第一篇：中層管理者的目標(biāo)管理與授權(quán).精講

中層管理者的目標(biāo)管理與授權(quán)

【課程背景】：

作為中層管理應(yīng)該具備哪些心態(tài)?中層管理的應(yīng)該怎樣正確理解自己的角色？如何正確制定嗎目標(biāo)跟計劃？等等。

培訓(xùn)收益

1、? 了解目標(biāo)管理可以幫我們解決哪些問題

2、掌握設(shè)定好目標(biāo)的方法和步驟

3、掌握目標(biāo)、計劃、工作追蹤的技巧和要點(diǎn)

4、認(rèn)知“管理就是通過別人完成工作”的意義

5、了解授權(quán)的3個要素

6、掌握授權(quán)的5個基本原則，并能運(yùn)用到授權(quán)中去

課程大綱

一、什么是目標(biāo)管理 ? 目標(biāo)管理的六個特征 ? 共同參與制定 ?以下屬為主導(dǎo) ?充分的目標(biāo)對話 ?上司與下屬的角色平等 ?確認(rèn)雙方認(rèn)同 ? 與高層一致

? 可衡量 ? 關(guān)注結(jié)果

? 及時的反饋與輔導(dǎo) ? 以事先設(shè)定的目標(biāo)評估績效 ? 目標(biāo)管理的好處（7個）? 抓住重點(diǎn) ? 關(guān)注結(jié)果 ? 考核的依據(jù)明確

? 激發(fā)下屬的承諾和工作主動性 ? 統(tǒng)一目標(biāo)，“勁往一處使” ? 在各自的層面上工作 ? 下屬的能力提升和職業(yè)發(fā)展快 ? 案例分析

? 目標(biāo)管理——中層經(jīng)理的懷疑

? 懷疑一：目標(biāo)管理使管理權(quán)威受到挑戰(zhàn) ? 懷疑二：討價還價，沒完沒了 ? 懷疑三：費(fèi)時間

? 懷疑四：好好的，改什么呀

? 懷疑五：目標(biāo)管理對于人員的素質(zhì)要求太高 ? 目標(biāo)管理—中層經(jīng)理的苦惱

? 苦惱一：得不到一個好的目標(biāo)，目標(biāo)模糊，完成起來有困難 ? 苦惱二：部門目標(biāo)得不到下屬們的共識

? 苦惱三：下屬無目標(biāo)，都在等著分派工作，不主動 ? 苦惱四：要隨時查看工作的進(jìn)展情況，很累 ? 苦惱五：工作業(yè)績無法準(zhǔn)確評估 ? 苦惱六：目標(biāo)變來變?nèi)?? 苦惱七：鞭打快牛 ? 案例分析

二、如何得到一個好目標(biāo)

? 起點(diǎn)的錯誤：沒有一個好目標(biāo) ? 原因

?目的和目標(biāo)的混淆 ?定量目標(biāo)和定性目標(biāo)的問題 ?多重目標(biāo)的問題 ?目標(biāo)的沖突問題 ?不了解好目標(biāo)的特征 ? 案例分析 ? SMART原則

? 明確具體的(specific)? 可衡量的(measurable)? 可接受的(acceptable)? 現(xiàn)實(shí)可行的(realistic)? 有時間限制的(timetable)

? 好目標(biāo)的特征

? 特征一：與高層目標(biāo)一致 ? 特征二：目標(biāo)應(yīng)符合SMART原則 ? 特征三：具有挑戰(zhàn)性 ? 特征四：書面化 ? 設(shè)立目標(biāo)的7個步驟

? 第一步：正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá)

? 第二步：制訂符合SMART原則的目標(biāo)

? 第三步：檢驗?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致

? 第四步：列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法 ? 第五步：列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán)

? 第六步：列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對象和外部資源 ? 第七步：確定目標(biāo)完成的日期

三、與上司制定目標(biāo)

? 制定目標(biāo)——對上司的分析 ? 其一：執(zhí)行董事會的決議 ? 其二：信息不對稱

? 其三：上司與中層經(jīng)理關(guān)心的角度不同

? 其四：上司與中層管理者面對目標(biāo)挑戰(zhàn)的態(tài)度不同 ? 其五：思考問題的角度不同 ? 其六：對風(fēng)險的控制能力不同

? 其七：管理的側(cè)重點(diǎn)不一致 ? 其八：職責(zé)性問題

? 制定目標(biāo)——對中層經(jīng)理的分析 ? 對公司目標(biāo)不理解 ? 總是希望目標(biāo)低一些 ? 攀比的心理

? 做熟不做生，懼怕新挑戰(zhàn) ? 討價還價的心態(tài) ? 案例分析 ? 目標(biāo)對話

? 充分了解雙方的期望

? 分析實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的資源和條件，而不是討論目標(biāo)太高太低問題 ? 尋求解決的途徑和方法 ? 尋求共同點(diǎn)

? 以肯定的態(tài)度去討論目標(biāo) ? 尋求自身的改進(jìn)之道

四、與下屬制定目標(biāo)

? 中層經(jīng)理制定下屬目標(biāo)時常見的錯誤（8種）? 不對下屬分解部門目標(biāo)

? 除了銷售目標(biāo)外，其他部門的經(jīng)理都抱著到時候再說的態(tài)度 ? 下屬各司其職就行了，沒有必要為下屬制定什么目標(biāo)

? 沒有讓下屬充分理解公司和部門目標(biāo)

? 部門經(jīng)理將制訂下屬目標(biāo)當(dāng)成是分配工作，不管下屬認(rèn)同不認(rèn)同 ? 認(rèn)為制定下屬工作目標(biāo)太費(fèi)事 ? 目標(biāo)與工作績效很難一致 ? 目標(biāo)管理太難了 ? 來自下屬的阻力有哪些

? 阻力一：盡量壓低工作目標(biāo)，討價還價 ? 阻力二：相互攀比

? 阻力三：習(xí)慣于接受命令和指示 ? 阻力四：對工作目標(biāo)無所謂

? 阻力五：個人目標(biāo)與組織目標(biāo)、部門目標(biāo)發(fā)生沖突 ? 解決下屬阻力的方法 ? 解釋目標(biāo)帶來的好處

? 鼓勵下屬自己設(shè)定自己的工作目標(biāo) ? 循序漸進(jìn)

? 目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一 ? 向下屬說明你所能夠提供的支持 ?要點(diǎn)一：授權(quán)

?要點(diǎn)二：明確地告訴下屬為達(dá)成目標(biāo)所必需的能力是什么以及下屬的差距是什么

?要點(diǎn)三：輔導(dǎo) ? 建立下屬目標(biāo)的步驟

? 步驟一：充分解釋和介紹組織目標(biāo)和部門目標(biāo) ? 步驟二：下屬自我設(shè)定工作目標(biāo) ? 步驟三：與下屬目標(biāo)對話 ? 步驟四：書面化 ? 案例分析

五、從目標(biāo)到計劃 ? 計劃的好處（10種）

? 成功完成預(yù)期工作目標(biāo)的可能性大大地提高

? 制訂計劃會使工作目標(biāo)更為明確，使下屬更為了解目標(biāo) ? 計劃使得工作目標(biāo)的設(shè)定更為符合實(shí)際情況 ? 計劃能夠使工作更為有序以及有系統(tǒng)

? 好的計劃能夠減少不可預(yù)見到的阻礙或者危機(jī)出現(xiàn)的可能性 ? 能更為輕松地處理突發(fā)的事件和問題

? 減少突發(fā)情況的發(fā)生，并使績效表現(xiàn)和結(jié)果更加可控制和預(yù)測

? 工作更加有效率，因為每一個成員都能直接投入工作，不需要浪費(fèi)時間 ? 成員的工作努力能夠比較好地與工作結(jié)果相匹配 ? 能夠更為客觀地評估結(jié)果 ? 制定計劃的基本要點(diǎn)

? 目前的情況——現(xiàn)在所處的位置 ? 前進(jìn)的方向——做什么向哪里前進(jìn) ? 行動——需要做什么才能達(dá)到

? 人員責(zé)任——誰來做 ? 開始日期

? 計劃的階段性反饋，或突發(fā)事件發(fā)生時，緊急處理程序 ? 結(jié)束日期 ? 預(yù)算成本

? 制定計劃常見的錯誤

? 一說到工作計劃就認(rèn)為是指長期計劃 ? 沒有彈性

? 沒有充分考慮實(shí)現(xiàn)計劃所需要的人員、資源和時間等條件，不符合實(shí)際 ? 沒有包括一套處理各種情況的要素

? 制訂計劃時過于注重時間性的安排，而忽略其他的因素 ? 不注重計劃的可操作性

? 沒有使參加行動的人員了解什么事情是最重要的 ? 沒有明確對下屬的工作標(biāo)準(zhǔn)和期望

? 對于涉及相關(guān)部門和同事的情況，在制訂計劃時沒有同未來的合作者進(jìn)行溝通

? 好計劃的九個特征

? 詳盡并且清晰，使目標(biāo)不存在疑問：要完成什么？有誰來完成？什么時間完成？

? 完整，以避免行動之中造成脫節(jié)

? 一定要符合實(shí)際，以現(xiàn)有的人員、資源、時間可以做得到的

? 具有彈性，使這個計劃能夠配合新的情況或者能夠充分利用新出現(xiàn)的各種

機(jī)會

? 列出優(yōu)先順序，使行動成員都能了解什么事情是最重要的

? 界定行動，使成員能明白哪些活動是希望他／她做到的，哪些是一定要做到的

? 附有衡量該計劃成功的標(biāo)準(zhǔn) ? 事先同合作者進(jìn)行充分的溝通

? 定出日期以便定期檢查計劃的進(jìn)展情況

六、工作追蹤

? 工作追蹤的5個原則 ? 原則一：適時的 ? 原則二：重要的 ? 原則三：明確的 ? 原則四：講求實(shí)際的 ? 原則五：經(jīng)濟(jì)的 ? 案例分析 ? 如何進(jìn)行工作追蹤 ? 工作追蹤的方法

?追蹤的步驟之一——收集信息 ?方法一：個人工作報告

?方法二：部門、公司內(nèi)部的客觀數(shù)字資料 ?方法三：會議追蹤

?方法四：協(xié)同工作

?方法五：他人的反映（對人和對事）?追蹤的步驟之二——評估

?要點(diǎn)一：中層經(jīng)理不可能一次使用所有述及的方法來評估下屬 ?要點(diǎn)二：按照工作重要性進(jìn)行評估

?要點(diǎn)三：避免只做機(jī)械式的業(yè)績和目標(biāo)的比較，應(yīng)當(dāng)發(fā)掘發(fā)生偏差的原因

?追蹤的步驟之三——反饋

? 中層經(jīng)理根據(jù)工作追蹤方法，進(jìn)行下面的五項工作 ?衡量工作進(jìn)度及結(jié)果

?評估結(jié)果，并與工作目標(biāo)進(jìn)行比較 ?對下屬的工作進(jìn)行輔導(dǎo)

?如果在追蹤的過程中，發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重的偏差，就要找出和分析原因 ?采取必要的糾正措施，或者變更計劃 ? 中層經(jīng)理在工作追蹤中容易出現(xiàn)的問題 ? 問題一：進(jìn)行追蹤時，使用的資料有偏差 ? 問題二：不追蹤到底

? 問題三：中層經(jīng)理的態(tài)度或行為 ? 問題四：只對做得不好的下屬進(jìn)行跟蹤

? 問題五：沒有制定計劃和采用有效的手段進(jìn)行工作追蹤 ? 案例分析

? 工作追蹤過程中，中層經(jīng)理必須做到

? 態(tài)度客觀公正，扮演下屬工作輔導(dǎo)員的角色

? 對下屬所取得的階段性成績給予積極的肯定，對下屬遇到的問題、工作的事物，應(yīng)協(xié)助下屬找出問題所在

? 鼓勵下屬自己找出解決問題的措施，共同參與到工作追蹤的過程中 ? 糾正偏差可采取的方式： ?更好的訓(xùn)練

?更頻繁的討論，以找出解決問題的方法

?如果證實(shí)原因是所定立的目標(biāo)不實(shí)際，或找到完成該目標(biāo)更佳的工作方法，那么，就應(yīng)修改目標(biāo)或工作計劃 ? 下屬對工作追蹤的抵制

? 下屬對工作追蹤產(chǎn)生抗拒態(tài)度的原因

?原因一：不想暴露自己缺點(diǎn)的思想，或者不愿意同他人合作尋求改進(jìn)方法

?原因二：不清楚工作追蹤的目的

?原因三：下屬早在同中層經(jīng)理制定工作目標(biāo)時，對自己的工作目標(biāo)不認(rèn)同

?原因四：下屬雖認(rèn)同自己的工作目標(biāo)，但不認(rèn)同評估成果的標(biāo)準(zhǔn)或者達(dá)到目標(biāo)的方法

?原因五：下屬不相信自己的表現(xiàn)能受到公平、正確的評估 ?原因六：下屬可能過分相信自己的能力 ?原因七：不以為然

?原因八：雖然在理論上，下屬們同意工作追蹤的必要性，然而，他們卻

認(rèn)為工作追蹤總是與壞消息連在一起

? 中層經(jīng)理克服下屬的抵制的措施

?措施一：使下屬了解有效工作追蹤的必要

?措施二：在設(shè)定目標(biāo)、計劃工作、追蹤績效表現(xiàn)，執(zhí)行改正措施時，讓下屬親自參與

?措施三：工作追蹤過程中，遵循對事不對人的原則，保持客觀、冷靜的態(tài)度

?措施四：不要以權(quán)威的形式、以命令的方式進(jìn)行工作追蹤

?措施五：中層經(jīng)理要對下屬遇到的困難表現(xiàn)出理解，并針對不同情況，努力幫助下屬解決困難，對于較困難的與不可避免的問題要有彈性

七、授權(quán)

? 為什么不授權(quán) ? 授權(quán)是什么 ? 授權(quán)不是什么 ?不是參與 ?不是棄權(quán) ?不是代理職務(wù) ?不是授責(zé) ?不是簡單的分工 ?不是助理或秘書的職務(wù) ? 為什么不授權(quán)呢

?存在哪些障礙： ?來自于高層的障礙 ?來自于下屬的障礙 ?來自于組織內(nèi)的障礙 ?來自于中層經(jīng)理自身的障礙 ?授權(quán)的9種好處：

?使你有更多的時間去進(jìn)行更重要的工作 ?緩解工作中的壓力

?有時間發(fā)展新的技能，有利于自我發(fā)展

?培養(yǎng)下屬及團(tuán)隊的能力，進(jìn)而提高部門業(yè)績，更快達(dá)成部門目標(biāo) ?提高下屬士氣，增強(qiáng)信心，為團(tuán)隊合作注入活力 ?使中級主管從繁忙的事務(wù)性、例行性的工作中解放出來 ?使部門各位下屬工作的職責(zé)分明、權(quán)限清晰 ?充分調(diào)動下屬和員工的工作主動性和積極性 ?有利于選拔和培養(yǎng)接班人，培養(yǎng)得力的助手 ? 中層經(jīng)理授權(quán)的特點(diǎn)

?更多地受到上級的控制和影響

?經(jīng)常受到財權(quán)、人事權(quán)的控制以及其他部門的控制和影響 ?比上司的授權(quán)面臨的困難更多、所需技巧性更強(qiáng) ?中層經(jīng)理常要面對下屬的“反授權(quán)” ?中層經(jīng)理授權(quán)的日常性較強(qiáng)、事務(wù)性較強(qiáng) ? 授權(quán)的三要素

? 職責(zé)描述 ? 工作分派

?方式一：設(shè)定目標(biāo)和制定計劃 ?方式二：下達(dá)命令或指示 ?方式三：制訂工作規(guī)范 ? 權(quán)力分解

?三個方面的授權(quán)： ?人事權(quán) ?財務(wù)權(quán) ?業(yè)務(wù)權(quán)

?授權(quán)的四種類型： ?必須授權(quán)的工作 ?應(yīng)該授權(quán)的工作 ?可以授權(quán)的工作 ?不應(yīng)授權(quán)的工作 ? 授權(quán)的5個原則 ? 權(quán)現(xiàn)對等

?問題一：責(zé)大權(quán)小 ?問題二：責(zé)小權(quán)大

?問題三：關(guān)于“授權(quán)不授責(zé)” ? 適度授權(quán)

?第一級：指揮式（任職人按照命令和指示工作）

?第二級：批準(zhǔn)式（任職人在取得上司批準(zhǔn)后工作）?第三級：把關(guān)式（任職人在關(guān)鍵環(huán)節(jié)請示批準(zhǔn)）?第四級：追蹤式（在過程中“先斬后奏”）?第五級：委托式（關(guān)注結(jié)果）? 個性化授權(quán) ? 循序漸進(jìn) ? 建立“約定” ? 關(guān)系型激勵技巧

?對他們的私生活表示興趣，讓他們感到尊重 ?與他們談話時，要注意溝通技巧，使他們感到受尊重 ?給他們安全感

?給他們機(jī)會充分地和他人分享感受；別讓他們感受到了拒絕，他們會因此而不安

?把關(guān)系視為團(tuán)體的利益來建設(shè)，將受到他們的歡迎

?安排工作時，強(qiáng)調(diào)工作的重要性，指明不完成工作對他人的影響，他們會因此為關(guān)系而努力和拼搏 ? 智力型激勵技巧

?肯定他們的思考能力，對他們的分析表示興趣 ?提醒他們完成他們的工作目標(biāo)，別過高追求完美

?別直接批評他們，而是給他們一個思路，讓他們覺得是自己發(fā)現(xiàn)了錯誤 ?不要用空襲的方法打擾他們，他們不喜歡驚奇

?多表達(dá)誠意比運(yùn)用溝通技巧更重要，他們有能夠立即分析出別人誠意的水平

?他們喜歡事實(shí)，你必須懂得的和他們一樣多 ?別指望說服他們，除非他們的想法和你一樣

?贊美他們的一些發(fā)現(xiàn)，因為他們想來想去得出的結(jié)論可不希望別人潑冷水

? 工兵型激勵技巧

?支持他們的工作，因為他們謹(jǐn)慎小心，一定不會出大錯 ?給他們相當(dāng)?shù)膱蟪?，獎勵他們的勤?績效篇

一、績效評估的難點(diǎn) ? 績效評估，難在哪里 ? 來自公司方面的難點(diǎn) ?績效評估制度不健全

?已有的制度和規(guī)定在公司層面就執(zhí)行不力

?績效評估與獎懲沒有嚴(yán)格掛鉤——績效評估制度缺乏相應(yīng)的“接口”支持

?績效評估方法和程序不合理——不關(guān)心考核者（評估者）訓(xùn)練 ?復(fù)雜的人際關(guān)系背景 ? 來自中層經(jīng)理方面的難點(diǎn)

?逃避心態(tài)——關(guān)注于通過績效評估實(shí)現(xiàn)對下屬的“控制”和“管理”，不關(guān)注“績效改進(jìn)”、“輔導(dǎo)”等

?對績效評估的認(rèn)同度不高——觀念滯后——對公司的考核制度和程序不甚了解，角色和作用錯位，績效評估是一項十分嚴(yán)肅的組織行為

?方法和技術(shù)缺乏 ? 傳統(tǒng)考核與績效評估的區(qū)別 ? 績效期望的差異 ? 公司的績效期望

?對全體員的工作績效作出評估，了解員工績效狀況 ?為人事決策（薪酬、升遷、解雇等）提供依據(jù) ?改善和提升員工個人的績效

?為整個組織的績效以及組織的發(fā)展提供依據(jù) ?闡述組織對全體員工的績效期望

?了解員工在組織績效發(fā)展方面的想法和建議 ? 中層經(jīng)理的績效期望

?借此機(jī)會表達(dá)對下屬工作臺績效的評估 和工作的期望 ?了解下屬對自身的評價，以及對工作目標(biāo)的看法 ?給下屬一個解釋和說明其工作成果和工作表現(xiàn)的機(jī)會 ?了解下屬對自己、對公司的看法和建議 ?與下屬共同探討績效改進(jìn)的方法和途徑 ?向下屬提供有效的建議 ? 下屬的績效期望

?希望了解上司對自己的看法和對工作的評價 ?希望獲得說明困難或解釋誤會的機(jī)會

?希望了解自己在公司的發(fā)展前景 ?希望獲得上司的幫助

?加深了解自己的職責(zé)和工作目標(biāo) ?希望了解對自己評估的事實(shí)和依據(jù) ? 中層經(jīng)理在評估中的角色和作用 ? 績效循環(huán)

? 環(huán)節(jié)I：建立績效標(biāo)準(zhǔn) ? 環(huán)節(jié)II：觀察行為

? 環(huán)節(jié)III：等第評定（評估）? 環(huán)節(jié)IV：績效面談 ? 環(huán)節(jié)V：績效輔導(dǎo)

二、建立績效標(biāo)準(zhǔn) ? 績效標(biāo)準(zhǔn)的特征

? 績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是具體的、可衡量的 ? 績效標(biāo)準(zhǔn)是為人所知的 ? 績效標(biāo)準(zhǔn)是作合乎組織目標(biāo)的 ? 績效標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過同意而制定的 ? 誰來制定績效標(biāo)準(zhǔn) ? 由公司統(tǒng)一制定績效標(biāo)準(zhǔn) ? 由各部門自行制定績效標(biāo)準(zhǔn) ? 案例分析：“天略績效考核模式”

? 中層經(jīng)理如何為下屬制定績效標(biāo)準(zhǔn) ? 要點(diǎn)一：需求分析 ? 要點(diǎn)二：事先溝通 ? 要點(diǎn)三：共同商定

? 要點(diǎn)四：注意兩類績效標(biāo)準(zhǔn)的區(qū)別（工作目標(biāo)，規(guī)范性標(biāo)準(zhǔn)）

三、績效觀察 ? 績效觀察的障礙 ? 障礙一：沒時間 ? 障礙二：方法不當(dāng) ? 障礙三：沒有抓住關(guān)鍵事件 ? 障礙四：沒有將工作排序 ? 障礙五：沒有及時記錄 ? 如何進(jìn)行績效觀察步驟 ? 第一步：收集哪些信息 ? 第二步：從哪里收集信息 ? 第三步：記錄什么？ ? 績效觀察的方法 ? 關(guān)鍵事件法 ? 工作日志 ? 排序法

四、如何進(jìn)行等第評定 ? 評估≠等第評定 ? 《績效評估表》分析 ? 等第評定中常見的誤區(qū) ? 誤區(qū)一：仁慈或嚴(yán)厲 ? 誤區(qū)二：集中趨勢的誤區(qū) ? 誤區(qū)三：光環(huán)效應(yīng) ? 誤區(qū)四：近期效應(yīng) ? 誤區(qū)五：自以為很公正 ? 誤區(qū)六：盲目的性格理論 ? 如何克服評定中的誤區(qū) ? 事先的溝通

? 評估與績效有關(guān)的方面 ? 公開、公平、公正

五、績效面談 ? 面談準(zhǔn)備

? 在面談之前，讓下屬準(zhǔn)備些什么？ ?讓下屬回顧績效標(biāo)準(zhǔn)

?讓下屬對績效有一個量化的評估（逐一對照績效標(biāo)準(zhǔn)）?分析得失的內(nèi)在原因（而不是外在原因）

?提出具體的、可行的績效改進(jìn)要點(diǎn)，并制訂具體的措施和方法

?理清事實(shí)

? 在面談之前，中層經(jīng)理應(yīng)準(zhǔn)備些什么？ ?回顧績效標(biāo)準(zhǔn)和期望 ?收集相關(guān)資料 ?評分

?準(zhǔn)備面談提綱 ?時間、地點(diǎn)安排 ? 面談策略的選擇 ? 績效面談過程

? 步驟Ｉ：陳述面談目的 ? 步驟Ⅱ：下屬自我評估 ? 步驟Ⅲ：向下屬告知評估結(jié)果 ? 步驟Ⅳ：商討下屬不同意的方面 ? 步驟Ⅴ：商討績效改進(jìn)計劃 ? 負(fù)面反饋技術(shù)

? 績效不彰的下屬，一般都有以下防衛(wèi)反應(yīng) ?抗拒 ?攻擊 ?找借口 ?委屈 ?檢討 ?不作聲

?攀比

?回避問題，強(qiáng)調(diào)與上司的關(guān)系 ?避重就輕

? 消除防衛(wèi)反應(yīng)的方法 ?方法Ｉ：注重平時的績效 ?方法Ⅱ：多給正面反饋 ?方法Ⅲ：“夾心面包”式反饋

第二篇：如何當(dāng)好中層管理者

會議記錄

如何當(dāng)好中層管理者

對企業(yè)而言，中層管理者無疑是關(guān)乎企業(yè)興衰的中堅力量。

1.認(rèn)為必須自己親自做才能完成工作，而不委派給下屬。

2.認(rèn)為管理者的工作就是照本宣科的執(zhí)行上級的命令，工作缺乏靈活性。

3.紀(jì)律是執(zhí)行的保障，中層管理者是制度的維護(hù)者和力行者。承上啟下，承前啟后，承點(diǎn)啟面

管理者不能報怨，在員工面前代表公司，死扛也要扛，這就是管理者要做的1.及時反應(yīng)信息

2.代表員工提出合理要求

3.積極為員工爭取

4.只有維護(hù)了員工的利益才能更好的維護(hù)公司利益

5.正確的責(zé)任觀――――以領(lǐng)導(dǎo)的眼光看企業(yè)

6.不與下屬建立非工作上的關(guān)系――――主管和員工是不一樣的7.改變思維模式――――不以經(jīng)驗指揮現(xiàn)在和將來。

8.對上提高執(zhí)行力，對下提高管理力

9.一個中心兩個基本點(diǎn)：以本職責(zé)為中心，站高點(diǎn)，不超點(diǎn)，在自己的職權(quán)范圍內(nèi)做事

10.不要拖延，要將“我馬上辦”掛在嘴上，接到工作立馬動手，迅速準(zhǔn)確的完成.

第三篇：中層管理者職業(yè)化

觀《中層管理者職業(yè)化素養(yǎng)提升》體會心得

通過對中層管理者職業(yè)化素養(yǎng)提升的學(xué)習(xí)，使我明白什么是職業(yè)化的管理者?，F(xiàn)代社會，企業(yè)之間競爭的同質(zhì)化程度越來越高，企業(yè)整體戰(zhàn)略化差異很小，如果要想體現(xiàn)企業(yè)自身優(yōu)越的競爭力，大部分要體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營活動中細(xì)節(jié)的創(chuàng)新和提高，而細(xì)節(jié)的經(jīng)營是否能夠成功關(guān)鍵取決于企業(yè)員工能否將企業(yè)戰(zhàn)略思想延伸到手頭的每一項工作中，也就是企業(yè)經(jīng)營活動中的執(zhí)行力問題，中層管理人員作為企業(yè)高層與一線職工的紐帶橋梁，承擔(dān)著企業(yè)目標(biāo)的貫徹、執(zhí)行、監(jiān)督的作用，公司為了塑造一支團(tuán)結(jié)、進(jìn)取、優(yōu)秀的中層管理團(tuán)隊，所以引入了中層管理者素養(yǎng)提升培訓(xùn)項目。

一、課程內(nèi)容及分析

課程主要由職業(yè)化素養(yǎng)要求中忠誠度、理解度、操作度、和諧度和魅力度等幾個特點(diǎn)組成。職業(yè)化是一種潛在的文化氛圍，是一種在職場中的專用語言！是一種精神，是一種敬業(yè)精神，是對工作的熱愛、對事業(yè)孜孜不倦的追求精神！在企業(yè)中，我們員工要培養(yǎng)共同價值觀來提高對企業(yè)的忠誠度，強(qiáng)化職業(yè)意識，共同建設(shè)文化體。老師當(dāng)中講到如何培養(yǎng)共同價值觀，是通過改造中層管理者的行為、習(xí)慣，達(dá)到改變世界觀，進(jìn)而改變價值觀，提高對企業(yè)的忠誠度。盡量選擇和提拔興趣愛好、專業(yè)特長和本崗位要求、工作能力四者相統(tǒng)一員工作為中層管理者。

中層管理者要對外部環(huán)境有預(yù)知，這樣才能事先做好準(zhǔn)備。比如要盯緊目標(biāo)客戶，要調(diào)查市場上產(chǎn)品的流行趨勢，滿足更多的客戶需要。當(dāng)然，在如今市場競爭，真的應(yīng)了一句話，商場如戰(zhàn)場，如稍有錯過，就很快會被市場淘汰。我們還得提升產(chǎn)品升級換代的速度，比如像我們企業(yè)產(chǎn)品，唯有提升產(chǎn)品的質(zhì)量合格，精益求益，滿足客戶所需要，這樣不僅讓客戶滿意，同時還提升了公司形象，使自己的產(chǎn)品有好的口碑。中層管理者要尊重上級，服從上級，保持一定的距離，及時反饋公司文化信息和產(chǎn)品信息。中層管理還洞察下級，觀察下級工作能力，以及同時也洞察事情的問題。一定要將問題杜絕發(fā)生之前，然后還要推理事情問題來源。

二、個人感悟

通過對中層管理者職業(yè)化素養(yǎng)提升的學(xué)習(xí)，讓我能力又再一次得到升華，使自己更有信心了。參加培訓(xùn)最主要的是訓(xùn)練了我們思考、解決問題的能力和方法，調(diào)動我們主動思考的積極性。課程中我學(xué)到了以下幾條觀點(diǎn)，今天寫在本次課程的心得體會中，希望在今后工作生活中自己能夠時刻提醒自己。

1、我們要時刻保持清醒的頭腦，不自滿、踏實(shí)、認(rèn)真的學(xué)習(xí)新的知識。

2、我們學(xué)習(xí)不在于老師教了什么，而在于我們學(xué)到了什么。

3、在工作的開展過程中，我們要時刻保持同領(lǐng)導(dǎo)的緊密聯(lián)系，時刻讓領(lǐng)導(dǎo)了解自己的工作進(jìn)展情況，讓上司了解你的工作態(tài)度和能力從而爭取最大的支持和理解。

4、時刻保持謙虛、學(xué)習(xí)的態(tài)度，謹(jǐn)慎對待每一次機(jī)遇和挑戰(zhàn)。

三、學(xué)習(xí)后實(shí)際工作中的聯(lián)系和運(yùn)用

參加完本次課程后個人感觸頗深，雖然現(xiàn)在我還不是一名中層管理者，但是作為一名普通員工，在實(shí)際工作中我也要做到個人角色的定位，實(shí)際工作的執(zhí)行中會摻雜著許多與上層領(lǐng)導(dǎo)工作意圖不一致的現(xiàn)象，但是我要確保自己能夠在實(shí)際工作中控制自己的情緒，客觀的看待工作意圖產(chǎn)生的矛盾，合理的解決每一項任務(wù)。其次，工作中一定要注重團(tuán)隊意識的發(fā)揮和應(yīng)用，良好的協(xié)作才能實(shí)現(xiàn)共同的進(jìn)步，同時我要積極認(rèn)真的學(xué)習(xí)專業(yè)知識，在團(tuán)隊協(xié)作的過程中能夠明確工作意圖，順暢實(shí)現(xiàn)溝通合作。

要做一名企業(yè)合格的員工一定要在企業(yè)中“用心”，用心傾聽、用心發(fā)現(xiàn)、用心創(chuàng)造，以心為本，為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

財務(wù)部：彭林楊

2011-08-06

第四篇：如何當(dāng)好中層管理者

主任級以上培訓(xùn)教材-中層管理者的現(xiàn)狀與內(nèi)傷

如何當(dāng)好中層管理者

第一講 中層管理者的現(xiàn)狀與內(nèi)傷（上）

企業(yè)要做大、做強(qiáng)、做久，與企業(yè)制度、技術(shù)創(chuàng)新以及發(fā)展戰(zhàn)略有密切關(guān)系。但是制度、技術(shù)創(chuàng)新和戰(zhàn)略僅僅代表成功的過去，決定企業(yè)未來的根本因素是員工隊伍的素質(zhì)高低和工作能力強(qiáng)弱，而這又取決于中層管理者的素質(zhì)。

中層管理者的技能

在企業(yè)里，高層管理者不可能每天面對每一個基層員工，基層員工也不可能時時刻刻感受到高層管理者的思想和戰(zhàn)略，因此需要中層管理者承上啟下。在中國企業(yè)里，做好中層管理者，要同時具備做人技能與管理技能，這樣才能游刃有余。

優(yōu)秀中層管理者的做人技能有三種具體表現(xiàn)：

1.與上司關(guān)系

優(yōu)秀的中層管理者必須正確貫徹上司意圖，深得上司器重，只有處理好與上司的關(guān)系，才能為自己創(chuàng)造發(fā)揮管理技能的舞臺。

2.與同僚關(guān)系

優(yōu)秀的中層管理者必須與同僚協(xié)同作戰(zhàn)，處理好與其他中層管理者之間的關(guān)系。只有各部門的中層管理者密切合作，才能共同促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。但是，中層管理者在合作的前提下，存在著職位調(diào)動與薪酬競爭，在處理關(guān)系時必須注意這些問題。

3.與下屬關(guān)系

優(yōu)秀的中層管理者一定能夠帶領(lǐng)下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，廣被下屬推崇。古人云：“一將成名萬骨枯?！比魏喂芾碚叩某删投茧x不開下級的努力和支持，在現(xiàn)代企業(yè)里，上級的績效取決于下級的績效。

【自檢1-1】

分析企業(yè)的成功與哪些因素有關(guān)？

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見參考答案1-

1為什么會有中層崗位（上）

（一）中層管理者為誰而生

中層管理者產(chǎn)生的原因是：企業(yè)高級管理人員沒有時間和精力，或者不適合直接從事某項工作，于是委托某些人從事某些工作。十名員工以內(nèi)的小型企業(yè)里中層崗位設(shè)立的意義不大；當(dāng)企業(yè)具備相當(dāng)?shù)囊?guī)模，分工細(xì)化為生產(chǎn)、銷售、人力資源、財務(wù)、采購、后勤保障等多個部門后，作為高級管理者不可能也沒有必要行行精通，因此產(chǎn)生了設(shè)置中層崗位的必要性。

企業(yè)的高級管理者行行精通反而往往會制約企業(yè)的發(fā)展，相反外行企業(yè)家在中層管理者的協(xié)助下能以更加開闊的思路設(shè)計企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。中層管理者的職責(zé)是管理，很多中層管理者來自于基層，因此又具備一技之能。

（二）中層管理者的角色定位

1.中層管理者四種錯誤的角色定位

基層技術(shù)人員到中層管理者的調(diào)動是一種角色轉(zhuǎn)換。作為技術(shù)人員出身的員工一旦被提升為中層管理者，其職責(zé)的中心就由技術(shù)轉(zhuǎn)移為管理。因此中層管理者的定義是：在企業(yè)中以經(jīng)營管理為職業(yè)和謀生手段，將所經(jīng)營管理部門的成功與所在企業(yè)的成功視為自己人生成功的專職管理人，即職業(yè)經(jīng)理人。管理者產(chǎn)生的背景使管理已經(jīng)成為一門獨(dú)立職業(yè)。

? 群眾領(lǐng)袖民意代表

大多數(shù)中層管理者是職業(yè)經(jīng)理人，部分企業(yè)的總經(jīng)理也是職業(yè)經(jīng)理人。高層管理者委托中層管理者履行管理職能，因此中層管理者要對高層管理者負(fù)責(zé)。但是現(xiàn)實(shí)中，中層管理者經(jīng)常因忽視對上負(fù)責(zé)而犯錯誤。比如一些中層管理者深得下屬信賴和擁戴，于是處處站在下屬的立場上意氣用事，提出某些不合理的要求，不自覺地把自己定位為員工領(lǐng)袖和民意代表。事實(shí)上中層管理者不同于員工領(lǐng)袖和民意代表，他不是通過員工推舉形成，而是經(jīng)由上級任命產(chǎn)生，因此中層管理者應(yīng)該對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。

? 一方諸侯小國之君

有的中層管理者，在某一部門做出一點(diǎn)成績就自命不凡，驕傲情緒無限膨脹，認(rèn)為自己在本部門比上級更具有專業(yè)權(quán)威和個人威信，事實(shí)上這種心態(tài)是很危險的。

【案例】

年羹堯是雍正皇帝的舅舅，為雍正謀求皇位起到了關(guān)鍵作用。雍正登基以后，年羹堯掌握了御林軍軍權(quán)。一次閱兵時，雍正皇帝對御林軍發(fā)號施令，而御林軍一動不動，雍正皇帝奇怪地問年羹堯御林軍為什么不聽指揮，年羹堯說：“我是御林軍的統(tǒng)領(lǐng)，他們只聽我的?！惫?，年羹堯?qū)τ周姲l(fā)令很有效，時隔不久，雍正皇帝就罷免了年羹堯。年羹堯的地位相當(dāng)于中層管理者，其驕傲自大情緒無限膨脹的結(jié)果是被罷免。所以中層管理者一定要明確，自己究竟應(yīng)該對誰負(fù)責(zé)。

? 勞動模范生產(chǎn)標(biāo)兵

中層管理者剛被提拔上來時，往往對上級的知遇之恩感激涕零，于是工作勤勤懇懇，任何事情都親自動手，忽視了自己的管理職能，結(jié)果反而不能完成工作指標(biāo)。作為中層管理者一定要懂得調(diào)動員工的積極性，有組織有計劃地安排工作，充分發(fā)揮所有員工的能量，而不是自己面面俱到地親歷親為。

? 小兵一個自然一卒

有些中層管理者不僅不懂得管理，而且對上級的提拔和信賴沒有感激之心，以游戲的心態(tài)來工作，把自己當(dāng)作普通員工為所欲為，這樣很容易造成工作的失誤。

【案例】

某企業(yè)招聘了兩名大學(xué)生，被安排在某部門學(xué)習(xí)鍛煉，該部門經(jīng)理對大學(xué)生說：“我們的企業(yè)已經(jīng)三個月沒有發(fā)工資了。”兩名大學(xué)生馬上辭職了。事實(shí)上諸如不發(fā)工資的事情，作為中層管理者不應(yīng)該隨便講，因為中層管理者代表著企業(yè)的形象，所作所為比普通員工更具有影響力。中層管理者應(yīng)該盡量向員工傳達(dá)鼓舞人心的好消息，遇到令人悲觀失望的壞消息則應(yīng)該及時向上級匯報，這種做法也是中層管理者對上級負(fù)責(zé)的表現(xiàn)。

某企業(yè)的生產(chǎn)部員工因遲到被罰一百元，該員工對該部門經(jīng)理抱怨說：“我們企業(yè)的管理太不以人為本了，制度缺少人性化氣息。”該部門經(jīng)理沒有在該員工面前流露出贊同的態(tài)度，而是一方面盡力安撫和教育員工遵守企業(yè)的制度，另一方面及時向上級反映員工對企業(yè)制度的抵觸心理，提出自己的見解。既安撫了員工保障了企業(yè)制度的權(quán)威性，又使得企業(yè)高級管理者對欠合理的制度有所了解，便于進(jìn)行及時調(diào)整。

2.中層管理者的身份

中層管理者的具體身份是比較復(fù)雜的：人事關(guān)系方面，中層管理者在上級面前是命令的執(zhí)行者，在下級面前是企業(yè)形象的代表，受上司的委托管理某一部門，與其他部門經(jīng)理之間互相配合，完成上級布置的任務(wù)；在企業(yè)決策方面，中層管理者是情報的提供者和支持者，是企業(yè)文化的傳播者和建設(shè)者——這是中層管理者的最根本定位。

中層管理者是企業(yè)文化的傳播者與建設(shè)者。企業(yè)文化就是企業(yè)的生存方式和經(jīng)營習(xí)慣，企業(yè)文化的締造者和總設(shè)計師是總經(jīng)理，但是企業(yè)文化要成為一種風(fēng)氣和傳統(tǒng)，成為一種約定俗成的力量，則需要靠中層管理者的努力建設(shè)和傳播。

【案例】

日本豐田企業(yè)在企業(yè)文化的塑造方面做得非常好，要求每一名員工都要熱愛自己的產(chǎn)品。有一名豐田老員工的女兒第一次把男朋友帶到父親面前時，老員工對未來的女婿說：“你將來和我的女兒結(jié)婚，我惟一的要求就是你們成家以后，買車一定要買豐田車。

一個人開著豐田車到某地辦事，辦完事回來發(fā)現(xiàn)一個老人在為自己很仔細(xì)地擦車，這個人以為老人是擦車工，問他擦車需要多少錢，老人說：“我是豐田的老員工，我在擦我自己的車，你怎么可以把豐田車開得這么臟啊！”

第五篇：如何當(dāng)好中層管理者2011

如何當(dāng)好中層管理者

第一講 中層管理者的現(xiàn)狀與內(nèi)傷（上）

企業(yè)要做大、做強(qiáng)、做久，與企業(yè)制度、技術(shù)創(chuàng)新以及發(fā)展戰(zhàn)略有密切關(guān)系。但是制度、技術(shù)創(chuàng)新和戰(zhàn)略僅僅代表成功的過去，決定企業(yè)未來的根本因素是員工隊伍的素質(zhì)高低和工作能力強(qiáng)弱，而這又取決于中層管理者的素質(zhì)。

中層管理者的技能

在企業(yè)里，高層管理者不可能每天面對每一個基層員工，基層員工也不可能時時刻刻感受到高層管理者的思想和戰(zhàn)略，因此需要中層管理者承上啟下。在中國企業(yè)里，做好中層管理者，要同時具備做人技能與管理技能，這樣才能游刃有余。優(yōu)秀中層管理者的做人技能有三種具體表現(xiàn)：

1.與上司關(guān)系

優(yōu)秀的中層管理者必須正確貫徹上司意圖，深得上司器重，只有處理好與上司的關(guān)系，才能為自己創(chuàng)造發(fā)揮管理技能的舞臺。

2.與同僚關(guān)系

優(yōu)秀的中層管理者必須與同僚協(xié)同作戰(zhàn)，處理好與其他中層管理者之間的關(guān)系。只有各部門的中層管理者密切合作，才能共同促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。但是，中層管理者在合作的前提下，存在著職位調(diào)動與薪酬競爭，在處理關(guān)系時必須注意這些問題。

3.與下屬關(guān)系

優(yōu)秀的中層管理者一定能夠帶領(lǐng)下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，廣被下屬推崇。古人云：“一將成名萬骨枯。”任何管理者的成就都離不開下級的努力和支持，在現(xiàn)代企業(yè)里，上級的績效取決于下級的績效。

【自檢1-1】

分析企業(yè)的成功與哪些因素有關(guān)？

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見參考答案1-

1為什么會有中層崗位（上）

（一）中層管理者為誰而生

中層管理者產(chǎn)生的原因是：企業(yè)高級管理人員沒有時間和精力，或者不適合直接從事某項工作，于是委托某些人從事某些工作。十名員工以內(nèi)的小型企業(yè)里中層崗位

設(shè)立的意義不大；當(dāng)企業(yè)具備相當(dāng)?shù)囊?guī)模，分工細(xì)化為生產(chǎn)、銷售、人力資源、財務(wù)、采購、后勤保障等多個部門后，作為高級管理者不可能也沒有必要行行精通，因此產(chǎn)生了設(shè)置中層崗位的必要性。

企業(yè)的高級管理者行行精通反而往往會制約企業(yè)的發(fā)展，相反外行企業(yè)家在中層管理者的協(xié)助下能以更加開闊的思路設(shè)計企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。中層管理者的職責(zé)是管理，很多中層管理者來自于基層，因此又具備一技之能。

（二）中層管理者的角色定位

1.中層管理者四種錯誤的角色定位

基層技術(shù)人員到中層管理者的調(diào)動是一種角色轉(zhuǎn)換。作為技術(shù)人員出身的員工一旦被提升為中層管理者，其職責(zé)的中心就由技術(shù)轉(zhuǎn)移為管理。因此中層管理者的定義是：在企業(yè)中以經(jīng)營管理為職業(yè)和謀生手段，將所經(jīng)營管理部門的成功與所在企業(yè)的成功視為自己人生成功的專職管理人，即職業(yè)經(jīng)理人。管理者產(chǎn)生的背景使管理已經(jīng)成為一門獨(dú)立職業(yè)。

? 群眾領(lǐng)袖民意代表

大多數(shù)中層管理者是職業(yè)經(jīng)理人，部分企業(yè)的總經(jīng)理也是職業(yè)經(jīng)理人。高層管理者委托中層管理者履行管理職能，因此中層管理者要對高層管理者負(fù)責(zé)。但是現(xiàn)實(shí)中，中層管理者經(jīng)常因忽視對上負(fù)責(zé)而犯錯誤。比如一些中層管理者深得下屬信賴和擁戴，于是處處站在下屬的立場上意氣用事，提出某些不合理的要求，不自覺地把自己定位為員工領(lǐng)袖和民意代表。事實(shí)上中層管理者不同于員工領(lǐng)袖和民意代表，他不是通過員工推舉形成，而是經(jīng)由上級任命產(chǎn)生，因此中層管理者應(yīng)該對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。

? 一方諸侯小國之君

有的中層管理者，在某一部門做出一點(diǎn)成績就自命不凡，驕傲情緒無限膨脹，認(rèn)為自己在本部門比上級更具有專業(yè)權(quán)威和個人威信，事實(shí)上這種心態(tài)是很危險的。

【案例】

年羹堯是雍正皇帝的舅舅，為雍正謀求皇位起到了關(guān)鍵作用。雍正登基以后，年羹堯掌握了御林軍軍權(quán)。一次閱兵時，雍正皇帝對御林軍發(fā)號施令，而御林軍一動不動，雍正皇帝奇怪地問年羹堯御林軍為什么不聽指揮，年羹堯說：“我是御林軍的統(tǒng)領(lǐng)，他們只聽我的?！惫唬旮?qū)τ周姲l(fā)令很有效，時隔不久，雍正皇帝就罷免了年羹堯。年羹堯的地位相當(dāng)于中層管理者，其驕傲自大情緒無限膨脹的結(jié)果是被罷免。所以中層管理者一定要明確，自己究竟應(yīng)該對誰負(fù)責(zé)。

? 勞動模范生產(chǎn)標(biāo)兵

中層管理者剛被提拔上來時，往往對上級的知遇之恩感激涕零，于是工作勤勤懇懇，任何事情都親自動手，忽視了自己的管理職能，結(jié)果反而不能完成工作指標(biāo)。作為中層管理者一定要懂得調(diào)動員工的積極性，有組織有計劃地安排工作，充分發(fā)揮所有員工的能量，而不是自己面面俱到地親歷親為。

? 小兵一個自然一卒

有些中層管理者不僅不懂得管理，而且對上級的提拔和信賴沒有感激之心，以游戲的心態(tài)來工作，把自己當(dāng)作普通員工為所欲為，這樣很容易造成工作的失誤。

【案例】

某企業(yè)招聘了兩名大學(xué)生，被安排在某部門學(xué)習(xí)鍛煉，該部門經(jīng)理對大學(xué)生說：“我們的企業(yè)已經(jīng)三個月沒有發(fā)工資了?！眱擅髮W(xué)生馬上辭職了。事實(shí)上諸如不發(fā)工資的事情，作為中層管理者不應(yīng)該隨便講，因為中層管理者代表著企業(yè)的形象，所作所為比普通員工更具有影響力。中層管理者應(yīng)該盡量向員工傳達(dá)鼓舞人心的好消息，遇到令人悲觀失望的壞消息則應(yīng)該及時向上級匯報，這種做法也是中層管理者對上級負(fù)責(zé)的表現(xiàn)。

某企業(yè)的生產(chǎn)部員工因遲到被罰一百元，該員工對該部門經(jīng)理抱怨說：“我們企業(yè)的管理太不以人為本了，制度缺少人性化氣息?！痹摬块T經(jīng)理沒有在該員工面前流露出贊同的態(tài)度，而是一方面盡力安撫和教育員工遵守企業(yè)的制度，另一方面及時向上級反映員工對企業(yè)制度的抵觸心理，提出自己的見解。既安撫了員工保障了企業(yè)制度的權(quán)威性，又使得企業(yè)高級管理者對欠合理的制度有所了解，便于進(jìn)行及時調(diào)整。

2.中層管理者的身份

中層管理者的具體身份是比較復(fù)雜的：人事關(guān)系方面，中層管理者在上級面前是命令的執(zhí)行者，在下級面前是企業(yè)形象的代表，受上司的委托管理某一部門，與其他部門經(jīng)理之間互相配合，完成上級布置的任務(wù)；在企業(yè)決策方面，中層管理者是情報的提供者和支持者，是企業(yè)文化的傳播者和建設(shè)者——這是中層管理者的最根本定位。

中層管理者是企業(yè)文化的傳播者與建設(shè)者。企業(yè)文化就是企業(yè)的生存方式和經(jīng)營習(xí)慣，企業(yè)文化的締造者和總設(shè)計師是總經(jīng)理，但是企業(yè)文化要成為一種風(fēng)氣和傳統(tǒng)，成為一種約定俗成的力量，則需要靠中層管理者的努力建設(shè)和傳播。

【案例】

日本豐田企業(yè)在企業(yè)文化的塑造方面做得非常好，要求每一名員工都要熱愛自己的產(chǎn)品。有一名豐田老員工的女兒第一次把男朋友帶到父親面前時，老員工對未來的女婿說：“你將來和我的女兒結(jié)婚，我惟一的要求就是你們成家以后，買車一定要買豐田車。

一個人開著豐田車到某地辦事，辦完事回來發(fā)現(xiàn)一個老人在為自己很仔細(xì)地擦車，這個人以為老人是擦車工，問他擦車需要多少錢，老人說：“我是豐田的老員工，我在擦我自己的車，你怎么可以把豐田車開得這么臟啊！”

第二講 中層管理者的現(xiàn)狀與內(nèi)傷（下）

2011-03-29 14:16

為什么會有中層崗位（下）

（三）中層管理者的職責(zé)

企業(yè)中層管理者有三大職責(zé)：承上啟下、承前啟后、承點(diǎn)啟面。

1.承上啟下

承上啟下不僅是上傳下達(dá)，還要求把上級的指令和精神落實(shí)到行動中。承上啟下不等于瞞上欺下，實(shí)際工作中很多中層管理者不僅做不到承上啟下，還搞辦公室政治，在上級面前與在下級面前擺出兩副面孔，游刃有余地周旋在上下級之間，這種做法實(shí)際上不利于中層管理者個人職業(yè)生涯的發(fā)展。

【案例】

出賣上司是中層管理者工作中比較忌諱的做法。某企業(yè)規(guī)定生產(chǎn)車間禁止吸煙，總經(jīng)理在一次巡視中發(fā)現(xiàn)某員工在吸煙，于是很生氣地找到車間主任，責(zé)令車間主任立即解雇該員工。車間主任對該員工說：“你在哪抽煙不好，偏偏要在車間里面抽煙，你什么時候抽煙不好，偏偏要讓總經(jīng)理看到你抽煙。總經(jīng)理命令你立刻離開企業(yè)，我也沒有辦法?！痹搯T工聽了后，非常記恨總經(jīng)理。中層管理者這種出賣上司的做法事實(shí)上是自己缺乏責(zé)任感的表現(xiàn)，對個人的發(fā)展是不利的。

某員工不滿意企業(yè)的薪水待遇，要求部門經(jīng)理向上級反映為自己加薪，該部門經(jīng)理到人力資源部反映了該員工的要求，人力資源部核查該員工的檔案資料發(fā)現(xiàn)，該員工自從進(jìn)入該企業(yè)三年來每次考核都在末位，曾因工作不認(rèn)真造成事故，工作不努力卻常發(fā)牢騷，因此不給加薪。部門經(jīng)理把人力資源部所給的理由對該員工一一列舉，該員工對企業(yè)失去了希望，立即辭職了。這是中層管理者出賣企業(yè)的典型例子，此種情況下，中層管理者應(yīng)該委婉地對下級員工進(jìn)行教育和鼓勵，而不是直截了當(dāng)?shù)爻鲑u企業(yè)。

2.承前啟后

企業(yè)如同軍隊——鐵打的營盤流水的兵，隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，職業(yè)經(jīng)理人的新陳代謝是極為正常的。作為職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該充分吸收前任的經(jīng)驗提升自己，在工作崗位上起到承前啟后的作用，在工作中融入自己的個性化經(jīng)驗，留下可供后來人借鑒的內(nèi)容，也讓自己在該企業(yè)發(fā)展的歷史上留下輝煌的記錄，切忌固步自封、殺雞取卵，不為繼任者工作的開展著想。

3.承點(diǎn)啟面

承點(diǎn)啟面也就是平面思維，以點(diǎn)帶面，以部分帶動整體。中層管理者切忌目無大局、不善于與其他部門溝通和共享。

【案例】

某企業(yè)銷售部經(jīng)理工作能力相當(dāng)強(qiáng)，使產(chǎn)品的市場占有率不斷提高，產(chǎn)品的需求量不斷擴(kuò)大，然后迫使生產(chǎn)部門提高效率，改進(jìn)工藝，加大生產(chǎn)，以保證供應(yīng)，這樣帶動生產(chǎn)部的業(yè)績提高，繼而又迫使供應(yīng)部供應(yīng)、采購部采購到優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的優(yōu)質(zhì)原料，而財務(wù)部通過進(jìn)行ERP降低原材料浪費(fèi)，整個企業(yè)工作效率就會提升，推進(jìn)其他部門共同進(jìn)步，這也是承點(diǎn)啟面的效應(yīng)。

（四）中層管理者的三種境界

中層管理者的工作有三種境界：做經(jīng)理、坐經(jīng)理、作經(jīng)理，如圖所示：

圖1-1中層管理者的三種境界

1.做經(jīng)理（打沖鋒）

“做經(jīng)理”即親自打沖鋒，不帶一兵一卒地創(chuàng)建分企業(yè)，從設(shè)施的置備到與客戶洽談都親歷親為，此種境界要求中層管理者熟練掌握該部門各項工作甚至包括細(xì)微的工作。

2.坐經(jīng)理（做管理）

“坐經(jīng)理”指中層管理者不僅自己做業(yè)務(wù)還要坐下來設(shè)計表單和制度，率領(lǐng)和指導(dǎo)若干員工，為員工制定目標(biāo)下達(dá)任務(wù)，引導(dǎo)員工融入到企業(yè)團(tuán)隊中去。

3.作經(jīng)理（樹威信）

“作經(jīng)理”即作為分企業(yè)經(jīng)理，已經(jīng)將企業(yè)做到一定規(guī)模，業(yè)務(wù)蒸蒸日上，這時就不需要分企業(yè)經(jīng)理具體從事某項業(yè)務(wù)，你已可以作為該分企業(yè)的精神領(lǐng)袖存在，為團(tuán)隊確定發(fā)展的目標(biāo)和方向，為企業(yè)的發(fā)展提供精神動力。

以上三種境界是中層管理者從士兵成長為元帥的過程。前兩個階段是達(dá)到第三階段的必要前提。大企業(yè)CEO的成長可能越過技術(shù)階段直接上升到管理者的角色。跨境界的成長對中小企業(yè)的管理者來講是不現(xiàn)實(shí)的，必須精通技術(shù)方面的基本操作知識。一名優(yōu)秀的中層管理者應(yīng)該用上下思維、前后思維和點(diǎn)面思維三種思維思考問題。一般基層員工的離職，中層管理者負(fù)有很大的責(zé)任。中層管理者不關(guān)心基層員工，或沒有很好地做出表率，因而導(dǎo)致基層的員工看不到目標(biāo)，感受不到溫暖，最終離開企業(yè)。