第一篇：人力資源MT公司案例分析

人力資源案例分析

一、MT公司休整的原因是什么？整改后，MT公司提出的新的發(fā)展規(guī)劃是否合理，你有何建議？

答：

1、由MT公司的背景可以知道，休整的原因是人才管理的失誤。

（1）沒有一個(gè)長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略，導(dǎo)致人員素質(zhì)偏低，人才結(jié)構(gòu)不合理；

（2）沒有人才儲(chǔ)備構(gòu)想；

（3）人才機(jī)制沒有市場(chǎng)化，導(dǎo)致公司重要部門缺乏對(duì)成熟人才的招聘；

（4）人才選拔不暢，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制不公平。

2、MT公司提出的新的發(fā)展規(guī)劃存在一定的不合理性：

（1）企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)看似具體明確，其實(shí)在實(shí)施時(shí)會(huì)有很多問題的產(chǎn)生，“在5年內(nèi)成為全國最具競(jìng)爭(zhēng)力的醫(yī)藥企業(yè)”其中“最具競(jìng)爭(zhēng)力”究竟是在其品質(zhì)上最具有競(jìng)爭(zhēng)力，還是在其成本、產(chǎn)品差異化上最具有競(jìng)爭(zhēng)力這些都未明確規(guī)劃，這樣企業(yè)對(duì)于用人結(jié)構(gòu)上的企業(yè)文化就依然不能對(duì)號(hào)入座去解決，實(shí)際上又一次避開了用人機(jī)制中的核心矛盾。

建議：企業(yè)在設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)應(yīng)該具體確定未來發(fā)展方向，成本戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略還是品質(zhì)戰(zhàn)略，及早明確。通過明確具體戰(zhàn)略來深化用人機(jī)制的調(diào)整，完善企業(yè)人才機(jī)制體制。

（2）人力資源規(guī)劃是將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成人力需求，以企業(yè)整體的超前何量化的角度分析和制定人力資源管理的一些具體目標(biāo)。而在進(jìn)行人力資源規(guī)劃之前，管理者必須首先做出以下戰(zhàn)略性決定：預(yù)警式預(yù)測(cè)。而MT公司的高層在進(jìn)行人力資源重新規(guī)劃時(shí)，仍舊處于一種盲目狀態(tài)。雖然是按需聘人，可是卻缺乏完整系統(tǒng)的認(rèn)知，內(nèi)部、外部人力資源供給信息不明確。

建議：應(yīng)當(dāng)按照人力資源規(guī)劃的程序進(jìn)行

1.收集人力資源規(guī)劃所需的信息

2.預(yù)測(cè)人員需要

3.清查何記錄內(nèi)部人力資源情況

4.確定招聘需要

5.與其他規(guī)劃協(xié)調(diào)

6.評(píng)估人力資源規(guī)劃

（3）企業(yè)沒有改進(jìn)自身大家庭式的企業(yè)文化，這在日后的發(fā)展中仍然會(huì)產(chǎn)生人才管理的失誤。按人設(shè)崗依然存在，培訓(xùn)中過多的注重學(xué)歷教育，缺乏以素質(zhì)為基礎(chǔ)的系統(tǒng)發(fā)展計(jì)劃，這些都是亟待解決的問題，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先的進(jìn)行改革。企業(yè)的文化是企業(yè)發(fā)展的基石，如果不能夠及時(shí)改變這些文化中的缺陷，企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略的實(shí)施也勢(shì)必成為空談。

建議：改善企業(yè)文化，摒棄大家庭式企業(yè)文化中的弊病，發(fā)揮其優(yōu)點(diǎn)并積極樹立新的、發(fā)展史的企業(yè)文化，讓企業(yè)的發(fā)展觀念提升到一個(gè)新的高度。

（4）規(guī)劃中薪酬制度的改革雖然提上議程，但總體在有效激勵(lì)方面例如晉升、調(diào)動(dòng)、開放上仍顯不足。

建議：將企業(yè)中的激勵(lì)機(jī)制根據(jù)企業(yè)的自身狀況進(jìn)行完善。

（5）對(duì)于離職原因未能深入了解，裁員時(shí)沒考慮人員的儲(chǔ)備投資。

建議：在人員成本日趨高昂的環(huán)境中，人才的儲(chǔ)備是必須得，如果能夠在被裁人員中繼續(xù)挖掘可使用資源會(huì)為企業(yè)外聘員工節(jié)省開支。

第二篇：MT公司人力資源分析報(bào)告

MT公司人力資源分析報(bào)告

一、企業(yè)的性質(zhì)

MT公司是一家主要生產(chǎn)醫(yī)藥、保健品、醫(yī)療器械等產(chǎn)品的民營企業(yè)。

二、企業(yè)的文化

存在的問題：公司的人員大部分是隨機(jī)招收或是通過不正常的方式招進(jìn)來的，所以造成人員素質(zhì)偏低，而且企業(yè)并沒有全面的進(jìn)行文化建設(shè)活動(dòng)，沒有形成一套系統(tǒng)的文化，使得員工的忠誠度較低，缺乏團(tuán)隊(duì)凝聚力。文化對(duì)于企業(yè)的優(yōu)勢(shì)功能就沒有充分發(fā)揮出來。

員工方面：無歸屬感，無約束性，無提升性，無差異性

員工間溝通少，缺乏交流，團(tuán)隊(duì)能力弱

企業(yè)方面：人才結(jié)構(gòu)單一，無人才結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

高管人員缺乏思想上的重視 各項(xiàng)規(guī)章制度不健全

建議：企業(yè)文化對(duì)形成企業(yè)內(nèi)部凝聚力和外部競(jìng)爭(zhēng)力起著非常重要的作用，所以要把企業(yè)的文化建設(shè)作為一項(xiàng)重要的人力資源活動(dòng)來開展。首先，公司上下應(yīng)該形成企業(yè)文化的共識(shí)，對(duì)公司而言，應(yīng)該重視企業(yè)文化的建設(shè)和推進(jìn)工作；其次，對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)者來說，對(duì)企業(yè)文化的重要性要有一定認(rèn)識(shí)，積極推進(jìn)文化建設(shè)；最后，作為員工，應(yīng)該清楚企業(yè)文化的概念，主動(dòng)培養(yǎng)自身的企業(yè)歸屬感。

三、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)

MT公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是在5內(nèi)成為全國最具競(jìng)爭(zhēng)力的醫(yī)藥企業(yè)。具體有兩個(gè)戰(zhàn)略：①發(fā)展戰(zhàn)略—跨越式趕超：建立強(qiáng)勢(shì)；提升能力；系統(tǒng)創(chuàng)新；快速超越。

②競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略—目標(biāo)集聚：以優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品集聚于發(fā)展前景廣闊的醫(yī)療器械、保健產(chǎn)品等行業(yè)，集聚于這些行業(yè)的重點(diǎn)用戶，集聚于這些用戶對(duì)重點(diǎn)品種的需求，從而使自身避開與其他企業(yè)的惡性競(jìng)爭(zhēng)。

四、企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀

1、人員結(jié)構(gòu)（按職位層次）

***200150100500一線工人行政技術(shù)、文管理秘、人員銷售人員 MT公司共有員工672人，其中一線工人近六成，技術(shù)管理人員約占22.9%，為154人，其余均為行政、文秘和銷售人員，有115人。

下面著重分析企業(yè)的技術(shù)管理人員：

技術(shù)管理人員（高、中、基層管理人員）①職稱結(jié)構(gòu)

79787776757473中高級(jí)職稱一般技術(shù)管理人員技術(shù)管理人員

從職稱結(jié)構(gòu)來看，技術(shù)管理人員中中高級(jí)職稱的人員共有75人，占了約一半，技術(shù)力量相對(duì)較強(qiáng)。

建議：企業(yè)可以充分發(fā)揮強(qiáng)大的技術(shù)團(tuán)隊(duì)力量優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

②學(xué)歷結(jié)構(gòu)

本科以上學(xué)歷大專學(xué)歷大專以下學(xué)歷

由上圖可以反映出，公司技術(shù)管理人員中，大專及大專以下學(xué)歷的員工占大多數(shù)，本科及以上學(xué)歷所占比例較小，學(xué)歷結(jié)構(gòu)較為合理，但總體文化層次偏低，知識(shí)結(jié)構(gòu)單一，造成員工素質(zhì)較低。

技術(shù)出身從事管理，缺乏專業(yè)的管理能力訓(xùn)練，且學(xué)歷偏低，就出現(xiàn)了案例中一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂的情況，進(jìn)而造成企業(yè)無法管理和不管理的現(xiàn)狀，影響企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

建議：首先，從外部招聘一批高學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)豐富的人才，使員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)多樣化，并促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新；其次，領(lǐng)導(dǎo)人的魅力能堅(jiān)定信念，激勵(lì)員工付出更多努力，所以可以通過招聘專業(yè)的管理人員或者對(duì)企業(yè)內(nèi)部的高層人員進(jìn)行專業(yè)的管理能力訓(xùn)練，來提高企業(yè)的管理水平。

③年齡結(jié)構(gòu) 50-5940-4930-3924-29020406080技術(shù)管理人員年齡結(jié)構(gòu)表

從員工的年齡結(jié)構(gòu)來看，年齡在40~59歲的員工較多，青年員工的人數(shù)較少，年齡結(jié)構(gòu)配備不合理。幾年之后，老員工就會(huì)面臨退休的問題，到時(shí)企業(yè)將會(huì)失去一大批人才，企業(yè)中的一些崗位就會(huì)出現(xiàn)人員空缺，影響企業(yè)的正常運(yùn)營。

建議：對(duì)于年齡比較大的員工，要實(shí)行減員的措施，這樣就可以達(dá)到增效。企業(yè)中要加強(qiáng)對(duì)人才儲(chǔ)備的意識(shí)，對(duì)于企業(yè)來說，人才儲(chǔ)備在人力資源規(guī)劃中起著相當(dāng)重要的作用。企業(yè)應(yīng)首先做好人員需求分析，并制定相應(yīng)的人員招聘計(jì)劃，以免出現(xiàn)職位空缺。

2、人員平均離職率

0.20.150.10.050平均離職率高層中層基層一般技術(shù)工人

企業(yè)生產(chǎn)工人離職率高達(dá)20%，技術(shù)管理人員和銷售人員離職率為5%，行政文秘類人員離職率為1%。

生產(chǎn)工人的離職率最高，對(duì)企業(yè)的忠誠度最低，一旦有人離職，企業(yè)就要及時(shí)的招聘人員填補(bǔ)空缺，對(duì)企業(yè)造成諸多損失：增加企業(yè)招聘、培訓(xùn)新員工的成本；招聘期間的時(shí)間損失。

由案例中的數(shù)據(jù)分析可以得出，生產(chǎn)工人晉升的幾率比其他人員晉升的幾率要小，由于缺乏升職的機(jī)會(huì)，可能會(huì)使他們認(rèn)為自己的工作得不到認(rèn)可，不被重視，這是造成離職率高的一個(gè)原因。

建議：相對(duì)穩(wěn)定的、高忠誠度的人力資源是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在，決定著一個(gè)企業(yè)的興衰成敗。員工的離職率一直是困擾企業(yè)的一個(gè)難題。MT企業(yè)不要一味的考慮從外部招聘人才，更重要的是從內(nèi)部出發(fā)。首先，對(duì)于員工要給予支持。企業(yè)管理層對(duì)員工給予支持的話，員工往往工作更加努力，他們的穩(wěn)定性更高，更容易讓客戶感到滿意，能夠?qū)ζ髽I(yè)的表現(xiàn)和長期發(fā)展作出更大的貢獻(xiàn)。其次，要體現(xiàn)融入。每個(gè)人(尤其是優(yōu)秀的員工)都希望能感受到他們是公司成功道路上不可分割的一部分。管理層不僅要坦誠如一地與員工溝通公司的重要信息。而且，無論何時(shí)只要條件允許，都應(yīng)盡量讓員工參與公司的決策流程。這樣，就能建立起一種企業(yè)文化，將領(lǐng)導(dǎo)的決策過程盡可能地下放到公司的基層。最后，企業(yè)要建立完善的晉升體系，提高員工的生產(chǎn)積極性，降低離職率。

3、人員招聘與配置分析

對(duì)于員工的招聘，公司隨機(jī)招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。這種招聘方式極為不合理，既容易造成因人設(shè)崗的情況產(chǎn)生，無法根據(jù)經(jīng)營需要招聘人員，同時(shí)可能在企業(yè)內(nèi)部形成小團(tuán)體主義，有關(guān)系的人互相拉幫結(jié)派，分散企業(yè)的凝聚力，更會(huì)有一些渾水摸魚的現(xiàn)象出現(xiàn)。

企業(yè)在無人才結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在所有部門和機(jī)構(gòu)中，這樣會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)單一，使企業(yè)缺乏必要的創(chuàng)新思維，而且在配置人員方面，也沒有達(dá)到個(gè)人的能力與工作崗位相適應(yīng)的要求。

總的來說，有以下幾點(diǎn)：

缺乏完整的人才結(jié)構(gòu)計(jì)劃，沒有確定企業(yè)所需的人員類型及數(shù)量；

沒有事先制定企業(yè)的人員招聘計(jì)劃書，招聘工作無規(guī)范化、制度化、流程化，隨機(jī)性現(xiàn)象嚴(yán)重；

招聘人員仍偏重文憑和知識(shí)，對(duì)綜合素質(zhì)缺乏界定并缺乏有效的評(píng)估工具； 無完整的崗位描述，導(dǎo)致人與崗不匹配、崗位重置、人員效率低下。無法把合適的人安排到合適的崗位上，不是因崗設(shè)人，而是因人設(shè)崗；

人員配置不明確。因?yàn)闆]有對(duì)崗位進(jìn)行工作分析，無法確定工作性質(zhì)、復(fù)雜、難易程度，這樣導(dǎo)致人員無法合理配置。建議：適才而用，人事相符，人員合理配置。

第一步，建立健全公司整體的運(yùn)營模式和業(yè)務(wù)流程，確定公司組織結(jié)構(gòu)，分析部門職責(zé)，做到權(quán)責(zé)明確，職責(zé)清晰。

第二步，在業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)圖的基礎(chǔ)上建立一套完整的崗位描述，包括崗位職責(zé)、任職資格、配置人數(shù)、崗位關(guān)系、崗位考核關(guān)鍵指標(biāo)、工作分析等等。第三步，起草招聘流程制度，明確招聘各環(huán)節(jié)相關(guān)部門的職責(zé)和要求，使得招聘工作制度化、流程化、規(guī)范化、書面化，避免不必要的扯皮現(xiàn)象。

第四步，招聘人員時(shí)應(yīng)注意年齡結(jié)構(gòu)問題，老中青人員比例要協(xié)調(diào)，也要注意招聘渠道的多樣化，避免招聘來的人才結(jié)構(gòu)單一。

第五步，在崗位配置中，要做到因崗設(shè)人，把合適的人配置到相應(yīng)的崗位上。

4、人員培訓(xùn)分析

在員工培訓(xùn)方面，主要是：缺乏完整的選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章；培訓(xùn)工作無制度化、系統(tǒng)化、規(guī)范化；培訓(xùn)中過多地注重學(xué)歷教育，缺乏以素質(zhì)為基礎(chǔ)的系統(tǒng)發(fā)展計(jì)劃；公司缺乏對(duì)員工能力的開發(fā)和個(gè)人發(fā)展指導(dǎo)，沒有為員工設(shè)計(jì)晉升路線，缺少員工職業(yè)生涯規(guī)劃。培訓(xùn)作為企業(yè)人力資源管理的重要職能未得到發(fā)揮，不能滿足企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略需求，也不能滿足員工的自我發(fā)展需求。培訓(xùn)的不足使得公司不能整體提升員工知識(shí)和技能，無法起到增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和凝聚力的作用，結(jié)果是使企業(yè)缺乏優(yōu)秀人才，缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

建議：建立完善的人才培養(yǎng)制度，首先對(duì)人才進(jìn)行需求分析，確定培訓(xùn)目標(biāo)并確立培訓(xùn)計(jì)劃。接著實(shí)施培訓(xùn)，在這個(gè)過程中，要注重發(fā)掘員工潛力，培養(yǎng)員工的長期競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展。

對(duì)員工的培訓(xùn)要有針對(duì)性，結(jié)合企業(yè)和員工的特點(diǎn)，為員工設(shè)計(jì)晉升路線，并制作職業(yè)生涯規(guī)劃，這樣既有利于員工個(gè)人的發(fā)展，提升他對(duì)企業(yè)的歸屬感，增加工作積極性，又有利于企業(yè)自身的發(fā)展，增添企業(yè)活力。

5、績效考核分析

績效考核是企業(yè)人力資源管理的核心。通過績效考核，可以發(fā)現(xiàn)員工工作績效中存在的優(yōu)點(diǎn)和不足，從而決定是強(qiáng)化員工的正確的行為還是要采取措施來幫助員工改進(jìn)績效，進(jìn)而提高員工所在部門的工作績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，績效考核制度是否合理、考核過程是否公平都決定著考核工作的有效性，從而決定企業(yè)人力資源管理工作的水平。

MT 公司的績效考核沒有建立詳細(xì)、完整、規(guī)范的績效考核及其實(shí)施管理制度，各級(jí)管理人員和員工對(duì)考核沒有明確的認(rèn)識(shí)，致使績效考核工作的信度和效度不高。

部門中職能分割，沒有將各部門員工的績效指標(biāo)相聯(lián)系，部門間服務(wù)意識(shí)和合作精神不夠強(qiáng)。

未采用目標(biāo)管理的方式，員工對(duì)應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)不明確，造成能力的浪費(fèi)。績效評(píng)估的結(jié)果與其他人力資源管理活動(dòng)聯(lián)結(jié)不夠緊密，只是部分薪酬與績效掛鉤，并不能對(duì)員工提供有效反饋，高層領(lǐng)導(dǎo)也沒有將績效評(píng)估的結(jié)果與企業(yè)的人事變動(dòng)相聯(lián)系。

缺乏反饋，員工就不知道自己哪些方面做得好，哪些方面做得不好，無法改進(jìn)工作，員工的工作積極性也得不到正常發(fā)揮，看不到績效考核對(duì)他們有什么益處，對(duì)績效考核的實(shí)施也沒有認(rèn)同感，從而不利于良好企業(yè)文化的形成。

建議：

MT公司在建立科學(xué)合理的績效管理體系時(shí)應(yīng)具備5個(gè)基本要素：

⑴明確一致且令人鼓舞的戰(zhàn)略方針； ⑵進(jìn)取性強(qiáng)而可衡量的目標(biāo)；

⑶與目標(biāo)相適應(yīng)的高效組織結(jié)構(gòu)；

⑷透明而有效的績效溝通、績效評(píng)價(jià)與反饋； ⑸迅速而廣泛的績效成績應(yīng)用。

在績效考評(píng)過程中，先確定考評(píng)指標(biāo)，指標(biāo)選擇要合理，盡量選擇可量化指標(biāo)，同時(shí)要保證各部門之間的考評(píng)指標(biāo)相聯(lián)系。接著確定考評(píng)方法，對(duì)于一線人員采用以實(shí)際產(chǎn)出結(jié)果為對(duì)象的考評(píng)方法，從事管理或服務(wù)工作的人員采用以行為或品質(zhì)特征為導(dǎo)向的考評(píng)方法，對(duì)于總經(jīng)理、管理人員和專業(yè)人員，采用以結(jié)果為導(dǎo)向的考評(píng)方法。實(shí)施考評(píng)過程中，要注意考評(píng)的準(zhǔn)確和公正。最后，要加強(qiáng)考評(píng)結(jié)果的反饋，采用靈活多變的因人而異的信息反饋方式，選擇確定有理、有利、有節(jié)的面談策略，確?？冃Х答伒挠行?。

6、薪酬與福利分析

MT公司的薪酬分配中存在“大鍋飯”現(xiàn)象，不能充分體現(xiàn)績效導(dǎo)向理念，沒有充分發(fā)揮績效的作用，按績效定薪酬，薪酬分配的無差異性，使得薪酬失去了對(duì)員工的基本的激勵(lì)作用。

薪酬缺乏與市場(chǎng)的聯(lián)結(jié)，使人工成本大幅度提高。薪酬過高，使企業(yè)負(fù)擔(dān)加重，過低，又會(huì)使企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，無法吸引優(yōu)秀人才。不了解同行業(yè)、同地區(qū)的薪酬水平，使得薪酬對(duì)內(nèi)不具有吸引力，對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。

薪酬福利體系不完善，無系統(tǒng)性的薪酬福利制度。員工沒有合適的福利優(yōu)待，可能會(huì)產(chǎn)生不滿情緒，造成工作效率下降。

建議：制定在內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性一體化基礎(chǔ)上的薪酬管理目標(biāo)和政策。根據(jù)職位不同、承擔(dān)的責(zé)任不同、在工作中扮演的角色不同，重新調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)，使公司薪資結(jié)構(gòu)與同行業(yè)、同職業(yè)基本一致；根據(jù)公司實(shí)際逐步完善員工福利待遇體系，提高團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性；根據(jù)公司經(jīng)營情況和市場(chǎng)薪資水平不斷調(diào)整公司薪資水平；企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分考慮自己的財(cái)務(wù)實(shí)力和實(shí)際支付能力，對(duì)人工成本進(jìn)行必要的控制；建立健全薪酬激勵(lì)機(jī)制，將企業(yè)與員工長期、中短期經(jīng)濟(jì)利益有機(jī)的結(jié)合在一起，促進(jìn)公司與員工結(jié)成利益關(guān)系的共同體，謀求企業(yè)與員工的共同發(fā)展。

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第三篇：MT公司人力資源規(guī)劃方案

MT公司人力資源規(guī)劃方案

一.概述 1.目的和依據(jù)

為規(guī)范MT公司的人力資源規(guī)劃工作，通過研究公司既定的發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)其進(jìn)行組織診斷，我組初步勾勒出了公司組織體系和結(jié)構(gòu)設(shè)置的框架。在此基礎(chǔ)上，經(jīng)過深入分析，我們認(rèn)為對(duì)于公司的組織結(jié)構(gòu)以及人員編制，應(yīng)當(dāng)盡快加以科學(xué)、清晰的界定。

根據(jù)公司發(fā)展需要的內(nèi)部和外部環(huán)境，科學(xué)地預(yù)測(cè)、分析公司在環(huán)境變化中的人力資源的供給和需求情況，并在此基礎(chǔ)上制定職務(wù)編制、人員配置、教育培訓(xùn)、薪資分配、職業(yè)發(fā)展、人力資源投資方面的全局性的人力資源管理方案與計(jì)劃，為公司整體發(fā)展戰(zhàn)略提供人力資源方面的保證與服務(wù)，使公司在持續(xù)發(fā)展中獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力，因而制定本方案以保證公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2.適用范圍

適用于MT公司及各下屬單位 3.基本原則

（1）人力資源保障原則：人力資源規(guī)劃工作應(yīng)有效保證對(duì)公司人力資源的供給。

（2）與內(nèi)外部環(huán)境相適應(yīng)原則：人力資源規(guī)劃應(yīng)充分考慮公司內(nèi)外部環(huán)境因素以及這些因素的變化趨勢(shì)。

（3）與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)原則：人力資源規(guī)劃應(yīng)與公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)，確保二者相互協(xié)調(diào)。

（4）系統(tǒng)性原則：人力資源規(guī)劃要反映出人力資源的結(jié)構(gòu)，使各類不同人才恰當(dāng)?shù)亟Y(jié)合起來，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)組織的系統(tǒng)性功能。（5）企業(yè)和員工共同發(fā)展的原則：人力資源規(guī)劃應(yīng)能夠保證公司和員工共同發(fā)展。4.人力資源規(guī)劃概要及程序

首先，我們應(yīng)當(dāng)了解到，公司在成長和發(fā)展的過程中存在著眾多的人力資源困境，包括：人才流失，不能有效吸引人才；員工總量偏大，效率不夠高；年齡結(jié)構(gòu)存在斷檔；專業(yè)結(jié)構(gòu)不盡合理；員工總體創(chuàng)新能力相對(duì)較弱；人力資源管理與發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度較弱；缺乏科學(xué)的崗位評(píng)估；用人機(jī)制不夠靈活員工工作動(dòng)力不足、心氣有待提高，員工職業(yè)素質(zhì)亟待提高，薪酬考核缺位等。人力資源困境對(duì)公司在成長和發(fā)展，進(jìn)一步構(gòu)造公司的核心競(jìng)爭(zhēng)能力造成了以下障礙：（1）制約爭(zhēng)奪市場(chǎng)的能力；（2）制約創(chuàng)新的能力；（3）制約經(jīng)營品質(zhì)的提高。

此報(bào)告主題是在對(duì)MT公司人力資源狀況進(jìn)行診斷的基礎(chǔ)上，提出公司人力資源規(guī)劃，以幫助公司盡快走出困境，完成未來五年的項(xiàng)目指標(biāo)。為此，我們的總體思路是這樣的：

公司內(nèi)外環(huán)境分析→人力資源需求預(yù)測(cè)→人力資源供給預(yù)測(cè)→供求平衡分析→人力資源具體規(guī)劃的實(shí)施

二、內(nèi)外環(huán)境分析 1.外部環(huán)境信息（1）宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)

市場(chǎng)地位、薪酬福利等對(duì)國內(nèi)優(yōu)秀人才有吸引力；理論界對(duì)人力資源管理研究越來越深入；外資和民營企業(yè)對(duì)優(yōu)秀人才的吸引力加大；當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力成本上升速度快，控制人工成本上升的難度加大；勞動(dòng)法律法規(guī)方面的規(guī)定還不夠健全、完善。（2）競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀

以優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品集聚于發(fā)展前景廣闊的醫(yī)療器械、保健產(chǎn)品等行業(yè)，集聚于這些行業(yè)的重點(diǎn)用戶，集聚于這些用戶對(duì)重點(diǎn)品種的需求，從而使自身避開與其他企業(yè)的惡性競(jìng)爭(zhēng)。（3）勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況

社會(huì)人力資源提供十分充足；國內(nèi)人力資源市場(chǎng)正在趨向成熟。（4）人口和社會(huì)發(fā)展趨勢(shì)

人口會(huì)持續(xù)增長，但人口增長速度會(huì)逐步降低，勞動(dòng)力市場(chǎng)將會(huì)出現(xiàn)供大于求的狀況。今后20年或者更長時(shí)期內(nèi)，我國處于勞動(dòng)力無限供給和經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌的特殊時(shí)期，就業(yè)應(yīng)當(dāng)作為國家近中期宏觀經(jīng)濟(jì)政策的首要目標(biāo)。2.企業(yè)內(nèi)部信息（1）企業(yè)戰(zhàn)略

MT公司人力資源管理的基本任務(wù)是根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計(jì)劃地對(duì)公司的人力資源進(jìn)行合理配置，通過對(duì)員工的招聘、培訓(xùn)、使用、考核、評(píng)價(jià)、激勵(lì)、調(diào)整、后勤保障、企業(yè)文化積淀等一系列過程，調(diào)動(dòng)員工積極性，發(fā)揮員工潛能，以確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。人才隊(duì)伍建設(shè)是推動(dòng)公司自主創(chuàng)新、科技進(jìn)步和提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要力量。MT公司正在全力打造一支素質(zhì)優(yōu)良、結(jié)構(gòu)合理、數(shù)量充足的技能型、創(chuàng)新型、復(fù)合型的高層次人才梯隊(duì)。公司堅(jiān)持人本理念，為員工的成長和進(jìn)步創(chuàng)造相互信任、相互尊重的文化氛圍，為員工的職業(yè)規(guī)劃提供更多的機(jī)遇與空間，為員工的技術(shù)創(chuàng)新與管理創(chuàng)新創(chuàng)造必備的條件，并對(duì)有突出表現(xiàn)和突出貢獻(xiàn)的員工予以認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)，力求員工價(jià)值與公司價(jià)值同步實(shí)現(xiàn)、員工與公司共同成長和相互促進(jìn)。

尊重和保護(hù)員工權(quán)益，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)薪酬、福利和保險(xiǎn)制度的改革和完善，充分反映崗位特點(diǎn)，體現(xiàn)崗位價(jià)值和突出工作業(yè)績，激勵(lì)高層次經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)和關(guān)鍵技能人才。按照國家建立多層次社會(huì)保險(xiǎn)體系的總體要求，積極健全各項(xiàng)保險(xiǎn)制度，做好各項(xiàng)基本保險(xiǎn)，維護(hù)員工的切身利益。

規(guī)范勞動(dòng)用工管理。為加強(qiáng)一線隊(duì)伍建設(shè)和規(guī)范用工管理，有效調(diào)控用工總量、合理配置和使用勞動(dòng)力資源，提高勞動(dòng)效率，公司制定了《關(guān)于加強(qiáng)和規(guī)范一線隊(duì)伍管理的意見》等相關(guān)文件。

完善薪酬福利政策。對(duì)集團(tuán)公司現(xiàn)行的薪酬福利體系進(jìn)行了系統(tǒng)評(píng)估和研究，提出了進(jìn)一步完善薪酬福利體系的建議，涉及工資、津貼、補(bǔ)貼、福利等多個(gè)方面。

建設(shè)人力資源管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)的建立有利于規(guī)范、整合、集成

公司各項(xiàng)人事數(shù)據(jù)，將在優(yōu)化人力資源配置、規(guī)范人事管理、提高人事管理效率、加強(qiáng)員工培訓(xùn)等方面發(fā)揮有效作用。

（2）業(yè)務(wù)計(jì)劃

第一階段：1~4月?？蛻艟S護(hù)與業(yè)績提升及銷售隊(duì)伍組建完善、售后體系的健全和實(shí)施 ；

第二階段：5~8月。新產(chǎn)品的市場(chǎng)推廣準(zhǔn)備和代理商的整頓及忠誠度的提升及系統(tǒng)教育的推廣 ；

第三階段：9~12月。①建立完善的新品市場(chǎng)開發(fā)與售后維護(hù)體系的建立，銷售和售后隊(duì)伍的重組②終端網(wǎng)絡(luò)的過度與建立及銷售渠道的重組③代理商的業(yè)績提升及業(yè)績目標(biāo)的確立和相關(guān)計(jì)劃的擬訂的執(zhí)行

為了便于階段性工作的了解和操作思路的清晰，下面把基礎(chǔ)階段的工作分別進(jìn)行具體闡述：

第一階段：客戶維護(hù)與業(yè)績提升及銷售隊(duì)伍組建完善、售后體系的健全和實(shí)施。

針對(duì)現(xiàn)階段時(shí)間緊任務(wù)重的客觀因素，同時(shí)由于人員的不齊整、不穩(wěn)定性，因此我們將市場(chǎng)調(diào)研、客戶開發(fā)重組、人員培訓(xùn)、隊(duì)伍建設(shè)、老客戶業(yè)績提升同時(shí)同步地進(jìn)行。共分以下幾個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)施：

1）完善公司售后人員結(jié)構(gòu)：招聘和總部派人同時(shí)進(jìn)行，以招聘為主，總部派出為輔。

2）強(qiáng)化培訓(xùn)員工服務(wù)技能和工作職能，人人過關(guān)考核并在市場(chǎng)實(shí)踐中檢驗(yàn)通過。

3）加強(qiáng)公司制度學(xué)習(xí)，規(guī)范管理，制定規(guī)范的工作標(biāo)準(zhǔn)操作指導(dǎo)手冊(cè)；并落到實(shí)處。

4）派出市場(chǎng)人員，了解分銷商的經(jīng)營情況，并進(jìn)行匯總；找出問題并協(xié)助整改；同時(shí)盡可能的了解各個(gè)分銷商的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)情況和資料，為以后整頓打下基礎(chǔ)。

第二階段：新產(chǎn)品的市場(chǎng)推廣準(zhǔn)備和代理商的整頓及忠誠度的提升。

針對(duì)MT公司員工總體創(chuàng)新能力較弱，所以對(duì)新產(chǎn)品的開發(fā)產(chǎn)生一定的阻礙作用。因此，我們應(yīng)將激勵(lì)員工、獎(jiǎng)罰分明、創(chuàng)造良好的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新氛圍。而且為了提高市場(chǎng)的推廣力度，還應(yīng)與代理商進(jìn)行有效的合作。

1)召開新品上市發(fā)布會(huì)，明確新產(chǎn)品的主要特點(diǎn)和市場(chǎng)。2)新品上市對(duì)代理商的溝通與宣傳，要求代理商做好新品上市推廣配合工作，征求代理商反饋意見

3)新品上市對(duì)代理商銷售人員的培訓(xùn)，新產(chǎn)品在設(shè)計(jì)理念上具有創(chuàng)新性，也需要區(qū)域經(jīng)理對(duì)代理商進(jìn)行培訓(xùn)，讓產(chǎn)品的創(chuàng)作理念傳達(dá)到客戶手中。

第三階段：建立完善的新品市場(chǎng)開發(fā)與售后維護(hù)體系的建立，銷售和售后隊(duì)伍的重組。

1)售后人員進(jìn)一步轉(zhuǎn)變服務(wù)意識(shí)、服務(wù)態(tài)度、提高工作責(zé)任心、工作積極性、增加合作意識(shí)，逐步提高自我技術(shù)水平，找準(zhǔn)自己工作定位。

2)通過對(duì)服務(wù)實(shí)施過程的監(jiān)督，提高作業(yè)效率與質(zhì)量，明確質(zhì)量發(fā)聵與技術(shù)支持渠道，以保證售后工作正常有序開展。

三、人力資源需求預(yù)測(cè)

1.公司整體人力資源結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析

MT公司共有員工672人，其中一線工人近六成，技術(shù)管理人員約占22.9%，為154人，其余均為行政、文秘和銷售人員，有115人。各類技術(shù)管理人員中有中高級(jí)以上技術(shù)職稱的人員已達(dá)75人，技術(shù)力量相對(duì)比較強(qiáng)。在技術(shù)管理人員中，具有本科以上學(xué)歷的有56人，具有大專學(xué)歷的有84人，大專以下學(xué)歷的有14人，學(xué)歷結(jié)構(gòu)比較合理。從技術(shù)管理人員的年齡結(jié)構(gòu)來看，老、中、青配備不夠合理，容易出現(xiàn)人才斷層問題。2.人力資源需求分析

（1）招收補(bǔ)充方面：一是考慮到公司對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)力度、市場(chǎng)拓展及批量生產(chǎn)能力建設(shè)對(duì)人力資源的需要；二是考慮退休、內(nèi)退和日常辭職、解除、終止勞動(dòng)合同等減員因素的補(bǔ)充；三是根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營運(yùn)行狀況，按照進(jìn)出平衡調(diào)整原則，在內(nèi)部挖潛的基礎(chǔ)上適當(dāng)補(bǔ)充；四是考慮公司現(xiàn)面臨一般技術(shù)人員短缺，急需結(jié)合發(fā)展目標(biāo)招收一定數(shù)量的一般技術(shù)人員進(jìn)行后備人才培養(yǎng)。

（2）引進(jìn)、素質(zhì)培養(yǎng)提升方面：一是從人力資源配置結(jié)構(gòu)上重點(diǎn)做好包括產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)能力建設(shè)所需的各類高級(jí)專業(yè)技術(shù)人才和技能人才的招聘引進(jìn)工作；二是在現(xiàn)有人才基礎(chǔ)上，選拔能與公司同心同德的優(yōu)秀專業(yè)技術(shù)人員和實(shí)用型技能人員，在素質(zhì)能力方面采取廠校

掛鉤、出國培養(yǎng)、公司技術(shù)顧問及部門技術(shù)指導(dǎo)等多種手段進(jìn)行培養(yǎng)提升。

3.人力資源需求人員分析

根據(jù)馬爾可夫分析法，經(jīng)測(cè)算，公司人才機(jī)構(gòu)的設(shè)置如下：（1）高層管理測(cè)算得出應(yīng)有26人，實(shí)有33人，所以不需要招募。（2）中層管理測(cè)算得出應(yīng)有51人，實(shí)有33人，所以不需要招募。（3）基層管理測(cè)算得出應(yīng)有77人，實(shí)有69人，應(yīng)招8人。（4）一般技術(shù)人員測(cè)算得出應(yīng)有403人，實(shí)有315人，應(yīng)招88人（5）銷售人員測(cè)算得出應(yīng)有63.75人，實(shí)有62人，應(yīng)招1人或2人。

四、人力資源供給預(yù)測(cè)

在完成了人力資源需求預(yù)測(cè)以后，接下來要做的工作便是了解企業(yè)是否能得到足夠的人員去滿足需要。這樣便需要做供給預(yù)測(cè)。首先要做的是企業(yè)內(nèi)部人員供給預(yù)測(cè)，若內(nèi)部供給不足，則要考慮外部人員的供給狀況。

人力資源供給預(yù)測(cè)是為了滿足企業(yè)對(duì)員工的需求，而對(duì)將來某個(gè)時(shí)期內(nèi)，組織從其內(nèi)部和外部所能得到的員工的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測(cè)。

人力資源預(yù)測(cè)對(duì)檢查現(xiàn)有員工填充企業(yè)中預(yù)計(jì)的崗位空缺的能力，明確哪些崗位上的員工將被晉升、退休或被辭退，明確指出哪些工作的辭職率和缺勤率高的異?；蛘叽嬖诳冃А趧?dòng)紀(jì)律等方面的問題，對(duì)招聘、甄選、培訓(xùn)和員工發(fā)展需要作出預(yù)測(cè)以便及時(shí)為工作崗位的空缺提供合格的人力供給有相當(dāng)重要的作用。

內(nèi)部供給的分析主要是對(duì)組織現(xiàn)有人力資源的存量及其在未來的變化情況作出的判斷。

外部供給在大多數(shù)情況下不能由組織所直接掌握和控制，因此外部供給的分析主要是對(duì)影響供給的因素進(jìn)行判斷，從而對(duì)外部供給的有效性和變化趨勢(shì)出預(yù)測(cè)。

1.人力資源供給分析

通過內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)分析和外部勞動(dòng)力市場(chǎng)分析，得出MT公司現(xiàn)有人才隊(duì)伍情況，如下：

（1）內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)分析

首先，公司必須清楚自己組織內(nèi)部的勞動(dòng)力狀況，特別是員工的構(gòu)成和多樣性。否則，就無法制定切合MT公司實(shí)際的人力資源政策和活動(dòng)項(xiàng)目，從而無法實(shí)現(xiàn)理想的員工構(gòu)成和多樣性。另一方面，我們還必須了解員工志向、偏好和興趣的轉(zhuǎn)變，特別是在工作報(bào)酬方面。

企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)的可供給程度首先取決于組織發(fā)展戰(zhàn)略。組織可根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行一系列的業(yè)績考核及評(píng)價(jià)，實(shí)施收縮和擴(kuò)張戰(zhàn)略。隨著組織縱向?qū)哟蔚臏p少，管理層數(shù)有所減少，員工跨層級(jí)升遷的機(jī)會(huì)也有所減少同一級(jí)人員供給相對(duì)過剩，這時(shí)橫向的職位變遷將會(huì)增多，所以組織的結(jié)構(gòu)與內(nèi)部勞動(dòng)力的供給有著密不可分的關(guān)系。同樣的企業(yè)人員流動(dòng)率與內(nèi)部勞動(dòng)力的供給也有著至關(guān)重要的聯(lián)系。一般情況下，各行業(yè)通常都會(huì)有較高的人員流動(dòng)率。查明人員流動(dòng)率很高（或很低）的原因?qū)?nèi)部供給分析非常有益。人員流動(dòng)率很高的原因可能是競(jìng)爭(zhēng)者提供了更好的條件和福利，或員工對(duì)所在部門

有種種不滿，也可能是工作缺乏保障或管理太差。同樣，對(duì)同時(shí)進(jìn)入組織的員工進(jìn)行更多的了解也是很有幫助的。

從內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)來看，企業(yè)對(duì)未來人力資源可供量的預(yù)測(cè)是以當(dāng)前的在職員工為基礎(chǔ)的。根據(jù)人力資源管理的經(jīng)驗(yàn)，推斷計(jì)劃期內(nèi)可能流失的員工數(shù)量及其相應(yīng)類型，推斷組織內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)上的變動(dòng)情況(例如晉升、降職、轉(zhuǎn)職等)，推斷新增員工的數(shù)量。這樣就能確定在未來某個(gè)時(shí)點(diǎn)或者時(shí)期組織內(nèi)部可以提供的人力資源數(shù)量。

MT公司如果組織準(zhǔn)備實(shí)施收縮戰(zhàn)略，超過50歲的員工就要考慮提前退休。當(dāng)企業(yè)實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略時(shí)，則可以從組織內(nèi)部提拔人員補(bǔ)充到經(jīng)理隊(duì)伍中。這就要求對(duì)候選人在目前崗位上的業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)，考察他的提升潛力。

隨著組織縱向?qū)哟蔚臏p少，管理層數(shù)有所減少，員工跨層升遷的機(jī)會(huì)也有所減少。同一級(jí)別的人員供給相對(duì)過剩，這時(shí)橫向的職位變遷（如在某個(gè)同級(jí)工作部門中調(diào)換不同的崗位）將受到歡迎。

某些行業(yè)通常會(huì)有較高的人員流動(dòng)率，如餐飲娛樂業(yè)的廚師在某一崗位的留任時(shí)間通常較短。

內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)準(zhǔn)確性高、適應(yīng)較快、激勵(lì)性強(qiáng)、費(fèi)用較低。但也可能因操作不公或員工心理原因造成內(nèi)部矛盾。容易造成“近親繁殖”。此外，組織的高層管理者如多數(shù)是從基層逐步晉升的，大多數(shù)年齡就會(huì)偏高，不利于冒險(xiǎn)和創(chuàng)新精神的發(fā)揚(yáng)。

（2）外部勞動(dòng)力市場(chǎng)分析

如果組織增加員工的需要不能從內(nèi)部供應(yīng)得到滿足，就需要從外

部勞動(dòng)力市場(chǎng)招聘獲得該時(shí)期組織對(duì)人才的需要。

①宏觀經(jīng)濟(jì)狀況

宏觀經(jīng)濟(jì)狀況包括一個(gè)國家或地區(qū)的經(jīng)濟(jì)狀況、行業(yè)的經(jīng)濟(jì)狀況，甚至跨國的經(jīng)濟(jì)狀況。

②勞動(dòng)力市場(chǎng)

從質(zhì)的方面說，勞動(dòng)力需求一方對(duì)求職者的素質(zhì)(知識(shí)、技術(shù)、能力及其他的特征)會(huì)提出具體要求，對(duì)求職者的物質(zhì)和精神需求也會(huì)設(shè)定一個(gè)范圍。

勞動(dòng)力供給一方的素質(zhì)結(jié)構(gòu)、激勵(lì)因素在一定時(shí)期內(nèi)是相對(duì)穩(wěn)定的。能否滿足組織特定的配備員工的需求，取決于勞動(dòng)力市場(chǎng)上的資源數(shù)量和結(jié)構(gòu)。

③法令法規(guī)

外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的供給主要受人口因素、社會(huì)和地理因素、員工的類型和資質(zhì)等各方面因素的影響。

2.人力資源供給預(yù)測(cè)

通過對(duì)MT公司內(nèi)外不人員配置的情況進(jìn)行分析，得出公司人才總量的具體情況。

（1）內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)供給預(yù)測(cè) 內(nèi)部供給預(yù)測(cè)與組織的內(nèi)部條件有關(guān)。

本次對(duì)MT公司的規(guī)劃主要采用接續(xù)計(jì)劃法，接續(xù)計(jì)劃法主要步驟如下：

①確定人力資源計(jì)劃范圍，即確定需要制定接續(xù)計(jì)劃的管理職

位；

②確定每個(gè)管理職位上的接替人選，所有可能的接替人選都應(yīng)該是考慮的范圍；

③評(píng)價(jià)接替人選，主要是判斷其目前的工作情況是否達(dá)到提升要求，可以根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果將接替人選分成不同等級(jí)，例如可以馬上接任、尚需進(jìn)一步培訓(xùn)、問題較多三個(gè)級(jí)別；

④確定職業(yè)發(fā)展需要，將個(gè)人的職業(yè)目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)人力資源供給與接替。根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)接替人選進(jìn)行必要培訓(xùn)，使之能更快勝任將來可能從事的工作。

（2）外部勞動(dòng)力市場(chǎng)供給預(yù)測(cè)

市場(chǎng)調(diào)查預(yù)測(cè)是企業(yè)人力資源管理人員組織或親自參與市場(chǎng)調(diào)查，并在掌握第一手勞動(dòng)力市場(chǎng)信息資料的基礎(chǔ)上，經(jīng)過分析和推算，預(yù)測(cè)勞動(dòng)力市場(chǎng)的發(fā)展規(guī)律和未來趨勢(shì)的一類方法。由于市場(chǎng)預(yù)測(cè)方法強(qiáng)調(diào)調(diào)查得來的客觀實(shí)際數(shù)據(jù)，較少人為的主觀判斷，可以在一定程度上減少主觀性和片面性。

進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查包括以下步驟： ①明確調(diào)查的目的和任務(wù)； ②情況分析； ③非正式調(diào)查； ④正式調(diào)查；

⑤數(shù)據(jù)資料的整理加工和分析。

對(duì)人力資源外部供給進(jìn)行預(yù)測(cè)是必要的，尤其當(dāng)內(nèi)部供給不能滿

足需求時(shí)更有必要尋找外部供給的資源。很多因素會(huì)影響到外部人力資源供給，比如人口變動(dòng)，經(jīng)流發(fā)展?fàn)顩r，人員的教育文化水平，對(duì)專門技能的要求，政府政策失業(yè)率等等。

外部人力資源供給預(yù)測(cè)常可參考公布的統(tǒng)計(jì)資料，如每年大學(xué)畢業(yè)生的人數(shù)，企業(yè)的用人情況等。預(yù)測(cè)某些人員的市場(chǎng)供給情況是供大于求還是供小于求，以便于采取相應(yīng)的對(duì)策。

五、人力資源供需平衡分析

1.預(yù)估人力資源可供量

根據(jù)以上人力資源供需預(yù)測(cè)和分析，未來5年公司的人力資源規(guī)劃基本能實(shí)現(xiàn)供需平衡。

首先，從需求上看，公司的發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)所需的人力資源（包括數(shù)量和結(jié)構(gòu)）與目前人力資源狀況存在一定的不平衡，然而這種不平衡是建立在公司未來戰(zhàn)略實(shí)施的基礎(chǔ)上。的一種數(shù)據(jù)體現(xiàn)，這是客觀事實(shí)也給公司進(jìn)行人力資源規(guī)劃提出了供給補(bǔ)充需求。

其次，根據(jù)公司的內(nèi)部人力儲(chǔ)備和外部供給預(yù)測(cè)，隨著公司戰(zhàn)略的分步實(shí)施，公司對(duì)人力資源的供給計(jì)劃將會(huì)如期實(shí)施，從而很好的確保人力資源的及時(shí)性供給。

最后，公司將會(huì)根據(jù)人才市場(chǎng)和公司經(jīng)營發(fā)展情況，適時(shí)調(diào)整相應(yīng)的激勵(lì)政策，從而確保公司人力需求與內(nèi)外部供給的動(dòng)態(tài)平衡。

2.確定人力資源凈需求

通過對(duì)公司現(xiàn)有人力資源存量的盤點(diǎn)及未來5年內(nèi)人力資源流

動(dòng)量的預(yù)估，結(jié)合之前所進(jìn)行的人力資源需求預(yù)測(cè)，得出了公司當(dāng)前及未來五年內(nèi)的人力資源供給和需求之間的差距，為下一步制定具體的人力資源規(guī)劃以及公司其他相關(guān)規(guī)劃奠定了良好的基礎(chǔ)。從而也使企業(yè)各部門能夠有效協(xié)調(diào)合作，各自職能得到最大發(fā)揮。

六、人力資源具體規(guī)劃的制定

1.人員配置計(jì)劃

人員配置計(jì)劃是關(guān)于公司中長期內(nèi)不同職務(wù)、部門或工作類型的人員的分布狀況的計(jì)劃方案。具體描述公司未來的崗位設(shè)置、需要人員數(shù)量、資格要求以及職位空缺情況等。

2.人員補(bǔ)充計(jì)劃

人員補(bǔ)充計(jì)劃是結(jié)合公司確定的政策和措施，根據(jù)公司需要補(bǔ)充人員的崗位、數(shù)量及對(duì)人員的要求等，選擇人員補(bǔ)充渠道、補(bǔ)充方法，并據(jù)此制定人員招聘計(jì)劃、晉升計(jì)劃、內(nèi)部人員調(diào)整計(jì)劃和相關(guān)預(yù)算等的計(jì)劃方案。

根據(jù)人力資源規(guī)劃方案，下步工作策略將主要圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，對(duì)人力資源的“招、育、用、留”等四個(gè)環(huán)節(jié)工作進(jìn)行深入的流程完善和價(jià)值整合。通過一系列人力資源管理制度及機(jī)制讓一大批職業(yè)化、愿意并有能力為企業(yè)貢獻(xiàn)的優(yōu)秀人才脫穎而出，促成公司人力資源整體結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與素質(zhì)的飛躍，在公司形成“人才國際化”與“國際化人才”的優(yōu)勢(shì)，從而保障并推動(dòng)公司發(fā)展戰(zhàn)略順利實(shí)現(xiàn)。在實(shí)施過程中其主要措施為：對(duì)外招聘，內(nèi)部人才庫中選拔和充實(shí)，現(xiàn)崗人

員的培訓(xùn)和開發(fā)，公司內(nèi)崗位調(diào)整和資源整合。3.培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃

培訓(xùn)需求分析是培訓(xùn)工作的首要問題，主要是了解組織的培訓(xùn)出于何種目的及需求要素如何等。一般從組織、工作、及人員三個(gè)方面進(jìn)行分析。

培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃是在選擇人員補(bǔ)充方式的基礎(chǔ)上，為了使員工適應(yīng)工作崗位的需要，制定相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，即包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)對(duì)象、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)師資、培訓(xùn)效果評(píng)估、預(yù)算等內(nèi)容的計(jì)劃方案。（1）培訓(xùn)方式

MT公司培訓(xùn)計(jì)劃的落實(shí)可以通過兩個(gè)平臺(tái)：培訓(xùn)教育平臺(tái)和高端技術(shù)平臺(tái)（2）措施及要求

1）領(lǐng)導(dǎo)要高度重視，各部門要積極參與配合，制定切實(shí)有效的培訓(xùn)實(shí)施計(jì)劃，實(shí)行指導(dǎo)性與指令性相結(jié)合的辦法，堅(jiān)持在開發(fā)員工整體素質(zhì)上，樹立長遠(yuǎn)觀念和大局觀念，積極構(gòu)建MT公司“大培訓(xùn)格局”確保培訓(xùn)計(jì)劃如期開班，全員培訓(xùn)。

2）培訓(xùn)的原則和形式。按照“誰管人、誰培訓(xùn)”的分級(jí)管理、分級(jí)培訓(xùn)原則組織培訓(xùn)。公司重點(diǎn)抓管理層領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目經(jīng)理、總工、高技能人才及“四新”推廣培訓(xùn)；各部門要緊密配合培訓(xùn)中心抓好新員工和在職員工輪訓(xùn)及復(fù)合型人才培訓(xùn)工作。

3）確保培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)投入的落實(shí)。

4）確保培訓(xùn)效果的真實(shí)有效。一是加大檢查指導(dǎo)力度，完善制度。二是建立表彰和通報(bào)制度。三是建立員工培訓(xùn)情況反饋制度

5）加強(qiáng)為基層單位現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)工作的服務(wù)意識(shí)，充分發(fā)揮業(yè)務(wù)主管部門的主觀能動(dòng)性，積極主動(dòng)深入現(xiàn)場(chǎng)解決培訓(xùn)中的實(shí)際問題，扎扎實(shí)實(shí)把培訓(xùn)計(jì)劃落實(shí)到位。

在企業(yè)改革大發(fā)展的今天，面臨著新時(shí)期所給予的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，只有保持員工教育培訓(xùn)工作的生機(jī)和活力，才能為企業(yè)造就出一支能力強(qiáng)、技術(shù)精、素質(zhì)高，適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的員工隊(duì)伍，使其更好地發(fā)揮他們的聰明才智，為企業(yè)的發(fā)展和社會(huì)的進(jìn)步做出更大的貢獻(xiàn)。4.績效與薪酬福利計(jì)劃

此計(jì)劃是指有關(guān)個(gè)人及部門的績效標(biāo)準(zhǔn)、衡量方法；薪酬結(jié)構(gòu)、工資總額、工資關(guān)系、福利項(xiàng)目以及績效與薪酬的對(duì)應(yīng)關(guān)系等內(nèi)容的計(jì)劃方案。

員工福利計(jì)劃是企業(yè)薪酬福利制度的重要組成部分，是企業(yè)人力資源管理的重要工具。發(fā)展員工福利計(jì)劃能充分調(diào)動(dòng)和激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和吸引力，形成優(yōu)秀的企業(yè)文化，樹立良好的社會(huì)形象。在發(fā)達(dá)國家，雇主為雇員建立福利，為員工提供如退休金計(jì)劃、團(tuán)體人壽保險(xiǎn)、團(tuán)體意外傷害保險(xiǎn)、醫(yī)療費(fèi)用保險(xiǎn)及殘疾保險(xiǎn)。（1）薪酬管理：

1）公司薪酬制度、薪酬架構(gòu)實(shí)行公開；

2）公司崗位薪酬實(shí)行密薪制，但根據(jù)工作需要，直接上級(jí)有權(quán)知曉

直接下級(jí)的薪酬?duì)顩r。

3）考勤及薪酬核算由公司人力部門實(shí)施，由總經(jīng)理審批后，交財(cái)務(wù)部門實(shí)施發(fā)放。

4）對(duì)于臨時(shí)性勞務(wù)崗位，如鍋爐工、綠化工等季節(jié)工，可以參照薪級(jí)體系，實(shí)行周薪制。（2）福利設(shè)計(jì) 福利內(nèi)容分類

A、現(xiàn)金福利：如生日禮金、過節(jié)費(fèi)、房補(bǔ)、車補(bǔ)、紅白禮金 B、其他福利：補(bǔ)充保險(xiǎn)、住房公積金、工作餐、宿舍、節(jié)日活動(dòng)、節(jié)禮、定期體檢等

七．人力資源規(guī)劃評(píng)估與控制

人力資源規(guī)劃的制定和實(shí)施是否能真正實(shí)現(xiàn)人力資源規(guī)劃的目標(biāo)，能否積極經(jīng)濟(jì)的服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，能否客觀的適應(yīng)外部變化的環(huán)境而不會(huì)變得過時(shí)，人力資源規(guī)劃監(jiān)控與評(píng)估起到重要的保證作用。

一旦人力資源規(guī)劃方案得以確立，并推行與企業(yè)之中后，就需要對(duì)其成效加以監(jiān)控與評(píng)估，將結(jié)果反饋到人力資源管理部門以便與不斷調(diào)整和修正企業(yè)人力資源的整體規(guī)劃和各項(xiàng)計(jì)劃，使其更切合實(shí)際，更好的促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

八．結(jié)語

人力資源管理不只是人力資源管理部門的工作，而且是全體管理者的職責(zé)。各部門管理者有責(zé)任記錄、指導(dǎo)、支持、激勵(lì)與合理評(píng)價(jià)下屬人員的工作，負(fù)有幫助下屬人員成長的責(zé)任。

第四篇：案例分析飛龍公司人力資源

一、案例分析：飛龍集團(tuán)在人才隊(duì)伍建設(shè)上的失誤（30分）

1990年10月，飛龍集團(tuán)只是一個(gè)注冊(cè)資金雊有75萬元，員工幾十人的小企業(yè)，而1991年實(shí)現(xiàn)利潤400萬元，1992年實(shí)現(xiàn)利潤6000萬 元，1993年和1994年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團(tuán)可謂飛黃騰達(dá)，“牛氣”沖天。您一定還記得這樣的廣告語：“大風(fēng)起兮龍騰飛，五洲蔽日起飛龍 ”，“問鼎世界，再鑄輝煌”?？勺?995年6月飛龍集團(tuán)突然在報(bào)紙上登出一則廣告——飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整，然后便不見蹤跡，似乎在逃避所有的熱點(diǎn)時(shí)間和熱點(diǎn)場(chǎng)合，過上一種隱居生活，誰也說不清他們?cè)诟墒裁础?997年6月消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了。在記者招待會(huì)上坦言：這兩年，我拒絕任何采訪，完全切斷與新聞界的來往，過著一種近乎與世隔絕的生活，閉門思過，修煉內(nèi)功，以求脫胎換骨，改過自新。

姜偉兩年的反省和沉思，姜偉的復(fù)出，為中國企業(yè)提供了一筆堪稱“寶貴財(cái)富”的是他自稱為“總裁的二十大失誤”。其中特別提到了關(guān)于“人才的四大失誤”。

⑴沒有一個(gè)長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，這是老生常談的問題?；仡欙w龍集團(tuán)的發(fā)展，除1992年向社會(huì)嚴(yán)格招聘營銷人才外，從來沒有對(duì)人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地進(jìn)行過戰(zhàn)略 性設(shè)計(jì)。隨機(jī)招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的 公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個(gè)完整的人才結(jié)構(gòu)，竟沒有一個(gè)完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章；一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的前沿企業(yè)，竟沒有實(shí)現(xiàn)人才管理、人才 競(jìng)聘、人才使用的市場(chǎng)化。人員素質(zhì)的偏低，造成企業(yè)處在一種低水平、低質(zhì)量的運(yùn)行狀態(tài)。企業(yè)人才素質(zhì)單一，知識(shí)互補(bǔ)能力很弱，不能成為一個(gè)有機(jī)的快速發(fā)展 的整體。人才結(jié)構(gòu)的不合理又造成企業(yè)各部門發(fā)展不均衡，出現(xiàn)弱企業(yè)、大市場(chǎng)、弱質(zhì)檢、大生產(chǎn)、弱財(cái)務(wù)、大營銷等發(fā)展不均衡或無法協(xié)調(diào)發(fā)展的局面，經(jīng)常出現(xiàn) 由于人才結(jié)構(gòu)的不合理，造成弱人才部門阻礙、破壞、停滯了強(qiáng)人才部門快速發(fā)展的局面。最后造成整個(gè)公司緩慢甚至停滯發(fā)展。

由于沒有長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略，也就沒有人才儲(chǔ)備構(gòu)想。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到涉足新行業(yè)或跨入新階段時(shí)，才猛然發(fā)現(xiàn)沒有人才儲(chǔ)備，所以在企業(yè)發(fā)展中經(jīng)常處于人才短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學(xué)費(fèi)。

⑵人才機(jī)制沒有市場(chǎng)化

飛龍集團(tuán)在人才觀上有兩個(gè)失誤：一是人才輕易不流動(dòng)，二是自己培養(yǎng)人才。長時(shí)間忽視了重要部門、關(guān)鍵部門、緊需部門對(duì)成熟人才的招聘和使用，導(dǎo)致了目前人員素質(zhì)偏低、企業(yè)難以高質(zhì)量運(yùn)行的錯(cuò)誤。

⑶單一的人才結(jié)構(gòu)

由于專業(yè)的特性，飛龍集團(tuán)從1993年開始，在無人才結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機(jī)構(gòu)，造成企業(yè)高層、中層知識(shí)結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴(yán)重地阻礙了一個(gè)大型企業(yè)的發(fā)展。

⑷人才選拔不暢

1993年3月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。這件事反映出飛龍集團(tuán)的一個(gè)普遍現(xiàn)象——弱帥強(qiáng)將。造成這一現(xiàn) 象的根本原因在于集團(tuán)內(nèi)部競(jìng)聘的機(jī)制沒有解決，強(qiáng)將成不了強(qiáng)帥，弱帥占著位置不下來，強(qiáng)將根本不接受弱帥的管理，弱帥從根本上也管理不了強(qiáng)將，這樣一來，實(shí)際上就造成了無法管理和不管理，出現(xiàn)軍閥割據(jù)，占山為王。鐵交椅本是國企病，卻在飛龍集團(tuán)這個(gè)民營企業(yè)蔓延。

問題：

⑴請(qǐng)結(jié)合案例，談?wù)勂髽I(yè)應(yīng)如何建設(shè)自己所需的人才隊(duì)伍，搞好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃？ 答：如果把人比作水，企業(yè)比作舟。顯然，水能載舟，亦能覆舟。有學(xué)者說：一切自然災(zāi)難并不可怕，因?yàn)槲覀儓?jiān)信：人定勝天。但是由于人的原因造成的災(zāi)難，實(shí) 際上，世界上任何形式的災(zāi)難，大都是“人的災(zāi)難”，這其實(shí)才是最為可怕的。只有人的災(zāi)難被化解了，人生的希望、企業(yè)的希望，也就會(huì)隨之降臨。

做企業(yè)的人，不可能不知道“人才對(duì)企業(yè)的至關(guān)重要性”，飛龍集團(tuán)的創(chuàng)始人亦然。但為什么有不少的企業(yè)因?yàn)槿瞬刨Y源的缺乏、不合理，而陷入困境，乃至絕境呢從其根本上來說，主要有以下幾方面的原因：

（1）以董事長或總經(jīng)理為核心的企業(yè)決策集體在長期的市場(chǎng)運(yùn)作中，會(huì)因?yàn)楹诵娜宋锏娜烁裉刭|(zhì)作用，在企業(yè)中形成一種獨(dú)特的、具有決定性作用的人格化的企業(yè) 行為風(fēng)格。如飛龍集團(tuán)采用的“一套毛澤東式的行軍作戰(zhàn)的”市場(chǎng)營銷策略和教育、管理員工的方案；巨人集團(tuán)崇尚冒險(xiǎn)、個(gè)人絕對(duì)權(quán)威的決策風(fēng)格等。在企業(yè)的發(fā) 展過程中，都會(huì)導(dǎo)致人才結(jié)構(gòu)不合理、缺乏企業(yè)所需要的人才、人才素質(zhì)偏低、人才選拔不暢、所謂的人才只能上不能下、企業(yè)人才近親繁殖等現(xiàn)象。

（2）企業(yè)中負(fù)責(zé)人力資源管理的工作人員缺乏具體、易操作的人力資源招聘、管理、使用方面的科學(xué)方法、程序的有效培訓(xùn)?！昂}卜吃一節(jié)開一節(jié)”，缺乏企業(yè) 所需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、沒有企業(yè)所需要的人才結(jié)構(gòu)的有效分析。企業(yè)就會(huì)因?yàn)楦叩娜瞬帕魇省⑷瞬挪荒転槠髽I(yè)創(chuàng)造利潤等，而致使企業(yè)極大地提高企業(yè)所需 要的人力成本，造成嚴(yán)重?fù)p失。（3）由于企業(yè)采用“自我中心式、非理性化家族管理”，而不是采用“以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理”,選拔人才的途徑只能是從自己所熟悉的人員中物色，這樣一來，在企業(yè)中工作的各種人才可能都是自己的親戚朋友。

飛龍集團(tuán)在人才招聘、管理方面的失誤，決不僅僅是某一個(gè)企業(yè)的失誤，而是我國大部分企業(yè)在相當(dāng)長的一段時(shí)期內(nèi)，將會(huì)碰到的一個(gè)“致命的問題”。為了解決這 一“致命問題”，我們認(rèn)為，企業(yè)在選人、用人的過程中，至少應(yīng)做好以下三方面的工作。（1）企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹立市場(chǎng)化的選人、用人觀念，確立正確的 人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。（2）按照科學(xué)的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學(xué)來對(duì)待。（3）作為主管人力資源招聘工作的人員，應(yīng)熟練掌握人力資源招聘 技術(shù)，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測(cè)試、情景模擬測(cè)驗(yàn)等。

通過案例分析，你有什么體會(huì)？請(qǐng)說明開發(fā)和管理人力資源的重要性。答：通過本案例分析，可見人力資源管理的意義如下：

在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現(xiàn)代管理的核心。不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平，不僅是當(dāng)前發(fā)展經(jīng)濟(jì)、提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的需 要，也是一個(gè)國家、一個(gè)民族、一個(gè)地區(qū)、一個(gè)單位長期興旺發(fā)達(dá)的重要保證，更是一個(gè)現(xiàn)代人充分開發(fā)自身潛能、適應(yīng)社會(huì)、改造社會(huì)的重要措施。人力資源管理的主要意義是：

（1）通過合理的管理，實(shí)現(xiàn)人力資源的精干和高效，取得最大的使用價(jià)值。并且指出：人的使用價(jià)值達(dá)到最大＝人的有效技能最大地發(fā)揮。

（2）通過采取一定措施，充分調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，也就是最大地發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性。

（3）培養(yǎng)全面發(fā)展的人。

實(shí)際上，現(xiàn)代人力資源管理的意義可以從三個(gè)層面，即國家、組織、個(gè)人來加以理解。在這里，我們認(rèn)為現(xiàn)代人力資源管理對(duì)企業(yè)的意義，至少體現(xiàn)在以下幾方面。（1）對(duì)企業(yè)決策層。人、財(cái)、物、信息等，可以說是企業(yè)管理關(guān)注的主要方面，人 又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的要義、綱領(lǐng)，綱舉才能目張。（2）對(duì)人力資源管理部門。人不僅是被管理 的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動(dòng)性的“主體”，如何制定科學(xué)、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業(yè)組織的決策提供有效信息，永遠(yuǎn)都是 人力資源管理部門的課題。（3）對(duì)一般管理者。任何管理者都不可能是一個(gè)“萬能使者”，更多的應(yīng)該是扮演一個(gè)“決策、引導(dǎo)、協(xié)調(diào)”屬下工作的角色。他不 僅僅需要有效地完成業(yè)務(wù)工作，更需要培訓(xùn)下屬，開發(fā)員工潛能，建立良好的團(tuán)隊(duì)組織等。（4）對(duì)一個(gè)普通員工。任何人都想掌握自己的命運(yùn)，但自己適合做什 么、企業(yè)組織的目標(biāo)、價(jià)值觀念是什么、崗位職責(zé)是什么、自己如何有效地融入組織中、結(jié)合企業(yè)組織目標(biāo)如何開發(fā)自己的潛能、發(fā)揮自己的能力、如何設(shè)計(jì)自己的 職業(yè)人生等，這是每個(gè)員工十分關(guān)心，而又深感困惑的問題。我們相信現(xiàn)代人力資源管理會(huì)為每位員工提供有效的幫助。

二、案例分析：工作職責(zé)分歧(30分)

一個(gè)機(jī)床操作工把大量的機(jī)油灑在他機(jī)床周圍的地面上。車 間主任叫操作工把灑掉的機(jī)油清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃的 條文。車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務(wù)工來做清掃。但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是工作說明書里也沒有包括這一類工作。車間主任 威 脅說要把他解雇，因?yàn)檫@種服務(wù)工是分配到車間來做雜務(wù)的臨時(shí)工。服務(wù)工勉強(qiáng)同意，但是干完之后立即向公司投訴。

有關(guān)人員看了投拆后，審閱了三類人員的工作說明書：機(jī)床操作工、服務(wù)工和勤雜工。機(jī)床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于 可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面。服務(wù)工的工作說明書規(guī)定：服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原材料和工具，隨叫隨到，即時(shí)服務(wù)，但也沒有明確寫 明包括清掃工作。勤雜工的工作說明書中確實(shí)包含了各種形式的清掃，但是他的工作時(shí)間是從正常工人下班后開始。

問題：(1)對(duì)于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決?有何建議? 答：針對(duì)案例的分析，我們可以看到，首先對(duì)服務(wù)工不應(yīng)該解雇，在這里服務(wù)工做了不是份內(nèi)的活，應(yīng)該予以表揚(yáng)，適當(dāng)?shù)亟o予精神和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。

(2)如何防止類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生?

(3)你認(rèn)為該公司在管理上有何需改進(jìn)之處? 答：

（1）作為一個(gè)車間主任來說也應(yīng)該適當(dāng)?shù)呐u(píng)。沒有一個(gè)合理、完善、準(zhǔn)確的職務(wù)說明書，對(duì)工作崗位進(jìn)行說明，車間主任難道沒有一點(diǎn)責(zé)任嗎？A、對(duì)職務(wù) 書進(jìn)行修改，增加這一項(xiàng)。B、對(duì)操作工講，可以增加一種這樣的條文，如工作時(shí)間保持機(jī)床周圍的清潔。如果因操作不慎，造成周圍環(huán)境污染。C、操作工要清掃 干凈。發(fā)生事情之后還要及時(shí)上報(bào)。E、對(duì)后勤工來講也可以增加相應(yīng)的條款，完成車間安排的臨時(shí)、緊急性的任務(wù)。F、從案例知，“車間主任顧不上去查工作說 明書上的原文，就找來一名服務(wù)工來做清掃”、“車間主任威脅說要把他解雇”。

作為一個(gè)車間主任來說此為契機(jī)，努力學(xué)習(xí)，提高自身綜合素質(zhì)，樹立正確觀念，改變工作作風(fēng)，公平、公正待人。增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者自身的影響力。進(jìn)一步提高領(lǐng)導(dǎo)水平和管理能力，處理工作方面少一些主觀臆斷，多一份細(xì)心。

（2）對(duì)操作工要批評(píng)教育,應(yīng)向他指出：把機(jī)油灑在機(jī)床周圍的地上并拒絕清掃是錯(cuò)誤的。從案例 知，“機(jī)床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面”，何為“處于可操作狀態(tài)”，機(jī)床周圍的地上有 機(jī)油灑難道是可操作狀態(tài)？

(3)答：A、根據(jù)公司的實(shí)際情況要進(jìn)行管理分工、重新定位、對(duì)職務(wù)說明書進(jìn)行修改。保證工作的順利進(jìn)行。B公司在管理上，可以讓一些有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的基層管理 人員參與到崗位職責(zé)的規(guī)劃工作中來，基層管理人員對(duì)第一線的工作情況熟悉，比較清楚工作中存在的一些問題。根據(jù)實(shí)際情況制定出較為科學(xué)合理的工作說明書； 進(jìn)一步提高領(lǐng)導(dǎo)水平；提倡愛崗敬業(yè)、發(fā)揚(yáng)團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，從而在發(fā)生類似事件時(shí)，能順利地加以解決。

三、案例分析：波音公司的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)（40分）

1990年，西雅圖波音商用航空集團(tuán)公司準(zhǔn)備在其商用零部件部門，安裝公司有史以來最大的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。該部門向個(gè)商用航空公司出售零部件。這個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的目的是要使該部門的許多工作任務(wù)自動(dòng)化，如更新庫存報(bào)表、回答顧客詢問以及定價(jià)等。

波音公司的管理人員都知道，這個(gè)新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的安裝要求對(duì)雇員進(jìn)行廣泛的再培訓(xùn)，這幾乎會(huì)對(duì)零部件部門所有的700名雇員發(fā)生影響，而且這種影響不僅 僅是在使用這個(gè)新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的技術(shù)方面。例如，該部門的辦公室會(huì)成為無紙辦公狀態(tài)。而對(duì)雇員來說，更可怕的也許是他們得花更多的時(shí)間在計(jì)算機(jī)終端上工作。此外，由于每個(gè)雇員會(huì)更相信別人準(zhǔn)確輸入計(jì)算機(jī)的信息，人際關(guān)系會(huì)變得更加相互依賴。雇員們必須理解，突然間他們擁有了許多依賴他們的“顧客”，而事實(shí)上 這些顧客是其他零部件部門的雇員。

培訓(xùn)協(xié)調(diào)人在實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)體會(huì)到：“我們認(rèn)識(shí)到僅提供技術(shù)培訓(xùn)不能保證新系統(tǒng)的成功運(yùn)行。”這個(gè)新系統(tǒng)的用戶需要掌握和處理當(dāng)系統(tǒng)投入運(yùn)行時(shí)他們將 經(jīng)歷的變化的手段。這個(gè)培訓(xùn)小組想做到，通過培訓(xùn)將系統(tǒng)運(yùn)行可能引起的壓力和混亂降到最低。更準(zhǔn)確地說，它想做到使每一個(gè)使用新系統(tǒng)的雇員成為“以顧客為 中心”的雇員，提供本零部件部門同事或顧客所需要的信息。

由于該部人員只能多種多樣，波音公司知道面臨一個(gè)挑戰(zhàn)：這些人中有一半人在貨棧工作，負(fù)責(zé)部件的裝運(yùn)、收貨和倉儲(chǔ)；另一半人則在30英里開外的一間辦 公室里工作。而且，這些人的受教育程度也參差不齊。在確定培訓(xùn)計(jì)劃的性質(zhì)時(shí)，波音公司面臨多種選擇。由于其已有一個(gè)完整的公司內(nèi)部培訓(xùn)部，可以由內(nèi)部培訓(xùn) 部來實(shí)施培訓(xùn)；但另一方面，要在很短的時(shí)間內(nèi)對(duì)700名雇員進(jìn)行培訓(xùn)可能需要一個(gè)適應(yīng)這個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃運(yùn)作要求的咨詢、培訓(xùn)、開發(fā)公司的服務(wù)。培訓(xùn)部還必須考 慮要采用的各種培訓(xùn)方式，如研討班，錄象教學(xué)，講座以及書籍等。波音公司考慮請(qǐng)一個(gè)總部設(shè)在舊金山的咨詢公司來做，該公司在迅速設(shè)計(jì)大規(guī)模培訓(xùn)計(jì)劃方面享 有盛譽(yù)，其培訓(xùn)開發(fā)方式主要是利用書面資料和錄象資料組織研討、參與式練習(xí)、范例以及講座實(shí)施研修。

但是，在決定究竟是由公司內(nèi)部還是讓咨詢公司來組織實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃之前，波音公司認(rèn)為必須使實(shí)際培訓(xùn)目標(biāo)更明確。例如，除純技術(shù)方面的培訓(xùn)之外，還需要 使使用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的雇員更進(jìn)一步以顧客為中心，也許必須開發(fā)雇員溝通和判斷的技能，以便在他們需要從該計(jì)算機(jī)系統(tǒng)得到數(shù)據(jù)輸入員目前不能提供的特殊信息 時(shí)，能夠讓有關(guān)人員了解他們的需求。

問題：⑴你認(rèn)為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓(xùn)？

答：?jiǎn)T工培訓(xùn)包括崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、離崗培訓(xùn)和業(yè)余自學(xué)四種類型。建議以在崗培訓(xùn)為主，鼓勵(lì)員工業(yè)余學(xué)習(xí)，同時(shí)少量（好的或差的）人員進(jìn)行離崗培訓(xùn)。⑵如何確定具體的培訓(xùn)目標(biāo)？

答：目標(biāo)即培訓(xùn)結(jié)束時(shí)受訓(xùn)者應(yīng)掌握哪些技能或目標(biāo)。也就是說，零部件部門應(yīng)掌握哪些知識(shí)，會(huì)哪些技能才能滿足以顧客為中心的模式，只有這樣培訓(xùn)才能做好、有效。

⑶你認(rèn)為波音公司請(qǐng)外部的咨詢公司來組織這個(gè)培訓(xùn)比較合適，還是由本公司自己來組織實(shí)施比較合適？為什么？

答：二者結(jié)合。以自主為主，結(jié)合外部咨詢機(jī)構(gòu)。

⑷無論是由本公司還是由咨詢公司來做這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，請(qǐng)說明你怎樣設(shè)計(jì)這項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃。答：培訓(xùn)計(jì)劃設(shè)計(jì)要考慮以下幾個(gè)問題：明確培訓(xùn)對(duì)象；確定培訓(xùn)目標(biāo)；確立培訓(xùn)時(shí)間；落實(shí)實(shí)施機(jī)構(gòu)；選擇合適的培訓(xùn)方法；培訓(xùn)設(shè)施。

第五篇：人力資源案例分析

員工福利也是一種競(jìng)爭(zhēng)力

員工富則企業(yè)富，員工智則企業(yè)智，員工強(qiáng)則企業(yè)強(qiáng)。企業(yè)致力于不斷改善員工的工作與生活環(huán)境，豐富廣大員工的業(yè)余文化生活，不斷提高員工薪酬與福利水平，加強(qiáng)企業(yè)人性化管理與感情投資，致力于構(gòu)建企業(yè)人才培養(yǎng)，以良好的發(fā)展與工作環(huán)境和福利留住員工，提高人才競(jìng)爭(zhēng)能力。為了挽留住自己的優(yōu)秀員工，企業(yè)紛紛施展不同“法術(shù)”，一場(chǎng)“斗法”大賽就此展開??

全球畢博公務(wù)出差保險(xiǎn)：這是全球畢博員工享有的一項(xiàng)福利計(jì)劃，全部保險(xiǎn)費(fèi)由畢博支付。當(dāng)員工在公務(wù)出差時(shí)自動(dòng)受保。如在公務(wù)期間發(fā)生意外事故，此保險(xiǎn)計(jì)劃將根據(jù)受傷或損失程度為員工的家人提供最高不超過6年年薪的公務(wù)出差保險(xiǎn)補(bǔ)償。

點(diǎn)評(píng)：管理咨詢業(yè)屬于智力服務(wù)行業(yè)，腦力勞動(dòng)強(qiáng)度較大，頻繁出差，加班熬夜是常事。在這種情況下，把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給保險(xiǎn)公司，而將員工的心緊栓在企業(yè)的身邊，是極為聰明的做法。

惠普對(duì)員工的上班時(shí)間實(shí)行彈性管理，如果員工有私事，一般可以優(yōu)先處理。員工可以以家中暖氣試水為由晚到半天，甚至一天不上班。如果加班乘坐出租車回家，費(fèi)用由公司報(bào)銷，還可享用免費(fèi)晚餐。

點(diǎn)評(píng)：把辦公室當(dāng)作像在家生活一樣，給予員工充分的信任，施以絕對(duì)的人性化管理，惠普通過如此的管理模式，留住了人才，也把自己推向了世界名企的行列。

“職業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃”——使員工把自我培訓(xùn)和企業(yè)培訓(xùn)緊密結(jié)合，使員工把個(gè)人素質(zhì)的提高同職業(yè)培訓(xùn)的要求緊密結(jié)合。目前，復(fù)地(集團(tuán))股份有限公司每年的培訓(xùn)費(fèi)用列支占工資總額的4%，還專門成立了自學(xué)成才獎(jiǎng)勵(lì)基金。

點(diǎn)評(píng)：每位員工都是人才，企業(yè)用人注重“人盡其才，才盡其用”，當(dāng)員工在不斷成長的同時(shí)，企業(yè)也漸漸成為行業(yè)內(nèi)的佼佼者。

寶潔有一套系統(tǒng)的彈性工作模型，結(jié)合員工的個(gè)人選擇、個(gè)人能力、個(gè)人精力管理與雇主的要求，來幫助員工合理機(jī)動(dòng)地安排工作。比如在寶潔只要保證早上十點(diǎn)和下午四點(diǎn)之間的核心工作時(shí)間，其它時(shí)間員工可以彈性安排。

點(diǎn)評(píng)：外企能在員工休息權(quán)上提供保障，最重要原因就是其規(guī)模和實(shí)力能夠讓公司有比較穩(wěn)定的市場(chǎng)預(yù)期和計(jì)劃，而且外企往往內(nèi)部管理穩(wěn)定，崗位設(shè)置也比較規(guī)范，員工的工作波動(dòng)周期穩(wěn)定，就可以有計(jì)劃地為員工安排休假、鍛煉。

在雅虎，也有很多讓員工“wow”的福利。如，面向雇員和家屬的免費(fèi)醫(yī)療、健康設(shè)施，免費(fèi)咖啡吧等。在硅谷總部，雅虎人可享受洗車、購買生日禮物、送花、洗衣、膠卷沖印等服務(wù)。

點(diǎn)評(píng)：雅虎的福利措施注重生活品質(zhì)的提升，讓員工覺得有大家庭的溫馨，這也是企業(yè)挽留住人才的又一法寶。能否以獎(jiǎng)金代替加班費(fèi)? 問：朱女士來電反映，所在企業(yè)經(jīng)常加班加點(diǎn)，但當(dāng)員工要求支付加班費(fèi)時(shí)，公司卻稱獎(jiǎng)金中已包含加班費(fèi)。她想知道，企業(yè)能否以獎(jiǎng)金代替加班費(fèi)? 答：把獎(jiǎng)金當(dāng)作加班費(fèi)來發(fā)放，其實(shí)這是不合法的。按照國家有關(guān)規(guī)定，獎(jiǎng)金和加班工資雖然同屬于工資總額的構(gòu)成部分，卻是兩個(gè)性質(zhì)完全不同的概念。加班工資是實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間制度和經(jīng)批準(zhǔn)實(shí)行綜合計(jì)算工時(shí)工作制的企業(yè)，按照法律規(guī)定向勞動(dòng)者支付的延長工作時(shí)間的工資報(bào)酬。獎(jiǎng)金是用人單位支付給勞動(dòng)者的超額勞動(dòng)報(bào)酬和增收節(jié)支的勞動(dòng)報(bào)酬，包括生產(chǎn)獎(jiǎng)、節(jié)約獎(jiǎng)、勞動(dòng)競(jìng)賽獎(jiǎng)、獎(jiǎng)勵(lì)工資和業(yè)務(wù)提成等。加班工資是法定的，只要?jiǎng)趧?dòng)者有加班，用人單位就應(yīng)當(dāng)按照相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)支付加班工資。而獎(jiǎng)金屬于用人單位的自主權(quán)范圍，用人單位可以根據(jù)本單位的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)和經(jīng)濟(jì)效益，自主確定獎(jiǎng)金的發(fā)放與否。因此該單位以發(fā)放獎(jiǎng)金為由，不給職工發(fā)放加班工資的做法是違法的。

你的員工為何出工不出力

幾年前，當(dāng)拉克希米-拉馬拉杰供職于一家非贏利性機(jī)構(gòu)時(shí)，她發(fā)現(xiàn)該機(jī)構(gòu)員工的離職率很高。導(dǎo)致高離職率的原因并非來自工作本身，而是該機(jī)構(gòu)的管理制度。

“事實(shí)上，員工們很熱愛自己的工作，但他們卻感到管理人員并不尊重他們?！崩R拉杰說，“那些員工受到不公正的貶低，時(shí)常受到來自管理人員的訓(xùn)責(zé)?！眴T工們對(duì)這種工作環(huán)境的不滿，最終導(dǎo)致大量員工離職。

現(xiàn)在，拉馬拉杰的這段經(jīng)歷促成了她和沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授西格爾。巴薩德的一次合作。他們撰寫了一篇《工作何以如此艱難?來自組織的尊重對(duì)于社會(huì)服務(wù)行業(yè)中員工倦怠現(xiàn)象的影響》的論文。

根據(jù)巴薩德所持的觀點(diǎn)，“員工最大的不滿之一在于他們的工作沒有獲得組織給予足夠的認(rèn)同。而尊重是認(rèn)同的組成因素之一。當(dāng)員工感到自己沒有受到組織的重視和尊重時(shí)，他們往往會(huì)產(chǎn)生更強(qiáng)烈的倦怠情緒?！?/p>

或者，正如拉馬拉杰所言，“通常并不是工作本身讓人筋疲力盡，問題在于組織本身。” 企業(yè)認(rèn)同很重要

盡管這兩位研究者的論文聚焦于衛(wèi)生護(hù)理行業(yè)，但其研究結(jié)果同樣適用于其他行業(yè)以及個(gè)人。例如，巴薩德在一家大型金融服務(wù)代理機(jī)構(gòu)的房地產(chǎn)、會(huì)計(jì)和法律部門所進(jìn)行的一個(gè)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，在這些部門工作的員工被稱為“非生產(chǎn)者”。這一稱謂并不是他們正式的職務(wù)名稱，但是由于這些部門的員工不創(chuàng)造收入，因此其他員工便這樣稱呼他們。這些員工不但沒有享有和那些創(chuàng)造收入的員工同樣的權(quán)力，而且他們?cè)趨f(xié)助機(jī)構(gòu)優(yōu)化和改進(jìn)業(yè)務(wù)流程方面所作的貢獻(xiàn)也得不到認(rèn)同和肯定。巴薩德說：“該代理機(jī)構(gòu)的這種做法與尊重員工的文化理念背道而馳。”

巴薩德還引用那些與維護(hù)健康組織合作提供醫(yī)療服務(wù)的醫(yī)生的案例。這些醫(yī)生每天必須接待病人的數(shù)量，與病人在一起的時(shí)間，以及他們必須提出的與診斷有關(guān)的具體問題都必須遵從健康維護(hù)組織的要求?！霸谶@種情形之下，醫(yī)生們無法為病人提供個(gè)性化的醫(yī)療服務(wù)?！卑退_德說，“相對(duì)于那些能夠自主行醫(yī)的醫(yī)生而言，這些醫(yī)生認(rèn)為他們的工作沒有得到尊重，因而也就更容易產(chǎn)生倦怠情緒?！?/p>

上述研究人員指出，公司文化對(duì)員工的倦怠情緒起著重要作用?！拔覀兞私獾?，在員工加入公司的那一刻起，他們便開始尋求與組織之間的認(rèn)同感?！崩R拉杰說，“當(dāng)員工越是被視作群體中的一員而受到尊重時(shí)，他們便越容易產(chǎn)生這種認(rèn)同感。受到尊重是使員工能安心工作并且熱愛自己事業(yè)的一種途徑。相反，如果員工發(fā)現(xiàn)身邊的同事得不到別人的尊重，他們便會(huì)形成公司‘不善待員工’的共識(shí)。”

員工所感受到的來自組織的尊重或輕視都將會(huì)對(duì)員工的倦怠情緒產(chǎn)生影響，上述研究人員通過舉例進(jìn)行說明。例如，“當(dāng)員工們認(rèn)為組織沒有給予他們尊重時(shí)，員工的工作熱情將受此影響而士氣不振，繼而產(chǎn)生倦怠情緒。受到組織輕視的員工在給客戶提供服務(wù)的過程中需要掩飾自己內(nèi)心的真實(shí)感受。這種掩飾與壓抑會(huì)加劇他們的情感耗竭癥狀，在對(duì)社會(huì)服務(wù)行業(yè)進(jìn)行的調(diào)研中，情感耗竭正是構(gòu)成員工倦怠情緒的一個(gè)主要因素?！?與之相反的是，當(dāng)員工們感受到來自組織所給予的尊重時(shí)，他們更樂意為組織效力，而且產(chǎn)生倦怠情緒的可能性更小。煤老板，為何無法成為企業(yè)家

山西盛產(chǎn)煤老板，卻鮮見企業(yè)家;煤老板為什么當(dāng)不成企業(yè)家，因?yàn)槊豪习逡粺o商業(yè)文化內(nèi)涵，二無信仰，三無創(chuàng)新精神，我們看待煤老板現(xiàn)象如同看待一場(chǎng)瘟疫，不明白如此野蠻的經(jīng)濟(jì)組織和經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象如何在現(xiàn)代社會(huì)重演。最主要的原因是，擁有煤炭開采權(quán)本身就不是一般商人所能做到的，而是商人逐利與官員尋租共生的結(jié)果。煤老板之“罪”

他們不是企業(yè)家，而成為暴發(fā)戶與血汗工廠的代名詞。煤老板是三無產(chǎn)品，幾乎成為無文化、無信仰、無創(chuàng)新能力的同義詞。如此巨大的道德與能力指責(zé)不是煤老板能夠承擔(dān)的，而是催生煤老板的土壤必須承擔(dān)的罪責(zé)。

煤老板一無商業(yè)文化內(nèi)涵，與煤老板能夠聯(lián)系在一起的不是誠信、不是企業(yè)家的破壞性創(chuàng)新精神、不是初始之初的戰(zhàn)戰(zhàn)競(jìng)競(jìng)?cè)缏谋”?，而是一擲千金購買豪宅，是品位低下?lián)]金如土令人咋舌。煤老板二無信仰，才有令人震驚的黑煤窯童奴現(xiàn)象，不僅違法使用童工，甚至連基本的生存條件都無法滿足，有基本道德信仰的人無法做出如此無底線的事。煤老板三無創(chuàng)新精神，他們從政府那里獲得煤炭資源，用簡(jiǎn)陋的方法挖掘，通過煤炭的稀缺性換取大把現(xiàn)金，我們沒有看到小煤礦出現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)與管理結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，更沒有看到技術(shù)的創(chuàng)新。

我們看待煤老板現(xiàn)象如同看待一場(chǎng)瘟疫，不明白如此野蠻的經(jīng)濟(jì)組織和經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象如何在現(xiàn)代社會(huì)重演，而沒有手段去禁止這樣的經(jīng)濟(jì)組織復(fù)制蔓延。

不經(jīng)意間，煤老板正在以悲壯的方式退出歷史舞臺(tái)。繼鋼鐵和航空上演了“國進(jìn)民退”后，煤炭行業(yè)史無前例的大整合正在山西省熱鬧地進(jìn)行著，山西省煤炭業(yè)正在進(jìn)行一場(chǎng)“國進(jìn)民退”的大整合。2009年初，山西省出臺(tái)了《煤炭產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》，該規(guī)劃明確提出，“到2011年，全省礦井?dāng)?shù)量減少到1000處，礦井單井生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到90萬噸/年以上。到2011年，形成三個(gè)億噸級(jí)和四個(gè)5000萬噸級(jí)的大型煤炭企業(yè)集團(tuán)，大集團(tuán)煤炭產(chǎn)量占到全省的75%以上?！卑凑丈轿魇≌母镉?jì)劃，到2010年底，全省共有2012座煤礦要被兼并重組，其中，由山西省內(nèi)五大煤礦集團(tuán)兼并重組的煤礦共1161座，地方兼并重組的為693座，到2010年底，參與兼并重組的2000座礦井僅保留479座。最終整合的結(jié)果是要將山西省擁有企業(yè)主體的煤炭企業(yè)數(shù)量從現(xiàn)在的2200個(gè)變成100個(gè)左右，礦井?dāng)?shù)將由2598個(gè)壓縮到1000個(gè)。

驅(qū)逐了煤老板，山西就能迎來真正的企業(yè)家精神?就能復(fù)蘇晉商傳統(tǒng)?如果驅(qū)逐煤老板，迎來的是計(jì)劃體制，山西最多回到1979年以前，而不能承接自由精神的商業(yè)文化。商人逐利與官員尋租共生

最主要的原因是，作為中國最重要的能源產(chǎn)品，擁有煤炭相當(dāng)于擁有硬通貨。也就是說，擁有煤炭開采權(quán)本身就不是一般商人所能做到的，而是商人逐利與官員尋租共生的結(jié)果，是官煤勾結(jié)的結(jié)果，而不是自由商業(yè)精神競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果。

山西嚴(yán)查官員入股煤礦一直是重點(diǎn)新聞。來看主流網(wǎng)絡(luò)媒體新華網(wǎng)的報(bào)道，截至2005年10月12日，山西省清理糾正國家機(jī)關(guān)工作人員和國有企業(yè)負(fù)責(zé)人投資入股煤礦工作進(jìn)展順利，全省共清理出922人投資入股煤礦，涉及金額9257.74萬元，其中已有836人撤出入股資金4077.33萬元，對(duì)剩余的86人的撤股工作正在進(jìn)行中;2006年6月5日，人民網(wǎng)報(bào)道，記者從山西省紀(jì)檢委執(zhí)法監(jiān)察室了解到，山西省清理官員投資煤礦，到目前為止，已有1126人撤資1.7億元，平均每人撤資10多萬元。截至目前，已經(jīng)明確申報(bào)的1000多名投資入股人員已將投資入股資金按要求全部撤出，其中有140名投資入股人員上繳收益115萬多元。

圍繞煤炭行業(yè)生成的利益鏈條毒化了公平競(jìng)爭(zhēng)的土壤，使法治精神與公共服務(wù)成為暴利樹上結(jié)出的惡之花。張華是一位年輕的大學(xué)畢業(yè)生。所學(xué)專業(yè)是管理信息系統(tǒng)。就業(yè)時(shí)他順利地進(jìn)入一家有名的大公司，這使他十分得意。上班的第一天，他的領(lǐng)導(dǎo)王經(jīng)理帶他參觀了廠容廠貌，看了公司的工廠設(shè)施，部分辦公室，餐廳及張華的辦公室。最后王經(jīng)理說：“張華，很高興你進(jìn)入我們公司，下午到我辦公室來，有一項(xiàng)任務(wù)交給你。這是一個(gè)簡(jiǎn)單的系統(tǒng)，包括兩個(gè)利用纖維鏡的電子學(xué)工作組。5天可以吧，星期五送給我檢查一下。”王經(jīng)理走了，張華楞住了。接受任務(wù)是一件令人高興的事，但他不知道是否這就意味著他的職業(yè)生涯從此開始了，因?yàn)閷?duì)許多事情比如人事關(guān)系、工作程序或者公司發(fā)展等等他都還茫然無知。

王茜本是一位政府機(jī)關(guān)的工作人員，2001年隨丈夫工作調(diào)動(dòng)進(jìn)入北京某大學(xué)的工商管理系工作。某周四下午辦完報(bào)到手續(xù)，系主任把她領(lǐng)到教研室，對(duì)正在開會(huì)的老師說：“這是新調(diào)來的王茜老師，她原來在機(jī)關(guān)負(fù)責(zé)審計(jì)工作，研究生畢業(yè)，能力很強(qiáng)的。大家歡迎她?！苯萄惺依蠋煿牧藥紫抡疲^續(xù)開會(huì)。會(huì)后教研室主任對(duì)她說：“你來得正是時(shí)候，下學(xué)期的課基本派完了，考慮到你有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，《公司理財(cái)學(xué)》正適合你，這是你的優(yōu)勢(shì)。這是課程表，別忘了周四下午開例會(huì)。”王茜回到家中，心中很是忐忑不安。她知道新分來的大學(xué)生都有一段做助教的時(shí)間，但她沒有。她有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不假，但她沒有大學(xué)授課的經(jīng)驗(yàn)。本來就對(duì)北京不熟悉，學(xué)校的情況又一無所知。課程如何安排、學(xué)生有什么要求，沒有人告訴她，初來乍到，她又不好意思問。王茜天天在家中焦慮重重。思考題：

1、你認(rèn)為為什么張華和王茜在來到單位之初會(huì)有那種茫然或焦慮的情緒?

2、對(duì)這一類的新員工，你認(rèn)為應(yīng)該單位應(yīng)該提供什么樣的培訓(xùn)? 案例

十、迪斯尼的員工培訓(xùn)

世界上有6個(gè)很大的迪斯尼樂園，在美國的佛州和加州這兩個(gè)迪斯尼營業(yè)都有一段歷史了，并創(chuàng)造了很好的業(yè)績。不過全世界開的最成功的、生意最好的，卻是日本東京迪斯尼。美國加州迪斯尼斯?fàn)I業(yè)了25年，有2億人參觀;東京迪斯尼，最高記錄一年可以達(dá)到1，700萬人參觀。研究這個(gè)案例，看看東京迪斯尼是如何吸引回頭客的。到東京迪斯尼去游玩，人們不大可能碰到迪斯尼的經(jīng)理，門口賣票和剪票的也許只會(huì)碰到一次，碰到最多的還是掃地的清潔工。所以東京迪斯尼對(duì)清潔員工非常重視，將更多的訓(xùn)練和教育大多集中在他們的身上。

1、從掃地的員工培訓(xùn)起

東京迪斯尼掃地的有些員工，他們是暑假工作的學(xué)生，雖然他們只掃兩個(gè)月時(shí)間，但是培訓(xùn)他們掃地要花3天時(shí)間。(1)學(xué)掃地

第一天上午要培訓(xùn)如何掃地。掃地有3種掃把：一種是用來扒樹葉的;一種是用來刮紙屑的;一種是用來撣灰塵的，這三種掃把的形狀都不一樣。怎樣掃樹葉，才不會(huì)讓樹葉飛起來?怎樣刮紙屑，才能把紙屑刮的很好?怎樣撣灰，才不會(huì)讓灰塵飄起來?這些看似簡(jiǎn)單的動(dòng)作卻都應(yīng)嚴(yán)格培訓(xùn)。而且掃地時(shí)還另有規(guī)定：開門時(shí)、關(guān)門時(shí)、中午吃飯時(shí)、距離客人15米以內(nèi)等情況下都不能掃。這些規(guī)范都要認(rèn)真培訓(xùn)，嚴(yán)格遵守。(2)學(xué)照相

第一天下午學(xué)照相。十幾臺(tái)世界最先進(jìn)的數(shù)碼相機(jī)擺在一起，各種不同的品牌，每臺(tái)都要學(xué)，因?yàn)榭腿藭?huì)叫員工幫忙照相，可能會(huì)帶世界上最新的照相機(jī)，來這里度蜜月、旅行。如果員工不會(huì)照相，不知道這是什么東西，就不能照顧好顧客，所以學(xué)照相要學(xué)一個(gè)下午。

案例

十一、搞員工培訓(xùn)，值得嗎? 青春化妝品公司是南方某市一家有名的生產(chǎn)女用系列化妝品的國營公司，公司創(chuàng)辦于1990年，主要生產(chǎn)和經(jīng)營化妝品和幼兒保健用品。在創(chuàng)辦最初的十多年里，該公司每年以25%的速度迅速地發(fā)展，產(chǎn)品不但銷往全國各省市，而且銷往國外十多個(gè)國家和地區(qū)，成為一家國內(nèi)外享有聲譽(yù)的化妝品公司。

2000年后，原來負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理張一民退休后，由原銷售部經(jīng)理?xiàng)钚窠尤呜?fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理，而原來銷售部的負(fù)責(zé)國外地區(qū)銷售的副主任春花被提升為銷售部經(jīng)理。春花上任后不久，即參照國外的經(jīng)驗(yàn)制定了有關(guān)銷售人員的培訓(xùn)計(jì)劃。計(jì)劃規(guī)定對(duì)銷售人員集中培訓(xùn)兩次，一次是在春節(jié)期間，另一次為六月份最后一個(gè)星期，每次時(shí)間為3至5天。把所有的銷售人員集中起來，聽取有關(guān)國內(nèi)外最新銷售技術(shù)知識(shí)的講座和報(bào)告，再結(jié)合公司的銷售實(shí)際進(jìn)行討論。每次都聘請(qǐng)了一些專家顧問參加講座和討論。這樣每年集中培訓(xùn)兩次的費(fèi)用不大(每次40多個(gè)人，費(fèi)用只用了六千多元)，但培訓(xùn)收效卻很大。

近年來，由于化妝品市場(chǎng)的劇烈競(jìng)爭(zhēng)，公司的生意停滯不前，國家又要緊縮財(cái)政支出，公司在經(jīng)濟(jì)上陷入了困難。為了扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，總經(jīng)理下令，要求各副總經(jīng)理都要相應(yīng)地削減各自負(fù)責(zé)領(lǐng)域的費(fèi)用開支。

在這種情況下，負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理便找銷售部經(jīng)理春花商討，他們兩人在討論是否應(yīng)削減銷售人員的培訓(xùn)問題上進(jìn)行討價(jià)還價(jià)。副總經(jīng)理?xiàng)钚窠ㄗh把銷售人員原來一年兩次的培訓(xùn)項(xiàng)目削減為一次。楊旭提出：“春花，你知道，我們目前有著經(jīng)濟(jì)上的困難，一則希望通過裁減人員來縮減開支。你我都知道，公司的銷售任務(wù)很重。目前40多位銷售人員還轉(zhuǎn)不過來，所以，人員不能裁減。那么剩下的一條路就是削減培訓(xùn)項(xiàng)目了。我知道，我們目前的銷售人員大多數(shù)都是近幾年招進(jìn)來的大學(xué)畢業(yè)生，他們?cè)趯W(xué)校里都已經(jīng)學(xué)過關(guān)于銷售方面的最新理論知識(shí)，他們中有些人對(duì)這種培訓(xùn)的興趣也不很大。而少數(shù)一些銷售人員，雖不是大學(xué)畢業(yè)，但他們都在銷售方面有了豐富的經(jīng)驗(yàn)了。因此，我認(rèn)為，銷售人員的培訓(xùn)項(xiàng)目是不必要的開支，可以取消或縮減。” 春花回答道：“老楊，我知道，我們大多數(shù)銷售人員都是近幾年來的大學(xué)畢業(yè)生。但是，要知道，他們?cè)诖髮W(xué)里學(xué)的只是書本上的理論知識(shí)和抽象的概念，只有他們?cè)诘谝痪€干一時(shí)期的銷售工作以后，才能真正理解在學(xué)校里學(xué)習(xí)到的理論知識(shí)。再則，我們正處于由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的過渡階段，我們對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下進(jìn)行銷售的技術(shù)還了解很少，對(duì)國外銷售方面最新技術(shù)知道了解更少。你是知道的，在培訓(xùn)中，我們讓從學(xué)校出來的人與有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員一起工作一段時(shí)期，他們實(shí)際銷售工作中碰到許多具體的問題，在此基礎(chǔ)上再參加我們的培訓(xùn)，一邊聽取有關(guān)最新銷售技術(shù)知識(shí)的講座和報(bào)告，一邊結(jié)合我們公司的具體實(shí)際與專家們共同研討。正是由于我們堅(jiān)持不懈地進(jìn)行了這種培訓(xùn)，我們才在國內(nèi)和國際市場(chǎng)上擴(kuò)大了我們的銷售量，也才減少顧客對(duì)我們的抱怨，贏得了顧客的信譽(yù)。因此，我認(rèn)為，我們決不能削減我們這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目!” “對(duì)不起，春花?？偨?jīng)理要我們必須縮減開支，我真的沒有辦法。我對(duì)你說了，我們銷售任務(wù)很重，我們不能裁減銷售人員，所以，我們只得下死心只有通過削減你的銷售人員培訓(xùn)計(jì)劃來縮減開支了。我決定，從明年開始，把每年兩次的培訓(xùn)項(xiàng)目縮減為一次，總之，銷售人員的培訓(xùn)削減50%至60%。也許，待公司的經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)以后，我們?cè)倏紤]是否恢復(fù)增加銷售人員的培訓(xùn)費(fèi)用問題?！?思考題：

1、你是否同意在公司經(jīng)濟(jì)困難的情況下，人員的培訓(xùn)計(jì)劃可以被擠掉?為什么?

2、你有什么好方法能使這兩個(gè)銷售經(jīng)理都感到滿意? 中層干部大量流失的原因

人才關(guān)乎公司營運(yùn)發(fā)展的成敗，企業(yè)在組織內(nèi)部制定人才培養(yǎng)及接班計(jì)劃時(shí)，要求經(jīng)理人培養(yǎng)接班人，有些公司甚至要求重點(diǎn)部門需培養(yǎng)一至三位接班人。

沒想到最讓大鵬擔(dān)心的事情又再度發(fā)生了。項(xiàng)目組的李副經(jīng)理婉拒了大鵬的挽留，并以溫和但堅(jiān)定的口氣告訴他離職的時(shí)間。雖然談話的氛圍還算融洽，可是畢竟中層主管的辭職又將造成工作上的不便和人員的震撼。

今年，已有四位項(xiàng)目副經(jīng)理提出了辭呈。大鵬所帶領(lǐng)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)總共有七個(gè)，每一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理下都設(shè)有一位項(xiàng)目副經(jīng)理，并有3-8名工程師配合項(xiàng)目的進(jìn)行。四位項(xiàng)目副經(jīng)理的離職代表著這個(gè)階層有超過50%的流動(dòng)率。每當(dāng)項(xiàng)目副經(jīng)理離職后，考量已上崗2至3年的工程師，發(fā)現(xiàn)他們?cè)诮?jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)上，尚無法立即肩負(fù)項(xiàng)目副經(jīng)理的職責(zé)。因此，項(xiàng)目經(jīng)理就必須額外地承擔(dān)著過去項(xiàng)目副經(jīng)理所擔(dān)負(fù)的工作。

項(xiàng)目經(jīng)理的工作壓力重重，大鵬必須花費(fèi)更多的時(shí)間穩(wěn)住項(xiàng)目經(jīng)理的情緒。平心而論，大鵬非常體諒和同情這些項(xiàng)目經(jīng)理們所面對(duì)的工作強(qiáng)度和壓力，大鵬責(zé)無旁貸，自身也經(jīng)常協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理解決一些問題。然而項(xiàng)目經(jīng)理們?cè)谶@樣的工作環(huán)境下經(jīng)常感到疲憊及挫折，以致工作中常常發(fā)生失誤，對(duì)他們?cè)斐闪烁嗟膲毫袄_。

大鵬在每次招聘項(xiàng)目副經(jīng)理的說明欄目中，將具有四年以上的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)列為必要條件?？墒撬l(fā)現(xiàn)，在每次的招聘中若想要找到一位合適的人選，卻是一件很不容易的事，更別說一次就能招到二至三位合適的人才了。一年下來他的部門僅遞補(bǔ)了一位。這難道是他的運(yùn)氣不好?他對(duì)人力資源部門無法配合快速招到合適的人才有些耿耿于懷，可是人力資源部門宣稱，現(xiàn)在的商業(yè)大環(huán)境是處在一個(gè)人才戰(zhàn)爭(zhēng)的情境中，好的人才非常難求?？墒?，大鵬百思不解，為什么找到一個(gè)好的項(xiàng)目副經(jīng)理會(huì)有這么多的困難呢?上層領(lǐng)導(dǎo)有時(shí)對(duì)大鵬的部門頗有怨言，為什么當(dāng)項(xiàng)目副經(jīng)理出現(xiàn)空缺時(shí)，他卻無法從團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員中挑選出有潛力的人選來接任呢? 在大鵬的團(tuán)隊(duì)中，一般的工程師僅有一至二年的工作經(jīng)驗(yàn)，具有兩年以上經(jīng)驗(yàn)的員工已能在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中做出些貢獻(xiàn)了。工程師及中層管理的進(jìn)進(jìn)出出讓大鵬感覺自己的部門好像是一個(gè)嘈雜的菜市場(chǎng)一樣，而市場(chǎng)打烊后所留下的零亂卻好像必須由他來清理，他真的不喜歡這樣的工作狀態(tài)。這種疲于奔命式的救火行動(dòng)能夠撐多久呢?帶著擔(dān)心、懷疑和對(duì)未來的恐懼，大鵬工作上的壓力越來越大了。分析

員工流失的原因很多，大部分的管理人員認(rèn)為是薪資不具吸引力，可是在離職面談過程中，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)薪資其實(shí)并不是最重要的考量因素。除了個(gè)人因素之外，一般離職常見的原因首先是對(duì)公司不信任，他們不了解公司能夠帶給他們什么?他們覺得自己只是一部大機(jī)器中的小配件，自己在公司的未來發(fā)展中將占有何種位置?他們看不清楚，而職業(yè)生涯規(guī)劃也不確定，加上工作的壓力和強(qiáng)度大，有些單位甚至非常嚴(yán)格要求工作程序的正確性，不能容忍絲毫差錯(cuò)，當(dāng)這種心理壓力的強(qiáng)度在遭遇到上層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)工作表現(xiàn)不滿意并予以責(zé)備時(shí)，容易引發(fā)情緒上的挫敗和不滿。另外，人際關(guān)系上的不和諧，以及不能感受到自身的價(jià)值，都很容易引發(fā)中層員工的離職。其次是經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)能力不足。人力資源部可以征選最杰出的員工給與部門經(jīng)理，可是真正能夠讓該員工留職多久，完全是經(jīng)理人的本事。在商業(yè)大環(huán)境的壓力之下，許多工程師工作三四年后就可立刻得到提升，成為中層干部，他們?cè)趯I(yè)知識(shí)上可以面對(duì)工作上的要求，但是在帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo)上處處顯示能力的不足。他們無法幫助員工作出良好的職業(yè)規(guī)劃，他們無法了解團(tuán)隊(duì)成員的特質(zhì)，他們不很清楚團(tuán)隊(duì)成員的想法，他們甚至只重視技術(shù)，而忽略了人與人之間的情感聯(lián)系，特別是對(duì)第一線的工程師在做什么、想什么欠缺了解的能力，對(duì)員工貢獻(xiàn)的肯定也經(jīng)常做得不夠到位。面對(duì)公司的快速發(fā)展，他們對(duì)人才的培養(yǎng)并未能與時(shí)俱進(jìn)。

當(dāng)一家公司成長的速度一直高于延攬人才的速度時(shí)，這家公司就不可能成為一家卓越的公司。中層干部的流失，有時(shí)亦受到外在環(huán)境因素的影響，譬如：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)從他所認(rèn)為的標(biāo)桿對(duì)手中，挖走優(yōu)秀的中高層管理人員。這種舉措可使他們更了解對(duì)手正在做什么;有哪些技術(shù)正在研發(fā);當(dāng)然，由于工作屬性大同小異，被挖角者也可在新工作中立刻有所貢獻(xiàn)。

案例

十三、張明與王亮

張明是某重點(diǎn)大學(xué)金融系的高材生。大學(xué)一畢業(yè)就在一家大型企業(yè)找到了令同學(xué)們羨慕的工作。對(duì)這份工作張明自己也很滿意，不僅專業(yè)對(duì)口，收入也很理想。張明開始了自己日復(fù)一日的職業(yè)生涯。轉(zhuǎn)眼兩年過去了，張明對(duì)自己的工作也早已應(yīng)對(duì)自如。他每天都按部就班地完成分給自己的任務(wù)，盡量不主動(dòng)去參與分外的事。五年后，張明坐上了主管的位置。他開始專心經(jīng)營自己的小家庭。不知不覺到了40歲，張明的職位再也沒有得到提升。這時(shí)想不到的事情發(fā)生了。張明的公司突然被另一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手收購，接著就是機(jī)構(gòu)重組。張明和其他一些老同事被列入了待安置的名單里。后來因?yàn)榱硪幻鞴懿粷M意新的職位安排辭了職，張明才算保住了自己的飯碗。這一系列的變化讓他實(shí)在難以接受，他抱怨公司沒有人性，抱怨社會(huì)變化太快，抱怨政府沒有完善的社保系統(tǒng)，他就這樣一邊抱怨一邊工作，一直到了退休。退休那天，張明哭了，他想起自己20 歲時(shí)曾夢(mèng)想做一名優(yōu)秀的財(cái)務(wù)經(jīng)理，他不知道自己是什么時(shí)候、怎樣丟掉這一夢(mèng)想的?？涩F(xiàn)在他知道什么都晚了

王亮是一所走讀大學(xué)機(jī)械系的畢業(yè)生，一沒有當(dāng)?shù)貞艨冢]有名牌大學(xué)學(xué)歷，畢業(yè)后一直沒有找到滿意的工作。為了生存，王亮到一家朋友開的小公司幫忙做網(wǎng)頁設(shè)計(jì)。雖然收入微薄，但他卻非常投入，一干就是兩年。這使他的朋友很感動(dòng)，于是推薦他去一家跨國公司應(yīng)聘，竟然被錄用。新工作的職位是管理見習(xí)員，收入也不高，但王亮非常珍惜這個(gè)機(jī)會(huì)，全身心地投入到了工作中。一年后，他完成了各部門的實(shí)習(xí)，被分配到設(shè)備保管部做技術(shù)員。因成績突出，三年后又被提為主管工程師。后來公司全面推行6-Sigma管理，他被評(píng)選為項(xiàng)目推動(dòng)小組成員，并接受專業(yè)的綠帶資格培訓(xùn)，在項(xiàng)目組又做了三年。這種工作經(jīng)歷大大地提高了他的能力，開闊了他的眼界。公司在南方成立分公司的時(shí)候，他被提升為華南區(qū)總經(jīng)理。40歲那年，又被提升為公司中國區(qū)總經(jīng)理，舉家遷到北京。十年后，成了集團(tuán)亞洲區(qū)副總裁，一直干到退休。

離開公司后，王亮并不清閑，因?yàn)楣具€聘他為高級(jí)顧問，他還是公司董事局成員，還有很多高校請(qǐng)他去做客座教授。學(xué)生們向他請(qǐng)教成功的秘訣，他說：“其實(shí)成功沒有什么秘訣，如果有也是一些眾所周知的法則。我個(gè)人成功主要有兩個(gè)法則：一個(gè)是態(tài)度，一個(gè)是目標(biāo)。我把它叫做個(gè)人使命”。他對(duì)大學(xué)生們的忠告是：004km.cn 20歲是你事業(yè)的起步期，如果這時(shí)你來沒有自己的夢(mèng)想，你將來要為此付出巨大的代價(jià)

40歲是你事業(yè)的飛躍期，如果此時(shí)你不能保持積極樂觀的心態(tài)，你可能永遠(yuǎn)都在起步期

60歲，這時(shí)你并不需要特意做什么。如果你前40年做對(duì)了，這時(shí)你想不輝煌也難;如果你前40年沒有做對(duì)，這時(shí)你想不凄涼也難

張明和王亮的故事告訴我們，生活是公平的，當(dāng)你努力工作，盡量多付出的時(shí)候，你不知不覺就會(huì)收獲很多;當(dāng)你時(shí)時(shí)計(jì)較能獲得多少，只做分內(nèi)事的時(shí)候，卻往往收獲甚微，這也是職業(yè)成功的法則。當(dāng)我們都掌握了人生的一些基本法則并能堅(jiān)持去做，那么成功是不難的，至少不象人們想象的那樣難 思考題：

張明和王亮的際遇有什么不同，造成他們最后成就不同的主要原因在哪里? 案例

十四、曉梅的困惑

春節(jié)期間，久未謀面的朋友曉梅找到記者，訴說了她的職場(chǎng)困惑。研究生畢業(yè)后，她被一家外企錄用。文化背景的差異，讓曉梅很不適應(yīng)?？吹皆诹硪患移髽I(yè)工作的同學(xué)常常能夠出國，幾個(gè)月的時(shí)間里就先后去了歐洲、美洲的多個(gè)國家，十分羨慕。實(shí)習(xí)期剛滿曉梅就提出辭職，很快更換了東家。

第一次辭職，曉梅還算是如意，新的單位也確實(shí)成全了她的出國夢(mèng)想。但是很快，曉梅發(fā)現(xiàn)常常出國并沒有想象的那么快樂。最為突出的就是本來就積蓄不多的錢袋空空如洗，國是出了，但只能是眼看著喜歡的商品無力支付，心情很是郁悶。在每次的出國行程中，工作的時(shí)間與逛街的時(shí)間嚴(yán)重失調(diào)，有幾次甚至是剛剛結(jié)束工作，就要趕往機(jī)場(chǎng)踏上返程。當(dāng)時(shí)的心情真的是郁悶至極。

緊跟著，曉梅又換了東家，實(shí)現(xiàn)了自己比較高一些的收入的愿望，但是出國的機(jī)會(huì)沒有了，工作環(huán)境也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如第一家企業(yè)。就這樣，曉梅不斷地?fù)Q著工作，每次為了一個(gè)簡(jiǎn)單的目的，但往往是失去的更多。仰仗著自己的高學(xué)歷，每次換東家也還算是順利。一路走下來，兩年的時(shí)間里，曉梅竟然換了5次工作，“我現(xiàn)在都不知道自己為什么又要換工作了。每次熟悉了新的崗位我就想換工作，我不知道自己是不是得了什么病?！?思考題：

1、曉梅的病根在哪里?

2、如果你是人力資源管理專家，你要給曉梅提些什么建議? 天價(jià)薪酬與道德

在美國人異口同聲譴責(zé)華爾街的高薪酬的時(shí)候，中國國內(nèi)也爆出某些國企高管和某些行業(yè)的天量薪酬與歲入。最近，美國總統(tǒng)奧巴馬更是直接提出限制那些接受政府救援的金融機(jī)構(gòu)的高管年薪不得超過五十萬美元。而在中國國內(nèi)有媒體爆出消息稱，一家證券機(jī)構(gòu)在A股暴跌近八成的年份里，員工平均薪酬竟然超過百萬人民幣之巨!但頗具玩味的是，美國的高管在民間輿論和政府政策的高壓之下，紛紛表示接受批評(píng)要降低薪酬，甚至有給自己開出一美元的年薪的。但是在中國，聽到的多是為天價(jià)薪酬尋找合理性理由的辯護(hù)。

世事此一時(shí)彼一時(shí)，在“承包萬能”“一包了之”的改革之初，大家常見到這樣的案例：一些承包人按照承包合同在年底分得讓當(dāng)時(shí)收入水平的人們瞠目結(jié)舌的獎(jiǎng)金，以至于承包人不敢領(lǐng)取這份獎(jiǎng)金，即使在“合理所得”“勤勞致富”的鼓動(dòng)之下，還是有人將之捐獻(xiàn)出來而不是受之無愧地收入囊中。

當(dāng)事件作為一個(gè)“事兒”被提出之后，就意味著人們的心態(tài)在發(fā)生著變化。為此，有人再次將無助的眼光投向了“道德”，提出了“尊重市場(chǎng)更要尊重道德”的觀點(diǎn)。那么市場(chǎng)和道德究竟是、又應(yīng)該是一個(gè)什么樣的關(guān)系? 現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)是資本的游戲場(chǎng)。關(guān)于資本的本性人們已經(jīng)談了幾個(gè)世紀(jì)了，因此不必贅述。而在一個(gè)規(guī)范的市場(chǎng)上，道德是天然內(nèi)含其中的，而且都已經(jīng)包含在“價(jià)格”機(jī)制與成交價(jià)格(即交易的比例)當(dāng)中了。

現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)學(xué)是以理性人為研究對(duì)象的，而理性人之所以成為理性人，首先一點(diǎn)他應(yīng)該是一個(gè)自由人，具有對(duì)私有物的所有權(quán)和話語權(quán)(讓渡還是不讓渡)，是具有獨(dú)立價(jià)值觀和獨(dú)立判斷能力的人，是理性的、相互平等的人。由自由的、平等的私有者之間自由達(dá)成的交易，其交易的比例(價(jià)格)就反映了這種自由人的權(quán)益，也就是說，自由的理性的私有者之間的交易是在相互尊重對(duì)方的私有者地位與人格的情況下做出的，因此，交易雙方對(duì)各自利益的追逐都在經(jīng)過自愿協(xié)商達(dá)成的價(jià)格當(dāng)中得以體現(xiàn)，其中已經(jīng)包含的“道德”的因素。市場(chǎng)正是因?yàn)檫@種自愿性和自由性而獲得尊重。顯然，我們不可以將“不道德”的指責(zé)附加在這種受到尊重的市場(chǎng)原則之上。實(shí)證的市場(chǎng)可能廣泛存在著不公平和不平等，而這正是我們要加以規(guī)范和改進(jìn)的。值得我們尊重的市場(chǎng)一定是那個(gè)規(guī)范的、道德的市場(chǎng)，而不是實(shí)證的、可以被指為不道德的市場(chǎng)，所以，并不存在于市場(chǎng)和道德之間的兩難選擇。

顯然我們不能既賦予市場(chǎng)參與者逐利權(quán)利的合法性，又同時(shí)譴責(zé)這種逐利行為的道德水平。規(guī)范地說，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)本身應(yīng)該是法制經(jīng)濟(jì)，而法制本來就是最低的道德約束，不存在繼續(xù)追究其道德水準(zhǔn)的問題了。

《西方經(jīng)濟(jì)學(xué)的終結(jié)》指出，“價(jià)格”是一個(gè)區(qū)間，交換雙方的權(quán)利都分別反映在這個(gè)區(qū)間的左右兩個(gè)邊界上了。因此，交換是互惠互利的，只有在相互認(rèn)同對(duì)方的價(jià)值訴求的共識(shí)之下，才有可能達(dá)成皆大歡喜的成交局面?！俺山弧北旧砭褪遣煌瑑r(jià)值觀念與價(jià)值尺度的相互尊重相互妥協(xié)，而這種尊重和妥協(xié)就包含著道德。也并非是某些經(jīng)濟(jì)學(xué)人所謂的經(jīng)濟(jì)學(xué)不講道德，而是一個(gè)規(guī)范的、值得尊重的市場(chǎng)本身就已經(jīng)包含了道德，無須再多次一舉地強(qiáng)調(diào)了。或者反過來說，一個(gè)能夠被指為不道德的市場(chǎng)并不是經(jīng)濟(jì)學(xué)所要求的規(guī)范的市場(chǎng)。

市場(chǎng)建立在私有制基礎(chǔ)之上，這就意味著，尊重私有制和尊重道德是重復(fù)要求。很多人談?wù)撨@個(gè)問題時(shí)會(huì)說，斯密寫過《道德情操論》，以此論證私有制是講道德的。然而，被后人稱為“二重斯密”的斯密也有過不認(rèn)為市場(chǎng)需要道德的論述，如“我們不必要感謝面包師”。在一個(gè)規(guī)范的市場(chǎng)上，尤其是買方賣方都具有內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)上，成交的雙方，都是自己出價(jià)對(duì)于對(duì)方最優(yōu)的一個(gè)，否則他不會(huì)選擇和自己成交而不是和其他人成交。證券交易的電子撮合系統(tǒng)引用的就是這種撮合原則。對(duì)于愿意出對(duì)彼此最優(yōu)的價(jià)格的一對(duì)交易者，我們還有必要去討論他們交易當(dāng)中的道德問題嗎? 說回到天價(jià)薪酬到底是否道德這個(gè)話題上來。奧巴馬要給薪酬封頂?shù)氖悄切┥暾?qǐng)和接受政府注資的金融機(jī)構(gòu);中國人譴責(zé)的也是那些國有企業(yè)的高管的天量收入。這里都已經(jīng)不再是私有領(lǐng)域的事情了，而是有“公”的因素參與其中甚至是“公”的因素為主導(dǎo)。如果當(dāng)發(fā)現(xiàn)我們天天叫喊著要大力發(fā)展的市場(chǎng)已經(jīng)變成了我們?nèi)棠筒蛔∫ゼ右缘赖伦l責(zé)的對(duì)象的時(shí)候，這時(shí)需要檢討的是我們推行的這個(gè)“市場(chǎng)”是否已經(jīng)偏離了我們?cè)械囊?guī)范，并將之回歸到規(guī)范上來，而不是去譴責(zé)一個(gè)實(shí)證的市場(chǎng)。

私有權(quán)的責(zé)、權(quán)、利是天然掛鉤的。我們不會(huì)也沒有權(quán)力沒有必要去非議和譴責(zé)一個(gè)私有業(yè)主的收入以及他愿意支付給職業(yè)經(jīng)理人的薪酬的多與少。只有當(dāng)薪酬來源于公共財(cái)政的時(shí)候，公眾才有權(quán)力對(duì)之加以評(píng)說。

雖然中國國企也進(jìn)行了“改革”，也講過要“政企分開”，但是實(shí)質(zhì)上國企管理階層的“公務(wù)員化”一直沒有改變，尤其是大中型國企。因此，人們對(duì)國企高管的薪酬盯著不放，其實(shí)就如同民眾對(duì)公務(wù)員的待遇非常敏感一樣。

天價(jià)薪酬合理與否是否道德，要看它的定價(jià)機(jī)制。已經(jīng)有人認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，并指出，如果薪酬定價(jià)是市場(chǎng)化的，就不應(yīng)該受到指責(zé)。但是需要補(bǔ)充的是，給高管定價(jià)的勞務(wù)市場(chǎng)首先要是一個(gè)公平交易的規(guī)范市場(chǎng)，而不是不公平的“偽市場(chǎng)”。假如面對(duì)必然導(dǎo)致天價(jià)薪酬的實(shí)證的市場(chǎng)我們不加檢討反而一如既往地推進(jìn)這種市場(chǎng)，回過頭來又要聲討天價(jià)薪酬，這就失之公允了。我們不能夠用一種不道德去規(guī)范我們認(rèn)為的另一種不道德。我們不能既開出重賞去尋覓勇夫，又抱怨責(zé)怪勇夫身價(jià)太高，這等于是挖了一個(gè)不道德的、名為“重賞”的坑讓人去跳，這種做法本身豈不就是陷人于不仁不義地步的不道德之舉? 如果雇主是私人，除非我們指出其財(cái)產(chǎn)來源的不合法性，否則就不能對(duì)他給其雇員開出的任何量級(jí)的薪酬有所詬病。但如果雇傭者不是私人，他代表的是“公”，則公眾就要有權(quán)利參與到職業(yè)經(jīng)理人的薪酬制定當(dāng)中(當(dāng)然可以委托資產(chǎn)代表去具體辦理)。奧巴馬百日“價(jià)值”領(lǐng)導(dǎo) 日前，奧巴馬針對(duì)金融業(yè)發(fā)表談話，他說過去十幾年美國金融業(yè)的過快發(fā)展是不健康的現(xiàn)象，他預(yù)期在采取更嚴(yán)格的監(jiān)管之后，可望逐漸恢復(fù)正常，金融業(yè)占GDP的比重亦將下降。他同時(shí)對(duì)年輕人，尤其是大學(xué)及研究院中知識(shí)水平較高的年輕人“喊話”，建議他們更積極地投入科學(xué)研究、工程、機(jī)械等實(shí)業(yè)界的領(lǐng)域，不要一窩蜂搞金融工具。更早之前，他對(duì)那批華爾街的高管也做出過嚴(yán)辭批評(píng)。

這些都讓人耳目一新。一般或認(rèn)為這是奧巴馬因應(yīng)當(dāng)前金融海嘯的相關(guān)思路與對(duì)策，我認(rèn)為不止于此。

奧巴馬執(zhí)政剛滿百日。我認(rèn)為“百日維新”中，至少在三個(gè)方面看得出奧巴馬在“履行”其“change”的承諾。謙虛平等

在外交策略及風(fēng)格上，奧巴馬徹底扭轉(zhuǎn)了“布什主義”或“單邊主義”，與一眾宿敵化敵為友。1.不惜承認(rèn)錯(cuò)誤(承認(rèn)對(duì)古巴的政策是錯(cuò)誤的，也認(rèn)為應(yīng)該修正對(duì)緬甸的政策);2.向俄羅斯與伊朗遞出橄欖枝，尤其公開表示美國絕不會(huì)與穆斯林為敵;3.最戲劇性的莫過于在美洲國家高峰會(huì)中主動(dòng)趨前跟委內(nèi)瑞拉總統(tǒng)查韋斯握手并作自我介紹??

這些表面上巨大的、戲劇性的外交策略及風(fēng)格的改變，當(dāng)然有美國國家戰(zhàn)略的總體考慮，我更看重的，是貫穿在所有言語與動(dòng)作中的奧巴馬價(jià)值與倫理。

還記得嗎，有一些美國人對(duì)奧巴馬與沙特國王握手時(shí)略為欠身一事頗感不快;也有人對(duì)G20國峰會(huì)各國領(lǐng)袖團(tuán)體照時(shí)，奧巴馬站在后排還不是中央的位置感到不解;查韋斯有備而來送了他一本烏拉圭左翼作家嘉雷安諾寫的《拉丁美洲：被切開的血管》，奧巴馬一看是西班牙文的，便說：“我該學(xué)習(xí)的東西還有很多，西班牙文就是其中之一”??所有這些，其實(shí)早已超越外交策略的層次了，展現(xiàn)的其實(shí)是奧巴馬的外交哲學(xué)與外交倫理，或者說，是奧巴馬對(duì)于國際秩序與事務(wù)的基本態(tài)度：平等、尊重、謙虛。生態(tài)為先

奧巴馬的另一施政重點(diǎn)是環(huán)境與能源，同樣，他也說“美國不簽署京都議定書是個(gè)錯(cuò)誤”，他不但任命著名的新能源專家朱棣文為能源部長，連在龐大的急救經(jīng)濟(jì)預(yù)算中都投入極可觀的比重在環(huán)境與能源方面。當(dāng)然，這同樣徹底改變了“布什主義”的環(huán)境與能源政策。這不是孤立的，它同樣是奧巴馬整套價(jià)值觀體系中的一個(gè)組成部分——生態(tài)價(jià)值或生態(tài)倫理。親民作風(fēng)

第三方面的“改變”是白宮的生活與風(fēng)格。美國白宮雖不像英國皇室，但也從來都有濃厚的貴族色彩。奧巴馬一家(他以及他的妻子、兩個(gè)女兒再加一只狗)卻又把這樣的傳統(tǒng)顛覆了。奧巴馬上班第一天就未系領(lǐng)帶，未著西裝;第一夫人則與一群小朋友在后院種菜，不亦樂乎;奧本人更破天荒地上了著名夜間脫口秀電視節(jié)目??不錯(cuò)，這當(dāng)然又是奧巴馬價(jià)值觀另一方面的體現(xiàn)。具體說，這是奧巴馬的家庭倫理觀、工作倫理觀、睦鄰倫理觀、平民倫理觀的綜合體現(xiàn)。百日樹“仁”

說到底，奧巴馬執(zhí)政百日，展現(xiàn)了新風(fēng)格、新思維、新政策。在我看來，這些風(fēng)格、思維與政策的內(nèi)在，其實(shí)全都貫穿了奧巴馬的價(jià)值、倫理與哲學(xué)。借孔子一句話，真是“吾道一以貫之”。這個(gè)“一以貫之”的“道”是什么?孔子的答案，就是“仁”。——工作態(tài)度要敬謹(jǐn)、勤奮;人與自然要和諧;眾生平等，不分貴賤;國與國相處，則尊重與平等;對(duì)自己，則反省與謙虛?？匆粋€(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，第一個(gè)一百天很重要，最后一個(gè)一百天更重要。奧巴馬對(duì)美國的領(lǐng)導(dǎo)、對(duì)國際社會(huì)的啟示，都值得期待，有理由去期待那最后的一百天。人力成本控制的“殺手锏”

「案例」M企業(yè)經(jīng)歷十幾年艱辛創(chuàng)業(yè)和發(fā)展，已成長為一家集技術(shù)投融資、項(xiàng)目建設(shè)和項(xiàng)目托管于一體的綜合性專業(yè)環(huán)境工程公司。憑借雄厚的技術(shù)力量，公司擁有多項(xiàng)國家重點(diǎn)環(huán)境保護(hù)實(shí)用技術(shù)示范工程，并在印制線路板、廢水治理、電鍍廢水治理、印染廢水處理、食品等高濃度有機(jī)廢水處理和生活污水處理等領(lǐng)域形成了一套成熟、穩(wěn)定的處理工藝。M公司的人員也由最初的10幾人發(fā)展到現(xiàn)在的300多人。由于2002年以后發(fā)展速度很快，部門也逐漸增加，組織架構(gòu)也處于經(jīng)常的調(diào)整之中，投資公司、子公司、獨(dú)立托管項(xiàng)目部也在短短的幾年相繼成立和運(yùn)營。

在企業(yè)快速成長過程中，老板很困惑：成立一個(gè)投資公司/子公司/項(xiàng)目部，各負(fù)責(zé)人就會(huì)說人不夠，逼著我簽字招人，而且人總是不夠。負(fù)責(zé)人力資源的總經(jīng)辦也拿不出很好的建議，能壓就壓，壓不住就逼到我這里來了。財(cái)務(wù)中心年底利潤核算，看不到預(yù)期利潤。企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了營銷中心“簽單很熱鬧”、財(cái)務(wù)中心“資金運(yùn)營緊張”、總經(jīng)辦“工資成本逐年水漲船高”、員工抱怨“收入偏低”的現(xiàn)象。下屬和管理人員抱怨：“老板真小氣，銷售額越來越高，怎么發(fā)的工資沒見漲多少?”，財(cái)務(wù)部門也抱怨：“管理費(fèi)用太高，能發(fā)的工資就這么多，總經(jīng)辦怎么不控制人員?”，總經(jīng)辦更是覺得冤枉：“老板要擴(kuò)展業(yè)務(wù)，我能不花錢招人進(jìn)來嗎?再說平均工資漲的很少啊?”

以上情景或許在許多企業(yè)都不陌生，那么到底多少人工成本才算合適呢?企業(yè)又應(yīng)該如何控制人工成本呢?如果您正為此困惑著，以下分析希望能對(duì)您有所啟發(fā)和幫助。引入薪酬預(yù)算國內(nèi)很多民營企業(yè)發(fā)展速度很快，業(yè)務(wù)、人員、銷售收入、組織結(jié)構(gòu)、分公司/辦事處發(fā)展都很迅速。一開始企業(yè)更看重的是占領(lǐng)市場(chǎng)，采用粗放式的管理，對(duì)人力成本的控制比較模糊和隨意。隨著公司業(yè)務(wù)的相對(duì)穩(wěn)定和品牌的提升，他們把利潤看的重要了，而不再僅僅只關(guān)注規(guī)模、收入。源于高科技企業(yè)的特點(diǎn)，M企業(yè)對(duì)知識(shí)型人才的依賴性越來越強(qiáng)，這時(shí)，人力成本的支出成為企業(yè)支出的一個(gè)重要方面。企業(yè)老板迫切想看到“我的錢到底用在了什么地方，人力成本上我能支付的是多少?達(dá)到公司最高業(yè)績目標(biāo)時(shí)能發(fā)多少?達(dá)到公司最低目標(biāo)時(shí)，我又能發(fā)多少?”因此，薪酬預(yù)算便成為重中之重，它是人工成本控制的重要方式之一，屬于人工成本的事前控制。M公司作為一家集團(tuán)化公司，為了真正發(fā)揮薪酬預(yù)算的作用，達(dá)到適度控制的目的，我們建議該公司對(duì)下屬單位采用薪酬總額控制的預(yù)算管理模式，具體薪酬預(yù)算上采用自下而上(下屬公司和部門依據(jù)歷史測(cè)算數(shù)據(jù)上報(bào))和自上而下(與銷售收入等關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)相掛鉤)相結(jié)合的方式，既引入新的人力成本管控模式，又與歷史接軌保證平穩(wěn)過渡。薪酬預(yù)算五步法

第一步：確定薪酬類型：

A、年薪類;B、提成類;C、其他類(與效益不直接掛鉤)第二步：各薪酬類型的具體人員

劃分A、年薪類人員劃分：如：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工、技術(shù)中心經(jīng)理/副經(jīng)理、營銷中心經(jīng)理/副經(jīng)理、商務(wù)中心經(jīng)理/副經(jīng)理、工程中心經(jīng)理。

企業(yè)的高層管理人員、影響企業(yè)盈利的業(yè)務(wù)核心人員(營銷中心、技術(shù)中心、商務(wù)中心、工程中心)正職可以實(shí)行年薪制。考慮到部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)性和配合性，對(duì)副職崗位(營銷中心副經(jīng)理、技術(shù)中心副經(jīng)理、商務(wù)中心副經(jīng)理)也歸屬為年薪制，讓副職與正職共同努力，做好配合和分管工作。B、提成類人員劃分：如：B1營銷中心業(yè)務(wù)員/營銷助理、B2技術(shù)中心部長、B3技術(shù)中心設(shè)計(jì)員、B4調(diào)試技術(shù)員、B5化驗(yàn)員、B6商務(wù)中心預(yù)算員、B7研發(fā)中心維修部全體人員。

考慮到B類人員的總額的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性、月標(biāo)準(zhǔn)工資的延續(xù)性、月標(biāo)準(zhǔn)工資和提成的比例關(guān)系，以后逐年在保證收入逐步增加的同時(shí)加大提成的比例，降低月標(biāo)準(zhǔn)工資的占比。這是M公司薪酬策略的一個(gè)重要方面。B類人員沒有年終獎(jiǎng)。

C、其他類(與效益不直接掛鉤)人員劃分：如：C1總經(jīng)理助理、總經(jīng)辦全體管理人員、財(cái)務(wù)部全體、商務(wù)中心采購人員、網(wǎng)絡(luò)管理員、C2后勤工人、C3工程中心管理人員。比如技術(shù)中心的網(wǎng)絡(luò)管理員，雖然該崗位在技術(shù)中心工作，但因?yàn)樵搷徫皇菍?duì)整個(gè)公司負(fù)責(zé)的，不享受技術(shù)中心提成分配，C類人員對(duì)公司價(jià)值大小不一樣，他們享受的年終獎(jiǎng)總額不同，所以對(duì)C類進(jìn)行了C1/C2/C3的分類。第三步：A/B/C類人員薪酬結(jié)構(gòu)

薪酬結(jié)構(gòu)為月標(biāo)準(zhǔn)工資、津貼、年終獎(jiǎng)、提成、其他4部分。其中標(biāo)準(zhǔn)工資包含崗位工資和績效工資。A類：年薪。

B類：標(biāo)準(zhǔn)工資(崗位工資+績效工資)、津貼、提成、其他。C類：標(biāo)準(zhǔn)工資(崗位工資+績效工資)、津貼、年終獎(jiǎng)、其他。第四步：薪酬預(yù)算的方法和內(nèi)容

依據(jù)公司經(jīng)營目標(biāo)、歷史工資水平、B類人員《提成類人員管理辦法》、最高/考核/最低毛利額目標(biāo)值、各類人員的年薪總額收入相對(duì)比例(比如年薪占工資總額的比例)、工資總額的計(jì)提比例(工資總額與毛利額的比例)測(cè)算確定各類人員的薪酬總額的預(yù)算。

薪酬總額預(yù)算內(nèi)容：標(biāo)準(zhǔn)工資總額、津貼總額(住房、電話、夜班、出差等)、其它(加班、福利等)總額、提成、年終獎(jiǎng)。

津貼、其它類的總額預(yù)算是企業(yè)相對(duì)固定的支出，不與企業(yè)的效益直接相關(guān)。故對(duì)這兩項(xiàng)的支付單獨(dú)做預(yù)算。薪酬預(yù)算主要是測(cè)算工資總額(標(biāo)準(zhǔn)工資、提成、年終獎(jiǎng))的分類預(yù)算，工資總額預(yù)算的確定是依據(jù)毛利額的一定比例R(工資計(jì)提比例)提取，體現(xiàn)員工與企業(yè)同享成功、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

標(biāo)準(zhǔn)工資總額預(yù)算方法：自上而下的測(cè)算：依據(jù)工資總額預(yù)算(R與毛利額計(jì)算出來)減去年薪制人員薪酬總額、提成類人員的提成總額、年終獎(jiǎng)總額，余下部分即為標(biāo)準(zhǔn)工資總額，基于此再確定A/B/C人員的工資占比(比如A類總額占工資總額的比例)。自下而上的測(cè)算：參照歷史工資水平(各類人員的收入)、市場(chǎng)水平、歷史A/B/C人員的工資占比確定A/B/C人員的總額進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)工資總額預(yù)算。

這兩個(gè)過程需要反復(fù)多次的測(cè)算才能確定一個(gè)合理的薪酬預(yù)算總表。特別對(duì)于第一次做薪酬預(yù)算的企業(yè)。

第五步：各類人員的薪酬總額預(yù)算

A、年薪類人員依據(jù)公司經(jīng)營的最高/考核/最低目標(biāo)確定最高/考核/最低的年薪發(fā)放總額。依據(jù)年薪制崗位的重要性確定合理的標(biāo)準(zhǔn)年薪。實(shí)際年薪=完成經(jīng)營業(yè)績對(duì)應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)年薪×考核系數(shù)B、提成類人員依據(jù)B類人員現(xiàn)有的職務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)工資總額、薪酬水平、B類《提成類人員管理辦法》、公司業(yè)績目標(biāo)，分別測(cè)算出B1/B2/B3/B4/B5/B6/B7人員的全年薪酬總額。

C、其他類人員年薪預(yù)算C類人員的標(biāo)準(zhǔn)工資總額依據(jù)歷史平均值和增長比例確定標(biāo)準(zhǔn)工資總額。重點(diǎn)是確定C類人員年終獎(jiǎng)總額預(yù)算。為了體現(xiàn)年終獎(jiǎng)與公司效益掛鉤，依據(jù)經(jīng)營業(yè)績確定年終獎(jiǎng)總額。

最高業(yè)績目標(biāo)：2個(gè)月C類人員標(biāo)準(zhǔn)工資考核業(yè)績目標(biāo)：1個(gè)月C類人員標(biāo)準(zhǔn)工資最低業(yè)績：0經(jīng)過以上的薪酬預(yù)算，老板、總經(jīng)辦(人力資源部)、財(cái)務(wù)中心、各業(yè)務(wù)部門都清楚的知道公司的人力成本是如何構(gòu)成的，各部門做到什么程度的業(yè)績需要的人力成本是多少，人力成本不再神秘和不可控，一切都在預(yù)算之中。

嚴(yán)格執(zhí)行薪酬總額預(yù)算確定了薪酬總額之后，在日常薪酬發(fā)放管理時(shí)可以采用月度相對(duì)總量控制和決算方式進(jìn)行控制。所謂月度相對(duì)總量控制就是將月度標(biāo)定薪酬總額與銷售收入等關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的完成情況進(jìn)行掛鉤確定月度應(yīng)發(fā)薪酬總額。決算則是將標(biāo)定薪酬總額與全年銷售收入等關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行掛鉤，其目的是保證全年不突破薪酬預(yù)算，同時(shí)建立削峰填谷、以豐補(bǔ)欠的薪酬總額管理機(jī)制，比如各子公司及部門薪酬總額最高發(fā)放額度不得高于預(yù)算總額的1.3倍，對(duì)于超出額部分，形成薪酬調(diào)節(jié)池;在由于各種原因?qū)е碌男匠昕傤~減少到一定程度時(shí)，可以通過薪酬調(diào)節(jié)池適當(dāng)補(bǔ)充，避免薪酬產(chǎn)生太大波動(dòng)。

另外，由于該企業(yè)正處于快速成長過程中，為了鼓勵(lì)各子公司及部門負(fù)責(zé)人通過充分挖掘現(xiàn)有人員潛力、提高流程效率、優(yōu)化崗位設(shè)置來提高部門效率、避免人員過快膨脹，在預(yù)算控制中堅(jiān)持“加人不加預(yù)算，減人不減預(yù)算”的原則，這樣就將人力成本的責(zé)任轉(zhuǎn)移到了用人部門。

總之，通過人工成本預(yù)算和嚴(yán)格控制，不僅能夠讓各子公司和部門負(fù)責(zé)人感受到人工成本與公司總體效益的關(guān)系，同時(shí)，人力成本控制的壓力也傳遞到了各用人部門。這樣，案例中描述的困惑不存在了，而且薪酬預(yù)算則變成了推動(dòng)各級(jí)管理者、員工工作的動(dòng)力。