第一篇：微利時代——中小企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)

微利時代——中小企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)

鄭瑞卿漢哲管理咨詢（北京）有限公司高級咨詢顧問

微利是相對于暴利而言的，微利時代是目前約定俗成的一種提法。微利時代表現(xiàn)了人們對于商業(yè)環(huán)境中利潤率的定性判斷。從上世紀80年代到90年代，可以算是暴利時代，在這個時期，我國生產(chǎn)、生活物品奇缺，市場是個賣方市場，廠家生產(chǎn)什么消費者就得消費什么，廠家根本就不愁銷路，所以利潤率比較高，也正是在這個時代，形成了中國的改革開放以來的第一批創(chuàng)業(yè)者，“先富者”開始涌現(xiàn)，中國的民營企業(yè)家賺的了第一桶金，開始正式走上經(jīng)濟歷史的舞臺。進入新世紀以來，我國的物品供給逐漸大于需求，企業(yè)的產(chǎn)品開始滯銷，不得不開始降價銷售，有些大企業(yè)率先開打價格戰(zhàn)，進一步壓縮了中小企業(yè)的生存空間，使中小企業(yè)的生產(chǎn)舉步維艱。尤其是近幾年席卷全球的金融危機，致使西方發(fā)達國家經(jīng)濟萎靡不振，消費需求減弱，進口急劇下降，我國銀根緊縮，企業(yè)融資成本居高不下，內(nèi)外部環(huán)境的惡化進一步使我國經(jīng)營日益困難的中小企業(yè)雪上加霜。

中國絕大多數(shù)中小企業(yè)的人力資源管理都嚴重滯后于其業(yè)務(wù)發(fā)展，當業(yè)務(wù)發(fā)展出現(xiàn)困難時，人力資源所面臨的挑戰(zhàn)往往如影隨形而來。面對著微利時代企業(yè)可能面臨的人力資源挑戰(zhàn)，絕大部分企業(yè)主并沒有意識到這些挑戰(zhàn)正在變成束縛著企業(yè)早日脫離苦海的枷鎖。這些人力資源所面臨的挑戰(zhàn)可以歸納為四個方面。

人力資源所面臨的挑戰(zhàn)一：人力資源管理如何適應企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整

中小企業(yè)作為市場經(jīng)濟中的一個分子，自始至終受到外部環(huán)境的影響，只是有的時候環(huán)境影響較小被企業(yè)家所忽視，當外部環(huán)境復雜多變時，中小企業(yè)也必須審時度勢，對企業(yè)戰(zhàn)略進行適度調(diào)整。而企業(yè)戰(zhàn)略需要企業(yè)組織作為支撐并最終通過具有能動性的生產(chǎn)要素——人實現(xiàn)落地的。因此，當中小企業(yè)的戰(zhàn)略進行調(diào)整時，其組織也需要變革來為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略服務(wù)，同時，也需要相應的人力資源來匹配、滿足業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展的要求。這種連鎖反應，也必然要求企業(yè)的人力資源管理更具有戰(zhàn)略性，去滿足組織變化的需求。一方面要求人力資源管理的職能充分融入到企業(yè)戰(zhàn)略管理當中，從員工招聘、培訓到使用再到晉升都作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略舉措來認真對待。另一方面要求為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標和組織變革，配合企業(yè)的管理轉(zhuǎn)型，需要快速找到適合企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的各種人才，這將使人力資源管理接受更多的挑戰(zhàn)。另外，人力資源管理需要具備更多的預見性和前瞻性，能夠適應未來一段時期的業(yè)務(wù)發(fā)展需要，而不是被業(yè)務(wù)牽著鼻子走。

人力資源所面臨的挑戰(zhàn)二：員工的高離職率影響了企業(yè)組織的相對穩(wěn)定性在微利時代，中小企業(yè)基本上還是依靠廉價的勞動力來賺取微薄的利潤，當勞動力成本上升時，企業(yè)要背負巨大的成本壓力，能夠支付給員工的工資水平比較低。而勞動力市場的“無邊界流動”大大降低了勞動者的工作轉(zhuǎn)換成本，同時社會上的浮躁心態(tài)又或多或少地影響了勞動力的工作情緒，致使大部分的勞動者會出現(xiàn)“這山望著那山高”的心態(tài)。因此，當員工在一個企業(yè)感覺到“不爽”的時候（當然了，這種“不爽”既可能是因為待遇低、賺不到多少錢，也可能是因為感覺在公司里繼續(xù)干下去也沒什么發(fā)展前景，白白虛度了幾年光陰，還可能是因為組織氛圍差、同事之間勾心斗角。），往往會“另辟蹊徑”，重新選擇適宜的企業(yè)。但不管是哪種原因造成的員工高流動性，特別是核心員工的流動速度過快，勢必會影響整個組織士氣，造成較高的人力成本，損害組織的形象和利益，大大降低了組織的穩(wěn)定性和安全性。另外，一個員工不斷流失的中小企業(yè)，在人們不清楚原因的情況下，在社會上會造成很多猜忌和各種傳言，對企業(yè)好不容易塑造起來的企業(yè)形象造成很大的影響，企業(yè)聲譽的降低，間接提高了企業(yè)招聘與維護員工的成本。因此，如何使企業(yè)組織更富有彈性、不斷地進行變革、降低員工的離職率是人力資源管理工作面臨的又一挑戰(zhàn)。

人力資源所面臨的挑戰(zhàn)三：低素質(zhì)的勞動力難以滿足企業(yè)變革的需求

“素質(zhì)”又稱“能力”、“資質(zhì)”、“才干”等，是指人與生俱來的以及通過后天培養(yǎng)、塑造、鍛煉而獲得的身體上和人格上的性質(zhì)特點。它決定一個人能否勝任某項工作或很好的完成某項任務(wù)，是驅(qū)動一個人做出優(yōu)秀表現(xiàn)的各種個性特征的集合，它反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的員工的知識、技能、個性與驅(qū)動力等。素質(zhì)在既定的工作、任務(wù)、組織或文化中判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區(qū)別績效差異的個人特征。

當中小企業(yè)進入微利時代，技術(shù)水平落后、組織缺乏創(chuàng)新、管理能力低下等弱點開始暴露，并隨著時間的推移逐漸成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。如果企業(yè)不試圖改變現(xiàn)狀，結(jié)局只有死路一條，而要想實現(xiàn)技術(shù)升級、管理創(chuàng)新，就需要有高素質(zhì)的員工作為“推進劑”。但是遺憾的是，一方面，中小企業(yè)大多為家族式企業(yè)，本身就存在著“劣幣驅(qū)逐良幣”的行為，通過逆向選擇留下了一些低素質(zhì)的人員；另一方面，中小企業(yè)因為待遇低、環(huán)境差等“先天不足”很難招聘到高素質(zhì)的人才。當下，人才市場上低素質(zhì)的勞動力多如牛毛，高素質(zhì)的勞動力鳳毛麟角，令企業(yè)苦苦尋覓仍難攀高枝。整體勞動力素質(zhì)低是困擾中小企業(yè)競爭力的一

個不容忽視的問題，其突出表現(xiàn)在兩個方面：一是勞動力文化水平低，受教育年限少，不僅使勞動者無法直接滿足產(chǎn)業(yè)升級和產(chǎn)業(yè)鏈高端環(huán)節(jié)的要求，而且影響了“邊干邊學”的能力，制約了勞動者的發(fā)展?jié)摿?，降低了企業(yè)的變革動力。二是技能型人才嚴重匱乏。隨著大學教育的逐漸普及，越來越多的初中畢業(yè)生選擇了升高中考大學，曾經(jīng)一度風光無限的中專、技校難以招收到足夠數(shù)量的學員，已漸漸退出了歷史的舞臺，這些學校培養(yǎng)出的焊工、維修工、工藝技師也越來越少，而大學培養(yǎng)出來的畢業(yè)生大多心態(tài)高、動手能力差，又不愿意吃苦提高自己的技能，所以根本無法滿足企業(yè)的職位要求，無怪乎一些中小企業(yè)開出十幾萬的年薪卻招不到合適的人才。據(jù)中國勞動力市場信息網(wǎng)監(jiān)測中心的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，在接收調(diào)查的全國104個城市中，各種技能型人才的求供比均大于1，其中技師、高級技師和高級技能人員的求供比分別高達2.25、1.84、1.78，呈現(xiàn)出顯著的供不應求特征。因此，如何招聘及培養(yǎng)高素質(zhì)的勞動力以適應企業(yè)變革的需要成為擺在人力資源管理者面前的一道難題。

人力資源所面臨的挑戰(zhàn)四：連年上漲的工資水平增加了企業(yè)的人力成本，進而影響了企業(yè)的利潤

在微利時代，中小企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營面臨兩方面的擠壓，一方面外部市場競爭激烈，消費者選擇余地增大，企業(yè)為了求得生存，不得不薄利銷售；另一方面，勞動密集型、低附加值為主的中小企業(yè)為了應對日益突出的用工荒，不得不提高工資待遇，如以勞動密集型產(chǎn)業(yè)為主的江浙一帶中小企業(yè)，對于一般技工及農(nóng)民工的需求相當旺盛，最近幾年勞動力供給緊張，招聘難度增大，他們只能通過加薪來留住員工，使得該地區(qū)近年來工資平均每年增長達到10%~15%。另外，我國新勞動法的實施，對勞動者的保護越來越嚴格，也會使企業(yè)的工資成本額外上漲10%~20%。

在“內(nèi)憂外患”的形勢下，中小企業(yè)必須尋求新的出路，提高人力資源生產(chǎn)效率無疑是人力資源管理者能夠做、應該做的事情。如何在有限的資源內(nèi)進行更加合理的分配？在企業(yè)進入“爬行期”時，激勵模式會發(fā)生一定的變化，如何設(shè)計固定薪酬和浮動薪酬的比例，如何利用長期激勵的手段來捆綁企業(yè)的優(yōu)才、鞭策企業(yè)的庸才？如何強化績效與薪酬的鏈接，通過有效的激勵模式實現(xiàn)業(yè)務(wù)的持續(xù)增長？等等，都是提高中小企業(yè)人力資源生產(chǎn)效率的有效途徑，也正是中小企業(yè)人力資源管理不得不破解的難題。

第二篇：人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)

人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)[1]

1.人力資源管理管環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)

（1）全球經(jīng)濟一體化帶來的挑戰(zhàn)。隨著信息技術(shù)的迅速發(fā)展，全球經(jīng)濟一體化的趨勢越來越明顯，并正在以前所未有的高速度向前發(fā)展。隨著區(qū)域性合作組織如歐盟、北美自由貿(mào)易區(qū)、亞太經(jīng)合組織等的產(chǎn)生，國與國之間的界限已經(jīng)越來越模糊。這種趨勢在過去幾年中迅速在全球蔓延，使世界經(jīng)濟已經(jīng)形成“牽一發(fā)而動全身”的整體，亞洲金融危機和美國“9.11” 事件都充分說明了這一點。當今的世界，國與國之間不僅僅只是競爭，更重要的是一個相互聯(lián)系、相互制約、相互依存的整體。一個地區(qū)、一個國家的經(jīng)濟和社會動蕩，很快就會影響到全球的經(jīng)濟，甚至影響到其他國家的安定與發(fā)展。世界經(jīng)濟格局的這一重大變化，對全球的勞動力市場都是一個巨大的沖擊。隨著全球經(jīng)濟一體化的逐步形成，作為全球經(jīng)濟一體化的必然產(chǎn)物——跨國公司將不得不面對不同的政治體制、法律規(guī)范和風俗習慣，作為管理者將會經(jīng)常遇到不同國籍、不同文化背景、不同語言的員工，如何才能更好地完成工作，如何才能進行更好的交流與溝通，如何才能確立完善的管理制度等，這些很現(xiàn)實的問題都擺在管理者面前。

在我國，隨著中國經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展和中國加入WTO，中國已經(jīng)成了許多跨國公司投資的熱點。中國企業(yè)不僅要面對國內(nèi)的競爭者，而且還要面對全球競爭者的挑戰(zhàn)。人力資源作為企業(yè)管理的一個重要組成部分，同樣面臨著非常激烈的挑戰(zhàn)。中國的企業(yè)管理者如何確保自己的人才不會流失，中國的企業(yè)管理者如何保持長期的競爭優(yōu)勢，這是每一個有責任感的管理者都應該深思和解決的問題。

世界經(jīng)濟的一體化已經(jīng)使人才競爭與人才流動國際化變成了現(xiàn)實。如今企業(yè)家的競爭和熱門技術(shù)人才的競爭已趨于白熱化，只有那些能夠吸引人才、留住人才并能夠?qū)θ瞬胚M行規(guī)范開發(fā)和合理激勵的企業(yè)，才能真正營造核心競爭優(yōu)勢。

（2）技術(shù)進步帶來的挑戰(zhàn)。通常來說，技術(shù)進步必然帶來兩種結(jié)果：一是它能夠使組織更有實力、更具競爭性；二是它改變了工作的性質(zhì)。比如說，網(wǎng)絡(luò)的普及使許多人在家辦公已經(jīng)成為了一種可能，然而，這種高科技的使用必然對員工的素質(zhì)提出更高的要求，在這種自由寬松的工作秩序下，如何對員工進行考評已成了一個新的課題。事實上，隨著技術(shù)的進步，其對組織的各個層次都產(chǎn)生廠重要的影響，勞動密集型工作和一般事務(wù)性工作的作用將會大大削弱，技術(shù)類、管理類和專業(yè)化工作的作用將會大大加強。這樣一來，人力資源管理工作就面臨著結(jié)構(gòu)調(diào)整等一系列重大變化。

（3）組織的發(fā)展帶來的挑戰(zhàn)。隨著全球經(jīng)濟一體化的加劇，組織作為社會的基本單元已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，如今的時代，靈活開放已經(jīng)成了組織發(fā)展的一種趨勢。競爭的加劇、產(chǎn)品生命周期不斷縮短以及外部市場的迅速變化，這些都要求組織要有很強的彈性和適應性?，F(xiàn)代企業(yè)要參與市場競爭，就必須具有分權(quán)性和參與性，要以合作性團體來開發(fā)新的產(chǎn)品并滿足顧客需求，這就對人力資源管理提出了新的要求：現(xiàn)代企業(yè)的人力資源部門必須具備良好的信息溝通渠道；現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理部門對員工的管理要做到公平、公正和透明，要對員工有更加有效的激勵措施；要求組織內(nèi)的每一位管理者都要從戰(zhàn)略的高度重視人力資源管理與開發(fā)，從而不斷適應組織變革的需要。

（4）人口結(jié)構(gòu)變化帶來的挑戰(zhàn)。人口數(shù)量的變化具有明顯的地域差別。在歐美發(fā)達國家，由于經(jīng)濟文化、思想觀念等因素的影響，人口的出生率普遍偏低，人力資源供應相對不足；在亞非國家，由于人口出生率沒有得到有效的控制，人口出生率普遍偏高，人力資源相對供大于求。

勞動力的結(jié)構(gòu)也發(fā)生了巨大變化。相對亞非國家來說，歐美國家人口老齡化問題比較突出，而亞洲由于勞動力過剩，年輕勞動力的比例遠遠高于發(fā)達國家。相對來說，人才短缺仍然是世界各國普遍存在的問題。比如，我國在很長一段時期內(nèi)，由于缺乏人才培養(yǎng)戰(zhàn)略與市場需求導向，造成人才結(jié)構(gòu)嚴重的不平衡，部分專業(yè)人才過剩，而部分專業(yè)人才嚴重缺乏，這對我國經(jīng)濟的發(fā)展帶來了很大的影響。

與此同時，員工對自身價值的認識也有了一定的提高，表現(xiàn)在員工不僅對物質(zhì)層次的要求有了明顯提高，更重要的是，在物質(zhì)層次得到滿足后，員工開始具有更高的需求層次，他們希望被尊重、被認可，他們希望參與組織管理并實現(xiàn)自身價值。

2.人力資源管理自身發(fā)展的挑戰(zhàn)[4]

（1）企業(yè)員工個性化發(fā)展的挑戰(zhàn)。即企業(yè)員工日益跨文化化、多樣化、差異化、個性化，要求人力資源管理必須提供個性化、定制式人力資源產(chǎn)品/服務(wù)和關(guān)系管理，在人力資源管理中如何較恰當?shù)钠胶饨M織與員工個人的利益。

（2）工作生活質(zhì)量提高的挑戰(zhàn)。即員工不再僅僅追求工資、福利，而是對企業(yè)在各個方面所能滿足自己日益增多的各種需求的程度越來越高、更全面化，人力資源管理必須提高更加全面周到的人力資源產(chǎn)品/服務(wù)。

（3）工作績效評估的挑戰(zhàn)。即員工考核與報酬日益強調(diào)以工作績效考評為基礎(chǔ)，并形成績效、潛力、教導三結(jié)合的功能。

（4）人員素質(zhì)的挑戰(zhàn)。即對企業(yè)家（CEO）、各類管理人員的素質(zhì)要求日益提高，培訓、教育、考核、選拔、任用越來越重要。

（5）職業(yè)生涯管理的挑戰(zhàn)。主要是員工日益重視個人職業(yè)發(fā)展計劃的實現(xiàn)，企業(yè)必須日益重視職業(yè)管理，為員工創(chuàng)造更多的成功機會和發(fā)展的途徑，獲得個人事業(yè)上的滿意。包括較成熟的企業(yè)組織的中上層職位在顯示飽和的情況下如何處理員工的晉升問題。

（6）人力資源要素發(fā)展變化的挑戰(zhàn)。要求人力資源管理必須不斷提高人力資源管理的預測性、戰(zhàn)略規(guī)劃與長遠安排。

（7）部門定位的挑戰(zhàn)。人力資源部門如何在眾多的企業(yè)職能部門中發(fā)揮其作用或顯示其特別績效，人力資源管理應擔當哪些角色以保證人力資源的有效利用。

第三篇：淺析中小企業(yè)人力資源管理面臨的問題

淺析中小企業(yè)人力資源管理面臨的問題

論文關(guān)鍵詞：企業(yè) 發(fā)展 人力資源

論文摘要：企業(yè)人力資源管理是和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)體系與文化價值觀緊密聯(lián)系的。卓越的人力資源管理往往是其他企業(yè)最難以復制、模仿的管理。通過人力資源管理來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢就成為企業(yè)競爭戰(zhàn)略中的一個重要部分。本文主要論述了我國中小企業(yè)的人力資源管理問題，然后針對這些存在的問題，提出了相應的對策。

目前，在全球經(jīng)濟一體化和科學技術(shù)的飛速發(fā)展的背景下，中小企業(yè)的人力資源管理問題已經(jīng)成為制約其發(fā)展的瓶頸，中國的中小企業(yè)數(shù)量大，絕對數(shù)量非?？捎^，對國民經(jīng)濟的貢獻也是有目共睹，但從其管理水平來看，相對于大型企業(yè)處于相對弱勢的地位，在現(xiàn)實的管理過程中也暴露出不少問題，所以應該采取措施，促進中小企業(yè)人力資源管理的發(fā)展。

一、我國中小企業(yè)人力資源管理面臨的問題分析

中小企業(yè)的劃分標準根據(jù)企業(yè)職工人數(shù)、銷售額、資產(chǎn)總額等指標，結(jié)合行業(yè)的特點來制定，世界上各個國家對中小企業(yè)的定義并沒有達成共識，但基本上都是以雇員數(shù)量和行業(yè)為劃分基準。就目前來講，我國的中小企業(yè)面臨著許多人力資源管理的問題，可以歸結(jié)為三個大的方面：

1.中小企業(yè)的人力資源匱乏。

中小企業(yè)的人力資源管理存在的主要問題，就目前經(jīng)濟全球一體化和市場一體化的今天，中小企業(yè)應從各個層次上認識到人才是企業(yè)的生存之本、發(fā)展之源。企業(yè)要盡快建立良好的育才、用才、聚才機制，抓緊引進和培育適應競爭需要的高素質(zhì)人才，以迎接來自世界各國的挑戰(zhàn)和競爭。大部分中小企業(yè)的由于人員規(guī)模、資金實力等因素的約束，導致在下列方面的“先天不足”。對大多數(shù)中小企業(yè)來說，沒有健全的人力資源管理部門，例如很多企業(yè)由經(jīng)理辦公室代管實行人事管理職能；人力資源管理人員少，一般不會超過 2個；這種力量配備能夠完成常規(guī)的人事管理職能就不錯了，現(xiàn)代的人力資源管理職能的發(fā)揮基本沒有可能。從事人力資源管理的人員一般不具備本專業(yè)必備的管理知識，經(jīng)驗上也比較欠缺；這就導致事務(wù)性工作，比如檔案管理、入職離職手續(xù)等開展尚可，管理層面工作無法順利開展，這也是中小企業(yè)人力資源管理“先天不足”的表現(xiàn)之一。中小企業(yè)管理者的主觀因素。出于市場競爭的直接嚴厲，管理者更多關(guān)注業(yè)務(wù)層面的問題，投入到內(nèi)部管理工作的精力很小。

2.中小企業(yè)沒有建立起來完善的人力資源管理體系。

中小企業(yè)的人力資源管理體系不健全，首先是崗位管理體系的不完善，其他人力資源管理工作諸如招聘、薪酬管理、績效管理都需要建立在崗位管理健全的基礎(chǔ)上。缺乏科學適用的人力資源管理方法而導致的各類問題。崗位體系管理與崗位界定不明晰的矛盾問題。而中小企業(yè)由于人員較少，崗位的區(qū)分不是非常明晰，傳統(tǒng)的大企業(yè)運用的崗位設(shè)計的方法和理論在中小企業(yè)不是很適合。這樣就產(chǎn)生了中小企業(yè)建立崗位管理體系與無法清晰界定崗位之間的矛盾。大部分中小企業(yè)的管理者需要面臨資金短缺的問題，在現(xiàn)有的薪酬支付能力的情況下如何提升激勵的效果是中小企業(yè)人力資源管理中需要考慮的問題。績效管理科學性、完備性與可操作性矛盾問題。很多大企業(yè)請咨詢公司做好了績效管理方案后卻放在案頭，下不了決心實施。原因無外乎績效管理方案可能不適合公司現(xiàn)狀或者績效管理體系的實施確實需要耗費大量的人力物力；中小企業(yè)的這種矛盾更加突出，如何解決這個問題是中小企業(yè)實

行績效管理的關(guān)鍵。人才吸引力低與人才獲取矛盾問題。

3.人力資源開發(fā)與培訓投入小。

人才的擇業(yè)動機，不僅僅是注重薪酬和福利，他們更加關(guān)注企業(yè)能否為員工造培訓的機會以及自身的職業(yè)生涯規(guī)劃。許多應聘者擇業(yè)時，在考慮薪酬和福待遇的同時更看重企業(yè)的培訓。而中小型企業(yè)很難建立全方位的培訓體系，往往不能為人才創(chuàng)造發(fā)展和提升的機會。這容易形成一種惡性循環(huán)，由于得不到資金和政策的支持，小企業(yè)很難有大筆資金投入到人力資源開發(fā)和引進方面。在國外，中小企業(yè)對人力資源的開發(fā)和培訓支出一般占企業(yè)總利潤的 7%左右，而在我國該項支出不足 l%。中小企業(yè)方面的投資更少。

二、提高我國企業(yè)人力資源管理的方案分析

1.樹立企業(yè)人才管理新理念，重視人才的培養(yǎng)和選拔。

首要的工作是制定留住人才的管理措施。這點的有效實施依賴企業(yè)樹立人力資源管理的新理念、創(chuàng)造企業(yè)發(fā)展新環(huán)境,只有在這樣適宜人力資源管理大顯身手的環(huán)境中,留住人才的措施才能得到有效制定和實施,留住人才的措施包括:建立合理的有競爭力的分配機制,競爭激勵作用明顯,考核合理有效,才能真正留得住人才。建立科學的管理制度,創(chuàng)造有利于人才成長的環(huán)境。以人為本的企業(yè)管理需要使每位員工人盡其能、實現(xiàn)員工的最大發(fā)展與獲得最大的利益,這就需要企業(yè)有一個科學完整的制度環(huán)境,在招聘、培養(yǎng)、使用、選撥、考核、定薪、獎勵、淘汰等各方面有制度可依,讓員工有用武之地,在發(fā)展自己的同時實現(xiàn)與企業(yè)的雙贏。創(chuàng)建先進的企業(yè)文化環(huán)境。人的滿足不僅表現(xiàn)在物質(zhì)方面,還表現(xiàn)在精神世界的滿足,企業(yè)文化環(huán)境能約束人、激勵人、鼓舞人、吸引人和留住人,能增強企業(yè)的凝聚力、增強人才的歸屬感。

2.企業(yè)應該積極建立完善的激勵機制。

這里的激勵機制并不一定是物資的刺激,如薪水和福利的增加。因為現(xiàn)代很多企業(yè)都面臨著同樣的難題,員工的薪水和福利在不斷增加,而員工的熱情卻反而在下降。因此,對員工進行有效的激勵,增強員工的內(nèi)驅(qū)力是促動員工積極主動做貢獻的有效手段。員工內(nèi)驅(qū)力來源于哪里呢?以馬斯洛需求理論為基礎(chǔ)來分析,社交需要、尊重需要、實現(xiàn)自我需要是相對于生理需要和安全需要而言更高層次的需要,也是對行為起決定作用的優(yōu)勢需要,如果能滿足員工的優(yōu)勢需要,則能使員工不斷保持較高的工作積極性。而優(yōu)勢需要是單純的物資刺激滿足不了的。因此,企業(yè)管理中進行有效的人力資源管理,還需要對考察人性,圍繞人的需要的全面滿足制定相關(guān)政策和制度,真正做到發(fā)展人、實現(xiàn)人,由此帶來企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

3.企業(yè)應該建立人力資源開發(fā)的保障制度。要保證人力資源開發(fā)規(guī)劃的順利進行就必須建立人力資源開發(fā)保障制度。這就需要企業(yè)成立人力資源開發(fā)的部門，專門負責人力資源的開發(fā)和管理，把人力資源的開發(fā)融入到企業(yè)的發(fā)展當中，這樣就在根本上保證了人力資源的有效開發(fā)，從而增強了企業(yè)的凝聚力，有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。也只有這樣，企業(yè)才能夠形成一套完整的人才開發(fā)制度，真正有利于企業(yè)人力資源的開發(fā)和建設(shè)。

4.企業(yè)要注重企業(yè)的文化建設(shè)。企業(yè)文化是企業(yè)在長期經(jīng)營過程中所形成的。主要包括企業(yè)的共同理想、基本價值觀、工作作風、傳統(tǒng)習慣、行為規(guī)范。良好的企業(yè)文化是吸引人才、留住人才、培養(yǎng)人才的關(guān)鍵所在，也能在一定程度上增加企業(yè)的整體競爭力，讓企業(yè)向整個社會展示自己良好的管理風格以及積極的精神風貌，使員工有一種歸屬感和成就感，從而最大限度地激發(fā)員工的團隊合作和創(chuàng)新精神，推動企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展。

第四篇：飯店人力資源管理面臨新的挑戰(zhàn)

飯店人力資源管理面臨新的挑戰(zhàn)

國家旅游局人教司 陳志學

隨著我國旅游業(yè)的大發(fā)展，飯店業(yè)也得到了迅猛發(fā)展。到2000年末，全國旅游飯店已達10481家，客房94.82萬間，員工人數(shù)112.49萬人。新世紀飯店業(yè)的發(fā)展必然對飯店管理的核心問題———人力資源管理與開發(fā)問題提出新的諸多挑戰(zhàn)。從根本上講，飯店業(yè)的競爭就是人才的競爭，競爭就是挑戰(zhàn)，只有面對競爭才能勇于迎接挑戰(zhàn)。

一、“入世”：面臨留住人才的挑戰(zhàn)“入世”、申奧的成功和中國強勁的經(jīng)濟發(fā)展勢頭，必將對中國旅游業(yè)、飯店業(yè)帶來新的機遇和挑戰(zhàn)?！叭胧馈边€將有更多的外方飯店管理集團進軍中國，更多的外資投入飯店?！凹偃铡币言趪鴥?nèi)管理的飯店達30家，“萬豪”15家，香格里拉15家，其它飯店管理集團也看好中國市場，準備進入。更多的外資飯店、外方飯店管理集團進入，人才將成為制約飯店發(fā)展的“瓶頸”，人才供給短缺，必將掀起新一輪的人才大戰(zhàn)，國內(nèi)人才國際化、國際人才本土化成為必然。如何采取有效的措施穩(wěn)定本飯店現(xiàn)有的骨干和專業(yè)人才，則成為眾多飯店關(guān)注的焦點和必須認真應對的問題。

二、知識經(jīng)濟、網(wǎng)絡(luò)化的到來：面臨迫切提高現(xiàn)有各類專業(yè)人才素質(zhì)的挑戰(zhàn)我國現(xiàn)有飯店中高層管理者的學歷偏低，高層管理者半路出家的多、經(jīng)驗型多、新知識、新技術(shù)掌握較差，創(chuàng)新能力較弱，信息不靈，總之，知識結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)已不太適應市場競爭、經(jīng)濟全球化，尤其是新經(jīng)濟浪潮的席卷。沒有專業(yè)的人才，就談不上專業(yè)的管理；沒有專業(yè)的管理，飯店要發(fā)展就是一句空話。為此，如何提升現(xiàn)有管理者的素質(zhì)，盡快培養(yǎng)一支能夠適應新經(jīng)濟發(fā)展所需要的、能夠駕馭各種錯綜復雜的經(jīng)濟局面、具有戰(zhàn)略眼光的職業(yè)經(jīng)理人隊伍就擺到了飯店人力資源管理的重要日程上。

三、飯店業(yè)的大發(fā)展：面臨人才緊缺的挑戰(zhàn)我國飯店業(yè)的大發(fā)展一方面急需大批各類專業(yè)人才，另一方面，人才資源又緊缺。目前最為緊缺的人才有：總經(jīng)理、人力資源管理者、營銷人才、行政總廚、復合型的工程管理人才、度假村管理人才、會展旅游管理人才等。上述緊缺人才有的是現(xiàn)有旅游院校尚未開設(shè)相關(guān)專業(yè)，沒有培養(yǎng)渠道；有的是行業(yè)發(fā)展太快，此類人才難找。旅游院校如何根據(jù)市場的用人需求調(diào)整專業(yè)，培養(yǎng)相關(guān)人才；如何采取“送出去”、“請進來”、“短平快”的方式舉辦各類短期培訓班，培養(yǎng)行業(yè)急需的短缺人才，就成為旅游企業(yè)、旅游院校和旅游行政管理部門迫切需要面對的一個重要問題。

四、飯店業(yè)吸引人力資源的優(yōu)勢減弱：面臨有效解決人力資源供給的挑戰(zhàn)飯店業(yè)十年前在用人方面的優(yōu)勢非常明顯，可以從院校、社會上招聘到眾多優(yōu)秀的員工，學生們?yōu)槟艿礁咝羌夛埖旯ぷ鞲械阶院馈，F(xiàn)在，情況發(fā)生了明顯的變化，其它行業(yè)眾多的企業(yè)薪水、福利、工作環(huán)境、學習等條件比飯店還好，飯店業(yè)逐漸喪失了往日吸引人才的輝煌?！叭瞬烹y招”是飯店負責員工招聘的管理者的同感。飯店招人難還表現(xiàn)在，一是用工從大城市轉(zhuǎn)向中小城市，從中小城市轉(zhuǎn)向城鄉(xiāng)鎮(zhèn)；二是從學校轉(zhuǎn)向社會，因為旅游職業(yè)學校的生源越來越少；三是用工形式從固定工、合同工為主轉(zhuǎn)向固定工、合同工、臨時工、計件工并存。用工形式的三個轉(zhuǎn)移意味著飯店招人難和人員整體素質(zhì)呈下降態(tài)勢。如何解決人力資源的供給渠道、招聘到飯店合適的人員，這是擺在飯店人事管理部門一個非常嚴峻和急迫的問題。

五、飯店人力資源管理自身的變化：面臨從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的挑戰(zhàn)總體上講，我國飯店的人事管理仍處于傳統(tǒng)的人事管理階段，即是一種被動的缺乏靈活性的管理模式。其主要特征表現(xiàn)在：視人力為成本，管理多為“被動反映性”，管理的焦點是以事為中心，只注重管好現(xiàn)有人員、用好已有知識，人事管理部門處于執(zhí)行層，是非生產(chǎn)和非效益部門。

現(xiàn)代人力資源管理則視人力為資源，管理多為“主動開發(fā)性”，管理的焦點是以人為中心，注重人才的培養(yǎng)和引進，人事管理部門處于決策層，是生產(chǎn)和效益部門。兩者的根本區(qū)別是前者著重管理，后者著重開發(fā)。從前者向后者的轉(zhuǎn)變，不僅涉及到轉(zhuǎn)變管理方式、職能和人事管理的技術(shù)問題，更為重要的是觀念的轉(zhuǎn)變，要從管理到開發(fā)，從管理到服務(wù)的轉(zhuǎn)變。

六、西部大開發(fā)戰(zhàn)略的實施：面臨加速培養(yǎng)西部地區(qū)飯店人才的挑戰(zhàn)西部將于21世紀為中國旅游業(yè)的快速發(fā)展提供新的契機和動力，西部大開發(fā)人才是關(guān)鍵。西部地區(qū)的飯店在人才培養(yǎng)方面面臨的主要問題有：人才數(shù)量不足，專業(yè)化不高，西部地區(qū)的學生到外地上學后又不愿回家鄉(xiāng)工作；資金短缺，優(yōu)秀的飯店專業(yè)教師缺乏；教育培訓的基礎(chǔ)條件薄弱，一些地區(qū)沒有一所實力較強的培養(yǎng)飯店管理人才的高校(系)。這些問題，是制約西部飯店業(yè)發(fā)展至關(guān)重要而又迫切需要切實解決的問題。

上述挑戰(zhàn)，不僅飯店業(yè)要認真正視和應對，旅游行政管理部門、旅游院校也要順應形勢，采取相應措施，積極研對，為中國飯店業(yè)的持續(xù)、健康發(fā)展提供智力支持和人才支撐。

第五篇：企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)

企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)

（1）資源匱乏難招人。民營企業(yè)由于自身發(fā)展的特殊性，內(nèi)部資源匱乏，很難招聘到高素質(zhì)的人才。在人才的吸引上可謂捉襟見肘。大多數(shù)民營企業(yè)家觀念落后，導致企業(yè)吸引

不到優(yōu)秀人才。

（2）管理制度不優(yōu)越。民營企業(yè)管理規(guī)則混亂，管理層次和職權(quán)不明確；有問題就找老板，人制化的成分居多。民營企業(yè)內(nèi)部管理制度不完善，缺乏基本的制度，組織結(jié)構(gòu)不合理，從而導致員工無所適從，不知道怎樣做才符合企業(yè)的要求。

（3）缺乏良好的企業(yè)文化。企業(yè)文化旺盛的生命力和獨特的魅力，來源于其自身獨創(chuàng)性。然而，我國民營企業(yè)文化建設(shè)缺乏特色?，F(xiàn)實中不少民營企業(yè)所搞的企業(yè)文化建設(shè)往往是大同小異，缺少行業(yè)特色、缺乏商業(yè)自身個性，缺乏本單位、本地區(qū)的創(chuàng)意，陷于低水平重復怪圈存在著舍本求末傾向。?民營企業(yè)往往沒有認識到什么是企業(yè)文化 或只是局部片面的理解，企業(yè)文化缺失現(xiàn)象嚴重。

（4）待遇低難留人。民營企業(yè)在人力資源方面所給予的資源支持比較匱乏，包括員工的待遇上，整體水平也是比較低，甚至還有克扣的現(xiàn)象發(fā)生。

中小型服裝公司人力資源管理該怎么做？

在10多年的工作經(jīng)驗中，逐漸總結(jié)出了一套選人、用人、留人的辦法，有的多次使用，愿和大家分享。

一、選人4)確定的人數(shù)要大于招聘計劃人數(shù)。企業(yè)人力資源管理的劣勢

（1）資源匱乏難招人。民營企業(yè)由于自身發(fā)展的特殊性，內(nèi)部資源匱乏，很難招聘到高素質(zhì)的人才。在人才的吸引上可謂捉襟見肘。大多數(shù)民營企業(yè)家觀念落后，導致企業(yè)吸引不到優(yōu)秀人才。

（2）管理制度不優(yōu)越。民營企業(yè)管理規(guī)則混亂，管理層次和職權(quán)不明確；有問題就找老板，人制化的成分居多。民營企業(yè)內(nèi)部管理制度不完善，缺乏基本的制度，組織結(jié)構(gòu)不合理，從而導致員工無所適從，不知道怎樣做才符合企業(yè)的要求。

（3）缺乏良好的企業(yè)文化。企業(yè)文化旺盛的生命力和獨特的魅力，來源于其自身獨創(chuàng)性。然而，我國民營企業(yè)文化建設(shè)缺乏特色。現(xiàn)實中不少民營企業(yè)所搞的企業(yè)文化建設(shè)往往是大同小異，缺少行業(yè)特色、缺乏商業(yè)自身個性，缺乏本單位、本地區(qū)的創(chuàng)意，陷于低水平重復怪圈存在著舍本求末傾向。?民營企業(yè)往往沒有認識到什么是企業(yè)文化 或只是局部片面的理解，企業(yè)文化缺失現(xiàn)象嚴重。

（4）待遇低難留人。民營企業(yè)在人力資源方面所給予的資源支持比較匱乏，包括員工的待遇上，整體水平也是比較低，甚至還有克扣的現(xiàn)象發(fā)生。

小型服裝公司人力資源管理該怎么做？

在10多年的工作經(jīng)驗中，逐漸總結(jié)出了一套選人、用人、留人的辦法，有的多次使用，愿和大家分享。

一、選人

1、尋找合適的招聘媒介（廣而告之）：報紙、電臺、招聘會、網(wǎng)絡(luò)、直接去學校或直接去競爭對手公司去挖。

2、大規(guī)模面試：

1)改一次面試一人為3-5人，面試官至少2人。

應聘者可回答以下問題：自我介紹、個性優(yōu)缺點、如何做好本質(zhì)工作？ 2)同樣一個問題，據(jù)不同人的回答結(jié)果，即可分優(yōu)劣。3)綜合各個面試官的評價，確定合適人選。4)確定的人數(shù)要大于招聘計劃人數(shù)。

二、用人

1、試用期的“試用”；

1)對暫時合適的人員進行為期兩天或一周的試用。采取輪崗形式，讓其熟悉公司、產(chǎn)品、同事，適應公司文化

2)最后由老員工和部門經(jīng)理做出評價。根據(jù)這些評價決定最終人選。對不適合的人員要給予一定的補償，至少要有飯補。

2、試用期員工的使用

1)由老員工進行傳、幫、帶；

2)薪酬體系：有提成，其投入的精力會更多些；無提成，能驗證其心態(tài)是否積極。3)巧妙利用新員工（鯰魚效應）：借助新員工的氣勢，來刺激老員工改變對性。新員工剛到一個公司，往往有一股沖勁，急于做出一點成績給別人看，此時公司領(lǐng)導要給予一定的支持，對其進行一定的鼓勵

4)競選：一月或三月后，讓新老員工參加一些主管職位的競選。（注意新員工由于缺乏人脈，在人數(shù)支持上會較吃虧，但在其他方面的比拼上并不會輸給老員工。）

3、員工的考核因素

1)考核業(yè)績增長率：業(yè)績第一的員工不一定是最優(yōu)秀的員工，要看其后續(xù)業(yè)績是否依舊上升。2)考核成本降低率：成本第一的員工不一定是最差的員工，要看其后續(xù)的成本是否下降和帶來的銷售業(yè)績和利潤是否上升。（成本分攤可涉及到紙杯子、名片、人均攤用的辦公面積、電話費等）

3)考核利潤大?。寒敼緸橐粋€員工付出的成本大于其創(chuàng)造的利潤時，公司就要考慮這個員工的去留。隨著時間推移，要逐漸形成綜合考核的方法。

4、考核任務(wù)數(shù)的確定辦法

1)簡單加權(quán)平均法（公司下達數(shù)和員工上報數(shù)除以2）。2)盈虧平衡點法（業(yè)績至少要保持公司有一定盈利）。3)同期增長法（要比去年或上月增長）。4)擂臺賽法（舉行業(yè)績擂臺賽）

5、過程管理

1)晨會、月會公布業(yè)績結(jié)果，孰好孰壞要公布，獎優(yōu)罰劣要執(zhí)行（公司要有業(yè)績公布欄）。2)業(yè)績方面的管理要靠公司其他管理制度。

3)三個月要對員工進行末位淘汰或?qū)ψ詈笠幻M行相應懲罰

三、留人

1、老板的困惑：辛辛苦苦培養(yǎng)出來的員工總是留不住，員工何時才能像老板一樣負責任，員工的積極性為何老調(diào)動不起來，企業(yè)的發(fā)展沒有能人怎辦，員工流失率居高不下？怎樣才能讓員工像老板那樣負責人？

2、解決辦法

案例分析：廊坊某裝修公司的留人之道

1)給員工年終利潤分紅：有的給1%，有的給2%。這樣員工就會在暴雨天向客戶要款； 員工就會請自己的家人免費為公司施工。員工就會為公司免費看門。隆冬和酷夏，空調(diào)用電總是很少；

員工利用網(wǎng)絡(luò)打電話，發(fā)傳真。。。

注：不要擔心員工知道利潤率，月度提成和年底分成不沖突！

2)給予干股：把公司資產(chǎn)分成若干份，按員工對公司貢獻率大小，給予不同的股份。每年根據(jù)盈利情況給予員工不同利潤分成。員工離職股份自動收回。

人才的流失，最主要的原因，是在服裝企業(yè)沒法找到歸屬感，沒法把自己與企業(yè)融為一體?？偟膩碚f出現(xiàn)這類問題主要是服裝企業(yè)的管理機制落后。

建立完善的用人機制

建立完善企業(yè)的用人機制，是服裝企業(yè)目前首要的任務(wù)。服裝企業(yè)目前的管理還停留在靠人去管人的階段，隨意性很大，造成企業(yè)賞罰不明，干好與干壞一個樣。在這樣一個制度不倡明的企業(yè)中，最終沒法取得歸屬感。個個都以是企業(yè)的過客身份在工作，沒法真正溶入企業(yè)，把企業(yè)的發(fā)展作為自身發(fā)展的基礎(chǔ)。因此，企業(yè)必須要建立一套完滿完善的用人機制，真正實現(xiàn)招得到人、把人用在實處、靠制度留住人。做這項工作的還得靠企業(yè)的人事部門。作為用人機制建立的主導者，人事部門必須肩負起這個重任。在這一點，服裝企業(yè)的所有人事部門，都得加強，在筆者接觸過的企業(yè)，一般還停留在人事管理層面，沒有真正上升到人力資源管理層面。因此，沒有辦法實現(xiàn)“招人、用人、留人”的管理職能。

引入競爭機制

海爾的“賽馬不相馬”的用人競爭機制，值得服裝企業(yè)的借鑒。海爾的人力資源開發(fā)自一開始就是“人人是人才”，“先造人才，再造名牌”，人力資源開發(fā)中心不是去研究培養(yǎng)誰、提拔誰，而是去研究如何去發(fā)揮人員潛能的政策。在這種用人的機制下，企業(yè)的每個員工，都由被動變?yōu)橹鲃?，在企業(yè)提供的舞臺空間中，極大地發(fā)揮人的潛能。這或許也是海爾能成為世界性品牌的原因吧。a

海爾的用人制度中還有這樣一條原則--“用人不疑，疑人不用”。這點說起來容易做起來，特別是在服裝企業(yè)，在這類家族式的管理模式中，要真正做到用人不疑，疑人不用，需要極

大的勇氣。在筆者接觸過的服裝企業(yè)中，一般都是由家族中的人擔任各要害部門的主職，實行全方位對引進的外來人才進行監(jiān)控。這樣做最直接地后果就是各部門間各自為政，各自為本部門的利益而明爭暗斗。最終損害的是企業(yè)的整體利益。而引入的人才也因為處處受到制約，、無法達到自己最先的愿望，而打包走人。

因此，企業(yè)在引進外來管理層的人員時，應在制度的約束下，予以充分的放權(quán)，而不要靠所謂的人去暗暗控制，而導致優(yōu)秀的人才流失。

塑造企業(yè)文化

人作為一個有情感的高級動物，除了滿足其基本的生理需求，也要滿足其情感需求。作為企業(yè)中一線的工作人員，每天高強度的工作、背井離鄉(xiāng)的思情、無助的精神需求，成為一線工作人員的基本現(xiàn)狀。在這種情況下，企業(yè)對于以打工身份的人來說，只不過是其生命中的某一個階段，他們不會對誰產(chǎn)生忠誠之感，自然也就抱著東家不打打西家的態(tài)度，來選擇其就業(yè)的環(huán)境。因此，針對這群人，服裝企業(yè)應當塑造企業(yè)文化，以企業(yè)文化來溫暖感染每個人，從而使每個員工都把企業(yè)當成家，這樣，才能留得住人才。

縱觀現(xiàn)階段勞資關(guān)系，已冷冰冰的烙印成剝削與被剝削的關(guān)系。服裝企業(yè)一切以追求利潤為中心，不會建立與塑造一個以人為本的企業(yè)文化氛圍。就是建立了，也僅僅停留在文字口號上，沒有產(chǎn)生多大的實際效果。因為要真正建立起有活力的企業(yè)文化，需要資金的投入，如舉辦各種活動，以增進人與人之間的溝通，打破隔閡，改變勞資關(guān)系惡劣的狀態(tài)，來留住人才。而這些，是服裝企業(yè)的一個缺陷，因此，要留住人才，服裝企業(yè)在這一方面也要加強。

給每個人員規(guī)劃職業(yè)生涯

給企業(yè)每個人規(guī)劃一個職業(yè)發(fā)展遠景，是人力資源管理的最高層次。這樣，一方面，讓企業(yè)的人產(chǎn)生一種永久的歸屬感；另一方面，也避免了企業(yè)人才流動的頻繁。其實，人都是有所追求的，都是渴望成功的。但囿于對打工前景的迷惘，而產(chǎn)生一種無所適從的感覺。如果企業(yè)能為每個人規(guī)劃職業(yè)遠景，就會讓企業(yè)的人員從思想上予以轉(zhuǎn)變，那就是企業(yè)的發(fā)展，每個人都不是以局外人的身份來參與的，而是自身與企業(yè)組成命運的共同體，樹立起以廠為家的思想。這樣，讓企業(yè)員工以主人公的心態(tài)來參與生產(chǎn)與管理工作，將會極大的激發(fā)其潛能，創(chuàng)造較高的工作效率，從而產(chǎn)生效益。

在服裝企業(yè)以塑造品牌，以品牌開拓市場為戰(zhàn)略目標的今天。人才，成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵。如何留人，用人是一個重大的課題。需各方努力，改善現(xiàn)狀中不足的地方，給勞資創(chuàng)造一個用工與工作的環(huán)境，才能助企業(yè)發(fā)展。

除了大企業(yè)大集團加快創(chuàng)建學習型組織外，還有很多中小企業(yè)也紛紛加入到這一行列。它們的規(guī)模雖然不大，但也將人才培養(yǎng)、企業(yè)文化建立納入到轉(zhuǎn)型升級的發(fā)展戰(zhàn)略之中。有公司負責人表示，企業(yè)要轉(zhuǎn)型要發(fā)展人才是關(guān)鍵，如今很多中小企業(yè)都面臨“招工難”的問題，如何招到新員工、留住老員工、培養(yǎng)好員工直接關(guān)系企業(yè)未來發(fā)展，而通過學習型組織的創(chuàng)立來提高企業(yè)凝聚力、提高員工素質(zhì)與忠誠度，是解決這一問題的有效途徑。

“創(chuàng)建學習型組織是知識經(jīng)濟時代下的人力資源管理趨勢，只有當一個企業(yè)是學習型組織時，才能保證有源源不斷的創(chuàng)新出現(xiàn)，才能充分發(fā)揮人力資本和知識資本的作用，也才能實現(xiàn)顧客滿意、員工滿意、投資者滿意和社會滿意的最終目標?！敝袊行∑髽I(yè)協(xié)會副會長、溫州市中小企業(yè)發(fā)展促進會會長周德文說。

人力資源部如何招募和留住人才

在千變?nèi)f化的商業(yè)環(huán)境中，如何找到并留住人才已經(jīng)成為一個日益迫切的管理難題.尤其在中國，傳統(tǒng)、現(xiàn)代、東方、西方，各種觀念的碰撞都來得更為激烈。

如何化解員工高流動率對企業(yè)發(fā)展的制約？一種“正本清源”的解決方法是：從面試開始，就播下保留人才的“種子”

招募合適的員工，保留具有潛力的高素質(zhì)人才，儲備未來的領(lǐng)導人，這些任務(wù)在任何國家都是難題。而跨國公司們會發(fā)現(xiàn)，這一難題在中國顯得更為棘手。

中高級管理人才稀缺與高流動率可能威脅企業(yè)的利潤底線：招募新員工在成本、時間和商業(yè)效率上遠高于員工的保留。替換一個業(yè)績表現(xiàn)普通的員工，企業(yè)往往要花費90%的原員工薪資成本；而替換高業(yè)績員工將花費300%到2000%的成本。一家在華的全球性制藥企業(yè)的首席運營官就曾表示：“如果你無法保留你的員工，你就會陷入為了招募并培訓新的人選來替代離職員工的死胡同中，那時你只能想著如何先保持住現(xiàn)有業(yè)務(wù)的規(guī)模，而談不上發(fā)展了?！?/p>

怎樣才能保留那些對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的人才呢？事實上，從面試這一最初環(huán)節(jié)開始，我們就已經(jīng)在為該候選人將來的流動與否種下了“種子”——面試時如果不清晰、深入地互相了解，員工會在進入公司后大失所望而很快離開；而員工如果認為自己過于勝任或完全不勝任新崗位，也會造成其短期內(nèi)再次流動。

而對于企業(yè)來說，誠如一位在華跨國化學公司人力資源部總監(jiān)所指出的：“在招募過程中，最糟糕的莫過于吸引到一些對于自身想要加入這家公司的動機完全不明了的候選人，或者是吸引到一些對新公司的文化和價值觀一無所知的候選人。”

要選擇正確的人員，企業(yè)深入結(jié)構(gòu)化面試是必要的，測評則可作為輔助性工具：

在面試時開誠布公——通過深入的面談，用人企業(yè)將他們的整體招聘期望向候選人介紹，描繪企業(yè)愿景，介紹公司的文化和價值觀，并進一步確認他們是否符合公司的期待。有一點格外重要，就是介紹的時候要和實際情況相符。員工會因為實際情況不符合面試時建立的期望而離開。企業(yè)在甄選的時候要慎重，不要僅僅通過候選人純正的英式或美式發(fā)音和漂亮的履歷來做決定，更要了解他們的價值觀和動機。中國員工因為本身的價值觀與他們所在的公司不一致而離開并不鮮見。

運用中國的文化特點——在華企業(yè)需要考慮“溫良恭儉讓”、“謙謙君子”等儒家思想的影響，耐心去了解候選人的真正想法。因為許多中國員工并不直接表達他們的感受。正面交鋒應當避免，咄咄逼人的面試方式只會適得其反。而在面試時除了篩選和外方經(jīng)理面談外，中方經(jīng)理的面試是不可缺少的。

尋找具有快速成長性的候選人——對候選人進行基于勝任能力和行為的測評，可以很好地來判斷候選人與職位的匹配程度和他們的發(fā)展?jié)摿?。一系列的研究表明，多種測評方法比單一面試方法更有助于預測未來員工工作的成功率。最近的一項研究證實，這會提高45%的準確性。評估和能力測試會幫助企業(yè)將候選人安排在適合他們興趣的工作上，也使得他們更容易覺得他們在從事有意義的工作。

為了從根本上解決員工流動的問題，從面試開始就播下保留人才的“種子”，企業(yè)和雇主可通過“有效雇傭的十個步驟”進行人才招募計劃：

1.在一開始的時候做好招募計劃，并涵蓋緊急方案、進程控制點、時間表、評估日期，這樣就會驅(qū)動你的緊迫感。

2.準備一份針對候選人的公司介紹，包括空缺職位所在的部門，公司在全球和在中國的基本情況以及公司的現(xiàn)狀和未來，以加深候選人對公司的了解。

3.在內(nèi)部就空缺職位的工作職責、職業(yè)發(fā)展的機會和入職180天內(nèi)的帶教計劃達成共

識。

4.列出對候選人的資質(zhì)和任職資格的要求，將其分為必需的和希望有的。將所有可以很容易通過培訓學習得到的資質(zhì)歸入希望有的欄目內(nèi)，這樣可以擴大候選人范圍。

5.對人才市場進行了解，根據(jù)上述2至4條，檢查所列出對候選人的要求。

6.本地人員面試本地候選人。

7.與候選人就公司的營運狀況和他們未來的發(fā)展做開誠布公的交流。

8.加快招募的過程，在一天內(nèi)把結(jié)果反饋給候選人。

9.按下列重要程度排列的標準對候選人進行甄選：1）必要的資質(zhì)和任職條件；2）與公司相匹配的文化、態(tài)度和發(fā)展?jié)摿Γ?）希望具有的資質(zhì)和任職條件。

10.不要忽略最后的步驟——對候選人的背景和任職條件進行調(diào)查。

在十個步驟中，第1、2、5、8四個小點常被企業(yè)忽視，建議企業(yè)在招募計劃中可加留招募計劃進程中的控制點，準備一份公司介紹，并對人才市場有所了解以及在招募的過程中加快速度，在一天內(nèi)及時把結(jié)果反饋給候選人，這樣可以提高雇傭的有效性。

1、尋找合適的招聘媒介（廣而告之）：報紙、電臺、招聘會、網(wǎng)絡(luò)、直接去學?；蛑苯尤ジ偁帉κ止救ネ?。

2、大規(guī)模面試：

1)改一次面試一人為3-5人，面試官至少2人。

應聘者可回答以下問題：自我介紹、個性優(yōu)缺點、如何做好本質(zhì)工作？ 2)同樣一個問題，據(jù)不同人的回答結(jié)果，即可分優(yōu)劣。3)綜合各個面試官的評價，確定合適人選。4)確定的人數(shù)要大于招聘計劃人數(shù)。

二、用人

1、試用期的“試用”；

1)對暫時合適的人員進行為期兩天或一周的試用。采取輪崗形式，讓其熟悉公司、產(chǎn)品、同事，適應公司文化

2)最后由老員工和部門經(jīng)理做出評價。根據(jù)這些評價決定最終人選。對不適合的人員要給予一定的補償，至少要有飯補。

2、試用期員工的使用

1)由老員工進行傳、幫、帶；

2)薪酬體系：有提成，其投入的精力會更多些；無提成，能驗證其心態(tài)是否積極。3)巧妙利用新員工（鯰魚效應）：借助新員工的氣勢，來刺激老員工改變對性。新員工剛到一個公司，往往有一股沖勁，急于做出一點成績給別人看，此時公司領(lǐng)導要給予一定的支持，對其進行一定的鼓勵

4)競選：一月或三月后，讓新老員工參加一些主管職位的競選。（注意新員工由于缺乏人脈，在人數(shù)支持上會較吃虧，但在其他方面的比拼上并不會輸給老員工。）

3、員工的考核因素 1)考核業(yè)績增長率：業(yè)績第一的員工不一定是最優(yōu)秀的員工，要看其后續(xù)業(yè)績是否依舊上升。2)考核成本降低率：成本第一的員工不一定是最差的員工，要看其后續(xù)的成本是否下降和帶來的銷售業(yè)績和利潤是否上升。（成本分攤可涉及到紙杯子、名片、人均攤用的辦公面積、電話費等）

3)考核利潤大?。寒敼緸橐粋€員工付出的成本大于其創(chuàng)造的利潤時，公司就要考慮這個員工的去留。隨著時間推移，要逐漸形成綜合考核的方法。

4、考核任務(wù)數(shù)的確定辦法

1)簡單加權(quán)平均法（公司下達數(shù)和員工上報數(shù)除以2）。2)盈虧平衡點法（業(yè)績至少要保持公司有一定盈利）。3)同期增長法（要比去年或上月增長）。4)擂臺賽法（舉行業(yè)績擂臺賽）

5、過程管理

1)晨會、月會公布業(yè)績結(jié)果，孰好孰壞要公布，獎優(yōu)罰劣要執(zhí)行（公司要有業(yè)績公布欄）。2)業(yè)績方面的管理要靠公司其他管理制度。

3)三個月要對員工進行末位淘汰或?qū)ψ詈笠幻M行相應懲罰

三、留人

1、老板的困惑：辛辛苦苦培養(yǎng)出來的員工總是留不住，員工何時才能像老板一樣負責任，員工的積極性為何老調(diào)動不起來，企業(yè)的發(fā)展沒有能人怎辦，員工流失率居高不下？怎樣才能讓員工像老板那樣負責人？

2、解決辦法

案例分析：廊坊某裝修公司的留人之道

1)給員工年終利潤分紅：有的給1%，有的給2%。這樣員工就會在暴雨天向客戶要款； 員工就會請自己的家人免費為公司施工。員工就會為公司免費看門。

隆冬和酷夏，空調(diào)用電總是很少； 員工利用網(wǎng)絡(luò)打電話，發(fā)傳真。。。

注：不要擔心員工知道利潤率，月度提成和年底分成不沖突！

2)給予干股：把公司資產(chǎn)分成若干份，按員工對公司貢獻率大小，給予不同的股份。每年根據(jù)盈利情況給予員工不同利潤分成。員工離職股份自動收回。

人才的流失，最主要的原因，是在服裝企業(yè)沒法找到歸屬感，沒法把自己與企業(yè)融為一體?？偟膩碚f出現(xiàn)這類問題主要是服裝企業(yè)的管理機制落后。

建立完善的用人機制

建立完善企業(yè)的用人機制，是服裝企業(yè)目前首要的任務(wù)。服裝企業(yè)目前的管理還停留在靠人去管人的階段，隨意性很大，造成企業(yè)賞罰不明，干好與干壞一個樣。在這樣一個制度不倡明的企業(yè)中，最終沒法取得歸屬感。個個都以是企業(yè)的過客身份在工作，沒法真正溶入企業(yè)，把企業(yè)的發(fā)展作為自身發(fā)展的基礎(chǔ)。因此，企業(yè)必須要建立一套完滿完善的用人機制，真正實現(xiàn)招得到人、把人用在實處、靠制度留住人。做這項工作的還得靠企業(yè)的人事部門。作為用人機制建立的主導者，人事部門必須肩負起這個重任。在這一點，服裝企業(yè)的所有人

事部門，都得加強，在筆者接觸過的企業(yè)，一般還停留在人事管理層面，沒有真正上升到人力資源管理層面。因此，沒有辦法實現(xiàn)“招人、用人、留人”的管理職能。

引入競爭機制

海爾的“賽馬不相馬”的用人競爭機制，值得服裝企業(yè)的借鑒。海爾的人力資源開發(fā)自一開始就是“人人是人才”，“先造人才，再造名牌”，人力資源開發(fā)中心不是去研究培養(yǎng)誰、提拔誰，而是去研究如何去發(fā)揮人員潛能的政策。在這種用人的機制下，企業(yè)的每個員工，都由被動變?yōu)橹鲃?，在企業(yè)提供的舞臺空間中，極大地發(fā)揮人的潛能。這或許也是海爾能成為世界性品牌的原因吧。a

海爾的用人制度中還有這樣一條原則--“用人不疑，疑人不用”。這點說起來容易做起來，特別是在服裝企業(yè)，在這類家族式的管理模式中，要真正做到用人不疑，疑人不用，需要極大的勇氣。在筆者接觸過的服裝企業(yè)中，一般都是由家族中的人擔任各要害部門的主職，實行全方位對引進的外來人才進行監(jiān)控。這樣做最直接地后果就是各部門間各自為政，各自為本部門的利益而明爭暗斗。最終損害的是企業(yè)的整體利益。而引入的人才也因為處處受到制約，、無法達到自己最先的愿望，而打包走人。

因此，企業(yè)在引進外來管理層的人員時，應在制度的約束下，予以充分的放權(quán)，而不要靠所謂的人去暗暗控制，而導致優(yōu)秀的人才流失。

塑造企業(yè)文化

人作為一個有情感的高級動物，除了滿足其基本的生理需求，也要滿足其情感需求。作為企業(yè)中一線的工作人員，每天高強度的工作、背井離鄉(xiāng)的思情、無助的精神需求，成為一線工作人員的基本現(xiàn)狀。在這種情況下，企業(yè)對于以打工身份的人來說，只不過是其生命中的某一個階段，他們不會對誰產(chǎn)生忠誠之感，自然也就抱著東家不打打西家的態(tài)度，來選擇其就業(yè)的環(huán)境。因此，針對這群人，服裝企業(yè)應當塑造企業(yè)文化，以企業(yè)文化來溫暖感染每個人，從而使每個員工都把企業(yè)當成家，這樣，才能留得住人才。

縱觀現(xiàn)階段勞資關(guān)系，已冷冰冰的烙印成剝削與被剝削的關(guān)系。服裝企業(yè)一切以追求利潤為中心，不會建立與塑造一個以人為本的企業(yè)文化氛圍。就是建立了，也僅僅停留在文字口號上，沒有產(chǎn)生多大的實際效果。因為要真正建立起有活力的企業(yè)文化，需要資金的投入，如舉辦各種活動，以增進人與人之間的溝通，打破隔閡，改變勞資關(guān)系惡劣的狀態(tài)，來留住人才。而這些，是服裝企業(yè)的一個缺陷，因此，要留住人才，服裝企業(yè)在這一方面也要加強。

給每個人員規(guī)劃職業(yè)生涯

給企業(yè)每個人規(guī)劃一個職業(yè)發(fā)展遠景，是人力資源管理的最高層次。這樣，一方面，讓企業(yè)的人產(chǎn)生一種永久的歸屬感；另一方面，也避免了企業(yè)人才流動的頻繁。其實，人都是有所追求的，都是渴望成功的。但囿于對打工前景的迷惘，而產(chǎn)生一種無所適從的感覺。如果企業(yè)能為每個人規(guī)劃職業(yè)遠景，就會讓企業(yè)的人員從思想上予以轉(zhuǎn)變，那就是企業(yè)的發(fā)展，每個人都不是以局外人的身份來參與的，而是自身與企業(yè)組成命運的共同體，樹立起以廠為家的思想。這樣，讓企業(yè)員工以主人公的心態(tài)來參與生產(chǎn)與管理工作，將會極大的激發(fā)其潛能，創(chuàng)造較高的工作效率，從而產(chǎn)生效益。

在服裝企業(yè)以塑造品牌，以品牌開拓市場為戰(zhàn)略目標的今天。人才，成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵。如何留人，用人是一個重大的課題。需各方努力，改善現(xiàn)狀中不足的地方，給勞資創(chuàng)造一個用工與工作的環(huán)境，才能助企業(yè)發(fā)展。

除了大企業(yè)大集團加快創(chuàng)建學習型組織外，還有很多中小企業(yè)也紛紛加入到這一行列。它們的規(guī)模雖然不大，但也將人才培養(yǎng)、企業(yè)文化建立納入到轉(zhuǎn)型升級的發(fā)展戰(zhàn)略之中。有公司負責人表示，企業(yè)要轉(zhuǎn)型要發(fā)展人才是關(guān)鍵，如今很多中小企業(yè)都面臨“招工難”的問題，如何招到新員工、留住老員工、培養(yǎng)好員工直接關(guān)系企業(yè)未來發(fā)展，而通過學習型組織的創(chuàng)立來提高企業(yè)凝聚力、提高員工素質(zhì)與忠誠度，是解決這一問題的有效途徑。

“創(chuàng)建學習型組織是知識經(jīng)濟時代下的人力資源管理趨勢，只有當一個企業(yè)是學習型組織時，才能保證有源源不斷的創(chuàng)新出現(xiàn)，才能充分發(fā)揮人力資本和知識資本的作用，也才能實現(xiàn)顧客滿意、員工滿意、投資者滿意和社會滿意的最終目標。”中國中小企業(yè)協(xié)會副會長、溫州市中小企業(yè)發(fā)展促進會會長周德文說。

人力資源部如何招募和留住人才

在千變?nèi)f化的商業(yè)環(huán)境中，如何找到并留住人才已經(jīng)成為一個日益迫切的管理難題.尤其在中國，傳統(tǒng)、現(xiàn)代、東方、西方，各種觀念的碰撞都來得更為激烈。

如何化解員工高流動率對企業(yè)發(fā)展的制約？一種“正本清源”的解決方法是：從面試開始，就播下保留人才的“種子”

招募合適的員工，保留具有潛力的高素質(zhì)人才，儲備未來的領(lǐng)導人，這些任務(wù)在任何國家都是難題。而跨國公司們會發(fā)現(xiàn)，這一難題在中國顯得更為棘手。

中高級管理人才稀缺與高流動率可能威脅企業(yè)的利潤底線：招募新員工在成本、時間和商業(yè)效率上遠高于員工的保留。替換一個業(yè)績表現(xiàn)普通的員工，企業(yè)往往要花費90%的原員工薪資成本；而替換高業(yè)績員工將花費300%到2000%的成本。一家在華的全球性制藥企業(yè)的首席運營官就曾表示：“如果你無法保留你的員工，你就會陷入為了招募并培訓新的人選來替代離職員工的死胡同中，那時你只能想著如何先保持住現(xiàn)有業(yè)務(wù)的規(guī)模，而談不上發(fā)展了?！?/p>

怎樣才能保留那些對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的人才呢？事實上，從面試這一最初環(huán)節(jié)開始，我們就已經(jīng)在為該候選人將來的流動與否種下了“種子”——面試時如果不清晰、深入地互相了解，員工會在進入公司后大失所望而很快離開；而員工如果認為自己過于勝任或完全不勝任新崗位，也會造成其短期內(nèi)再次流動。

而對于企業(yè)來說，誠如一位在華跨國化學公司人力資源部總監(jiān)所指出的：“在招募過程中，最糟糕的莫過于吸引到一些對于自身想要加入這家公司的動機完全不明了的候選人，或者是吸引到一些對新公司的文化和價值觀一無所知的候選人。”

要選擇正確的人員，企業(yè)深入結(jié)構(gòu)化面試是必要的，測評則可作為輔助性工具：

在面試時開誠布公——通過深入的面談，用人企業(yè)將他們的整體招聘期望向候選人介紹，描繪企業(yè)愿景，介紹公司的文化和價值觀，并進一步確認他們是否符合公司的期待。有一點格外重要，就是介紹的時候要和實際情況相符。員工會因為實際情況不符合面試時建立的期望而離開。企業(yè)在甄選的時候要慎重，不要僅僅通過候選人純正的英式或美式發(fā)音和漂亮的履歷來做決定，更要了解他們的價值觀和動機。中國員工因為本身的價值觀與他們所在的公司不一致而離開并不鮮見。

運用中國的文化特點——在華企業(yè)需要考慮“溫良恭儉讓”、“謙謙君子”等儒家思想的影響，耐心去了解候選人的真正想法。因為許多中國員工并不直接表達他們的感受。正面交鋒應當避免，咄咄逼人的面試方式只會適得其反。而在面試時除了篩選和外方經(jīng)理面談外，中方經(jīng)理的面試是不可缺少的。

尋找具有快速成長性的候選人——對候選人進行基于勝任能力和行為的測評，可以很好地來判斷候選人與職位的匹配程度和他們的發(fā)展?jié)摿?。一系列的研究表明，多種測評方法比單一面試方法更有助于預測未來員工工作的成功率。最近的一項研究證實，這會提高45%的準確性。評估和能力測試會幫助企業(yè)將候選人安排在適合他們興趣的工作上，也使得他們更容易覺得他們在從事有意義的工作。

為了從根本上解決員工流動的問題，從面試開始就播下保留人才的“種子”，企業(yè)和雇主可通過“有效雇傭的十個步驟”進行人才招募計劃：

1.在一開始的時候做好招募計劃，并涵蓋緊急方案、進程控制點、時間表、評估日期，這樣就會驅(qū)動你的緊迫感。

2.準備一份針對候選人的公司介紹，包括空缺職位所在的部門，公司在全球和在中國的基本情況以及公司的現(xiàn)狀和未來，以加深候選人對公司的了解。

3.在內(nèi)部就空缺職位的工作職責、職業(yè)發(fā)展的機會和入職180天內(nèi)的帶教計劃達成共識。

4.列出對候選人的資質(zhì)和任職資格的要求，將其分為必需的和希望有的。將所有可以很容易通過培訓學習得到的資質(zhì)歸入希望有的欄目內(nèi)，這樣可以擴大候選人范圍。

5.對人才市場進行了解，根據(jù)上述2至4條，檢查所列出對候選人的要求。

6.本地人員面試本地候選人。

7.與候選人就公司的營運狀況和他們未來的發(fā)展做開誠布公的交流。

8.加快招募的過程，在一天內(nèi)把結(jié)果反饋給候選人。

9.按下列重要程度排列的標準對候選人進行甄選：1）必要的資質(zhì)和任職條件；2）與公司相匹配的文化、態(tài)度和發(fā)展?jié)摿Γ?）希望具有的資質(zhì)和任職條件。

10.不要忽略最后的步驟——對候選人的背景和任職條件進行調(diào)查。

在十個步驟中，第1、2、5、8四個小點常被企業(yè)忽視，建議企業(yè)在招募計劃中可加留招募計劃進程中的控制點，準備一份公司介紹，并對人才市場有所了解以及在招募的過程中加快速度，在一天內(nèi)及時把結(jié)果反饋給候選人，這樣可以提高雇傭的有效性。

1、：零散型市場

伴隨中國市場經(jīng)濟的崛起，內(nèi)衣行業(yè)也在高速發(fā)展，內(nèi)衣已經(jīng)成為中國服裝行業(yè)最具活力、成長最快和最具發(fā)展前景的一個分支。無論是常規(guī)內(nèi)衣、美體內(nèi)衣、保暖內(nèi)衣、家居服、還是文胸、底褲等等，都已成為中國服裝市場消費熱點。據(jù)報道，目前國內(nèi)的內(nèi)衣市場具有5000億元的容量，年銷售額在200—500億，并且每年都在以20％的幅度在增長。年輕的中國內(nèi)衣行業(yè)迸發(fā)出了發(fā)展的勃勃生機，巨大的市場蛋糕吸引了眾多的蠶食者。

雖然早在八、九年前，中國內(nèi)衣市場就被眾多外資品牌、本土品牌列為核心戰(zhàn)場，但至今卻沒有一個有絕對壓倒性優(yōu)勢的領(lǐng)導型品牌出現(xiàn)，市場的成熟程度遠遠比不上食品、日化等其他快銷品行業(yè)。雖然內(nèi)衣市場格局開始趨向成熟，涌現(xiàn)出了在各自領(lǐng)域內(nèi)的代表性品牌，如高檔文胸以黛安芬、華歌爾、安莉芳、歐迪芬為首；男性高檔內(nèi)衣以舒雅、百富、丹巴度為首；家居服如秋鹿、富妮萊、康妮雅等品牌；保暖內(nèi)衣貓人、三槍、朵彩等本土品牌各占一方市場。

這充分反映出：目前中國的內(nèi)衣行業(yè)呈現(xiàn)出典型的零散性的產(chǎn)業(yè)特征，有許多企業(yè)在進行競爭，沒有任何企業(yè)占有顯著的市場份額；也沒有任何一個企業(yè)能對整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展具有重大的影響。但目前我國的內(nèi)衣市場大部分份額都被一些雜牌軍蠶食，在中國有年銷售額在200—500億的內(nèi)衣市場，作為龍頭老大的女性內(nèi)衣品牌黛安芬、男性內(nèi)衣品牌的舒雅，他們的銷售量也不過幾個億。

（1）企業(yè)文化戰(zhàn)略規(guī)劃。“凡事預則立，不預則廢”，企業(yè)文化工作也是這樣，應該由企業(yè)文化部門根據(jù)企業(yè)整個內(nèi)外部環(huán)境及企業(yè)的實際需要來制定企業(yè)文化戰(zhàn)略及計劃。

（2）企業(yè)文化運作管理。企業(yè)文化塑造是長期的持續(xù)的工作，并且企業(yè)文化還應落實到企業(yè)每一項經(jīng)營管理活動中去。企業(yè)文化部門應對整個企業(yè)文化工作進行有效的管理與控制，并根據(jù)運作的實際情況對企業(yè)文化戰(zhàn)略作出修正與調(diào)整。

（3）企業(yè)理念的完善和更新。企業(yè)環(huán)境隨時都在變化，所以企業(yè)的事業(yè)理念應隨之不斷完善和更新，否則就會出現(xiàn)經(jīng)營的被動及危機。由于企業(yè)文化系統(tǒng)與環(huán)境的水乳交融，其對環(huán)境變化的敏感度要比企業(yè)戰(zhàn)略及管理系統(tǒng)高。因此，企業(yè)文化系統(tǒng)要先于戰(zhàn)略系統(tǒng)對環(huán)境變化作出判斷，進而通過自身的變革來促進戰(zhàn)略和管理變革，使企業(yè)長期處于主動和有利的位置。

如何提高員工素質(zhì)

一、培養(yǎng)富有凝聚力、具有良好敬業(yè)精神、奉獻意識以及團隊精神的企業(yè)文化

員工素質(zhì)的核心是敬業(yè)精神和奉獻意識，這是職工所有素質(zhì)的基礎(chǔ)，也是員工的文化素質(zhì)和技術(shù)素質(zhì)賴以不斷提高的精神依據(jù)。而這一素質(zhì)的持續(xù)實現(xiàn)，必須有一種強有力且成熟并能與時俱進的企業(yè)文化為依托。

企業(yè)文化是企業(yè)一切行為的道德基礎(chǔ)，它是企業(yè)人格化的外在體現(xiàn)，是誠實守信開拓創(chuàng)新的靈魂和源泉，是員工敬業(yè)奉獻的道德依據(jù)。所以企業(yè)文化的成功和成熟與否直接關(guān)系到企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)競爭力的強弱。

二、必須建立能上能下、平等競爭的用人機制

建立一種使人才脫穎而出的選人、用人機制是使員工素質(zhì)得以持續(xù)提高的重要外部環(huán)境，能上能下的制度是迫使現(xiàn)有崗位的員工素質(zhì)不斷提高的外在壓力，平等競爭使得只要員工的素質(zhì)提高到某一崗位、某一層次的水準，就可以通過公開、公正的平等競爭獲得這一崗位，使得員工的素質(zhì)提高得到了用武之地。

一旦這樣的一種選人、用人機制得以建立和良性運行，企業(yè)員工整體素質(zhì)的持續(xù)提高則不但是可能的，而且還是現(xiàn)實的。那么一個充滿生機與活力的學習型企業(yè)就循序漸進的形成了。

三、建立適合高素質(zhì)人才發(fā)揮其應有作用的使用平臺和薪酬機制

高素質(zhì)人才是企業(yè)整個人才和隊伍的精英，他們的使用和薪酬機制的有效性和合理性對整個人才隊伍素質(zhì)的提升具有不可替代的示范作用，簡言之就是在使用上，要充分為其創(chuàng)造條件并根據(jù)企業(yè)的實際情況及其自身特點為其安排適當?shù)墓芾韻徫换蚣夹g(shù)崗位，以使其能真正發(fā)揮其應有的作用；在薪酬設(shè)計上要充分考慮其實際貢獻和示范效應，可以適當就高安排其相應待遇，從而為次高素質(zhì)人才盡快達到高素質(zhì)增加動力。

對高素質(zhì)人才的使用還有一個不能忽略的重要使命，那就是帶隊伍。要根據(jù)不同高素質(zhì)人才的具體特點及其待遇情況為其制定帶隊伍計劃，而最終所帶隊伍的效果反過來又起到了修正其薪酬待遇的作用。

四、創(chuàng)建學習型企業(yè)的培訓機制和氛圍

學習型企業(yè)的機制是建立在一個崇尚知識、崇尚人才的企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，全體員工認識都統(tǒng)一到素質(zhì)提高的必要性和迫切性的廣泛認知上，然后在設(shè)計一個切實可行的培訓規(guī)劃和計劃，則全員素質(zhì)的提高就指日可待了。

這里有幾個方面的問題必須重視，一是必須讓所有員工都能清醒的認識到企業(yè)領(lǐng)導層推動全員學習的信心和決心；二是企業(yè)必須在員工求知的時間上和費用上給予盡可能的支持；三是決不能為培訓而培訓，培訓的目的是提高，培訓的結(jié)果是使用，檢驗培訓效果的唯一途徑就是看其在崗位上發(fā)揮的作用是否得以提高；四是培訓的規(guī)劃和計劃必須符合員工隊伍的現(xiàn)狀，正因為我們看到了差距，才必須腳踏實地，有的放矢。而好高鶩遠、急于求成的想法則可能會導致事倍功半的不良效果。

店鋪商品陳列技巧

1、同一色搭配。同一色系的衣服放在一起會給人很舒服的感覺，注意同一色系搭配中不要同樣款式、同樣長短的放在一起，以免讓人感覺像倉庫。

2、對比色搭配。就是說用冷色來烘托暖色，比如：用綠色衣服襯托紅色衣服，用藍色衣服襯托黃色衣服，擺放在一個竿子上時，不能讓冷色和暖色各占50%，最好是3：7左右的比例比較合適，要注意冷暖色的穿插。

3、合理利用活區(qū)。所謂活區(qū)就是面對人流方向首先最容易看到的區(qū)域，反之為死區(qū)。要把自己主推的款式放在活區(qū)，把另外的款式放在死區(qū)，這樣可以大大提升銷售。

4、模特數(shù)量要控制。有的經(jīng)營者認為模特比較容易出展示效果，就在自己的店鋪放很多模特，但卻會起到相反的效果，讓人感覺這個牌子有些“水”，所謂“物以稀為貴”，把最好的款式穿在模特上有最好的效果。

5、合理利用“活模特”。賣場的導購員是服裝的活模特，她們穿哪個款式就會賣哪個款式，這可是減少庫存的好方法。

6、時間的把握要到位。要了解每天來買衣服的人是誰，以女裝為例，星期一、二、三、四來的一般是全職太太，這樣可以把一些時尚的、價格較高的、款式獨特的衣服放在活區(qū)和穿在模特上。星期五下午、星期

六、星期日，逛店的人多是平時上班的女性，最好把價格中等的服裝掛在活區(qū)和模特身上。

7、賣場陳列要有節(jié)奏感。不要把色系分的太死板，賣場的左邊是冷色右邊是暖色太不協(xié)調(diào)，冷暖搭配要有節(jié)奏感。