第一篇：讀向華為學(xué)習(xí)有感

讀向華為學(xué)習(xí)有感

站在改革開放的前沿，看著千變?nèi)f化的世界，平凡的中國人創(chuàng)造了一個又一個奇跡。雨果大師說：“人類因為夢想而偉大”。中國人將在奧運的熊熊大火中點燃更大的夢想。俗話說：“比大海更遼闊的是天空，比天空更遼闊的是人的胸懷?！蔽覀兊男貞延卸啻?，我們的世界就有多大。我們想擁有全世界，我們就應(yīng)該認(rèn)為全世界都是最好的，我們的目標(biāo)就應(yīng)該是讓全世界更好。在改革開放的大潮下，在市場經(jīng)濟日趨完善的進(jìn)程中，未來的趨勢主要體現(xiàn)的是多贏，我們做人要講多贏，做企業(yè)也要講多贏。企業(yè)的成功最大的難題是管理，企業(yè)應(yīng)該以人為本。首先是吸納人才，人才的進(jìn)入將對企業(yè)注入強大的生命力，讓老員工產(chǎn)生一種危機意識，同時，大家的互相交流會帶來共同的能力增長。其次是培訓(xùn)人才，讓所有的人接受并融入公司的企業(yè)文化，對公司的形象格外維護(hù)，對公司的未來和自我的未來充滿希望，并且對不同的人才采用不同方式和內(nèi)容的培訓(xùn)，讓人才把各自的優(yōu)勢充分展示和發(fā)揮，并在不斷的學(xué)習(xí)和成長中養(yǎng)成良好的習(xí)慣。再次是善用人才，讓每個人對自已的工作有目標(biāo)性，對自已的工作有計劃性和施展空間。最后是善待人才，對于取得好成績的要給予肯定，對于未取得好成績的要善意的批評和不斷的鼓勵。

二十一世紀(jì)是影響力的世紀(jì)，誰最有影響力，誰就抓住了成功的鑰匙。二十一世紀(jì)也是團隊的世紀(jì)，當(dāng)團隊中的每一個人都朝著一個目標(biāo)努力，就一定能實現(xiàn)這個目標(biāo)。企業(yè)的發(fā)展就是這個企業(yè)中團隊的成長和配合。企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的根本是執(zhí)行力，我們不缺乏夢想，我們也有遠(yuǎn)大的目標(biāo)，我們需要團隊的領(lǐng)袖給予我們方向，我們需要完善的體系，我們需要團隊中的每一個人都有戰(zhàn)斗力。任何一個企業(yè)或個人都不是完美的，如果能做到完美也就是全世界都認(rèn)同他，所以我們只能是越做越好，如果一個領(lǐng)袖的目標(biāo)是越做越好，那他就是我們值得追隨的，如果一個企業(yè)的目標(biāo)是越做越好，那它就是我們值得追隨的。當(dāng)我們身在一個不斷發(fā)展壯大的企業(yè)中時，我們要做的就是努力的提升自已，我們只有在成長中不斷吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，經(jīng)歷過無數(shù)的挑戰(zhàn)，戰(zhàn)勝過無數(shù)的困難后，我們才能經(jīng)得起考驗，才能在瞬息萬變的市場變化中抓住先機。優(yōu)秀的團隊一定有一個優(yōu)秀的領(lǐng)航者，他心胸開闊，志存高遠(yuǎn),對人循循善誘，帶領(lǐng)著團隊跨過一個個困難，迎接新的挑戰(zhàn)，創(chuàng)造輝煌的明天。

中國有句古話叫做“活到老，學(xué)到老”，我們不能以現(xiàn)在的想法和做法過一輩子，那我們就應(yīng)該讓知識充實著我們生活的每一天。

周其靈

2008年01月10日

第二篇：如何向華為學(xué)習(xí)

《華為基本法》起草小組組長談如何向華為學(xué)習(xí)！

最近一次在與任總交流時，我問任總?cè)A為的成功如果用一個字概括，是什么?任總回答：“傻!”認(rèn)準(zhǔn)方向傻干、傻付出、傻投入，真正做到以客戶為中心，以奮斗者為本。學(xué)華為也來不得半點虛假，不能走形式、?；茏樱欢ㄒ紤]兩個問題：務(wù)實的理念和發(fā)展的遠(yuǎn)見。我認(rèn)為，這兩個方面的特質(zhì)也是我們很多企業(yè)所欠缺的。

文/彭劍鋒（《華為公司基本法》起草小組組長、中國人民大學(xué)教授）

1996年年初受任正非先生的邀請，我與包政、黃衛(wèi)偉、吳春波等人大六君子進(jìn)入華為，參與《華為公司基本法》的草擬工作。如同任正非先生在其文章中所描述的那樣，當(dāng)時的華為既面臨發(fā)展方向選擇的迷惘，又面臨高速成長中管理鏈條被撕裂、組織乏力、管理體系與人才隊伍跟不上發(fā)展等諸多問題。

《華為公司基本法》幫助任正非及高層管理團隊完成了對企業(yè)未來發(fā)展的系統(tǒng)思考，確立了華為成為世界級企業(yè)的關(guān)鍵驅(qū)動要素和管理規(guī)則體系，使華為上下對未來的發(fā)展達(dá)成共識，形成凝聚力，力出一孔，走出混沌。同時，它也開啟了華為全面管理體系建設(shè)的步伐。

二十年彈指一揮間，今天我們再看華為的成長奇跡： 1992年華為的銷售收入1億元，1999年突破100億元，2008年突破1 000億元達(dá)到1 250億元，2015年達(dá)到3900億元，2018年將步入千億級美元行列。

華為在中國經(jīng)濟步入下行，中國絕大多數(shù)企業(yè)身陷成長困境之時，從華為的成長曲線我們可以看到，華為的成長不是波浪式，而是連續(xù)挺拔而均衡的，這在世界企業(yè)的成長史上都是獨特而與眾不同的。華為為什么能不斷突破企業(yè)成長的瓶頸，不斷跨越企業(yè)成功的陷阱，讓競爭對手由“輕視”華為到“平視”華為，最后到重視華為，畏懼華為，最終到尊重華為?這是全球企業(yè)家和學(xué)者都想探究的。

市場只承認(rèn)成功者，作為成功者的華為已然成為中國甚至全球企業(yè)最優(yōu)實踐的學(xué)習(xí)標(biāo)桿，學(xué)習(xí)、模仿華為的管理已成為一種現(xiàn)象，這是一件令人欣慰的事，標(biāo)志著中國企業(yè)不僅為全球GDP的增長在做貢獻(xiàn)，也在為世界的管理思想和最優(yōu)實踐在做貢獻(xiàn)。

中國企業(yè)的發(fā)展歷史其實相當(dāng)短暫，我們對企業(yè)經(jīng)營管理的認(rèn)識、理解也有一個慢慢積累和沉淀的過程。在這一過程中，從市場競爭中發(fā)展起來的企業(yè)，華為、聯(lián)想、海爾可以稱為第一批，這些企業(yè)或多或少都帶有一種鮮明的中國時代特征和企業(yè)家個性風(fēng)格：它們都是伴隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展成長起來的，其文化都烙上了企業(yè)家的個性特點，它們都在探索前行的過程中積累了豐富的經(jīng)營管理經(jīng)驗，當(dāng)然也都走過各式各樣的彎路。它們堅持到現(xiàn)在，發(fā)展成為今天這樣的企業(yè)，可謂九死一生。如果它們的經(jīng)營管理經(jīng)驗不值得借鑒，那還有什么企業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)驗值得借鑒呢？

人們常說“前事不忘，后事之師”，人們還說“他山之石，可以攻玉”，這是企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)具備的心智視野。進(jìn)一步要考慮的問題是，我們究竟應(yīng)該怎樣學(xué)習(xí)華為，“他山之石”怎樣才能為我所用？在現(xiàn)階段，中國絕大多數(shù)企業(yè)與華為的差距還是很大的，華為的技術(shù)創(chuàng)新能力、系統(tǒng)化管理平臺及人才厚度不是一日之功。我們當(dāng)然不能拿一個剛剛發(fā)展起來的中小企業(yè)跟華為比，要求這樣的企業(yè)一分不差地照貓畫虎學(xué)華為，那當(dāng)然都是離題萬里。

最近一次在與任總交流時，我問任總?cè)A為的成功如果用一個字概括，是什么?任總回答：“傻!”認(rèn)準(zhǔn)方向傻干、傻付出、傻投入，真正做到以客戶為中心，以奮斗者為本。學(xué)華為也來不得半點虛假，不能走形式、?；茏?，一定要考慮兩個問題：務(wù)實的理念和發(fā)展的遠(yuǎn)見。我認(rèn)為，這兩個方面的特質(zhì)也是我們很多企業(yè)所欠缺的。華為是很務(wù)實的，一直以來華為倡導(dǎo)的是艱苦奮斗精神，要有危機感，努力地“活下去”，這些理念很實際、很質(zhì)樸。企業(yè)經(jīng)營管理容不得花架子，市場競爭靠的是真刀實槍。務(wù)實是什么？務(wù)實是尊重實際、克服不足，是不斷地補足短板、修煉內(nèi)功，最終真真切切地滿足客戶的需求。

用務(wù)實的態(tài)度去經(jīng)營企業(yè)，就要想到企業(yè)的成長發(fā)展不能依靠投機，不能有僥幸心理，要踏踏實實地依據(jù)自身的企業(yè)環(huán)境、經(jīng)營條件做好基礎(chǔ)管理和業(yè)務(wù)建設(shè)，要持續(xù)不斷地改善自身的基礎(chǔ)管理水平和業(yè)務(wù)成長能力。反觀一些企業(yè)，基本管理體系很不規(guī)范、業(yè)務(wù)運行沒有保障、人員管理水平很差，經(jīng)營過程中各種“低級問題”一而再地產(chǎn)生，這樣的企業(yè)經(jīng)不起風(fēng)吹浪打，依賴一時機會的成功也常常會曇花一現(xiàn)。

當(dāng)然，光靠務(wù)實也不行，經(jīng)營者還要有遠(yuǎn)見。我這里所說的遠(yuǎn)見不是說你要看到未來的社會經(jīng)濟圖景，企業(yè)家不是預(yù)測未來的超人，也不需要當(dāng)這樣的超人。我說的遠(yuǎn)見，是有意識地為未來做準(zhǔn)備?，F(xiàn)在有人總結(jié)說，華為的成功有兩個憑力之處：一是管理，二是技術(shù)。華為從20世紀(jì)90年代起開始搞管理體系建設(shè)，然后日復(fù)一日地不斷完善，其實這既是務(wù)實的選擇，也是抓到根本的、有遠(yuǎn)見的舉措；說到技術(shù)，華為就更是如此了，世人皆知華為在技術(shù)研發(fā)方面是很舍得投入的?，F(xiàn)在看華為的領(lǐng)導(dǎo)班子布局問題，也是如此。真正的遠(yuǎn)見是從企業(yè)的發(fā)展出發(fā)，抓住核心發(fā)展驅(qū)動要素，為未來謀劃，為變化做好準(zhǔn)備。

務(wù)實和遠(yuǎn)見這兩者在邏輯上本身沒有沖突，但是在經(jīng)營管理實踐中常常會成為一個矛盾問題。有的企業(yè)只看到眼下的收益，過于沉迷于當(dāng)下的問題或者成就，對未來的投入不足；有的企業(yè)好高騖遠(yuǎn)，還沒跑起來就想飛。這兩種情況當(dāng)然都不是企業(yè)長久發(fā)展之道。要平衡現(xiàn)在和未來，企業(yè)既要把基礎(chǔ)夯實，練好基本功，也要有投入的眼光和遠(yuǎn)見。

客觀地說，華為很難學(xué)，但也要學(xué)，這是對多數(shù)企業(yè)過去多年里粗放發(fā)展的補課?！度A為你學(xué)不會》一書，提供了一個系統(tǒng)學(xué)習(xí)的視角，是讀者們學(xué)習(xí)華為的一個窗口。受邀為此書作序，借此也表達(dá)了我自己的觀點，希望對讀者朋友們有益！

第三篇：讀《向解放軍學(xué)習(xí)》有感

讀《向解放軍學(xué)習(xí)》有感

《向解放軍學(xué)習(xí)》雖僅200頁有余，但如此薄薄之書卻引發(fā)了一場中國“紅色管理”革命，內(nèi)在精髓發(fā)人深省，引人深思。讀罷《向解放軍學(xué)習(xí)》一書后，內(nèi)心頗受觸動，不禁有感而發(fā)，故潤筆以書之。

該書用12個章節(jié)告誡了我們12個管理之道，分別為⑴組織成長的動力是目標(biāo)明確，愿景統(tǒng)一⑵要關(guān)心愛護(hù)員工，與員工共享企業(yè)成長壯大的碩果⑶下級必須嚴(yán)格有效執(zhí)行上級命令，要在章程和制度的共同約束下搞好團結(jié)⑷內(nèi)外部都需要團結(jié)，學(xué)會讓利益給合作者，營造和諧氛圍⑸無論是創(chuàng)業(yè)還是干部競爭都要有“歸零心態(tài)”，要有上進(jìn)心⑹有效的可行的激勵機制能促進(jìn)員工提升⑺深入員工，與員工訪談，有效地溝通將創(chuàng)造無限的價值⑻彈性管理，讓員工在快樂中工作，并對組織忠誠⑼企業(yè)用人要“疑”，做到有監(jiān)督的授權(quán)⑽在市場競爭中，企業(yè)要時刻有危機意識，及時了解競爭對手的動態(tài)⑾企業(yè)應(yīng)鼓勵內(nèi)部創(chuàng)新、內(nèi)部競爭以適應(yīng)市場環(huán)境⑿企業(yè)要想不斷進(jìn)步不斷取得成功，就必須善于總結(jié)，及時總結(jié)。

“小型企業(yè)做事，中型企業(yè)做人，大型企業(yè)做文化、做哲學(xué)”，解放軍的管理之道所代表的中國文化、中國精神，不僅有益于企業(yè)的發(fā)展，還為我們個人的事業(yè)觀人生觀樹立了一個標(biāo)桿一個典范。沒有一個強大的軍隊，就不會有一個強大的國家。沒有先進(jìn)的合格的有效率的組織團體，就不會有企業(yè)蒸蒸日上的進(jìn)步發(fā)展。

華為是在國外企業(yè)產(chǎn)品占據(jù)整個中國市場的夾縫中成長起來的，經(jīng)過數(shù)年的艱辛努力，華為成功了。任正非的成功之道就在于他的制度建設(shè)和全面優(yōu)化管理，他建立起了一套適應(yīng)企業(yè)狼性發(fā)展的機制，注重培養(yǎng)企業(yè)員工“忠誠、勇敢、服從、完成”的“狼性”精神。

蒙牛在中國的崛起是一個奇跡，不到5年的時間，蒙牛就成為一個產(chǎn)值50億，企業(yè)價值超過百億的企業(yè)，蒙牛成功了。牛根生懂得如何賦予員工一個共同的使命，凝聚管理團隊，凝聚員工共同朝著一個目標(biāo)奮斗。

沃爾瑪，從一家小百貨店開始創(chuàng)業(yè)成長為了位居世界500強榜首的全美第一大零售商，它的成功在于將企業(yè)與員工利益連為了一體，管理人員與員工之間保持了良好的合伙關(guān)系，最終實現(xiàn)了成員與企業(yè)的共贏。

柳傳志將聯(lián)想交給楊元慶后首先告誡他的就是要學(xué)會妥協(xié)。從楊元慶與IBM談判收購其個人電腦事業(yè)部并最終達(dá)成共贏協(xié)議的結(jié)果來看，我們也學(xué)會了“妥協(xié)”?！巴讌f(xié)”并不是無原則的退讓，而是在堅持原則的前提下，找到共同的利益點。

萬科在中國市場的成功，很大程度上是人才戰(zhàn)略的成功。萬科尊重每位員工的個性、意愿以及選擇的權(quán)力，提供了良好的勞動環(huán)境，營造和諧的工作氛圍，倡導(dǎo)簡單而真誠的人際關(guān)系。萬科營造了一種非常人性化、民主化的文化氛圍。

海爾的成長是中國企業(yè)20余年發(fā)展的見證和縮影，海爾的成功之重在于張瑞敏的善于總結(jié)，她把海爾的成功歸于以下8點。包括：企業(yè)文化、素質(zhì)管理、人才觀念、競爭戰(zhàn)略、創(chuàng)造市場、真誠的服務(wù)

理念、規(guī)模與速度并舉的擴張、兼收并蓄的領(lǐng)導(dǎo)之道。

縱觀行業(yè)發(fā)展，結(jié)合我司實際問題，作為公司組織中的一員，深感擔(dān)子之重。故欲從此書借鑒經(jīng)驗一二以提升自我，助力我司建設(shè)發(fā)展。

1、服務(wù)外包行業(yè)是一個近年來發(fā)展迅猛的新興行業(yè)，我司也是在行業(yè)高度發(fā)展的勢頭下成立起來的。歷經(jīng)兩年半的時間，公司壯大為了2000人的規(guī)模。由于企業(yè)發(fā)展過于迅猛，導(dǎo)致了運營經(jīng)驗豐富的管理型人才的緊缺、員工綜合素質(zhì)總體不達(dá)標(biāo)，運營效率無法達(dá)到事先的預(yù)估，企業(yè)面臨盈利瓶頸。

但任何企業(yè)的發(fā)展都要經(jīng)受挫折的磨礪，無論是市場的惡性競爭，還是內(nèi)部的不得力。懼怕挫折、懼怕摔跟頭，就是拒絕成長和發(fā)展。如何正確對待失敗、困難成為企業(yè)生存的重要一環(huán)。希望我司能夠勇于面對困難，能夠不斷總結(jié)經(jīng)驗、沉淀經(jīng)驗，最終克服一切瓶頸，實現(xiàn)發(fā)展。

2、在日常的工作中，我們往往容易犯些高級甚至低級的小錯誤，這就要求我們必須學(xué)會總結(jié)。以前我們總結(jié)的時候總是太在意結(jié)果，太喜歡刻意逃避自我的責(zé)任。而現(xiàn)在終于明白了如何進(jìn)行總結(jié)。總結(jié)不能事無巨細(xì)，重點在于尋找規(guī)律，在于實事求是，在于應(yīng)用、發(fā)展和提高，而不能刻意的回避問題，必須要客觀的查找工作中存在的不足和問題，以此避免以后工作中犯同樣的錯誤。

3、由于行業(yè)企業(yè)的相互競爭，人才的挖掘成為競爭的表現(xiàn)形式之一。部隊培養(yǎng)解放軍忠誠的方式是通過成員對“軍旗、軍徽、軍歌”

等的高度認(rèn)同，營造組織標(biāo)志，以此提高整個組織的忠誠度。那么我覺得在我們企業(yè)中，也應(yīng)該采取“合同、文化認(rèn)知”等儀式來培養(yǎng)員工對組織的忠誠，來避免所謂的“叛軍叛將”的出現(xiàn)。我們公司也必須建立自己的圖騰，使我們員工為之激動、自豪。

4、企業(yè)發(fā)展壯大了，人多了，難免出現(xiàn)“部門之間相互推卸責(zé)任”“人與人間勾心斗角”“一線員工不服從班長等人員的領(lǐng)導(dǎo)”的情況，內(nèi)部的穩(wěn)定團結(jié)必須成為公司領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注點。對企業(yè)的老總和高層管理者來說，促進(jìn)團結(jié)和解決矛盾是首要的“必修課”，而解決企業(yè)內(nèi)部團結(jié)問題的關(guān)鍵就是教育、制度和合理的薪酬設(shè)計。只有一個內(nèi)部統(tǒng)一協(xié)調(diào)的企業(yè)才有競爭力。

5、雖然公司已經(jīng)推廣了“在職培訓(xùn)”課程，但是就目前的情況來看，推廣的力度還不是很大。一個好的企業(yè)，要能夠為員工提供實現(xiàn)“從奴隸到將軍”的機會。這種機會，就是培訓(xùn)。在人員需求大、人員流失率高的企業(yè)，我們也必須有完整的員工培訓(xùn)計劃、員工培訓(xùn)體系、員工培訓(xùn)方式，不斷的發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才，提升人才的綜合素質(zhì)，為員工提供更好更大的發(fā)展平臺。

《向解放軍學(xué)習(xí)》一書，對于企業(yè)組織建立高素質(zhì)員工隊伍而不斷發(fā)展壯大，對于我們個人的工作、學(xué)習(xí)和管理能力的提升來說，都是值得一讀的好書，讓我們用實際行動踐行該書的管理精髓吧！

第四篇：向華為營銷學(xué)習(xí)什么

向華為營銷學(xué)習(xí)什么？

2010年11月29日19:37 走出國門，看看中國能被世界比較公認(rèn)的國際化品牌，無論是快消品還是工業(yè)品確實很少，而從國際市場銷售量、營銷隊伍數(shù)量、知名度及影響力來看，華為是中國本土真正意義上成長起來而為數(shù)不多的國際化品牌。華為國際化的成功離不開營銷的成功！在短短20年時間華為從無到有、從中國本土到全球、從民營企業(yè)演變成年產(chǎn)過百億美元的國際化品牌，華為的營銷理念、模式、策略及手段等都是值得中國本土乃至跨國企業(yè)學(xué)習(xí)的。南方略劉祖軻經(jīng)過多年研究向華為營銷學(xué)習(xí)什么，下面就一一介紹。華為營銷值得學(xué)習(xí)的主要有八大方面：第一方面：學(xué)習(xí)華為的營銷精神；第二方面：學(xué)習(xí)華為營銷的專業(yè)培訓(xùn)；第三方面：學(xué)習(xí)華為組織化的團隊運作業(yè)務(wù)開發(fā)模式；第四方面：學(xué)習(xí)華為的銷售項目管理；第五方面：學(xué)習(xí)華為的市場壓力傳遞機制；第六方面：學(xué)習(xí)華為正確的關(guān)系營銷；第七方面：學(xué)習(xí)華為對業(yè)務(wù)流程的遵從；第八方面：學(xué)習(xí)華為營銷力量的科學(xué)使用。第一方面：學(xué)習(xí)華為的營銷精神 首先，讓我們看一下國內(nèi)市場中的出現(xiàn)的一些現(xiàn)狀：產(chǎn)品本來就冒煙，非大喊特喊是什么無煙鍋；減肥產(chǎn)品不具有減肥功能；美容產(chǎn)品毀了消費者的容貌；乳飲料并不是真正的奶，但以乳制品的名義來宣傳；全國節(jié)能燈的合格率竟然只有39.3%；農(nóng)資產(chǎn)品含量不足，假配方，實際功效與描述的不符?? 多少企業(yè)還在誤導(dǎo)消費者，甚至不少廠家和商家聯(lián)合起來欺騙客戶。不講誠信，成了不少行業(yè)和企業(yè)最大危機，得不到客戶或消費者信任成了企業(yè)最大營銷難題。相反，華為以客戶為中心，“我們必須以客戶的價值觀為導(dǎo)向，以客戶滿意度為標(biāo)準(zhǔn)，公司的一切行為都是以客戶的滿意程度作為評價依據(jù)?？蛻舻膬r值觀是通過統(tǒng)計、歸納、分析得出的，并通過與客戶交流，最后得出確認(rèn)結(jié)果，成為公司努力的方向。沿著這個方向我們就不會有大的錯誤，不會栽大的跟頭。所以現(xiàn)在公司在產(chǎn)品發(fā)展方向和管理目標(biāo)上，我們是瞄準(zhǔn)業(yè)界最佳，現(xiàn)在業(yè)界最佳是西門子、阿爾卡特、愛立信、諾基亞、朗訊、貝爾實驗室??等，我們制定的產(chǎn)品和管理規(guī)劃都要向他們靠攏，而且要跟隨他們并超越他們。如在智能網(wǎng)業(yè)務(wù)和一些新業(yè)務(wù)、新功能問題上，我們的交換機已領(lǐng)先于西門子了，但在產(chǎn)

品的穩(wěn)定性、可靠性上我們和西門子還有差距?！比握侨缡钦f。華為在向世界標(biāo)桿看齊，而太多的企業(yè)還在投機取巧；華為在尋找差距，而太多的企業(yè)還停留在最原始的坑蒙拐騙；華為在為某一項技術(shù)難題攻關(guān)進(jìn)行巨大投入，而太多的企業(yè)把本不能省的研發(fā)費用已列入利潤，差距就在這里！太多的行業(yè)和企業(yè)缺乏“客戶是企業(yè)的衣食父母”最基本的營銷理念，何談“最大限度滿足客戶需求”的營銷精神？！另一方面，華為是積極主動參與競爭和敢于競爭的企業(yè)。我們不妨先來看看身邊的很多企業(yè)，他們看見“紅海”就深感恐懼和害怕，馬上選擇了無對手、安全的“藍(lán)?！?，美其名“超越競爭”，因為沒有對手的存在，他們成為名副其實的“行業(yè)第一”，殊不知連對手的蛋糕一點也未占有與分享。多少企業(yè)逃避競爭，害怕競爭，回避競爭，成為市場上的回避主義者，喪失了基本的市場競爭精神。華為不這樣，任正非說：“華為公司若不想消亡，就一定要有世界領(lǐng)先的概念。我們只有瞄準(zhǔn)業(yè)界最佳才有生存的余地?！比A為之所以變得強大，正是因為所面對的對手太強大，基本為國際化的大巨頭，“唯有狹路相逢勇者生”，不害怕、不躲避、不回避，積極主動迎接挑戰(zhàn)，瞄準(zhǔn)業(yè)界最佳，針對自身建設(shè)上的弱點，毫不遮掩地揭露和改正，虛心學(xué)習(xí)，縮小差距，孜孜不倦的追求，千方百計尋找策略和方法，強大到足以參加國際競爭而超越對手，這就是華為的競爭精神！第二方面：學(xué)習(xí)華為營銷的專業(yè)培訓(xùn) 華為大多為校園招聘，招牌對象為應(yīng)屆畢業(yè)生，一個應(yīng)屆畢業(yè)生通常要經(jīng)過一年時間的培訓(xùn)才可以上崗，培訓(xùn)成本不敢想象。“我們企業(yè)小，招來人就要使用，而且培訓(xùn)時間長，成本我們根本承受不了”，這是普遍企業(yè)經(jīng)營者常常說的一句話。普通企業(yè)與優(yōu)秀的最大區(qū)別是招來人就要使用。大多數(shù)情況下沒有培訓(xùn)，或產(chǎn)品知識或企業(yè)狀況簡單培訓(xùn)，公司為了短期快速出業(yè)績，業(yè)務(wù)人員很快就上了市場。不難發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)一直再做一種游戲：“招人——讓你做——看你做——發(fā)現(xiàn)你不會做——不再讓你做——再招新人”，而缺乏“指導(dǎo)你做”這一重要環(huán)節(jié)。人是招來了，也在使用，但是他們不會做，出不了業(yè)績或者不理想。“磨刀不誤砍材功”，華為十分重視“磨刀”，通過對營銷人員長期、系統(tǒng)及專業(yè)的培訓(xùn)，確保每個營銷人能夠高效的工作。華為培訓(xùn)主要有3種，上崗培訓(xùn)，崗中培訓(xùn)，下崗培訓(xùn)。而且這三種培訓(xùn)構(gòu)成了一個體系： 1．上崗培訓(xùn) 接受上崗培訓(xùn)的人主要是應(yīng)屆畢業(yè)生，培訓(xùn)過程跨時之長、內(nèi)容之豐富、考評之嚴(yán)格，2

對于畢業(yè)生來說這樣的經(jīng)歷是煉獄，這樣的培訓(xùn)又稱“魔鬼培訓(xùn)”。主要包括分軍事訓(xùn)練、企業(yè)文化、車間實習(xí)與技術(shù)培訓(xùn)和營銷理論與市場演習(xí)等三個部分。軍事訓(xùn)練：其主要目的是改變新員工的精神面貌。讓員工學(xué)習(xí)不僅達(dá)到了強身健體的作用，而且，大家還普遍有以下幾點感受，第一，組織性，紀(jì)律性和集體主義意識明顯增強。第二，增強了工作責(zé)任心。公司領(lǐng)導(dǎo)對軍訓(xùn)工作嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度，來自中央警衛(wèi)團的教官們高度的責(zé)任心和高標(biāo)準(zhǔn)的要求，深深影響著每個新員工，必將激勵著大家在自己的工作崗位上，養(yǎng)成嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)。第三，不怕吃苦迎難而上的精神。這些素質(zhì)，對于營銷人員來說是必須具備的。企業(yè)文化培訓(xùn)：主要讓員工了解華為，接受并溶入華為的價值觀。通過這樣的培訓(xùn)，讓新進(jìn)的員工完全拋棄自己原有的概念與模式，而注入了華為的理念。任正非在《至新員工書》中寫道：“實踐改造了，也造就了一代華為人?！澳胱鰧＜覇?？一律從基層做起”，已經(jīng)在公司深入人心。進(jìn)入公司一周以后，博士、碩士、學(xué)士以及在原工作單位取得的地位均消失，一切憑實際能力與責(zé)任心定位，對您個人的評價以及應(yīng)得到的回報主要取決于您實干中體現(xiàn)出來的貢獻(xiàn)度?！迸囵B(yǎng)出來的營銷人員本能地相信自己的產(chǎn)品是最優(yōu)秀的，而且愿意去最困難最偏遠(yuǎn)的地區(qū)開發(fā)市場。企業(yè)文化培訓(xùn)另外的一個主要目的就是給員工洗腦，讓他自己相信華為的產(chǎn)品是最優(yōu)秀的。在華為的銷售人員當(dāng)中，剛出校門的學(xué)生往往比有銷售經(jīng)驗和豐富人生經(jīng)歷的人做得更成功。一線銷售人員通常以3年為限，也許還沒等到3年，變得能客觀認(rèn)識華為產(chǎn)品優(yōu)劣的銷售人員就已離開這個崗位。期限滿了，就是想接著干也不行。“我要保證一線的人永遠(yuǎn)充滿激情和活力！”任正非說。車間實習(xí)和技術(shù)培訓(xùn)：對于營銷人員來說，這個階段可以幫助她們了解華為產(chǎn)品與開發(fā)技術(shù)。包括產(chǎn)品的種類，性能，開發(fā)技術(shù)的特點等。讓銷售人員對未來要銷售的產(chǎn)品很了解。對于畢業(yè)于文科類專業(yè)的學(xué)生來說，這個環(huán)節(jié)是很痛苦的。培訓(xùn)的內(nèi)容很多，密度很大，而且內(nèi)容又是自己以前根本就不了解的，考試又很嚴(yán)格。要是不努力，這個環(huán)節(jié)就會被淘汰下來。營銷理論和市場演習(xí)：由于華為的新員工中想成為營銷人員的人不一定是營銷專業(yè)的畢業(yè)生，所以對于營銷理論并不了解，營銷理論與知識的培訓(xùn)是必須的。營銷理論知識培訓(xùn)。這些理論包括消費者行為理論、市場心理學(xué)、定位理論、整合營銷傳播、品牌形象理論等。理論需要與實踐相結(jié)合。在理論知識培訓(xùn)結(jié)束后，華為還要給新員工搞一次實戰(zhàn)演習(xí)，主要內(nèi)容是讓員工在深圳的繁華路段以高價賣一些生活用品。而且規(guī)定商品的銷售價 3

格必須比公司的規(guī)定的價格高，不得降價。

經(jīng)過以上的培訓(xùn)的人都有一種脫胎換骨的感覺。通過培訓(xùn)，可以基本上驅(qū)除畢業(yè)生的書生氣，為派往市場第一線做好心理和智力上的準(zhǔn)備。2．崗中培訓(xùn) 對于市場人員來說華為的培訓(xùn)絕對不僅僅限于崗前培訓(xùn)。為了保證整個銷售隊伍時刻充滿激情與活力，華為內(nèi)部形成了一套完整針對個人的成長計劃。有計劃地，持續(xù)地對員工進(jìn)行充電，讓員工能夠及時了解通信技術(shù)的最新進(jìn)展、市場營銷的新方法和公司的銷售策略。主要的培訓(xùn)形式是實行在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)形式，傳統(tǒng)教育和網(wǎng)絡(luò)教育相結(jié)合。通過培訓(xùn)提升銷售人員的實際能力，保證了一線的市場銷售人員具備持久的戰(zhàn)斗力。3．下崗培訓(xùn) 由于種種原因，有一些銷售人員不能適合本崗位，華為則會給這些員工提供下崗培訓(xùn)。主要內(nèi)容是崗位所需的技能與知識。要是員工經(jīng)過培訓(xùn)還是無法適合原崗位，華為則會給這些員工提供新職位的技能與知識培訓(xùn)，繼續(xù)幫助他們繼續(xù)成長。第三方面：學(xué)習(xí)華為“組織化的團隊運作”業(yè)務(wù)開發(fā)模式 走進(jìn)很多企業(yè)尤其是工業(yè)品營銷、項目性營銷的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的營銷人員跟的單不少，但是簽單的成功概率很低，例如有個企業(yè)一年投300個標(biāo)，而只能中10個標(biāo)。業(yè)務(wù)極其不穩(wěn)定和無保障，業(yè)務(wù)波動起伏不定。業(yè)務(wù)人員跟單因成功概率低而花的費用也巨大，有的企業(yè)為了控制開發(fā)業(yè)務(wù)不可控的費用，甚至采取控制性的業(yè)務(wù)策略，結(jié)果是業(yè)務(wù)人員手腳被捆住而無法大展身手；有的企業(yè)采取簡單包干政策，結(jié)果是業(yè)務(wù)人員不愿意個人承擔(dān)費用風(fēng)險采取了一種“不花就是賺”的保守性做法，費用是控制住了，但業(yè)務(wù)人員不做業(yè)務(wù)了。而且，業(yè)務(wù)人員水平參差不齊，企業(yè)往往有了一些業(yè)務(wù)大英雄，他們是“大拿”，工作作息時間隨便，考勤對他們不起作用，開會培訓(xùn)他們可以任意地不參加，高層領(lǐng)導(dǎo)見到他們還得唯唯諾諾，客戶掌握在他們手里，公司的政策必須按照他們的意志來體現(xiàn)，他們的言行公司不得不接受或默認(rèn)，公司的組織變革受阻，戰(zhàn)略難以實施。他們是如此的重要，因為公司的大部分業(yè)務(wù)就掌握和寄托在他們身上。這是一種中國企業(yè)十分普遍的現(xiàn)象，可以武斷地說中國90%以上的工業(yè)品營銷、項目 4 性營銷企業(yè)如此，南方略接觸服務(wù)的企業(yè)無一例外。

問題出在哪里？其實這種現(xiàn)狀早已為員工所病詬，為企業(yè)各部門所不容，為企業(yè)管理者所頭疼。造成這種結(jié)果的原因就是這些企業(yè)實行的是“個人智慧+公司資源”個人英雄式的業(yè)務(wù)拓展模式。業(yè)務(wù)人員拿著公司的資源，打著公司的品牌，但是，業(yè)績的好壞完全取決業(yè)務(wù)人員個人的智慧與能力，素質(zhì)好的、營銷技能強的或勤奮努力的業(yè)績就好，其他的業(yè)績往往糟糕。相反，華為實行的是“組織化的團隊運作”業(yè)務(wù)開發(fā)模式?！盃I銷工程師+技術(shù)工程師+服務(wù)工程師”的團隊運作模式十分有效，在與競爭對手的拼搏中屢屢得手?！皩I(yè)而有專長，分工而有協(xié)作”是華為業(yè)務(wù)拓展的典型特征，正確處理市場一線開拓與后臺支持，業(yè)務(wù)與技術(shù)，基層與高層的關(guān)系是華為營銷制勝的又一法寶——組織化運作。我們看到絕大部分企業(yè)的業(yè)務(wù)人員是個人全能，從信息收集、客戶信用評估、客戶開發(fā)、送樣、報價、商務(wù)洽談、跟進(jìn)、合同簽訂、回款、服務(wù)、客戶關(guān)系維系等各職能上都得親自去做，造成營銷人員什么都要做，什么都不專業(yè)，時間精力也不夠，能力難以勝任，業(yè)務(wù)人員還異常辛苦。公司對主管不滿意，主管對業(yè)務(wù)人員不滿意，業(yè)務(wù)人員業(yè)績不好收入低，自己也不滿意，同時缺乏成就感。最大的問題還在于，在“個人智慧＋公司資源”個人英雄式的業(yè)務(wù)拓展模式中，成功的營銷做法難以復(fù)制，優(yōu)秀的經(jīng)驗無法推廣。因為這種個人英雄式模式對個人狀況的依賴程度太高，而每個人素質(zhì)與能力有著巨大的不同。華為業(yè)務(wù)拓展建立在模式上而不是簡單地建立在人的基礎(chǔ)上，成功的做法得以全面推廣，建立有保障的業(yè)務(wù)，這是華為與普通企業(yè)在業(yè)務(wù)開拓上又一本質(zhì)的區(qū)別?！叭A為的產(chǎn)品也許不是最好的，但那又怎么樣？什么是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力”，任正非前些年如是說。華為做出了一流的市場，并且華為鐵騎已跨過亞非歐，把戰(zhàn)火燒到了太平洋彼岸的美國，有了成功的營銷模式，華為底氣十足！第四方面：學(xué)習(xí)華為的銷售項目管理 以下是大部分企業(yè)管理者普遍遇到的情況和深感頭疼的管理難題。業(yè)務(wù)人員手里跟了很多單，但是，有很多單在跟的過程中不知道如何跟了； 有的單再也無法跟下去了； 有的單，甚至跟了兩年，客戶也沒有拒絕，但就是沒有合作簽單； 有的單開發(fā)時間長，長的甚至有幾年，業(yè)務(wù)人員基于現(xiàn)實的業(yè)績壓力，可能忘了；

有的客戶非常大，有的一單業(yè)務(wù)金額過千萬、過億元也不足為奇，尤其工業(yè)品和項目性營銷的行業(yè)，僅憑業(yè)務(wù)人員個人的能力是很難完成簽單的； 在報計劃的時候，令人激動，到檢查結(jié)果的時候，深感被動等。幾乎所有的銷售管理者自己是一個營銷高手，但是，不知道對下屬業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)如何進(jìn)行管理，大部分采取了只求結(jié)果不問過程的粗放式的業(yè)務(wù)管理方式。以上種種情況說明現(xiàn)代營銷的艱巨性，但是，太多企業(yè)的營銷仍然采取賣產(chǎn)品的方式做業(yè)務(wù)，常常敗下陣來。為了確保每筆業(yè)務(wù)的成功，而華為在營銷過程中全面開展銷售項目管理。也就是說華為以“賣項目”的方式賣產(chǎn)品，把每筆業(yè)務(wù)當(dāng)著一個銷售項目，全面開展銷售項目管理。華為的銷售項目管理介紹如下： 1．華為銷售項目管理具有七大關(guān)鍵步驟：1）設(shè)定目標(biāo)，2）項目背景分析，3）制訂策略，4）制訂計劃，5）執(zhí)行計劃，6）過程控制，7）項目總結(jié)。2．在銷售項目管理中，華為高度采取目標(biāo)導(dǎo)向的思維方式，每個項目設(shè)有基本目標(biāo)、摸高目標(biāo)及挑戰(zhàn)目標(biāo)。一筆業(yè)務(wù)這次可以不簽單，但必須阻擊競爭對手；有時候“吃肉”的同時還是要給對手留下“湯”，讓對方陪著一路走下去；有的業(yè)務(wù)必須全部拿下，不給對手留下任何機會；有些戰(zhàn)略性項目的考核不是賺錢，只要不讓對手得到就已達(dá)到目標(biāo)等。3．華為十分重視銷售項目分析，包括客戶分析、競爭對手分析及自身分析?？蛻舴治鲰椖勘尘?、客戶決策鏈、決策人、決策過程、決策原則與因素等分析。華為認(rèn)為不僅要知己、知彼，更要知他。因為現(xiàn)代市場不再是客戶與企業(yè)自身兩者之間的關(guān)系，而“客戶——競爭對手——自身”的三角關(guān)系成為市場競爭的永恒主題。企業(yè)比自身過去做得好是沒有用的，只有比對手做得更好才會獲勝。競爭對手分析包括競爭對手產(chǎn)品優(yōu)點/缺陷、資金狀況/銷售情況、市場地位、市場份額、市場策略、歷史銷售情況、對手在客戶端的客戶關(guān)系分值、產(chǎn)品和技術(shù)、市場關(guān)系、商務(wù)、服務(wù)、項目組成員、決策習(xí)慣/報價習(xí)慣/銷售習(xí)慣等，只有深刻分析競爭對手，才能為客戶提供個性化解決方案，獲取項目成功和好的商務(wù)條件；了解自己與客戶需求之間的差距，并與競爭對手比較，做到知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。4．華為十分重視銷售項目的策劃。在項目背景分析基礎(chǔ)上制定的策略要針對客戶需求和競爭性，站在客戶和競爭對手的角度逆向思考，制定行之有效的產(chǎn)品策略、競爭策略、商務(wù)策略、公關(guān)策略等。5．華為開展有效的過程監(jiān)控與管理。設(shè)計過程監(jiān)控點，系統(tǒng)與客觀地評估實施成果，6

與目標(biāo)和計劃進(jìn)行比較，查看是否有偏差；并進(jìn)一步調(diào)查、分析產(chǎn)生偏差的原因，調(diào)整策略以達(dá)到目標(biāo)。6．華為認(rèn)真地對銷售項目進(jìn)行總結(jié)。一是可以從成功的經(jīng)驗中尋找自身的優(yōu)點和有效方法，樹立信心；二是可以從失敗的教訓(xùn)中找出與對手的差距，杜絕今后不再犯類似同樣的錯誤。每一個銷售項目總結(jié)都是一個生動的實戰(zhàn)教材，通過閱讀他人的項目總結(jié)，可以從不同的角度給大家以啟發(fā)，相互交流，共同提高。銷售項目總結(jié)是銷售人員不斷進(jìn)行自我提升的最有效途徑。第五方面：學(xué)習(xí)華為的市場壓力傳遞機制 如果在華為做業(yè)務(wù)三、四年時間還沒有晉升，該是選擇離開的時候了，因為不離開，也將很難被重視或重用，這就是華為的營銷文化——反復(fù)強調(diào)的壓強原則，“業(yè)績=壓力+動力”。看看我們身邊的企業(yè)，下面這些情況屢見不鮮： 業(yè)務(wù)人員拿著高底薪工資，不再想跑市場，與其辛苦，不如收入少點； 業(yè)務(wù)人員拿著底薪工資加上提成，收入不低，房子、車子該有的都有了，能干多少算多少； 公司機制真好，“三年不簽單，一單吃三年”，“一年簽單，也吃上三年”； 有的公司業(yè)務(wù)人員收入比經(jīng)營者的收入還高，拿得心安理得； 公司業(yè)務(wù)發(fā)展好，繼續(xù)干，一旦公司業(yè)務(wù)不景氣就走人，公司業(yè)務(wù)好壞與自身沒關(guān)系，那是企業(yè)的事等。太多企業(yè)的營銷人員既缺乏動力，又缺乏壓力！華為從營銷人員的招聘開始就要把動力源和市場壓力傳遞到營銷人員的身上。華為大部分營銷人員來自應(yīng)屆畢業(yè)生，應(yīng)屆畢業(yè)生手里沒有錢，他們很想掙錢回報父母，甚至有的學(xué)校還有貸款要償還，找對象，成家，買房子等都離不開錢。何況學(xué)校老師的諄諄教誨，年青人要進(jìn)取，要當(dāng)主管、當(dāng)經(jīng)理，人生要追求成功，這些年輕的學(xué)生有著遠(yuǎn)大的理想與追求。再者，華為倡導(dǎo)的“要關(guān)心時事，關(guān)心國家與民族的前途、命運，?我們以‘產(chǎn)業(yè)報國’的方式去關(guān)心、去愛自己的國家。?21世紀(jì)是歷史給予中華民族一次難得的振興機會，機不可失，時不再來”的企業(yè)文化與理念又從內(nèi)心深處進(jìn)一步激勵營銷人員奮發(fā)向前。華為的營銷人是沒有提成的，但是，每一個人又毫無保留地把自己的潛能發(fā)揮出來。華為認(rèn)識到光有動力源是不夠的，任正非反復(fù)強調(diào)：“破釜沉舟，把危機意識和壓力

傳遞到每一個員工。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)?！薄叭A為必須保持合理的成長速度，沒有合理的成長速度就沒有足夠的利潤來支撐企業(yè)的發(fā)展；沒有合理的成長速度，就沒有足夠的能力給員工提供更多的發(fā)展機會，從而吸引更多企業(yè)所需的優(yōu)秀人才；沒有合理的成長速度，就會落后于競爭對手，最終將導(dǎo)致公司的死亡。沒有規(guī)模，難以對付未來的低成本競爭。”“我希望大家不要做曇花一現(xiàn)的英雄。華為公司確實取得了一些成就，但當(dāng)我們想躲在這個成就上睡一覺時，英雄之花就凋謝了，凋謝的花能否再開，那是很成問題的。在信息產(chǎn)業(yè)中，一旦落后，那就很難追上了?！薄扒俺痰钠D險使我們始終不能有一次開懷暢飲?！薄敖倳浽诿绹嘉覈鴮⒓尤胄畔⒓夹g(shù)協(xié)定，意味著中國信息工業(yè)被推到了市場競爭機制的最高形式，完全要憑公司的實力，參與跨國集團在中國市場上的競爭，一點國家保護(hù)都不會有了。就象孩子要與狼搏斗沒有母親的幫助一樣。中國電子工業(yè)100強的總和，只及IBM公司的1/5，生死存亡，一下子就壓在了我們年青的沒有國際管理經(jīng)驗的公司身上?！?“公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，我們怎么辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災(zāi)難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。”“今年我們要廣泛展開對危機的討論，討論華為有什么危機，你的部門有什么危機，你的科室有什么危機，你的流程的那一點有什么危機?！比握侨缡钦f。華為的營銷團隊是有著充分動力與巨大壓力的，營銷人員把動力和壓力變成了行動并碩果累累。從高層到組織，從制度到文化，從流程到機制，一句話，華為的營銷人有著很強的自我驅(qū)動和制度驅(qū)動力量，同時，又有一種強大壓力變成了推力，每個營銷人都是奮勇向前的戰(zhàn)車，這樣的組織和團隊在市場上肯定所向披靡！第六方面：學(xué)習(xí)華為正確的關(guān)系營銷 提起關(guān)系營銷，太多的經(jīng)營管理者和營銷人員可謂眉飛色舞，津津樂道，也得心應(yīng)手。在中國，很多企業(yè)就是因為擁有某些關(guān)系資源而得以創(chuàng)建和發(fā)展，日子過的無比滋潤。但是，以下情況普遍存在： 過去靠關(guān)系賺了很多錢，現(xiàn)在靠關(guān)系轉(zhuǎn)錢越來越難了； 發(fā)現(xiàn)可依賴?yán)玫年P(guān)系資源基本用完，能利用的關(guān)系越來越少；

因為客戶人事的變化關(guān)系已不復(fù)存在，業(yè)務(wù)立即丟失； 隨著各行各業(yè)法律法規(guī)的健全，有相當(dāng)不正常的關(guān)系不再可以被利用； 不在自己的“一畝三分地上”或在國際市場上，無關(guān)系的做法業(yè)務(wù)不再靈驗； 開拓國際市場，發(fā)現(xiàn)關(guān)系資源十分稀缺，捉襟見肘，甚至一籌莫展等。問題出在哪里？開展關(guān)系營銷沒有錯，中國本土市場如此，國際市場也不例外，只是不同地區(qū)程度不同而已。華為是做交換機起家的，絕大部分為投標(biāo)項目，是離不開關(guān)系營銷的，可以說華為是關(guān)系營銷的最大受益者之一。在中國，一個本土的華為營銷人不可以分配在本土的，例如，把廣東籍的營銷人分配到山東。華為關(guān)系營銷與很多以關(guān)系營銷為主的企業(yè)的最大區(qū)別在于，前者是要求營銷人在業(yè)務(wù)開展過程中會創(chuàng)建關(guān)系、形成關(guān)系，具有建立關(guān)系營銷的能力，而一般企業(yè)的關(guān)系營銷就是利用關(guān)系、依賴關(guān)系及依靠關(guān)系做業(yè)務(wù)。這是兩種有本質(zhì)不同的關(guān)系營銷，華為的著眼點是能力，既然有了建立關(guān)系營銷的能力，不管是在熟悉或不熟悉的區(qū)域，不管是本土還是國際市場，也不管是在有關(guān)系資源或無關(guān)系資源的情況下，已有的關(guān)系已不再顯得重要，一切可以建立。華為的營銷人是“會游泳”的，“飛機丟入大海里可以游會來”；而一般企業(yè)的關(guān)系營銷在沒有已有關(guān)系資源的情況下就根本做不成業(yè)務(wù)，是純粹的利用、依賴及依靠，問題就在這里，關(guān)系是有限的，關(guān)系是可以用盡的，一旦用盡了關(guān)系或沒有了關(guān)系，公司業(yè)務(wù)就不復(fù)存在。正如南方略服務(wù)的一家企業(yè)負(fù)責(zé)人所說：“我們的業(yè)務(wù)人員只能在汗地上跑，一旦掉進(jìn)水里就會淹死。” 一般企業(yè)營銷強調(diào)是已有關(guān)系資源的利用，而華為營銷強調(diào)的是關(guān)系能力的建設(shè)，“魚”與“漁”有著本質(zhì)的不同，“會釣魚”，走到世界各地都有“魚”吃，不需要隨身帶上“魚”，這就是華為的業(yè)務(wù)為什么能進(jìn)軍國際市場，甚至國際市場業(yè)務(wù)量超過中國本土的原因所在，華為的關(guān)系營銷有一種能力！第七方面：學(xué)習(xí)華為對業(yè)務(wù)流程的遵從 接觸很多企業(yè)，下面情況常常發(fā)生： 業(yè)務(wù)人員拎起包就往客戶那里跑，乘車好幾個小時，去見誰都不明確； 有時，人家開會一等就是半天； 到了客戶處不知道如何介紹產(chǎn)品、公司或解決方案； 客戶到公司參觀，如何接待都不會； 展示產(chǎn)品、展示公司也缺乏針對性；

開產(chǎn)品說明會，一個“亂”字是比較準(zhǔn)確的概括等。

華為不同，宴請客戶不用點菜，只需告訴服務(wù)員按什么菜單下單即可；接待客戶到公司，到機場一份清單遞過去，詳細(xì)介紹了對客戶商務(wù)等各方面的安排；客戶到產(chǎn)品陳列室參觀后，驚嘆眼前高科技產(chǎn)品的技術(shù)含量；客戶到公司參觀后顛覆了對民營企業(yè)已有的看法與認(rèn)知；華為營銷人到客戶處講解、展示方案有充分認(rèn)真的準(zhǔn)備等。華為說“我們要逐步擺脫對技術(shù)的信賴，對人才的信賴，對資金的依賴，使企業(yè)從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機制。當(dāng)我們還依賴于技術(shù)、人才、資金時，我們的思想是受束縛的，我們的價值評價與價值分配體系還存在某種程度的扭曲”。華為深刻領(lǐng)會到，企業(yè)組織的可復(fù)制能力與可預(yù)測性，體現(xiàn)在一系列流程和內(nèi)外環(huán)境的模式化力量，已經(jīng)成為現(xiàn)代規(guī)模管理的基礎(chǔ)。太多的企業(yè)和營銷人做業(yè)務(wù)隨心所欲，不專業(yè)、不系統(tǒng)、不規(guī)范，缺乏效率。大部分企業(yè)在大講特講要從精英營銷轉(zhuǎn)向團隊營銷的時候，華為甚至不再強調(diào)對人才、對團隊的依賴，而整個組織的運作是建立在對流程的依賴上。華為的營銷建立了科學(xué)、專業(yè)、系統(tǒng)的業(yè)務(wù)管理體系，建立以市場為中心，以客戶為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)流程。實現(xiàn)企業(yè)營銷方式的根本轉(zhuǎn)變，建立起企業(yè)真正強大之本——從“業(yè)務(wù)精英”（一枝獨秀）轉(zhuǎn)移到“業(yè)務(wù)團隊”（“狼狽為奸”）再轉(zhuǎn)移到“法治”（依靠組織、制度與業(yè)務(wù)流程打造強大競爭力）！華為營銷，通過流程展現(xiàn)細(xì)節(jié)，通過細(xì)節(jié)體現(xiàn)卓越，實現(xiàn)業(yè)務(wù)本土與國際市場的全面推廣與復(fù)制。鐵打的營盤，流水的兵。華為在引進(jìn)西方管理的過程中，走過了削足適履的痛苦過程。而且不是一般性的借鑒。1998年花大價錢請IBM來給做了幾年，以客戶為中心的市場成長基因，被IBM用集成管理的模式移植到最后端的研發(fā)，并通過流程加以固化，產(chǎn)生了直接的經(jīng)濟效益。任正非果斷拍板，對華為的全部流程實行再造。華為提出了“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的方式，“要穿美國鞋，就必須削足適履”！第八方面：學(xué)習(xí)華為營銷力量的科學(xué)使用 如果對總經(jīng)理和營銷高管做“業(yè)務(wù)人員回來反映最多的三個問題是什么”的調(diào)查，結(jié)論一定是：一是公司產(chǎn)品價格高，賣不動；二是公司產(chǎn)品質(zhì)量不好，不好賣；三是公司服務(wù)不好。企業(yè)普遍的就是這種現(xiàn)狀：銷售業(yè)績不好，管理者埋怨業(yè)務(wù)人員不行，業(yè)務(wù)人員報怨公司產(chǎn)品質(zhì)量不好或定價高，不容易賣。華為前些年說“我們用三流的產(chǎn)品做一流的市場”，華為營銷人非常清楚自己的產(chǎn)品 10

與國際品牌之間的差距，營銷人還用不著開口，公司就告訴營銷人現(xiàn)實的產(chǎn)品這樣就是，要解決的課題是“如何用不如對手的產(chǎn)品而比對手賣得更多”。這里僅僅有決心是不夠的，還有策略和方法的問題。營銷的力量＝產(chǎn)品的力量＋業(yè)務(wù)人員的力量＋組織（公司）的力量＋品牌的力量。我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)過于依賴產(chǎn)品力和業(yè)務(wù)人員的力量，組織似乎什么都沒有做，或很少做市場推廣，組織的力量沒有拿出來，也不去積累形成品牌的力量。企業(yè)會說“我生產(chǎn)了產(chǎn)品”，但這是部分，而不是全部。當(dāng)組織的力量沒有拿出來，品牌的力量又未形成時，對手是用四個力量在競爭，而我們只有產(chǎn)品和人員兩個力量去戰(zhàn)斗，當(dāng)業(yè)務(wù)人員的力量不足以敲動市場的時候，他們理所當(dāng)然只能寄希望公司提供的產(chǎn)品完美無比，而且價格很有競爭力。在這種情況下，對產(chǎn)品力和業(yè)務(wù)人員的要求遠(yuǎn)比對手要求的高的多，否則，企業(yè)根本無法在與對手的競爭中獲勝，當(dāng)然，產(chǎn)品賣不出去。從貿(mào)易商一路走過來，華為千方百計地縮短產(chǎn)品與國際對手的差距，但是，這是一個長期艱巨的過程，在產(chǎn)品不如人的時候，華為從“人”的力量著手，十分重視營銷人員的培訓(xùn)，既有提高營銷技能的需要，又可彌補產(chǎn)品力的不足。不僅如此，公司不間斷地實施五個策略和手段：邀請客戶參觀公司，誠懇邀請距離遠(yuǎn)的，開車把距離近的接過來；建設(shè)樣板工程，邀請客戶考察樣板工程，通過客戶說話；到客戶身邊去，來到客戶現(xiàn)場舉行現(xiàn)場會，提供個性化地解決方案；進(jìn)行全方位的技術(shù)交流，實現(xiàn)互動，加深感情，建立印象，又提高客戶對技術(shù)層面的認(rèn)知；開展經(jīng)營管理研討會，輸出知識，提高客戶經(jīng)營管理水平，幫助客戶成功。不僅如此，華為還十分注重品牌和形象建設(shè)。華為在相當(dāng)多的國內(nèi)國際展會上毫不吝嗇，大手筆建立形象；在國際市場上還投放了廣告。華為一支數(shù)量龐大的營銷隊伍就是華為品牌的宣傳員和代言人，華為在客戶端樹立了良好的市場口碑，并通過優(yōu)秀文化的渲染形成對市場全方位的品牌傳播與滲透。華為從成立到今天在機場到市區(qū)的高速公路上連一塊廣告路牌都未豎立過，這不能說明是華為的小氣，而是華為認(rèn)為這些做法對品牌的建設(shè)不起作用，華為深諳品牌建設(shè)之道——根據(jù)適合自身產(chǎn)品特性的方式塑造品牌。11 12

第五篇：讀《向西點軍校學(xué)習(xí)執(zhí)行力》有感

成功始于執(zhí)行力

讀《向西點軍校學(xué)習(xí)執(zhí)行力》有感

九年級

郭玲

西點軍校在200多年的歷史中，培養(yǎng)了眾多的軍事人才。《向西點軍校學(xué)習(xí)執(zhí)行力》一書站在現(xiàn)代職場的角度，對西點軍校的22條軍規(guī)依次作了深入淺出的解讀，以豐富的案例故事和眾多西點精英的人生經(jīng)歷，為我們闡釋了西點人成功的經(jīng)驗，讓我接受了一場思想的洗禮，認(rèn)識到了西點人的成功在于他們的執(zhí)行力。作為一名教師，對照自己的工作，破解了許多壓抑在心頭的疑云，看到了自己身上存在的一些問題。我認(rèn)識到執(zhí)行力對軍隊和企業(yè)來說是至關(guān)重要的，同樣，對教育來說，執(zhí)行力同樣關(guān)系到教育的發(fā)展?！断蛭鼽c軍校學(xué)習(xí)執(zhí)行力》一書給了我很多的啟迪。

西點人啟迪我，作為一個有執(zhí)行力的教師，首先要有責(zé)任心，“愛崗敬業(yè)”。

沒有責(zé)任就教不好學(xué)生，沒有感情就做不好教師。我們應(yīng)始終牢記自己的神圣職責(zé)，志存高遠(yuǎn)，把個人的成長進(jìn)步同社會主義偉大事業(yè)、同祖國的繁榮富強緊密聯(lián)系在一起，并在深刻的社會變革和豐富的教育實踐中履行自己的光榮職責(zé)。不辜負(fù)胡總書記對我們的殷切希望“人民教師愛崗敬業(yè)、關(guān)愛學(xué)生，刻苦鉆研、嚴(yán)謹(jǐn)篤學(xué)，勇于創(chuàng)新、奮發(fā)進(jìn)取，淡泊名利、志存高遠(yuǎn)?！敝R的無限性和教學(xué)時間的有限性促使我們?nèi)リP(guān)注學(xué)生的能力培養(yǎng)、思維發(fā)展和人格的塑造，一切本著有利于全體學(xué)生身心和諧健康發(fā)展的原則，這是對學(xué)生真正的愛，是對事業(yè)高度負(fù)責(zé)的表現(xiàn)。

西點人啟迪我，做一個有執(zhí)行力的教師，要關(guān)注教育工作的細(xì)節(jié)。關(guān)注細(xì)節(jié)對軍隊和企業(yè)至關(guān)重要，同樣，對于我們的教育也是不可或缺的。教育界，從上到下都在談教育改革，可是真正進(jìn)行改革的老師又有多少，很多人覺得無從下手，我想關(guān)鍵在于他們沒有從教育的細(xì)節(jié)做起。最近，南京的一位體育教師，關(guān)注到了現(xiàn)在孩子體質(zhì)在不但下降，于是想到了給孩子布置體育家庭作業(yè)，一開始，很多家長不理解，但經(jīng)過一段時間的堅持，孩子們體質(zhì)增強了，活潑了，和家長的關(guān)系也更融洽了，很多家長都認(rèn)同了這位老師的做法，并聯(lián)名給這位老師寫了表揚信，我想，這位教師就是從細(xì)節(jié)入手的，也是實實在在的教育改革吧。如果每個教師都關(guān)注教育教學(xué)的細(xì)節(jié)，我們的教育改革就不會是一句空話。

西點人啟迪我，做一個有執(zhí)行力的教師，永遠(yuǎn)不做“差不多”先生。

執(zhí)行力是企業(yè)貫徹落實領(lǐng)導(dǎo)決策、及時有效地解決問題的能力，是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵，同時，也是企業(yè)核心競爭力的重要方面。對于學(xué)校來說是同樣的。在一個學(xué)校里，有很多制度和標(biāo)準(zhǔn)，甚至非常完善，但上至領(lǐng)導(dǎo)下至教職員工，全都不能也不會貫徹執(zhí)行，使得這些制度、流程和標(biāo)準(zhǔn)都流于形式，不能夠真正的貫徹落實?！安畈欢唷薄ⅰ斑€可以”、“過得去”、“無所謂”、“這又不要緊”、“不就是一件小事嗎”常常出現(xiàn)在我們工作中，這其實都是不注重偏差的具體表現(xiàn)，這樣的態(tài)度造成的結(jié)果，往往失之毫厘謬以千里。我們學(xué)校和教師貽害的從小處說可能是孩子的一生，從大處說肯能是國家的未來。工作嚴(yán)謹(jǐn)，一絲不茍，不折不扣的貫徹執(zhí)行學(xué)校的規(guī)章制度，遵循教育教學(xué)規(guī)律，是教師執(zhí)行力的重要標(biāo)準(zhǔn)。

西點人啟迪我，做一個有執(zhí)行力的教師，要善于合作。企業(yè)發(fā)展需要具有高效組織執(zhí)行力的團隊。想要打造具有高效組織執(zhí)行力的團隊，就要努力營造一種團隊協(xié)作的氛圍，同時明確分工合作，共同承擔(dān)風(fēng)險和責(zé)任，從而形成擁有強大執(zhí)行力的團隊。教師是以培養(yǎng)人為職業(yè)的專業(yè)工作者。新一輪課程改革強調(diào)教師要突破學(xué)科中心，引導(dǎo)學(xué)生綜合學(xué)習(xí)，倡導(dǎo)學(xué)生學(xué)會合作。教師在教會學(xué)生合作的同時，自己也要學(xué)會合作，互相配合，共同把課程改革向前推進(jìn)。與同學(xué)科的老師合作，還要與其他學(xué)科老師合作。教師之間的合作不僅可以擺脫彼此孤立的感受，而且可以滿足新課程提出的重大要求：課程的綜合化。教師之間的相互合作，可以得到“心理支持、產(chǎn)生新的想法、示范合作、汲取力量、減少工作負(fù)擔(dān)、增強動機，支持變革”等益處。因此，我們教師在提高自身綜合素質(zhì)的同時，更要打造團隊精神，學(xué)會與他人合作，尤其加強與不同學(xué)科的教師合作。

學(xué)校管理者與教師是領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，似乎是一對矛盾，其實，我們教師應(yīng)把管理者看成是一種資源，看成是學(xué)校專業(yè)共同體中的兩個方面。一方面，教師在做好自己教學(xué)工作的同時，應(yīng)主動與學(xué)校管理者合作，向他們提供各種教改信息以及自己對學(xué)校課改工作的建議等。另一個方面，我們的教師也應(yīng)虛心地向管理者學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)一些先進(jìn)的理念，在自己的教學(xué)中大膽實踐。在教學(xué)改革中，學(xué)校管理者與教師各自應(yīng)扮對自己的角色，互相學(xué)習(xí)，互相支持，共同促進(jìn)，共同進(jìn)步。

《向西點軍校學(xué)習(xí)執(zhí)行力》這本書讓我開闊了視野、增長了知識，它提醒我要經(jīng)常思考自己的問題，針對問題尋求改善對策，讓我感覺到提升個人、團隊的執(zhí)行力，不再是空洞的教條、紙上談兵，而是有章可循。在今后的日子里，我將以在這本書中的所學(xué)，真正地投入到工作、實踐中，爭做一名有執(zhí)行力的教師。