第一篇：讀華為的冬天后有感

讀華為的冬天后有感

《華為的冬天》正在來臨引起萬千關(guān)注，拜讀完后引發(fā)了我的一些感想。

我尊敬史煒先生，贊賞他的觀點，但是他在這篇文章里所闡述的觀點我認為并不妥當(dāng)。史先生認為華為的冬天即將到來，但我認為華為的冬天可能暫時還到來不了。

關(guān)于華為的冬天。任總的華為的冬天說法更多是一種未雨綢繆，是一種領(lǐng)導(dǎo)者的眼光的體現(xiàn)。史先生眼中的華為的冬天應(yīng)該是指當(dāng)前國際電信業(yè)合并潮之下華為可能更大市場競爭。這兩種華為的冬天并非實際情況。以銷售額算，2005年華為的銷售額已經(jīng)達到60億-80億美元（不同的統(tǒng)計方法）的水平。按市場份額，僅以光網(wǎng)絡(luò)為例，華為穩(wěn)占全球市場前四名。在DSLAM領(lǐng)域和軟交換領(lǐng)域，華為都是世界最主要的供應(yīng)商之一。這些評價都來自國外第一流的市場研究公司。按市場來分，除了北美市場進展不大之外，華為的銷售已經(jīng)遍及全世界。按品牌來說，全球電信領(lǐng)域已經(jīng)無人不知道中國的華為公司?；谝陨蠋c，我認為華為已經(jīng)躋身世界頂級電信設(shè)備制造商之列，并且發(fā)展勢頭超過了絕大多數(shù)競爭對手。因此我認為“華為的冬天”這種說法值得商量。華為在西門子，阿爾卡特，馬可尼的眼皮底下獲得德國，法國的光網(wǎng)絡(luò)訂單，進入英國電信21CN計劃，這都說明封殺并不存在,至少沒有那么嚴重。史先生的核心觀點說華為的冬天在于跨國巨頭及其所在國家的全力封殺，我以為史先生目前還只是自己的推測。我并非認為華為的前景一片光明。

我相信任總和華為的領(lǐng)導(dǎo)層看到了這些問題不僅僅是市場拓展以及業(yè)務(wù)發(fā)展層面的問題。更多的可能是內(nèi)部管理以及整個行業(yè)的發(fā)展轉(zhuǎn)型層面的問題，由此可以想象到未來無論什么行業(yè)的發(fā)展都是必須隨著社會的發(fā)展步伐的前進而改變。就目前來看，我認為人們不再是為了溫飽而勞作。隨著社會的發(fā)展人們對精神層面以及自身價值體現(xiàn)的追求可能會越來越強。那么不論什么行業(yè)在以后的發(fā)展道路上肯定會對服務(wù)這個關(guān)鍵點做更多的努力。

據(jù)我在IT界的了解所看，國際知名的IBM、cisco 等一線品牌的數(shù)據(jù)交換領(lǐng)域服務(wù)商，他們的服務(wù)和華為做對比來看的話。華為還是略遜一籌的。我想這也許是任總所感受到的“冬天”的實質(zhì)所在吧。只有有一天，中國不僅僅只有一個華為，中國更多的企業(yè)同樣有公平的機會發(fā)展成為華為這樣的企業(yè)，我們才不會為華為的冬天緊張。這個冬天對于華為來說是漫長的，沒有看到盡頭的。有人這樣評價：“任正非對華為的冬天來臨的感覺雖然敏銳，但是他不知道冬天為什么會來；他知道春天會來，但是只會準(zhǔn)備棉衣，而不知道怎樣創(chuàng)造春天?！本C合以上幾點來看，我們公司可以從中借鑒一些發(fā)展模式的優(yōu)點。我相信不論對任何企業(yè)來說華為老總的這種未雨綢繆的眼光都是有益處的。

陜西現(xiàn)代絲路實業(yè)有限公司

商務(wù)營銷部劉溪

第二篇：讀《華為的冬天》有感

《華為的冬天》這篇文章的作者任正非先生是我國著名的信息技術(shù)企業(yè)——深圳華為公司的創(chuàng)始人，他在公司業(yè)績大大提高而且連續(xù)多年保持高速率增長的情況之下，寫了這篇文章。在這篇文章中既沒有華麗的辭藻，又沒有高深的理論，他用非常樸實的語言卻告訴員工一個簡單而又真實的道理-----要想使一個企業(yè)持續(xù)的生存發(fā)展下去，需要每位員工“居安思危，不斷進取”。華為在企業(yè)發(fā)展正直盛世的時候，對企業(yè)面臨的，潛在的危機就展開廣泛的討論，這也許正是任正非和華為的不同之處。因為這無論是對企業(yè)來說，還是對企業(yè)的員工個人的發(fā)展來說都是非常重要而又不可忽視的問題。而我們作為煙草業(yè)的一員，也都應(yīng)該想一想，失敗的這一天一定會到來，大家都要有一個心理準(zhǔn)備去迎接，這是一個很客觀的現(xiàn)實，也是客觀規(guī)律。我們企業(yè)未來的發(fā)展道路中不可能再有像昨天那樣不用跑市場而訂單不斷、不用送貨而用戶上門“搶”產(chǎn)品的局面。而且我們再靜心思考我們企業(yè)發(fā)展過程中存在的種種不合理現(xiàn)象和阻礙企業(yè)發(fā)展的棘手問題，我們會發(fā)現(xiàn)我們的問題仍舊很多，責(zé)任和壓力仍舊很大。所以我們不應(yīng)該因成功而驕傲，而應(yīng)居安思危，把榮譽，自豪感變成危機感，在平穩(wěn)的環(huán)境下多點危機意識，只有這樣，我們才能夠在危機中尋求到生存的本源，享受到在夾縫求生的艱辛和愉悅。

我想《華為的冬天》不僅僅對華為公司及其所屬的信息技術(shù)行業(yè)產(chǎn)生作用，更應(yīng)該對象我們這樣尋求新發(fā)展或者正在發(fā)展而存有困惑的企業(yè)起著強烈的“醒腦”作用?？纯醋鳛槲覈畔⑿袠I(yè)老大的華為公司他們的危機意識吧！我們會從中得到什么樣的啟示呢？與他們相比我們這樣的企業(yè)如果想要做的更大、更好，如果想成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊，是不是更需要華為這樣的危機意識呢？任先生說得好：不能居安思危，就必死無疑。

第三篇：讀《華為的冬天》有感

《華為的冬天》讀后感

今天有幸拜讀了公司推薦的《華為的冬天》一文。讀完后心潮涌動，感觸頗深，此文令人不得不擱筆深思，細細品味。

文中不僅管理理念令人驚嘆，危機意識和狼性文化更令人折服。是的，危機意識是一個人、一個企業(yè)、一個國家的生存之本，失去了這個意識我們只能收獲失敗。就我個人的經(jīng)歷結(jié)合《華為的冬天》讓我進一步認識到一份工作做到兩三年的時候，大部分人都會變成熟手，這個時候往往會陷入不斷的重復(fù)，有很多人會覺得厭倦，有些人會覺得自己已經(jīng)搞懂了一切，從而懶得去尋求進步了。很多時候覺得自己已經(jīng)完成比賽了。其實這個時候比賽才剛剛開始，工作兩三年的人，無論是客戶關(guān)系，人脈，手下，和領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，在業(yè)內(nèi)的名氣等還都是遠遠不夠的，但稍有成績的人總是會自我感覺良好的，每個人都覺得自己跟客戶關(guān)系鐵得要命，覺得自己在業(yè)界的口碑好得很。其實可以肯定地說，一定不是，這個時候，還是要拿出前兩年的干勁來，穩(wěn)扎穩(wěn)打，積累才剛剛開始。危機意識讓我不斷的問自己：你足夠了解你的客戶嗎？你知道他最大的煩惱是什么嗎？你足夠了解你的公司么？你知道他最大的煩惱是什么嗎？你足夠了解你的同事么？你知道他最大的煩惱是什么嗎？如果你不知道，你憑什么覺得自己已經(jīng)積累夠了？如果你都不了解，你怎么能讓他們幫你的忙，做你想讓他們做的事情？如果他們不做你想讓他們做的事情，你又何來的成功？

一個人的進步，一個企業(yè)的發(fā)展，特別是類似于我們這樣的保險公司，最不可缺的應(yīng)該是華為的狼性文化。因為今天的市場競爭需要銷售員在三個方面有明顯的提升：

1．更快地捕捉商機的能力。商機無處不在，關(guān)鍵哪個商機是你的？

2.更加堅決地跟進客戶的能力。發(fā)現(xiàn)商機如何有效跟進，提高成單率？

3.更良性的團隊互動。

這些方面正是“狼”性團隊最突出的長項，深刻了解客戶、敏銳的市場洞察力、有計劃的客戶跟蹤、不達目的不罷休的精神和團隊協(xié)作的意識。

眾所周知，狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。

工作中發(fā)現(xiàn)不少數(shù)的銷售人員單打獨斗能力相當(dāng)強，但如何通過與團隊的協(xié)作提高工作效率？這個問題卻解決不好。如何在保險營銷中才能讓團隊能像狼群一樣團隊協(xié)作、抓住每一個可能的營銷機會并緊跟不放，快速打開局面、富有成效地促成交易？這是我們必須正視和解決的問題。

作為銷售人員應(yīng)該明白自己需要培養(yǎng)什么樣的“嗅覺”？銷售人員與客戶聯(lián)絡(luò)時應(yīng)該“嗅”什么？應(yīng)該聽什么？問什么？“聞”什么？應(yīng)該收集什么樣的信息？

客戶在哪里？客戶就在面前，關(guān)鍵是如何尋找突破口。是從產(chǎn)品切入還是從人切入？產(chǎn)品的哪個特點能夠打動客戶？客戶的決策鏈中誰可能幫得上我們的忙？

誰是關(guān)鍵人？客戶的決策鏈由哪些人組成，誰是關(guān)鍵人？應(yīng)該通過誰發(fā)起需求最好？客戶決策鏈中有沒有小團體？如何處理他們之間的微妙關(guān)系？

這些問題看似簡單，卻需要銷售人員有意識地在拜訪和與客戶的聯(lián)絡(luò)過程中收集這些方面的信息，才能做到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”！

但這些嗅覺只是令到銷售人員能夠抓住已經(jīng)浮出水面的生意，也就是通常所說的即刻需求，事實上絕大多數(shù)公司都是在爭奪客戶即刻需求的戰(zhàn)斗中“打群架”，爭奪所謂的市場份額。但又有幾個知道這些讓供應(yīng)商們魂繞夢牽的“即刻需求”才占到客戶需求總量的多少呢？

相信華為的危機意識和狼性文化也能助我快速成長，助我們公司迅速壯大！

呂芳 2011.02.22

第四篇：讀《華為的冬天》有感

富讓得（中國）集團有限公司

讀《華為的冬天》有感

從古至今，不論是哪一個朝代，哪一個國家，哪一個企業(yè)，哪一個組織的發(fā)展，都是經(jīng)歷過了從建立、發(fā)展、昌盛繁榮、衰敗滅亡的命運，那我們怎樣讓自己的組織能夠活的長的一些，這就需要我們自己要強煉內(nèi)功。

任總在這篇文章中，從十個方面分析了華為危機，結(jié)合那個時候IT國際化的發(fā)展，給自己的員工敲了一個警示鐘——我們不會總是順風(fēng)順?biāo)?，我們會遇到各種挫折和磨難，我們應(yīng)該要居安思危，我們需要主動變革。

在一個企業(yè)創(chuàng)立之初，員工能夠并且很情愿和老板經(jīng)歷苦難挫折，把公司一步一步發(fā)展起來。但是，隨著公司的不斷壯大，每一個人的利益得到的回報，而且每一個的利益也越來越自我保護化，這樣的現(xiàn)象是很正常的。因為人不會一直在經(jīng)歷磨難，他總會嘗到甜頭，這個是人性的自私，是每一個人不可逃脫的。但是這種東西一旦膨脹，勢必造成相當(dāng)大的危害，會危及到整個組織的發(fā)展進步，甚至?xí)蔀榻M織變革的重要障礙。這個就需要個人建立一個自我管理體系，需要組織領(lǐng)導(dǎo)幫助員工完善自我。

大危機是由無數(shù)個小危機組成的，是從一個小小的細節(jié)演變而來的。所以說，細節(jié)管理在一個組織當(dāng)中是相當(dāng)重要的，每一環(huán)每一扣，我們做到不亂，再從大的格局上把握掌控，方向明確，方法得當(dāng)，這個組織的效率才會更高。當(dāng)然，我們也不會避免挫折、陷阱，這些我們同樣需要，正因為有這些東西的存在，我們這條路，才會修的更好，有上有下，有彎曲有平整。

下面是，我從幾方面的感觸：

一、均衡發(fā)展

我們組織內(nèi)的每一人，每一個部門，每一個工作流程，都存在最短的那一面，我們當(dāng)然不會做到盡善盡美，每一樣都平齊。那樣的話，沒有特點，沒有特色，這個組織也不會發(fā)展長久，也不會進步突破。理想狀態(tài)下的組織，是需要不斷改-1-

革，不斷創(chuàng)新的，沒有這些東西，何談發(fā)展。組織的壯大是需要每一個人壯大，而每一個人的壯大，就是不斷的補自己的短處，以更好的協(xié)作、配合組織。從哪一方面來下手，讓自己均衡，這就需要不斷的做事情，不斷的犯錯誤，來清晰的看到自己的哪一方面的短處，不斷適合組織的需要。反復(fù)的過程，會讓自己更強大，更能為組織的發(fā)展進步補缺。

二、負責(zé)制

組織內(nèi)部會出現(xiàn)矛盾，會出現(xiàn)利益沖突，這是為什么？主要根源就是責(zé)任不到位，事情沒做好，誰該負責(zé)；這樣不明責(zé)任的組織，只能是讓矛盾更加的激化，這樣發(fā)展下去，組織會有很好的未來嗎？

組織同樣要對個人負責(zé)，每一樣?xùn)|西都是相互的，組織不對個人負責(zé)，導(dǎo)致各種情緒演變激化，后果也是相當(dāng)嚴重的。一個人做事情，尚且會思前顧后，自己對自己作斗爭，更何況是擁有多個人的組織呢？明確責(zé)任，建立行之有效的責(zé)任評價體系，會對組織的發(fā)展起到至關(guān)重要的意義。我們應(yīng)建立“事情沒做好，降職降薪；事情沒做好，免除走人”這樣權(quán)利和責(zé)任明確的制度。

三、自我剖析

人這一天24小時做得事情很多，一個月就更多，這就需要我們個人進行自我剖析。同樣，組織內(nèi)部的部門，工作方法，工作流程，都需要進行剖析。一成不變的東西未必是好的，什么是與時俱進？看不到大環(huán)境的發(fā)展變革，只談自己的空想，不結(jié)合實際，不進行剖析論證，怎么能夠進步？即使為自己的私利著想，那也應(yīng)該是組織的利益有了，才會滿足個人的利益。人的存活不過幾十年，從開始工作到慢慢接觸的東西越來越多。如果不去剖析自我，讓自己更完善點，更能夠適應(yīng)這個社會，難道不會感覺自己白活這幾十年，妄做人幾十年嗎？

四、職能劃分、任職資格

合理的部門職能職責(zé)劃分，是一個組織有效有序開展各項工作的基礎(chǔ)。如果各職能部門工作職責(zé)不清晰，會嚴重導(dǎo)致工作效率低下，出現(xiàn)“大鍋飯”的現(xiàn)象，浪費人力、財力、物力等各個方面的資源。精簡人員，確晰職責(zé)，高效工作，創(chuàng)造效益。建立合理的任職資格評價體系，確立正規(guī)的任職資格評價辦法，使組織內(nèi)部各人員的積極性得以調(diào)動，培養(yǎng)組織再競爭再擴大的后備資源。這同時也是長期積累組織核心競爭力的必要手段。任總在這一方面，重點提到敬業(yè)精神和獻身精神，個人能否為組織的長遠發(fā)展貢獻力量，能否長期忠誠于組織，這兩點是最基礎(chǔ)的。同時，這在對培養(yǎng)優(yōu)秀人才方面，也是一個相當(dāng)重要的考量。

所謂通力合作、高效運行的團隊，是怎樣打造的。正是通過人力資源部門科學(xué)的整合組織內(nèi)部資源，規(guī)范部門職能職責(zé)，選拔勝任各部門帶頭人，共同打造出的一直戰(zhàn)無不勝的隊伍。

五、創(chuàng)新需要成本

創(chuàng)新固然重要，而且事物的進步需要不斷的創(chuàng)新，但我們并不鼓勵盲目創(chuàng)新。每一項流程的固化，是經(jīng)過了反復(fù)的實踐之后的。我們在做創(chuàng)新的時候，也要進行相關(guān)各方面的論證。要創(chuàng)新，就要付出成本。我們的前提是，將這部分成本盡量降到最低。

六、業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化

規(guī)范流程，統(tǒng)一模式，形成標(biāo)準(zhǔn)的工作流程及工作方法。組織內(nèi)部的個體在開展工作時，不至于摸不著頭腦，找不準(zhǔn)方向，或是工作流程模糊。經(jīng)驗固然重要，但是標(biāo)準(zhǔn)更重要。所謂專業(yè)，正是因為標(biāo)準(zhǔn)的存在。沒有高效的工作方法，沒有標(biāo)準(zhǔn)的工作流程，沒有先進的工作理念，何談創(chuàng)造更高的價值。每一個部門，每一個崗位，都要有確切標(biāo)準(zhǔn)的流程辦法，這樣工作效率才會高，才能為客戶提供滿意的服務(wù)，才能創(chuàng)造更高的價值，以達到滿意共贏。

七、平常心心態(tài)

我們要有一顆平常心，正確對待自己的利益分配。當(dāng)組織在經(jīng)歷發(fā)展變革時，勢必會影響到組織內(nèi)部每一個個體的利益，面對這種新的利益分配，我們的平常心是不是有。壓力會來自各個方面，除了工作、生活、學(xué)習(xí)，更重要的是本身的心理壓力?？v觀歷史，當(dāng)老百姓吃不飽、穿不暖，沒有任何追求時，才會發(fā)生**?，F(xiàn)代生活，人們不單是物質(zhì)方面的需求得到滿足，更重要的是精神層面的東西會更高。不過在這個浮躁的社會，大部分人在追逐名利，如何正確的利用這種名利，就變得尤為重要。在人力資源管理中，有這么一句話，“基層靠待遇，中層靠發(fā)展，高層靠感情”。這句總結(jié)性經(jīng)驗的話，是有道理的。組織領(lǐng)導(dǎo)在對內(nèi)管理中，是有借鑒意義的。組織個體的平常心和組織領(lǐng)導(dǎo)的平常心，是相輔相成的。這種微妙的關(guān)系，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，能夠做的很好的，實乃鳳毛麟角。

八、領(lǐng)導(dǎo)魅力

組織領(lǐng)導(dǎo)能否在這個組織中，扮演應(yīng)該扮演的角色，能否聚焦到有實力的忠誠跟隨者，關(guān)鍵的是領(lǐng)導(dǎo)魅力。組織個體在組織內(nèi)部，任勞任怨，不辭辛苦，為組織貢獻自己所能，跟隨領(lǐng)導(dǎo)步伐前進，就體現(xiàn)在向心力。領(lǐng)導(dǎo)者，處于這個圈子的中心，他的吸引力有多大，也就是表現(xiàn)出整個組織的向心力有多大。史玉柱在領(lǐng)導(dǎo)魅力這方面，表現(xiàn)的就很突出。倒下去后，還是有相當(dāng)一部分人在跟隨他。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，我們怎不仰慕，怎不忠誠跟隨。

通過研讀任總的這篇文章，自己感受頗深。心連心，居安思危；肩并肩，共贏發(fā)展。合作是一件很有意思的事情，希望這種有意思的事情，一直延續(xù)下去。

第五篇：穿越冬天的成長-讀華為的冬天有感

穿越“冬天”的成長

——讀《華為的冬天》有感

沒有哪一個夏天讓我們像現(xiàn)在一樣感到寒意陣陣，煤炭市場進入了前所未有的?冬天?，我們像全國所有的煤炭企業(yè)一樣，進入無法預(yù)知何時探底的經(jīng)濟下滑中。盡管我們不想也不愿意看到這樣的現(xiàn)實，但市場從來不以任何人的意志為轉(zhuǎn)移，危機衡量和檢驗著企業(yè)是否具備在經(jīng)濟大潮中持續(xù)進取的能力和實力，危機更像一道門檻，跨過去才能穿越?冬天?走進春天。

冬天為什么會來到？當(dāng)真的來到時，我們除了堅信企業(yè)一定能渡過難關(guān)時，卻并不明白?冬天?來到的原由，穿越?冬天?的準(zhǔn)備和措施又是哪些？還是我們真有?兵來將擋、水來土掩?之策？。說實話，我的意識是淺薄的。應(yīng)該說，感謝《晉城煤業(yè)》在這樣的大背景下刊載的《華為的冬天》這篇文章，是它點醒我，是它在呼喚：?行動吧?！

人和企業(yè)一樣，都需要成長。在漫長的成長旅途中，冬天是無法回避的，要穿越冬天，就離不開恒久的過冬的意識和行動，就離不開斬斷絆腳石的勇氣和膽識，更離不開平時的未雨綢繆與持續(xù)的厲兵秣馬。讀了《華為的冬天》這篇文章，讓我對?短板思維、擴張性思維、否定思維、創(chuàng)新思維、變革思維和危機意識?六大管理思維法有了更加清醒的認識和理解。徒然間，深感《華為的冬天》的深意與當(dāng)前正在全黨開展的黨的群眾路線教育實踐活動所提出的?照鏡子、正衣冠、洗洗澡、治治病?活動總要求，有著異曲同工的道理。于是，我深感無論是個人還是企業(yè)，要穿越冬天，真該洗洗腦、對對標(biāo)、照照鏡子、洗洗澡了。

第一，要?常洗腦?，在憂患意識中進取。任何事物的發(fā)展都要遵循科學(xué)的發(fā)展規(guī)律，經(jīng)濟形勢不例外，企業(yè)發(fā)展形勢也不例外。在經(jīng)歷了快速發(fā) 1

展的繁榮之后，必定會進入修整、衰退期。不管我們多么不愿意看到，但這正像四季，春夏秋冬是自然的交替，潮起潮落才是規(guī)律的體現(xiàn)。洗腦，就是要辯證地看待危機，冬天的嚴寒必然會導(dǎo)致實力不強者出局，而真正的強者會通過冬天的能量繼續(xù)成長壯大。因此，不論在什么時候，都要做好過冬的準(zhǔn)備，不止是現(xiàn)在，也不僅是市場形勢下滑的今天。必須看到，13年前的華為正是具備了這種危機意識，才有了今天的成就，在此后10多年的發(fā)展中華為一直小心謹慎地成長，向最前沿的科學(xué)技術(shù)靠攏，向最先進的管理模式學(xué)習(xí)，上有董事長、總經(jīng)理，下有普通員工，每一個人無時無刻不充盈著危機意識，無時無刻不在為寒冬的到來集聚力量。?機會留給有準(zhǔn)備的人?，?不打無準(zhǔn)備之仗?，在社會快速發(fā)展的今天，不進是退，慢進也是退，常常洗洗腦，就是要讓憂患意識與進取意識并存，無論春夏秋冬，時時刻刻都要為未來養(yǎng)精蓄銳，做好準(zhǔn)備，這樣才不會導(dǎo)致真正的危機到來時手足無措，相反，它前瞻式的努力會讓企業(yè)具備了過冬的能力和能量，也為它贏得發(fā)展的先機。

第二，要?對對標(biāo)?，補齊短板協(xié)調(diào)發(fā)展。在企業(yè)管理中，往往會存在薄弱點，這就是決定未來的那一塊短板。不管我們在其他方面有著多么先進的管理經(jīng)驗和卓越的成效，短板卻一定是制約發(fā)展的軟肋，往往會讓所有的努力功虧一簣，付之東流。有些時候，我們刻意忽略短板的存在，眼中只看到欣欣向榮的其他方面，殊不知，正是給未來埋下了隱患。短板原理告訴我們，必須均衡發(fā)展，抱團取暖，不管是板塊化發(fā)展戰(zhàn)略中的任何一個，還是安全、生產(chǎn)、經(jīng)營、管理中的任何一個方面。武華太董事長曾經(jīng)多次指出，要把短板原理應(yīng)用到企業(yè)管理的每一個方面，正視不足，彌補不足，這與華為的管理觀念不約而同。短板決定容量，細節(jié)決定成敗，我們要認真?對對標(biāo)?，把自己的短板作為企業(yè)的短板來高度重視，把審視的目光投向工作的每一個方面和每一處細節(jié)，按照?對標(biāo)立標(biāo)?的要求，建立高標(biāo)準(zhǔn)的工作目標(biāo)

和工作體系，把短板加長補齊，把優(yōu)勢做強做精，形成協(xié)調(diào)發(fā)展齊頭并進的有機體，只有這樣，才能補齊短板，才能提升整體的作戰(zhàn)能力，才能為穿越冬天練就真功。

第三，要?照鏡子?，自我批判正視差距。批評使人進步，驕傲使人落后，在前進的道路上，僅僅滿足于對過去所取得的成績而沾沾自喜，離失敗也就不遠了。華為集團在短短幾年時間中成為行業(yè)龍頭，但并沒有躺在?龍頭大哥?的位臵上沾沾自喜，而是自我審視、自我批判，看到了電子產(chǎn)品價格每年15％以上的下降幅度和盈利空間的逐年縮水，他們沒有和其他企業(yè)比成績，只和世界上最先進的行業(yè)技術(shù)比差距，這就是它的成功之道。不管我們曾經(jīng)走過怎樣的上升之路，取得過怎樣輝煌的成績，不管我們已經(jīng)跨入世界500強……這一切已成過去。我們不能躺在對過去的回憶中沾沾自喜，也不能躺在500強的光榮榜上洋洋得意，更不能喪失了對前進目標(biāo)的追求。要處處照照鏡子，時時進行自我批判，尋找差距。自我批判要分層次進行，在行業(yè)領(lǐng)域開展，在領(lǐng)導(dǎo)干部之間開展，在職工之間開展，看我們的企業(yè)離最先進的企業(yè)差多遠，看領(lǐng)導(dǎo)干部的管理離實際效果差多遠，看職工自己的日常工作離崗位標(biāo)準(zhǔn)和要求差多遠，使形式主義、官僚主義、享樂主義和奢靡之風(fēng)等?四風(fēng)?問題無處遁形，求真務(wù)實，真抓實干，在追趕先進中樹立形象，凝聚合力。

第四，要?洗洗澡?，剔除腐舊銳意革新。寒冷的冬天，我們不能奢望外力，只能自救，而這需要大刀闊斧的改革。作為國有大型企業(yè)，晉煤集團經(jīng)歷了計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟的變革，盡管公司改制已達10年之久，但不可否認還帶有在長期的計劃經(jīng)濟時代所形成的諸如?等、靠、要?思維慣性和管理痕跡，而這些已經(jīng)完全不能適應(yīng)新形勢、新市場、新競爭的需求，甚至成為了嚴重的絆腳石。華為的改革是將一切不能產(chǎn)生增值行為的程序、機關(guān)都

作為了精簡對象，這使它丟棄了請示報告的繁文瑣節(jié)和不必要的流程，使工作機構(gòu)簡練，工作程序簡潔，工作效率提高。晉煤集團在改革發(fā)展過程中，也存在華為曾有過的諸如此類的弊端，而這與我們現(xiàn)在大力推進項目實施、加快發(fā)展步伐的初衷背道而馳，也是我們成本長期以來居高不下的重要原因。切實該洗洗澡、治治病了，要抓住機構(gòu)瘦身、人員削減，庸者讓位能者上，從而得到減人提效、分流增盈。武華太董事長在今年集團公司選煤廠改造現(xiàn)場會上明確指出：?今后集團公司新投產(chǎn)的項目，無論整合礦、新建礦還是非煤項目，原則上不再招收新員工，通過給新、老企業(yè)進行‘三定’（定崗、定編、定員），把冗員從老企業(yè)中分流到新企業(yè)，實現(xiàn)減人提效。?我想，這就是使企業(yè)獲得新生輕裝上陣的關(guān)鍵。面對困境、面對寒冬，我們要敢于向自己開刀，更要善于在逆境中變革，不僅要革除固步自封的思想，還要革除一切與企業(yè)發(fā)展相悖的陳規(guī)陋習(xí)，更要遵循市場規(guī)律，在市場競爭中建立起與之相適應(yīng)，相統(tǒng)一的新理念體系、新工作體系、新管理體系，以嶄新的面貌在市場競爭中快速成長，主動出擊，搏擊出一片屬于自己的天地。

毫無疑問，在這場多年不遇的經(jīng)濟寒流中，現(xiàn)實讓我們開始認真思索。要看到，任何事物都有其兩面性，危機讓企業(yè)面臨困境，同時也讓企業(yè)增強了改革的決心。冬天雖然不可避免，卻可以讓我們理性，帶給我們啟迪。要堅信：再長的冬天都要過去，再冷的冬季也有陽光。我們要學(xué)會在凜冽的寒氣里鍛煉身體增強體能，在冬日的蕭條中修身養(yǎng)性積蓄能量，用飽滿的熱情坦然的自信穿越寒冬，迎接更加絢麗的春天。