第一篇：關于在合資企業(yè)中加強黨建工作的調研報告

關于在合資企業(yè)中加強黨建工作的調研報告

作者：黨建工作指導員孫向陽

按照市委組織部的統(tǒng)一部署，先后三次深入企業(yè)開展工作，全面了解和掌握了企業(yè)黨的生產(chǎn)經(jīng)營狀況和組織建設、黨員數(shù)量、思想、作風等方面的情況。

一、企業(yè)黨建工作的基本情況

包頭羅地亞稀土有限責任公司成立于1993年，是由法國羅地亞稀土公司、包頭稀土高新區(qū)、美國西湖投資開發(fā)公司共同組建的合資企業(yè)。企業(yè)有員工241人，黨員32人，其中，高級管理層黨員1名，中級管理層黨員19人，基層黨員12人。1995年成立黨支部以來，發(fā)展新黨員9名。公司黨組織緊緊圍繞企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，以安全生產(chǎn)為著眼點，把維護和實現(xiàn)全體員工的利益作為工作的出發(fā)點，團結和帶領全體員工愛崗敬業(yè)，勤奮工作，促進了企業(yè)的發(fā)展。2004年，該公司在稀土市場低迷，原材料價格上漲的情況下，取得了銷售額7225萬元，利潤405萬元，稅金373萬元，出口創(chuàng)匯500萬元的驕人成績。每位黨員在平凡的工作上，發(fā)揮著先鋒模范作用，深受群眾的愛戴和擁護。如，公司研發(fā)部部長蕭桐是中共黨員，負責公司技術工作，在工作中兢兢業(yè)業(yè)，一絲不茍，加班加點，幾乎沒有休息日。維護班班長王德厚，50多歲，在維護和保養(yǎng)設備過程中，細心查找問題，改進設備，為企業(yè)節(jié)約了大量費用，每年被公司評為先進，連續(xù)幾年被稀土高新區(qū)評為優(yōu)秀黨員。他說，“我是一名黨員，職責就是把工作干好”。該公司黨建工作基本上達到了“五個好”的要求，2004年被稀土高新區(qū)評為優(yōu)秀黨支部。

二、當前合資企業(yè)黨建工作存在的問題

一是黨組織活動時間、活動經(jīng)費受到限制和影響。在現(xiàn)代企業(yè)制度框架下，特別是在非公企業(yè)，黨組織逐漸失去了傳統(tǒng)的對經(jīng)濟工作、經(jīng)濟資源的支配權和行政事務的處置權，使黨的組織機構設置、人員編制、活動時間和活動經(jīng)費受到不同程度的限制和影響。

二是企業(yè)黨組織的活動方式受到挑戰(zhàn)。在新的法人治理結構下，由于企業(yè)的股東所有權、法人財產(chǎn)權和日常經(jīng)營管理權的相互分立，導致了黨的組織資源和工作渠道的分割和阻斷，企業(yè)黨組織的活動方式受到挑戰(zhàn)。

三是外方業(yè)主對黨建工作認識有待提高。由于歷史的原因和意識形態(tài)的差異，合資企業(yè)中外方合作伙伴對我們的黨在一定程度上存在著偏見，客觀上給企業(yè)黨的工作的開展增加了阻力。

四是黨員先進性、模范帶頭作用有待進一步發(fā)揮。隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展和完善，人們在思想觀念、組織形式、分配方式等方面的發(fā)生了很大的變化，使個別黨員在保持黨的先進性，發(fā)揮模范帶頭作用方面受到了不同程度的影響，宗旨意識、大局意識、群眾意識、服務意識、發(fā)展意識弱化。

五是流動黨員管理難。企業(yè)破產(chǎn)重組，使許多流動黨員的組織關系長期得不到接轉，有的是不愿轉，有的是不好轉，形成“口袋黨員”、“隱形黨員”。

六是發(fā)展新黨員難。按照黨章規(guī)定，培養(yǎng)入黨積極分子必須經(jīng)過二年以上時間的考察，然而在合資企業(yè)中，員工流動性較大，有的入黨積極分子甚至考察期限未滿就離開企業(yè)，給發(fā)展新黨員工作增加了難度。

三、下一步工作打算

針對公司黨建工作的實際，應緊緊圍繞黨的中心任務和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營開展工作，積極發(fā)揮黨組織的凝聚力、戰(zhàn)斗力和影響力，做到“三個結合”，即：把加強非公有制企業(yè)黨建工作同促進非公有制經(jīng)濟的發(fā)展結合起來；把發(fā)揮共產(chǎn)黨員先鋒模范作用同關心和維護職工合法權益結合起來；把繼承和發(fā)揚黨的好傳統(tǒng)同探索和創(chuàng)新非公有制黨建工作方式方法結合起來。

一是幫助和指導該企業(yè)扎實開展保持共產(chǎn)黨員先進性教育活動。發(fā)揮我已參加第一批先進性教育活動的優(yōu)勢，幫助企業(yè)黨組織和黨員認識開展先進性教育活動的重要性和必要性，引導他們正確把握指導思想、目標要求、總體安排和方法步驟，協(xié)助企業(yè)黨組織按照要求和規(guī)定程序扎實開展先進性教育活動。特別是針對合資（外方控股）企業(yè)的特殊性，黨員的形象對于外方業(yè)主來說直接關系到我們黨的形象，因此應進一步增強黨員的政治責任感和使命感，堅持高標準、嚴要求，務求達到目的。

二是宣傳貫徹黨的方針政策，引導企業(yè)依法經(jīng)營和快速發(fā)展。通過召開座談會、支部會等形式，大力宣傳黨的路線方針政策，宣講我市九屆二次全委（擴大）會議以來建設經(jīng)濟強市的偉大成就，使業(yè)主和黨員了解黨的政策，消除顧慮，明確企業(yè)發(fā)展的方向，促進企業(yè)加快發(fā)展。

四是加強與合資企業(yè)外方業(yè)主的聯(lián)系與溝通，使其支持黨支部工作。進一步加強與外方業(yè)主的聯(lián)系，通過給外資企業(yè)送《黨章》、黨的理論文章等形式，使其進一步了解黨的綱領、奮斗目標、黨的性質，使其充分認識到加強黨的建設、發(fā)揮黨組織作用與促進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營是一致的，從而使外方業(yè)主在黨組織活動經(jīng)費、活動時間上予以支持。

五是積極為企業(yè)發(fā)展出謀劃策。把握“圍繞經(jīng)濟抓黨建，抓好黨建促發(fā)展”的思路，通過開展黨員大會，讓黨支部和黨員成為合資企業(yè)發(fā)展、解決企業(yè)困難獻計獻策智囊團、先鋒隊，把工作著力點放在“以作為求地位，以地位求發(fā)展”上。同時，聘請專家、學者到合資企業(yè)進行講座，分析當前稀土市場、生產(chǎn)經(jīng)營形勢，為合資企業(yè)的發(fā)展提出意見和建議，促進企業(yè)做大做強。

第二篇：合資企業(yè)安全工作調研報告

合資企業(yè)安全工作調研報告

2017年7月-9月，安全監(jiān)管局局長夏于飛帶領安全監(jiān)管局和青島安全工程研究院組成的調研組，對上海賽科（與英國BP合資）、揚巴公司（與德國巴斯夫合資）、福建聯(lián)合石化（與美國?？松梨?、沙特阿美合資）、中韓石化（與韓國SK合資）、中沙石化（與沙特基礎工業(yè)公司合資）、川維林德（與德國林德合資）、揚子江乙酰（與英國BP合資）等7家合資企業(yè)進行了走訪，重點對合資公司以及外方合作伙伴在安全管理方面的做法進行了調研?，F(xiàn)總結如下。

一、合資公司和外方合作伙伴值得借鑒的做法

（一）安全管理體系化。多數(shù)合資公司在外方合資伙伴的管理體系基礎上，按照中國法律法規(guī)的要求進行了調整，并結合本公司特點，建立了適合自己的HSE管理體系。

上海賽科以BP的運營管理體系（OMS）為基礎，融合了OHSAS 18001（職業(yè)健康安全管理體系）、ISO 9001(質量管理體系)、過程安全管理體系，并借鑒中國石化的做法，建立了賽科自有的一體化管理和控制體系（IMCS體系），貫穿于公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的始終。2007年以來，賽科全面推進安全生產(chǎn)標準化管理，并使其與IMCS體系有機融合。揚巴公司的安全管理以巴斯夫公司的責任關懷體系（RCMS）為基礎，并按照中國的法律法規(guī)進行了調整，建立了具有自身特色的HSE管理體系，涵蓋了健康與安全、環(huán)境保護、安保、溝通和能源管理等各方面，與生產(chǎn)運營實現(xiàn)緊密結合。

福建聯(lián)合石化在?？松梨诠镜牟僮魍暾怨芾眢w系（OIMS）基礎上，結合中國國情和自身特點建立了自己的HSE管理體系。?？松梨谠?989年發(fā)生油輪漏油事件造成重大損失后，組織了各類型專家200多人，對公司各項管理制度進行了系統(tǒng)性的評估和梳理，經(jīng)反復持續(xù)改進，于1992年正式推出OIMS體系，將HSE管理與公司生產(chǎn)運營緊密結合。該體系包括11個要素：管理層領導、承諾與問責；風險評估和管理；裝置設計和施工；信息資料和文件；人員和培訓；操作和維護；變更管理；第三方服務；事故調查和分析；社區(qū)意識和應急準備；評估和改進。

中沙石化引入合資伙伴沙特基礎工業(yè)公司的HSE管理體系（SHEMS），按照中國法律法規(guī)的要求進行了調整，并結合自身特點進行了優(yōu)化。整合了職業(yè)健康安全管理、變更管理、機械完整性、工藝安全、交通和產(chǎn)品安全等相關要求，建立了一套有中沙石化特色的HSE管理系統(tǒng)，并通過了中國的安全生產(chǎn)標準化一級認證。

（二）高度強調領導帶頭在安全管理中的重要作用。各合資公司和各外方合作伙伴，無一例外都將領導帶頭作為安全管理的關鍵因素。BP的運營管理體系（OMS）中，8個運營要素的第1項是“領導”，要求任何一級的主要負責人要為所領導的員工詳細說明實現(xiàn)安全、可靠運營的措施；要以身作則，促進持續(xù)的風險降低和績效改進。

BP與中國石化合資的上海賽科公司，從2006年裝置投入運行開始，堅持每周四由公司主要負責人主持召開HSSE例會，聽取各部門、各二級單位主要HSSE指標匯報，研究存在的HSSE問題。

巴斯夫公司采用的責任關懷體系（RCMS）包括六個方面，在六個方面中都強調了“領導”的重要性。例如，在“應急響應”中要求：企業(yè)的最高管理者是企業(yè)應急響應管理的第一責任人，應明確提出對事故快速應變的承諾，并提供資源保障。在“儲運安全管理”中要求：企業(yè)的最高管理者是化學品儲存運輸安全的第一責任人，應作出響應承諾，通過提供適當?shù)馁Y源，如時間、資金以及人力資源等，致力于支持和維持儲運過程中健康安全和環(huán)保方案的不斷改善。

巴斯夫與中國石化合資的揚巴公司，強調領導帶頭進行安全觀察、安全分享，要求每位管理人員都有責任對其下屬的安全提供指示、監(jiān)督和支持。揚巴公司制定了《安全巡檢》管理程序，對公司高級人員、事業(yè)部負責人、裝置經(jīng)理的巡檢頻次做出了明確的規(guī)范和要求。公司總裁、總經(jīng)理為每月1次；生產(chǎn)總監(jiān)、物流總監(jiān)為每月2次；其他總監(jiān)為每月1次。

?？松梨诘牟僮魍暾怨芾眢w系（OIMS）中要求：各級領導要為OIMS的成功運行制定政策、設定期望值并配 置資源；各級領導要向員工闡明體系實施的目的和意義，并界定各級人員的責任；領導重視不單表現(xiàn)在人力、財力、物力方面給予大力支持，還表現(xiàn)在親自參與體系的建設和實施，并且要帶頭參加體系知識的學習，提高對體系管理的認識。

埃克森美孚與中國石化合資的福建聯(lián)合石化，要求每次總裁辦公會前，由一位管理層人員選擇一個安全管理話題進行講解和分享；其他所有的公司專題會，由會議主持人主導進行安全話題分享；要求公司的每位領導，每月都要深入現(xiàn)場開展安全觀察，親身了解安全管理現(xiàn)狀和存在的問題，并撰寫安全觀察報告。

（三）分解落實安全主體責任。各合資公司都非常重視安全主體責任的分解落實，包括屬地安全主體責任和專業(yè)安全主體責任。

上海賽科在安全工作中堅決貫徹“誰主管，誰負責”的原則。裝置的安全由裝置經(jīng)理負責，班組的安全由值班長負責，每個人負責自己和工作區(qū)域的安全。HSSE 部門主要負責HSSE 管理策劃、制定程序、培訓和指導。

揚巴公司明確了“事業(yè)部制、屬地化管理”的管理模式，落實屬地安全主體責任。各事業(yè)部、裝置、班組作為安全的責任單位，相應的事業(yè)部總經(jīng)理、裝置經(jīng)理及班組長作為揚巴公司資產(chǎn)不同層級的業(yè)主代表，各自對本屬地的安全業(yè)績負責。尤其是強調裝置經(jīng)理對裝置內的安全工作和安全業(yè)績負總責，并授予相應權力，避免推諉及安全責任無限延伸。福建聯(lián)合石化的操作完整性管理體系（OIMS）中明確了“業(yè)主”的概念，對于每一個子要素都指定一名管理人員擔任，多數(shù)為負責該項子要素的專業(yè)部門負責人，少數(shù)為分管該專業(yè)部門的公司領導，推動了專業(yè)安全主體責任的落實。例如：子要素“作業(yè)許可證”的業(yè)主由生產(chǎn)部總經(jīng)理擔任，負責作業(yè)程序的制定、推動實施、作業(yè)票管理改進等與作業(yè)票有關的全部工作。

中沙石化認為安全是所有部門、所有單位的事情。在其HSE體系中，將各要素都分配到了責任部門。例如，體系中02風險評估、06開車前評審（PSSR）、07機械完整性、09變更管理等要素由生產(chǎn)部負責。

（四）高度重視本質安全。各合資公司都高度重視裝置的本質安全，強調只有在設計階段采用先進的工藝、采購階段購買優(yōu)良的設備、施工階段開展精細的施工，才能保障本質安全。

上海賽科在項目建設階段，就強調采用當時最先進的技術、執(zhí)行當時最高的安全標準、使用當時最先進的設備設施，采取了在整個設計過程中引入HAZOP、PHSER等審查手段，以及在全廠范圍內采用干氣密封等一系列措施。

上海賽科在投入運行后，繼續(xù)堅持保障安全投入，努力實現(xiàn)本質安全。以2012-2016年期間為例，每年提取的安全生產(chǎn)費用都高于國家規(guī)定的標準。2016年提取、使用的安全生產(chǎn)費用6775萬元，超過國家規(guī)定（2774萬元）144%。在危險化學品運輸中，通過采取風險更低的運輸方式來確保 本質安全。例如，通過對液氨運輸?shù)娘L險評估，認為從國內采購液氨并采取公路運輸方式雖然可以為公司每年增加4000萬元經(jīng)濟效益，但是風險難以控制，評估后還是決定采用進口液氨并采取船舶運輸?shù)哪Ｊ健?/p>

揚巴公司認為，先天存在缺陷的硬件設施不可能依靠后天的人為管理來彌補。在每個投資立項的決策之初，揚巴公司首先進行HSE評估，在項目建設階段共實行5輪HSE審查，選擇安全、環(huán)保保證值較高的工藝技術和裝備，確保新裝置的本質安全、環(huán)保與健康。例如，揚巴公司所有的高壓系統(tǒng)都設置雙安全閥；所有的常壓儲罐呼吸閥都連接負壓回收熱氧化系統(tǒng)，避免揮發(fā)出來的氣體直接進入大氣；工業(yè)爐、燃氣電廠大量采用低氮燃燒燒嘴，氮氧化物排放只有國家允許標準的1/12。

與韓國SK合資的中韓石化，參考韓國SK的實踐經(jīng)驗，對安全設施的重要部件規(guī)定了使用壽命，到了使用壽命即進行強制性更換，而不是等到出了問題或發(fā)現(xiàn)了隱患再進行更換，確保設備設施的安全可靠運行。例如，對加熱器管束表面熱電偶、電磁閥、繼電器、保險絲，到達使用壽命即實施強制性更換，執(zhí)行連鎖功能的加熱器管束表面熱電偶，更換周期為6年；繼電器為12年；保險絲為12年。

（五）建立具有高度的法規(guī)符合性、簡潔、實用的HSE制度體系。

上海賽科的HSSE管理制度共206個，定期有專門人員報告上周政府部門是否出臺了新的法律、法規(guī)、政策、要求，并及時更新現(xiàn)有制度。制度體系第一層次文件為一體化管理和控制手冊（IMCS手冊），第二層次文件為23個主要制度，涉及風險管理、隱患排查治理、事件事故報告等。第三層次文件為183個配套程序、工具等，包括動火作業(yè)程序、急救管理程序、火災爆炸應急專項預案、作業(yè)許可證現(xiàn)場確認批準表、作業(yè)情況觀察記錄卡、工作危險性分析表等。

福建聯(lián)合石化的操作完整性管理體系（OIMS）文件由1部手冊、21個二級程序文件和163個三級程序文件構成。福建聯(lián)合石化及時識別相關的法律法規(guī)并落實到防控措施中。例如，按照國家“兩重點一重大”的要求，對12處重大危險源進行了評估、監(jiān)控；對涉及危險化工工藝、重點監(jiān)控化學品裝置全部設置自動化控制系統(tǒng)。落實《危險化學品企業(yè)事故隱患排查治理實施導則》，開展安全檢查表編制工作。

（六）大力加強承包商安全管理。各合資公司將優(yōu)秀承包商視為重要的戰(zhàn)略資源，將承包商安全管理作為提升安全工作的重要措施。

上海賽科著力培育戰(zhàn)略承包商隊伍，并與承包商簽訂固定員工服務合同。通過長期考核培育戰(zhàn)略承包商，對戰(zhàn)略承包商實施工作任務傾斜、邀請參加午餐安全分享會等方式提升承包商的安全意識和安全業(yè)績。

揚巴公司注重與長期合作承包商的溝通和正向激勵。每季度組織承包商EHS溝通會，通報承包商EHS績效情況，以及發(fā)現(xiàn)的違章、隱患和需要關注的重點等，并安排1-2個承包商代表上臺分享安全話題。年底根據(jù)承包商工時、事件、違章、加分項等評出EHS一、二、三等獎，并在下一招標打分時給予一定比例的加分獎勵。

揚巴公司建立了國際通用的承運商安全評估體系。公路承運商采用道路安全質量評估體系，自提車輛也需要符合車檢要求。對水路承運商進行管理體系審核，符合揚巴公司安全標準的船舶才能使用。

福建聯(lián)合石化實施安全伙伴經(jīng)理制度。公司總裁班子和各部門總經(jīng)理分別擔任各主要承包商的安全伙伴經(jīng)理，將承包商的HSE業(yè)績作為自己業(yè)績的一部分。公司每月對承包商的業(yè)績進行量化考核排名和講評，對于HSE業(yè)績表現(xiàn)不佳的承包商，伙伴經(jīng)理負責幫助其開展整改和培訓。例如，2017年7月31日，技術與規(guī)劃部總經(jīng)理侯賽因與負責對口的承包商泉港迅達公司管理層召開伙伴經(jīng)理例會，分析5月和6月的HSE表現(xiàn)情況，重點討論了HSE排名從第2名掉到第5名的原因，認為主要是在碼頭作業(yè)時，和其他公司存在交叉作業(yè)，并提出了改進措施。

中沙石化對承包商安全績效實施量化考核，并公開發(fā)布考核結果。每月對承包商績效進行評估、打分，包括安全培訓合格率、機具檢查情況、安全行為觀察、事件事故上報、違章管理、反饋及時性等，并將量化考核結果向中沙石化所有人員、所有承包商進行公布。

中沙石化采取了有針對性的培訓方式提升承包商培訓效果。例如，在實操培訓中，每周選取一家承包商負責一項作業(yè)的實操演練（主要是動火、受限空間、動土、吊裝作業(yè) 等），其他承包商組織人員觀摩學習。在現(xiàn)場安全培訓中，可能隨時就某項作業(yè)要求承包商某個人員對其他人員進行現(xiàn)場講解。

（七）高度重視安全風險管理。各合資公司普遍將風險管理作為安全管理的核心工作。

上海賽科采用8*8矩陣實施風險動態(tài)分級管理。將風險的嚴重性分為從A到H共八級、可能性分為從1到8共八級，并對不同風險實施分級管控，其中，對于嚴重性最高的三級風險（即A、B、C三級風險）納入企業(yè)主要負責人管理范圍。對于不同嚴重程度、不同可能的風險組合賦予一定的風險值，組織各職能部門定期對本部門所負責的風險進行分析，將風險值的變化作為衡量安全管理績效的重要指標。

福建聯(lián)合石化采用操作完整性管理體系（OIMS）風險評估矩陣，將具體風險的后果按照4級、發(fā)生概率按照5級進行劃分。對于不同的后果、發(fā)生概率組合，賦予具體風險以不同的風險等勢值。在評估項目投入時，對于提升盈利能力的項目按照傳統(tǒng)的計算內部收益率等進行評估，對于安全方面的投入，則按照風險等勢值的變化來評估其效果。

川維林德公司采用德國林德的做法，對每個生產(chǎn)現(xiàn)場進行危險程度評估并確定相應管控措施。評估主要依據(jù)裝置的能力、物料性質、儲存量、周邊公眾人數(shù)等開展。

（八）安全管理信息化。各合資公司通過信息化手段，將安全管理要求固化在信息系統(tǒng)中，既實現(xiàn)管理制度的剛性執(zhí)行，又提升了工作效果、提高了工作效率。上海賽科建立了風險評估作業(yè)許可證系統(tǒng)，在系統(tǒng)里按流程開展直接作業(yè)的風險評估。對于常規(guī)的風險直接從數(shù)據(jù)庫中獲取資料，自動生成JSA分析表，作業(yè)人員補充現(xiàn)場作業(yè)區(qū)域、環(huán)境的特殊風險，提高了風險識別的規(guī)范性。

揚巴公司建立了EHS開項管理系統(tǒng)。將安全檢查、安全觀察、審計、巡檢，查勘等發(fā)現(xiàn)的所有問題都計入EHS開項管理系統(tǒng)，每一項都落實到裝置、落實到責任人，規(guī)定整改期限，實施閉環(huán)管理，并將EHS開項按期關閉率作為裝置考核指標。

中沙石化采用了美國GE公司開發(fā)的GENSUIT平臺實施安全信息化管理。鼓勵任何員工對于任何不安全行為、裝置缺陷或者未遂事故，通過該平臺提報。安全環(huán)保部負責確定責任部門和責任人，在該平臺上自動推送，責任人負責處理并在線上更新、關閉。中沙石化在GENSUIT平臺上開發(fā)了SAFER風險管理系統(tǒng)，對風險實施線上管理，按照危害識別-風險評估-臨時措施-緩解措施（明確實施時間）-批準其持續(xù)運行直到緩解措施完成-保存記錄的流程實施管控。如果相關負責人員不把問題進行閉環(huán)管理，流程就會停在這個環(huán)節(jié)進行不下去，有效解決了線上線下“兩張皮”的現(xiàn)象。

川維林德公司建立了SAP PM預防性維修系統(tǒng)，對于巡檢、點檢、安全觀察等各種手段發(fā)現(xiàn)的安全隱患，在錄入該系統(tǒng)后，由安全部門按照隱患性質分配給專業(yè)部門。在隱患確責任人和完成時間后，責任人每天登錄SAP PM系統(tǒng)，對自己負責的隱患進行整改和狀態(tài)更新。安全部門每周對SAP PM系統(tǒng)中的隱患狀態(tài)進行分析匯總，在周安全例會上進行回顧討論。對于未按期關閉的隱患，責任人負責說明原因和下一步行動計劃。

與BP合資的揚子乙酰公司建立了電子化隱患匯報平臺，自動推送、提醒責任人及時開展隱患治理，跟蹤安全隱患完成進度，實現(xiàn)閉環(huán)管理。

（九）安全管理定量化。各合資公司都非常重視對安全工作進行量化評估，HSE會議的內容也主要圍繞HSE的量化指標進行討論。

上海賽科從人身傷害、過程安全、風險值、車輛和海運事故等方面制定各部門、各裝置的安全業(yè)績指標,定期回顧各項關鍵業(yè)績指標，根據(jù)考核結果實施獎懲。對承包商的安全工作實施量化打分，采用違規(guī)率、動火作業(yè)符合率、腳手架符合率、氣瓶符合率等多種指標實施量化考核，從中選拔出戰(zhàn)略承包商。

揚巴公司對裝置的安全環(huán)保工作設立了11項KPI考核指標：損失工時傷害事故率，廢水引起揚巴公司總排超標次數(shù)，火災、爆炸、泄漏事件（起數(shù)），報告公司應急指揮中心事件（起數(shù)），工作場所職業(yè)危害因素監(jiān)測，未遂事件報告，工作許可證合格率，EHS開項按期關閉率，人員進出裝置刷卡登記，健康體檢，強制性EHS培訓參加率，安全文檔的完整性。其中，對于未遂事件報告，為了鼓勵裝置和員工進行報告，從指標設置上，大于一定數(shù)值方為合格，一年內未遂事件報告次數(shù)小于本裝置人數(shù)的10%則屬于不合格。福建聯(lián)合石化采用安全行為指數(shù)（SAI），定量評價現(xiàn)場人員的安全行為。由經(jīng)過培訓的專職人員每周對不少于5%的人員進行觀察，根據(jù)觀察結果進行加權計算，得出承包商、業(yè)務團隊或某一區(qū)域的SAI。

中沙石化采用SHER（事故率）指標，將不同級別事故采取權重進行計算。具體計算方法為：SHER（事故率）=（50*A級事故數(shù)量+5*B級事故數(shù)量+C級事故數(shù)量）*200000/工時。

（十）開展以安全觀察為主的安全活動，培育人人參與的安全文化。

上海賽科借鑒了中國石化的“比學趕幫超”活動，長期組織開展IIF（無事故/無傷害文化）活動，鼓勵所有車間班組、員工個人參與。一是通過工藝安全事件、安全設計限值超標等15項指標對班組的安全工作進行評比，并對評比情況張榜公布，激發(fā)了班組強化安全工作的熱情。二是對員工提報安全建議等安全業(yè)績實行積分制度，激發(fā)員工參與安全工作的熱情。HSSE部門每周、每月按照員工積分分值評選周和月“安全明星員工”，公布評比結果。設立“獎勵超市”，“超市”內有各種獎勵品，員工可按照自己的分值在“超市”兌換相應的獎品。

福建聯(lián)合石化開展領導帶頭、全員參與的基于行為的安全觀察。公司制定了一套專門的工作流程，對參與觀察的人員進行統(tǒng)一培訓，鼓勵所有員工積極參與安全觀察。對現(xiàn)場作業(yè)人員好的安全行為給予物質獎勵。所有安全觀察結果都 以標準化的格式，圖文并茂地反饋給HSE部門和責任部門。

二、對下一步工作的思考和建議

（一）完善中國石化的HSSE管理體系。

1.制定既與國際先進水平接軌、又具有鮮明中國石化特色的HSSE體系文件。按照國家安監(jiān)總局開展安全標準化、化工過程安全管理等要求，借鑒國際大公司的做法（如BP的OMS體系、巴斯夫的責任關懷體系、埃克森美孚的OIMS體系等），結合中國石化的具體情況，對HSE體系文件進行修訂升級，形成既符合國家法律法規(guī)要求，又與國際石油石化行業(yè)接軌、并能體現(xiàn)各業(yè)務板塊特點的HSSE管理體系。

2.在HSSE體系框架下，建立具有高度法律法規(guī)符合性、簡潔、實用的制度體系。對現(xiàn)有制度進行全面梳理，認真開展法律法規(guī)符合性審查，按照簡潔、實用的原則，能合并的盡量合并、不適應當前形勢的盡快廢止，制定完善的安全、職業(yè)健康、公共安全管理等規(guī)章制度，形成對HSSE體系的有效支撐。

3.建立配套的安全管理指標體系。對HSSE體系的主要方面，如安全風險識別管控、安全隱患排查整治、承包商管理、事故事件、OSHA指標等設置合理指標，一方面能夠體現(xiàn)安全管理的狀態(tài)和存在問題，找到提升的方向；另一方面進一步加強對企業(yè)的定量考核和分級管理。

（二）進一步落實企業(yè)各級主要負責人的帶頭作用。1.持之以恒，推動企業(yè)主要負責人主持月度HSE例會機制。借鑒合資企業(yè)的會議主要進行安全指標定量分析、集中討論問題、研究措施的做法，督促各企業(yè)優(yōu)化月度HSE 會議的內容和形式，加強安全指標的定量分析，聚焦于重點安全問題的分析，務求實效。

2.通過安全公示促使各企業(yè)負責人帶頭履行安全職責。通過企業(yè)信息門戶網(wǎng)、電子屏、公示欄、公告牌、企業(yè)微信平臺等各種載體，公示企業(yè)各級負責人開展安全風險承包、安全觀察、定點聯(lián)系基層、帶隊安全檢查、參加應急演練等安全行為，強化全員安全意識，充分發(fā)揮廣大員工的民主監(jiān)督作用，強化執(zhí)行力建設，促進各項安全措施落到實處。

（三）進一步推動安全主體責任的分解落實。1.推動專業(yè)安全主體責任落實到位。在總部端，按照“大安全”的管理理念，按照“誰的業(yè)務誰負責”原則，明確負有專業(yè)安全管理職責部門的安全職責，督促其制定相應的專業(yè)安全規(guī)章制度。在企業(yè)端，繼續(xù)落實專業(yè)職能處室的專業(yè)安全職責，督促其開展專業(yè)范圍內的風險識別管控、隱患排查治理、專業(yè)安全制度的制定。

2.推動屬地安全主體責任落地生根。按照“誰的屬地誰負責”的原則，督促企業(yè)將風險管控、隱患排查治理、事件事故統(tǒng)計、安全培訓等分解落實到屬地單位。

3.落實崗位安全責任制。在落實專業(yè)安全主體責任、屬地安全主體責任的基礎上，全面修訂覆蓋從管理層到基層員工的崗位安全生產(chǎn)責任制。

（四）強化本質安全。

1.大力加強對項目設計階段的安全、職業(yè)健康審查。擴展對建設項目安全、職業(yè)健康審查的定位，從審查安全設 施擴展為提升本質安全水平。擴展安全、職業(yè)健康審查內容，從“三同時”審查擴展到設計、采購、施工能否達到本質安全需要。出臺安全、職業(yè)健康設計安全審查手冊，作為開展審查的依據(jù)。

2.抓好儀表安全管理。督促各企業(yè)現(xiàn)場關鍵儀表配備到位；對現(xiàn)有儀表系統(tǒng)進行充分評估，針對問題和隱患制定措施，逐項落實；加強對現(xiàn)有儀表的管理力度，確保監(jiān)測、聯(lián)鎖、液位等關鍵性儀表的完好性，確保能完好運行。

3.保障安全投入。按照財政部和國家安監(jiān)總局聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)安全生產(chǎn)費用提取和使用管理辦法》，督促各企業(yè)按規(guī)定足額提取，?？顚Ｓ?，專門用于完善和改進企業(yè)安全生產(chǎn)條件。

（五）大力加強承包商安全管理。

1.鼓勵各企業(yè)建立承包商安全業(yè)績量化考評機制，按照安全業(yè)績實行扶優(yōu)汰劣。各企業(yè)根據(jù)自身特點，設定對承包商安全業(yè)績的具體指標，定期進行量化打分、排名，對排名靠前的承包商在任務分配上進行傾斜。對于表現(xiàn)優(yōu)秀的承包商和承包商員工進行獎勵，對出現(xiàn)安全問題的承包商和承包商員工進行懲罰，并及時錄入安全管理信息系統(tǒng)。

2.鼓勵各企業(yè)在安全業(yè)績量化考核的基礎上培育戰(zhàn)略承包商，建立相對穩(wěn)定的承包商員工隊伍。對于長期合作的戰(zhàn)略承包商和承包商員工，鼓勵企業(yè)采取共同開展安全活動、建立伙伴經(jīng)理制度等方式強化合作。

3.在集團層面建立承包商和承包商員工的安全業(yè)績信 息共享機制，逐步實現(xiàn)跨企業(yè)的扶優(yōu)汰劣。通過安全管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)承包商和承包商員工在每一個企業(yè)所受過的獎勵和懲罰，能夠在所有企業(yè)共享。尤其是，在該承包商和承包商員工在中國石化其他企業(yè)辦理資格審核、參加投標時，當錄入該承包商編號、該員工身份證號時，信息系統(tǒng)自動向有關人員推送，鼓勵企業(yè)在招標、資格審核時向取得良好安全業(yè)績的承包商傾斜，對安全業(yè)績差的承包商及其員工采取相應措施。

（六）強化安全風險識別管控和隱患排查治理工作。1.對安全風險實行量化管理，將其作為評價安全工作進展、評估項目立項的重要依據(jù)。確定合理的安全風險量化指標，以及合理的量化打分標準，逐步提升安全風險量化估值的合理程度。進一步優(yōu)化安全績效考核，將安全風險值的降低作為評價安全績效的重要因素。優(yōu)化安全生產(chǎn)費用管理辦法、優(yōu)化涉及安全隱患治理項目管理的有關辦法，將安全風險值的降低作為安全生產(chǎn)費用支出、安全隱患治理項目立項的重要參考。

2.采用信息化手段提升風險管控和隱患排查水平。在安全管理信息系統(tǒng)中建設風險管控模塊和隱患管理模塊，將管理要求和工作流程固化在系統(tǒng)中。嵌入風險評估的專用工具，以及以往類似風險管控的信息，為決策提供參考。督促風險管控和隱患治理的責任人及時采取措施。

（七）推動安全信息化與安全管理緊密結合，促進安全工作的開展。1.推動安全信息與安全管理進一步緊密結合。做到安全信息化體現(xiàn)安全管理意圖，反映安全工作進展，推動安全工作開展。按照“制度流程化、流程信息化”的原則，通過信息化系統(tǒng)實現(xiàn)制度的剛性執(zhí)行。

2.進一步優(yōu)化安全信息系統(tǒng)內容。成為風險管控、隱患治理、應急管理、變更管理、承包商管理、安全技術推廣、學習交流平臺，同時也是基礎數(shù)據(jù)的平臺。

3.大幅度減輕企業(yè)工作負擔。加強與其他信息系統(tǒng)互聯(lián)互通，盡量從中提取基礎數(shù)據(jù)，減少企業(yè)數(shù)據(jù)、報表填報工作量。

（八）以安全觀察、全員安全診斷為抓手推動安全文化建設。

1.推動各級管理人員開展安全觀察。借鑒福建聯(lián)合石化的安全行為指數(shù)（SAI）方法，制定中國石化安全行為指數(shù)實施指導意見，督促各企業(yè)根據(jù)自身特點制定本企業(yè)安全行為指數(shù)管理辦法，推動各級管理人員到現(xiàn)場開展安全觀察、對現(xiàn)場作業(yè)行為進行定量評價。通過對作業(yè)行為的量化管理，固化良好安全行為，促使全員安全行為的養(yǎng)成。

2.將各類安全活動整合到全員安全診斷工作中。持續(xù)開展全員安全診斷工作，發(fā)動全體員工立足崗位實際，深入查找身邊的安全隱患，及時制止不安全行為。不僅依靠全體員工抓好安全工作，而且通過這項工作強化全員安全意識、促進安全習慣養(yǎng)成、培育安全文化。

第三篇：中石化合資企業(yè)調研報告

借鑒合資企業(yè)管理理念 提升中國石化管理效率

——赴中國石化有關合資企業(yè)調研報告

企業(yè)改革管理部

（二〇一二年四月二十六日）

進一步學習總結合資企業(yè)經(jīng)驗，借鑒先進的管理理念、管理方式方法，根據(jù)集團公司領導要求，企業(yè)改革管理部會同煉油事業(yè)部、化工事業(yè)部、油品銷售事業(yè)部、資產(chǎn)管理公司組成調研組，于3月中下旬赴福建聯(lián)合石油化工有限公司、中石化森美（福建）石油有限公司、上海賽科石油化工有限責任公司、上海中石化三井化工有限公司、上海巴斯夫聚氨酯有限公司、中石化碧辟（浙江）石油有限公司、中沙（天津）石化有限公司現(xiàn)場調研。

研組經(jīng)研究討論，初步總結了所調研合資企業(yè)7個方面的管理特點和做法，同時結合中國石化實際，以提高管理效率為目的，提出了中國石化需進一步加強和改進管理工作的建議。現(xiàn)將有關情況匯報如下：、用人性化管理推動管理理念落地

（一）合資企業(yè)主要做法。

在管理理念的落地過程中，合資企業(yè)非常重視員工價值的實現(xiàn)，強調以人為本，采用柔性化的手段，來尊重人、信任人、激勵人、培養(yǎng)人。主要包括6個方面的理念：

1.通過尊重和信任員工實現(xiàn)以人為本的管理理念。合資企業(yè)注重以人為本，管理者普遍采用談話的方式與員工交流，通過溝通交流，實現(xiàn)了管理理念與員工行為的融合，發(fā)揮了管理理念在生產(chǎn)經(jīng)營活動中的引導作用。例如，福建聯(lián)化公司、上海巴斯夫公司、浙江碧辟（BP）石油公司的管理者發(fā)現(xiàn)員工出現(xiàn)不規(guī)范行為，就積極與員工坦誠對話，告訴員工該做什么、不該做什么，及時規(guī)范員工的行為。

2.通過道德規(guī)范和信譽約束實現(xiàn)誠實守信的經(jīng)營理念。合資企業(yè)非常重視誠信經(jīng)營，以最高的道德規(guī)范和信譽約束公司的經(jīng)營行為。例如，福建聯(lián)化公司對所有人員進行“誠信第一”的核心價值觀培訓；福建森美公司在企業(yè)文化理念體系中，把“誠信與合作”作為企業(yè)的核心價值觀之一，在具體的經(jīng)營活動中，嚴格執(zhí)行外采油品“三不采”要求，指標檢測實行雙重把關制，確保提供給消費者的油品“質優(yōu)量足”。

3.通過責任關懷實現(xiàn)尊重生命的HSE價值理念。合資企業(yè)高度重視企業(yè)HSE的建設和管理，不僅重視個體生命的安全，而且也重視員工其他方面的安全需求。例如，上海賽科公司規(guī)定每一位工作人員都有責任創(chuàng)造最佳的HSE業(yè)績，致力于做到“無事故、無人員傷害、無環(huán)境損害”；福建森美公司規(guī)定“以人的安全、健康及環(huán)境安全為第一要務，經(jīng)營安全的油品，使用安全的設施，保持良好的安全意識，努力營造一個無事故、無人身傷害的安全環(huán)境”。

4.通過優(yōu)質品牌和卓越服務實現(xiàn)客戶滿意的市場理念。合資企業(yè)注重客戶關系管理，通過為客戶提供優(yōu)質的服務，提升客戶的滿意度；通過倡導客戶價值最大化，提升企業(yè)的美譽度。例如，浙江碧辟石油公司、福建森美公司通過構建“快捷”的服務體系增強對市場的快速反應能力，提高了運轉效率；通過提供“舒適”的服務，從加油站的整體布局、裝修格調、顏色搭配、背景音樂、員工服裝以及肢體語言等細節(jié)入手，營造賓至如歸的濃厚氛圍；通過創(chuàng)建“便利”的服務平臺，為客戶就近開單、繳款以及非油品消費提供便利。企業(yè)的美譽度持續(xù)提升，得到了客戶的認可和股東各方的高度贊賞。

5.通過團隊管理實現(xiàn)合作共贏的發(fā)展理念。合資企業(yè)搭建團隊管理平臺，強化技術人員和管理人員的合作意識，發(fā)揮團隊管理的集成優(yōu)勢。例如，福建聯(lián)化公司在生產(chǎn)運營管理方面實行PMT業(yè)務團隊管理。即撤銷傳統(tǒng)的車間建制，組建業(yè)務團隊，團隊成員來自公司生產(chǎn)部、設備部和技術部，形成覆蓋所有生產(chǎn)裝臵的矩陣式管理。PMT團隊為各職能部門加強協(xié)作搭建了平臺，保證了部門之間目標和計劃的一致性，形成了整體合力。6.通過溝通管理實現(xiàn)包容、多元的文化理念。合資企業(yè)面對中西方文化的差異，立足現(xiàn)場管理的實際情況，中外雙方管理者積極溝通，相互理解，初步形成了包容、多元的文化理念。例如，上海巴斯夫公司規(guī)定，到工作現(xiàn)場必須佩戴護目鏡，但上海當?shù)貧夂虺睗瘢绕涫敲酚昙竟?jié)，戴上護目鏡反而影響了正常的工作。中外雙方管理者通過溝通交流，結合生產(chǎn)現(xiàn)場的實際，對原規(guī)定進行了修訂。中沙天津公司、福建聯(lián)化公司、福建森美公司都十分尊重伊斯蘭習俗，在伊斯蘭齋月時給沙方人員創(chuàng)造便利的工作環(huán)境。

（二）學習借鑒的初步建議。

一是研究構建中國石化道德規(guī)范，明確核心價值觀。以中國石化企業(yè)文化建設綱要和員工手冊為基礎，進一步研究充實中國石化道德規(guī)范內容，明確為廣大員工認同和自覺實踐的核心價值觀。

二是建立完善中國石化產(chǎn)品和服務標準，確立以客戶價值最大化為核心的市場理念。

三是建立各層級管理者與員工溝通的綠色通道，把管理理念落實到員工的行為規(guī)范。通過公開管理者信箱的方式，在各層級建立管理者與員工溝通的綠色通道，征集員工意見和建議，提高員工的歸屬感和認同感。、用流程化管理推動制度落地

（一）合資企業(yè)主要做法。

合資企業(yè)普遍重視流程管理，通過建立流程管理體系，實現(xiàn)制度文本化、文本流程化、流程信息化。其中福建森美公司的做法比較具有代表性，主要特點有兩個方面: 1.建立三級流程體系。針對專業(yè)化運營管理體制的特點，福建森美公司建立起全景、部門和崗位三級流程文本管理系統(tǒng)，把企業(yè)的各項規(guī)章制度的具體要求有效嵌入到了各個流程的節(jié)點上面。其中，全景流程體系對所涉及的“人”、“財”、“物”、“事”的流轉事項，即交叉事權進行了劃分和界定；部門流程體系對以部門為所屬主體的跨部門流程進行了界定；崗位流程體系針對省公司一般管理崗位人員以及地市各層級崗位人員，開發(fā)了崗位工作手冊，詳細規(guī)定了崗位操作流程。

2.實現(xiàn)流程管理信息化。在文本化流程體系的基礎上，福建森美公司在企業(yè)的信息化“標準化一體運營管理平臺”上建立了“流程中心（BPM）”模塊。該模塊是以工作流引擎為核心，主要負責解釋、執(zhí)行各種工作流，調度、分發(fā)和管理任務，工作流系統(tǒng)包括流程導航中心、流程處理中心、流程監(jiān)控中心。該系統(tǒng)從企業(yè)全局角度匯總了涉及企業(yè)運營管理的有關流程，通過完整的工作流系統(tǒng)，把企業(yè)的專業(yè)運營、服務支持和監(jiān)控稽核三大板塊的制度要求融入信息系統(tǒng)，使IT系統(tǒng)能夠在正確的時間將正確的信息傳遞到正確的人，由流程驅動崗位與崗位之間協(xié)作完成運營管理工作，實現(xiàn)流程管理。

（二）學習借鑒的初步建議。

一是建立總部和企業(yè)兩級流程管理體系。結合中國石化內控手冊權限指引的有關要求，遵循簡化流程、優(yōu)化效率的原則，建立起總部和直屬企業(yè)兩級流程文本管理體系，并以此為基礎，實現(xiàn)流程與管理制度的融合。

二是建立流程管理信息平臺，實現(xiàn)管理流程在信息系統(tǒng)中的嵌入。根據(jù)權限指引和權責劃分，把日常需要審批的各類流程嵌入信息系統(tǒng)，設臵關鍵控制點，實現(xiàn)管理流程的信息化管控。、用標準化管理推動崗位規(guī)范落地

（一）合資企業(yè)主要做法。

合資企業(yè)按照統(tǒng)一、協(xié)調、簡化和優(yōu)化的原則，通過建立“企業(yè)標準體系”，不僅實現(xiàn)制度的標準化，以及多管理體系的整合，同時，把文化理念和制度要求有效分解到崗位工作要求之中，實現(xiàn)崗位規(guī)范落地。所調研的合資企業(yè)，福建森美公司和上海賽科公司的標準化工作具有一定的代表性，尤其是福建森美公司通過構建起標準化運營模式，用標準化管理推動崗位規(guī)范落地。主要做法體現(xiàn)在以下兩個方面：

1.建立企業(yè)標準體系。福建森美公司在遵循企業(yè)適用的法律法規(guī)和董事會確定的企業(yè)經(jīng)營管理方針目標的前提下，建立了以技術標準為基礎、以管理標準和工作標準為核心的標準體系，全面實現(xiàn)企業(yè)建章立制標準化。其中，技術標準實現(xiàn)了系列化、標準化和通用化；管理標準實現(xiàn)規(guī)范化、合理化和制度化；工作標準實現(xiàn)規(guī)范化、有序化和高效化。通過標準體系實現(xiàn)了對生產(chǎn)經(jīng)營活動中“物”、“事”、“人”的規(guī)范管理，促進了企業(yè)運營管理的標準化。

2.建立崗位規(guī)范體系。為有效解決崗位工作能力低下、優(yōu)秀員工難以復制、崗位經(jīng)驗與智慧難以總結提煉的崗位執(zhí)行力瓶頸，福建森美公司按照“把合資協(xié)議、董事會章程、企業(yè)文化理念以及各項制度要求，層層分解到部門職能說明書、崗位說明書、崗位工作手冊”的思路，建立了完善的企業(yè)工作標準體系。其中，崗位工作手冊由“崗位界定”、“崗位文化”、“崗位職責”、“操作流程”、“工作細則”、“績效考核”、“崗位工具箱”和“崗位知識庫”八大模塊組成，不僅規(guī)范和明確了崗位使命、崗位禁區(qū)和崗位信條，尤其是通過梳理崗位職責、界定崗位操作流程、明確崗位操作標準，形成了崗位執(zhí)行文化，讓每個崗位人員明確知道“6W+2H+1S+1E”，即What干什么，Why為什么干，Who由誰干，Whom為誰干，When什么時候干，Where在哪里干，How to do怎么干，How much money and time干的費用和時間預算是多少，Standard 干的標準是什么，Evaluate對干的過程和結果如何進行考核評價。用標準化管理確保了崗位規(guī)范落地，實現(xiàn)了崗位規(guī)范與企業(yè)戰(zhàn)略目標之間的貫通。

（二）學習借鑒的初步建議。

一是優(yōu)化完善中國石化的標準體系。根據(jù)部門職責分工，建議有關部門建立完善中國石化標準體系；各事業(yè)部（管理部）負責完善各板塊的管理標準體系和技術標準體系；企業(yè)根據(jù)管理層級特點和生產(chǎn)現(xiàn)場的工藝技術要求，優(yōu)化崗位工作標準。

二是建立崗位工作標準監(jiān)督約束機制。企業(yè)在優(yōu)化完善崗位工作標準的基礎上，通過現(xiàn)場跟蹤實施、違規(guī)違章監(jiān)督、實施結果評價等手段，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標與崗位規(guī)范的貫通，促進崗位規(guī)范有效落地，提升各層級崗位人員的執(zhí)行力。、用雙向交流推動人才通道落地

（一）合資企業(yè)主要做法。

合資企業(yè)的外方，對于派到合資企業(yè)的人員，有著明確的職業(yè)生涯規(guī)劃，公司人力資源管理部門建立人才庫，對優(yōu)秀人才進行針對性的定期培訓和評估，階段性地派到不同的崗位進行交流和鍛煉，促進人才的快速成長。這方面上海巴斯夫公司、上海三井公司做得較好，外資公司的職業(yè)生涯規(guī)劃對派出員工來說是明確和公開的，員工的成長通道相對暢通。國外公司選拔合資企業(yè)的優(yōu)秀員工到總部進行培訓，再派到亞洲地區(qū)的其他公司進行鍛煉，業(yè)績突出者升遷提薪，合資企業(yè)一定程度上成為國外公司的人才培訓基地；與之形成反差的是，中方派到合資企業(yè)的員工，母公司對其將來的發(fā)展缺乏明確的職業(yè)生涯規(guī)劃，沒有建立可行的人才成長通道。

（二）學習借鑒的初步建議。

一是制定職業(yè)生涯規(guī)劃。建立完善以量化評價為核心的人才評價標準，分專業(yè)對各類人才進行綜合評價，有針對性地制定職業(yè)生涯規(guī)劃。

二是建立人才雙向流動機制，盤活中國石化人才庫。在中國石化經(jīng)營管理、專業(yè)技術、技能操作三支人才隊伍建設的基礎上，建議建立人才雙向流動機制，進一步打通三支人才隊伍建設通道，盤活中國石化人才庫。、用關鍵節(jié)點管理推動管理控制落地

（一）合資企業(yè)主要做法。

合資企業(yè)通過控制關鍵節(jié)點，實行授權管理和風險管理，較好地實現(xiàn)了股東各方利益的有效制衡，確保了重大風險的有效控制，主要特點：

一是授權管理。例如，福建森美公司經(jīng)過反復修訂完善的《授權指引》成為人人自覺遵守的行動指南和“家規(guī)”，各種管理行為和決策在《授權指引》中得到合理、清晰劃分，決策層、管理層、執(zhí)行層、操作層事權明確，各負其責、相互制衡。同時，對每項業(yè)務明確了具體辦結時限，從而有效避免了因久拖不決而帶來的低效率或推諉扯皮現(xiàn)象。

二是風險管理。合資企業(yè)普遍注重風險管理，通過建立監(jiān)管機制，嚴格按章辦事，開展以風險防范為導向的內部審計，實現(xiàn)“事前預警、事中控制、事后反饋”，持續(xù)增強風險控制能力。

（二）學習借鑒的初步建議。

一是完善優(yōu)化授權管理運行機制。建立責權利統(tǒng)一的授權機制，突出六方面的授權管理內容，即明確崗位職責、授權范圍、授權流程、同級或向下級轉授權業(yè)務范圍、授權工作時限、責任追究等。

二是以內控為基礎，建立關鍵控制點評估機制。以內部控制為基礎，逐步建立全面風險評估機制，動態(tài)評估經(jīng)營活動和各項決策，制定風險應對策略，形成科學有效的風險管理運行機制；進一步完善內部控制制度，擴大內部控制覆蓋面，優(yōu)化內部控制操作流程，明確內部控制責任，建立關鍵控制點評估機制，組織定期對關鍵控制點的評估，使內部控制更加有效和高效。、用經(jīng)濟效益評價實現(xiàn)經(jīng)營目標落地

（一）合資企業(yè)主要做法。

資企業(yè)注重經(jīng)濟效益評價，一切生產(chǎn)經(jīng)營活動都以數(shù)據(jù)、圖表分析為基礎，以效益高低為準則。主要通過以下三個方面的做法來保障經(jīng)營目標落地：

.嚴格預算管理。合資企業(yè)嚴格執(zhí)行預算管理，提高預算執(zhí)行的符合率，未經(jīng)事前審批的項目，不能通過內控和審計的審查。

2.嚴格遵守謹慎投資原則。合資企業(yè)對于未達到投資回報率的項目，全面進行投資后評估，提出投資調整方案，由董事會決策。

3.建立經(jīng)濟效益評估機制。合資企業(yè)根據(jù)項目運行周期和生產(chǎn)運行計劃，建立經(jīng)濟效益評估機制，對生產(chǎn)經(jīng)營活動進行效益評價，對低效益的項目，采取調整生產(chǎn)計劃等措施進行整改。

（二）學習借鑒的初步建議。

一是建立經(jīng)濟效益評價標準。重點是通過投資分析、原材料采購優(yōu)化、成本費用分析、產(chǎn)品銷售價格分析、盈虧平衡點分析，確立專項經(jīng)濟效益評價指標體系。

二是建立經(jīng)濟效益責任機制。分專業(yè)分層級明確落實經(jīng)濟效益的責任，把效益評價結果納入考核辦法，與有關責任人考核獎懲掛鉤。、用協(xié)同的信息平臺實現(xiàn)管理高效率落地

（一）合資企業(yè)主要做法。

合資企業(yè)以“面向服務的架構（SOA）”為理念，通過建立協(xié)同信息管理平臺，縮短管理鏈條、提高組織效率、運營效率和管理效率。其中，上海賽科公司、中沙天津公司已經(jīng)做了這方面的規(guī)劃，福建森美公司已經(jīng)完成這項工作。主要特點：

1.建立統(tǒng)一的管理信息平臺。為了實現(xiàn)制度管理和流程管理的信息化，以協(xié)同理念為指導，以“標準化一體文檔庫”和“流程中心”為重點，打破企業(yè)信息化建設中的資源孤島、信息孤島、應用孤島，建立日常管控以信息化為特點的“標準化一體運營管理平臺”，通過信息平臺實現(xiàn)制度和流程的閉環(huán)管理。2.實現(xiàn)全面信息化管理。標準化一體運營管理平臺以崗位門戶為展示方式，為各層級人員建立起本崗位的工作標準、工作方法、工作流程操作系統(tǒng)，打造信息化工作、學習、培訓環(huán)境，實現(xiàn)全面信息化管理。

（二）學習借鑒的初步建議。

1.建立協(xié)同的管理信息平臺。建立完善中國石化統(tǒng)一的數(shù)據(jù)共享平臺，按照采購、生產(chǎn)、銷售、財務等十大主題進行構建與應用，支撐公司經(jīng)營管理和科學決策；建立完善生產(chǎn)運營與管理經(jīng)驗共享平臺，使全集團的生產(chǎn)經(jīng)營、技術開發(fā)、管理典型案例以及外部先進經(jīng)驗實現(xiàn)共享。

2.建立公司內外部信息數(shù)據(jù)庫。內部數(shù)據(jù)庫實現(xiàn)數(shù)據(jù)源頭采集、統(tǒng)一集成，授權查詢分析，成為標桿分析和問題分析的重要信息來源；外部數(shù)據(jù)庫主要提供國內外同行業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營、技術工藝和市場開發(fā)等信息，成為及時了解和掌握國內同行、國際能源公司生產(chǎn)經(jīng)營管理和市場動態(tài)的平臺。

3.建立流程管理服務平臺，實現(xiàn)無紙化網(wǎng)絡辦公。加強管理流程信息管控，使信息化管理貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，逐步實現(xiàn)管理流程的在線運轉和網(wǎng)上簽批，培養(yǎng)形成無紙化辦公習慣。

所調研合資企業(yè)反映的有關問題及建議：一是進一步明確總部對合資企業(yè)的歸口管理部門，完善制度，明確責任，保證投資者權益；二是加強與總部有關部門的專業(yè)對口聯(lián)系，建立信息溝通機制。上7個方面的內容僅限于所調研合資企業(yè)的部分做法，所提建議也是初步的意見。中國石化作為國有企業(yè)，與合資企業(yè)在管理體制上存在差異，合資企業(yè)的做法雖然不能照搬，但是可以借鑒其先進的管理理念和有效的管理方法，結合公司實際，進一步改善我們的管理，提高管理效率。

第四篇：東風公司打造合資企業(yè)黨建工作新模式

東風公司打造合資企業(yè)黨建工作新模式

日期:2006-9-12 14:31:17 來源: 作者:網(wǎng)上收集 點擊:

東風汽車有限公司商用車鑄造一廠的席春生喜出望外，他發(fā)明的“春生五不出爐法”，獲第十五屆全

國發(fā)明展覽會優(yōu)秀獎。

包括席春生在內的1.8萬余名共產(chǎn)黨員已經(jīng)成為東風有限最優(yōu)秀的人力資源。3年來，東風有限成功

地創(chuàng)建了一套中外合資企業(yè)黨建工作新模式。

2003年6月，東風有限在武漢注冊成立，合資總額167億元人民幣，是國內汽車行業(yè)最大的合資項目。合資公司章程明確規(guī)定了“兩公開，兩納入”的黨建工作框架：黨組織及其工作機構公開掛牌，公開活動；

人員納入編制，經(jīng)費納入預算。這在國內合資企業(yè)中是首家。

根據(jù)產(chǎn)權關系的變化，東風有限黨委重新構建黨組織工作業(yè)務流程，提出“黨委決定、程序表達、體現(xiàn)主張、依法決策”的原則。出臺《黨委會議制度及議事決策規(guī)則》等黨委工作制度，定期召開黨委常委

會，提出決策意見，然后通過參加董事會、經(jīng)理辦公會的黨委成員，表達黨委意見。

員工身份變了，黨員發(fā)揮先鋒模范作用需要新的載體，東風有限黨委推出“雙培工程”：把黨員培養(yǎng)成為推動公司發(fā)展、增強國際競爭力的中堅力量；把推動公司發(fā)展增強國際競爭力的積極分子培養(yǎng)成黨員。經(jīng)過3年實踐，“雙培工程”使共產(chǎn)黨員成為東風有限最優(yōu)秀的人力資源。2005年公司評選的31名優(yōu)秀

員工中，共產(chǎn)黨員占70%。

合資不僅帶來了新技術、新管理模式，也促進了企業(yè)文化的融合與發(fā)展，東風有限黨委提出“大膽吸收，各取所長；求同存異，兼融并蓄；融合提煉，突出特色”的基本工作方針，正確處理學習日產(chǎn)文化與弘揚東風文化的關系，形成東風有限共同的價值觀——“誠信、業(yè)績、變革、融合”，增強了企業(yè)合力和

競爭力。

[解讀]

“東風模式”問答錄

■產(chǎn)權關系變了，合資企業(yè)要不要公開設立黨組織？

東風黨委：“公開建立黨組織是我們合資談判的底線，合資決不能合出地下黨?！?/p>

怎樣在中外合資企業(yè)成立黨組織、開展活動？是改革開放帶來的一個嶄新課題。在很多中外合資企業(yè)中的黨組織工作呈現(xiàn)“業(yè)余”特點，黨委書記多數(shù)以工會主席名義工作，待遇不夠明確，活動沒有經(jīng)費。

東風公司黨委和領導班子認識到，在“東風有限”這樣的大型中外合資企業(yè)中，黨組織要有效發(fā)揮作

用，一開始就應該在制度層面上爭取明確地位。

3年前，東風與日產(chǎn)開始談判，東風公司黨委堅定了這樣一個信念：“在合資企業(yè)建立黨組織是我們

合資談判的底線，合資決不能合出地下黨。”

難度可想而知。在日本，企業(yè)內是不允許有政治團體存在的，更不允許有政治性的活動。

得先尋找法律依據(jù)?！吨腥A人民共和國公司法》第十七條規(guī)定：“公司中中國共產(chǎn)黨基層組織的活動，依照中國共產(chǎn)黨章程辦理”；第十八條規(guī)定：“外商投資的有限責任公司適用本法，有關中外合資經(jīng)營企業(yè)、中外合作經(jīng)營企業(yè)、外資企業(yè)的法律另有規(guī)定的，適用其規(guī)定。”緊緊抓住這兩條原則，東風公司組織有關力量進行了翔實的詮釋，把《黨章》翻譯成英文發(fā)給日方人員。最終，這一認定成為雙方進行黨組

織建設問題談判的法律基礎。

九個月的反復磋商，東風公司努力的成果最終體現(xiàn)在合資企業(yè)章程中。公司章程明確規(guī)定，合資公司中的黨組織活動實現(xiàn)“兩公開兩納入”：黨組織及其工作機構公開掛牌，公開活動；人員納入編制，經(jīng)費

納入預算。東風有限成為國內第一家中外合資公司實行黨組織“兩公開兩納入”的企業(yè)。

有關專家評價說：“這一創(chuàng)新，是中國合資企業(yè)制度建設的一個重大突破，也為其他正在進行國際合資合作的國有企業(yè)起了一個示范作用?！?/p>

■決策機制變了，黨委如何參與重大問題決策？

“東風模式”：“黨委決定、程序表達、體現(xiàn)主張、依法決策。”

從“東風有限”資產(chǎn)主體構成上看，中日雙方各占50%的股權。東風有限黨委認識到，黨組織必須以

各種合法的方式參與企業(yè)重大問題的決策，對國有資產(chǎn)的保值增值切實負責。

但是，產(chǎn)權關系變了，合資企業(yè)決策機制與國企有很大區(qū)別，重大問題決策權都在董事會和最高經(jīng)營

委員會，董事會決定后由總經(jīng)理執(zhí)行，總經(jīng)理向董事會負責。

在這樣的條件下，黨委如何參與決策？如果不參與企業(yè)重大問題決策，黨在企業(yè)的政治核心作用就難以落實；另一方面，黨組織掌握著參與企業(yè)經(jīng)營決策的重要資源，如果不參與決策，就難以發(fā)揮黨組織在人才和信息方面的決策優(yōu)勢。

東風有限黨委重新構建了黨組織參與決策工作的業(yè)務流程，提出“黨委決定、程序表達、體現(xiàn)主張、依法決策”的原則，出臺了《黨委會議制度及議事決策規(guī)則》，定期召開黨委常委會，提出決策意見，然

后通過參加董事會、經(jīng)理辦公會的黨委成員，表達黨委意見。

3年來，東風有限黨委共召開黨委常委會25次，作出重大投資、技術改造、改革舉措、干部任免等決

策決議200多項，被經(jīng)營管理層采納。

■員工的身份變了，黨員先鋒模范作用如何體現(xiàn)？

“東風模式”：“黨的工作只有融入經(jīng)濟活動這個中心，才能煥發(fā)出蓬勃的生機與活力?！?/p>

6月27日，東風科技汽車制動系統(tǒng)公司裝配車間，生產(chǎn)線上9個“共產(chǎn)黨員示范崗”引起了記者的關

注，支部書記楊志金介紹說：“設立示范崗，對每個黨員來說，是提醒，也是監(jiān)督。”

在商用車車身廠，掛著“爭當模范黨員”胸牌的黨委書記劉元和，指著全國勞動模范匡開勛笑著說：

“他已經(jīng)是模范黨員了，我要向他學習?！痹谶@個廠，每年評出12名“模范黨員”。

從職工到員工，身份雖然改變了，但是黨員應該體現(xiàn)的先鋒模范作用，在東風有限每一位黨員身上并

沒有改變。

合資公司成立以來，東風有限黨委圍繞企業(yè)發(fā)展這個中心，通過開展各種主題活動，抓黨員在經(jīng)營、改革、發(fā)展中的先鋒模范作用，拓展“先鋒工程”，培育知識型、骨干型黨員，塑造優(yōu)秀的生產(chǎn)者團隊。

早在2003年底，東風有限黨委就推出了“雙培工程”：把黨員培養(yǎng)成為推動公司發(fā)展、增強參與國際

競爭實力的中堅力量；把推動公司發(fā)展、增強參與國際競爭實力的積極分子培養(yǎng)成黨員。

不久，東風公司中期事業(yè)計劃發(fā)布，黨委書記徐平提出：各級黨委要站在確保中期事業(yè)計劃順利完成的戰(zhàn)略高度，把“雙培工程”打造成全國叫得響的黨建品牌。

今天，東風有限涌現(xiàn)了一批又一批為企業(yè)提高競爭力作出貢獻的優(yōu)秀黨員。2005年31名優(yōu)秀員工中，共產(chǎn)黨員占了70%，共產(chǎn)黨員已經(jīng)成為這個企業(yè)最優(yōu)秀的人力資源。同時，黨組織吸納了1600多名在生產(chǎn)、營銷、技術和管理崗位上表現(xiàn)優(yōu)異的積極分子，壯大了黨在合資企業(yè)和產(chǎn)業(yè)工人中的基礎。

■企業(yè)文化多元，如何發(fā)揮黨的思想政治工作優(yōu)勢實現(xiàn)跨文化管理？

“東風模式”：“大膽吸收，各取所長；求同存異，兼融并蓄?！?/p>

在東風有限，每個中方高管案頭都有一本日產(chǎn)總裁戈恩的書《再生》。

2004年，為了讓大家了解日產(chǎn)的管理思想和文化，東風有限翻譯出版了這本書。

合資不僅帶來新技術和新管理模式、管理思想，也帶來了新的文化。伴隨東風有限旗下零部件子公司

與美、德、法等跨國公司的再次合資，東風有限的企業(yè)文化呈現(xiàn)多元化發(fā)展的局面。

如何實現(xiàn)東風有限跨文化管理，保證合資企業(yè)健康發(fā)展？東風有限黨委提出“大膽吸收，各取所長；

求同存異，兼融并蓄；融合提煉，突出特色”的基本工作方針，著手建設富有包容性的企業(yè)文化。

溝通。合資不久，東風有限黨委就借助東風電視臺舉辦了兩期由中日高管人員參加的《溝通》節(jié)目，探求東風與日產(chǎn)文化的差異；日產(chǎn)專家向中方高管人員介紹日產(chǎn)的管理框架、管理理念和文化，東風的一

名副總裁則向日產(chǎn)派駐員介紹東風的歷史和文化。

融合。求同存異，在東風文化與日產(chǎn)文化共同的價值觀上尋找融合點，東風有限黨委在全體員工中倡

導“誠信、業(yè)績、變革、融合”的價值觀，用共同的價值觀統(tǒng)一員工的思想。

創(chuàng)新。真正意義上的文化融合，不是兩種企業(yè)文化優(yōu)勢的簡單疊加，是一個文化再造的過程。東風有限黨委將日產(chǎn)的管理制度、改革經(jīng)驗、經(jīng)營理念和技術成果及國際經(jīng)營模式，和東風的本地優(yōu)勢、艱苦創(chuàng)

業(yè)精神、員工與企業(yè)同命運的意識相結合，催生出了不同于東風和日產(chǎn)的“東風有限”文化。

3年時間，東風有限完成了企業(yè)文化的融合改造，走向了新的起點?？偛弥写蹇思涸u價說：“東風有

限黨組織在企業(yè)文化建設中起了重要的橋梁和紐帶作用，黨組織的工作，彌補了現(xiàn)代企業(yè)制度下的精神缺

失?！?/p>

第五篇：黨建工作調研報告

黨建工作調研報告

劉才孩

為更好搞好單位黨建工作，把單位各種工作與黨建工作有序結合，我對黨建工作進行調研研究，主要發(fā)現(xiàn)存在以下問題、并總結如下建議，具體如下：

一、存在問題：

1、對公司黨建工作重要性認識不足，影響了支部黨建工作的正常開展。認為公司黨建就是組織一下學習，發(fā)展幾個黨員，工作一般，要求不高;一些黨務干部對黨建工作熱情不高、工作不實;有些黨員有重業(yè)務輕黨建的思想，認為業(yè)務工作是硬指標，黨建工作是軟任務，黨建工作擺不上應有的位置。

2、黨務干部隊伍建設匱乏，黨務干部是本單位的業(yè)務骨干，承擔較多的業(yè)務工作，造成無時間、無精力去抓黨務工作。

3、活動內容、方式陳舊，組織生活松懈。相當一部分活動形式不靈活，僅滿足于政治說教、催交黨費而已，也就是說在工作中，繼承不夠，創(chuàng)新不多，使部分黨員干部黨性不強，理想信念動搖，脫離群眾，宗旨意識淡化。

二、主要建議

做好新時期黨建工作，總的要求是：以?三個代表?重要思想為指導，以中央《條例》為準則，以?走前頭?為目標，以?雙為?為

主題,緊貼中心，服務大局，為鞏固黨的執(zhí)政地位和提高黨的執(zhí)政水平，充分發(fā)揮機關黨組織凝聚力、號召力以及廣大黨員的先進性，把黨建工作不斷推上新的臺階。具體來說，要在六個方面與時俱進。

1、與時俱進地更新思想觀念。更新思想觀念，關鍵是要通過教育，消除認識上的?四個誤區(qū)?，增強抓黨建工作的責任感和緊迫感。一是消除認為?黨員干部素質相對較高，黨建工作抓與不抓無關緊要?的誤區(qū)，深刻認識黨政機關的重要地位和作用，樹立?黨建工作必須‘走前頭’?的思想；二是消除認為?關黨建工作任務較軟、內容較虛、不直接從事經(jīng)濟工作和業(yè)務工作，沒有很多干頭，難有大的作為?的誤區(qū)，深刻認識黨建工作服務大局、服務中心的重要作用，樹立?圍繞發(fā)展抓黨建，抓好黨建促發(fā)展?的思想；三是消除認為?黨建工作就是組織一下學習、發(fā)展幾個黨員，工作一 般、要求不高?的誤區(qū)，深刻認識新形勢、新任務對黨建工作的新要求，樹立?堅持高標準、創(chuàng)造性開展黨建工作?的思想；四是消除認為?黨建工作做多了會越權越位、被人誤解，工作少干為妙?的誤區(qū)，深刻認識黨建工作的重要性和黨務干部的重要職責，樹立?理直氣壯抓黨建、盡心盡職抓黨建?的思想。

2、與時俱進地拓展工作思路。要大視野、全方位、新角度謀劃黨建工作。明確黨建工作的目標，確定黨建工作的內容，在當前和今后工作中，以組織協(xié)調市直各部門開展招商引資活動為抓手，組織引導廣大黨員、干部直接參與經(jīng)濟建設，不斷提升機關人員參與經(jīng)濟、服務經(jīng)濟、服務基層、服務群眾的能力和水平。

3、與時俱進地加強隊伍建設。著重抓好三支隊伍（機關黨務干部隊伍、機關人員隊伍、黨員隊伍），主要應抓好三個環(huán)節(jié)：一是著力改善?三支隊伍?的年齡結構。把優(yōu)秀的年輕黨員干部選配到機關黨務工作崗位上來，強化黨員發(fā)展工作，優(yōu)化機關黨員隊伍。二是著力優(yōu)化?三支隊伍?的知識結構。要制訂培訓規(guī)劃，通過崗前培訓、在職培訓、考察學習等形式，不斷充實?三支隊伍?的業(yè)務知識，開闊其工作視野，提高其工作水平。三是著力加強機關?三支隊伍?的思想作風建設。要倡導?政治堅定，服從組織，恪守紀律；勤奮敬業(yè)，嚴謹細致，務實創(chuàng)新；公道正派，謙虛好學，熱情服務；胸懷大局，團結協(xié)作，相互關愛?的作風，增強政治、大局、服務、表率、自律意識，發(fā)揚敬業(yè)奉獻、進取創(chuàng)新、挑戰(zhàn)自我的精神。

4、與時俱進地改進工作方法。重要的是努力增強?五性?：一是增強工作的主動性。主動思考工作，不坐等上級指示；主動提供服務，不坐等別人上門；主動開展工作，不事事按部就班。二是增強工作的針對性。工作目標要有針對性，工作內容要有針對性，工作措施要有針對性，工作對象要有針對性，工作重點要有針對性。三是增強工作的前瞻性。善于經(jīng)常分析工作面臨的新形勢，研究新情況，解決新問題，做到超前預見、主動適應，不斷創(chuàng)新活動載體，使黨建工作始終保持鮮明的時代待征和旺盛的生命力。四是增強工作的科學性?？茖W地決策工作，科學地安排工作，科學地評估工作。從而，使黨建工作的方式方法由單一型轉為多樣型，由封閉型轉為開放型，由傳統(tǒng)型轉為科學型。五是增強培植典型意識。要善于調查研究，總結黨建工作先進典型，分層分類培植典型，通過?育盆景建花園?的工作法，全

面推進黨建工作，不斷提升工作水平。

5、與時俱進健全規(guī)章制度。要著重抓好三個方面的工作：一是健全黨建工作責任制。要形成黨支部書記負總責、組織委員抓落實、層層有責任、一級抓一級的工作機制。特別要強調主要負責人應帶頭抓黨建工作。二是全面推行黨建工作目標管理。要把黨建工作為考核領導班子和領導干部的重要內容之一。量化考核指標，硬化考核標準，強化考核措施，加大獎懲力度，真正把黨建工作的目標、任務和責任落到實處。三是落實黨建工作的相關配套制度。加強對學習制度、?三會一課?制度、民主生活制度、民主評議黨員制度等規(guī)章制度執(zhí)行情況的督促檢查，防止有章不循、流于形式。