第一篇:打造人力資源管理新模式——來自國企的案例分析
打造人力資源管理新模式——來自國企的案例分析
點(diǎn)擊次數(shù):98來源:論文中國時(shí)間:2006-4-11 9:30:50
打造人力資源管理新模式——來自國企的案例分析
發(fā)布時(shí)間: 2003-8-9作者:
一、有效的人力資源管理是南京遠(yuǎn)洋公司走出困境并取得驕人業(yè)績的根本原因
現(xiàn)代企業(yè)的生存與發(fā)展受眾多因素影響和制約。其中,最重要也是最根本的因素就是企業(yè)的勞動(dòng)者——人力資源,他們是企業(yè)所有資源中最寶貴的,因而必須對其進(jìn)行有效管理。但是在實(shí)際操作中,許多企業(yè)更關(guān)心的可能是它的資金和市場問題,人力資源管理常常為其所忽視。然而恰恰可能是人力資源的瓶頸阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。南京遠(yuǎn)洋公司(下稱“南遠(yuǎn)”)的成功經(jīng)歷也再次證明,人力資源開發(fā)與管理在企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)揮著舉足輕重的作用。本文以南遠(yuǎn)為例,探討其在人力資源管理方面的成功經(jīng)驗(yàn),以及今后尚需完善的工作。
南遠(yuǎn)成立于1988年,其主營業(yè)務(wù)是提供貨物的海上運(yùn)輸服務(wù)。同其他國有企業(yè)一樣,市場好時(shí)也曾風(fēng)光一時(shí),市場不好便急轉(zhuǎn)直下。到1997年年底,已累計(jì)虧損403萬元,并有40多萬美元的應(yīng)收帳款,公司處于奄奄一息的狀態(tài)。1998年4月董事會(huì)調(diào)整了領(lǐng)導(dǎo)班子,當(dāng)年南遠(yuǎn)就實(shí)現(xiàn)持平,1999年贏利203萬元,2000年利潤超過400萬元,資本金也從1994年股份制改造初的1025萬元擴(kuò)充到如今的6000萬元。無可否認(rèn),公司在短短幾年內(nèi)扭虧為盈并取得迅猛的發(fā)展,與近幾年東南亞金融危機(jī)緩和的良好經(jīng)濟(jì)形勢無法分開。但是外部經(jīng)濟(jì)形勢的好轉(zhuǎn)卻無法解釋周邊地區(qū)同行們普遍經(jīng)營慘淡,與此同時(shí)南遠(yuǎn)卻一支獨(dú)秀的現(xiàn)象。那么隱藏其后的真正原因是什么?經(jīng)過對公司長達(dá)4個(gè)月的調(diào)研,我們發(fā)現(xiàn),重視并進(jìn)行有效人力資源管理才是南遠(yuǎn)取得驕人業(yè)績的根本原因。南遠(yuǎn)在人力資源管理方面的許多成功經(jīng)驗(yàn)值得其他企業(yè)借鑒,因而這也成為本文論述的重點(diǎn)。
二、唯有不變的是不斷創(chuàng)新求變的人力資源管理
國內(nèi)外企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)表明,人力資源開發(fā)與管理的成效,對企業(yè)中長期經(jīng)營業(yè)績將產(chǎn)生決定性影響,南遠(yuǎn)就是最好的佐證。為適應(yīng)日趨激烈的市場競爭需求,南遠(yuǎn)一直堅(jiān)持人力資源的創(chuàng)新管理,并因此取得了優(yōu)良業(yè)績。其創(chuàng)新的管理思路和經(jīng)驗(yàn),歸納為四點(diǎn):(1)組建一只適應(yīng)公司戰(zhàn)略的管理隊(duì)伍;(2)制定一個(gè)良好的培訓(xùn)機(jī)制;(3)將管理部門推向市場;(4)培育優(yōu)秀的企業(yè)文化。
1.精練的管理隊(duì)伍適應(yīng)公司的“低成本”競爭戰(zhàn)略
遠(yuǎn)洋運(yùn)輸是滿足國際貿(mào)易對海上運(yùn)輸需求的一種商業(yè)活動(dòng)。近年來世界貿(mào)易量的快速增加,促使全球航運(yùn)業(yè)在市場機(jī)制調(diào)節(jié)下迅猛發(fā)展。但是由于全球運(yùn)力供大于求,市場競爭日趨激烈。通過對公司目前的優(yōu)勢、劣勢、存在的機(jī)會(huì)和威脅的分析,并綜合考慮“低水平差異”、“高價(jià)格彈性”的產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀,南遠(yuǎn)制定了以短期做強(qiáng)、中長期做大為目標(biāo)的“低成本”競爭戰(zhàn)略。經(jīng)營中努力實(shí)現(xiàn)“兩高兩低”,即船舶適航率高、租金率高、管理成本低、技術(shù)成本低。
與“低成本”戰(zhàn)略相適應(yīng),人力資源的節(jié)約管理扮演著十分重要的角色,公司克服巨大阻力,組建了一只精練的管理隊(duì)伍。這只管理隊(duì)伍呈現(xiàn)兩個(gè)特征:(1)最低的人員配置。目前南遠(yuǎn)僅有23名管理人員(含業(yè)務(wù)員),而規(guī)模相同的國內(nèi)其他公司的管理人員一般超過110人,也就是說,南遠(yuǎn)1名員工承擔(dān)其他同行近5人的管理工作。(2)合理的人員結(jié)構(gòu)。管理人員隊(duì)伍中,本科以上(含本科)學(xué)歷13人,40歲以下共16人,獲中級(jí)職稱以上人員數(shù)為11人,除4人為其他專業(yè)外,其余均為航海院校出身,無論是學(xué)歷結(jié)構(gòu),年齡結(jié)構(gòu),還是專業(yè)技能方面都相當(dāng)合理。
這種高效的人員配置,極大地降低了企業(yè)的管理成本。與同行相比,南遠(yuǎn)機(jī)關(guān)管理費(fèi)還不及后者的一半。不僅如此,更重要的意義在于,高效的人員配置客觀上減少了企業(yè)提供服務(wù)所需的內(nèi)部運(yùn)作環(huán)節(jié),極大地方便了顧客,從而根本上提高了客戶滿意度。
不禁要問,人員只有同行1/5的管理隊(duì)伍如何能承擔(dān)起企業(yè)繁忙復(fù)雜的管理工作?按照南遠(yuǎn)傳統(tǒng)的運(yùn)作模式,簡直無法想像如此少的管理人員能夠使企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。所有這一切應(yīng)該歸功于企業(yè)的兩項(xiàng)重大舉措,(1)企業(yè)流程再造(BPR)、(2)企業(yè)的信息化建設(shè)。
企業(yè)流程再造(BPR)。在具體運(yùn)作過程中,南遠(yuǎn)堅(jiān)持圍繞一體化服務(wù)而非獨(dú)立的專業(yè)任務(wù)來實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造。在公司內(nèi)部,原來由不同專業(yè)人員承擔(dān)的工作合并為一個(gè)工作,由一個(gè)業(yè)務(wù)員完成。這樣不僅節(jié)省了人力,而且也能對顧客需求的變化作出快速反應(yīng)。比如,航運(yùn)部被作為準(zhǔn)租船人,公司按市場的平均租金率作為該部的凈收入指標(biāo),每個(gè)業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)從客戶接洽到貨物運(yùn)輸?shù)娜窟^程,而實(shí)施BPR之前整個(gè)業(yè)務(wù)在不同階段是由不同人員負(fù)責(zé)運(yùn)作的。但是這種全程的服務(wù)對業(yè)務(wù)人員素質(zhì)提出了更高的要求,對業(yè)務(wù)人員而言,不僅要具有一定專業(yè)業(yè)務(wù)水平、而且還要有諸如制單技術(shù)、計(jì)算機(jī)應(yīng)用、應(yīng)急管理等方面的綜合技能。因此高素質(zhì)的人員隊(duì)伍是再造后的企業(yè)運(yùn)作所必須的。
信息化建設(shè)。企業(yè)通過加強(qiáng)信息化建設(shè),提高員工的工作效率。對服務(wù)行業(yè)而言,企業(yè)信息化建設(shè)包含以下幾個(gè)方面:(1)辦公自動(dòng)化(即輔助辦公管理系統(tǒng)或OA系統(tǒng))。實(shí)現(xiàn)信息傳遞、信息類資源的共享、電子郵件、公文流轉(zhuǎn)、工作日程安排、小組協(xié)同辦公、工作流程自動(dòng)化。(2)業(yè)務(wù)處理自動(dòng)化、信息化(即企業(yè)的MIS系統(tǒng)、輔助決策系統(tǒng))。實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)管理下的計(jì)劃管理、項(xiàng)目管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理等為主要內(nèi)容的基礎(chǔ)管理業(yè)務(wù)處理活動(dòng)自動(dòng)化和信息化,這是企業(yè)對內(nèi)信息化建設(shè)的核心。(3)電子商務(wù)。所謂電子商務(wù),從狹義上講,是指在網(wǎng)上進(jìn)行的交易活動(dòng),包括通過Internet買賣產(chǎn)品和提供服務(wù)。從廣義上講,還包括企業(yè)內(nèi)部的商務(wù)活動(dòng),如生產(chǎn)、管理、財(cái)務(wù)等,以及企業(yè)間的商務(wù)活動(dòng)。它不僅僅是硬件和軟件的結(jié)合,同時(shí)還把上游企業(yè)、下游企業(yè)、核心企業(yè)以及合作伙伴放到Internet和Intranet上,將Internet技術(shù)與現(xiàn)有的系統(tǒng)結(jié)合起來進(jìn)行業(yè)務(wù)活動(dòng)。電子商務(wù)是信息化的最高階段。目前南遠(yuǎn)基本上實(shí)現(xiàn)了辦公自動(dòng)化以及業(yè)務(wù)流程自動(dòng)化并將涉足電子商務(wù),信息技術(shù)的運(yùn)用大大降低了企業(yè)成本。企業(yè)成本的降低,其實(shí)質(zhì)是通過提高信息資源開發(fā)利用效率和擴(kuò)大信息資源開發(fā)利用范圍,使企業(yè)能以低信息成本實(shí)現(xiàn)共享管理成本,并隨著管理規(guī)模的擴(kuò)大形成規(guī)模管理效應(yīng)、以及實(shí)現(xiàn)人力資源的節(jié)約,從而改變了企業(yè)的競爭方式,給企業(yè)提供了新的贏利空間。
南遠(yuǎn)通過業(yè)務(wù)流程再造并積極應(yīng)用信息化技術(shù),最大程度地節(jié)約了人力成本。其精練的管理隊(duì)伍適應(yīng)公司“低成本”競爭戰(zhàn)略的要求。但是如前所述,企業(yè)維持高效的運(yùn)作模式離不開高素質(zhì)的企業(yè)員工。為適應(yīng)這一變化,目前南遠(yuǎn)管理員工大都具備一專多能,例如問卷調(diào)查顯示,中層以上管理人員中有84.8%人員至少值得一門外語,71.7%能夠運(yùn)用計(jì)算機(jī)處理業(yè)務(wù)工作,并且?guī)缀跛泄芾砣藛T都熟知公司的經(jīng)營業(yè)務(wù),了解遠(yuǎn)洋運(yùn)輸業(yè)務(wù)的整體復(fù)雜流程。公司員工的綜合素質(zhì)是5年前的南遠(yuǎn)以及現(xiàn)今南遠(yuǎn)的同行們所無法比擬的。尤其需要強(qiáng)調(diào)的是,企業(yè)員工素質(zhì)的快速提升很大程度上得益于南遠(yuǎn)良好的培訓(xùn)機(jī)制。
2.良好的培訓(xùn)機(jī)制
通常,企業(yè)為滿足成長的需要,可以從內(nèi)外兩方面(即引進(jìn)人才和內(nèi)部培訓(xùn))來豐富自己的人力資源構(gòu)成。引進(jìn)人才的渠道一般有兩種:(1)院校儲(chǔ)備;(2)市場招聘。由于全國所有重點(diǎn)海洋院校的優(yōu)秀學(xué)生幾乎被中國遠(yuǎn)洋集團(tuán)以及中國海運(yùn)集團(tuán)所壟斷;并且由于遠(yuǎn)洋運(yùn)輸行業(yè)的特殊性,市場中可供選擇的高級(jí)專業(yè)人才十分缺乏,招聘人員的質(zhì)量常常很難得到保證,因此引進(jìn)人才工作非常困難。于是在人力資源開發(fā)
過程中,“內(nèi)部培訓(xùn)”扮演著相當(dāng)重要的角色。南遠(yuǎn)一直致力于將自身建設(shè)成為一個(gè)培訓(xùn)型組織,其良好的培訓(xùn)機(jī)制使得員工素質(zhì)得以迅速提升。南遠(yuǎn)的培訓(xùn)機(jī)制呈現(xiàn)以下特點(diǎn):
科學(xué)的培訓(xùn)規(guī)劃。在具體操作中,公司定期對人力資源狀況進(jìn)行全面清查,即進(jìn)行人員需求預(yù)測和供給預(yù)測:通過供給預(yù)測,了解現(xiàn)有人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、預(yù)期可能出現(xiàn)的職位空缺、勞動(dòng)市場狀況、社會(huì)有關(guān)政策以及本單位在公眾中的吸引力等;通過需求預(yù)測,了解產(chǎn)品市場需求、工作時(shí)間變化、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)、勞動(dòng)力的穩(wěn)定性等。在這兩種預(yù)測的基礎(chǔ)上,為長期所需彌補(bǔ)的職位空缺事先準(zhǔn)備具有一定資歷的人員,從基礎(chǔ)知識(shí)、專業(yè)技能、管理思維等方面對其進(jìn)行系列培訓(xùn),確保未來用人需求;這樣做的另一個(gè)好處就是,能夠調(diào)動(dòng)員工積極性,將企業(yè)發(fā)展與員工個(gè)人發(fā)展有機(jī)地聯(lián)系起來。
多種多樣的培訓(xùn)方式。主要表現(xiàn)在:(1)企業(yè)定期對員工進(jìn)行管理、計(jì)算機(jī)、英語等方面知識(shí)進(jìn)行培訓(xùn);
(2)鼓勵(lì)企業(yè)職工半脫產(chǎn)攻讀MBA學(xué)位,或者進(jìn)入研究生進(jìn)修班學(xué)習(xí);(3)目前正在爭取與南京周圍的高校聯(lián)合辦學(xué),對企業(yè)員工進(jìn)行針對性培訓(xùn)。
嚴(yán)格的費(fèi)用控制。培訓(xùn)是一項(xiàng)投資,要花費(fèi)大量資金。由于公司實(shí)行的是低成本戰(zhàn)略,因此培訓(xùn)成本需要適當(dāng)控制。有效的培訓(xùn)應(yīng)該是付出的代價(jià)小于培訓(xùn)給企業(yè)帶來的總收益。在實(shí)際操作中,公司將培訓(xùn)費(fèi)用分?jǐn)偟讲块T,因?yàn)樗麄儓?jiān)信,只有當(dāng)部門承擔(dān)培訓(xùn)費(fèi)用時(shí),各部門才會(huì)把最合適的員工送去培訓(xùn),從而避免不必要的浪費(fèi)。
3.將管理部門推向市場
南遠(yuǎn)在長期發(fā)展過程中通過不斷創(chuàng)新積累起來的經(jīng)驗(yàn)是企業(yè)的寶貴財(cái)富,豐富的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)是南遠(yuǎn)在目前市場中能夠憑借的優(yōu)勢之一。遠(yuǎn)洋運(yùn)輸業(yè)歷來被認(rèn)為是資本密集型行業(yè),傳統(tǒng)的觀念更重視資本的作用。但從近年南遠(yuǎn)的財(cái)務(wù)報(bào)表可以看出,光船租賃、融資租賃、船員勞務(wù)輸出等一些對員工知識(shí)和管理水平有較高要求的“副業(yè)”,其利潤已經(jīng)占有很大的比重。根據(jù)南遠(yuǎn)2000年1—9月的財(cái)務(wù)報(bào)表分析,南遠(yuǎn)光租、融資租賃3條船僅投入資金10萬美元,所產(chǎn)生的主營利潤卻占公司主營利潤的35.80%,而且還不包括分?jǐn)偟墓芾碣M(fèi)。在同等的管理?xiàng)l件下,光船租賃和融資租賃船舶的資本利潤率比投資購船運(yùn)輸高的多。也就是說作為船舶管理人要比作為船東的經(jīng)濟(jì)效益好。而這些利潤直接創(chuàng)造者就是公司的相關(guān)管理部門。
南遠(yuǎn)的許多部門與其稱其為管理部門,還不如稱之為管理公司。目前企業(yè)內(nèi)部實(shí)行了準(zhǔn)市場化運(yùn)作,即人力資源部為準(zhǔn)船員公司,公司擬定的船員成本為該部收入,船員的一切支出形成該部的成本;船機(jī)部為準(zhǔn)管理公司,消耗公司的技術(shù)成本,實(shí)現(xiàn)確定的船舶適航率;航運(yùn)部為準(zhǔn)租船人,公司按市場的平均租金率作為該部的凈收入指標(biāo),自營船舶也核算到日租金標(biāo)準(zhǔn)。因此管理部門和管理人員都走向了市場。這種創(chuàng)新的人力資源管理模式逐步具備了為企業(yè)創(chuàng)造新價(jià)值的優(yōu)勢。
4.培育優(yōu)秀的企業(yè)文化
企業(yè)文化的核心是企業(yè)價(jià)值觀,其靈魂是企業(yè)精神。企業(yè)精神體現(xiàn)企業(yè)員工的意志和利益,反映企業(yè)奮斗目標(biāo)、價(jià)值觀念和道德行為準(zhǔn)則的一種集體意識(shí)。在優(yōu)秀的企業(yè)精神影響下,員工會(huì)不講條件、不講得失、不計(jì)報(bào)酬地為企業(yè)工作而自己又感到這很榮信、自豪和滿足。南遠(yuǎn)的文化建設(shè)主要有下列幾點(diǎn):
通過文化建設(shè)提高企業(yè)形象。南遠(yuǎn)企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)在于樹立良好的企業(yè)形象。從遠(yuǎn)洋運(yùn)輸業(yè)發(fā)展過程看,企業(yè)的競爭經(jīng)歷了以質(zhì)量為主的競爭和營銷為主的競爭,而目前則突出體現(xiàn)在以“企業(yè)形象”以及“顧客滿意度”為主的服務(wù)競爭。通過企業(yè)文化建設(shè)提高企業(yè)形象,從而吸引并留住人才,提高顧客滿意度
是南遠(yuǎn)企業(yè)文化建設(shè)的核心。
提出“乘風(fēng)破浪,創(chuàng)造卓越”的外部口號(hào),確立“全員創(chuàng)新,持續(xù)發(fā)展”的精神標(biāo)語。他們將企業(yè)比作在大海中航行的船,就像船的航行不可避免地會(huì)遭遇海浪的襲擊,企業(yè)在發(fā)展壯大過程中,必然困難重重,但是南遠(yuǎn)員工有決心也有能力創(chuàng)造企業(yè)明日的輝煌。這一外部口號(hào)對企業(yè)員工具有極大的精神激勵(lì)作用和行為規(guī)范影響。他們同時(shí)又確立了“全員創(chuàng)新,持續(xù)發(fā)展”的精神標(biāo)語。其含義是,南遠(yuǎn)的持續(xù)發(fā)展需要全體員工的共同努力。全員創(chuàng)新具有兩層意義,其一,員工必須首先做好各自的本職工作;其二,員工必須在自己崗位工作上尋求創(chuàng)新。為此南遠(yuǎn)員工常常被灌輸這樣的信念,即“唯有不變的是不斷求變的創(chuàng)新”。
企業(yè)與員工共建“心理契約”。南遠(yuǎn)在企業(yè)文化建設(shè)上,特別注重企業(yè)和員工的“心理契約”問題?!靶睦砥跫s”是美國著名管理心理學(xué)家施思(E.H.Schein)教授提出的一個(gè)名詞,表述了這樣一個(gè)意思,即企業(yè)能清楚每個(gè)員工的發(fā)展期望,并滿足之;每一位員工也為企業(yè)的發(fā)展作出全力奉獻(xiàn),因?yàn)樗麄兿嘈牌髽I(yè)能實(shí)現(xiàn)他們的期望。企業(yè)成長與員工發(fā)展的滿足條件雖然沒有通過一紙契約載明,而且因?yàn)槭莿?dòng)態(tài)變動(dòng)的也不可能加以載明,但企業(yè)與員工卻依然能找到?jīng)Q策的各自“焦點(diǎn)”,如同一紙契約加以規(guī)范。它雖然不是一種有形的契約,但它確實(shí)又是發(fā)揮著一種有形契約的影響。在南遠(yuǎn),員工的發(fā)展確實(shí)得到了重視,比如所有員工無論職位高低都有培訓(xùn)的機(jī)會(huì),而且南遠(yuǎn)也即將實(shí)施科學(xué)的職業(yè)生涯管理。對員工來說,他們也樂于奉獻(xiàn),企業(yè)和員工都在精心呵護(hù)著這份寶貴的“契約”。值得一提的是,員工家屬在這份“契約”中扮演著重要角色,在南遠(yuǎn)通過員工家屬來做員工(如長期在外的船員)的思想工作已是屢見不鮮的事了。
三、員工持股—激勵(lì)之本
再好的管理模式也有其不足之處,南遠(yuǎn)也不例外,這也是公司領(lǐng)導(dǎo)決心導(dǎo)入“CIS”的原因所在。在對公司的人力資源狀況調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)值得南遠(yuǎn)管理層深思的問題,即公司的股本結(jié)構(gòu)單一,職工持股比例太少。表1顯示,職工持股占總股份不到2.5%。機(jī)關(guān)管理人員(共23人)人均1萬股左右,而船上工作人員(共248人)基本上沒有股份。更為不解的是,公司總經(jīng)理、中層干部與普通員工之間持有的股份基本相同,即每個(gè)員工在股份持有量上沒有顯著性差異。這種股本結(jié)構(gòu)顯然是不合理的.對員工不能形成有效激勵(lì)。
表1 南遠(yuǎn)的股本結(jié)構(gòu)狀況(截至2000年12月20日)
股東江海集團(tuán)遠(yuǎn)洋內(nèi)部職工
股份(萬股)10002
5所占比例(%)97.562.4
4目前公司對員工的獎(jiǎng)勵(lì)主要還是以業(yè)績提成為主。董事會(huì)每年對公司總經(jīng)理進(jìn)行考核,根據(jù)公司的業(yè)績給總經(jīng)理一定的提成;公司總經(jīng)理對部門經(jīng)理考核,部門經(jīng)理再對部門成員考核。從短期來看,我們認(rèn)為公司的績效評(píng)估和激勵(lì)措施還可行。近期公司的人員結(jié)構(gòu)、公司與董事會(huì)的關(guān)系還很穩(wěn)定,現(xiàn)有的激勵(lì)措施(特別是對總經(jīng)理的業(yè)績提成的激勵(lì)措施)能夠得到有效執(zhí)行。但是長期來看,董事會(huì)與企業(yè)總經(jīng)理以及企業(yè)員工存在矛盾(主要是利益沖突)不可避免,很多激勵(lì)承諾往往不會(huì)兌現(xiàn),至少在心理上企業(yè)員工特別是總經(jīng)理會(huì)存有這種顧忌,其結(jié)果將會(huì)引發(fā)經(jīng)理以及員工道德風(fēng)險(xiǎn)行為的發(fā)生。另一方面,高額獎(jiǎng)金的誘惑使得高層領(lǐng)導(dǎo)更加注重企業(yè)短期的業(yè)績提升,忽視了企業(yè)長期的價(jià)值創(chuàng)造,這對南遠(yuǎn)的發(fā)展極其不利。因此調(diào)整現(xiàn)有股本結(jié)構(gòu)已勢在必行。
針對這一問題,我們提出了如下整改建議,即調(diào)整現(xiàn)有股本結(jié)構(gòu),增加員工持股,特別要加大企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的持股比例,力爭早日上市,并以股票期權(quán)激勵(lì)高級(jí)人才。通過建立股票激勵(lì)機(jī)制,改變企業(yè)高層
管理人員的行為,使其關(guān)注于企業(yè)業(yè)績的提升和長期價(jià)值的創(chuàng)造。因?yàn)楹侠淼墓善奔?lì)機(jī)制,特別是以股票期權(quán)形式體現(xiàn)的薪酬機(jī)制,可以將高層管理人員的利益與投資者的利益掛鉤。不僅如此,恰當(dāng)?shù)墓善奔?lì)機(jī)制能夠吸引最優(yōu)秀人才以及保持員工忠誠度。這項(xiàng)整改建議已得到公司認(rèn)可,并已確立為南遠(yuǎn)中短期必須完成的工作。
四、南遠(yuǎn)的啟迪
企業(yè)的經(jīng)營管理說到底是資源的爭奪、組織及利用。在企業(yè)的眾多資源中,人作為一種特殊資源,其重要性越來越引起重視,任何企業(yè)的發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人才。如何發(fā)掘人才,留住人才并發(fā)展人才,從而為組織保持強(qiáng)勁的生命力和競爭力是企業(yè)面臨的重要課題。南遠(yuǎn)的成功經(jīng)驗(yàn)留給我們許多啟示。
1.人力資源戰(zhàn)略應(yīng)同企業(yè)競爭戰(zhàn)略相一致
南遠(yuǎn)人力資源管理成功的重要原因之一,就是其人力資源戰(zhàn)略適應(yīng)了公司的低成本戰(zhàn)略需求。這一案例驗(yàn)證了這樣的結(jié)論,即人力資源戰(zhàn)略的制定,應(yīng)以企業(yè)總體的發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo),以遠(yuǎn)景規(guī)劃所規(guī)定的目標(biāo)為方向。也就是說,企業(yè)在確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略時(shí),首先必須清楚企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo),然后再確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展總戰(zhàn)略的重要組成部分,對實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略起著巨大的支持和推動(dòng)作用。
2.員工培訓(xùn)是中小企業(yè)解決人才需求不足的重要途徑
由于缺乏知名度和吸引力,幾乎所有的中小企業(yè)都面臨嚴(yán)重的人才缺乏問題。然而南遠(yuǎn)卻提供給它們解決人才問題的一個(gè)良好途徑,即企業(yè)可以通過培訓(xùn)彌補(bǔ)人才的不足。需要指出的是,一個(gè)良好的培訓(xùn)機(jī)制離不開科學(xué)的培訓(xùn)規(guī)劃以及合理的控制制度。也就是說,員工培訓(xùn)必須做到經(jīng)?;⒅贫然?。企業(yè)可以充分利用國家義務(wù)教育、職業(yè)教育、高等教育和各種社會(huì)輔助教育等形式來開展員工培訓(xùn)工作,既要注重培訓(xùn)的內(nèi)容,又要注重培訓(xùn)的層次。同時(shí)企業(yè)也應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際需要,制定多渠道、多形式的業(yè)內(nèi)培訓(xùn),以提高員工業(yè)務(wù)技能和敬業(yè)精神。
3.創(chuàng)造新型的人力資源管理模式,發(fā)掘新的利潤增長點(diǎn)
南遠(yuǎn)將管理部門推向市場的舉措再次表明,企業(yè)的人力資源管理可以超越傳統(tǒng)的人事管理模式,具備為企業(yè)創(chuàng)造新價(jià)值的功能,這種價(jià)值創(chuàng)造主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面:一是人力資源管理的新模式一定程度上降低企業(yè)運(yùn)作成本從而增加了企業(yè)收益;二是管理部門可以通過在企業(yè)內(nèi)外提供有償服務(wù),逐步演化為利潤中心。企業(yè)應(yīng)該充分發(fā)揮其人力資源的潛力,在長期發(fā)展中不斷積累經(jīng)驗(yàn),向管理要效益,向管理要市場。
4.加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)
企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的凝聚劑和催化劑,對員工具有導(dǎo)向、凝聚和激勵(lì)作用。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以增進(jìn)企業(yè)員工的團(tuán)結(jié)和友愛,減少教育和培訓(xùn)經(jīng)費(fèi),降低管理成本和運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn),并最終使企業(yè)獲取巨額利潤。南遠(yuǎn)的經(jīng)驗(yàn)表明,企業(yè)的文化建設(shè)一般要關(guān)注以下幾點(diǎn):(1)首先要確立文化建設(shè)的目標(biāo),(2)要有企業(yè)自己的口號(hào)或精神標(biāo)語,(3)企業(yè)和員工之間能形成良好的“心理契約”。
5.制定真正有效的激勵(lì)機(jī)制
激勵(lì)機(jī)制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分,它的順利進(jìn)行離不開公司人力,資源管理系統(tǒng)框架的建立以及機(jī)制的完善。公司必須從整體戰(zhàn)略眼光來構(gòu)筑整個(gè)人力資源管理的大廈,并讓激勵(lì)機(jī)制與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)(如培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通、崗位輪換、考核等等)相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。當(dāng)然激勵(lì)機(jī)制的最重要部分則體現(xiàn)在對員工的獎(jiǎng)懲制度上。南遠(yuǎn)案例則清楚說明:合理的股本結(jié)構(gòu)以及有效的期權(quán)激勵(lì)機(jī)制可能成為現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)規(guī)避員工道德風(fēng)險(xiǎn)的重要手段。
第二篇:打造人力資源管理新模式
一、有效的人力資源管理是南京遠(yuǎn)洋公司走出困境并取得驕人業(yè)績的根本原因
現(xiàn)代企業(yè)的生存與發(fā)展受眾多因素影響和制約。其中,最重要也是最根本的因素就是企業(yè)的勞動(dòng)者--人力資源,他們是企業(yè)所有資源中最寶貴的,因而必須對其進(jìn)行有效管理。但是在實(shí)際操作中,許多企業(yè)更關(guān)心的可能是它的資金和市場問題,人力資源管理常常為其所忽視。然而恰恰可能是人力資源的瓶頸阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。南京遠(yuǎn)洋公司(下稱“南遠(yuǎn)”)的成功經(jīng)歷也再次證明,人力資源開發(fā)與管理在企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)揮著舉足輕重的作用。本文以南遠(yuǎn)為例,探討其在人力資源管理方面的成功經(jīng)驗(yàn),以及今后尚需完善的工作。
南遠(yuǎn)成立于1988年,其主營業(yè)務(wù)是提供貨物的海上運(yùn)輸服務(wù)。同其他國有企業(yè)一樣,市場好時(shí)也曾風(fēng)光一時(shí),市場不好便急轉(zhuǎn)直下。到1997年年底,已累計(jì)虧損403萬元,并有40多萬美元的應(yīng)收帳款,公司處于奄奄一息的狀態(tài)。1998年4月董事會(huì)調(diào)整了領(lǐng)導(dǎo)班子,當(dāng)年南遠(yuǎn)就實(shí)現(xiàn)持平,1999年贏利203萬元,2000年利潤超過400萬元,資本金也從1994年股份制改造初的1025萬元擴(kuò)充到如今的6000萬元。無可否認(rèn),公司在短短幾年內(nèi)扭虧為盈并取得迅猛的發(fā)展,與近幾年東南亞金融危機(jī)緩和的良好經(jīng)濟(jì)形勢無法分開。但是外部經(jīng)濟(jì)形勢的好轉(zhuǎn)卻無法解釋周邊地區(qū)同行們普遍經(jīng)營慘淡,與此同時(shí)南遠(yuǎn)卻一支獨(dú)秀的現(xiàn)象。那么隱藏其后的真正原因是什么?經(jīng)過對公司長達(dá)4個(gè)月的調(diào)研,我們發(fā)現(xiàn),重視并進(jìn)行有效人力資源管理才是南遠(yuǎn)取得驕人業(yè)績的根本原因。南遠(yuǎn)在人力資源管理方面的許多成功經(jīng)驗(yàn)值得其他企業(yè)借鑒,因而這也成為本文論述的重點(diǎn)。
二、唯有不變的是不斷創(chuàng)新求變的人力資源管理
國內(nèi)外企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)表明,人力資源開發(fā)與管理的成效,對企業(yè)中長期經(jīng)營業(yè)績將產(chǎn)生決定性影響,南遠(yuǎn)就是最好的佐證。為適應(yīng)日趨激烈的市場競爭需求,南遠(yuǎn)一直堅(jiān)持人力資源的創(chuàng)新管理,并因此取得了優(yōu)良業(yè)績。其創(chuàng)新的管理思路和經(jīng)驗(yàn),歸納為四點(diǎn):(1)組建一只適應(yīng)公司戰(zhàn)略的管理隊(duì)伍;(2)制定一個(gè)良好的培訓(xùn)機(jī)制;(3)將管理部門推向市場;(4)培育優(yōu)秀的企業(yè)文化。
1.精練的管理隊(duì)伍適應(yīng)公司的“低成本”競爭戰(zhàn)略
遠(yuǎn)洋運(yùn)輸是滿足國際貿(mào)易對海上運(yùn)輸需求的一種商業(yè)活動(dòng)。近年來世界貿(mào)易量的快速增加,促使全球航運(yùn)業(yè)在市場機(jī)制調(diào)節(jié)下迅猛發(fā)展。但是由于全球運(yùn)力供大于求,市場競爭日趨激烈。通過對公司目前的優(yōu)勢、劣勢、存在的機(jī)會(huì)和威脅的分析,并綜合考慮“低水平差異”、“高價(jià)格彈性”的產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀,南遠(yuǎn)制定了以短期做強(qiáng)、中長期做大為目標(biāo)的“低成本”競爭戰(zhàn)略。經(jīng)營中努力實(shí)現(xiàn)“兩高兩低”,即船舶適航率高、租金率高、管理成本低、技術(shù)成本低。
與“低成本”戰(zhàn)略相適應(yīng),人力資源的節(jié)約管理扮演著十分重要的角色,公司克服巨大阻力,組建了一只精練的管理隊(duì)伍。這只管理隊(duì)伍呈現(xiàn)兩個(gè)特征:(1)最低的人員配置。目前南遠(yuǎn)僅有23名管理人員(含業(yè)務(wù)員),而規(guī)模相同的國內(nèi)其他公司的管理人員一般超過110人,也就是說,南遠(yuǎn)1名員工承擔(dān)其他同行近5人的管理工作。(2)合理的人員結(jié)構(gòu)。管理人員隊(duì)伍中,本科以上(含本科)學(xué)歷13人,40歲以下共16人,獲中級(jí)職稱以
上人員數(shù)為11人,除4人為其他專業(yè)外,其余均為航海院校出身,無論是學(xué)歷結(jié)構(gòu),年齡結(jié)構(gòu),還是專業(yè)技能方面都相當(dāng)合理。
這種高效的人員配置,極大地降低了企業(yè)的管理成本。與同行相比,南遠(yuǎn)機(jī)關(guān)管理費(fèi)還不及后者的一半。不僅如此,更重要的意義在于,高效的人員配置客觀上減少了企業(yè)提供服務(wù)所需的內(nèi)部運(yùn)作環(huán)節(jié),極大地方便了顧客,從而根本上提高了客戶滿意度。
不禁要問,人員只有同行1/5的管理隊(duì)伍如何能承擔(dān)起企業(yè)繁忙復(fù)雜的管理工作?按照南遠(yuǎn)傳統(tǒng)的運(yùn)作模式,簡直無法想像如此少的管理人員能夠使企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。所有這一切應(yīng)該歸功于企業(yè)的兩項(xiàng)重大舉措,(1)企業(yè)流程再造(BPR)、(2)企業(yè)的信息化建設(shè)。
企業(yè)流程再造(BPR)。在具體運(yùn)作過程中,南遠(yuǎn)堅(jiān)持圍繞一體化服務(wù)而非獨(dú)立的專業(yè)任務(wù)來實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造。在公司內(nèi)部,原來由不同專業(yè)人員承擔(dān)的工作合并為一個(gè)工作,由一個(gè)業(yè)務(wù)員完成。這樣不僅節(jié)省了人力,而且也能對顧客需求的變化作出快速反應(yīng)。比如,航運(yùn)部被作為準(zhǔn)租船人,公司按市場的平均租金率作為該部的凈收入指標(biāo),每個(gè)業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)從客戶接洽到貨物運(yùn)輸?shù)娜窟^程,而實(shí)施BPR之前整個(gè)業(yè)務(wù)在不同階段是由不同人員負(fù)責(zé)運(yùn)作的。但是這種全程的服務(wù)對業(yè)務(wù)人員素質(zhì)提出了更高的要求,對業(yè)務(wù)人員而言,不僅要具有一定專業(yè)業(yè)務(wù)水平、而且還要有諸如制單技術(shù)、計(jì)算機(jī)應(yīng)用、應(yīng)急管理等方面的綜合技能。因此高素質(zhì)的人員隊(duì)伍是再造后的企業(yè)運(yùn)作所必須的。
信息化建設(shè)。企業(yè)通過加強(qiáng)信息化建設(shè),提高員工的工作效率。對服務(wù)行業(yè)而言,企業(yè)信息化建設(shè)包含以下幾個(gè)方面:(1)辦公自動(dòng)化(即輔助辦公管理系統(tǒng)或OA系統(tǒng))。實(shí)現(xiàn)信息傳遞、信息類資源的共享、電子郵件、公文流轉(zhuǎn)、工作日程安排、小組協(xié)同辦公、工作流程自動(dòng)化。(2)業(yè)務(wù)處理自動(dòng)化、信息化(即企業(yè)的MIS系統(tǒng)、輔助決策系統(tǒng))。實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)管理下的計(jì)劃管理、項(xiàng)目管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理等為主要內(nèi)容的基礎(chǔ)管理業(yè)務(wù)處理活動(dòng)自動(dòng)化和信息化,這是企業(yè)對內(nèi)信息化建設(shè)的核心。(3)電子商務(wù)。所謂電子商務(wù),從狹義上講,是指在網(wǎng)上進(jìn)行的交易活動(dòng),包括通過Internet買賣產(chǎn)品和提供服務(wù)。從廣義上講,還包括企業(yè)內(nèi)部的商務(wù)活動(dòng),如生產(chǎn)、管理、財(cái)務(wù)等,以及企業(yè)間的商務(wù)活動(dòng)。它不僅僅是硬件和軟件的結(jié)合,同時(shí)還把上游企業(yè)、下游企業(yè)、核心企業(yè)以及合作伙伴放到Internet和Intranet上,將Internet技術(shù)與現(xiàn)有的系統(tǒng)結(jié)合起來進(jìn)行業(yè)務(wù)活動(dòng)。電子商務(wù)是信息化的最高階段。目前南遠(yuǎn)基本上實(shí)現(xiàn)了辦公自動(dòng)化以及業(yè)務(wù)流程自動(dòng)化并將涉足電子商務(wù),信息技術(shù)的運(yùn)用大大降低了企業(yè)成本。企業(yè)成本的降低,其實(shí)質(zhì)是通過提高信息資源開發(fā)利用效率和擴(kuò)大信息資源開發(fā)利用范圍,使企業(yè)能以低信息成本實(shí)現(xiàn)共享管理成本,并隨著管理規(guī)模的擴(kuò)大形成規(guī)模管理效應(yīng)、以及實(shí)現(xiàn)人力資源的節(jié)約,從而改變了企業(yè)的競爭方式,給企業(yè)提供了新的贏利空間。
南遠(yuǎn)通過業(yè)務(wù)流程再造并積極應(yīng)用信息化技術(shù),最大程度地節(jié)約了人力成本。其精練的管理隊(duì)伍適應(yīng)公司“低成本”競爭戰(zhàn)略的要求。但是如前所述,企業(yè)維持高效的運(yùn)作模式離不開高素質(zhì)的企業(yè)員工。為適應(yīng)這一變化,目前南遠(yuǎn)管理員工大都具備一專多能,例如問卷調(diào)查顯示,中層以上管理人員中有84.8%人員至少值得一門外語,71.7%能夠運(yùn)用計(jì)算機(jī)處理業(yè)務(wù)工作,并且?guī)缀跛泄芾砣藛T都熟知公司的經(jīng)營業(yè)務(wù),了解遠(yuǎn)洋運(yùn)輸業(yè)務(wù)的整體復(fù)雜流程。公司員工的綜合素質(zhì)是5年前的南遠(yuǎn)以及現(xiàn)今南遠(yuǎn)的同行們所無法比擬的。尤其需要強(qiáng)調(diào)的是,企業(yè)員工素質(zhì)的快速提升很大程度上得益于南遠(yuǎn)良
好的培訓(xùn)機(jī)制。
2.良好的培訓(xùn)機(jī)制
通常,企業(yè)為滿足成長的需要,可以從內(nèi)外兩方面(即引進(jìn)人才和內(nèi)部培訓(xùn))來豐富自己的人力資源構(gòu)成。引進(jìn)人才的渠道一般有兩種:(1)院校儲(chǔ)備;(2)市場招聘。由于全國所有重點(diǎn)海洋院校的優(yōu)秀學(xué)生幾乎被中國遠(yuǎn)洋集團(tuán)以及中國海運(yùn)集團(tuán)所壟斷;并且由于遠(yuǎn)洋運(yùn)輸行業(yè)的特殊性,市場中可供選擇的高級(jí)專業(yè)人才十分缺乏,招聘人員的質(zhì)量常常很難得到保證,因此引進(jìn)人才工作非常困難。于是在人力資源開發(fā)過程中,“內(nèi)部培訓(xùn)”扮演著相當(dāng)重要的角色。南遠(yuǎn)一直致力于將自身建設(shè)成為一個(gè)培訓(xùn)型組織,其良好的培訓(xùn)機(jī)制使得員工素質(zhì)得以迅速提升。南遠(yuǎn)的培訓(xùn)機(jī)制呈現(xiàn)以下特點(diǎn):
科學(xué)的培訓(xùn)規(guī)劃。在具體操作中,公司定期對人力資源狀況進(jìn)行全面清查,即進(jìn)行人員需求預(yù)測和供給預(yù)測:通過供給預(yù)測,了解現(xiàn)有人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、預(yù)期可能出現(xiàn)的職位空缺、勞動(dòng)市場狀況、社會(huì)有關(guān)政策以及本單位在公眾中的吸引力等;通過需求預(yù)測,了解產(chǎn)品市場需求、工作時(shí)間變化、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)、勞動(dòng)力的穩(wěn)定性等。在這兩種預(yù)測的基礎(chǔ)上,為長期所需彌補(bǔ)的職位空缺事先準(zhǔn)備具有一定資歷的人員,從基礎(chǔ)知識(shí)、專業(yè)技能、管理思維等方面對其進(jìn)行系列培訓(xùn),確保未來用人需求;這樣做的另一個(gè)好處就是,能夠調(diào)動(dòng)員工積極性,將企業(yè)發(fā)展與員工個(gè)人發(fā)展有機(jī)地聯(lián)系起來。
多種多樣的培訓(xùn)方式。主要表現(xiàn)在:(1)企業(yè)定期對員工進(jìn)行管理、計(jì)算機(jī)、英語等方面知識(shí)進(jìn)行培訓(xùn);(2)鼓勵(lì)企業(yè)職工半脫產(chǎn)攻讀MBA
企業(yè)與員工共建“心理契約”。南遠(yuǎn)在企業(yè)文化建設(shè)上,特別注重企業(yè)和員工的“心理契約”問題。“心理契約”是美國著名管理心理學(xué)家施思(E.H.Schein)教授提出的一個(gè)名詞,表述了這樣一個(gè)意思,即企業(yè)能清楚每個(gè)員工的發(fā)展期望,并滿足之;每一位員工也為企業(yè)的發(fā)展作出全力奉獻(xiàn),因?yàn)樗麄兿嘈牌髽I(yè)能實(shí)現(xiàn)他們的期望。企業(yè)成長與員工發(fā)展的滿足條件雖然沒有通過一紙契約載明,而且因?yàn)槭莿?dòng)態(tài)變動(dòng)的也不可能加以載明,但企業(yè)與員工卻依然能找到?jīng)Q策的各自“焦點(diǎn)”,如同一紙契約加以規(guī)范。它雖然不是一種有形的契約,但它確實(shí)又是發(fā)揮著一種有形契約的影響。在南遠(yuǎn),員工的發(fā)展確實(shí)得到了重視,比如所有員工無論職位高低都有培訓(xùn)的機(jī)會(huì),而且南遠(yuǎn)也即將實(shí)施科學(xué)的職業(yè)生涯管理。對員工來說,他們也樂于奉獻(xiàn),企業(yè)和員工都在精心呵護(hù)著這份寶貴的“契約”。值得一提的是,員工家屬在這份“契約”中扮演著重要角色,在南遠(yuǎn)通過員工家屬來做員工(如長期在外的船員)的思想工作已是屢見不鮮的事了。
三、員工持股-激勵(lì)之本
再好的管理模式也有其不足之處,南遠(yuǎn)也不例外,這也是公司領(lǐng)導(dǎo)決心導(dǎo)入“CIS”的原因所在。在對公司的人力資源狀況調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)值得南遠(yuǎn)管理層深思的問題,即公司的股本結(jié)構(gòu)單一,職工持股比例太少。表1顯示,職工持股占總股份不到
2.5%。機(jī)關(guān)管理人員(共23人)人均1萬股左右,而船上工作人員(共248人)基本上沒有股份。更為不解的是,公司總經(jīng)理、中層干部與普通員工之間持有的股份基本相同,即每個(gè)員工在股份持有量上沒有顯著性差異。這種股本結(jié)構(gòu)顯然是不合理的.對員工不
能形成有效激勵(lì)。
目前公司對員工的獎(jiǎng)勵(lì)主要還是以業(yè)績提成為主。董事會(huì)每年對公司總經(jīng)理進(jìn)行考核,根據(jù)公司的業(yè)績給總經(jīng)理一定的提成;公司總經(jīng)理對部門經(jīng)理考核,部門經(jīng)理再對部門成員考核。從短期來看,我們認(rèn)為公司的績效評(píng)估和激勵(lì)措施還可行。近期公司的人員結(jié)構(gòu)、公司與董事會(huì)的關(guān)系還很穩(wěn)定,現(xiàn)有的激勵(lì)措施(特別是對總經(jīng)理的業(yè)績提成的激勵(lì)措施)能夠得到有效執(zhí)行。但是長期來看,董事會(huì)與企業(yè)總經(jīng)理以及企業(yè)員工存在矛盾(主要是利益沖突)不可避免,很多激勵(lì)承諾往往不會(huì)兌現(xiàn),至少在心理上企業(yè)員工特別是總經(jīng)理會(huì)存有這種顧忌,其結(jié)果將會(huì)引發(fā)經(jīng)理以及員工道德風(fēng)險(xiǎn)行為的發(fā)生。另一方面,高額獎(jiǎng)金的誘惑使得高層領(lǐng)導(dǎo)更加注重企業(yè)短期的業(yè)績提升,忽視了企業(yè)長期的價(jià)值創(chuàng)造,這對南遠(yuǎn)的發(fā)展極其不利。因此調(diào)整現(xiàn)有股本結(jié)構(gòu)已勢在必行。
針對這一問題,我們提出了如下整改建議,即調(diào)整現(xiàn)有股本結(jié)構(gòu),增加員工持股,特別要加大企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的持股比例,力爭早日上市,并以股票期權(quán)激勵(lì)高級(jí)人才。通過建立股票激勵(lì)機(jī)制,改變企業(yè)高層管理人員的行為,使其關(guān)注于企業(yè)業(yè)績的提升和長期價(jià)值的創(chuàng)造。因?yàn)楹侠淼墓善奔?lì)機(jī)制,特別是以股票期權(quán)形式體現(xiàn)的薪酬機(jī)制,可以將高層管理人員的利益與投資者的利益掛鉤。不僅如此,恰當(dāng)?shù)墓善奔?lì)機(jī)制能夠吸引最優(yōu)秀人才以及保持員工忠誠度。這項(xiàng)整改建議已得到公司認(rèn)可,并已確立為南遠(yuǎn)中短期必須完成的工作。
四、南遠(yuǎn)的啟迪
企業(yè)的經(jīng)營管理說到底是資源的爭奪、組織及利用。在企業(yè)的眾多資源中,人作為一種特殊資源,其重要性越來越引起重視,任何企業(yè)的發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人才。如何發(fā)掘人才,留住人才并發(fā)展人才,從而為組織保持強(qiáng)勁的生命力和競爭力是企業(yè)面臨的重要課題。南遠(yuǎn)的成功經(jīng)驗(yàn)留給我們許多啟示。
1.人力資源戰(zhàn)略應(yīng)同企業(yè)競爭戰(zhàn)略相一致
南遠(yuǎn)人力資源管理成功的重要原因之一,就是其人力資源戰(zhàn)略適應(yīng)了公司的低成本戰(zhàn)略需求。這一案例驗(yàn)證了這樣的結(jié)論,即人力資源戰(zhàn)略的制定,應(yīng)以企業(yè)總體的發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo),以遠(yuǎn)景規(guī)劃所規(guī)定的目標(biāo)為方向。也就是說,企業(yè)在確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略時(shí),首先必須清楚企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo),然后再確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展總戰(zhàn)略的重要組成部分,對實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略起著巨大的支持和推動(dòng)作用。
2.員工培訓(xùn)是中小企業(yè)解決人才需求不足的重要途徑
由于缺乏知名度和吸引力,幾乎所有的中小企業(yè)都面臨嚴(yán)重的人才缺乏問題。然而南遠(yuǎn)卻提供給它們解決人才問題的一個(gè)良好途徑,即企業(yè)可以通過培訓(xùn)彌補(bǔ)人才的不足。需要指出的是,一個(gè)良好的培訓(xùn)機(jī)制離不開科學(xué)的培訓(xùn)規(guī)劃以及合理的控制制度。也就是說,員工培訓(xùn)必須做到經(jīng)?;?、制度化。企業(yè)可以充分利用國家義務(wù)教育、職業(yè)教育、高等教育和各種社會(huì)輔助教育等形式來開展員工培訓(xùn)工作,既要注重培訓(xùn)的內(nèi)容,又要注重培訓(xùn)的層次。同時(shí)企業(yè)也應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際需要,制定多渠道、多形式的業(yè)內(nèi)
培訓(xùn),以提高員工業(yè)務(wù)技能和敬業(yè)精神。
3.創(chuàng)造新型的人力資源管理模式,發(fā)掘新的利潤增長點(diǎn)
南遠(yuǎn)將管理部門推向市場的舉措再次表明,企業(yè)的人力資源管理可以超越傳統(tǒng)的人事管理模式,具備為企業(yè)創(chuàng)造新價(jià)值的功能,這種價(jià)值創(chuàng)造主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面:一是人力資源管理的新模式一定程度上降低企業(yè)運(yùn)作成本從而增加了企業(yè)收益;二是管理部門可以通過在企業(yè)內(nèi)外提供有償服務(wù),逐步演化為利潤中心。企業(yè)應(yīng)該充分發(fā)揮其人力資源的潛力,在長期發(fā)展中不斷積累經(jīng)驗(yàn),向管理要效益,向管理要市場。
4.加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)
企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的凝聚劑和催化劑,對員工具有導(dǎo)向、凝聚和激勵(lì)作用。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以增進(jìn)企業(yè)員工的團(tuán)結(jié)和友愛,減少教育和培訓(xùn)經(jīng)費(fèi),降低管理成本和運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn),并最終使企業(yè)獲取巨額利潤。南遠(yuǎn)的經(jīng)驗(yàn)表明,企業(yè)的文化建設(shè)一般要關(guān)注以下幾點(diǎn):(1)首先要確立文化建設(shè)的目標(biāo),(2)要有企業(yè)自己的口號(hào)或精神標(biāo)語,(3)企業(yè)和員工之間能形成良好的“心理契約”。
5.制定真正有效的激勵(lì)機(jī)制
激勵(lì)機(jī)制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分,它的順利進(jìn)行離不開公司人力,資源管理系統(tǒng)框架的建立以及機(jī)制的完善。公司必須從整體戰(zhàn)略眼光來構(gòu)筑整個(gè)人力資源管理的大廈,并讓激勵(lì)機(jī)制與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)(如培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通、崗位輪換、考核等等)相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。當(dāng)然激勵(lì)機(jī)制的最重要部分則體現(xiàn)在對員工的獎(jiǎng)懲制度上。南遠(yuǎn)案例則清楚說明:合理的股本結(jié)構(gòu)以及有效的期權(quán)激勵(lì)機(jī)制可能成為現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)規(guī)避員工道德風(fēng)險(xiǎn)的重要手段。
第三篇:打造人力資源管理新模式
打造人力資源管理新模式——來自國企的案例分析 _人力資源管理論文 作者:佚名來源:不詳發(fā)布人:chjhdl4546dgd
一、有效的人力資源管理是南京遠(yuǎn)洋公司走出困境并取得驕人業(yè)績的根本原因
現(xiàn)代企業(yè)的生存與發(fā)展受眾多因素影響和制約。其中,最重要也是最根本的因素就是企業(yè)的勞動(dòng)者——人力資源,他們是企業(yè)所有資源中最寶貴的,因而必須對其進(jìn)行有效管理。但是在實(shí)際操作中,許多企業(yè)更關(guān)心的可能是它的資金和市場問題,人力資源管理常常為其所忽視。然而恰恰可能是人力資源的瓶頸阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。南京遠(yuǎn)洋公司(下稱“南遠(yuǎn)”)的成功經(jīng)歷也再次證明,人力資源開發(fā)與管理在企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)揮著舉足輕重的作用。本文以南遠(yuǎn)為例,探討其在人力資源管理方面的成功經(jīng)驗(yàn),以及今后尚需完善的工作。
南遠(yuǎn)成立于1988年,其主營業(yè)務(wù)是提供貨物的海上運(yùn)輸服務(wù)。同其他國有企業(yè)一樣,市場好時(shí)也曾風(fēng)光一時(shí),市場不好便急轉(zhuǎn)直下。到1997年年底,已累計(jì)虧損403萬元,并有40多萬美元的應(yīng)收帳款,公司處于奄奄一息的狀態(tài)。1998年4月董事會(huì)調(diào)整了領(lǐng)導(dǎo)班子,當(dāng)年南遠(yuǎn)就實(shí)現(xiàn)持平,1999年贏利203萬元,2000年利潤超過400萬元,資本金也從1994年股份制改造初的1025萬元擴(kuò)充到如今的6000萬元。無可否認(rèn),公司在短短幾年內(nèi)扭虧為盈并取得迅猛的發(fā)展,與近幾年東南亞金融危機(jī)緩和的良好經(jīng)濟(jì)形勢無法分開。但是外部經(jīng)濟(jì)形勢的好轉(zhuǎn)卻無法解釋周邊地區(qū)同行們普遍經(jīng)營慘淡,與此同時(shí)南遠(yuǎn)卻一支獨(dú)秀的現(xiàn)象。那么隱藏其后的真正原因是什么?經(jīng)過對公司長達(dá)4個(gè)月的調(diào)研,我們發(fā)現(xiàn),重視并進(jìn)行有效人力資源管理才是南遠(yuǎn)取得驕人業(yè)績的根本原因。南遠(yuǎn)在人力資源管理方面的許多成功經(jīng)驗(yàn)值得其他企業(yè)借鑒,因而這也成為本文論述的重點(diǎn)。
二、唯有不變的是不斷創(chuàng)新求變的人力資源管理
國內(nèi)外企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)表明,人力資源開發(fā)與管理的成效,對企業(yè)中長期經(jīng)營業(yè)績將產(chǎn)生決定性影響,南遠(yuǎn)就是最好的佐證。為適應(yīng)日趨激烈的市場競爭需求,南遠(yuǎn)一直堅(jiān)持人力資源的創(chuàng)新管理,并因此取得了優(yōu)良業(yè)績。其創(chuàng)新的管理思路和經(jīng)驗(yàn),歸納為四點(diǎn):(1)組建一只適應(yīng)公司戰(zhàn)略的管理隊(duì)伍;(2)制定一個(gè)良好的培訓(xùn)機(jī)制;(3)將管理部門推向市場;(4)培育優(yōu)秀的企業(yè)文化。
1.精練的管理隊(duì)伍適應(yīng)公司的“低成本”競爭戰(zhàn)略
遠(yuǎn)洋運(yùn)輸是滿足國際貿(mào)易對海上運(yùn)輸需求的一種商業(yè)活動(dòng)。近年來世界貿(mào)易量的快速增加,促使全球航運(yùn)業(yè)在市場機(jī)制調(diào)節(jié)下迅猛發(fā)展。但是由于全球運(yùn)力供大于求,市場競爭日趨激烈。通過對公司目前的優(yōu)勢、劣勢、存在的機(jī)會(huì)和威脅的分析,并綜合考慮“低水平差異”、“高價(jià)格彈性”的產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀,南遠(yuǎn)制定了以短期做強(qiáng)、中長期做大為目標(biāo)的“低成本”競爭戰(zhàn)略。經(jīng)營中努力實(shí)現(xiàn)“兩高兩低”,即船舶適航率高、租金率高、管理成本低、技術(shù)成本低。
與“低成本”戰(zhàn)略相適應(yīng),人力資源的節(jié)約管理扮演著十分重要的角色,公司克服巨大阻力,組建了一只精練的管理隊(duì)伍。這只管理隊(duì)伍呈現(xiàn)兩個(gè)特征:(1)最低的人員配置。目前南遠(yuǎn)僅有23名管理人員(含業(yè)務(wù)員),而規(guī)模相同的國內(nèi)其他公司的管理人員一般超過110人,也就是說,南遠(yuǎn)1名員工承擔(dān)其他同行近5人的管理工作。(2)合理的人員結(jié)構(gòu)。管理人員隊(duì)伍中,本科以上(含本科)學(xué)歷13人,40歲以下共16人,獲中級(jí)職稱以上人員數(shù)為11人,除4人為其他專業(yè)外,其余均為航海院校出身,無論是學(xué)歷結(jié)構(gòu),年齡結(jié)構(gòu),還是專業(yè)技能方面都相當(dāng)合理。
這種高效的人員配置,極大地降低了企業(yè)的管理成本。與同行相比,南遠(yuǎn)機(jī)關(guān)管理費(fèi)還不及后者的一半。不僅如此,更重要的意義在于,高效的人員配置客觀上減少了企業(yè)提供服務(wù)所需的內(nèi)部運(yùn)作環(huán)節(jié),極大地方便了顧客,從而根本上提高了客戶滿意度。
不禁要問,人員只有同行1/5的管理隊(duì)伍如何能承擔(dān)起企業(yè)繁忙復(fù)雜的管理工作?按照南遠(yuǎn)傳統(tǒng)的運(yùn)作模式,簡直無法想
像如此少的管理人員能夠使企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。所有這一切應(yīng)該歸功于企業(yè)的兩項(xiàng)重大舉措,(1)企業(yè)流程再造(BPR)、(2)企業(yè)的信息化建設(shè)。
企業(yè)流程再造(BPR)。在具體運(yùn)作過程中,南遠(yuǎn)堅(jiān)持圍繞一體化服務(wù)而非獨(dú)立的專業(yè)任務(wù)來實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造。在公司內(nèi)部,原來由不同專業(yè)人員承擔(dān)的工作合并為一個(gè)工作,由一個(gè)業(yè)務(wù)員完成。這樣不僅節(jié)省了人力,而且也能對顧客需求的變化作出快速反應(yīng)。比如,航運(yùn)部被作為準(zhǔn)租船人,公司按市場的平均租金率作為該部的凈收入指標(biāo),每個(gè)業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)從客戶接洽到貨物運(yùn)輸?shù)娜窟^程,而實(shí)施BPR之前整個(gè)業(yè)務(wù)在不同階段是由不同人員負(fù)責(zé)運(yùn)作的。但是這種全程的服務(wù)對業(yè)務(wù)人員素質(zhì)提出了更高的要求,對業(yè)務(wù)人員而言,不僅要具有一定專業(yè)業(yè)務(wù)水平、而且還要有諸如制單技術(shù)、計(jì)算機(jī)應(yīng)用、應(yīng)急管理等方面的綜合技能。因此高素質(zhì)的人員隊(duì)伍是再造后的企業(yè)運(yùn)作所必須的。
信息化建設(shè)。企業(yè)通過加強(qiáng)信息化建設(shè),提高員工的工作效率。對服務(wù)行業(yè)而言,企業(yè)信息化建設(shè)包含以下幾個(gè)方面:(1)辦公自動(dòng)化(即輔助辦公管理系統(tǒng)或OA系統(tǒng))。實(shí)現(xiàn)信息傳遞、信息類資源的共享、電子郵件、公文流轉(zhuǎn)、工作日程安排、小組協(xié)同辦公、工作流程自動(dòng)化。(2)業(yè)務(wù)處理自動(dòng)化、信息化(即企業(yè)的MIS系統(tǒng)、輔助決策系統(tǒng))。實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)管理下的計(jì)劃管理、項(xiàng)目管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理等為主要內(nèi)容的基礎(chǔ)管理業(yè)務(wù)處理活動(dòng)自動(dòng)化和信息化,這是企業(yè)對內(nèi)信息化建設(shè)的核心。(3)電子商務(wù)。所謂電子商務(wù),從狹義上講,是指在網(wǎng)上進(jìn)行的交易活動(dòng),包括通過Internet買賣產(chǎn)品和提供服務(wù)。從廣義上講,還包括企業(yè)內(nèi)部的商務(wù)活動(dòng),如生產(chǎn)、管理、財(cái)務(wù)等,以及企業(yè)間的商務(wù)活動(dòng)。它不僅僅是硬件和軟件的結(jié)合,同時(shí)還把上游企業(yè)、下游企業(yè)、核心企業(yè)以及合作伙伴放到Internet和Intranet上,將Internet技術(shù)與現(xiàn)有的系統(tǒng)結(jié)合起來進(jìn)行業(yè)務(wù)活動(dòng)。電子商務(wù)是信息化的最高階段。目前南遠(yuǎn)基本上實(shí)現(xiàn)了辦公自動(dòng)化以及業(yè)務(wù)流程自動(dòng)化并將涉足電子商務(wù),信息技術(shù)的運(yùn)用大大降低了企業(yè)成本。企業(yè)成本的降低,其實(shí)質(zhì)是通過提高信息資源開發(fā)利用效率和擴(kuò)大信息資源開發(fā)利用范圍,使企業(yè)能以低信息成本實(shí)現(xiàn)共享管理成本,并隨著管理規(guī)模的擴(kuò)大形成規(guī)模管理效應(yīng)、以及實(shí)現(xiàn)人力資源的節(jié)約,從而改變了企業(yè)的競爭方式,給企業(yè)提供了新的贏利空間。
南遠(yuǎn)通過業(yè)務(wù)流程再造并積極應(yīng)用信息化技術(shù),最大程度地節(jié)約了人力成本。其精練的管理隊(duì)伍適應(yīng)公司“低成本”競爭戰(zhàn)略的要求。但是如前所述,企業(yè)維持高效的運(yùn)作模式離不開高素質(zhì)的企業(yè)員工。為適應(yīng)這一變化,目前南遠(yuǎn)管理員工大都具備一專多能,例如問卷調(diào)查顯示,中層以上管理人員中有84.8%人員至少值得一門外語,71.7%能夠運(yùn)用計(jì)算機(jī)處理業(yè)務(wù)工作,并且?guī)缀跛泄芾砣藛T都熟知公司的經(jīng)營業(yè)務(wù),了解遠(yuǎn)洋運(yùn)輸業(yè)務(wù)的整體復(fù)雜流程。公司員工的綜合素質(zhì)是5年前的南遠(yuǎn)以及現(xiàn)今南遠(yuǎn)的同行們所無法比擬的。尤其需要強(qiáng)調(diào)的是,企業(yè)員工素質(zhì)的快速提升很大程度上得益于南遠(yuǎn)良好的培訓(xùn)機(jī)制。
2.良好的培訓(xùn)機(jī)制
通常,企業(yè)為滿足成長的需要,可以從內(nèi)外兩方面(即引進(jìn)人才和內(nèi)部培訓(xùn))來豐富自己的人力資源構(gòu)成。引進(jìn)人才的渠道一般有兩種:(1)院校儲(chǔ)備;(2)市場招聘。由于全國所有重點(diǎn)海洋院校的優(yōu)秀學(xué)生幾乎被中國遠(yuǎn)洋集團(tuán)以及中國海運(yùn)集團(tuán)所壟斷;并且由于遠(yuǎn)洋運(yùn)輸行業(yè)的特殊性,市場中可供選擇的高級(jí)專業(yè)人才十分缺乏,招聘人員的質(zhì)量常常很難得到保證,因此引進(jìn)人才工作非常困難。于是在人力資源開發(fā)過程中,“內(nèi)部培訓(xùn)”扮演著相當(dāng)重要的角色。南遠(yuǎn)一直致力于將自身建設(shè)成為一個(gè)培訓(xùn)型組織,其良好的培訓(xùn)機(jī)制使得員工素質(zhì)得以迅速提升。南遠(yuǎn)的培訓(xùn)機(jī)制呈現(xiàn)以下特點(diǎn):
科學(xué)的培訓(xùn)規(guī)劃。在具體操作中,公司定期對人力資源狀況進(jìn)行全面清查,即進(jìn)行人員需求預(yù)測和供給預(yù)測:通過供給預(yù)測,了解現(xiàn)有人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、預(yù)期可能出現(xiàn)的職位空缺、勞動(dòng)市場狀況、社會(huì)有關(guān)政策以及本單位在公眾中的吸引力等;通過需求預(yù)測,了解產(chǎn)品市場需求、工作時(shí)間變化、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)、勞動(dòng)力的穩(wěn)定性等。在這兩種預(yù)測的基礎(chǔ)上,為長期所需彌補(bǔ)的職位空缺事先準(zhǔn)備具有一定資歷的人員,從基礎(chǔ)知識(shí)、專業(yè)技能、管理思維等方面對其進(jìn)行系列培訓(xùn),確保未來用人需求;這樣做的另一個(gè)好處就是,能夠調(diào)動(dòng)員工積極性,將企業(yè)發(fā)展與員工個(gè)人發(fā)展有機(jī)地聯(lián)系起來。
多種多樣的培訓(xùn)方式。主要表現(xiàn)在:(1)企業(yè)定期對員工進(jìn)行管理、計(jì)算機(jī)、英語等方面知識(shí)進(jìn)行培訓(xùn);(2)鼓勵(lì)企業(yè)職工半脫產(chǎn)攻讀MBA學(xué)位,或者進(jìn)入研究生進(jìn)修班學(xué)習(xí);(3)目前正在爭取與南京周圍的高校聯(lián)合辦學(xué),對企業(yè)員工進(jìn)行針對性培訓(xùn)。
嚴(yán)格的費(fèi)用控制。培訓(xùn)是一項(xiàng)投資,要花費(fèi)大量資金。由于公司實(shí)行的是低成本戰(zhàn)
第四篇:人力資源管理案例分析
人力資源管理案例分析
——以Google和富士康為例
12級(jí)經(jīng)管法 范寧寧 1211853
一、Google公司人力資源管理的特點(diǎn)及分析
如今,Google已成為所謂“最成功的互聯(lián)網(wǎng)公司”的代名詞。Google的成功的很大程度上來源于其獨(dú)特的人力資源管理,用CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)的話說,就是“份額第一,收入第二”。Google的成功在很大程度上依賴于企業(yè)成功的戰(zhàn)略計(jì)劃、不斷增加更新的核心能力、高效的企業(yè)績效與薪酬管理、嚴(yán)格的人力資源招聘、培訓(xùn)、廣泛的人力資源外包。下面將從六個(gè)方面探討Google公司的人力資源管理特點(diǎn)并進(jìn)行分析。
(一)Google公司人力資源管理與核心能力
美國康奈爾大學(xué)的Snell教授在對知識(shí)經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略人力資源管理研究中,基于企業(yè)的核心能力的理論提出了“戰(zhàn)略—核心能力—核心人力資本”的模型即Snell模型。Google公司的核心能力來源于五個(gè)方面:一是建立了適合企業(yè)特點(diǎn)的公司治理結(jié)構(gòu)和企業(yè)理念,二是高效的管理團(tuán)隊(duì),三是獨(dú)特的企業(yè)價(jià)值觀,四是建立了一套成功的商業(yè)模式,五是能夠擁有自己的核心技術(shù)。結(jié)合Snell模型不難發(fā)現(xiàn)Google公司核心能力的培養(yǎng)是要求整合企業(yè)內(nèi)部的知識(shí),同時(shí)提高企業(yè)為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力相互結(jié)合來實(shí)現(xiàn)的。在此基礎(chǔ)上,通過針對不同類型的人力資源,開發(fā)分層分類的人力資源管理系統(tǒng)(具體包括招聘、培訓(xùn)、工作設(shè)計(jì)、報(bào)酬和績效評(píng)價(jià)等人力資源管理實(shí)踐)可以通過機(jī)制來實(shí)現(xiàn)對企業(yè)核心能力支撐。
Google還有一個(gè)特點(diǎn)是企業(yè)的日常流程與人力資源管理的緊密聯(lián)系。一個(gè)成功的企業(yè)除了具有技術(shù)性和價(jià)值性,還需要有可擴(kuò)展性和持續(xù)性,企業(yè)流程在其中起了很大的作用。Google公司在成立不久后就制定了一套成功的商業(yè)模式,一部分是簡單實(shí)用、容易記憶的技術(shù),另一部分就是運(yùn)營成本的節(jié)省。Google通過大量的免費(fèi)服務(wù)來贏得他們的客戶,在打響知名度以后才開始了對于一些VIP服務(wù)的收費(fèi),但仍然不影響其他大部分客戶的使用,沒有人能和免費(fèi)競爭,免費(fèi)的市場最有效率。所以Google靠這樣的商業(yè)模式與客戶建立了良好的關(guān)系,它的企業(yè)戰(zhàn)略無疑是成功的。在這同時(shí)Google結(jié)合人力資本、社會(huì)資本、和組織資本的存量來支撐企業(yè)的日常流程。
(二)Google公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃
首先,Google通過人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃職位能實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源的有效銜接,使人力資源規(guī)劃成為企業(yè)戰(zhàn)略落得的工具之一。其次,Google通過有效的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃使人力資源管理具有前瞻性與戰(zhàn)略性,使人力資本優(yōu)先投資和開發(fā),基于戰(zhàn)略進(jìn)行人才儲(chǔ)備,以滿足Google高速成長和未來發(fā)展需要。最后,因?yàn)槿肆Y源規(guī)劃是一門技術(shù)性和操作性都很強(qiáng)的人力資源專業(yè)職能,Google公司通過人力資源規(guī)劃技術(shù)的創(chuàng)新,提高人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的有效性和可操作性。
(三)Google公司職位分享與職位評(píng)價(jià)
職位分析對企業(yè)的戰(zhàn)略的落地與組織的優(yōu)化具有十分重要的意義:通過職位分析可以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞、明確職業(yè)邊際、提高流程效率、實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對等、強(qiáng)化職業(yè)化管理。Google公司通過許多職位分析法對企業(yè)人力資源進(jìn)行管理,其中使用最多的便是通用職位分析法。Google使用通用職位分析法因?yàn)樗哂徐`活性強(qiáng)、易操作、適用范圍廣等顯著點(diǎn)。一般Google在職位分析中主要使用問卷法、訪談法、觀察法、SME、會(huì)議法。而SME會(huì)議法是最具有代表性的。Google常常會(huì)召集許多與職位相關(guān)的員工,大家在一起集思廣益,在SEM是會(huì)議之后,還負(fù)擔(dān)最終職位分析成果、并加以推廣運(yùn)用的重要職能。
職位評(píng)價(jià)是職位分析所獲取的信息最為重要的運(yùn)用途徑之一,在以職位為基礎(chǔ)的人力資源體系中,職位評(píng)價(jià)可以建立職位價(jià)值序列、設(shè)計(jì)薪酬體系、解決勞資糾紛。Google公司職位分級(jí)法對某人的各項(xiàng)工作在組織中所取得成就中的相對價(jià)值或貢獻(xiàn)為基礎(chǔ),對職位從高到低進(jìn)行排序。比如,較高貢獻(xiàn)較大相對價(jià)值較高的雇員評(píng)價(jià)也會(huì)較高,反之則不同,通過這樣的方法對人員進(jìn)行有效的評(píng)價(jià)劃分,為薪酬分配作為依據(jù)。
(四)Google公司企業(yè)績效管理及薪酬管理
Google具有非常完善的、基于團(tuán)隊(duì)的員工績效考核機(jī)制。員工每個(gè)季度都有自己明確的工作目標(biāo),而且因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)公司都有自己的網(wǎng)絡(luò)管理平臺(tái),比如,工程師每周的項(xiàng)目做到了什么程度對對所有員工都是透明的,這為員工的績效考核提供了很好的管理工具。
Google的考核分不同的等級(jí),對排在末位的員工有相應(yīng)的幫助措施,特別重視排名最靠后的5%的員工,公司將集中找出原因,發(fā)現(xiàn)問題,建立信心,幫助他們趕上來,但也不排除會(huì)將一些人淘汰出局。而對最好的5%~10%的員工,每年都會(huì)得到充分的獎(jiǎng)勵(lì)和榮譽(yù)。Google的人才流失率一直低于行業(yè)水平,用相關(guān)人士的話說,就是“前所未有的低?!边@也從一個(gè)側(cè)面,證明了Google在人力資源管理工作上的創(chuàng)新是卓有成效和頗具特色的。
有資料顯示,2010年,Google向所有員工發(fā)放了1000美元的假日津貼,并將2011年工資水平全員提高10%以上。調(diào)薪將于2011年1月1日生效。此外,Google還將按照每名雇員的獎(jiǎng)金上調(diào)其薪資,并根據(jù)個(gè)人表現(xiàn)發(fā)放績效獎(jiǎng)勵(lì)。1000美元的假日津貼為稅后收入,即Google將承擔(dān)相關(guān)稅費(fèi)。目前,Google擁有20000名雇員,這筆津貼的總額將達(dá)2000萬美元。Google的薪資總規(guī)模達(dá)200億美元,其中工資約占一半。上調(diào)工資10%,意味著每年要增加10億美元的支出。該公司的一份內(nèi)部文件顯示,這些成本將由股票紅利和職工優(yōu)先認(rèn)股權(quán)的削減而抵消。Google的CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)在一封內(nèi)部郵件中宣布了這一決定。在Google的薪資結(jié)構(gòu)中,工資最為重要,超過了股票紅利或股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。
而Google公司的薪酬管理制度也別具一格:
1、薪酬與績效掛鉤。
2、合理的薪酬層次。
3、平衡好薪酬結(jié)構(gòu)。
4、激勵(lì)性質(zhì)的員工福利的設(shè)置。
5、注重員工獎(jiǎng)勵(lì)。
6、適當(dāng)?shù)慕o予員工“隱性薪酬”。
(五)Google的招聘流程
“我們只雇傭最聰明的人?!奔确从吵鯣oogle對于人才的高標(biāo)準(zhǔn)要求,也折射出苛求完美的人才理念。“從公司出現(xiàn)職位空缺,到招聘到適合的人才,一般需要三個(gè)月的時(shí)間,我們的理念是寧缺毋濫?!痹诿绹偛浚緞?chuàng)辦的初期,Google的兩位創(chuàng)始人會(huì)參與所有人的面試,后因公司規(guī)模不斷壯大而放棄,但即使到了今天,Google兩位創(chuàng)始人仍然會(huì)審查招聘委員會(huì)每周的工作情況,并對一些應(yīng)聘者的資格提出意見。
有資料顯示,最終獲得Google工作職位的應(yīng)聘者平均需要通過6.2次面試。參與面試的面試官,除了人力資源部和崗位需求部門,也會(huì)邀請跨部門甚至跨區(qū)域的人員參與面試,如此嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼衅噶鞒?,是為了確保最終進(jìn)入Google的員工真正適合Google?!翱绮块T、跨區(qū)域的人員參與面試,一方面考察面試人員的協(xié)作能力,另一方面也考察其是否愿意與應(yīng)聘者共事,同時(shí)還考察應(yīng)聘者是否符合公司的文化,最后每個(gè)面試者寫下評(píng)語,每個(gè)人的評(píng)語都有可能影響應(yīng)聘者是否會(huì)被錄取?!毕嚓P(guān)人士介紹說。
Google非常鼓勵(lì)內(nèi)部員工推薦應(yīng)聘者,“員工對于公司文化非常了解,我們認(rèn)為,員工推薦的人才更適應(yīng)公司文化?!比绻麊T工推薦的人才最終被Google錄用,公司會(huì)對員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。在美國總部,獎(jiǎng)金高達(dá)2000美元在中國的獎(jiǎng)金數(shù)額也頗有吸引力。據(jù)有關(guān)人士說,“現(xiàn)在,Google內(nèi)部的員工有大約45%是通過員工推薦來的,事實(shí)證明這是一種非常有效的招聘方式?!?/p>
公司會(huì)向新員工提供相應(yīng)的企業(yè)文化,尤其對職業(yè)經(jīng)理人,很多職業(yè)經(jīng)理人因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)和思維的原因,并不能很快適應(yīng)Google開放、民主的工作氛圍,“職業(yè)經(jīng)理人很容易因以往的工作形成習(xí)慣,我們在招聘時(shí)會(huì)注意尋找既符合公司文化又是善于學(xué)習(xí)的人,如果你有經(jīng)驗(yàn),不善于學(xué)習(xí),不善于改變自己,將很難在Google成功,因?yàn)镚oogle和任何一家公司都不一樣,這就要求進(jìn)入Google的職業(yè)經(jīng)理人要非常善于挑戰(zhàn)自己,學(xué)習(xí)能力要很強(qiáng)。職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入Google后,我們會(huì)對他們進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn),會(huì)引導(dǎo)他們適應(yīng)Google的文化?!?/p>
(六)Google公司人力資源外包
人力資源外包是只將原來由企業(yè)內(nèi)部人力資源部承擔(dān)的工作職能,包括人員招聘、工資發(fā)放、薪酬方案設(shè)計(jì)、保險(xiǎn)福利管理、員工培訓(xùn)與開發(fā)等,通過招標(biāo)的方式,簽約付費(fèi)委托給專業(yè)從事相關(guān)服務(wù)的外包服務(wù)商的做法。Google作為全球競爭中的成功者已經(jīng)學(xué)會(huì)把精力集中在經(jīng)過仔細(xì)挑選的少數(shù)核心本領(lǐng)上,也就是集中在那些使他們真正區(qū)別于競爭對手的技能與知識(shí)上。通過業(yè)務(wù)外包——即把一些重要但非核心的業(yè)務(wù)或職能交給外面的各行業(yè)的專家去做,Google把自己的制造,和一部分開發(fā)項(xiàng)目都外包給專門的公司,自己則研究其核心領(lǐng)域。
總之,Google的人力資源管理方式比較成功。其不僅得益于企業(yè)科學(xué)的招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬、人才發(fā)展戰(zhàn)略,更重要的是企業(yè)對于人力資本的重視。Google的文化光芒是人性,充分尊重人性,結(jié)果自然是會(huì)吸引和留住更多人才,創(chuàng)造出最頂尖的技術(shù),持續(xù)獲得最高價(jià)值收益,成為互聯(lián)網(wǎng)世界最有價(jià)值品牌。
二、富士康公司人力資源管理的特點(diǎn)及分析
(一)“金字塔型”人力資源組織結(jié)構(gòu)
富士康集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略決定了其公司人力資源管理模式,通過軍事化管理保持成本的競爭優(yōu)勢。以公司的整體架構(gòu)為基準(zhǔn),富士康建立了大致分為三層的金字塔形組織結(jié)構(gòu)。富士康以目標(biāo)為導(dǎo)向,以人為中心,根據(jù)預(yù)期目標(biāo)規(guī)定個(gè)人的的主要職責(zé)范圍,按照等級(jí)制度實(shí)行任務(wù)分配。
(二)員工職責(zé)范圍
(1)公司的中高級(jí)管理者
中高層管理者重點(diǎn)參與公司整體戰(zhàn)略的制定與實(shí)施,并協(xié)調(diào)中層各個(gè)職能部門,將降低成本的目標(biāo)分解到各個(gè)環(huán)節(jié)。通過以低于競爭對手的價(jià)格接訂單,在嚴(yán)格的高壓式管理基礎(chǔ)上,合理安排生產(chǎn)過程,提高機(jī)器設(shè)備的使用率,同時(shí)實(shí)現(xiàn)“利潤率”和“營業(yè)額”兩個(gè)目標(biāo)。
(2)中級(jí)干部以及研發(fā)的業(yè)務(wù)骨干
中級(jí)干部以及研發(fā)的業(yè)務(wù)骨干主要擔(dān)任務(wù)的分發(fā)過程、細(xì)節(jié)制定與實(shí)施。生產(chǎn)線主管則嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理系統(tǒng)等各個(gè)管理系統(tǒng),并進(jìn)行產(chǎn)能預(yù)測與生產(chǎn)計(jì)劃的制定。
(3)底層員工
嚴(yán)格的管理和監(jiān)督體系,使底層員工能夠快速完成相應(yīng)工作,并保證很高的良品率。在軍事化的管理模式下,嚴(yán)格的目標(biāo)管理體系使得最底層的員工能夠迅速掌握生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)。
(三)薪酬結(jié)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制
為了服從整體的發(fā)展戰(zhàn)略,富士康對于不同級(jí)別額的員工,也采取不同的薪酬結(jié)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制。
(1)公司的中高級(jí)管理者
富士康在對待中高級(jí)管理者上,非常的慷慨,股權(quán)激勵(lì)是其最重要的部分,重點(diǎn)培養(yǎng)他們的事業(yè)心。
(2)中級(jí)干部以及研發(fā)的業(yè)務(wù)骨干
在富士康公司內(nèi)部,中層干部主要以“陸干”為主,提供有競爭力的福利保障,培養(yǎng)他們對企業(yè)的高度忠誠和奉獻(xiàn)精神。例如:富士康在生產(chǎn)基地周圍和內(nèi)部都建立了許多休閑設(shè)施,并制定了興建供中高級(jí)管理人員使用的高爾夫球場計(jì)劃。為了留住處于企業(yè)核心位置的中層干部和研發(fā)人才,富士康還推出了“138分房計(jì)劃”。
(3)底層員工
富士康的員工中75%具有中專左右學(xué)歷,其年齡在16至24歲之間,因此他們的工資水平相對較低。招聘工作經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)要求比較低的員工作為底層員工,降低用工成本,并采用“目標(biāo)管理”的方式嚴(yán)格將獎(jiǎng)懲機(jī)制與收入掛鉤。富士康一直實(shí)行嚴(yán)格的軍事化管理,在這種模式下,有嚴(yán)格的等級(jí)制度,下級(jí)必須服從上級(jí)。有極度強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的“目標(biāo)管理”,對員工有嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲機(jī)制。同時(shí),這種高強(qiáng)度的壓力自上而下地傳導(dǎo)。在過去二十多年里,這樣的管理方式一直行之有效,為富士康創(chuàng)造了高效益的生產(chǎn)神話,但也存在很多問題。
(四)富士康管理現(xiàn)狀分析及存在的問題
富士康的競爭優(yōu)勢依賴于“制造技術(shù)”和中國較低的勞動(dòng)力成本。隨著《勞動(dòng)法》的實(shí)施以及監(jiān)管力度的加強(qiáng),富士康的用工成本不斷上升,核心能力受到較大威脅。
高壓式的準(zhǔn)軍事化管理體制雖然服從于公司的整體戰(zhàn)略,但是與現(xiàn)代化的企業(yè)管理體系不相符合。如“企業(yè)社會(huì)責(zé)任管理體系”等一系列認(rèn)證,都要求把社會(huì)責(zé)任作為企業(yè)制度的重要組成部分。富士康的中層雇員起到重大的壓力傳導(dǎo)作用,由于他們的壓力過大等一些問題,員工跳槽不斷增加,對企業(yè)的整體發(fā)展頗為不利。在富士康的底層員工中,也存在著很大的不滿情緒。郭臺(tái)銘對于富士康的強(qiáng)勢管理模式也存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。
郭臺(tái)銘的領(lǐng)導(dǎo)力難以滲透至底層,造成底層員工與中層之間的沖突,進(jìn)而影響企業(yè)的社會(huì)形象。郭臺(tái)銘強(qiáng)勢的管理方式使其下屬承受很大的壓力,但是高級(jí)管理人員的壓力可在一定程度上藉由優(yōu)厚的回報(bào)和對于郭臺(tái)銘的忠誠得到緩解。而對于中低級(jí)管理人員,其承受的壓力則只有通過采取高壓手段繼續(xù)向下傳導(dǎo),這可能會(huì)造成底層員工對中低級(jí)管理人的不滿。
隨著網(wǎng)絡(luò)的普及和發(fā)展,富士康底層員工的不滿情緒很容易通過網(wǎng)絡(luò)、媒體為外界所知。并對富士康的企業(yè)形象產(chǎn)生負(fù)面影響。新一代員工并不能夠適應(yīng)富士康這種嚴(yán)苛管理、缺乏尊重和個(gè)體關(guān)懷的工作環(huán)境。高壓式的準(zhǔn)軍事化管理體系雖然服從于公司的整體戰(zhàn)略,但與現(xiàn)代化的企業(yè)管理體系已經(jīng)不相符合。這樣導(dǎo)致的后果是,中層員工跳槽不斷增加,底層員工中會(huì)存在很大的不滿情緒。主要表現(xiàn)為:
1、招聘制度不完善
員工招聘是企業(yè)入力資源管理的一項(xiàng)重要工作,它是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。對新成立的企業(yè)來說,如果招募不到合乎企業(yè)需要的員工,企業(yè)的物質(zhì)、資金、時(shí)間上的投入就會(huì)成為浪費(fèi),完不成企業(yè)最初的員工配備,企業(yè)就無法進(jìn)入運(yùn)營”。2009富士康遭遇了金融危機(jī)以來的最大挑戰(zhàn),2009年上半年該公司虧損1787.9萬美元,為富士康歷史上首度出現(xiàn)虧損。在這樣的背景下,富士康對一線工人的需求并不旺盛。
(1)對招聘的目標(biāo)、程序、對象不能根據(jù)招聘制度進(jìn)行很好的控制。招聘人才時(shí)主要憑招聘者個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)判斷,而招聘主管沒有專業(yè)的人力資源管理知識(shí)或用人部門專業(yè)知識(shí),難以對聘入人員的素質(zhì)和技能進(jìn)行全面評(píng)價(jià),找到合格人才的可能性比較小,很難保證質(zhì)量。
(2)招聘缺乏計(jì)劃性,招聘是一種應(yīng)急行為。其招聘往往呈現(xiàn)出“現(xiàn)用現(xiàn)招”的特點(diǎn),結(jié)果往往是招聘者多次重復(fù)性地到人才市場上去尋求企業(yè)所需要的人才,這樣既費(fèi)時(shí)又費(fèi)力,也造成了招聘成本過高。
(3)招聘程序不嚴(yán)格不科學(xué),導(dǎo)致招聘中容易出現(xiàn)失誤。有時(shí)候人力資源部直接決定錄用,或者總經(jīng)理直接決定,用人部門不參與招聘過程等現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。
(4)招聘針對性不強(qiáng),缺乏招聘效果考核制度的約束,可能使招聘到的人并不能完全符合要求??傊?,招聘制度不完善,招聘工作隨意性強(qiáng),人員的引進(jìn)常憑個(gè)人好惡與私人關(guān)系決定,招聘中存在照顧關(guān)系戶的現(xiàn)象,導(dǎo)致人力資本質(zhì)量降低。
2、績效管理體制不科學(xué)
績效評(píng)估工作是人力資源管理鏈條中一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)工作,缺乏有效的考核基礎(chǔ),人力資源管理體系將失去真實(shí)性和有效性。富士康員工尤其是中下層員工對內(nèi)部的績效管理滿意度非常低。究其原因,富士康的績效管理機(jī)制存在著明顯的不足之處:
(1)績效管理體系不完整。從績效目標(biāo)的確定和制定相應(yīng)的績效計(jì)劃,到績效實(shí)施過程中的督導(dǎo)和改進(jìn)指導(dǎo),再到最后的績效評(píng)估和績效結(jié)果應(yīng)用,績效管理形成一個(gè)封閉的管理系統(tǒng)。而封閉的管理系統(tǒng)才是可靠的、可控的和能夠不斷提升的管理系統(tǒng)。但是,在富士康的績效管理理體系中,只看到績效計(jì)劃和績效評(píng)估兩個(gè)環(huán)節(jié),看不到績效的持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃和對績效結(jié)果的有效應(yīng)用,甚至于在沒有達(dá)成績效目標(biāo)的情況下,績效責(zé)任人也沒有受到相應(yīng)的處罰和調(diào)整。
(2)考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不科學(xué)。一是考核指標(biāo)。對員工的績效考評(píng)由于缺乏較為完備的績效考評(píng)指標(biāo)體系和操作規(guī)程,而且考核指標(biāo)主觀性強(qiáng),不能被量化,不能全面、真實(shí)地衡量考評(píng)者的業(yè)績、能力和態(tài)度,考核的結(jié)果有失客觀、公正;有些考核指標(biāo)沒有針對性,以不相關(guān)的指標(biāo)來對被考核者進(jìn)行考評(píng),易導(dǎo)致不全面、不客觀、不公正的判斷。例如富士康在新干班違約條例中存在三條非常不合理的條款:
1、招募成本和綜合培訓(xùn)成本共計(jì)4000元;
2、違約損失5000;
3、從事代理費(fèi)按每年1200計(jì)算。
二是績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。考核標(biāo)準(zhǔn)比較模糊,沒有一個(gè)可以客觀評(píng)分的標(biāo)尺,使被考核者只是根據(jù)自己的主觀判斷,得出一種主觀印象或感覺,不夠客觀;工作績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可操作性差或主觀性太強(qiáng),從而評(píng)價(jià)者可以隨意給個(gè)分?jǐn)?shù)或者考核結(jié)果,這樣的標(biāo)準(zhǔn)所得的考核結(jié)果就失去了意義。
3、薪酬體系不合理
薪酬制度是人力資源管理的核心問題,通過建立合理的薪酬,可以最大限度地激發(fā)員工內(nèi)在潛力和工作積極性,最終達(dá)到員工的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)的組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對富士康來說,薪酬是激勵(lì)的最主要的方式,薪酬體系合理與否是人力資源管理關(guān)鍵所在。
(1)薪酬結(jié)構(gòu)不完善。薪酬是員工付出一定勞動(dòng)所得的報(bào)酬,因此,薪酬必須要與員工創(chuàng)造的價(jià)值密切聯(lián)系起來。目前富士康的薪酬體系設(shè)計(jì)思路主要是以職務(wù)、職稱、學(xué)歷等為依據(jù),只要職務(wù)等一致,員工不管在什么崗位,不管業(yè)績有多少,工資基本是固定的。薪酬只有固定部分沒有浮動(dòng)工資,明顯不能起到激勵(lì)的效果;此外,長時(shí)間加工、工資低、缺乏保障以及福利制度不完善及缺少整體規(guī)劃,使員工感覺缺少安全感,長期利益沒有保障。“富士康的員工其實(shí)在內(nèi)心都有一種不平衡,那就是我們生產(chǎn)的是全世界最好的產(chǎn)品,但卻拿著差不多最低的待遇?!保ā?1世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》4月12日)
(2)存在“歧視性待遇。富士康人力資源管理存在的問題不僅是高壓管理,還存在歧視性待遇問題。在富士康的管理隊(duì)伍中,由臺(tái)灣派駐到大陸的干部被稱為“臺(tái)干”,在大陸本土培養(yǎng)的干部則為“陸干”。在富士康,臺(tái)干屬于當(dāng)家的強(qiáng)勢一方,陸干不容易被提拔,長期弱勢受壓。一個(gè)數(shù)據(jù)是,當(dāng)富士康內(nèi)地員工達(dá)到45萬名之時(shí),經(jīng)理以上的陸干也僅有80名。在待遇方面,更是天淵之別。
(3)薪酬體系沒有與考核掛鉤。由于缺乏科學(xué)的考核制度,富士康員工薪酬收入和個(gè)人的業(yè)績表現(xiàn)不能有效銜接,經(jīng)常有大鍋飯的現(xiàn)象存在,所以員工感覺不公平,薪酬制度執(zhí)行后,達(dá)不到預(yù)期效果,有時(shí)還適得其反。從而導(dǎo)致員工對收入缺乏良好的預(yù)期,積極性不高,人員穩(wěn)定性差等。
4、缺乏人性化管理
據(jù)報(bào)告稱,2007年,富士康在中國大陸的員工有75萬人之多;其中75%具有中專左右學(xué)歷,其年齡在16歲到24歲之間。也就是說,富士康生產(chǎn)線的普通員工75%以上是“80后,90后”,而這樣的員工主體對富士康過于強(qiáng)調(diào)軍事化和執(zhí)行效率的管理模式提出了重大“挑戰(zhàn)”。
總之,富士康嚴(yán)格的軍事化人力資源管理制度越來越不能適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展,其帶來的負(fù)面影響為企業(yè)的發(fā)展設(shè)置了極大的障礙,富士康亟需改善現(xiàn)有的人力資源管理方式,實(shí)行更加科學(xué)、公平、人性化的管理方式。
第五篇:人力資源管理案例分析
美國西南航空公司“以人為本”的經(jīng)營戰(zhàn)略
許多成功公司的共同點(diǎn)是:建立一套“以人為本”的企業(yè)價(jià)值,激發(fā)員工隱藏的能力,使其成為競爭考無法模仿的優(yōu)勢。美國西南航空公司(South West Airlines)就是—個(gè)很好的例子。
30年來,西南航空最為媒體與企業(yè)界人士稱頌的是,它從初期僅有3架飛機(jī)的地方性小公司,發(fā)展至目前美國第五大航空公司的地位,總資產(chǎn)達(dá)40億美元,員工超過29000人,西南航空不僅擊敗了聯(lián)合航空與大陸航空等兩家短程航空市場中的勁敵,日前還進(jìn)一步向Delta與USair挑戰(zhàn)。更令人稱奇的是,在這個(gè)競爭激烈,每位競爭對手都對對方的競爭策略、營運(yùn)成本了如指掌的市場中,西南航空卻能將其成本維持在業(yè)界最低水準(zhǔn),并創(chuàng)下26年連續(xù)獲利的紀(jì)錄!而追求低成本的同時(shí),西南航空也沒有降低服務(wù)的品質(zhì),無論從航班是否準(zhǔn)點(diǎn)起降還是從托運(yùn)行李遺失率和旅客抱怨申訴情況評(píng)比結(jié)果來看,西南航空的服務(wù)品質(zhì)均居領(lǐng)先地位。
西南航空的競爭優(yōu)勢到底在哪兒呢?成本結(jié)構(gòu)可能是最顯而易見的項(xiàng)目。短程飛航服務(wù)因?yàn)槠鸾荡螖?shù)頻繁,在登機(jī)門上下旅客的次數(shù)與時(shí)間較多,營運(yùn)成本自然要比提供長途飛航服務(wù)高。在這種情況下,誰能提供成本最低的短程服務(wù),誰就占有優(yōu)勢。西南航空1994年時(shí),以可載量座位里程為單位計(jì)算的成本約為7.1美分,1998年時(shí)為23美分;而在同期間,同業(yè)的平均成本水淮卻較西南航空高出15%-40%,由此可見西南航空在成本方面的優(yōu)勢。
成本優(yōu)勢背后的功臣,則非有效的人力資源管理下的西南航空飛航團(tuán)隊(duì)驚人的生產(chǎn)力與團(tuán)隊(duì)精神莫屬了。西南航空班機(jī)從抵達(dá)目的地機(jī)場,開放登機(jī)門上下旅客,至關(guān)上登機(jī)門再度準(zhǔn)備起飛的作業(yè)時(shí)間,平均為15分鐘,短短15分鐘內(nèi),要更換全都的機(jī)組人員,卸下近百袋的郵件,再裝上數(shù)量相近的郵件,并為飛機(jī)加油4500磅重的油料。—樣的作業(yè)內(nèi)容,大陸航空與聯(lián)合航空平均需要35分鐘才能完成。
西南航空的團(tuán)隊(duì)精是神特別值得一提的。為了在短時(shí)間內(nèi)完成換班歸航工作,西南航空的飛行機(jī)組人員,不論是空服員或飛行員,大家一起協(xié)助清理飛機(jī),或是在登機(jī)門處協(xié)助旅客上下飛機(jī)。1998年,西南航空每位員工服務(wù)的旅客數(shù)超過2500人次,而聯(lián)合航中與美國航空則與業(yè)界平均水準(zhǔn)相當(dāng),約在低于1000人次的水準(zhǔn)。
然而有趣的是,西南航空飛行員每月平均飛行70個(gè)小時(shí),年薪10萬美元;其他如聯(lián)合、美國及Delta等航空公司的飛行員每月平均則飛行50個(gè)小時(shí),年薪20萬美元。平均每人的工作量多,薪水又不比其他同業(yè)高的情況下,為什么西南航空仍能維持良好的服務(wù)品質(zhì),且想進(jìn)公司服務(wù)的人還很多?這必須從西南航空的企業(yè)價(jià)值中尋找答案。西南航空內(nèi)部有3項(xiàng)基本的企業(yè)價(jià)值(或經(jīng)營哲學(xué));第一,工作應(yīng)該是愉快的,可以盡情享受;第二,工作是重要的,但可別把它搞砸了;第三,人是很重要的,每個(gè)人都應(yīng)受到尊重,這3項(xiàng)價(jià)值觀使使西南航空成為“以人為本”的企業(yè)。一位曾在EDS公司任職的西南航空主管,當(dāng)初準(zhǔn)備跳槽時(shí),公司開出比他剛進(jìn)EDS時(shí)還要高出兩倍半的薪水條件,希望他能留下。不過最后他還是決定投向西南航空。為什么呢?他的答案很簡單:因?yàn)樵谖髂虾娇?,他覺得工作“很快樂”?;趯€(gè)人的尊重,西南航空不曾解雇過員工,對于員工基于好意而無心犯下的過失,也沒有采取特別的懲罰措施。凱勒赫曾經(jīng)表示:“無形資產(chǎn)是競爭對手最難剽竊的東西,因此我最關(guān)心的就是員丁的團(tuán)隊(duì)精神、企業(yè)的文化與價(jià)值,因?yàn)橐坏﹩适Я诉@些無形資產(chǎn),也就斷送了可貴的競爭優(yōu)勢而構(gòu)建并維系西南航空愉快的工作環(huán)境、高度的團(tuán)隊(duì)精神,又能激勵(lì)員工在維持服務(wù)品質(zhì)上降低成本,為公司謀取最大利益的幕后舵于,則是西南航空的“人民部”(The People Department)。
西南航空10年前,就將傳統(tǒng)所謂的“人力資源部”更名為“人民部”,并網(wǎng)羅具有營銷背景的人員擔(dān)任部門員工。更名主要是為了擺脫老式的人力資源部門給人“治安警察”的印象,而引進(jìn)有營銷經(jīng)驗(yàn)的人員,則是要擺脫一般人力資源部門人員沒有魄力、缺乏決策勇氣、暮氣沉沉的狀況。在主事者大力變革的領(lǐng)導(dǎo)下,西南航空的人民部搖身一變成了“火炬的看守者”,主要任務(wù)就是要營造一個(gè)符合公司企業(yè)價(jià)值的工作環(huán)境,讓員工能夠愉快地為公司效力,為顧客提供高品質(zhì)的服務(wù)。
基于這個(gè)理念和定位,西南航空的人民部規(guī)劃出一套符合西南航空強(qiáng)調(diào)“以人為本”精神的工作環(huán)境與管理規(guī)章。例如在招聘人員方面,他們采取同行招聘的方式。飛行員面試飛行員,行李處理人員面試行李處理人員,讓公司的員工自己挑選可以愉快合作的工作伙伴。同時(shí),西南航空也非常重視人員的訓(xùn)練。公司員工每年都要參加一次訓(xùn)練課程,除了強(qiáng)調(diào)如何把工作做得更好、更快、成本更低外,公司也利用此機(jī)會(huì)增加部門間彼此的了解、當(dāng)然也會(huì)再次宣揚(yáng)公司的價(jià)值文化.并借機(jī)收集員工對公司的建議。西南航空的訓(xùn)練課程,主要在于協(xié)助員工學(xué)會(huì)如何讓每天的工作做得更好。激勵(lì)方面,西南航空人民部所設(shè)計(jì)的薪資與獎(jiǎng)金制度并不復(fù)雜,但與其他著重個(gè)人表現(xiàn)公司不同的是,西南航空偏采取集體獎(jiǎng)勵(lì)的方式,來維護(hù)并提升團(tuán)隊(duì)精神。西南航空的飛行員與空服員是按航次計(jì)薪的,而這也反映出董事長凱勒赫經(jīng)常提到的理念——飛機(jī)停在停機(jī)坪,是賺不了錢的。另外,西南航空對于工作一年以上的員上實(shí)施分紅制度,并要求員工投資1/4的紅利所得于公司的股票上。目前90%的員工持有公司的股票,約占西南航空流通在外股數(shù)的10%。
西南航空的成功,并不在于它掌握了特殊的關(guān)鍵技術(shù),或是網(wǎng)羅了管理、營銷的高手。其實(shí)西南航空是—個(gè)平凡的公司,它能有今日的卓越表現(xiàn),完今要?dú)w功于以人為本的人力資源管理,并落實(shí)公司的管理規(guī)章,營造出可以激發(fā)每位員工潛力的工作環(huán)境,進(jìn)而達(dá)到公司的經(jīng)營目標(biāo)。從諸多類似西南航空的個(gè)案研究中,我們會(huì)發(fā)現(xiàn):傳統(tǒng)上先設(shè)定企業(yè)最高經(jīng)營策略,然后設(shè)定各部門策略目標(biāo),找出執(zhí)行計(jì)劃成敗的關(guān)鍵因素,并據(jù)此設(shè)計(jì)公司人員的招聘與獎(jiǎng)勵(lì)辦法,由管理者監(jiān)督執(zhí)行的“公司利益優(yōu)先”程序,似乎并非成功企業(yè)所采取的決策過程;恰恰相反,以“以人為本”的企業(yè)價(jià)值為基礎(chǔ)設(shè)定的經(jīng)營戰(zhàn)略與組織體系,才是可持久的成功企業(yè)。這類企業(yè)決策程序的特色,在于先把一個(gè)企業(yè)的價(jià)值信念找出來,并設(shè)計(jì)一個(gè)能夠彰顯此價(jià)值理念的管理體系,繼而構(gòu)建并培育出企業(yè)的核心能力與競爭優(yōu)勢,然后再據(jù)此設(shè)定經(jīng)營策略,應(yīng)付瞬息萬變的市場狀況。管理者在這個(gè)過程中,主要扮演的是公司價(jià)值與文化的維護(hù)者,而非傳統(tǒng)模式中對每位員工進(jìn)行控管的監(jiān)督者角色。
由此可見,企業(yè)成功的途徑只有一個(gè),那就是所有人員與各項(xiàng)營運(yùn)條件都能相互配合。據(jù)觀察,這些以人為本的成功企業(yè),至少有3項(xiàng)共同特質(zhì):第一,公司有非常明確的文化價(jià)值;第二,將這個(gè)價(jià)值落實(shí)在公司每天的運(yùn)作當(dāng)中,包括組織管理與公司經(jīng)營策略的擬定等;第三,重領(lǐng)導(dǎo)而非管理。這是一個(gè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代,人才決定一切。但在不斷尋尋覓覓,以高薪禮聘頂尖好手以維持公司成功地位的同時(shí),您是否曾經(jīng)想過,維持公司優(yōu)勢的人才可能早已進(jìn)了公司,只是潛力尚未激發(fā)而已。西南航空就是一個(gè)成功的例證。或許,對一個(gè)眼光長遠(yuǎn)的企業(yè)而言,如何激發(fā)員工的隱藏價(jià)值并加以利用,可能要比想盡辦法高薪挖角來得更為重要。