衡（用人與待遇問(wèn)題）；（2）超前的理念與人力資源推進(jìn)的滯后；（3）人力資源開(kāi)發(fā)與人力資源成本；

（4）價(jià)值評(píng)價(jià)體系與傳統(tǒng)職級(jí)系統(tǒng)（能力與貢獻(xiàn)還是資歷）；（5）組織的迅速變革與組織的穩(wěn)定性；（6）科學(xué)性與藝術(shù)性(環(huán)境依賴(lài)性)；（7）最先進(jìn)，最適合（環(huán)境依賴(lài)性）；（8）放眼長(zhǎng)遠(yuǎn)、兼顧現(xiàn)實(shí)，還是立足現(xiàn)實(shí)、逐步改進(jìn)？（9）量身定做與削足適履

（10）人力資源管理系統(tǒng)和其他系統(tǒng)相平衡（信息化、財(cái)務(wù)、現(xiàn)場(chǎng)管理、成本控制）

在我們公司中，我覺(jué)得主要應(yīng)該考慮（2）、（4）、（5）的問(wèn)題，因?yàn)橹挥袑⒐绢I(lǐng)導(dǎo)的理念，通過(guò)人力資源系統(tǒng)的建設(shè)，完全貫徹到部門(mén)經(jīng)理、員工的理念中，其他的東西才有貫徹實(shí)施的可能；在人力資源建設(shè)中，除考慮老員工的感受，更要考慮到企業(yè)所需能力者地感受，做到既要有“能者上、弱者下”的競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，又要有考慮技術(shù)變革等因素造成的老員工能力下降的問(wèn)題，做到有人情味。

在變革中，我們要摸底排查，不做大框框，要將各項(xiàng)指標(biāo)考慮到每一個(gè)崗位，考慮到每個(gè)層次，避免冒進(jìn)，保持組織的穩(wěn)定。

10、眾多企業(yè)的急功近利

主要是體系建設(shè)的急功近利、不愿意系統(tǒng)實(shí)施人才梯隊(duì)建設(shè)、忽視企業(yè)文化員工理念的改變、熱衷于拿來(lái)主義。這些只會(huì)導(dǎo)致情況的惡化。

我覺(jué)得體系建設(shè)沒(méi)有最先進(jìn)，只有最適合。

這10大挑戰(zhàn)，我之所以花費(fèi)大量文墨去描述，是因?yàn)槿肆Y源系統(tǒng)的建設(shè)，中面臨的困難和問(wèn)題我們不一定能夠清醒的認(rèn)識(shí)。

這些問(wèn)題，在我們公司中均有面對(duì)，而且也有如學(xué)習(xí)中提到的解決措施，如解決人才問(wèn)題我們制定的高薪留人，作業(yè)指導(dǎo)手冊(cè)，后備人才庫(kù)的建設(shè)等等，但沒(méi)能根本解決問(wèn)題，人才仍有流失，部門(mén)間協(xié)調(diào)仍有困難。

我覺(jué)得，第一，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)未能普及、貫徹，普通員工根本不知曉；第二，管控層未能貫徹實(shí)施戰(zhàn)略層的意圖，既未上傳下達(dá)，又局限于部門(mén)利益或機(jī)械執(zhí)行命令或臨時(shí)抱佛腳；第三，部門(mén)職能和崗位職責(zé)不明確，未形成制度，成為部門(mén)間扯皮理由；第四，對(duì)員工未能區(qū)別對(duì)待，員工缺少訴求的通道，缺少上升發(fā)揮的環(huán)境和空間，仍有“大鍋飯”的影子；第五，各項(xiàng)激勵(lì)、考核措施流于形式，結(jié)果未能切實(shí)落實(shí)，造成制度缺乏公信力，從而沒(méi)有執(zhí)行力；第六，缺少鮮明的企業(yè)文化，缺少團(tuán)結(jié)一心、積極向上的氣氛。

如果我們有針對(duì)性的解決以上不足，局面至少能夠得到改善。突破點(diǎn)應(yīng)該在于將原有考核分析，去蕪存菁，然后嚴(yán)格貫徹；對(duì)現(xiàn)有制度，嚴(yán)格執(zhí)行，提升執(zhí)行力。只有培養(yǎng)起對(duì)制度的敬畏心之后，再考慮其他較好。

二、實(shí)施戰(zhàn)略性績(jī)效考核

（一）我對(duì)績(jī)效管理的理解

績(jī)效管理有五大目的：

1、戰(zhàn)略落地；

2、更好地履行職責(zé)、完成任務(wù)；

3、更好地執(zhí)行企業(yè)的流程；

4、能力的提升；

5、行為糾偏。最終是績(jī)效的全面持續(xù)提升，讓員工與企業(yè)共同發(fā)展，讓大多數(shù)人受益。

實(shí)行績(jī)效管理最終形成的成果是：

1、建立實(shí)施辦法、細(xì)則或制度；

2、建立合適的指標(biāo)體系，確立績(jī)效合同；

3、相關(guān)配套表格完善。

我的理解是績(jī)效管理就是為實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，將各崗位職責(zé)細(xì)化，用制度、辦法約束、激勵(lì)員工；指標(biāo)和考核的方向在于公司的目標(biāo)在何方，就考核什么，我們重視什么，就考核什么；同時(shí)在考核中注意糾偏，達(dá)到企業(yè)發(fā)展和員工能力提升的作用。

績(jī)效管理的實(shí)施，首先要根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定績(jī)效計(jì)劃，依此實(shí)施，并在實(shí)施過(guò)程和目標(biāo)管理中予以考評(píng)，通過(guò)考評(píng)結(jié)果，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題有針對(duì)性的解決，這就是績(jī)效管理循環(huán)?？?jī)效管理不僅是考核，更是幫助與提升，也是為員工營(yíng)造一個(gè)上升的環(huán)境。

（二）成功績(jī)效管理的“1-2-3”法則

1、績(jī)效管理，指標(biāo)是核心，既有過(guò)程考核，又有結(jié)果考核；既有短期考核，又有長(zhǎng)期考核。

2、進(jìn)行績(jī)效考核，必須做到兩個(gè)前提，一是建立戰(zhàn)略目標(biāo)體系；二是確定職責(zé)，分配任務(wù)，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程。

3、實(shí)行績(jī)效考核的關(guān)鍵第一是公司領(lǐng)導(dǎo)是第一責(zé)任人；第二各級(jí)經(jīng)理是績(jī)效管理的主體；第三人力資源部門(mén)要成為績(jī)效管理的專(zhuān)家，起碼是行家。

這“1-2-3”法則中，我們往往重視指標(biāo)這個(gè)核心，而忽視了其他方面。其實(shí)指標(biāo)分為三層：總經(jīng)理指標(biāo)（承載了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)）、部門(mén)經(jīng)理指標(biāo)和崗位指標(biāo)，這三層指標(biāo)的關(guān)系就是其他法則的要求。

指標(biāo)要發(fā)揮作用，考核結(jié)果的落實(shí)必須堅(jiān)決的執(zhí)行。在我們過(guò)去的考核中，往往注重“考”，忽視了“核”，考而不核、不落實(shí)，考就失去了意義。指標(biāo)是被考核對(duì)象努力的方向、行動(dòng)的指南，也是上級(jí)駕馭下屬最有效的工具。我們只有把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成“人人頭上有指標(biāo)”，做到目標(biāo)分解自上而下，才能達(dá)到自下而上的目標(biāo)達(dá)成。反思我們的考核指標(biāo)，除了領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)和部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)外，普通員工根本無(wú)指標(biāo)，且還或多或少存在多、泛、難考核等問(wèn)題。

我認(rèn)為指標(biāo)不能過(guò)多，不能生怕不全面，把所有事項(xiàng)都拿過(guò)來(lái)考核，應(yīng)重視什么便考核什么，干什么便考核什么；指標(biāo)應(yīng)有指向，不能全而泛，使部門(mén)無(wú)工作重點(diǎn)，工作量加大不說(shuō)還影響考評(píng)效果；指標(biāo)應(yīng)根據(jù)考核對(duì)象不同如公司領(lǐng)導(dǎo)、部門(mén)經(jīng)理、普通員工，考核對(duì)象性質(zhì)不同如銷(xiāo)售人員、技術(shù)人員、采購(gòu)人員、生產(chǎn)人員、管理人員等等合理設(shè)置，有結(jié)果考核、有過(guò)程考核，設(shè)計(jì)盡量避免主觀因素，可量化，指標(biāo)制定不能過(guò)高也不能太低，考核結(jié)果應(yīng)呈正態(tài)分布；對(duì)獲取的考核結(jié)果，應(yīng)落實(shí)到位，除與錢(qián)掛鉤外，還應(yīng)與其他如職位變化、榮譽(yù)等關(guān)聯(lián)；考核不能只考核部門(mén)，也不能只考核個(gè)人，要根據(jù)不同情況設(shè)置，如成果的實(shí)現(xiàn)主要依賴(lài)于個(gè)人，則考核到人，如主要依賴(lài)于團(tuán)隊(duì)協(xié)作，就考核到部門(mén)，不能一概而論，應(yīng)區(qū)別對(duì)待；考核不能照搬老一套，不知變通，應(yīng)根據(jù)情況及時(shí)調(diào)整；考核前、考核中、考核后，我們都應(yīng)注意理念的貫徹，企業(yè)文化的建設(shè)，要注重全員培訓(xùn)，注重好的工作方法的推廣應(yīng)用，同時(shí)為優(yōu)秀員工建立起展示的平臺(tái)。

考核指標(biāo)應(yīng)與公司戰(zhàn)略一致，公司發(fā)展在追求什么，就側(cè)重什么。如追求利潤(rùn)，就側(cè)重于成本、費(fèi)用等的減少；如追求市場(chǎng)份額，就側(cè)重于收入、生產(chǎn)量等。

考核最重要的是績(jī)效的記錄必須隨時(shí)做，這是做到客觀考核的保證；要做到隨時(shí)分析，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)解決，調(diào)整?？己瞬皇菫榱丝荚u(píng)，而是為了促進(jìn)和提高。應(yīng)注意建立公開(kāi)、開(kāi)放、充分溝通的績(jī)效管理體系，要強(qiáng)調(diào)全員參與，績(jī)效目標(biāo)不能一成不變，要持續(xù)改進(jìn)。

三、激勵(lì)性薪酬方案

做好薪酬方案，一定要確定薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平。

薪酬結(jié)構(gòu)即各種不同薪酬形式的比例。如基本工資、工齡工資、績(jī)效工資等等；薪酬水平即薪酬數(shù)值在市場(chǎng)、在同行業(yè)中所處的水平。

薪酬水平應(yīng)根據(jù)不同崗位做比較，要對(duì)支撐企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的崗位做適當(dāng)傾斜，這就是效率工資理論。要求我們對(duì)企業(yè)高度依賴(lài)于某些特定人員或某些任的可替代性很低時(shí)或公司無(wú)法監(jiān)督員工的績(jī)效時(shí)如外派人員，對(duì)其工資做適當(dāng)傾斜。

俗話說(shuō)“一流的企業(yè)就有一流的薪酬，一流的薪酬才能招來(lái)一流的人才，一流的人才才有一流的干勁，一流的干勁才能支撐一流的業(yè)績(jī)，一流的業(yè)績(jī)才能造 就一流的企業(yè)”。一流的薪酬不等于全面高薪，而在于薪酬結(jié)構(gòu)的合理，能讓員工感受到其價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

決定薪酬水平，除受企業(yè)所處行業(yè)水平、企業(yè)效益的約束外，內(nèi)部要受到崗位價(jià)值和個(gè)人價(jià)值（崗位能力匹配、績(jī)效表現(xiàn)等）的影響，受到企業(yè)管理手段和決策者價(jià)值觀的影響。因此，我們?cè)跊Q定薪酬水平時(shí)，一定不能閉門(mén)造車(chē)，一定要做好全面調(diào)查，對(duì)本地區(qū)、本行業(yè)、相同崗位的薪酬從各種那個(gè)渠道了解，同時(shí)要對(duì)不同崗位、不同年齡層次的人群需求做出全面了解，有針對(duì)性的設(shè)計(jì)。

在薪酬結(jié)構(gòu)中，可分為工資、激勵(lì)薪酬、福利薪酬三大部分。其中工資又可細(xì)分為基本工資、專(zhuān)業(yè)工資、學(xué)歷工資、工齡工資、崗位工資等；激勵(lì)薪酬可分為提成、獎(jiǎng)金、績(jī)效等等；福利薪酬可分為各種保險(xiǎn)、節(jié)假日福利、補(bǔ)貼等。

在我們公司的操作中，崗位分析做的不夠細(xì)致，存在按人定崗位系數(shù)，存在個(gè)人能力不能勝任崗位需求的情況；員工普遍存在“多勞應(yīng)多得”的思想，片面以活多或少比工資的情況，忽視了崗位的不同、為公司發(fā)展起作用的不同；忽視績(jī)效工資，普通員工缺乏激勵(lì)性工資，管理層績(jī)效工資效果不夠明顯等情況。

薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)實(shí)質(zhì)上就是公司收益的分享，是考核目標(biāo)的落實(shí)，是對(duì)執(zhí)行力的落實(shí)。因此一定要避免內(nèi)部不公平，避免沒(méi)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性，避免缺少激勵(lì)性，避免勞資不平衡。當(dāng)然，也不能金錢(qián)萬(wàn)能，還要與榮譽(yù)、職位升遷等結(jié)合并用。

總之，通過(guò)此次學(xué)習(xí)，結(jié)合執(zhí)行力的有關(guān)知識(shí)，對(duì)公司目前現(xiàn)狀有了更深刻的認(rèn)識(shí)，從而更加清醒、深刻的認(rèn)識(shí)到公司領(lǐng)導(dǎo)委派學(xué)習(xí)的重要性和緊迫性，我一定要學(xué)以致用，服從領(lǐng)導(dǎo)安排，從公司利益出發(fā)，從點(diǎn)滴做起，貢獻(xiàn)自己的力量！