第一篇：打造人力資源管理新模式——來自國企的案例分析

打造人力資源管理新模式——來自國企的案例分析

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打造人力資源管理新模式——來自國企的案例分析

發(fā)布時(shí)間： 2003-8-9作者：

一、有效的人力資源管理是南京遠(yuǎn)洋公司走出困境并取得驕人業(yè)績的根本原因

現(xiàn)代企業(yè)的生存與發(fā)展受眾多因素影響和制約。其中，最重要也是最根本的因素就是企業(yè)的勞動(dòng)者——人力資源，他們是企業(yè)所有資源中最寶貴的，因而必須對其進(jìn)行有效管理。但是在實(shí)際操作中，許多企業(yè)更關(guān)心的可能是它的資金和市場問題，人力資源管理常常為其所忽視。然而恰恰可能是人力資源的瓶頸阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。南京遠(yuǎn)洋公司(下稱“南遠(yuǎn)”)的成功經(jīng)歷也再次證明，人力資源開發(fā)與管理在企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)揮著舉足輕重的作用。本文以南遠(yuǎn)為例，探討其在人力資源管理方面的成功經(jīng)驗(yàn)，以及今后尚需完善的工作。

南遠(yuǎn)成立于1988年，其主營業(yè)務(wù)是提供貨物的海上運(yùn)輸服務(wù)。同其他國有企業(yè)一樣，市場好時(shí)也曾風(fēng)光一時(shí)，市場不好便急轉(zhuǎn)直下。到1997年年底，已累計(jì)虧損403萬元，并有40多萬美元的應(yīng)收帳款，公司處于奄奄一息的狀態(tài)。1998年4月董事會(huì)調(diào)整了領(lǐng)導(dǎo)班子，當(dāng)年南遠(yuǎn)就實(shí)現(xiàn)持平，1999年贏利203萬元，2000年利潤超過400萬元，資本金也從1994年股份制改造初的1025萬元擴(kuò)充到如今的6000萬元。無可否認(rèn)，公司在短短幾年內(nèi)扭虧為盈并取得迅猛的發(fā)展，與近幾年東南亞金融危機(jī)緩和的良好經(jīng)濟(jì)形勢無法分開。但是外部經(jīng)濟(jì)形勢的好轉(zhuǎn)卻無法解釋周邊地區(qū)同行們普遍經(jīng)營慘淡，與此同時(shí)南遠(yuǎn)卻一支獨(dú)秀的現(xiàn)象。那么隱藏其后的真正原因是什么?經(jīng)過對公司長達(dá)4個(gè)月的調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)，重視并進(jìn)行有效人力資源管理才是南遠(yuǎn)取得驕人業(yè)績的根本原因。南遠(yuǎn)在人力資源管理方面的許多成功經(jīng)驗(yàn)值得其他企業(yè)借鑒，因而這也成為本文論述的重點(diǎn)。

二、唯有不變的是不斷創(chuàng)新求變的人力資源管理

國內(nèi)外企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)表明，人力資源開發(fā)與管理的成效，對企業(yè)中長期經(jīng)營業(yè)績將產(chǎn)生決定性影響，南遠(yuǎn)就是最好的佐證。為適應(yīng)日趨激烈的市場競爭需求，南遠(yuǎn)一直堅(jiān)持人力資源的創(chuàng)新管理，并因此取得了優(yōu)良業(yè)績。其創(chuàng)新的管理思路和經(jīng)驗(yàn)，歸納為四點(diǎn)：(1)組建一只適應(yīng)公司戰(zhàn)略的管理隊(duì)伍；(2)制定一個(gè)良好的培訓(xùn)機(jī)制；(3)將管理部門推向市場；(4)培育優(yōu)秀的企業(yè)文化。

1．精練的管理隊(duì)伍適應(yīng)公司的“低成本”競爭戰(zhàn)略

遠(yuǎn)洋運(yùn)輸是滿足國際貿(mào)易對海上運(yùn)輸需求的一種商業(yè)活動(dòng)。近年來世界貿(mào)易量的快速增加，促使全球航運(yùn)業(yè)在市場機(jī)制調(diào)節(jié)下迅猛發(fā)展。但是由于全球運(yùn)力供大于求，市場競爭日趨激烈。通過對公司目前的優(yōu)勢、劣勢、存在的機(jī)會(huì)和威脅的分析，并綜合考慮“低水平差異”、“高價(jià)格彈性”的產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀，南遠(yuǎn)制定了以短期做強(qiáng)、中長期做大為目標(biāo)的“低成本”競爭戰(zhàn)略。經(jīng)營中努力實(shí)現(xiàn)“兩高兩低”，即船舶適航率高、租金率高、管理成本低、技術(shù)成本低。

與“低成本”戰(zhàn)略相適應(yīng)，人力資源的節(jié)約管理扮演著十分重要的角色，公司克服巨大阻力，組建了一只精練的管理隊(duì)伍。這只管理隊(duì)伍呈現(xiàn)兩個(gè)特征：(1)最低的人員配置。目前南遠(yuǎn)僅有23名管理人員(含業(yè)務(wù)員)，而規(guī)模相同的國內(nèi)其他公司的管理人員一般超過110人，也就是說，南遠(yuǎn)1名員工承擔(dān)其他同行近5人的管理工作。(2)合理的人員結(jié)構(gòu)。管理人員隊(duì)伍中，本科以上(含本科)學(xué)歷13人，40歲以下共16人，獲中級(jí)職稱以上人員數(shù)為11人，除4人為其他專業(yè)外，其余均為航海院校出身，無論是學(xué)歷結(jié)構(gòu)，年齡結(jié)構(gòu)，還是專業(yè)技能方面都相當(dāng)合理。

這種高效的人員配置，極大地降低了企業(yè)的管理成本。與同行相比，南遠(yuǎn)機(jī)關(guān)管理費(fèi)還不及后者的一半。不僅如此，更重要的意義在于，高效的人員配置客觀上減少了企業(yè)提供服務(wù)所需的內(nèi)部運(yùn)作環(huán)節(jié)，極大地方便了顧客，從而根本上提高了客戶滿意度。

不禁要問，人員只有同行1／5的管理隊(duì)伍如何能承擔(dān)起企業(yè)繁忙復(fù)雜的管理工作?按照南遠(yuǎn)傳統(tǒng)的運(yùn)作模式，簡直無法想像如此少的管理人員能夠使企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。所有這一切應(yīng)該歸功于企業(yè)的兩項(xiàng)重大舉措，(1)企業(yè)流程再造(BPR)、(2)企業(yè)的信息化建設(shè)。

企業(yè)流程再造(BPR)。在具體運(yùn)作過程中，南遠(yuǎn)堅(jiān)持圍繞一體化服務(wù)而非獨(dú)立的專業(yè)任務(wù)來實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造。在公司內(nèi)部，原來由不同專業(yè)人員承擔(dān)的工作合并為一個(gè)工作，由一個(gè)業(yè)務(wù)員完成。這樣不僅節(jié)省了人力，而且也能對顧客需求的變化作出快速反應(yīng)。比如，航運(yùn)部被作為準(zhǔn)租船人，公司按市場的平均租金率作為該部的凈收入指標(biāo)，每個(gè)業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)從客戶接洽到貨物運(yùn)輸?shù)娜窟^程，而實(shí)施BPR之前整個(gè)業(yè)務(wù)在不同階段是由不同人員負(fù)責(zé)運(yùn)作的。但是這種全程的服務(wù)對業(yè)務(wù)人員素質(zhì)提出了更高的要求，對業(yè)務(wù)人員而言，不僅要具有一定專業(yè)業(yè)務(wù)水平、而且還要有諸如制單技術(shù)、計(jì)算機(jī)應(yīng)用、應(yīng)急管理等方面的綜合技能。因此高素質(zhì)的人員隊(duì)伍是再造后的企業(yè)運(yùn)作所必須的。

信息化建設(shè)。企業(yè)通過加強(qiáng)信息化建設(shè)，提高員工的工作效率。對服務(wù)行業(yè)而言，企業(yè)信息化建設(shè)包含以下幾個(gè)方面：(1)辦公自動(dòng)化(即輔助辦公管理系統(tǒng)或OA系統(tǒng))。實(shí)現(xiàn)信息傳遞、信息類資源的共享、電子郵件、公文流轉(zhuǎn)、工作日程安排、小組協(xié)同辦公、工作流程自動(dòng)化。(2)業(yè)務(wù)處理自動(dòng)化、信息化(即企業(yè)的MIS系統(tǒng)、輔助決策系統(tǒng))。實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)管理下的計(jì)劃管理、項(xiàng)目管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理等為主要內(nèi)容的基礎(chǔ)管理業(yè)務(wù)處理活動(dòng)自動(dòng)化和信息化，這是企業(yè)對內(nèi)信息化建設(shè)的核心。(3)電子商務(wù)。所謂電子商務(wù)，從狹義上講，是指在網(wǎng)上進(jìn)行的交易活動(dòng)，包括通過Internet買賣產(chǎn)品和提供服務(wù)。從廣義上講，還包括企業(yè)內(nèi)部的商務(wù)活動(dòng)，如生產(chǎn)、管理、財(cái)務(wù)等，以及企業(yè)間的商務(wù)活動(dòng)。它不僅僅是硬件和軟件的結(jié)合，同時(shí)還把上游企業(yè)、下游企業(yè)、核心企業(yè)以及合作伙伴放到Internet和Intranet上，將Internet技術(shù)與現(xiàn)有的系統(tǒng)結(jié)合起來進(jìn)行業(yè)務(wù)活動(dòng)。電子商務(wù)是信息化的最高階段。目前南遠(yuǎn)基本上實(shí)現(xiàn)了辦公自動(dòng)化以及業(yè)務(wù)流程自動(dòng)化并將涉足電子商務(wù)，信息技術(shù)的運(yùn)用大大降低了企業(yè)成本。企業(yè)成本的降低，其實(shí)質(zhì)是通過提高信息資源開發(fā)利用效率和擴(kuò)大信息資源開發(fā)利用范圍，使企業(yè)能以低信息成本實(shí)現(xiàn)共享管理成本，并隨著管理規(guī)模的擴(kuò)大形成規(guī)模管理效應(yīng)、以及實(shí)現(xiàn)人力資源的節(jié)約，從而改變了企業(yè)的競爭方式，給企業(yè)提供了新的贏利空間。

南遠(yuǎn)通過業(yè)務(wù)流程再造并積極應(yīng)用信息化技術(shù)，最大程度地節(jié)約了人力成本。其精練的管理隊(duì)伍適應(yīng)公司“低成本”競爭戰(zhàn)略的要求。但是如前所述，企業(yè)維持高效的運(yùn)作模式離不開高素質(zhì)的企業(yè)員工。為適應(yīng)這一變化，目前南遠(yuǎn)管理員工大都具備一專多能，例如問卷調(diào)查顯示，中層以上管理人員中有84．8％人員至少值得一門外語，71．7％能夠運(yùn)用計(jì)算機(jī)處理業(yè)務(wù)工作，并且?guī)缀跛泄芾砣藛T都熟知公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)，了解遠(yuǎn)洋運(yùn)輸業(yè)務(wù)的整體復(fù)雜流程。公司員工的綜合素質(zhì)是5年前的南遠(yuǎn)以及現(xiàn)今南遠(yuǎn)的同行們所無法比擬的。尤其需要強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)員工素質(zhì)的快速提升很大程度上得益于南遠(yuǎn)良好的培訓(xùn)機(jī)制。

2．良好的培訓(xùn)機(jī)制

通常，企業(yè)為滿足成長的需要，可以從內(nèi)外兩方面(即引進(jìn)人才和內(nèi)部培訓(xùn))來豐富自己的人力資源構(gòu)成。引進(jìn)人才的渠道一般有兩種：(1)院校儲(chǔ)備；(2)市場招聘。由于全國所有重點(diǎn)海洋院校的優(yōu)秀學(xué)生幾乎被中國遠(yuǎn)洋集團(tuán)以及中國海運(yùn)集團(tuán)所壟斷；并且由于遠(yuǎn)洋運(yùn)輸行業(yè)的特殊性，市場中可供選擇的高級(jí)專業(yè)人才十分缺乏，招聘人員的質(zhì)量常常很難得到保證，因此引進(jìn)人才工作非常困難。于是在人力資源開發(fā)

過程中，“內(nèi)部培訓(xùn)”扮演著相當(dāng)重要的角色。南遠(yuǎn)一直致力于將自身建設(shè)成為一個(gè)培訓(xùn)型組織，其良好的培訓(xùn)機(jī)制使得員工素質(zhì)得以迅速提升。南遠(yuǎn)的培訓(xùn)機(jī)制呈現(xiàn)以下特點(diǎn)：

科學(xué)的培訓(xùn)規(guī)劃。在具體操作中，公司定期對人力資源狀況進(jìn)行全面清查，即進(jìn)行人員需求預(yù)測和供給預(yù)測：通過供給預(yù)測，了解現(xiàn)有人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、預(yù)期可能出現(xiàn)的職位空缺、勞動(dòng)市場狀況、社會(huì)有關(guān)政策以及本單位在公眾中的吸引力等；通過需求預(yù)測，了解產(chǎn)品市場需求、工作時(shí)間變化、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)、勞動(dòng)力的穩(wěn)定性等。在這兩種預(yù)測的基礎(chǔ)上，為長期所需彌補(bǔ)的職位空缺事先準(zhǔn)備具有一定資歷的人員，從基礎(chǔ)知識(shí)、專業(yè)技能、管理思維等方面對其進(jìn)行系列培訓(xùn)，確保未來用人需求；這樣做的另一個(gè)好處就是，能夠調(diào)動(dòng)員工積極性，將企業(yè)發(fā)展與員工個(gè)人發(fā)展有機(jī)地聯(lián)系起來。

多種多樣的培訓(xùn)方式。主要表現(xiàn)在：(1)企業(yè)定期對員工進(jìn)行管理、計(jì)算機(jī)、英語等方面知識(shí)進(jìn)行培訓(xùn)；

(2)鼓勵(lì)企業(yè)職工半脫產(chǎn)攻讀MBA學(xué)位，或者進(jìn)入研究生進(jìn)修班學(xué)習(xí)；(3)目前正在爭取與南京周圍的高校聯(lián)合辦學(xué)，對企業(yè)員工進(jìn)行針對性培訓(xùn)。

嚴(yán)格的費(fèi)用控制。培訓(xùn)是一項(xiàng)投資，要花費(fèi)大量資金。由于公司實(shí)行的是低成本戰(zhàn)略，因此培訓(xùn)成本需要適當(dāng)控制。有效的培訓(xùn)應(yīng)該是付出的代價(jià)小于培訓(xùn)給企業(yè)帶來的總收益。在實(shí)際操作中，公司將培訓(xùn)費(fèi)用分?jǐn)偟讲块T，因?yàn)樗麄儓?jiān)信，只有當(dāng)部門承擔(dān)培訓(xùn)費(fèi)用時(shí)，各部門才會(huì)把最合適的員工送去培訓(xùn)，從而避免不必要的浪費(fèi)。

3．將管理部門推向市場

南遠(yuǎn)在長期發(fā)展過程中通過不斷創(chuàng)新積累起來的經(jīng)驗(yàn)是企業(yè)的寶貴財(cái)富，豐富的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)是南遠(yuǎn)在目前市場中能夠憑借的優(yōu)勢之一。遠(yuǎn)洋運(yùn)輸業(yè)歷來被認(rèn)為是資本密集型行業(yè)，傳統(tǒng)的觀念更重視資本的作用。但從近年南遠(yuǎn)的財(cái)務(wù)報(bào)表可以看出，光船租賃、融資租賃、船員勞務(wù)輸出等一些對員工知識(shí)和管理水平有較高要求的“副業(yè)”，其利潤已經(jīng)占有很大的比重。根據(jù)南遠(yuǎn)2000年1—9月的財(cái)務(wù)報(bào)表分析，南遠(yuǎn)光租、融資租賃3條船僅投入資金10萬美元，所產(chǎn)生的主營利潤卻占公司主營利潤的35．80％，而且還不包括分?jǐn)偟墓芾碣M(fèi)。在同等的管理?xiàng)l件下，光船租賃和融資租賃船舶的資本利潤率比投資購船運(yùn)輸高的多。也就是說作為船舶管理人要比作為船東的經(jīng)濟(jì)效益好。而這些利潤直接創(chuàng)造者就是公司的相關(guān)管理部門。

南遠(yuǎn)的許多部門與其稱其為管理部門，還不如稱之為管理公司。目前企業(yè)內(nèi)部實(shí)行了準(zhǔn)市場化運(yùn)作，即人力資源部為準(zhǔn)船員公司，公司擬定的船員成本為該部收入，船員的一切支出形成該部的成本；船機(jī)部為準(zhǔn)管理公司，消耗公司的技術(shù)成本，實(shí)現(xiàn)確定的船舶適航率；航運(yùn)部為準(zhǔn)租船人，公司按市場的平均租金率作為該部的凈收入指標(biāo)，自營船舶也核算到日租金標(biāo)準(zhǔn)。因此管理部門和管理人員都走向了市場。這種創(chuàng)新的人力資源管理模式逐步具備了為企業(yè)創(chuàng)造新價(jià)值的優(yōu)勢。

4．培育優(yōu)秀的企業(yè)文化

企業(yè)文化的核心是企業(yè)價(jià)值觀，其靈魂是企業(yè)精神。企業(yè)精神體現(xiàn)企業(yè)員工的意志和利益，反映企業(yè)奮斗目標(biāo)、價(jià)值觀念和道德行為準(zhǔn)則的一種集體意識(shí)。在優(yōu)秀的企業(yè)精神影響下，員工會(huì)不講條件、不講得失、不計(jì)報(bào)酬地為企業(yè)工作而自己又感到這很榮信、自豪和滿足。南遠(yuǎn)的文化建設(shè)主要有下列幾點(diǎn)：

通過文化建設(shè)提高企業(yè)形象。南遠(yuǎn)企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)在于樹立良好的企業(yè)形象。從遠(yuǎn)洋運(yùn)輸業(yè)發(fā)展過程看，企業(yè)的競爭經(jīng)歷了以質(zhì)量為主的競爭和營銷為主的競爭，而目前則突出體現(xiàn)在以“企業(yè)形象”以及“顧客滿意度”為主的服務(wù)競爭。通過企業(yè)文化建設(shè)提高企業(yè)形象，從而吸引并留住人才，提高顧客滿意度

是南遠(yuǎn)企業(yè)文化建設(shè)的核心。

提出“乘風(fēng)破浪，創(chuàng)造卓越”的外部口號(hào)，確立“全員創(chuàng)新，持續(xù)發(fā)展”的精神標(biāo)語。他們將企業(yè)比作在大海中航行的船，就像船的航行不可避免地會(huì)遭遇海浪的襲擊，企業(yè)在發(fā)展壯大過程中，必然困難重重，但是南遠(yuǎn)員工有決心也有能力創(chuàng)造企業(yè)明日的輝煌。這一外部口號(hào)對企業(yè)員工具有極大的精神激勵(lì)作用和行為規(guī)范影響。他們同時(shí)又確立了“全員創(chuàng)新，持續(xù)發(fā)展”的精神標(biāo)語。其含義是，南遠(yuǎn)的持續(xù)發(fā)展需要全體員工的共同努力。全員創(chuàng)新具有兩層意義，其一，員工必須首先做好各自的本職工作；其二，員工必須在自己崗位工作上尋求創(chuàng)新。為此南遠(yuǎn)員工常常被灌輸這樣的信念，即“唯有不變的是不斷求變的創(chuàng)新”。

企業(yè)與員工共建“心理契約”。南遠(yuǎn)在企業(yè)文化建設(shè)上，特別注重企業(yè)和員工的“心理契約”問題?！靶睦砥跫s”是美國著名管理心理學(xué)家施思(E．H．Schein)教授提出的一個(gè)名詞，表述了這樣一個(gè)意思，即企業(yè)能清楚每個(gè)員工的發(fā)展期望，并滿足之；每一位員工也為企業(yè)的發(fā)展作出全力奉獻(xiàn)，因?yàn)樗麄兿嘈牌髽I(yè)能實(shí)現(xiàn)他們的期望。企業(yè)成長與員工發(fā)展的滿足條件雖然沒有通過一紙契約載明，而且因?yàn)槭莿?dòng)態(tài)變動(dòng)的也不可能加以載明，但企業(yè)與員工卻依然能找到?jīng)Q策的各自“焦點(diǎn)”，如同一紙契約加以規(guī)范。它雖然不是一種有形的契約，但它確實(shí)又是發(fā)揮著一種有形契約的影響。在南遠(yuǎn)，員工的發(fā)展確實(shí)得到了重視，比如所有員工無論職位高低都有培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，而且南遠(yuǎn)也即將實(shí)施科學(xué)的職業(yè)生涯管理。對員工來說，他們也樂于奉獻(xiàn)，企業(yè)和員工都在精心呵護(hù)著這份寶貴的“契約”。值得一提的是，員工家屬在這份“契約”中扮演著重要角色，在南遠(yuǎn)通過員工家屬來做員工(如長期在外的船員)的思想工作已是屢見不鮮的事了。

三、員工持股—激勵(lì)之本

再好的管理模式也有其不足之處，南遠(yuǎn)也不例外，這也是公司領(lǐng)導(dǎo)決心導(dǎo)入“CIS”的原因所在。在對公司的人力資源狀況調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)值得南遠(yuǎn)管理層深思的問題，即公司的股本結(jié)構(gòu)單一，職工持股比例太少。表1顯示，職工持股占總股份不到2．5％。機(jī)關(guān)管理人員(共23人)人均1萬股左右，而船上工作人員(共248人)基本上沒有股份。更為不解的是，公司總經(jīng)理、中層干部與普通員工之間持有的股份基本相同，即每個(gè)員工在股份持有量上沒有顯著性差異。這種股本結(jié)構(gòu)顯然是不合理的．對員工不能形成有效激勵(lì)。

表1 南遠(yuǎn)的股本結(jié)構(gòu)狀況（截至2000年12月20日）

股東江海集團(tuán)遠(yuǎn)洋內(nèi)部職工

股份（萬股）10002

5所占比例（%）97.562.4

4目前公司對員工的獎(jiǎng)勵(lì)主要還是以業(yè)績提成為主。董事會(huì)每年對公司總經(jīng)理進(jìn)行考核，根據(jù)公司的業(yè)績給總經(jīng)理一定的提成；公司總經(jīng)理對部門經(jīng)理考核，部門經(jīng)理再對部門成員考核。從短期來看，我們認(rèn)為公司的績效評(píng)估和激勵(lì)措施還可行。近期公司的人員結(jié)構(gòu)、公司與董事會(huì)的關(guān)系還很穩(wěn)定，現(xiàn)有的激勵(lì)措施(特別是對總經(jīng)理的業(yè)績提成的激勵(lì)措施)能夠得到有效執(zhí)行。但是長期來看，董事會(huì)與企業(yè)總經(jīng)理以及企業(yè)員工存在矛盾(主要是利益沖突)不可避免，很多激勵(lì)承諾往往不會(huì)兌現(xiàn)，至少在心理上企業(yè)員工特別是總經(jīng)理會(huì)存有這種顧忌，其結(jié)果將會(huì)引發(fā)經(jīng)理以及員工道德風(fēng)險(xiǎn)行為的發(fā)生。另一方面，高額獎(jiǎng)金的誘惑使得高層領(lǐng)導(dǎo)更加注重企業(yè)短期的業(yè)績提升，忽視了企業(yè)長期的價(jià)值創(chuàng)造，這對南遠(yuǎn)的發(fā)展極其不利。因此調(diào)整現(xiàn)有股本結(jié)構(gòu)已勢在必行。

針對這一問題，我們提出了如下整改建議，即調(diào)整現(xiàn)有股本結(jié)構(gòu)，增加員工持股，特別要加大企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的持股比例，力爭早日上市，并以股票期權(quán)激勵(lì)高級(jí)人才。通過建立股票激勵(lì)機(jī)制，改變企業(yè)高層

管理人員的行為，使其關(guān)注于企業(yè)業(yè)績的提升和長期價(jià)值的創(chuàng)造。因?yàn)楹侠淼墓善奔?lì)機(jī)制，特別是以股票期權(quán)形式體現(xiàn)的薪酬機(jī)制，可以將高層管理人員的利益與投資者的利益掛鉤。不僅如此，恰當(dāng)?shù)墓善奔?lì)機(jī)制能夠吸引最優(yōu)秀人才以及保持員工忠誠度。這項(xiàng)整改建議已得到公司認(rèn)可，并已確立為南遠(yuǎn)中短期必須完成的工作。

四、南遠(yuǎn)的啟迪

企業(yè)的經(jīng)營管理說到底是資源的爭奪、組織及利用。在企業(yè)的眾多資源中，人作為一種特殊資源，其重要性越來越引起重視，任何企業(yè)的發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人才。如何發(fā)掘人才，留住人才并發(fā)展人才，從而為組織保持強(qiáng)勁的生命力和競爭力是企業(yè)面臨的重要課題。南遠(yuǎn)的成功經(jīng)驗(yàn)留給我們許多啟示。

1．人力資源戰(zhàn)略應(yīng)同企業(yè)競爭戰(zhàn)略相一致

南遠(yuǎn)人力資源管理成功的重要原因之一，就是其人力資源戰(zhàn)略適應(yīng)了公司的低成本戰(zhàn)略需求。這一案例驗(yàn)證了這樣的結(jié)論，即人力資源戰(zhàn)略的制定，應(yīng)以企業(yè)總體的發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以遠(yuǎn)景規(guī)劃所規(guī)定的目標(biāo)為方向。也就是說，企業(yè)在確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，首先必須清楚企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，然后再確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展總戰(zhàn)略的重要組成部分，對實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略起著巨大的支持和推動(dòng)作用。

2．員工培訓(xùn)是中小企業(yè)解決人才需求不足的重要途徑

由于缺乏知名度和吸引力，幾乎所有的中小企業(yè)都面臨嚴(yán)重的人才缺乏問題。然而南遠(yuǎn)卻提供給它們解決人才問題的一個(gè)良好途徑，即企業(yè)可以通過培訓(xùn)彌補(bǔ)人才的不足。需要指出的是，一個(gè)良好的培訓(xùn)機(jī)制離不開科學(xué)的培訓(xùn)規(guī)劃以及合理的控制制度。也就是說，員工培訓(xùn)必須做到經(jīng)?；⒅贫然?。企業(yè)可以充分利用國家義務(wù)教育、職業(yè)教育、高等教育和各種社會(huì)輔助教育等形式來開展員工培訓(xùn)工作，既要注重培訓(xùn)的內(nèi)容，又要注重培訓(xùn)的層次。同時(shí)企業(yè)也應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際需要，制定多渠道、多形式的業(yè)內(nèi)培訓(xùn)，以提高員工業(yè)務(wù)技能和敬業(yè)精神。

3．創(chuàng)造新型的人力資源管理模式，發(fā)掘新的利潤增長點(diǎn)

南遠(yuǎn)將管理部門推向市場的舉措再次表明，企業(yè)的人力資源管理可以超越傳統(tǒng)的人事管理模式，具備為企業(yè)創(chuàng)造新價(jià)值的功能，這種價(jià)值創(chuàng)造主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是人力資源管理的新模式一定程度上降低企業(yè)運(yùn)作成本從而增加了企業(yè)收益；二是管理部門可以通過在企業(yè)內(nèi)外提供有償服務(wù)，逐步演化為利潤中心。企業(yè)應(yīng)該充分發(fā)揮其人力資源的潛力，在長期發(fā)展中不斷積累經(jīng)驗(yàn)，向管理要效益，向管理要市場。

4．加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的凝聚劑和催化劑，對員工具有導(dǎo)向、凝聚和激勵(lì)作用。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以增進(jìn)企業(yè)員工的團(tuán)結(jié)和友愛，減少教育和培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，降低管理成本和運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，并最終使企業(yè)獲取巨額利潤。南遠(yuǎn)的經(jīng)驗(yàn)表明，企業(yè)的文化建設(shè)一般要關(guān)注以下幾點(diǎn)：(1)首先要確立文化建設(shè)的目標(biāo)，(2)要有企業(yè)自己的口號(hào)或精神標(biāo)語，(3)企業(yè)和員工之間能形成良好的“心理契約”。

5．制定真正有效的激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)機(jī)制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，它的順利進(jìn)行離不開公司人力，資源管理系統(tǒng)框架的建立以及機(jī)制的完善。公司必須從整體戰(zhàn)略眼光來構(gòu)筑整個(gè)人力資源管理的大廈，并讓激勵(lì)機(jī)制與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)(如培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通、崗位輪換、考核等等)相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。當(dāng)然激勵(lì)機(jī)制的最重要部分則體現(xiàn)在對員工的獎(jiǎng)懲制度上。南遠(yuǎn)案例則清楚說明：合理的股本結(jié)構(gòu)以及有效的期權(quán)激勵(lì)機(jī)制可能成為現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)規(guī)避員工道德風(fēng)險(xiǎn)的重要手段。

第二篇：打造人力資源管理新模式

一、有效的人力資源管理是南京遠(yuǎn)洋公司走出困境并取得驕人業(yè)績的根本原因

現(xiàn)代企業(yè)的生存與發(fā)展受眾多因素影響和制約。其中，最重要也是最根本的因素就是企業(yè)的勞動(dòng)者--人力資源，他們是企業(yè)所有資源中最寶貴的，因而必須對其進(jìn)行有效管理。但是在實(shí)際操作中，許多企業(yè)更關(guān)心的可能是它的資金和市場問題，人力資源管理常常為其所忽視。然而恰恰可能是人力資源的瓶頸阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。南京遠(yuǎn)洋公司(下稱“南遠(yuǎn)”)的成功經(jīng)歷也再次證明，人力資源開發(fā)與管理在企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)揮著舉足輕重的作用。本文以南遠(yuǎn)為例，探討其在人力資源管理方面的成功經(jīng)驗(yàn)，以及今后尚需完善的工作。

南遠(yuǎn)成立于1988年，其主營業(yè)務(wù)是提供貨物的海上運(yùn)輸服務(wù)。同其他國有企業(yè)一樣，市場好時(shí)也曾風(fēng)光一時(shí)，市場不好便急轉(zhuǎn)直下。到1997年年底，已累計(jì)虧損403萬元，并有40多萬美元的應(yīng)收帳款，公司處于奄奄一息的狀態(tài)。1998年4月董事會(huì)調(diào)整了領(lǐng)導(dǎo)班子，當(dāng)年南遠(yuǎn)就實(shí)現(xiàn)持平，1999年贏利203萬元，2000年利潤超過400萬元，資本金也從1994年股份制改造初的1025萬元擴(kuò)充到如今的6000萬元。無可否認(rèn)，公司在短短幾年內(nèi)扭虧為盈并取得迅猛的發(fā)展，與近幾年東南亞金融危機(jī)緩和的良好經(jīng)濟(jì)形勢無法分開。但是外部經(jīng)濟(jì)形勢的好轉(zhuǎn)卻無法解釋周邊地區(qū)同行們普遍經(jīng)營慘淡，與此同時(shí)南遠(yuǎn)卻一支獨(dú)秀的現(xiàn)象。那么隱藏其后的真正原因是什么?經(jīng)過對公司長達(dá)4個(gè)月的調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)，重視并進(jìn)行有效人力資源管理才是南遠(yuǎn)取得驕人業(yè)績的根本原因。南遠(yuǎn)在人力資源管理方面的許多成功經(jīng)驗(yàn)值得其他企業(yè)借鑒，因而這也成為本文論述的重點(diǎn)。

二、唯有不變的是不斷創(chuàng)新求變的人力資源管理

國內(nèi)外企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)表明，人力資源開發(fā)與管理的成效，對企業(yè)中長期經(jīng)營業(yè)績將產(chǎn)生決定性影響，南遠(yuǎn)就是最好的佐證。為適應(yīng)日趨激烈的市場競爭需求，南遠(yuǎn)一直堅(jiān)持人力資源的創(chuàng)新管理，并因此取得了優(yōu)良業(yè)績。其創(chuàng)新的管理思路和經(jīng)驗(yàn)，歸納為四點(diǎn)：(1)組建一只適應(yīng)公司戰(zhàn)略的管理隊(duì)伍；(2)制定一個(gè)良好的培訓(xùn)機(jī)制；(3)將管理部門推向市場；(4)培育優(yōu)秀的企業(yè)文化。

1．精練的管理隊(duì)伍適應(yīng)公司的“低成本”競爭戰(zhàn)略

遠(yuǎn)洋運(yùn)輸是滿足國際貿(mào)易對海上運(yùn)輸需求的一種商業(yè)活動(dòng)。近年來世界貿(mào)易量的快速增加，促使全球航運(yùn)業(yè)在市場機(jī)制調(diào)節(jié)下迅猛發(fā)展。但是由于全球運(yùn)力供大于求，市場競爭日趨激烈。通過對公司目前的優(yōu)勢、劣勢、存在的機(jī)會(huì)和威脅的分析，并綜合考慮“低水平差異”、“高價(jià)格彈性”的產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀，南遠(yuǎn)制定了以短期做強(qiáng)、中長期做大為目標(biāo)的“低成本”競爭戰(zhàn)略。經(jīng)營中努力實(shí)現(xiàn)“兩高兩低”，即船舶適航率高、租金率高、管理成本低、技術(shù)成本低。

與“低成本”戰(zhàn)略相適應(yīng)，人力資源的節(jié)約管理扮演著十分重要的角色，公司克服巨大阻力，組建了一只精練的管理隊(duì)伍。這只管理隊(duì)伍呈現(xiàn)兩個(gè)特征：(1)最低的人員配置。目前南遠(yuǎn)僅有23名管理人員(含業(yè)務(wù)員)，而規(guī)模相同的國內(nèi)其他公司的管理人員一般超過110人，也就是說，南遠(yuǎn)1名員工承擔(dān)其他同行近5人的管理工作。(2)合理的人員結(jié)構(gòu)。管理人員隊(duì)伍中，本科以上(含本科)學(xué)歷13人，40歲以下共16人，獲中級(jí)職稱以

上人員數(shù)為11人，除4人為其他專業(yè)外，其余均為航海院校出身，無論是學(xué)歷結(jié)構(gòu)，年齡結(jié)構(gòu)，還是專業(yè)技能方面都相當(dāng)合理。

這種高效的人員配置，極大地降低了企業(yè)的管理成本。與同行相比，南遠(yuǎn)機(jī)關(guān)管理費(fèi)還不及后者的一半。不僅如此，更重要的意義在于，高效的人員配置客觀上減少了企業(yè)提供服務(wù)所需的內(nèi)部運(yùn)作環(huán)節(jié)，極大地方便了顧客，從而根本上提高了客戶滿意度。

不禁要問，人員只有同行1／5的管理隊(duì)伍如何能承擔(dān)起企業(yè)繁忙復(fù)雜的管理工作?按照南遠(yuǎn)傳統(tǒng)的運(yùn)作模式，簡直無法想像如此少的管理人員能夠使企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。所有這一切應(yīng)該歸功于企業(yè)的兩項(xiàng)重大舉措，(1)企業(yè)流程再造(BPR)、(2)企業(yè)的信息化建設(shè)。

企業(yè)流程再造(BPR)。在具體運(yùn)作過程中，南遠(yuǎn)堅(jiān)持圍繞一體化服務(wù)而非獨(dú)立的專業(yè)任務(wù)來實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造。在公司內(nèi)部，原來由不同專業(yè)人員承擔(dān)的工作合并為一個(gè)工作，由一個(gè)業(yè)務(wù)員完成。這樣不僅節(jié)省了人力，而且也能對顧客需求的變化作出快速反應(yīng)。比如，航運(yùn)部被作為準(zhǔn)租船人，公司按市場的平均租金率作為該部的凈收入指標(biāo)，每個(gè)業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)從客戶接洽到貨物運(yùn)輸?shù)娜窟^程，而實(shí)施BPR之前整個(gè)業(yè)務(wù)在不同階段是由不同人員負(fù)責(zé)運(yùn)作的。但是這種全程的服務(wù)對業(yè)務(wù)人員素質(zhì)提出了更高的要求，對業(yè)務(wù)人員而言，不僅要具有一定專業(yè)業(yè)務(wù)水平、而且還要有諸如制單技術(shù)、計(jì)算機(jī)應(yīng)用、應(yīng)急管理等方面的綜合技能。因此高素質(zhì)的人員隊(duì)伍是再造后的企業(yè)運(yùn)作所必須的。

信息化建設(shè)。企業(yè)通過加強(qiáng)信息化建設(shè)，提高員工的工作效率。對服務(wù)行業(yè)而言，企業(yè)信息化建設(shè)包含以下幾個(gè)方面：(1)辦公自動(dòng)化(即輔助辦公管理系統(tǒng)或OA系統(tǒng))。實(shí)現(xiàn)信息傳遞、信息類資源的共享、電子郵件、公文流轉(zhuǎn)、工作日程安排、小組協(xié)同辦公、工作流程自動(dòng)化。(2)業(yè)務(wù)處理自動(dòng)化、信息化(即企業(yè)的MIS系統(tǒng)、輔助決策系統(tǒng))。實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)管理下的計(jì)劃管理、項(xiàng)目管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理等為主要內(nèi)容的基礎(chǔ)管理業(yè)務(wù)處理活動(dòng)自動(dòng)化和信息化，這是企業(yè)對內(nèi)信息化建設(shè)的核心。(3)電子商務(wù)。所謂電子商務(wù)，從狹義上講，是指在網(wǎng)上進(jìn)行的交易活動(dòng)，包括通過Internet買賣產(chǎn)品和提供服務(wù)。從廣義上講，還包括企業(yè)內(nèi)部的商務(wù)活動(dòng)，如生產(chǎn)、管理、財(cái)務(wù)等，以及企業(yè)間的商務(wù)活動(dòng)。它不僅僅是硬件和軟件的結(jié)合，同時(shí)還把上游企業(yè)、下游企業(yè)、核心企業(yè)以及合作伙伴放到Internet和Intranet上，將Internet技術(shù)與現(xiàn)有的系統(tǒng)結(jié)合起來進(jìn)行業(yè)務(wù)活動(dòng)。電子商務(wù)是信息化的最高階段。目前南遠(yuǎn)基本上實(shí)現(xiàn)了辦公自動(dòng)化以及業(yè)務(wù)流程自動(dòng)化并將涉足電子商務(wù)，信息技術(shù)的運(yùn)用大大降低了企業(yè)成本。企業(yè)成本的降低，其實(shí)質(zhì)是通過提高信息資源開發(fā)利用效率和擴(kuò)大信息資源開發(fā)利用范圍，使企業(yè)能以低信息成本實(shí)現(xiàn)共享管理成本，并隨著管理規(guī)模的擴(kuò)大形成規(guī)模管理效應(yīng)、以及實(shí)現(xiàn)人力資源的節(jié)約，從而改變了企業(yè)的競爭方式，給企業(yè)提供了新的贏利空間。

南遠(yuǎn)通過業(yè)務(wù)流程再造并積極應(yīng)用信息化技術(shù)，最大程度地節(jié)約了人力成本。其精練的管理隊(duì)伍適應(yīng)公司“低成本”競爭戰(zhàn)略的要求。但是如前所述，企業(yè)維持高效的運(yùn)作模式離不開高素質(zhì)的企業(yè)員工。為適應(yīng)這一變化，目前南遠(yuǎn)管理員工大都具備一專多能，例如問卷調(diào)查顯示，中層以上管理人員中有84．8％人員至少值得一門外語，71．7％能夠運(yùn)用計(jì)算機(jī)處理業(yè)務(wù)工作，并且?guī)缀跛泄芾砣藛T都熟知公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)，了解遠(yuǎn)洋運(yùn)輸業(yè)務(wù)的整體復(fù)雜流程。公司員工的綜合素質(zhì)是5年前的南遠(yuǎn)以及現(xiàn)今南遠(yuǎn)的同行們所無法比擬的。尤其需要強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)員工素質(zhì)的快速提升很大程度上得益于南遠(yuǎn)良

好的培訓(xùn)機(jī)制。

2．良好的培訓(xùn)機(jī)制

通常，企業(yè)為滿足成長的需要，可以從內(nèi)外兩方面(即引進(jìn)人才和內(nèi)部培訓(xùn))來豐富自己的人力資源構(gòu)成。引進(jìn)人才的渠道一般有兩種：(1)院校儲(chǔ)備；(2)市場招聘。由于全國所有重點(diǎn)海洋院校的優(yōu)秀學(xué)生幾乎被中國遠(yuǎn)洋集團(tuán)以及中國海運(yùn)集團(tuán)所壟斷；并且由于遠(yuǎn)洋運(yùn)輸行業(yè)的特殊性，市場中可供選擇的高級(jí)專業(yè)人才十分缺乏，招聘人員的質(zhì)量常常很難得到保證，因此引進(jìn)人才工作非常困難。于是在人力資源開發(fā)過程中，“內(nèi)部培訓(xùn)”扮演著相當(dāng)重要的角色。南遠(yuǎn)一直致力于將自身建設(shè)成為一個(gè)培訓(xùn)型組織，其良好的培訓(xùn)機(jī)制使得員工素質(zhì)得以迅速提升。南遠(yuǎn)的培訓(xùn)機(jī)制呈現(xiàn)以下特點(diǎn)：

科學(xué)的培訓(xùn)規(guī)劃。在具體操作中，公司定期對人力資源狀況進(jìn)行全面清查，即進(jìn)行人員需求預(yù)測和供給預(yù)測：通過供給預(yù)測，了解現(xiàn)有人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、預(yù)期可能出現(xiàn)的職位空缺、勞動(dòng)市場狀況、社會(huì)有關(guān)政策以及本單位在公眾中的吸引力等；通過需求預(yù)測，了解產(chǎn)品市場需求、工作時(shí)間變化、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)、勞動(dòng)力的穩(wěn)定性等。在這兩種預(yù)測的基礎(chǔ)上，為長期所需彌補(bǔ)的職位空缺事先準(zhǔn)備具有一定資歷的人員，從基礎(chǔ)知識(shí)、專業(yè)技能、管理思維等方面對其進(jìn)行系列培訓(xùn)，確保未來用人需求；這樣做的另一個(gè)好處就是，能夠調(diào)動(dòng)員工積極性，將企業(yè)發(fā)展與員工個(gè)人發(fā)展有機(jī)地聯(lián)系起來。

多種多樣的培訓(xùn)方式。主要表現(xiàn)在：(1)企業(yè)定期對員工進(jìn)行管理、計(jì)算機(jī)、英語等方面知識(shí)進(jìn)行培訓(xùn)；(2)鼓勵(lì)企業(yè)職工半脫產(chǎn)攻讀MBA

企業(yè)與員工共建“心理契約”。南遠(yuǎn)在企業(yè)文化建設(shè)上，特別注重企業(yè)和員工的“心理契約”問題。“心理契約”是美國著名管理心理學(xué)家施思(E．H．Schein)教授提出的一個(gè)名詞，表述了這樣一個(gè)意思，即企業(yè)能清楚每個(gè)員工的發(fā)展期望，并滿足之；每一位員工也為企業(yè)的發(fā)展作出全力奉獻(xiàn)，因?yàn)樗麄兿嘈牌髽I(yè)能實(shí)現(xiàn)他們的期望。企業(yè)成長與員工發(fā)展的滿足條件雖然沒有通過一紙契約載明，而且因?yàn)槭莿?dòng)態(tài)變動(dòng)的也不可能加以載明，但企業(yè)與員工卻依然能找到?jīng)Q策的各自“焦點(diǎn)”，如同一紙契約加以規(guī)范。它雖然不是一種有形的契約，但它確實(shí)又是發(fā)揮著一種有形契約的影響。在南遠(yuǎn)，員工的發(fā)展確實(shí)得到了重視，比如所有員工無論職位高低都有培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，而且南遠(yuǎn)也即將實(shí)施科學(xué)的職業(yè)生涯管理。對員工來說，他們也樂于奉獻(xiàn)，企業(yè)和員工都在精心呵護(hù)著這份寶貴的“契約”。值得一提的是，員工家屬在這份“契約”中扮演著重要角色，在南遠(yuǎn)通過員工家屬來做員工(如長期在外的船員)的思想工作已是屢見不鮮的事了。

三、員工持股-激勵(lì)之本

再好的管理模式也有其不足之處，南遠(yuǎn)也不例外，這也是公司領(lǐng)導(dǎo)決心導(dǎo)入“CIS”的原因所在。在對公司的人力資源狀況調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)值得南遠(yuǎn)管理層深思的問題，即公司的股本結(jié)構(gòu)單一，職工持股比例太少。表1顯示，職工持股占總股份不到

2．5％。機(jī)關(guān)管理人員(共23人)人均1萬股左右，而船上工作人員(共248人)基本上沒有股份。更為不解的是，公司總經(jīng)理、中層干部與普通員工之間持有的股份基本相同，即每個(gè)員工在股份持有量上沒有顯著性差異。這種股本結(jié)構(gòu)顯然是不合理的．對員工不

能形成有效激勵(lì)。

目前公司對員工的獎(jiǎng)勵(lì)主要還是以業(yè)績提成為主。董事會(huì)每年對公司總經(jīng)理進(jìn)行考核，根據(jù)公司的業(yè)績給總經(jīng)理一定的提成；公司總經(jīng)理對部門經(jīng)理考核，部門經(jīng)理再對部門成員考核。從短期來看，我們認(rèn)為公司的績效評(píng)估和激勵(lì)措施還可行。近期公司的人員結(jié)構(gòu)、公司與董事會(huì)的關(guān)系還很穩(wěn)定，現(xiàn)有的激勵(lì)措施(特別是對總經(jīng)理的業(yè)績提成的激勵(lì)措施)能夠得到有效執(zhí)行。但是長期來看，董事會(huì)與企業(yè)總經(jīng)理以及企業(yè)員工存在矛盾(主要是利益沖突)不可避免，很多激勵(lì)承諾往往不會(huì)兌現(xiàn)，至少在心理上企業(yè)員工特別是總經(jīng)理會(huì)存有這種顧忌，其結(jié)果將會(huì)引發(fā)經(jīng)理以及員工道德風(fēng)險(xiǎn)行為的發(fā)生。另一方面，高額獎(jiǎng)金的誘惑使得高層領(lǐng)導(dǎo)更加注重企業(yè)短期的業(yè)績提升，忽視了企業(yè)長期的價(jià)值創(chuàng)造，這對南遠(yuǎn)的發(fā)展極其不利。因此調(diào)整現(xiàn)有股本結(jié)構(gòu)已勢在必行。

針對這一問題，我們提出了如下整改建議，即調(diào)整現(xiàn)有股本結(jié)構(gòu)，增加員工持股，特別要加大企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的持股比例，力爭早日上市，并以股票期權(quán)激勵(lì)高級(jí)人才。通過建立股票激勵(lì)機(jī)制，改變企業(yè)高層管理人員的行為，使其關(guān)注于企業(yè)業(yè)績的提升和長期價(jià)值的創(chuàng)造。因?yàn)楹侠淼墓善奔?lì)機(jī)制，特別是以股票期權(quán)形式體現(xiàn)的薪酬機(jī)制，可以將高層管理人員的利益與投資者的利益掛鉤。不僅如此，恰當(dāng)?shù)墓善奔?lì)機(jī)制能夠吸引最優(yōu)秀人才以及保持員工忠誠度。這項(xiàng)整改建議已得到公司認(rèn)可，并已確立為南遠(yuǎn)中短期必須完成的工作。

四、南遠(yuǎn)的啟迪

企業(yè)的經(jīng)營管理說到底是資源的爭奪、組織及利用。在企業(yè)的眾多資源中，人作為一種特殊資源，其重要性越來越引起重視，任何企業(yè)的發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人才。如何發(fā)掘人才，留住人才并發(fā)展人才，從而為組織保持強(qiáng)勁的生命力和競爭力是企業(yè)面臨的重要課題。南遠(yuǎn)的成功經(jīng)驗(yàn)留給我們許多啟示。

1．人力資源戰(zhàn)略應(yīng)同企業(yè)競爭戰(zhàn)略相一致

南遠(yuǎn)人力資源管理成功的重要原因之一，就是其人力資源戰(zhàn)略適應(yīng)了公司的低成本戰(zhàn)略需求。這一案例驗(yàn)證了這樣的結(jié)論，即人力資源戰(zhàn)略的制定，應(yīng)以企業(yè)總體的發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以遠(yuǎn)景規(guī)劃所規(guī)定的目標(biāo)為方向。也就是說，企業(yè)在確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，首先必須清楚企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，然后再確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展總戰(zhàn)略的重要組成部分，對實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略起著巨大的支持和推動(dòng)作用。

2．員工培訓(xùn)是中小企業(yè)解決人才需求不足的重要途徑

由于缺乏知名度和吸引力，幾乎所有的中小企業(yè)都面臨嚴(yán)重的人才缺乏問題。然而南遠(yuǎn)卻提供給它們解決人才問題的一個(gè)良好途徑，即企業(yè)可以通過培訓(xùn)彌補(bǔ)人才的不足。需要指出的是，一個(gè)良好的培訓(xùn)機(jī)制離不開科學(xué)的培訓(xùn)規(guī)劃以及合理的控制制度。也就是說，員工培訓(xùn)必須做到經(jīng)?；?、制度化。企業(yè)可以充分利用國家義務(wù)教育、職業(yè)教育、高等教育和各種社會(huì)輔助教育等形式來開展員工培訓(xùn)工作，既要注重培訓(xùn)的內(nèi)容，又要注重培訓(xùn)的層次。同時(shí)企業(yè)也應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際需要，制定多渠道、多形式的業(yè)內(nèi)

培訓(xùn)，以提高員工業(yè)務(wù)技能和敬業(yè)精神。

3．創(chuàng)造新型的人力資源管理模式，發(fā)掘新的利潤增長點(diǎn)

南遠(yuǎn)將管理部門推向市場的舉措再次表明，企業(yè)的人力資源管理可以超越傳統(tǒng)的人事管理模式，具備為企業(yè)創(chuàng)造新價(jià)值的功能，這種價(jià)值創(chuàng)造主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是人力資源管理的新模式一定程度上降低企業(yè)運(yùn)作成本從而增加了企業(yè)收益；二是管理部門可以通過在企業(yè)內(nèi)外提供有償服務(wù)，逐步演化為利潤中心。企業(yè)應(yīng)該充分發(fā)揮其人力資源的潛力，在長期發(fā)展中不斷積累經(jīng)驗(yàn)，向管理要效益，向管理要市場。

4．加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的凝聚劑和催化劑，對員工具有導(dǎo)向、凝聚和激勵(lì)作用。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以增進(jìn)企業(yè)員工的團(tuán)結(jié)和友愛，減少教育和培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，降低管理成本和運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，并最終使企業(yè)獲取巨額利潤。南遠(yuǎn)的經(jīng)驗(yàn)表明，企業(yè)的文化建設(shè)一般要關(guān)注以下幾點(diǎn)：(1)首先要確立文化建設(shè)的目標(biāo)，(2)要有企業(yè)自己的口號(hào)或精神標(biāo)語，(3)企業(yè)和員工之間能形成良好的“心理契約”。

5．制定真正有效的激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)機(jī)制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，它的順利進(jìn)行離不開公司人力，資源管理系統(tǒng)框架的建立以及機(jī)制的完善。公司必須從整體戰(zhàn)略眼光來構(gòu)筑整個(gè)人力資源管理的大廈，并讓激勵(lì)機(jī)制與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)(如培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通、崗位輪換、考核等等)相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。當(dāng)然激勵(lì)機(jī)制的最重要部分則體現(xiàn)在對員工的獎(jiǎng)懲制度上。南遠(yuǎn)案例則清楚說明：合理的股本結(jié)構(gòu)以及有效的期權(quán)激勵(lì)機(jī)制可能成為現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)規(guī)避員工道德風(fēng)險(xiǎn)的重要手段。

第三篇：打造人力資源管理新模式

打造人力資源管理新模式——來自國企的案例分析 _人力資源管理論文 作者：佚名來源：不詳發(fā)布人：chjhdl4546dgd

一、有效的人力資源管理是南京遠(yuǎn)洋公司走出困境并取得驕人業(yè)績的根本原因

現(xiàn)代企業(yè)的生存與發(fā)展受眾多因素影響和制約。其中，最重要也是最根本的因素就是企業(yè)的勞動(dòng)者——人力資源，他們是企業(yè)所有資源中最寶貴的，因而必須對其進(jìn)行有效管理。但是在實(shí)際操作中，許多企業(yè)更關(guān)心的可能是它的資金和市場問題，人力資源管理常常為其所忽視。然而恰恰可能是人力資源的瓶頸阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。南京遠(yuǎn)洋公司(下稱“南遠(yuǎn)”)的成功經(jīng)歷也再次證明，人力資源開發(fā)與管理在企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)揮著舉足輕重的作用。本文以南遠(yuǎn)為例，探討其在人力資源管理方面的成功經(jīng)驗(yàn)，以及今后尚需完善的工作。

南遠(yuǎn)成立于1988年，其主營業(yè)務(wù)是提供貨物的海上運(yùn)輸服務(wù)。同其他國有企業(yè)一樣，市場好時(shí)也曾風(fēng)光一時(shí)，市場不好便急轉(zhuǎn)直下。到1997年年底，已累計(jì)虧損403萬元，并有40多萬美元的應(yīng)收帳款，公司處于奄奄一息的狀態(tài)。1998年4月董事會(huì)調(diào)整了領(lǐng)導(dǎo)班子，當(dāng)年南遠(yuǎn)就實(shí)現(xiàn)持平，1999年贏利203萬元，2000年利潤超過400萬元，資本金也從1994年股份制改造初的1025萬元擴(kuò)充到如今的6000萬元。無可否認(rèn)，公司在短短幾年內(nèi)扭虧為盈并取得迅猛的發(fā)展，與近幾年東南亞金融危機(jī)緩和的良好經(jīng)濟(jì)形勢無法分開。但是外部經(jīng)濟(jì)形勢的好轉(zhuǎn)卻無法解釋周邊地區(qū)同行們普遍經(jīng)營慘淡，與此同時(shí)南遠(yuǎn)卻一支獨(dú)秀的現(xiàn)象。那么隱藏其后的真正原因是什么?經(jīng)過對公司長達(dá)4個(gè)月的調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)，重視并進(jìn)行有效人力資源管理才是南遠(yuǎn)取得驕人業(yè)績的根本原因。南遠(yuǎn)在人力資源管理方面的許多成功經(jīng)驗(yàn)值得其他企業(yè)借鑒，因而這也成為本文論述的重點(diǎn)。

二、唯有不變的是不斷創(chuàng)新求變的人力資源管理

國內(nèi)外企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)表明，人力資源開發(fā)與管理的成效，對企業(yè)中長期經(jīng)營業(yè)績將產(chǎn)生決定性影響，南遠(yuǎn)就是最好的佐證。為適應(yīng)日趨激烈的市場競爭需求，南遠(yuǎn)一直堅(jiān)持人力資源的創(chuàng)新管理，并因此取得了優(yōu)良業(yè)績。其創(chuàng)新的管理思路和經(jīng)驗(yàn)，歸納為四點(diǎn)：(1)組建一只適應(yīng)公司戰(zhàn)略的管理隊(duì)伍；(2)制定一個(gè)良好的培訓(xùn)機(jī)制；(3)將管理部門推向市場；(4)培育優(yōu)秀的企業(yè)文化。

1．精練的管理隊(duì)伍適應(yīng)公司的“低成本”競爭戰(zhàn)略

遠(yuǎn)洋運(yùn)輸是滿足國際貿(mào)易對海上運(yùn)輸需求的一種商業(yè)活動(dòng)。近年來世界貿(mào)易量的快速增加，促使全球航運(yùn)業(yè)在市場機(jī)制調(diào)節(jié)下迅猛發(fā)展。但是由于全球運(yùn)力供大于求，市場競爭日趨激烈。通過對公司目前的優(yōu)勢、劣勢、存在的機(jī)會(huì)和威脅的分析，并綜合考慮“低水平差異”、“高價(jià)格彈性”的產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀，南遠(yuǎn)制定了以短期做強(qiáng)、中長期做大為目標(biāo)的“低成本”競爭戰(zhàn)略。經(jīng)營中努力實(shí)現(xiàn)“兩高兩低”，即船舶適航率高、租金率高、管理成本低、技術(shù)成本低。

與“低成本”戰(zhàn)略相適應(yīng)，人力資源的節(jié)約管理扮演著十分重要的角色，公司克服巨大阻力，組建了一只精練的管理隊(duì)伍。這只管理隊(duì)伍呈現(xiàn)兩個(gè)特征：(1)最低的人員配置。目前南遠(yuǎn)僅有23名管理人員(含業(yè)務(wù)員)，而規(guī)模相同的國內(nèi)其他公司的管理人員一般超過110人，也就是說，南遠(yuǎn)1名員工承擔(dān)其他同行近5人的管理工作。(2)合理的人員結(jié)構(gòu)。管理人員隊(duì)伍中，本科以上(含本科)學(xué)歷13人，40歲以下共16人，獲中級(jí)職稱以上人員數(shù)為11人，除4人為其他專業(yè)外，其余均為航海院校出身，無論是學(xué)歷結(jié)構(gòu)，年齡結(jié)構(gòu)，還是專業(yè)技能方面都相當(dāng)合理。

這種高效的人員配置，極大地降低了企業(yè)的管理成本。與同行相比，南遠(yuǎn)機(jī)關(guān)管理費(fèi)還不及后者的一半。不僅如此，更重要的意義在于，高效的人員配置客觀上減少了企業(yè)提供服務(wù)所需的內(nèi)部運(yùn)作環(huán)節(jié)，極大地方便了顧客，從而根本上提高了客戶滿意度。

不禁要問，人員只有同行1／5的管理隊(duì)伍如何能承擔(dān)起企業(yè)繁忙復(fù)雜的管理工作?按照南遠(yuǎn)傳統(tǒng)的運(yùn)作模式，簡直無法想

像如此少的管理人員能夠使企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。所有這一切應(yīng)該歸功于企業(yè)的兩項(xiàng)重大舉措，(1)企業(yè)流程再造(BPR)、(2)企業(yè)的信息化建設(shè)。

企業(yè)流程再造(BPR)。在具體運(yùn)作過程中，南遠(yuǎn)堅(jiān)持圍繞一體化服務(wù)而非獨(dú)立的專業(yè)任務(wù)來實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造。在公司內(nèi)部，原來由不同專業(yè)人員承擔(dān)的工作合并為一個(gè)工作，由一個(gè)業(yè)務(wù)員完成。這樣不僅節(jié)省了人力，而且也能對顧客需求的變化作出快速反應(yīng)。比如，航運(yùn)部被作為準(zhǔn)租船人，公司按市場的平均租金率作為該部的凈收入指標(biāo)，每個(gè)業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)從客戶接洽到貨物運(yùn)輸?shù)娜窟^程，而實(shí)施BPR之前整個(gè)業(yè)務(wù)在不同階段是由不同人員負(fù)責(zé)運(yùn)作的。但是這種全程的服務(wù)對業(yè)務(wù)人員素質(zhì)提出了更高的要求，對業(yè)務(wù)人員而言，不僅要具有一定專業(yè)業(yè)務(wù)水平、而且還要有諸如制單技術(shù)、計(jì)算機(jī)應(yīng)用、應(yīng)急管理等方面的綜合技能。因此高素質(zhì)的人員隊(duì)伍是再造后的企業(yè)運(yùn)作所必須的。

信息化建設(shè)。企業(yè)通過加強(qiáng)信息化建設(shè)，提高員工的工作效率。對服務(wù)行業(yè)而言，企業(yè)信息化建設(shè)包含以下幾個(gè)方面：(1)辦公自動(dòng)化(即輔助辦公管理系統(tǒng)或OA系統(tǒng))。實(shí)現(xiàn)信息傳遞、信息類資源的共享、電子郵件、公文流轉(zhuǎn)、工作日程安排、小組協(xié)同辦公、工作流程自動(dòng)化。(2)業(yè)務(wù)處理自動(dòng)化、信息化(即企業(yè)的MIS系統(tǒng)、輔助決策系統(tǒng))。實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)管理下的計(jì)劃管理、項(xiàng)目管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理等為主要內(nèi)容的基礎(chǔ)管理業(yè)務(wù)處理活動(dòng)自動(dòng)化和信息化，這是企業(yè)對內(nèi)信息化建設(shè)的核心。(3)電子商務(wù)。所謂電子商務(wù)，從狹義上講，是指在網(wǎng)上進(jìn)行的交易活動(dòng)，包括通過Internet買賣產(chǎn)品和提供服務(wù)。從廣義上講，還包括企業(yè)內(nèi)部的商務(wù)活動(dòng)，如生產(chǎn)、管理、財(cái)務(wù)等，以及企業(yè)間的商務(wù)活動(dòng)。它不僅僅是硬件和軟件的結(jié)合，同時(shí)還把上游企業(yè)、下游企業(yè)、核心企業(yè)以及合作伙伴放到Internet和Intranet上，將Internet技術(shù)與現(xiàn)有的系統(tǒng)結(jié)合起來進(jìn)行業(yè)務(wù)活動(dòng)。電子商務(wù)是信息化的最高階段。目前南遠(yuǎn)基本上實(shí)現(xiàn)了辦公自動(dòng)化以及業(yè)務(wù)流程自動(dòng)化并將涉足電子商務(wù)，信息技術(shù)的運(yùn)用大大降低了企業(yè)成本。企業(yè)成本的降低，其實(shí)質(zhì)是通過提高信息資源開發(fā)利用效率和擴(kuò)大信息資源開發(fā)利用范圍，使企業(yè)能以低信息成本實(shí)現(xiàn)共享管理成本，并隨著管理規(guī)模的擴(kuò)大形成規(guī)模管理效應(yīng)、以及實(shí)現(xiàn)人力資源的節(jié)約，從而改變了企業(yè)的競爭方式，給企業(yè)提供了新的贏利空間。

南遠(yuǎn)通過業(yè)務(wù)流程再造并積極應(yīng)用信息化技術(shù)，最大程度地節(jié)約了人力成本。其精練的管理隊(duì)伍適應(yīng)公司“低成本”競爭戰(zhàn)略的要求。但是如前所述，企業(yè)維持高效的運(yùn)作模式離不開高素質(zhì)的企業(yè)員工。為適應(yīng)這一變化，目前南遠(yuǎn)管理員工大都具備一專多能，例如問卷調(diào)查顯示，中層以上管理人員中有84．8％人員至少值得一門外語，71．7％能夠運(yùn)用計(jì)算機(jī)處理業(yè)務(wù)工作，并且?guī)缀跛泄芾砣藛T都熟知公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)，了解遠(yuǎn)洋運(yùn)輸業(yè)務(wù)的整體復(fù)雜流程。公司員工的綜合素質(zhì)是5年前的南遠(yuǎn)以及現(xiàn)今南遠(yuǎn)的同行們所無法比擬的。尤其需要強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)員工素質(zhì)的快速提升很大程度上得益于南遠(yuǎn)良好的培訓(xùn)機(jī)制。

2．良好的培訓(xùn)機(jī)制

通常，企業(yè)為滿足成長的需要，可以從內(nèi)外兩方面(即引進(jìn)人才和內(nèi)部培訓(xùn))來豐富自己的人力資源構(gòu)成。引進(jìn)人才的渠道一般有兩種：(1)院校儲(chǔ)備；(2)市場招聘。由于全國所有重點(diǎn)海洋院校的優(yōu)秀學(xué)生幾乎被中國遠(yuǎn)洋集團(tuán)以及中國海運(yùn)集團(tuán)所壟斷；并且由于遠(yuǎn)洋運(yùn)輸行業(yè)的特殊性，市場中可供選擇的高級(jí)專業(yè)人才十分缺乏，招聘人員的質(zhì)量常常很難得到保證，因此引進(jìn)人才工作非常困難。于是在人力資源開發(fā)過程中，“內(nèi)部培訓(xùn)”扮演著相當(dāng)重要的角色。南遠(yuǎn)一直致力于將自身建設(shè)成為一個(gè)培訓(xùn)型組織，其良好的培訓(xùn)機(jī)制使得員工素質(zhì)得以迅速提升。南遠(yuǎn)的培訓(xùn)機(jī)制呈現(xiàn)以下特點(diǎn)：

科學(xué)的培訓(xùn)規(guī)劃。在具體操作中，公司定期對人力資源狀況進(jìn)行全面清查，即進(jìn)行人員需求預(yù)測和供給預(yù)測：通過供給預(yù)測，了解現(xiàn)有人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、預(yù)期可能出現(xiàn)的職位空缺、勞動(dòng)市場狀況、社會(huì)有關(guān)政策以及本單位在公眾中的吸引力等；通過需求預(yù)測，了解產(chǎn)品市場需求、工作時(shí)間變化、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)、勞動(dòng)力的穩(wěn)定性等。在這兩種預(yù)測的基礎(chǔ)上，為長期所需彌補(bǔ)的職位空缺事先準(zhǔn)備具有一定資歷的人員，從基礎(chǔ)知識(shí)、專業(yè)技能、管理思維等方面對其進(jìn)行系列培訓(xùn)，確保未來用人需求；這樣做的另一個(gè)好處就是，能夠調(diào)動(dòng)員工積極性，將企業(yè)發(fā)展與員工個(gè)人發(fā)展有機(jī)地聯(lián)系起來。

多種多樣的培訓(xùn)方式。主要表現(xiàn)在：(1)企業(yè)定期對員工進(jìn)行管理、計(jì)算機(jī)、英語等方面知識(shí)進(jìn)行培訓(xùn)；(2)鼓勵(lì)企業(yè)職工半脫產(chǎn)攻讀MBA學(xué)位，或者進(jìn)入研究生進(jìn)修班學(xué)習(xí)；(3)目前正在爭取與南京周圍的高校聯(lián)合辦學(xué)，對企業(yè)員工進(jìn)行針對性培訓(xùn)。

嚴(yán)格的費(fèi)用控制。培訓(xùn)是一項(xiàng)投資，要花費(fèi)大量資金。由于公司實(shí)行的是低成本戰(zhàn)

第四篇：人力資源管理案例分析

人力資源管理案例分析

——以Google和富士康為例

12級(jí)經(jīng)管法 范寧寧 1211853

一、Google公司人力資源管理的特點(diǎn)及分析

如今，Google已成為所謂“最成功的互聯(lián)網(wǎng)公司”的代名詞。Google的成功的很大程度上來源于其獨(dú)特的人力資源管理，用CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)的話說，就是“份額第一，收入第二”。Google的成功在很大程度上依賴于企業(yè)成功的戰(zhàn)略計(jì)劃、不斷增加更新的核心能力、高效的企業(yè)績效與薪酬管理、嚴(yán)格的人力資源招聘、培訓(xùn)、廣泛的人力資源外包。下面將從六個(gè)方面探討Google公司的人力資源管理特點(diǎn)并進(jìn)行分析。

（一）Google公司人力資源管理與核心能力

美國康奈爾大學(xué)的Snell教授在對知識(shí)經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略人力資源管理研究中，基于企業(yè)的核心能力的理論提出了“戰(zhàn)略—核心能力—核心人力資本”的模型即Snell模型。Google公司的核心能力來源于五個(gè)方面：一是建立了適合企業(yè)特點(diǎn)的公司治理結(jié)構(gòu)和企業(yè)理念，二是高效的管理團(tuán)隊(duì)，三是獨(dú)特的企業(yè)價(jià)值觀，四是建立了一套成功的商業(yè)模式，五是能夠擁有自己的核心技術(shù)。結(jié)合Snell模型不難發(fā)現(xiàn)Google公司核心能力的培養(yǎng)是要求整合企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)，同時(shí)提高企業(yè)為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力相互結(jié)合來實(shí)現(xiàn)的。在此基礎(chǔ)上，通過針對不同類型的人力資源，開發(fā)分層分類的人力資源管理系統(tǒng)（具體包括招聘、培訓(xùn)、工作設(shè)計(jì)、報(bào)酬和績效評(píng)價(jià)等人力資源管理實(shí)踐）可以通過機(jī)制來實(shí)現(xiàn)對企業(yè)核心能力支撐。

Google還有一個(gè)特點(diǎn)是企業(yè)的日常流程與人力資源管理的緊密聯(lián)系。一個(gè)成功的企業(yè)除了具有技術(shù)性和價(jià)值性，還需要有可擴(kuò)展性和持續(xù)性，企業(yè)流程在其中起了很大的作用。Google公司在成立不久后就制定了一套成功的商業(yè)模式，一部分是簡單實(shí)用、容易記憶的技術(shù)，另一部分就是運(yùn)營成本的節(jié)省。Google通過大量的免費(fèi)服務(wù)來贏得他們的客戶，在打響知名度以后才開始了對于一些VIP服務(wù)的收費(fèi)，但仍然不影響其他大部分客戶的使用，沒有人能和免費(fèi)競爭，免費(fèi)的市場最有效率。所以Google靠這樣的商業(yè)模式與客戶建立了良好的關(guān)系，它的企業(yè)戰(zhàn)略無疑是成功的。在這同時(shí)Google結(jié)合人力資本、社會(huì)資本、和組織資本的存量來支撐企業(yè)的日常流程。

（二）Google公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

首先，Google通過人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃職位能實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源的有效銜接，使人力資源規(guī)劃成為企業(yè)戰(zhàn)略落得的工具之一。其次，Google通過有效的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃使人力資源管理具有前瞻性與戰(zhàn)略性，使人力資本優(yōu)先投資和開發(fā)，基于戰(zhàn)略進(jìn)行人才儲(chǔ)備，以滿足Google高速成長和未來發(fā)展需要。最后，因?yàn)槿肆Y源規(guī)劃是一門技術(shù)性和操作性都很強(qiáng)的人力資源專業(yè)職能，Google公司通過人力資源規(guī)劃技術(shù)的創(chuàng)新，提高人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的有效性和可操作性。

（三）Google公司職位分享與職位評(píng)價(jià)

職位分析對企業(yè)的戰(zhàn)略的落地與組織的優(yōu)化具有十分重要的意義：通過職位分析可以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞、明確職業(yè)邊際、提高流程效率、實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對等、強(qiáng)化職業(yè)化管理。Google公司通過許多職位分析法對企業(yè)人力資源進(jìn)行管理，其中使用最多的便是通用職位分析法。Google使用通用職位分析法因?yàn)樗哂徐`活性強(qiáng)、易操作、適用范圍廣等顯著點(diǎn)。一般Google在職位分析中主要使用問卷法、訪談法、觀察法、SME、會(huì)議法。而SME會(huì)議法是最具有代表性的。Google常常會(huì)召集許多與職位相關(guān)的員工，大家在一起集思廣益，在SEM是會(huì)議之后，還負(fù)擔(dān)最終職位分析成果、并加以推廣運(yùn)用的重要職能。

職位評(píng)價(jià)是職位分析所獲取的信息最為重要的運(yùn)用途徑之一，在以職位為基礎(chǔ)的人力資源體系中，職位評(píng)價(jià)可以建立職位價(jià)值序列、設(shè)計(jì)薪酬體系、解決勞資糾紛。Google公司職位分級(jí)法對某人的各項(xiàng)工作在組織中所取得成就中的相對價(jià)值或貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)，對職位從高到低進(jìn)行排序。比如，較高貢獻(xiàn)較大相對價(jià)值較高的雇員評(píng)價(jià)也會(huì)較高，反之則不同，通過這樣的方法對人員進(jìn)行有效的評(píng)價(jià)劃分，為薪酬分配作為依據(jù)。

（四）Google公司企業(yè)績效管理及薪酬管理

Google具有非常完善的、基于團(tuán)隊(duì)的員工績效考核機(jī)制。員工每個(gè)季度都有自己明確的工作目標(biāo)，而且因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)公司都有自己的網(wǎng)絡(luò)管理平臺(tái)，比如，工程師每周的項(xiàng)目做到了什么程度對對所有員工都是透明的，這為員工的績效考核提供了很好的管理工具。

Google的考核分不同的等級(jí)，對排在末位的員工有相應(yīng)的幫助措施，特別重視排名最靠后的5%的員工，公司將集中找出原因，發(fā)現(xiàn)問題，建立信心，幫助他們趕上來，但也不排除會(huì)將一些人淘汰出局。而對最好的5%～10%的員工，每年都會(huì)得到充分的獎(jiǎng)勵(lì)和榮譽(yù)。Google的人才流失率一直低于行業(yè)水平，用相關(guān)人士的話說，就是“前所未有的低?！边@也從一個(gè)側(cè)面，證明了Google在人力資源管理工作上的創(chuàng)新是卓有成效和頗具特色的。

有資料顯示，2010年，Google向所有員工發(fā)放了1000美元的假日津貼，并將2011年工資水平全員提高10%以上。調(diào)薪將于2011年1月1日生效。此外，Google還將按照每名雇員的獎(jiǎng)金上調(diào)其薪資，并根據(jù)個(gè)人表現(xiàn)發(fā)放績效獎(jiǎng)勵(lì)。1000美元的假日津貼為稅后收入，即Google將承擔(dān)相關(guān)稅費(fèi)。目前，Google擁有20000名雇員，這筆津貼的總額將達(dá)2000萬美元。Google的薪資總規(guī)模達(dá)200億美元，其中工資約占一半。上調(diào)工資10%，意味著每年要增加10億美元的支出。該公司的一份內(nèi)部文件顯示，這些成本將由股票紅利和職工優(yōu)先認(rèn)股權(quán)的削減而抵消。Google的CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)在一封內(nèi)部郵件中宣布了這一決定。在Google的薪資結(jié)構(gòu)中，工資最為重要，超過了股票紅利或股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。

而Google公司的薪酬管理制度也別具一格：

1、薪酬與績效掛鉤。

2、合理的薪酬層次。

3、平衡好薪酬結(jié)構(gòu)。

4、激勵(lì)性質(zhì)的員工福利的設(shè)置。

5、注重員工獎(jiǎng)勵(lì)。

6、適當(dāng)?shù)慕o予員工“隱性薪酬”。

（五）Google的招聘流程

“我們只雇傭最聰明的人?！奔确从吵鯣oogle對于人才的高標(biāo)準(zhǔn)要求，也折射出苛求完美的人才理念。“從公司出現(xiàn)職位空缺，到招聘到適合的人才，一般需要三個(gè)月的時(shí)間，我們的理念是寧缺毋濫?！痹诿绹偛浚緞?chuàng)辦的初期，Google的兩位創(chuàng)始人會(huì)參與所有人的面試，后因公司規(guī)模不斷壯大而放棄，但即使到了今天，Google兩位創(chuàng)始人仍然會(huì)審查招聘委員會(huì)每周的工作情況，并對一些應(yīng)聘者的資格提出意見。

有資料顯示，最終獲得Google工作職位的應(yīng)聘者平均需要通過6.2次面試。參與面試的面試官，除了人力資源部和崗位需求部門，也會(huì)邀請跨部門甚至跨區(qū)域的人員參與面試，如此嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼衅噶鞒?，是為了確保最終進(jìn)入Google的員工真正適合Google?！翱绮块T、跨區(qū)域的人員參與面試，一方面考察面試人員的協(xié)作能力，另一方面也考察其是否愿意與應(yīng)聘者共事，同時(shí)還考察應(yīng)聘者是否符合公司的文化，最后每個(gè)面試者寫下評(píng)語，每個(gè)人的評(píng)語都有可能影響應(yīng)聘者是否會(huì)被錄取?！毕嚓P(guān)人士介紹說。

Google非常鼓勵(lì)內(nèi)部員工推薦應(yīng)聘者，“員工對于公司文化非常了解，我們認(rèn)為，員工推薦的人才更適應(yīng)公司文化?！比绻麊T工推薦的人才最終被Google錄用，公司會(huì)對員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。在美國總部，獎(jiǎng)金高達(dá)2000美元在中國的獎(jiǎng)金數(shù)額也頗有吸引力。據(jù)有關(guān)人士說，“現(xiàn)在，Google內(nèi)部的員工有大約45%是通過員工推薦來的，事實(shí)證明這是一種非常有效的招聘方式?！?/p>

公司會(huì)向新員工提供相應(yīng)的企業(yè)文化，尤其對職業(yè)經(jīng)理人，很多職業(yè)經(jīng)理人因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)和思維的原因，并不能很快適應(yīng)Google開放、民主的工作氛圍，“職業(yè)經(jīng)理人很容易因以往的工作形成習(xí)慣，我們在招聘時(shí)會(huì)注意尋找既符合公司文化又是善于學(xué)習(xí)的人，如果你有經(jīng)驗(yàn)，不善于學(xué)習(xí)，不善于改變自己，將很難在Google成功，因?yàn)镚oogle和任何一家公司都不一樣，這就要求進(jìn)入Google的職業(yè)經(jīng)理人要非常善于挑戰(zhàn)自己，學(xué)習(xí)能力要很強(qiáng)。職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入Google后，我們會(huì)對他們進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，會(huì)引導(dǎo)他們適應(yīng)Google的文化?！?/p>

（六）Google公司人力資源外包

人力資源外包是只將原來由企業(yè)內(nèi)部人力資源部承擔(dān)的工作職能，包括人員招聘、工資發(fā)放、薪酬方案設(shè)計(jì)、保險(xiǎn)福利管理、員工培訓(xùn)與開發(fā)等，通過招標(biāo)的方式，簽約付費(fèi)委托給專業(yè)從事相關(guān)服務(wù)的外包服務(wù)商的做法。Google作為全球競爭中的成功者已經(jīng)學(xué)會(huì)把精力集中在經(jīng)過仔細(xì)挑選的少數(shù)核心本領(lǐng)上，也就是集中在那些使他們真正區(qū)別于競爭對手的技能與知識(shí)上。通過業(yè)務(wù)外包——即把一些重要但非核心的業(yè)務(wù)或職能交給外面的各行業(yè)的專家去做，Google把自己的制造，和一部分開發(fā)項(xiàng)目都外包給專門的公司，自己則研究其核心領(lǐng)域。

總之，Google的人力資源管理方式比較成功。其不僅得益于企業(yè)科學(xué)的招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬、人才發(fā)展戰(zhàn)略，更重要的是企業(yè)對于人力資本的重視。Google的文化光芒是人性，充分尊重人性，結(jié)果自然是會(huì)吸引和留住更多人才，創(chuàng)造出最頂尖的技術(shù)，持續(xù)獲得最高價(jià)值收益，成為互聯(lián)網(wǎng)世界最有價(jià)值品牌。

二、富士康公司人力資源管理的特點(diǎn)及分析

（一）“金字塔型”人力資源組織結(jié)構(gòu)

富士康集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略決定了其公司人力資源管理模式，通過軍事化管理保持成本的競爭優(yōu)勢。以公司的整體架構(gòu)為基準(zhǔn)，富士康建立了大致分為三層的金字塔形組織結(jié)構(gòu)。富士康以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，根據(jù)預(yù)期目標(biāo)規(guī)定個(gè)人的的主要職責(zé)范圍，按照等級(jí)制度實(shí)行任務(wù)分配。

（二）員工職責(zé)范圍

（1）公司的中高級(jí)管理者

中高層管理者重點(diǎn)參與公司整體戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，并協(xié)調(diào)中層各個(gè)職能部門，將降低成本的目標(biāo)分解到各個(gè)環(huán)節(jié)。通過以低于競爭對手的價(jià)格接訂單，在嚴(yán)格的高壓式管理基礎(chǔ)上，合理安排生產(chǎn)過程，提高機(jī)器設(shè)備的使用率，同時(shí)實(shí)現(xiàn)“利潤率”和“營業(yè)額”兩個(gè)目標(biāo)。

（2）中級(jí)干部以及研發(fā)的業(yè)務(wù)骨干

中級(jí)干部以及研發(fā)的業(yè)務(wù)骨干主要擔(dān)任務(wù)的分發(fā)過程、細(xì)節(jié)制定與實(shí)施。生產(chǎn)線主管則嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理系統(tǒng)等各個(gè)管理系統(tǒng)，并進(jìn)行產(chǎn)能預(yù)測與生產(chǎn)計(jì)劃的制定。

（3）底層員工

嚴(yán)格的管理和監(jiān)督體系，使底層員工能夠快速完成相應(yīng)工作，并保證很高的良品率。在軍事化的管理模式下，嚴(yán)格的目標(biāo)管理體系使得最底層的員工能夠迅速掌握生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)。

（三）薪酬結(jié)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制

為了服從整體的發(fā)展戰(zhàn)略，富士康對于不同級(jí)別額的員工，也采取不同的薪酬結(jié)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制。

（1）公司的中高級(jí)管理者

富士康在對待中高級(jí)管理者上，非常的慷慨，股權(quán)激勵(lì)是其最重要的部分，重點(diǎn)培養(yǎng)他們的事業(yè)心。

（2）中級(jí)干部以及研發(fā)的業(yè)務(wù)骨干

在富士康公司內(nèi)部，中層干部主要以“陸干”為主，提供有競爭力的福利保障，培養(yǎng)他們對企業(yè)的高度忠誠和奉獻(xiàn)精神。例如：富士康在生產(chǎn)基地周圍和內(nèi)部都建立了許多休閑設(shè)施，并制定了興建供中高級(jí)管理人員使用的高爾夫球場計(jì)劃。為了留住處于企業(yè)核心位置的中層干部和研發(fā)人才，富士康還推出了“138分房計(jì)劃”。

（3）底層員工

富士康的員工中75％具有中專左右學(xué)歷，其年齡在16至24歲之間，因此他們的工資水平相對較低。招聘工作經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)要求比較低的員工作為底層員工，降低用工成本，并采用“目標(biāo)管理”的方式嚴(yán)格將獎(jiǎng)懲機(jī)制與收入掛鉤。富士康一直實(shí)行嚴(yán)格的軍事化管理，在這種模式下，有嚴(yán)格的等級(jí)制度，下級(jí)必須服從上級(jí)。有極度強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的“目標(biāo)管理”，對員工有嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲機(jī)制。同時(shí)，這種高強(qiáng)度的壓力自上而下地傳導(dǎo)。在過去二十多年里，這樣的管理方式一直行之有效，為富士康創(chuàng)造了高效益的生產(chǎn)神話，但也存在很多問題。

（四）富士康管理現(xiàn)狀分析及存在的問題

富士康的競爭優(yōu)勢依賴于“制造技術(shù)”和中國較低的勞動(dòng)力成本。隨著《勞動(dòng)法》的實(shí)施以及監(jiān)管力度的加強(qiáng)，富士康的用工成本不斷上升，核心能力受到較大威脅。

高壓式的準(zhǔn)軍事化管理體制雖然服從于公司的整體戰(zhàn)略，但是與現(xiàn)代化的企業(yè)管理體系不相符合。如“企業(yè)社會(huì)責(zé)任管理體系”等一系列認(rèn)證，都要求把社會(huì)責(zé)任作為企業(yè)制度的重要組成部分。富士康的中層雇員起到重大的壓力傳導(dǎo)作用，由于他們的壓力過大等一些問題，員工跳槽不斷增加，對企業(yè)的整體發(fā)展頗為不利。在富士康的底層員工中，也存在著很大的不滿情緒。郭臺(tái)銘對于富士康的強(qiáng)勢管理模式也存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。

郭臺(tái)銘的領(lǐng)導(dǎo)力難以滲透至底層，造成底層員工與中層之間的沖突，進(jìn)而影響企業(yè)的社會(huì)形象。郭臺(tái)銘強(qiáng)勢的管理方式使其下屬承受很大的壓力，但是高級(jí)管理人員的壓力可在一定程度上藉由優(yōu)厚的回報(bào)和對于郭臺(tái)銘的忠誠得到緩解。而對于中低級(jí)管理人員，其承受的壓力則只有通過采取高壓手段繼續(xù)向下傳導(dǎo)，這可能會(huì)造成底層員工對中低級(jí)管理人的不滿。

隨著網(wǎng)絡(luò)的普及和發(fā)展，富士康底層員工的不滿情緒很容易通過網(wǎng)絡(luò)、媒體為外界所知。并對富士康的企業(yè)形象產(chǎn)生負(fù)面影響。新一代員工并不能夠適應(yīng)富士康這種嚴(yán)苛管理、缺乏尊重和個(gè)體關(guān)懷的工作環(huán)境。高壓式的準(zhǔn)軍事化管理體系雖然服從于公司的整體戰(zhàn)略，但與現(xiàn)代化的企業(yè)管理體系已經(jīng)不相符合。這樣導(dǎo)致的后果是，中層員工跳槽不斷增加，底層員工中會(huì)存在很大的不滿情緒。主要表現(xiàn)為：

1、招聘制度不完善

員工招聘是企業(yè)入力資源管理的一項(xiàng)重要工作，它是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。對新成立的企業(yè)來說，如果招募不到合乎企業(yè)需要的員工，企業(yè)的物質(zhì)、資金、時(shí)間上的投入就會(huì)成為浪費(fèi)，完不成企業(yè)最初的員工配備，企業(yè)就無法進(jìn)入運(yùn)營”。2009富士康遭遇了金融危機(jī)以來的最大挑戰(zhàn)，2009年上半年該公司虧損1787.9萬美元，為富士康歷史上首度出現(xiàn)虧損。在這樣的背景下，富士康對一線工人的需求并不旺盛。

（1）對招聘的目標(biāo)、程序、對象不能根據(jù)招聘制度進(jìn)行很好的控制。招聘人才時(shí)主要憑招聘者個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)判斷，而招聘主管沒有專業(yè)的人力資源管理知識(shí)或用人部門專業(yè)知識(shí)，難以對聘入人員的素質(zhì)和技能進(jìn)行全面評(píng)價(jià)，找到合格人才的可能性比較小，很難保證質(zhì)量。

（2）招聘缺乏計(jì)劃性，招聘是一種應(yīng)急行為。其招聘往往呈現(xiàn)出“現(xiàn)用現(xiàn)招”的特點(diǎn)，結(jié)果往往是招聘者多次重復(fù)性地到人才市場上去尋求企業(yè)所需要的人才，這樣既費(fèi)時(shí)又費(fèi)力，也造成了招聘成本過高。

（3）招聘程序不嚴(yán)格不科學(xué)，導(dǎo)致招聘中容易出現(xiàn)失誤。有時(shí)候人力資源部直接決定錄用，或者總經(jīng)理直接決定，用人部門不參與招聘過程等現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。

（4）招聘針對性不強(qiáng)，缺乏招聘效果考核制度的約束，可能使招聘到的人并不能完全符合要求?？傊?，招聘制度不完善，招聘工作隨意性強(qiáng)，人員的引進(jìn)常憑個(gè)人好惡與私人關(guān)系決定，招聘中存在照顧關(guān)系戶的現(xiàn)象，導(dǎo)致人力資本質(zhì)量降低。

2、績效管理體制不科學(xué)

績效評(píng)估工作是人力資源管理鏈條中一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)工作，缺乏有效的考核基礎(chǔ)，人力資源管理體系將失去真實(shí)性和有效性。富士康員工尤其是中下層員工對內(nèi)部的績效管理滿意度非常低。究其原因，富士康的績效管理機(jī)制存在著明顯的不足之處：

（1）績效管理體系不完整。從績效目標(biāo)的確定和制定相應(yīng)的績效計(jì)劃，到績效實(shí)施過程中的督導(dǎo)和改進(jìn)指導(dǎo)，再到最后的績效評(píng)估和績效結(jié)果應(yīng)用，績效管理形成一個(gè)封閉的管理系統(tǒng)。而封閉的管理系統(tǒng)才是可靠的、可控的和能夠不斷提升的管理系統(tǒng)。但是，在富士康的績效管理理體系中，只看到績效計(jì)劃和績效評(píng)估兩個(gè)環(huán)節(jié)，看不到績效的持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃和對績效結(jié)果的有效應(yīng)用，甚至于在沒有達(dá)成績效目標(biāo)的情況下，績效責(zé)任人也沒有受到相應(yīng)的處罰和調(diào)整。

（2）考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不科學(xué)。一是考核指標(biāo)。對員工的績效考評(píng)由于缺乏較為完備的績效考評(píng)指標(biāo)體系和操作規(guī)程，而且考核指標(biāo)主觀性強(qiáng)，不能被量化，不能全面、真實(shí)地衡量考評(píng)者的業(yè)績、能力和態(tài)度，考核的結(jié)果有失客觀、公正；有些考核指標(biāo)沒有針對性，以不相關(guān)的指標(biāo)來對被考核者進(jìn)行考評(píng)，易導(dǎo)致不全面、不客觀、不公正的判斷。例如富士康在新干班違約條例中存在三條非常不合理的條款：

1、招募成本和綜合培訓(xùn)成本共計(jì)4000元；

2、違約損失5000；

3、從事代理費(fèi)按每年1200計(jì)算。

二是績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。考核標(biāo)準(zhǔn)比較模糊，沒有一個(gè)可以客觀評(píng)分的標(biāo)尺，使被考核者只是根據(jù)自己的主觀判斷，得出一種主觀印象或感覺，不夠客觀；工作績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可操作性差或主觀性太強(qiáng)，從而評(píng)價(jià)者可以隨意給個(gè)分?jǐn)?shù)或者考核結(jié)果，這樣的標(biāo)準(zhǔn)所得的考核結(jié)果就失去了意義。

3、薪酬體系不合理

薪酬制度是人力資源管理的核心問題，通過建立合理的薪酬，可以最大限度地激發(fā)員工內(nèi)在潛力和工作積極性，最終達(dá)到員工的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)的組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對富士康來說，薪酬是激勵(lì)的最主要的方式，薪酬體系合理與否是人力資源管理關(guān)鍵所在。

（1）薪酬結(jié)構(gòu)不完善。薪酬是員工付出一定勞動(dòng)所得的報(bào)酬，因此，薪酬必須要與員工創(chuàng)造的價(jià)值密切聯(lián)系起來。目前富士康的薪酬體系設(shè)計(jì)思路主要是以職務(wù)、職稱、學(xué)歷等為依據(jù)，只要職務(wù)等一致，員工不管在什么崗位，不管業(yè)績有多少，工資基本是固定的。薪酬只有固定部分沒有浮動(dòng)工資，明顯不能起到激勵(lì)的效果；此外，長時(shí)間加工、工資低、缺乏保障以及福利制度不完善及缺少整體規(guī)劃，使員工感覺缺少安全感，長期利益沒有保障。“富士康的員工其實(shí)在內(nèi)心都有一種不平衡，那就是我們生產(chǎn)的是全世界最好的產(chǎn)品，但卻拿著差不多最低的待遇?！保ā?1世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》4月12日）

（2）存在“歧視性待遇。富士康人力資源管理存在的問題不僅是高壓管理，還存在歧視性待遇問題。在富士康的管理隊(duì)伍中，由臺(tái)灣派駐到大陸的干部被稱為“臺(tái)干”，在大陸本土培養(yǎng)的干部則為“陸干”。在富士康，臺(tái)干屬于當(dāng)家的強(qiáng)勢一方，陸干不容易被提拔，長期弱勢受壓。一個(gè)數(shù)據(jù)是，當(dāng)富士康內(nèi)地員工達(dá)到45萬名之時(shí)，經(jīng)理以上的陸干也僅有80名。在待遇方面，更是天淵之別。

（3）薪酬體系沒有與考核掛鉤。由于缺乏科學(xué)的考核制度，富士康員工薪酬收入和個(gè)人的業(yè)績表現(xiàn)不能有效銜接，經(jīng)常有大鍋飯的現(xiàn)象存在，所以員工感覺不公平，薪酬制度執(zhí)行后，達(dá)不到預(yù)期效果，有時(shí)還適得其反。從而導(dǎo)致員工對收入缺乏良好的預(yù)期，積極性不高，人員穩(wěn)定性差等。

4、缺乏人性化管理

據(jù)報(bào)告稱，2007年，富士康在中國大陸的員工有75萬人之多；其中75%具有中專左右學(xué)歷，其年齡在16歲到24歲之間。也就是說，富士康生產(chǎn)線的普通員工75%以上是“80后，90后”，而這樣的員工主體對富士康過于強(qiáng)調(diào)軍事化和執(zhí)行效率的管理模式提出了重大“挑戰(zhàn)”。

總之，富士康嚴(yán)格的軍事化人力資源管理制度越來越不能適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展，其帶來的負(fù)面影響為企業(yè)的發(fā)展設(shè)置了極大的障礙，富士康亟需改善現(xiàn)有的人力資源管理方式，實(shí)行更加科學(xué)、公平、人性化的管理方式。

第五篇：人力資源管理案例分析

美國西南航空公司“以人為本”的經(jīng)營戰(zhàn)略

許多成功公司的共同點(diǎn)是：建立一套“以人為本”的企業(yè)價(jià)值，激發(fā)員工隱藏的能力，使其成為競爭考無法模仿的優(yōu)勢。美國西南航空公司(South West Airlines)就是—個(gè)很好的例子。

30年來，西南航空最為媒體與企業(yè)界人士稱頌的是，它從初期僅有3架飛機(jī)的地方性小公司，發(fā)展至目前美國第五大航空公司的地位，總資產(chǎn)達(dá)40億美元，員工超過29000人，西南航空不僅擊敗了聯(lián)合航空與大陸航空等兩家短程航空市場中的勁敵，日前還進(jìn)一步向Delta與USair挑戰(zhàn)。更令人稱奇的是，在這個(gè)競爭激烈，每位競爭對手都對對方的競爭策略、營運(yùn)成本了如指掌的市場中，西南航空卻能將其成本維持在業(yè)界最低水準(zhǔn)，并創(chuàng)下26年連續(xù)獲利的紀(jì)錄！而追求低成本的同時(shí)，西南航空也沒有降低服務(wù)的品質(zhì)，無論從航班是否準(zhǔn)點(diǎn)起降還是從托運(yùn)行李遺失率和旅客抱怨申訴情況評(píng)比結(jié)果來看，西南航空的服務(wù)品質(zhì)均居領(lǐng)先地位。

西南航空的競爭優(yōu)勢到底在哪兒呢？成本結(jié)構(gòu)可能是最顯而易見的項(xiàng)目。短程飛航服務(wù)因?yàn)槠鸾荡螖?shù)頻繁，在登機(jī)門上下旅客的次數(shù)與時(shí)間較多,營運(yùn)成本自然要比提供長途飛航服務(wù)高。在這種情況下,誰能提供成本最低的短程服務(wù),誰就占有優(yōu)勢。西南航空1994年時(shí)，以可載量座位里程為單位計(jì)算的成本約為7.1美分，1998年時(shí)為23美分;而在同期間，同業(yè)的平均成本水淮卻較西南航空高出15％-40％，由此可見西南航空在成本方面的優(yōu)勢。

成本優(yōu)勢背后的功臣，則非有效的人力資源管理下的西南航空飛航團(tuán)隊(duì)驚人的生產(chǎn)力與團(tuán)隊(duì)精神莫屬了。西南航空班機(jī)從抵達(dá)目的地機(jī)場，開放登機(jī)門上下旅客，至關(guān)上登機(jī)門再度準(zhǔn)備起飛的作業(yè)時(shí)間，平均為15分鐘，短短15分鐘內(nèi)，要更換全都的機(jī)組人員，卸下近百袋的郵件，再裝上數(shù)量相近的郵件，并為飛機(jī)加油4500磅重的油料。—樣的作業(yè)內(nèi)容，大陸航空與聯(lián)合航空平均需要35分鐘才能完成。

西南航空的團(tuán)隊(duì)精是神特別值得一提的。為了在短時(shí)間內(nèi)完成換班歸航工作，西南航空的飛行機(jī)組人員，不論是空服員或飛行員，大家一起協(xié)助清理飛機(jī)，或是在登機(jī)門處協(xié)助旅客上下飛機(jī)。1998年，西南航空每位員工服務(wù)的旅客數(shù)超過2500人次，而聯(lián)合航中與美國航空則與業(yè)界平均水準(zhǔn)相當(dāng)，約在低于1000人次的水準(zhǔn)。

然而有趣的是，西南航空飛行員每月平均飛行70個(gè)小時(shí)，年薪10萬美元；其他如聯(lián)合、美國及Delta等航空公司的飛行員每月平均則飛行50個(gè)小時(shí)，年薪20萬美元。平均每人的工作量多，薪水又不比其他同業(yè)高的情況下，為什么西南航空仍能維持良好的服務(wù)品質(zhì)，且想進(jìn)公司服務(wù)的人還很多?這必須從西南航空的企業(yè)價(jià)值中尋找答案。西南航空內(nèi)部有3項(xiàng)基本的企業(yè)價(jià)值(或經(jīng)營哲學(xué))；第一，工作應(yīng)該是愉快的，可以盡情享受；第二，工作是重要的，但可別把它搞砸了；第三，人是很重要的，每個(gè)人都應(yīng)受到尊重，這3項(xiàng)價(jià)值觀使使西南航空成為“以人為本”的企業(yè)。一位曾在EDS公司任職的西南航空主管，當(dāng)初準(zhǔn)備跳槽時(shí)，公司開出比他剛進(jìn)EDS時(shí)還要高出兩倍半的薪水條件，希望他能留下。不過最后他還是決定投向西南航空。為什么呢?他的答案很簡單：因?yàn)樵谖髂虾娇?，他覺得工作“很快樂”?；趯€(gè)人的尊重，西南航空不曾解雇過員工，對于員工基于好意而無心犯下的過失，也沒有采取特別的懲罰措施。凱勒赫曾經(jīng)表示：“無形資產(chǎn)是競爭對手最難剽竊的東西，因此我最關(guān)心的就是員丁的團(tuán)隊(duì)精神、企業(yè)的文化與價(jià)值，因?yàn)橐坏﹩适Я诉@些無形資產(chǎn)，也就斷送了可貴的競爭優(yōu)勢而構(gòu)建并維系西南航空愉快的工作環(huán)境、高度的團(tuán)隊(duì)精神，又能激勵(lì)員工在維持服務(wù)品質(zhì)上降低成本，為公司謀取最大利益的幕后舵于，則是西南航空的“人民部”(The People Department)。

西南航空10年前，就將傳統(tǒng)所謂的“人力資源部”更名為“人民部”，并網(wǎng)羅具有營銷背景的人員擔(dān)任部門員工。更名主要是為了擺脫老式的人力資源部門給人“治安警察”的印象，而引進(jìn)有營銷經(jīng)驗(yàn)的人員，則是要擺脫一般人力資源部門人員沒有魄力、缺乏決策勇氣、暮氣沉沉的狀況。在主事者大力變革的領(lǐng)導(dǎo)下，西南航空的人民部搖身一變成了“火炬的看守者”，主要任務(wù)就是要營造一個(gè)符合公司企業(yè)價(jià)值的工作環(huán)境，讓員工能夠愉快地為公司效力，為顧客提供高品質(zhì)的服務(wù)。

基于這個(gè)理念和定位，西南航空的人民部規(guī)劃出一套符合西南航空強(qiáng)調(diào)“以人為本”精神的工作環(huán)境與管理規(guī)章。例如在招聘人員方面，他們采取同行招聘的方式。飛行員面試飛行員，行李處理人員面試行李處理人員，讓公司的員工自己挑選可以愉快合作的工作伙伴。同時(shí)，西南航空也非常重視人員的訓(xùn)練。公司員工每年都要參加一次訓(xùn)練課程，除了強(qiáng)調(diào)如何把工作做得更好、更快、成本更低外，公司也利用此機(jī)會(huì)增加部門間彼此的了解、當(dāng)然也會(huì)再次宣揚(yáng)公司的價(jià)值文化．并借機(jī)收集員工對公司的建議。西南航空的訓(xùn)練課程，主要在于協(xié)助員工學(xué)會(huì)如何讓每天的工作做得更好。激勵(lì)方面，西南航空人民部所設(shè)計(jì)的薪資與獎(jiǎng)金制度并不復(fù)雜，但與其他著重個(gè)人表現(xiàn)公司不同的是，西南航空偏采取集體獎(jiǎng)勵(lì)的方式，來維護(hù)并提升團(tuán)隊(duì)精神。西南航空的飛行員與空服員是按航次計(jì)薪的，而這也反映出董事長凱勒赫經(jīng)常提到的理念——飛機(jī)停在停機(jī)坪，是賺不了錢的。另外，西南航空對于工作一年以上的員上實(shí)施分紅制度，并要求員工投資1／4的紅利所得于公司的股票上。目前90％的員工持有公司的股票，約占西南航空流通在外股數(shù)的10％。

西南航空的成功，并不在于它掌握了特殊的關(guān)鍵技術(shù)，或是網(wǎng)羅了管理、營銷的高手。其實(shí)西南航空是—個(gè)平凡的公司，它能有今日的卓越表現(xiàn)，完今要?dú)w功于以人為本的人力資源管理，并落實(shí)公司的管理規(guī)章，營造出可以激發(fā)每位員工潛力的工作環(huán)境，進(jìn)而達(dá)到公司的經(jīng)營目標(biāo)。從諸多類似西南航空的個(gè)案研究中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)：傳統(tǒng)上先設(shè)定企業(yè)最高經(jīng)營策略，然后設(shè)定各部門策略目標(biāo)，找出執(zhí)行計(jì)劃成敗的關(guān)鍵因素，并據(jù)此設(shè)計(jì)公司人員的招聘與獎(jiǎng)勵(lì)辦法，由管理者監(jiān)督執(zhí)行的“公司利益優(yōu)先”程序，似乎并非成功企業(yè)所采取的決策過程；恰恰相反，以“以人為本”的企業(yè)價(jià)值為基礎(chǔ)設(shè)定的經(jīng)營戰(zhàn)略與組織體系，才是可持久的成功企業(yè)。這類企業(yè)決策程序的特色，在于先把一個(gè)企業(yè)的價(jià)值信念找出來，并設(shè)計(jì)一個(gè)能夠彰顯此價(jià)值理念的管理體系，繼而構(gòu)建并培育出企業(yè)的核心能力與競爭優(yōu)勢，然后再據(jù)此設(shè)定經(jīng)營策略，應(yīng)付瞬息萬變的市場狀況。管理者在這個(gè)過程中，主要扮演的是公司價(jià)值與文化的維護(hù)者，而非傳統(tǒng)模式中對每位員工進(jìn)行控管的監(jiān)督者角色。

由此可見，企業(yè)成功的途徑只有一個(gè)，那就是所有人員與各項(xiàng)營運(yùn)條件都能相互配合。據(jù)觀察，這些以人為本的成功企業(yè)，至少有3項(xiàng)共同特質(zhì)：第一，公司有非常明確的文化價(jià)值；第二，將這個(gè)價(jià)值落實(shí)在公司每天的運(yùn)作當(dāng)中，包括組織管理與公司經(jīng)營策略的擬定等；第三，重領(lǐng)導(dǎo)而非管理。這是一個(gè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，人才決定一切。但在不斷尋尋覓覓，以高薪禮聘頂尖好手以維持公司成功地位的同時(shí)，您是否曾經(jīng)想過，維持公司優(yōu)勢的人才可能早已進(jìn)了公司，只是潛力尚未激發(fā)而已。西南航空就是一個(gè)成功的例證。或許，對一個(gè)眼光長遠(yuǎn)的企業(yè)而言，如何激發(fā)員工的隱藏價(jià)值并加以利用，可能要比想盡辦法高薪挖角來得更為重要。