第一篇：人力資源案例分析 保潔公司的校園招聘案例分析

簡析保潔公司人員招聘的特點：

保潔公司的成功形象響譽四方，在大學生心目中已占領一定的主導地位。而且保潔公司的招聘程序做的有條不紊。

首先，公司網(wǎng)羅所有應屆畢 業(yè)生，將其宣傳做到位，吸引足夠的學生參加招聘會。同時也盡可能的使所有有意向的學生得到初步了解，并增加應征的信心。保潔更具特色的是可進行網(wǎng)上申請、報名，參加招聘，可以更好的抓住有可能成為保潔公司杰出人才的人。先下手為強，使更多的人眼球被保潔吸引。

其次，在招聘會過程中，經(jīng)一系列大力宣傳工作后，使畢業(yè)生更進一步對公司有了更深入得了解，并使母校畢業(yè)現(xiàn)就職于保潔公司的員工一起參加招聘宣傳之類的活動，無形中拉近了應聘者與公司的距離，融洽了氣氛，讓學生產(chǎn)生自信，“你行，我也行”。會中校方領導和公司配合也較為密切，公司在其會中準備充分。全方位體現(xiàn)公司的特點，優(yōu)勢及發(fā)展前景。再者，正式篩選和面試的環(huán)節(jié)層層深入，內容縝密，以合理的方式組合出一套廣為適用的測試題目。這種前提 下，應聘者可以更為公平的進行初步競爭，淘汰弱者，這種結果有普遍的公平合理性。同時為公司選拔人才減輕了負擔。有幸者以勢力取勝后，進行考評，它是當代選聘管理和實踐中的重點環(huán)節(jié)，每個組織都非常重視，它是一種正式的制度，采用科學的方法，通過對公司的專業(yè)需要，對照工作目標和績效標準對應聘者進行選拔評估，專業(yè)化科學化，此過程中能出類拔粹的人才已具備公司需要的基本應變、思考、解決問題的能力，能夠把握時機，在機遇中創(chuàng)造可能的人進入面試階段。面試，是專業(yè)化的內容，從實力和潛力方面及形象和溝通等能力方面進行專業(yè)化評估及篩選。了解應聘者的組織觀念，文化知識，技術知識，人文知識，領導知識等后，確立初步的選拔目標，從理性中透出感性，在公司的側面工作上使應聘者感受到公司對待他們的平易近人，物質刺激激發(fā)人們更加對保潔公司的渴望。同時，暗示著甜的背后是荊棘，想成功，能力更要到位。公司需要能為公司做事，領導公司進步，制定戰(zhàn)略的復合型人才。通過二輪考核面試，機構合理流暢的發(fā)現(xiàn)公司真正需要的人，在融洽的氣氛下又一針見血的體現(xiàn)一個人是否有能力，是否有潛力。選拔出可以“長江后浪推前浪的人”。

你認為保潔公司的人員招聘存在哪些主要問題？如何改進？

保潔公司選拔人才的方法是能夠且有利于鼓舞士氣，調動積極性，提高熱情較有效的方法。即使失敗者，我認為在其中也可以學到不少經(jīng)驗，教訓，以彌補今后的不足。但是，公司的一票否決制有一定的片面性，“兵隨將轉，無不可用之才”人都是有潛力的，在其基本素質過關后，證明了這人的實力，在公司的專業(yè)培訓下或許可以發(fā)揮的更好，在這種情況下，剝奪了他們的機會。應再次經(jīng)領導討論協(xié)商，再做定奪。在面試過程中的核心問題上也存在一定漏洞，一成不變的問題會使有準備的人或多或少的錯覺，而且問題缺少靈活性，公司在此方面可根據(jù)應聘者履歷和言表過程中聽到和了解的情況對其進行有針對性的問題。不同的人才在不同領域的特長不同，“人無完人”某一方面上有超強能力一樣為公司創(chuàng)就輝煌。保潔公司重視感情投資，可謂抓住了人性弱點，吸引應聘人的衷心度，使公司無形中在人心目中占到重要地位。

企業(yè)在現(xiàn)代這種競爭激烈的環(huán)境下選拔各路人才，一方面順應趨勢，一方面獨具一格。擺脫了傳統(tǒng)思想的方式，針對性較強，在定期培養(yǎng)人員相應素質的動力和行動下，公司整體會不斷發(fā)展和壯大。

第二篇：企業(yè)戰(zhàn)略案例分析—保潔公司（推薦）

組織行為學案例分析——保潔公司的企業(yè)戰(zhàn)略

一、保潔公司概況 保潔公司成立于1837年，是目前世界上最大的日用消費品公司之一。2010財政，公司實現(xiàn)銷售額789億美元，銷售額增長4%，其中東亞地區(qū)實現(xiàn)了高個位數(shù)的增長。公司包括生產(chǎn)工廠在內的下屬分支機構遍布全球80多個國家和地區(qū)，全球雇員總數(shù)超過14萬人，旗下300多個產(chǎn)品暢銷160多個國家和地區(qū)，產(chǎn)品范圍涵蓋織物及家居護理、美發(fā)美容、嬰兒及家庭護理、健康護理、食品及飲料等等在內的多個日用消費領域。

二、保潔公司的戰(zhàn)略選擇

寶潔是全球500強企業(yè)，在中國日用品行業(yè)也占據(jù)了半壁江山，其營銷和品牌的戰(zhàn)略都被寫入了各種教科書，究其成功之處，主要表現(xiàn)在如下方面：

? 多品牌戰(zhàn)略

? 全球化戰(zhàn)略

（一）多品牌戰(zhàn)略

多品牌戰(zhàn)略是指一個企業(yè)發(fā)展到一定程度后，利用自己創(chuàng)建起來的一個知名品牌延伸到開發(fā)發(fā)展出多個知名品牌的戰(zhàn)略計劃，并且多個品牌相互獨立，而又存在一定的關聯(lián)，而不是毫不相干，相互脫離的。

實施特點：

? 不同的品牌針對不同的目標市場。飄柔、潘婷、海飛絲的區(qū)別就在于：飄柔強調使“頭發(fā)更飄、更柔”；潘婷則突出“擁有健康，當然亮澤”；海飛絲則是“頭屑去無蹤，秀發(fā)更出眾”。

? 品牌的經(jīng)營具有相對的獨立性。在寶潔內部，飄柔、潘婷和海飛絲分屬于不同的品牌經(jīng)理管轄，他們之間相互獨立、相互競爭。

戰(zhàn)略優(yōu)勢：

? 可以實現(xiàn)同類商品不同的功能，按功能覆蓋更多的人群范圍

? 可以細分市場，擴展市場滲透范圍，為不同的客戶提供不同的理想產(chǎn)品 ? 各個品牌可以相互差異化的競爭，提高客戶購買欲望

寶潔公司進行差異性市場定位策略，就是把產(chǎn)品的整體市場劃分為若干細分市場，從中選擇兩個以上甚至全部細分市場作為自己的目標市場，并未每個選定的西恩市場制定不同的市場營銷組合方案，同時多方位地分別開展針對性的營銷活動。也就是采取全面進入市場策略。像寶潔公司的產(chǎn)品線很寬，譬如它涉及洗發(fā)水、清潔劑、肥皂、牙膏等等；單單洗發(fā)水這一種產(chǎn)品，就有海飛絲、飄柔、沙宣等等。為了更準確，更快的進入市場，占有市場份額。他還針對不同的消費群體將自己的產(chǎn)品劃分為低，中，高檔產(chǎn)品。

寶潔公司的品牌達到300個之多。在這個龐大的品牌體系中，寶潔并沒有成為任何一種產(chǎn)品的商標，而是作為出品公司對所有品牌起到品質保證的作用。多品牌戰(zhàn)略的實施，使寶潔在顧客心目中樹立起實力雄厚的大家族品牌形象。

寶潔公司實施的多品牌戰(zhàn)略有助其最大限度的占有市場，根據(jù)規(guī)律，當單一品牌市場占有率到達一定高度后，要再提高就非常難，但如果另立品牌，獲得一定的市場占有率就相對容易，這是單個品牌無法達到的。

另外，寶潔公司的品牌營銷具有極強的針對性，寶潔的多種品牌策略不是把一種產(chǎn)品簡單地貼上幾種商標，而是追求同類產(chǎn)品不同品牌之間的差異化，包括功能、包裝、宣傳等方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌都有自己的發(fā)展空間，市場就不會重疊。

以洗發(fā)水為例，海飛絲宣揚的是去頭屑，“頭屑去無蹤，秀發(fā)更出眾”，飄柔突出“飄逸柔順”，潘婷則強調“營養(yǎng)頭發(fā)，更健康更亮澤”，“沙宣”是專業(yè)美發(fā)，“伊卡露”是染發(fā)，于是寶潔構筑了一條完整的美發(fā)護法染發(fā)的產(chǎn)品線，最大限度的瓜分了市場。

綜上所述，我們從寶潔公司的成功中看到了多品牌策略的多種好處，但并非是坦途一條。俗話說“櫻桃好吃樹難栽”，要吃到多品牌策略這個餡餅，還需要在經(jīng)營實踐中趨利除弊。

局限性：

? 資源可能過分分散，不能集中投放在較成功的產(chǎn)品

? 品牌之間自相競爭，需要有完善的跨部門管理協(xié)調體制

? 多品牌牌造成品牌混淆

? 成本上升，風險較大；需要足夠的高質量的品牌管理人才

實施關鍵：

? 多種品牌的企業(yè)要有相應的實力，品牌的延伸絕非朝夕之功

? 在多品牌操作中，要通過縝密的調查，尋找到產(chǎn)品的差異，以期能夠發(fā)

掘新的細分市場

? 根據(jù)企業(yè)特別的經(jīng)營壞境選擇不同的品牌戰(zhàn)略

? 營銷戰(zhàn)略要不斷創(chuàng)新，必須隨著企業(yè)戰(zhàn)略定位、產(chǎn)品生命周期、市場發(fā)

育程度、消費者需求特性、區(qū)域市場差異、企業(yè)資源匹配、社會人文環(huán)境以及競爭狀況的不同而變化

（二）全球化戰(zhàn)略

寶潔有明確的全球戰(zhàn)略，有著明確的戰(zhàn)略架構與支持體系，并在各個階段確定不同的重點去實現(xiàn)其全球戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略架構：

寶潔將其戰(zhàn)略架構總結為八點，從宗旨與價值觀、目標出發(fā)，以CEO主導的策略出發(fā)建立優(yōu)勢，以組織架構和系統(tǒng)、創(chuàng)新、領導力、文化作為戰(zhàn)略保障體系支持。

? 樹立提供優(yōu)質超值的品牌產(chǎn)品和服務的宗旨和正直、信任、領導力、主

人翁精神的價值觀

? 設置正確的增長目標，既可實現(xiàn)又可保證競爭地位

? CEO主導策略的制定，高增長、高利潤、高回報戰(zhàn)略

?平衡自己的核心優(yōu)勢，聚焦于優(yōu)勢業(yè)務

? “從內部推銷開始”的文化量身定做組織架構

? 堅持創(chuàng)新是活力的源泉，是商業(yè)模式的心臟

? 培養(yǎng)激勵型領導力，保持領導人才的國別多元化、性別多元化

? 塑造越來越有膽量和協(xié)作精神的文化

組織構架：

1、組織矩陣化戰(zhàn)略。雷富禮上任后，盡管更改了前任許多政策，但1999年組織結構的矩陣化改革得到保留與發(fā)展。以GBU(Global Business Units)和MDO(Market Development Organizations)為兩個面向構成。這意味著同一業(yè)務將同時受到全球生意單元的領導，也接愛當?shù)匦姓I導的協(xié)調。

2、組織全球一體化戰(zhàn)略。寶潔當?shù)芈毮懿块T以接受全球生意單元領導為主而以接受當?shù)貐^(qū)域行政總裁領導為輔的模式，這與一般也采用矩陣式管理的跨國

公司相反。在寶潔，矩陣之后，各區(qū)域總經(jīng)理，不管行銷，所有的產(chǎn)品定位、定價、策略都是全球制定

戰(zhàn)略優(yōu)勢：

? 有利于保持統(tǒng)一的企業(yè)戰(zhàn)略方向和保持公司凝聚力

? 有利于開發(fā)和拓展企業(yè)的營銷范圍，發(fā)掘新的營銷增長市場

? 可以保證企業(yè)的核心優(yōu)勢，實現(xiàn)更多的盈利

? 可以保持企業(yè)產(chǎn)品的滲透性，提高產(chǎn)品的知名度

局限性：

? 企業(yè)的營銷戰(zhàn)線太長，管理難度和管理成本上升

? 不利于集中資源優(yōu)勢滲透特別的市場

? 對成熟某些市場的冷漠有可能造成該市場的消費者對企業(yè)的忠誠度下降 ? 使得企業(yè)面臨的風險增大

實施關鍵：

? 要根據(jù)不同的企業(yè)間不同的企業(yè)壞境選擇與企業(yè)相適應的地域戰(zhàn)略 ? 在進入某個新的地域時要對當?shù)厥袌霏h(huán)境進行充分的考察和分析，以選

擇不同的品牌進入和選擇不同的營銷手段

? 初期應該注重企業(yè)品牌和企業(yè)文化的的滲透，提高消費者對企業(yè)的品牌

印象

三、總結

寶潔公司是眾多跨國公司中全球化戰(zhàn)略比較成功的一家，它的成功來源與對國別市場營銷理念的比較透徹的掌握，公司一旦意識到海外市場差異的重要性以及海外業(yè)務的重要性，公司的國際業(yè)務導向可能會轉變到國別市場策略。以這一觀念為導向的公司，高度意識到國家市場大不相同，需要對每一個國家制訂幾乎獨立的計劃，才能取得銷售成功。以此為導向的企業(yè)是以國別為基礎銷售，對于每一個國家，分別采取不同的營銷策略。

同時，寶潔公司的品牌營銷具有極強的針對性，寶潔的多種品牌策略不是把一種產(chǎn)品簡單地貼上幾種商標，而是追求同類產(chǎn)品不同品牌之間的差異化，包括功能、包裝、宣傳等方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌都有自己的發(fā)展空間，市場就不會重疊。完美的產(chǎn)品線劃分，讓保潔最大限度的瓜分

了市場。

另外就是寶潔的品牌經(jīng)理戰(zhàn)略，寶潔實施多品牌戰(zhàn)略的管理體制是實施品牌經(jīng)理制，從品牌經(jīng)理，我們可以看到寶潔公司重視品牌營銷的程度。寶潔公司給每一個品牌配備一名品牌經(jīng)理，負責這一品牌的全部市場活動。然而，品牌經(jīng)理并不具有指揮其他部門的權力，他們要獲得成功，必須依賴其他人的合作，這就需要良好的溝通藝術。

在寶潔，歷屆總裁都有品牌經(jīng)理的寶貴經(jīng)驗，公司的最高主管都是品牌經(jīng)理出身，90%的管理階層都來自品牌經(jīng)理。在品牌經(jīng)理位置上，員工學會了溝通、協(xié)調、合作，同時承擔責任。

這些，都是構成了保潔公司成功的保證！

第三篇：人力資源案例分析

員工福利也是一種競爭力

員工富則企業(yè)富，員工智則企業(yè)智，員工強則企業(yè)強。企業(yè)致力于不斷改善員工的工作與生活環(huán)境，豐富廣大員工的業(yè)余文化生活，不斷提高員工薪酬與福利水平，加強企業(yè)人性化管理與感情投資，致力于構建企業(yè)人才培養(yǎng)，以良好的發(fā)展與工作環(huán)境和福利留住員工，提高人才競爭能力。為了挽留住自己的優(yōu)秀員工，企業(yè)紛紛施展不同“法術”，一場“斗法”大賽就此展開??

全球畢博公務出差保險：這是全球畢博員工享有的一項福利計劃，全部保險費由畢博支付。當員工在公務出差時自動受保。如在公務期間發(fā)生意外事故，此保險計劃將根據(jù)受傷或損失程度為員工的家人提供最高不超過6年年薪的公務出差保險補償。

點評：管理咨詢業(yè)屬于智力服務行業(yè)，腦力勞動強度較大，頻繁出差，加班熬夜是常事。在這種情況下，把風險轉嫁給保險公司，而將員工的心緊栓在企業(yè)的身邊，是極為聰明的做法。

惠普對員工的上班時間實行彈性管理，如果員工有私事，一般可以優(yōu)先處理。員工可以以家中暖氣試水為由晚到半天，甚至一天不上班。如果加班乘坐出租車回家，費用由公司報銷，還可享用免費晚餐。

點評：把辦公室當作像在家生活一樣，給予員工充分的信任，施以絕對的人性化管理，惠普通過如此的管理模式，留住了人才，也把自己推向了世界名企的行列。

“職業(yè)培訓計劃”——使員工把自我培訓和企業(yè)培訓緊密結合，使員工把個人素質的提高同職業(yè)培訓的要求緊密結合。目前，復地(集團)股份有限公司每年的培訓費用列支占工資總額的4%，還專門成立了自學成才獎勵基金。

點評：每位員工都是人才，企業(yè)用人注重“人盡其才，才盡其用”，當員工在不斷成長的同時，企業(yè)也漸漸成為行業(yè)內的佼佼者。

寶潔有一套系統(tǒng)的彈性工作模型，結合員工的個人選擇、個人能力、個人精力管理與雇主的要求，來幫助員工合理機動地安排工作。比如在寶潔只要保證早上十點和下午四點之間的核心工作時間，其它時間員工可以彈性安排。

點評：外企能在員工休息權上提供保障，最重要原因就是其規(guī)模和實力能夠讓公司有比較穩(wěn)定的市場預期和計劃，而且外企往往內部管理穩(wěn)定，崗位設置也比較規(guī)范，員工的工作波動周期穩(wěn)定，就可以有計劃地為員工安排休假、鍛煉。

在雅虎，也有很多讓員工“wow”的福利。如，面向雇員和家屬的免費醫(yī)療、健康設施，免費咖啡吧等。在硅谷總部，雅虎人可享受洗車、購買生日禮物、送花、洗衣、膠卷沖印等服務。

點評：雅虎的福利措施注重生活品質的提升，讓員工覺得有大家庭的溫馨，這也是企業(yè)挽留住人才的又一法寶。能否以獎金代替加班費? 問：朱女士來電反映，所在企業(yè)經(jīng)常加班加點，但當員工要求支付加班費時，公司卻稱獎金中已包含加班費。她想知道，企業(yè)能否以獎金代替加班費? 答：把獎金當作加班費來發(fā)放，其實這是不合法的。按照國家有關規(guī)定，獎金和加班工資雖然同屬于工資總額的構成部分，卻是兩個性質完全不同的概念。加班工資是實行標準工作時間制度和經(jīng)批準實行綜合計算工時工作制的企業(yè)，按照法律規(guī)定向勞動者支付的延長工作時間的工資報酬。獎金是用人單位支付給勞動者的超額勞動報酬和增收節(jié)支的勞動報酬，包括生產(chǎn)獎、節(jié)約獎、勞動競賽獎、獎勵工資和業(yè)務提成等。加班工資是法定的，只要勞動者有加班，用人單位就應當按照相應標準支付加班工資。而獎金屬于用人單位的自主權范圍，用人單位可以根據(jù)本單位的生產(chǎn)經(jīng)營特點和經(jīng)濟效益，自主確定獎金的發(fā)放與否。因此該單位以發(fā)放獎金為由，不給職工發(fā)放加班工資的做法是違法的。

你的員工為何出工不出力

幾年前，當拉克希米-拉馬拉杰供職于一家非贏利性機構時，她發(fā)現(xiàn)該機構員工的離職率很高。導致高離職率的原因并非來自工作本身，而是該機構的管理制度。

“事實上，員工們很熱愛自己的工作，但他們卻感到管理人員并不尊重他們?！崩R拉杰說，“那些員工受到不公正的貶低，時常受到來自管理人員的訓責?！眴T工們對這種工作環(huán)境的不滿，最終導致大量員工離職。

現(xiàn)在，拉馬拉杰的這段經(jīng)歷促成了她和沃頓商學院管理學教授西格爾。巴薩德的一次合作。他們撰寫了一篇《工作何以如此艱難?來自組織的尊重對于社會服務行業(yè)中員工倦怠現(xiàn)象的影響》的論文。

根據(jù)巴薩德所持的觀點，“員工最大的不滿之一在于他們的工作沒有獲得組織給予足夠的認同。而尊重是認同的組成因素之一。當員工感到自己沒有受到組織的重視和尊重時，他們往往會產(chǎn)生更強烈的倦怠情緒?！?/p>

或者，正如拉馬拉杰所言，“通常并不是工作本身讓人筋疲力盡，問題在于組織本身。” 企業(yè)認同很重要

盡管這兩位研究者的論文聚焦于衛(wèi)生護理行業(yè)，但其研究結果同樣適用于其他行業(yè)以及個人。例如，巴薩德在一家大型金融服務代理機構的房地產(chǎn)、會計和法律部門所進行的一個調查中發(fā)現(xiàn)，在這些部門工作的員工被稱為“非生產(chǎn)者”。這一稱謂并不是他們正式的職務名稱，但是由于這些部門的員工不創(chuàng)造收入，因此其他員工便這樣稱呼他們。這些員工不但沒有享有和那些創(chuàng)造收入的員工同樣的權力，而且他們在協(xié)助機構優(yōu)化和改進業(yè)務流程方面所作的貢獻也得不到認同和肯定。巴薩德說：“該代理機構的這種做法與尊重員工的文化理念背道而馳?！?/p>

巴薩德還引用那些與維護健康組織合作提供醫(yī)療服務的醫(yī)生的案例。這些醫(yī)生每天必須接待病人的數(shù)量，與病人在一起的時間，以及他們必須提出的與診斷有關的具體問題都必須遵從健康維護組織的要求?！霸谶@種情形之下，醫(yī)生們無法為病人提供個性化的醫(yī)療服務?！卑退_德說，“相對于那些能夠自主行醫(yī)的醫(yī)生而言，這些醫(yī)生認為他們的工作沒有得到尊重，因而也就更容易產(chǎn)生倦怠情緒?！?/p>

上述研究人員指出，公司文化對員工的倦怠情緒起著重要作用?！拔覀兞私獾?，在員工加入公司的那一刻起，他們便開始尋求與組織之間的認同感。”拉馬拉杰說，“當員工越是被視作群體中的一員而受到尊重時，他們便越容易產(chǎn)生這種認同感。受到尊重是使員工能安心工作并且熱愛自己事業(yè)的一種途徑。相反，如果員工發(fā)現(xiàn)身邊的同事得不到別人的尊重，他們便會形成公司‘不善待員工’的共識?！?/p>

員工所感受到的來自組織的尊重或輕視都將會對員工的倦怠情緒產(chǎn)生影響，上述研究人員通過舉例進行說明。例如，“當員工們認為組織沒有給予他們尊重時，員工的工作熱情將受此影響而士氣不振，繼而產(chǎn)生倦怠情緒。受到組織輕視的員工在給客戶提供服務的過程中需要掩飾自己內心的真實感受。這種掩飾與壓抑會加劇他們的情感耗竭癥狀，在對社會服務行業(yè)進行的調研中，情感耗竭正是構成員工倦怠情緒的一個主要因素?！?與之相反的是，當員工們感受到來自組織所給予的尊重時，他們更樂意為組織效力，而且產(chǎn)生倦怠情緒的可能性更小。煤老板，為何無法成為企業(yè)家

山西盛產(chǎn)煤老板，卻鮮見企業(yè)家;煤老板為什么當不成企業(yè)家，因為煤老板一無商業(yè)文化內涵，二無信仰，三無創(chuàng)新精神，我們看待煤老板現(xiàn)象如同看待一場瘟疫，不明白如此野蠻的經(jīng)濟組織和經(jīng)濟現(xiàn)象如何在現(xiàn)代社會重演。最主要的原因是，擁有煤炭開采權本身就不是一般商人所能做到的，而是商人逐利與官員尋租共生的結果。煤老板之“罪”

他們不是企業(yè)家，而成為暴發(fā)戶與血汗工廠的代名詞。煤老板是三無產(chǎn)品，幾乎成為無文化、無信仰、無創(chuàng)新能力的同義詞。如此巨大的道德與能力指責不是煤老板能夠承擔的，而是催生煤老板的土壤必須承擔的罪責。

煤老板一無商業(yè)文化內涵，與煤老板能夠聯(lián)系在一起的不是誠信、不是企業(yè)家的破壞性創(chuàng)新精神、不是初始之初的戰(zhàn)戰(zhàn)競競如履薄冰，而是一擲千金購買豪宅，是品位低下?lián)]金如土令人咋舌。煤老板二無信仰，才有令人震驚的黑煤窯童奴現(xiàn)象，不僅違法使用童工，甚至連基本的生存條件都無法滿足，有基本道德信仰的人無法做出如此無底線的事。煤老板三無創(chuàng)新精神，他們從政府那里獲得煤炭資源，用簡陋的方法挖掘，通過煤炭的稀缺性換取大把現(xiàn)金，我們沒有看到小煤礦出現(xiàn)組織結構與管理結構的創(chuàng)新，更沒有看到技術的創(chuàng)新。

我們看待煤老板現(xiàn)象如同看待一場瘟疫，不明白如此野蠻的經(jīng)濟組織和經(jīng)濟現(xiàn)象如何在現(xiàn)代社會重演，而沒有手段去禁止這樣的經(jīng)濟組織復制蔓延。

不經(jīng)意間，煤老板正在以悲壯的方式退出歷史舞臺。繼鋼鐵和航空上演了“國進民退”后，煤炭行業(yè)史無前例的大整合正在山西省熱鬧地進行著，山西省煤炭業(yè)正在進行一場“國進民退”的大整合。2009年初，山西省出臺了《煤炭產(chǎn)業(yè)調整和振興規(guī)劃》，該規(guī)劃明確提出，“到2011年，全省礦井數(shù)量減少到1000處，礦井單井生產(chǎn)規(guī)模達到90萬噸/年以上。到2011年，形成三個億噸級和四個5000萬噸級的大型煤炭企業(yè)集團，大集團煤炭產(chǎn)量占到全省的75%以上?！卑凑丈轿魇≌母镉媱?，到2010年底，全省共有2012座煤礦要被兼并重組，其中，由山西省內五大煤礦集團兼并重組的煤礦共1161座，地方兼并重組的為693座，到2010年底，參與兼并重組的2000座礦井僅保留479座。最終整合的結果是要將山西省擁有企業(yè)主體的煤炭企業(yè)數(shù)量從現(xiàn)在的2200個變成100個左右，礦井數(shù)將由2598個壓縮到1000個。

驅逐了煤老板，山西就能迎來真正的企業(yè)家精神?就能復蘇晉商傳統(tǒng)?如果驅逐煤老板，迎來的是計劃體制，山西最多回到1979年以前，而不能承接自由精神的商業(yè)文化。商人逐利與官員尋租共生

最主要的原因是，作為中國最重要的能源產(chǎn)品，擁有煤炭相當于擁有硬通貨。也就是說，擁有煤炭開采權本身就不是一般商人所能做到的，而是商人逐利與官員尋租共生的結果，是官煤勾結的結果，而不是自由商業(yè)精神競爭的結果。

山西嚴查官員入股煤礦一直是重點新聞。來看主流網(wǎng)絡媒體新華網(wǎng)的報道，截至2005年10月12日，山西省清理糾正國家機關工作人員和國有企業(yè)負責人投資入股煤礦工作進展順利，全省共清理出922人投資入股煤礦，涉及金額9257.74萬元，其中已有836人撤出入股資金4077.33萬元，對剩余的86人的撤股工作正在進行中;2006年6月5日，人民網(wǎng)報道，記者從山西省紀檢委執(zhí)法監(jiān)察室了解到，山西省清理官員投資煤礦，到目前為止，已有1126人撤資1.7億元，平均每人撤資10多萬元。截至目前，已經(jīng)明確申報的1000多名投資入股人員已將投資入股資金按要求全部撤出，其中有140名投資入股人員上繳收益115萬多元。

圍繞煤炭行業(yè)生成的利益鏈條毒化了公平競爭的土壤，使法治精神與公共服務成為暴利樹上結出的惡之花。張華是一位年輕的大學畢業(yè)生。所學專業(yè)是管理信息系統(tǒng)。就業(yè)時他順利地進入一家有名的大公司，這使他十分得意。上班的第一天，他的領導王經(jīng)理帶他參觀了廠容廠貌，看了公司的工廠設施，部分辦公室，餐廳及張華的辦公室。最后王經(jīng)理說：“張華，很高興你進入我們公司，下午到我辦公室來，有一項任務交給你。這是一個簡單的系統(tǒng)，包括兩個利用纖維鏡的電子學工作組。5天可以吧，星期五送給我檢查一下?！蓖踅?jīng)理走了，張華楞住了。接受任務是一件令人高興的事，但他不知道是否這就意味著他的職業(yè)生涯從此開始了，因為對許多事情比如人事關系、工作程序或者公司發(fā)展等等他都還茫然無知。

王茜本是一位政府機關的工作人員，2001年隨丈夫工作調動進入北京某大學的工商管理系工作。某周四下午辦完報到手續(xù)，系主任把她領到教研室，對正在開會的老師說：“這是新調來的王茜老師，她原來在機關負責審計工作，研究生畢業(yè)，能力很強的。大家歡迎她。”教研室老師鼓了幾下掌，繼續(xù)開會。會后教研室主任對她說：“你來得正是時候，下學期的課基本派完了，考慮到你有實踐經(jīng)驗，《公司理財學》正適合你，這是你的優(yōu)勢。這是課程表，別忘了周四下午開例會?！蓖踯缁氐郊抑?，心中很是忐忑不安。她知道新分來的大學生都有一段做助教的時間，但她沒有。她有實踐經(jīng)驗不假，但她沒有大學授課的經(jīng)驗。本來就對北京不熟悉，學校的情況又一無所知。課程如何安排、學生有什么要求，沒有人告訴她，初來乍到，她又不好意思問。王茜天天在家中焦慮重重。思考題：

1、你認為為什么張華和王茜在來到單位之初會有那種茫然或焦慮的情緒?

2、對這一類的新員工，你認為應該單位應該提供什么樣的培訓? 案例

十、迪斯尼的員工培訓

世界上有6個很大的迪斯尼樂園，在美國的佛州和加州這兩個迪斯尼營業(yè)都有一段歷史了，并創(chuàng)造了很好的業(yè)績。不過全世界開的最成功的、生意最好的，卻是日本東京迪斯尼。美國加州迪斯尼斯營業(yè)了25年，有2億人參觀;東京迪斯尼，最高記錄一年可以達到1，700萬人參觀。研究這個案例，看看東京迪斯尼是如何吸引回頭客的。到東京迪斯尼去游玩，人們不大可能碰到迪斯尼的經(jīng)理，門口賣票和剪票的也許只會碰到一次，碰到最多的還是掃地的清潔工。所以東京迪斯尼對清潔員工非常重視，將更多的訓練和教育大多集中在他們的身上。

1、從掃地的員工培訓起

東京迪斯尼掃地的有些員工，他們是暑假工作的學生，雖然他們只掃兩個月時間，但是培訓他們掃地要花3天時間。(1)學掃地

第一天上午要培訓如何掃地。掃地有3種掃把：一種是用來扒樹葉的;一種是用來刮紙屑的;一種是用來撣灰塵的，這三種掃把的形狀都不一樣。怎樣掃樹葉，才不會讓樹葉飛起來?怎樣刮紙屑，才能把紙屑刮的很好?怎樣撣灰，才不會讓灰塵飄起來?這些看似簡單的動作卻都應嚴格培訓。而且掃地時還另有規(guī)定：開門時、關門時、中午吃飯時、距離客人15米以內等情況下都不能掃。這些規(guī)范都要認真培訓，嚴格遵守。(2)學照相

第一天下午學照相。十幾臺世界最先進的數(shù)碼相機擺在一起，各種不同的品牌，每臺都要學，因為客人會叫員工幫忙照相，可能會帶世界上最新的照相機，來這里度蜜月、旅行。如果員工不會照相，不知道這是什么東西，就不能照顧好顧客，所以學照相要學一個下午。

案例

十一、搞員工培訓，值得嗎? 青春化妝品公司是南方某市一家有名的生產(chǎn)女用系列化妝品的國營公司，公司創(chuàng)辦于1990年，主要生產(chǎn)和經(jīng)營化妝品和幼兒保健用品。在創(chuàng)辦最初的十多年里，該公司每年以25%的速度迅速地發(fā)展，產(chǎn)品不但銷往全國各省市，而且銷往國外十多個國家和地區(qū)，成為一家國內外享有聲譽的化妝品公司。

2000年后，原來負責銷售的副總經(jīng)理張一民退休后，由原銷售部經(jīng)理楊旭接任負責銷售的副總經(jīng)理，而原來銷售部的負責國外地區(qū)銷售的副主任春花被提升為銷售部經(jīng)理。春花上任后不久，即參照國外的經(jīng)驗制定了有關銷售人員的培訓計劃。計劃規(guī)定對銷售人員集中培訓兩次，一次是在春節(jié)期間，另一次為六月份最后一個星期，每次時間為3至5天。把所有的銷售人員集中起來，聽取有關國內外最新銷售技術知識的講座和報告，再結合公司的銷售實際進行討論。每次都聘請了一些專家顧問參加講座和討論。這樣每年集中培訓兩次的費用不大(每次40多個人，費用只用了六千多元)，但培訓收效卻很大。

近年來，由于化妝品市場的劇烈競爭，公司的生意停滯不前，國家又要緊縮財政支出，公司在經(jīng)濟上陷入了困難。為了扭轉局勢，總經(jīng)理下令，要求各副總經(jīng)理都要相應地削減各自負責領域的費用開支。

在這種情況下，負責銷售的副總經(jīng)理便找銷售部經(jīng)理春花商討，他們兩人在討論是否應削減銷售人員的培訓問題上進行討價還價。副總經(jīng)理楊旭建議把銷售人員原來一年兩次的培訓項目削減為一次。楊旭提出：“春花，你知道，我們目前有著經(jīng)濟上的困難，一則希望通過裁減人員來縮減開支。你我都知道，公司的銷售任務很重。目前40多位銷售人員還轉不過來，所以，人員不能裁減。那么剩下的一條路就是削減培訓項目了。我知道，我們目前的銷售人員大多數(shù)都是近幾年招進來的大學畢業(yè)生，他們在學校里都已經(jīng)學過關于銷售方面的最新理論知識，他們中有些人對這種培訓的興趣也不很大。而少數(shù)一些銷售人員，雖不是大學畢業(yè)，但他們都在銷售方面有了豐富的經(jīng)驗了。因此，我認為，銷售人員的培訓項目是不必要的開支，可以取消或縮減。” 春花回答道：“老楊，我知道，我們大多數(shù)銷售人員都是近幾年來的大學畢業(yè)生。但是，要知道，他們在大學里學的只是書本上的理論知識和抽象的概念，只有他們在第一線干一時期的銷售工作以后，才能真正理解在學校里學習到的理論知識。再則，我們正處于由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的過渡階段，我們對市場經(jīng)濟下進行銷售的技術還了解很少，對國外銷售方面最新技術知道了解更少。你是知道的，在培訓中，我們讓從學校出來的人與有經(jīng)驗的銷售人員一起工作一段時期，他們實際銷售工作中碰到許多具體的問題，在此基礎上再參加我們的培訓，一邊聽取有關最新銷售技術知識的講座和報告，一邊結合我們公司的具體實際與專家們共同研討。正是由于我們堅持不懈地進行了這種培訓，我們才在國內和國際市場上擴大了我們的銷售量，也才減少顧客對我們的抱怨，贏得了顧客的信譽。因此，我認為，我們決不能削減我們這個培訓項目!” “對不起，春花?？偨?jīng)理要我們必須縮減開支，我真的沒有辦法。我對你說了，我們銷售任務很重，我們不能裁減銷售人員，所以，我們只得下死心只有通過削減你的銷售人員培訓計劃來縮減開支了。我決定，從明年開始，把每年兩次的培訓項目縮減為一次，總之，銷售人員的培訓削減50%至60%。也許，待公司的經(jīng)濟好轉以后，我們再考慮是否恢復增加銷售人員的培訓費用問題?！?思考題：

1、你是否同意在公司經(jīng)濟困難的情況下，人員的培訓計劃可以被擠掉?為什么?

2、你有什么好方法能使這兩個銷售經(jīng)理都感到滿意? 中層干部大量流失的原因

人才關乎公司營運發(fā)展的成敗，企業(yè)在組織內部制定人才培養(yǎng)及接班計劃時，要求經(jīng)理人培養(yǎng)接班人，有些公司甚至要求重點部門需培養(yǎng)一至三位接班人。

沒想到最讓大鵬擔心的事情又再度發(fā)生了。項目組的李副經(jīng)理婉拒了大鵬的挽留，并以溫和但堅定的口氣告訴他離職的時間。雖然談話的氛圍還算融洽，可是畢竟中層主管的辭職又將造成工作上的不便和人員的震撼。

今年，已有四位項目副經(jīng)理提出了辭呈。大鵬所帶領的項目團隊總共有七個，每一個項目經(jīng)理下都設有一位項目副經(jīng)理，并有3-8名工程師配合項目的進行。四位項目副經(jīng)理的離職代表著這個階層有超過50%的流動率。每當項目副經(jīng)理離職后，考量已上崗2至3年的工程師，發(fā)現(xiàn)他們在經(jīng)驗和專業(yè)知識上，尚無法立即肩負項目副經(jīng)理的職責。因此，項目經(jīng)理就必須額外地承擔著過去項目副經(jīng)理所擔負的工作。

項目經(jīng)理的工作壓力重重，大鵬必須花費更多的時間穩(wěn)住項目經(jīng)理的情緒。平心而論，大鵬非常體諒和同情這些項目經(jīng)理們所面對的工作強度和壓力，大鵬責無旁貸，自身也經(jīng)常協(xié)助項目經(jīng)理解決一些問題。然而項目經(jīng)理們在這樣的工作環(huán)境下經(jīng)常感到疲憊及挫折，以致工作中常常發(fā)生失誤，對他們造成了更多的壓力及困擾。

大鵬在每次招聘項目副經(jīng)理的說明欄目中，將具有四年以上的行業(yè)經(jīng)驗列為必要條件?？墒撬l(fā)現(xiàn)，在每次的招聘中若想要找到一位合適的人選，卻是一件很不容易的事，更別說一次就能招到二至三位合適的人才了。一年下來他的部門僅遞補了一位。這難道是他的運氣不好?他對人力資源部門無法配合快速招到合適的人才有些耿耿于懷，可是人力資源部門宣稱，現(xiàn)在的商業(yè)大環(huán)境是處在一個人才戰(zhàn)爭的情境中，好的人才非常難求?？墒?，大鵬百思不解，為什么找到一個好的項目副經(jīng)理會有這么多的困難呢?上層領導有時對大鵬的部門頗有怨言，為什么當項目副經(jīng)理出現(xiàn)空缺時，他卻無法從團隊內部成員中挑選出有潛力的人選來接任呢? 在大鵬的團隊中，一般的工程師僅有一至二年的工作經(jīng)驗，具有兩年以上經(jīng)驗的員工已能在項目團隊中做出些貢獻了。工程師及中層管理的進進出出讓大鵬感覺自己的部門好像是一個嘈雜的菜市場一樣，而市場打烊后所留下的零亂卻好像必須由他來清理，他真的不喜歡這樣的工作狀態(tài)。這種疲于奔命式的救火行動能夠撐多久呢?帶著擔心、懷疑和對未來的恐懼，大鵬工作上的壓力越來越大了。分析

員工流失的原因很多，大部分的管理人員認為是薪資不具吸引力，可是在離職面談過程中，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)薪資其實并不是最重要的考量因素。除了個人因素之外，一般離職常見的原因首先是對公司不信任，他們不了解公司能夠帶給他們什么?他們覺得自己只是一部大機器中的小配件，自己在公司的未來發(fā)展中將占有何種位置?他們看不清楚，而職業(yè)生涯規(guī)劃也不確定，加上工作的壓力和強度大，有些單位甚至非常嚴格要求工作程序的正確性，不能容忍絲毫差錯，當這種心理壓力的強度在遭遇到上層領導對工作表現(xiàn)不滿意并予以責備時，容易引發(fā)情緒上的挫敗和不滿。另外，人際關系上的不和諧，以及不能感受到自身的價值，都很容易引發(fā)中層員工的離職。其次是經(jīng)理人的領導能力不足。人力資源部可以征選最杰出的員工給與部門經(jīng)理，可是真正能夠讓該員工留職多久，完全是經(jīng)理人的本事。在商業(yè)大環(huán)境的壓力之下，許多工程師工作三四年后就可立刻得到提升，成為中層干部，他們在專業(yè)知識上可以面對工作上的要求，但是在帶領團隊達成目標上處處顯示能力的不足。他們無法幫助員工作出良好的職業(yè)規(guī)劃，他們無法了解團隊成員的特質，他們不很清楚團隊成員的想法，他們甚至只重視技術，而忽略了人與人之間的情感聯(lián)系，特別是對第一線的工程師在做什么、想什么欠缺了解的能力，對員工貢獻的肯定也經(jīng)常做得不夠到位。面對公司的快速發(fā)展，他們對人才的培養(yǎng)并未能與時俱進。

當一家公司成長的速度一直高于延攬人才的速度時，這家公司就不可能成為一家卓越的公司。中層干部的流失，有時亦受到外在環(huán)境因素的影響，譬如：競爭對手會從他所認為的標桿對手中，挖走優(yōu)秀的中高層管理人員。這種舉措可使他們更了解對手正在做什么;有哪些技術正在研發(fā);當然，由于工作屬性大同小異，被挖角者也可在新工作中立刻有所貢獻。

案例

十三、張明與王亮

張明是某重點大學金融系的高材生。大學一畢業(yè)就在一家大型企業(yè)找到了令同學們羨慕的工作。對這份工作張明自己也很滿意，不僅專業(yè)對口，收入也很理想。張明開始了自己日復一日的職業(yè)生涯。轉眼兩年過去了，張明對自己的工作也早已應對自如。他每天都按部就班地完成分給自己的任務，盡量不主動去參與分外的事。五年后，張明坐上了主管的位置。他開始專心經(jīng)營自己的小家庭。不知不覺到了40歲，張明的職位再也沒有得到提升。這時想不到的事情發(fā)生了。張明的公司突然被另一家競爭對手收購，接著就是機構重組。張明和其他一些老同事被列入了待安置的名單里。后來因為另一名主管不滿意新的職位安排辭了職，張明才算保住了自己的飯碗。這一系列的變化讓他實在難以接受，他抱怨公司沒有人性，抱怨社會變化太快，抱怨政府沒有完善的社保系統(tǒng)，他就這樣一邊抱怨一邊工作，一直到了退休。退休那天，張明哭了，他想起自己20 歲時曾夢想做一名優(yōu)秀的財務經(jīng)理，他不知道自己是什么時候、怎樣丟掉這一夢想的?？涩F(xiàn)在他知道什么都晚了

王亮是一所走讀大學機械系的畢業(yè)生，一沒有當?shù)貞艨?，二沒有名牌大學學歷，畢業(yè)后一直沒有找到滿意的工作。為了生存，王亮到一家朋友開的小公司幫忙做網(wǎng)頁設計。雖然收入微薄，但他卻非常投入，一干就是兩年。這使他的朋友很感動，于是推薦他去一家跨國公司應聘，竟然被錄用。新工作的職位是管理見習員，收入也不高，但王亮非常珍惜這個機會，全身心地投入到了工作中。一年后，他完成了各部門的實習，被分配到設備保管部做技術員。因成績突出，三年后又被提為主管工程師。后來公司全面推行6-Sigma管理，他被評選為項目推動小組成員，并接受專業(yè)的綠帶資格培訓，在項目組又做了三年。這種工作經(jīng)歷大大地提高了他的能力，開闊了他的眼界。公司在南方成立分公司的時候，他被提升為華南區(qū)總經(jīng)理。40歲那年，又被提升為公司中國區(qū)總經(jīng)理，舉家遷到北京。十年后，成了集團亞洲區(qū)副總裁，一直干到退休。

離開公司后，王亮并不清閑，因為公司還聘他為高級顧問，他還是公司董事局成員，還有很多高校請他去做客座教授。學生們向他請教成功的秘訣，他說：“其實成功沒有什么秘訣，如果有也是一些眾所周知的法則。我個人成功主要有兩個法則：一個是態(tài)度，一個是目標。我把它叫做個人使命”。他對大學生們的忠告是：004km.cn 20歲是你事業(yè)的起步期，如果這時你來沒有自己的夢想，你將來要為此付出巨大的代價

40歲是你事業(yè)的飛躍期，如果此時你不能保持積極樂觀的心態(tài)，你可能永遠都在起步期

60歲，這時你并不需要特意做什么。如果你前40年做對了，這時你想不輝煌也難;如果你前40年沒有做對，這時你想不凄涼也難

張明和王亮的故事告訴我們，生活是公平的，當你努力工作，盡量多付出的時候，你不知不覺就會收獲很多;當你時時計較能獲得多少，只做分內事的時候，卻往往收獲甚微，這也是職業(yè)成功的法則。當我們都掌握了人生的一些基本法則并能堅持去做，那么成功是不難的，至少不象人們想象的那樣難 思考題：

張明和王亮的際遇有什么不同，造成他們最后成就不同的主要原因在哪里? 案例

十四、曉梅的困惑

春節(jié)期間，久未謀面的朋友曉梅找到記者，訴說了她的職場困惑。研究生畢業(yè)后，她被一家外企錄用。文化背景的差異，讓曉梅很不適應?？吹皆诹硪患移髽I(yè)工作的同學常常能夠出國，幾個月的時間里就先后去了歐洲、美洲的多個國家，十分羨慕。實習期剛滿曉梅就提出辭職，很快更換了東家。

第一次辭職，曉梅還算是如意，新的單位也確實成全了她的出國夢想。但是很快，曉梅發(fā)現(xiàn)常常出國并沒有想象的那么快樂。最為突出的就是本來就積蓄不多的錢袋空空如洗，國是出了，但只能是眼看著喜歡的商品無力支付，心情很是郁悶。在每次的出國行程中，工作的時間與逛街的時間嚴重失調，有幾次甚至是剛剛結束工作，就要趕往機場踏上返程。當時的心情真的是郁悶至極。

緊跟著，曉梅又換了東家，實現(xiàn)了自己比較高一些的收入的愿望，但是出國的機會沒有了，工作環(huán)境也遠遠不如第一家企業(yè)。就這樣，曉梅不斷地換著工作，每次為了一個簡單的目的，但往往是失去的更多。仰仗著自己的高學歷，每次換東家也還算是順利。一路走下來，兩年的時間里，曉梅竟然換了5次工作，“我現(xiàn)在都不知道自己為什么又要換工作了。每次熟悉了新的崗位我就想換工作，我不知道自己是不是得了什么病?！?思考題：

1、曉梅的病根在哪里?

2、如果你是人力資源管理專家，你要給曉梅提些什么建議? 天價薪酬與道德

在美國人異口同聲譴責華爾街的高薪酬的時候，中國國內也爆出某些國企高管和某些行業(yè)的天量薪酬與歲入。最近，美國總統(tǒng)奧巴馬更是直接提出限制那些接受政府救援的金融機構的高管年薪不得超過五十萬美元。而在中國國內有媒體爆出消息稱，一家證券機構在A股暴跌近八成的年份里，員工平均薪酬竟然超過百萬人民幣之巨!但頗具玩味的是，美國的高管在民間輿論和政府政策的高壓之下，紛紛表示接受批評要降低薪酬，甚至有給自己開出一美元的年薪的。但是在中國，聽到的多是為天價薪酬尋找合理性理由的辯護。

世事此一時彼一時，在“承包萬能”“一包了之”的改革之初，大家常見到這樣的案例：一些承包人按照承包合同在年底分得讓當時收入水平的人們瞠目結舌的獎金，以至于承包人不敢領取這份獎金，即使在“合理所得”“勤勞致富”的鼓動之下，還是有人將之捐獻出來而不是受之無愧地收入囊中。

當事件作為一個“事兒”被提出之后，就意味著人們的心態(tài)在發(fā)生著變化。為此，有人再次將無助的眼光投向了“道德”，提出了“尊重市場更要尊重道德”的觀點。那么市場和道德究竟是、又應該是一個什么樣的關系? 現(xiàn)實的市場是資本的游戲場。關于資本的本性人們已經(jīng)談了幾個世紀了，因此不必贅述。而在一個規(guī)范的市場上，道德是天然內含其中的，而且都已經(jīng)包含在“價格”機制與成交價格(即交易的比例)當中了。

現(xiàn)在的經(jīng)濟學是以理性人為研究對象的，而理性人之所以成為理性人，首先一點他應該是一個自由人，具有對私有物的所有權和話語權(讓渡還是不讓渡)，是具有獨立價值觀和獨立判斷能力的人，是理性的、相互平等的人。由自由的、平等的私有者之間自由達成的交易，其交易的比例(價格)就反映了這種自由人的權益，也就是說，自由的理性的私有者之間的交易是在相互尊重對方的私有者地位與人格的情況下做出的，因此，交易雙方對各自利益的追逐都在經(jīng)過自愿協(xié)商達成的價格當中得以體現(xiàn)，其中已經(jīng)包含的“道德”的因素。市場正是因為這種自愿性和自由性而獲得尊重。顯然，我們不可以將“不道德”的指責附加在這種受到尊重的市場原則之上。實證的市場可能廣泛存在著不公平和不平等，而這正是我們要加以規(guī)范和改進的。值得我們尊重的市場一定是那個規(guī)范的、道德的市場，而不是實證的、可以被指為不道德的市場，所以，并不存在于市場和道德之間的兩難選擇。

顯然我們不能既賦予市場參與者逐利權利的合法性，又同時譴責這種逐利行為的道德水平。規(guī)范地說，市場經(jīng)濟本身應該是法制經(jīng)濟，而法制本來就是最低的道德約束，不存在繼續(xù)追究其道德水準的問題了。

《西方經(jīng)濟學的終結》指出，“價格”是一個區(qū)間，交換雙方的權利都分別反映在這個區(qū)間的左右兩個邊界上了。因此，交換是互惠互利的，只有在相互認同對方的價值訴求的共識之下，才有可能達成皆大歡喜的成交局面?！俺山弧北旧砭褪遣煌瑑r值觀念與價值尺度的相互尊重相互妥協(xié)，而這種尊重和妥協(xié)就包含著道德。也并非是某些經(jīng)濟學人所謂的經(jīng)濟學不講道德，而是一個規(guī)范的、值得尊重的市場本身就已經(jīng)包含了道德，無須再多次一舉地強調了。或者反過來說，一個能夠被指為不道德的市場并不是經(jīng)濟學所要求的規(guī)范的市場。

市場建立在私有制基礎之上，這就意味著，尊重私有制和尊重道德是重復要求。很多人談論這個問題時會說，斯密寫過《道德情操論》，以此論證私有制是講道德的。然而，被后人稱為“二重斯密”的斯密也有過不認為市場需要道德的論述，如“我們不必要感謝面包師”。在一個規(guī)范的市場上，尤其是買方賣方都具有內部競爭性的市場上，成交的雙方，都是自己出價對于對方最優(yōu)的一個，否則他不會選擇和自己成交而不是和其他人成交。證券交易的電子撮合系統(tǒng)引用的就是這種撮合原則。對于愿意出對彼此最優(yōu)的價格的一對交易者，我們還有必要去討論他們交易當中的道德問題嗎? 說回到天價薪酬到底是否道德這個話題上來。奧巴馬要給薪酬封頂?shù)氖悄切┥暾埡徒邮苷①Y的金融機構;中國人譴責的也是那些國有企業(yè)的高管的天量收入。這里都已經(jīng)不再是私有領域的事情了，而是有“公”的因素參與其中甚至是“公”的因素為主導。如果當發(fā)現(xiàn)我們天天叫喊著要大力發(fā)展的市場已經(jīng)變成了我們忍耐不住要去加以道德譴責的對象的時候，這時需要檢討的是我們推行的這個“市場”是否已經(jīng)偏離了我們原有的規(guī)范，并將之回歸到規(guī)范上來，而不是去譴責一個實證的市場。

私有權的責、權、利是天然掛鉤的。我們不會也沒有權力沒有必要去非議和譴責一個私有業(yè)主的收入以及他愿意支付給職業(yè)經(jīng)理人的薪酬的多與少。只有當薪酬來源于公共財政的時候，公眾才有權力對之加以評說。

雖然中國國企也進行了“改革”，也講過要“政企分開”，但是實質上國企管理階層的“公務員化”一直沒有改變，尤其是大中型國企。因此，人們對國企高管的薪酬盯著不放，其實就如同民眾對公務員的待遇非常敏感一樣。

天價薪酬合理與否是否道德，要看它的定價機制。已經(jīng)有人認識到這一點，并指出，如果薪酬定價是市場化的，就不應該受到指責。但是需要補充的是，給高管定價的勞務市場首先要是一個公平交易的規(guī)范市場，而不是不公平的“偽市場”。假如面對必然導致天價薪酬的實證的市場我們不加檢討反而一如既往地推進這種市場，回過頭來又要聲討天價薪酬，這就失之公允了。我們不能夠用一種不道德去規(guī)范我們認為的另一種不道德。我們不能既開出重賞去尋覓勇夫，又抱怨責怪勇夫身價太高，這等于是挖了一個不道德的、名為“重賞”的坑讓人去跳，這種做法本身豈不就是陷人于不仁不義地步的不道德之舉? 如果雇主是私人，除非我們指出其財產(chǎn)來源的不合法性，否則就不能對他給其雇員開出的任何量級的薪酬有所詬病。但如果雇傭者不是私人，他代表的是“公”，則公眾就要有權利參與到職業(yè)經(jīng)理人的薪酬制定當中(當然可以委托資產(chǎn)代表去具體辦理)。奧巴馬百日“價值”領導 日前，奧巴馬針對金融業(yè)發(fā)表談話，他說過去十幾年美國金融業(yè)的過快發(fā)展是不健康的現(xiàn)象，他預期在采取更嚴格的監(jiān)管之后，可望逐漸恢復正常，金融業(yè)占GDP的比重亦將下降。他同時對年輕人，尤其是大學及研究院中知識水平較高的年輕人“喊話”，建議他們更積極地投入科學研究、工程、機械等實業(yè)界的領域，不要一窩蜂搞金融工具。更早之前，他對那批華爾街的高管也做出過嚴辭批評。

這些都讓人耳目一新。一般或認為這是奧巴馬因應當前金融海嘯的相關思路與對策，我認為不止于此。

奧巴馬執(zhí)政剛滿百日。我認為“百日維新”中，至少在三個方面看得出奧巴馬在“履行”其“change”的承諾。謙虛平等

在外交策略及風格上，奧巴馬徹底扭轉了“布什主義”或“單邊主義”，與一眾宿敵化敵為友。1.不惜承認錯誤(承認對古巴的政策是錯誤的，也認為應該修正對緬甸的政策);2.向俄羅斯與伊朗遞出橄欖枝，尤其公開表示美國絕不會與穆斯林為敵;3.最戲劇性的莫過于在美洲國家高峰會中主動趨前跟委內瑞拉總統(tǒng)查韋斯握手并作自我介紹??

這些表面上巨大的、戲劇性的外交策略及風格的改變，當然有美國國家戰(zhàn)略的總體考慮，我更看重的，是貫穿在所有言語與動作中的奧巴馬價值與倫理。

還記得嗎，有一些美國人對奧巴馬與沙特國王握手時略為欠身一事頗感不快;也有人對G20國峰會各國領袖團體照時，奧巴馬站在后排還不是中央的位置感到不解;查韋斯有備而來送了他一本烏拉圭左翼作家嘉雷安諾寫的《拉丁美洲：被切開的血管》，奧巴馬一看是西班牙文的，便說：“我該學習的東西還有很多，西班牙文就是其中之一”??所有這些，其實早已超越外交策略的層次了，展現(xiàn)的其實是奧巴馬的外交哲學與外交倫理，或者說，是奧巴馬對于國際秩序與事務的基本態(tài)度：平等、尊重、謙虛。生態(tài)為先

奧巴馬的另一施政重點是環(huán)境與能源，同樣，他也說“美國不簽署京都議定書是個錯誤”，他不但任命著名的新能源專家朱棣文為能源部長，連在龐大的急救經(jīng)濟預算中都投入極可觀的比重在環(huán)境與能源方面。當然，這同樣徹底改變了“布什主義”的環(huán)境與能源政策。這不是孤立的，它同樣是奧巴馬整套價值觀體系中的一個組成部分——生態(tài)價值或生態(tài)倫理。親民作風

第三方面的“改變”是白宮的生活與風格。美國白宮雖不像英國皇室，但也從來都有濃厚的貴族色彩。奧巴馬一家(他以及他的妻子、兩個女兒再加一只狗)卻又把這樣的傳統(tǒng)顛覆了。奧巴馬上班第一天就未系領帶，未著西裝;第一夫人則與一群小朋友在后院種菜，不亦樂乎;奧本人更破天荒地上了著名夜間脫口秀電視節(jié)目??不錯，這當然又是奧巴馬價值觀另一方面的體現(xiàn)。具體說，這是奧巴馬的家庭倫理觀、工作倫理觀、睦鄰倫理觀、平民倫理觀的綜合體現(xiàn)。百日樹“仁”

說到底，奧巴馬執(zhí)政百日，展現(xiàn)了新風格、新思維、新政策。在我看來，這些風格、思維與政策的內在，其實全都貫穿了奧巴馬的價值、倫理與哲學。借孔子一句話，真是“吾道一以貫之”。這個“一以貫之”的“道”是什么?孔子的答案，就是“仁”。——工作態(tài)度要敬謹、勤奮;人與自然要和諧;眾生平等，不分貴賤;國與國相處，則尊重與平等;對自己，則反省與謙虛。看一個領導人，第一個一百天很重要，最后一個一百天更重要。奧巴馬對美國的領導、對國際社會的啟示，都值得期待，有理由去期待那最后的一百天。人力成本控制的“殺手锏”

「案例」M企業(yè)經(jīng)歷十幾年艱辛創(chuàng)業(yè)和發(fā)展，已成長為一家集技術投融資、項目建設和項目托管于一體的綜合性專業(yè)環(huán)境工程公司。憑借雄厚的技術力量，公司擁有多項國家重點環(huán)境保護實用技術示范工程，并在印制線路板、廢水治理、電鍍廢水治理、印染廢水處理、食品等高濃度有機廢水處理和生活污水處理等領域形成了一套成熟、穩(wěn)定的處理工藝。M公司的人員也由最初的10幾人發(fā)展到現(xiàn)在的300多人。由于2002年以后發(fā)展速度很快，部門也逐漸增加，組織架構也處于經(jīng)常的調整之中，投資公司、子公司、獨立托管項目部也在短短的幾年相繼成立和運營。

在企業(yè)快速成長過程中，老板很困惑：成立一個投資公司/子公司/項目部，各負責人就會說人不夠，逼著我簽字招人，而且人總是不夠。負責人力資源的總經(jīng)辦也拿不出很好的建議，能壓就壓，壓不住就逼到我這里來了。財務中心年底利潤核算，看不到預期利潤。企業(yè)內部出現(xiàn)了營銷中心“簽單很熱鬧”、財務中心“資金運營緊張”、總經(jīng)辦“工資成本逐年水漲船高”、員工抱怨“收入偏低”的現(xiàn)象。下屬和管理人員抱怨：“老板真小氣，銷售額越來越高，怎么發(fā)的工資沒見漲多少?”，財務部門也抱怨：“管理費用太高，能發(fā)的工資就這么多，總經(jīng)辦怎么不控制人員?”，總經(jīng)辦更是覺得冤枉：“老板要擴展業(yè)務，我能不花錢招人進來嗎?再說平均工資漲的很少啊?”

以上情景或許在許多企業(yè)都不陌生，那么到底多少人工成本才算合適呢?企業(yè)又應該如何控制人工成本呢?如果您正為此困惑著，以下分析希望能對您有所啟發(fā)和幫助。引入薪酬預算國內很多民營企業(yè)發(fā)展速度很快，業(yè)務、人員、銷售收入、組織結構、分公司/辦事處發(fā)展都很迅速。一開始企業(yè)更看重的是占領市場，采用粗放式的管理，對人力成本的控制比較模糊和隨意。隨著公司業(yè)務的相對穩(wěn)定和品牌的提升，他們把利潤看的重要了，而不再僅僅只關注規(guī)模、收入。源于高科技企業(yè)的特點，M企業(yè)對知識型人才的依賴性越來越強，這時，人力成本的支出成為企業(yè)支出的一個重要方面。企業(yè)老板迫切想看到“我的錢到底用在了什么地方，人力成本上我能支付的是多少?達到公司最高業(yè)績目標時能發(fā)多少?達到公司最低目標時，我又能發(fā)多少?”因此，薪酬預算便成為重中之重，它是人工成本控制的重要方式之一，屬于人工成本的事前控制。M公司作為一家集團化公司，為了真正發(fā)揮薪酬預算的作用，達到適度控制的目的，我們建議該公司對下屬單位采用薪酬總額控制的預算管理模式，具體薪酬預算上采用自下而上(下屬公司和部門依據(jù)歷史測算數(shù)據(jù)上報)和自上而下(與銷售收入等關鍵業(yè)績指標相掛鉤)相結合的方式，既引入新的人力成本管控模式，又與歷史接軌保證平穩(wěn)過渡。薪酬預算五步法

第一步：確定薪酬類型：

A、年薪類;B、提成類;C、其他類(與效益不直接掛鉤)第二步：各薪酬類型的具體人員

劃分A、年薪類人員劃分：如：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工、技術中心經(jīng)理/副經(jīng)理、營銷中心經(jīng)理/副經(jīng)理、商務中心經(jīng)理/副經(jīng)理、工程中心經(jīng)理。

企業(yè)的高層管理人員、影響企業(yè)盈利的業(yè)務核心人員(營銷中心、技術中心、商務中心、工程中心)正職可以實行年薪制。考慮到部門內部的協(xié)調性和配合性，對副職崗位(營銷中心副經(jīng)理、技術中心副經(jīng)理、商務中心副經(jīng)理)也歸屬為年薪制，讓副職與正職共同努力，做好配合和分管工作。B、提成類人員劃分：如：B1營銷中心業(yè)務員/營銷助理、B2技術中心部長、B3技術中心設計員、B4調試技術員、B5化驗員、B6商務中心預算員、B7研發(fā)中心維修部全體人員。

考慮到B類人員的總額的市場競爭性、月標準工資的延續(xù)性、月標準工資和提成的比例關系，以后逐年在保證收入逐步增加的同時加大提成的比例，降低月標準工資的占比。這是M公司薪酬策略的一個重要方面。B類人員沒有年終獎。

C、其他類(與效益不直接掛鉤)人員劃分：如：C1總經(jīng)理助理、總經(jīng)辦全體管理人員、財務部全體、商務中心采購人員、網(wǎng)絡管理員、C2后勤工人、C3工程中心管理人員。比如技術中心的網(wǎng)絡管理員，雖然該崗位在技術中心工作，但因為該崗位是對整個公司負責的，不享受技術中心提成分配，C類人員對公司價值大小不一樣，他們享受的年終獎總額不同，所以對C類進行了C1/C2/C3的分類。第三步：A/B/C類人員薪酬結構

薪酬結構為月標準工資、津貼、年終獎、提成、其他4部分。其中標準工資包含崗位工資和績效工資。A類：年薪。

B類：標準工資(崗位工資+績效工資)、津貼、提成、其他。C類：標準工資(崗位工資+績效工資)、津貼、年終獎、其他。第四步：薪酬預算的方法和內容

依據(jù)公司經(jīng)營目標、歷史工資水平、B類人員《提成類人員管理辦法》、最高/考核/最低毛利額目標值、各類人員的年薪總額收入相對比例(比如年薪占工資總額的比例)、工資總額的計提比例(工資總額與毛利額的比例)測算確定各類人員的薪酬總額的預算。

薪酬總額預算內容：標準工資總額、津貼總額(住房、電話、夜班、出差等)、其它(加班、福利等)總額、提成、年終獎。

津貼、其它類的總額預算是企業(yè)相對固定的支出，不與企業(yè)的效益直接相關。故對這兩項的支付單獨做預算。薪酬預算主要是測算工資總額(標準工資、提成、年終獎)的分類預算，工資總額預算的確定是依據(jù)毛利額的一定比例R(工資計提比例)提取，體現(xiàn)員工與企業(yè)同享成功、共擔風險。

標準工資總額預算方法：自上而下的測算：依據(jù)工資總額預算(R與毛利額計算出來)減去年薪制人員薪酬總額、提成類人員的提成總額、年終獎總額，余下部分即為標準工資總額，基于此再確定A/B/C人員的工資占比(比如A類總額占工資總額的比例)。自下而上的測算：參照歷史工資水平(各類人員的收入)、市場水平、歷史A/B/C人員的工資占比確定A/B/C人員的總額進行標準工資總額預算。

這兩個過程需要反復多次的測算才能確定一個合理的薪酬預算總表。特別對于第一次做薪酬預算的企業(yè)。

第五步：各類人員的薪酬總額預算

A、年薪類人員依據(jù)公司經(jīng)營的最高/考核/最低目標確定最高/考核/最低的年薪發(fā)放總額。依據(jù)年薪制崗位的重要性確定合理的標準年薪。實際年薪=完成經(jīng)營業(yè)績對應的標準年薪×考核系數(shù)B、提成類人員依據(jù)B類人員現(xiàn)有的職務、標準工資總額、薪酬水平、B類《提成類人員管理辦法》、公司業(yè)績目標，分別測算出B1/B2/B3/B4/B5/B6/B7人員的全年薪酬總額。

C、其他類人員年薪預算C類人員的標準工資總額依據(jù)歷史平均值和增長比例確定標準工資總額。重點是確定C類人員年終獎總額預算。為了體現(xiàn)年終獎與公司效益掛鉤，依據(jù)經(jīng)營業(yè)績確定年終獎總額。

最高業(yè)績目標：2個月C類人員標準工資考核業(yè)績目標：1個月C類人員標準工資最低業(yè)績：0經(jīng)過以上的薪酬預算，老板、總經(jīng)辦(人力資源部)、財務中心、各業(yè)務部門都清楚的知道公司的人力成本是如何構成的，各部門做到什么程度的業(yè)績需要的人力成本是多少，人力成本不再神秘和不可控，一切都在預算之中。

嚴格執(zhí)行薪酬總額預算確定了薪酬總額之后，在日常薪酬發(fā)放管理時可以采用月度相對總量控制和決算方式進行控制。所謂月度相對總量控制就是將月度標定薪酬總額與銷售收入等關鍵業(yè)績指標的完成情況進行掛鉤確定月度應發(fā)薪酬總額。決算則是將標定薪酬總額與全年銷售收入等關鍵業(yè)績指標進行掛鉤，其目的是保證全年不突破薪酬預算，同時建立削峰填谷、以豐補欠的薪酬總額管理機制，比如各子公司及部門薪酬總額最高發(fā)放額度不得高于預算總額的1.3倍，對于超出額部分，形成薪酬調節(jié)池;在由于各種原因導致的薪酬總額減少到一定程度時，可以通過薪酬調節(jié)池適當補充，避免薪酬產(chǎn)生太大波動。

另外，由于該企業(yè)正處于快速成長過程中，為了鼓勵各子公司及部門負責人通過充分挖掘現(xiàn)有人員潛力、提高流程效率、優(yōu)化崗位設置來提高部門效率、避免人員過快膨脹，在預算控制中堅持“加人不加預算，減人不減預算”的原則，這樣就將人力成本的責任轉移到了用人部門。

總之，通過人工成本預算和嚴格控制，不僅能夠讓各子公司和部門負責人感受到人工成本與公司總體效益的關系，同時，人力成本控制的壓力也傳遞到了各用人部門。這樣，案例中描述的困惑不存在了，而且薪酬預算則變成了推動各級管理者、員工工作的動力。

第四篇：人力資源案例分析

案例分析：

太平洋保險公司銷售人員為何大量流失？

一、案例導入：

2014年暑假期間在太平洋保險股份有限公司湖北分公司實習，親身經(jīng)歷培訓學員和公司正式員工大量離職的現(xiàn)象。

7月份和8月份是保險公司的增員月。因為在這兩個月份中，正值大學、?？茖W生畢業(yè)的時候，勞動力供給較為充足；此外，由于天氣炎熱、正值年中等原因，這兩個月份保險銷售業(yè)務量也不是很高，開單率相對于年初和年末都要低一些。因此，這期間，保險公司會在各大招聘網(wǎng)站發(fā)布招聘信息。招聘職位涉及內勤（財務、行政、經(jīng)歷助理）和外勤（銷售）兩個方面，入職門檻一般不高，一般只要求有大專以上學歷即可；薪資方面一般會是底薪加提成這種比較科學的形式，平均工資會比較高，就武漢而言，是在4000元左右；招聘信息每天更新，也就是每天都在招人。對于求職人員投遞的簡歷，公司的人力資源部門（實質是銷售部門擔當）會安排統(tǒng)一時間進行面試。

在這之后，會進行為期一個月的入職培訓。培訓課程主要是保代資格證考試，公司介紹，保險產(chǎn)品學習，以及電話約訪、面談技巧等內容。

在我入職的兩個月中，公司先后舉辦了四次大型的招聘會，共計招收職工達到80余人，但在我實習結束之前，留下來的員工僅有5人，大部分人在開始培訓后沒幾天就選擇離開，招聘成功率僅有7%。在公司正式員工里面，在這兩個月中，也有4人離職，約占銷售部門總人數(shù)的10%左右。

二、原因分析

太平洋保險股份有限公司作為世界500強企業(yè)，擁有完備的培訓體系和薪酬方案，為何留不住人呢？

1.保險行業(yè)的負面形象。經(jīng)過上世紀八九十年代一批老大叔老大媽對中國保險行業(yè)的折騰，保險實質上已經(jīng)成了“騙子”的代名詞，造成了劣幣驅逐良幣的現(xiàn)象，很多人談保色變。這一方面會導致很多人不相信保險產(chǎn)品，難以開辟客戶資源；另外一方面，就注重面子的中國社會而言，家庭不支持自己進入保險行業(yè)。

2.招聘網(wǎng)站的虛假信息。這是一個全行業(yè)都存在的普遍現(xiàn)象。虛假信息主要包含兩個方面。第一個是招聘的職位，實質招聘的全部是銷售崗位。第二個就是薪酬方面，面試和職工培訓的時候公司員工不會跟你談及這方面的東西，保險公司采用的是有責任底薪。這對剛入職和沒有社會資源的人來說，很難在初期存活下來。此外，招聘過程中，大多會跟你說這里是有無責任底薪的。當發(fā)現(xiàn)公司存在欺騙職員的情況時，會失去工作的激情和信心。因此，會選擇其他難度相對較低、工資比較穩(wěn)定的企業(yè)就職。

3.缺少團隊氛圍。在很多情況下，銷售業(yè)務都是一個人單獨跟客戶，與公司其他人員合作的機會就少了很多。在太平洋銷售部門中有許多業(yè)務室，他們之間是一種競爭關系。在一個業(yè)務室里面，直線經(jīng)理很少關心下屬員工的工作、心里壓力。很多人找不到歸屬感，工作之外沒有什么有趣的事情。

4.管理層以業(yè)績?yōu)槲ㄒ坏年P注點。公司考慮業(yè)績無可厚非，畢竟這是一個盈利結構，不是一個福利部門。但業(yè)績形成的前提條件是必須有忠誠的員工。無底薪的壓力，家庭、朋友的不理解，開發(fā)客戶的難度，這些都會影響員工的工作。對于這些問題，公司不是與員工一起尋找解決方案，而是不管不問。

今年，國家頒布《國務院關于加快發(fā)展保險服務業(yè)的若干意見》，稱之為保險行業(yè)的“國十條”。這意味著加大對保險行業(yè)的扶持，增強其在預防重大自然災害，抵制重大疾病等方面的作用。希望保險公司在人力資源管理上多下功夫，留住優(yōu)秀人才是發(fā)展壯大的關鍵。

第五篇：人力資源 案例分析

案例1，人力資源案例分析。

李強打開公司發(fā)給他的《勞動合同續(xù)訂意向書》，見上面寫道：“公司與你之間的勞動合同將于下月底期限屆滿。公司希望與你再續(xù)訂為期3年的勞動合同，不知你意下如何？請慎重考慮后，告知人事部?！?/p>

李強作為某中外合資企業(yè)的華東區(qū)銷售經(jīng)理，年輕有為，工作能力極強，其個人的銷售額占華東區(qū)銷售收入的50%，因此，公司領導對他十分賞識，很希望與李強續(xù)訂勞動合同。可是，李強由于另一公司已經(jīng)向他發(fā)出正式邀請，因此不想繼續(xù)續(xù)約。于是李強撥通了公司人事經(jīng)理的電話：“非常感謝公司對我的好意，但我已決定不與公司再續(xù)勞動合同了，請在我合同到期之前，為我辦理離職手續(xù)。”人事經(jīng)理一聽，李強的口氣很堅決，也就沒說挽留的話，立即安排有關人員，開始為李強辦理工作交接。

總經(jīng)理要求李強在走之前的最后一個月，將他的銷售客戶中對公司尚有欠款的廠家列出清單，并盡可能再去催要，爭取收回這些欠款。根據(jù)總經(jīng)理這一要求，李強經(jīng)過30多天的努力，收回了大部分欠款，只有一筆2.5萬元的欠款沒有收回，原因是：這筆欠款來自山東省濟寧市的一個企業(yè)，該企業(yè)的營業(yè)場所已經(jīng)搬遷，李強在濟寧反復尋找，也沒找到這個企業(yè)的新地址。無奈之下李強只好回來，將該企業(yè)的欠款情況及相關證據(jù)交給了公司總經(jīng)理，同時建議，以后可以派人再去尋找并催要欠款?？偨?jīng)理聽完李強的匯報，說道：“因為是你向這家企業(yè)銷售了產(chǎn)品，最終卻沒把貨款收回來，公司準備扣發(fā)你最后一個月的工資”。

李強解釋說：“可我是因為勞動合同到期終止，不在公司繼續(xù)工作了，才無法繼續(xù)做這個收款工作，而且，我已經(jīng)將詳細的資料提供給公司，公司完全可以讓其他人接替我的工作?！薄暗菑默F(xiàn)在的情況看，將來找到這家企業(yè)并收回2.5萬元欠款是將來的事情。收不回這筆欠款，就是公司的損失，而這個損失，就應該由你來賠償。所以公司決定扣發(fā)你這月的工資。你不要覺得委屈，其實，只扣你一個月工資，沒讓你賠款，已經(jīng)是便宜你了。”李強離開公司那天，公司果然扣發(fā)了他的當月工資。

問題：你認為該公司扣發(fā)李強工資的做法妥當嗎？為什么？

案例2，辭職報告《人力資源案例分析》。

作為管理者或HR部門時常需要問自己這樣的問題：“該留下來的人是不是都留下來了，而離開的是不是都是該離開的？”

C君是個博士，在A企業(yè)推行三項制度改革以后，任職一個級別較低的專工職位。C君很快提出了辭職報告，與企業(yè)解除了勞動合同關系。對于C君來說，A企業(yè)只做了兩件事情：（1）按照勞動合同解除后的要求，對C君進行經(jīng)濟補償金和違約金支付計算工作；（2）C君解除和終止勞動合同后，應在做好工作交接和工具、資料等材料完整移交后，方可按公司規(guī)定辦理離職手續(xù)。同時，按XX市人才中心規(guī)定辦理人才流動手續(xù)。

問題：當員工離職時，HR部門應該做什么？

案例3。

王明是可口食品有限公司的總經(jīng)理。該公司上半年出現(xiàn)虧損，年底又要還清一大筆銀行貸款，在實行了兩個月的節(jié)約計劃（cost down）失敗后，王明向各部門經(jīng)理和各廠長發(fā)出了緊急通知書。通知書要求各部門各工廠嚴格控制經(jīng)費支出，裁減百分之十的員工，裁員名單在一周內交總經(jīng)理。并且規(guī)定全公司下半年一律不招新員工，現(xiàn)有員工暫停加薪。

該公司餅干廠的廠長梁超看到通知書后，急忙找到總經(jīng)理詢問：“這份通知書不適用于我們廠吧？”總經(jīng)理回答：“你們也包括在內。如果我把你們廠排除在外，那么別的單位也都想作為特殊情況處理，正像上兩個月發(fā)生的一樣，公司的計劃如何實現(xiàn)？我這次要采取強制性行動，以確?？s減開支計劃的成功。”梁超辯解道：“可是我們廠完成的銷售額超過預期的百分之五，利潤也達到指標。我們的合同訂貨量很大，需要增加銷售人員和擴大生產(chǎn)能力，只有這樣才能進一步為公司增加收入。為了公司的利益，我們廠應免于裁員。哪個單位虧損就讓哪個單位裁員，這才公平?！?/p>