第一篇：聯(lián)想vs海爾（范文）

聯(lián)想vs海爾：企業(yè)管理者的制度化難題

企業(yè)在不同的階段面臨的是不同的問(wèn)題，需要不同的領(lǐng)導(dǎo)才能和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。但是，企業(yè)從小到大，不可能有哪一個(gè)人能夠具備不同階段所需要的一切關(guān)鍵知識(shí)和才能。管理的問(wèn)題歸根結(jié)蒂是管理者本人的問(wèn)題

在講公司治理結(jié)構(gòu)時(shí)，從個(gè)案上看，家族制企業(yè)也有成功的，股份制企業(yè)也有失敗的；但是，歷史地全面地看，具有現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的股份制是大趨勢(shì)。我們可以看看“財(cái)富五百?gòu)?qiáng)”。在“五百?gòu)?qiáng)”的企業(yè)里也有家族制企業(yè)，就是到現(xiàn)在股票也不上市的，比如說(shuō)莊臣（Johnson Wax）公司。但是，在“五百?gòu)?qiáng)”里，這樣的企業(yè)至多不會(huì)超過(guò)10%，絕大多數(shù)都是具有現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的股份制。

我國(guó)大多數(shù)的民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)始人都在培養(yǎng)自己的子女作為接班人，創(chuàng)業(yè)者希望把自己的企業(yè)傳給子女是不奇怪的。但是，將來(lái)市場(chǎng)的選擇是不是與創(chuàng)業(yè)者本人的選擇一致，則是另外一個(gè)問(wèn)題了。

而且，即使在民營(yíng)企業(yè)中，也有很多主張采用現(xiàn)代企業(yè)制度的。這方面也有國(guó)際經(jīng)驗(yàn)可循。前段時(shí)間我?guī)е慌鷮W(xué)生去西班牙，參觀了西班牙第三大葡萄酒廠。這個(gè)企業(yè)原來(lái)也是一家私人企業(yè)。大概六七年以前，創(chuàng)業(yè)者到了退休的年齡，他希望他的孩子接班，但是他的孩子有各自的志趣和發(fā)展方向，并不是特別愿意來(lái)接手這個(gè)企業(yè)。于是，他們決定將企業(yè)股份化，不參與日常管理，只在董事會(huì)任職把關(guān)。聘任一位專業(yè)經(jīng)理人來(lái)打理。四個(gè)兒子當(dāng)中，有三人作為股東參與。另外一個(gè)兒子根本不愿意做這一行業(yè)，把屬于自己的20%的股份平均賣給其他的家人，自己出去另辟天地，重新創(chuàng)業(yè)。他后來(lái)也做得很好。

國(guó)內(nèi)的這種情況似乎比較少，這與國(guó)內(nèi)的職業(yè)經(jīng)理人發(fā)展還不成熟有關(guān)，但目前民營(yíng)企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的互不信任是個(gè)悖論。很多職業(yè)經(jīng)理人到了民營(yíng)企業(yè)以后，覺(jué)得企業(yè)家對(duì)他們不放心，不放權(quán)，施展不開(kāi)。甚至有一些職業(yè)經(jīng)理人覺(jué)得“斗”不過(guò)這些創(chuàng)業(yè)者，像中歐的一些畢業(yè)生也曾經(jīng)遇到這種情況。但民營(yíng)企業(yè)家也有一些“抱怨”。前幾天，有一個(gè)民營(yíng)企業(yè)家曾經(jīng)跟我談起，他曾經(jīng)雇傭過(guò)好幾位職業(yè)經(jīng)理人，來(lái)了半年或一年不到就離開(kāi)了，有長(zhǎng)期打算的很少，他們認(rèn)為，這些職業(yè)經(jīng)理人不夠誠(chéng)信，不值得信任。所以，民營(yíng)企業(yè)家更愿意讓子女或親屬來(lái)接班。但是，用道德問(wèn)題來(lái)解釋問(wèn)題，實(shí)際上沒(méi)有解決任何問(wèn)題。管理的問(wèn)題歸根結(jié)底是管理者本人的問(wèn)題。如果職業(yè)經(jīng)理人在你的企業(yè)里老是呆不住，那么，這個(gè)民營(yíng)企業(yè)家大概是有點(diǎn)問(wèn)題的。

聯(lián)想與海爾的管理理念差異

我跟聯(lián)想接觸比較多。柳總在談到制度的重要性時(shí)說(shuō)了一句話，給我的印象非常深刻。他說(shuō)，制度的本質(zhì)是對(duì)一把手的制約。我覺(jué)得這句話講到了管理的實(shí)質(zhì)。

我的看法是，管理問(wèn)題歸根到底是管理者本人的問(wèn)題，而不是被管理者的問(wèn)題。很多老總也強(qiáng)調(diào)管理，但是他們所謂管理，認(rèn)為就是由“頭頭”們訂出一套制度來(lái)約束員工。他們所謂的企業(yè)文化，就是由領(lǐng)導(dǎo)們或參謀班子寫(xiě)出一些口號(hào)來(lái)灌輸給員工，幾乎每條都是要求員工應(yīng)該怎么做，但從來(lái)都不會(huì)約束“頭頭”們自己。所謂企業(yè)文化，實(shí)際上是企業(yè)家本人的人格、精神和企業(yè)創(chuàng)業(yè)過(guò)程中形成的一套行為規(guī)范。營(yíng)造企業(yè)文化，其實(shí)就是要改變企業(yè)最高管理團(tuán)隊(duì)的行為。我一直持這種看法，但是，從來(lái)沒(méi)有聽(tīng)到過(guò)哪一個(gè)CEO講制度的本質(zhì)是對(duì)一把手的制約，他們也承認(rèn)，這種制約是非常不舒服的。

我們可以把聯(lián)想理念與海爾理念比較一下。在聯(lián)想，每個(gè)員工都是一臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)；沒(méi)有小舞臺(tái)，只有小演員；每一個(gè)崗位上，只要你盡心去做，都會(huì)有無(wú)窮的發(fā)展。所以聯(lián)想的理念就是，給個(gè)人創(chuàng)造發(fā)展舞臺(tái)，把個(gè)人的發(fā)展融入企業(yè)的發(fā)展之中。我覺(jué)得這是比較典型的Y理論?相信員工的范例。而海爾的理念是“斜坡理論”，它認(rèn)為人的本性不是往上的，而是往下滑的，管理就是防止員工下滑。因此，管理就是用20%的管理者去管理80%的天性懶惰的員工。這是兩種非常不同的理念。因?yàn)槁?lián)想更多的是科研和創(chuàng)新，內(nèi)部的民主氣氛很重要；而海爾是傳統(tǒng)的生產(chǎn)線，導(dǎo)致其成本控制更重要，所以，兩種文化是不一樣的。但是，我更認(rèn)同聯(lián)想的這種理念和文化。

如何實(shí)現(xiàn)制度化？

聽(tīng)起來(lái)聯(lián)想之所以在柳傳志退居二線后還能保持發(fā)展勢(shì)頭，是因?yàn)樗呀?jīng)把聯(lián)想的決策程序制度化。但是，制度都是由人來(lái)制定的，在很多時(shí)候，一旦管理層發(fā)生變動(dòng)，制度就跟著變，我們并不應(yīng)該夸大制度的作用。所謂制度，其實(shí)是企業(yè)內(nèi)外各種力量博弈平衡的結(jié)果。一旦這種平衡被打破，制度必然會(huì)發(fā)生變化。但是如果有一個(gè)明文規(guī)定的制度，要改就難得多了。一般來(lái)說(shuō)，成熟的企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)章程來(lái)明確哪些規(guī)定應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)制定，由誰(shuí)來(lái)審查，由誰(shuí)來(lái)通過(guò)，如果修改，應(yīng)該是什么程序等等。制定這樣一套制度以后，“朝令夕改”

就沒(méi)有那么容易了。我曾經(jīng)也向許多民營(yíng)企業(yè)家建議過(guò)，要搞制度化建設(shè)，就是把“怎么做決定的”規(guī)矩定下來(lái)。但是許多企業(yè)家不愿意。

這其實(shí)是很自然的。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的改革和原來(lái)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)之間最根本的一個(gè)區(qū)別，就是承認(rèn)人的個(gè)人利益是推動(dòng)社會(huì)前進(jìn)的一個(gè)動(dòng)力。要承認(rèn)個(gè)人利益的合理性，然后在制度設(shè)計(jì)時(shí)把這個(gè)因素考慮進(jìn)去。就像康柏的創(chuàng)始人若得?凱寧，他在原來(lái)的企業(yè)就研制出一個(gè)很好的產(chǎn)品，但是老板不讓他做，他只好自己出來(lái)創(chuàng)業(yè)。所以，創(chuàng)業(yè)者也都帶有自己的個(gè)人利益，這個(gè)利益不一定是金錢上的，還包括理念的沖突、感情的因素。所以，他必然帶著個(gè)人的情感和各種各樣的偏見(jiàn)來(lái)做企業(yè)。一般來(lái)說(shuō)能夠創(chuàng)業(yè)成功的人一般都是個(gè)性非常強(qiáng)的人。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)成功需要堅(jiān)韌不拔，需要特別頑強(qiáng)的意志來(lái)支撐。所以，創(chuàng)業(yè)者都希望做一方面的“雞首”，而不愿意做“牛后”。要他們?cè)O(shè)計(jì)一套制度來(lái)約束自己，當(dāng)然不愿意。美國(guó)的一個(gè)調(diào)查很有意思，與人相處特別好，特別懂得知寒問(wèn)暖，人際關(guān)系很好的，顯然創(chuàng)業(yè)成功的概率會(huì)比較低。顯然創(chuàng)業(yè)成功者中，很多是獨(dú)斷專行、個(gè)性特別頑固的人。

其實(shí)，很多民營(yíng)企業(yè)家在做大以后也會(huì)看到，要把企業(yè)做好，需要引入職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制等等，但是，如果引入這樣的機(jī)制會(huì)動(dòng)搖他創(chuàng)業(yè)的“初衷”，他們則寧可不做大。美國(guó)的很多小企業(yè)不做大，不要成長(zhǎng)，就是因?yàn)榭刂茩?quán)對(duì)他們很重要，如果要“做大”必須以不動(dòng)搖他本人的控制地位為前提。這種掌權(quán)的感覺(jué)，覺(jué)得自己在做很重要的事情的感覺(jué)，覺(jué)得自己確實(shí)可以“make difference”的感覺(jué)，會(huì)成為一個(gè)非常重要的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。人到了我們所說(shuō)的“自我實(shí)現(xiàn)”的第五個(gè)層次后，激勵(lì)因素實(shí)際上跟經(jīng)濟(jì)、財(cái)富就沒(méi)有太大關(guān)系了；更多的是一種精神需要，就是感覺(jué)自己對(duì)社會(huì)發(fā)揮著非常重要的作用。這種感覺(jué)很容易上癮。所以，搞一套制度把企業(yè)做好可以，但是這套制度要把多年來(lái)形成的根本的思想、行為方式改掉，很多人會(huì)不愿意。

在民營(yíng)企業(yè)中，要想實(shí)行制度化是非常困難的。成功的企業(yè)家一般來(lái)說(shuō)都是對(duì)自己的能力非常自信的。他取得這么多年的成功，成就了這么輝煌的事業(yè)，他相信自己是非常自然的。但是，企業(yè)能不能做成百年老店，取決于能不能把這個(gè)“創(chuàng)業(yè)”（create a business）到“管理”（manage a business）的轉(zhuǎn)型關(guān)系處理好。企業(yè)在不同的階段面臨的是不同的問(wèn)題，需要不同的領(lǐng)導(dǎo)才能和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。企業(yè)從小到大，不可能有哪一個(gè)人能夠具備不同階段所需要的一切關(guān)鍵知識(shí)和才能。

聯(lián)想總裁和管理班子主動(dòng)對(duì)自己實(shí)行自律，可是，要領(lǐng)導(dǎo)者自己制定一套制度來(lái)約束自

己的行為，這需要領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的覺(jué)悟，這種想法過(guò)于理想化了。

如果完全像柳傳志這樣自己制定制度來(lái)約束自己，在現(xiàn)實(shí)中太困難了。所以我覺(jué)得，企業(yè)的董事會(huì)制度是個(gè)好制度。尤其是國(guó)內(nèi)大量的國(guó)有企業(yè)在轉(zhuǎn)制過(guò)程中，在把企業(yè)交給經(jīng)理人管理前，要把這一套最高管理者的監(jiān)督更替制度設(shè)計(jì)好，定好一套明確的考核機(jī)制，如董事會(huì)該如何對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行考核，什么時(shí)候考核，等等。就好像在美國(guó)所提倡的：關(guān)于離婚以后的財(cái)產(chǎn)分割的協(xié)定，最好在結(jié)婚以前簽訂。因?yàn)榇蠹以谶@個(gè)時(shí)候都比較理性，容易達(dá)成協(xié)議。經(jīng)理人制度也是同樣的道理。在上任之前，就把不稱職該如何處理規(guī)定好，可以使關(guān)鍵人事任命問(wèn)題非政治化，使經(jīng)理人對(duì)董事會(huì)對(duì)自己的期望值有比較清楚的認(rèn)識(shí)，不至于到時(shí)候雙方產(chǎn)生沖突。

思維方式的改變是最根本的對(duì)于高層人員來(lái)說(shuō)，思維方式的改變是最根本的。因?yàn)楦呒?jí)經(jīng)理人處理的問(wèn)題是不確定的、非程序化的，不可能用簡(jiǎn)單的定量模型來(lái)分析，可以這么說(shuō)，凡是戰(zhàn)略問(wèn)題，重要問(wèn)題，其邊際效益和邊際成本都是無(wú)法計(jì)算的。就個(gè)人來(lái)說(shuō)，選擇職業(yè)，選擇配偶，選擇子女的教育方式，沒(méi)有一個(gè)不重要，卻沒(méi)有一個(gè)的邊際成本是可以計(jì)算的。企業(yè)的戰(zhàn)略決策也一樣。這時(shí)候，經(jīng)理人的思維模式，問(wèn)問(wèn)題的方式，看問(wèn)題的框架，就具有決定性的意義。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，像一切疑難雜癥一樣，難的不是處方，而是診斷。戰(zhàn)略決策做得對(duì)不對(duì)，主要的不是在于其分析工具，而是在于問(wèn)題定義的正確與否。

組織行為學(xué)中經(jīng)常引用施樂(lè)復(fù)印機(jī)的案例。如果問(wèn)題的框架是“客戶的機(jī)器壞了，我們?cè)趺丛谧疃痰臅r(shí)間去把它修好?”那么，對(duì)修理部門的考核方式就是修復(fù)時(shí)間的長(zhǎng)短。努力的方向是如何縮短維修時(shí)間。如果原來(lái)接到客戶電話后要在4小時(shí)之內(nèi)把它修好，如何變成2個(gè)小時(shí)、1個(gè)小時(shí)，這是一種思維模式。但是，只要機(jī)器壞了，修得再快也太慢。正確的問(wèn)題應(yīng)該是，“怎樣盡可能地減少出故障的次數(shù)，”努力的方向是如何預(yù)防復(fù)印機(jī)故障，考核方式也相應(yīng)變成“一年之內(nèi)的無(wú)故障天數(shù)”，怎樣將原來(lái)的100天不壞，逐步變成200天不壞，300天不壞，直至500天不壞。這是一個(gè)完全不同的思維模式。

我們有一位非常好的管理學(xué)老師，他上課時(shí)，開(kāi)宗明義第一節(jié)課就會(huì)問(wèn)，如果我們要找出一家企業(yè)的最根本的問(wèn)題在哪里，該從哪里入手，然后讓學(xué)生七嘴八舌地回答。有人會(huì)說(shuō)從產(chǎn)品策略上找，有人說(shuō)從企業(yè)流程上找，也有人說(shuō)從企業(yè)文化上找，等等，幾乎什么都講

到了。然后老師就會(huì)問(wèn)，為什么沒(méi)有人提管理者本身的思維方法問(wèn)題? 為什么我們都是用“手電筒”的方式從外界去找原因？然后由此引出了一系列的討論。實(shí)際上，企業(yè)的問(wèn)題歸根結(jié)蒂是管理者的問(wèn)題，而不是被管理者的問(wèn)題，而管理者本身的問(wèn)題歸根結(jié)蒂是思維模式的問(wèn)題。其實(shí)，學(xué)員們沒(méi)有想到根本的問(wèn)題是在腦子里，不是產(chǎn)品、財(cái)務(wù)等問(wèn)題。

第二篇：聯(lián)想、美的、海爾物流管理異同

聯(lián)想、美的、海爾物流管理異同

聯(lián)想、美的、海爾作為國(guó)內(nèi)的知名電器生產(chǎn)廠商，其市場(chǎng)占有率一直主宰在國(guó)內(nèi)家電銷售份額，許多業(yè)界人士對(duì)他們的銷售業(yè)績(jī)，經(jīng)營(yíng)模式有著很大好評(píng)。為什么會(huì)有如此大的市場(chǎng)占有率？這與他們的物流管理模式、方法有著很大關(guān)系。正是因?yàn)樗麄冇兄?dú)特的物流管理模式，才會(huì)使它們有著如此大的成功。

海爾物流管理模式——準(zhǔn)時(shí)制

海爾企業(yè)在市場(chǎng)鏈流程再造與創(chuàng)新過(guò)程中，JIT（Just In Time準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式）采購(gòu)配送中心整合海爾集團(tuán)的采購(gòu)與配送業(yè)務(wù)，形成了極具規(guī)?；⒕W(wǎng)絡(luò)化、信息化的JIT采購(gòu)及配送體系：

【1】海爾物流JIT采購(gòu)管理體系：實(shí)現(xiàn)為訂單而采購(gòu)，降低物流采購(gòu)成本；推行VMI模式，建立與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商的雙贏合作。目前，JIT采購(gòu)面向包括50余個(gè)世界500強(qiáng)企業(yè)的供應(yīng)商實(shí)施全球化采購(gòu)業(yè)務(wù)，在全面推進(jìn)實(shí)施寄售采購(gòu)模式的同時(shí)可為用戶提供一站到位的第三方服務(wù)業(yè)務(wù)。

【2】海爾物流JIT配送管理體系：提高原材料配送的效率，“革傳統(tǒng)倉(cāng)庫(kù)管理的命”，通過(guò)建立了兩個(gè)現(xiàn)代智能化的立體倉(cāng)庫(kù)及自動(dòng)化物流中心及利用ERP物流信息管理手段對(duì)庫(kù)存進(jìn)行控制，實(shí)現(xiàn)JIT配送模式。從物流容器的單元化、標(biāo)準(zhǔn)化、通用化到物料搬運(yùn)機(jī)械化，到車間物料配送的“看板”管理系統(tǒng)、定置管理系統(tǒng)、物耗監(jiān)測(cè)和補(bǔ)充系統(tǒng)，進(jìn)行了全面改革，實(shí)現(xiàn)了“以時(shí)間消滅空間”的物流管理目標(biāo)。

美的物流管理模式——建立第三方物流以及開(kāi)創(chuàng)第四方物流

2000年美的通過(guò)建立自己的第三方物流公司——安得物流，不僅解決了別的企業(yè)為之頭痛的物流成本居高不下的問(wèn)題，還造就了一個(gè)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

安得物流公司的主要業(yè)務(wù)是建立自己的平臺(tái)，包括倉(cāng)儲(chǔ)平臺(tái)和網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)。美的把各個(gè)事業(yè)部原先分散的倉(cāng)儲(chǔ)資源整合起來(lái)交給安得，使安得在全國(guó)建立了比較健全的倉(cāng)儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)。1/3的運(yùn)輸業(yè)務(wù)。安得的出現(xiàn)使得美的公司總部的物流工作量大量減少，工作趨向監(jiān)督、治理，同時(shí)服務(wù)水平也提高了。

2002年以來(lái)開(kāi)創(chuàng)時(shí)代的第四方物流。美的企業(yè)集團(tuán)旗下的威尚科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展集團(tuán)布下了其物流戰(zhàn)略至關(guān)重要的一子，該集團(tuán)旗下的安得物流公司在廣州正式成立“安得供給鏈技術(shù)有限公司”。其業(yè)務(wù)定位在“為客戶提供高端服務(wù)”的“第四方物流”——這在國(guó)內(nèi)物流業(yè)尚屬首次。第四方物流的特點(diǎn)：同時(shí)從市場(chǎng)第一線到工廠生產(chǎn)的信息傳遞鏈條大大縮短，各事業(yè)部更有效地實(shí)現(xiàn)了訂單生產(chǎn)，減少了生產(chǎn)環(huán)節(jié)不必要的浪費(fèi)——靠制造環(huán)節(jié)降低成本，以物流增加收入，是分享第三利潤(rùn)源的共贏過(guò)程。

聯(lián)想的物流管理模式——“大船結(jié)構(gòu)”管理模式

“大船結(jié)構(gòu)”。這種模式的主要特點(diǎn)是“集中指揮，分工協(xié)作”，有四層意思。

集中指揮，統(tǒng)一協(xié)調(diào)。公司以開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)三大系統(tǒng)為主體，圍繞這三大主體，公司設(shè)置了一個(gè)決策系統(tǒng)，一個(gè)供貨渠道，一個(gè)財(cái)務(wù)部門，實(shí)行人員統(tǒng)一調(diào)動(dòng)，資金統(tǒng)一管理。根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律，企業(yè)內(nèi)部實(shí)行目標(biāo)管理和指令性工作方式，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一號(hào)令，接近于半軍事化管理。

實(shí)行“船艙式”管理，任務(wù)明確，流水作業(yè)，有利于提高工作質(zhì)量和效率，有利于實(shí)現(xiàn)按勞分配，調(diào)動(dòng)職工積極性，體現(xiàn)企業(yè)主人翁地位。

逐步實(shí)現(xiàn)制度化管理。使各“船艙”銜接起來(lái)，既要提高各自的工作效率，又要顧人整體目標(biāo)和利益，制度化管理使企業(yè)不但有了強(qiáng)大的動(dòng)力機(jī)制，同時(shí)也建立起一套企業(yè)約束機(jī)

制，以保證企業(yè)高速正常動(dòng)轉(zhuǎn)。

實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)，董事會(huì)下設(shè)總經(jīng)理室。公司高度重視領(lǐng)導(dǎo)班子的團(tuán)結(jié)和帶頭作用。領(lǐng)導(dǎo)班子有共同的理想，共同思想基礎(chǔ)，又配合默契，使一班人成為公司的堅(jiān)強(qiáng)核心，在職工面前具有很強(qiáng)的號(hào)召力，并保證了企業(yè)決策的正確性，避免在競(jìng)爭(zhēng)中產(chǎn)生失誤。

聯(lián)想、美的、海爾物流管理相同點(diǎn)

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，聯(lián)想、美的、海爾物流是滲透到各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之中的活動(dòng)。物流成本就是用金額評(píng)價(jià)物流活動(dòng)的實(shí)際情況?，F(xiàn)代物流成本是指從原材料供應(yīng)開(kāi)始一直囊括到將商品送達(dá)到消費(fèi)者手上所發(fā)生的全部物流費(fèi)用。由于物流成本沒(méi)有被列入企業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，制造企業(yè)習(xí)慣將物流費(fèi)用計(jì)入產(chǎn)品成本，商業(yè)企業(yè)則把物流費(fèi)用與商品流通費(fèi)用混在一起。因此，無(wú)論是制造企業(yè)還是商業(yè)企業(yè)，不僅難以按照物流成本的內(nèi)涵完整地計(jì)算出物流成本，而且連已經(jīng)被生產(chǎn)領(lǐng)域或流通領(lǐng)域分割開(kāi)來(lái)的物流成本，也不能單獨(dú)真實(shí)地計(jì)算并反映出來(lái)。

無(wú)論是企業(yè)物流還是物流企業(yè)，如何對(duì)自身物流資源進(jìn)行優(yōu)化配置，如何實(shí)施管理和決策，以期用最小的成本帶來(lái)最大的效益，都是它們所面臨的最重要問(wèn)題之一。物流被看作是制造企業(yè)最后的也是最有希望降低成本、提高效益的環(huán)節(jié)。

第三篇：華為,海爾,聯(lián)想的企業(yè)文化研究

華為、聯(lián)想、海爾企業(yè)文化探究 企業(yè)文化包括哪些基本內(nèi)容

企業(yè)文化通常是由企業(yè)的理念文化、企業(yè)的制度文化、企業(yè)的行為文化、企業(yè)的物質(zhì)文化等四個(gè)層次構(gòu)成的。

一、企業(yè)的理念文化

企業(yè)的理念文化是用以指導(dǎo)企業(yè)開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的群體意識(shí)和價(jià)值觀念。正確的經(jīng)營(yíng)理念，可以激發(fā)全體員工崇高的使命感和奮力工作的干勁。因此無(wú)論從哪個(gè)方面來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)理念都非常重要。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，技術(shù)力量、銷售力量、資金力量以及人才等等，雖然都是重要因素，但最根本的還是正確的經(jīng)營(yíng)理念。只有在正確的經(jīng)營(yíng)理念的基礎(chǔ)上，才能真正有效地使人員、技術(shù)和資金發(fā)揮作用。

二、企業(yè)制度文化

企業(yè)的制度文化是由企業(yè)的法律形態(tài)、組織形態(tài)和管理形態(tài)構(gòu)成的外顯文化，它是企業(yè)文化的中堅(jiān)和橋梁，能夠把企業(yè)文化中的物質(zhì)文化和理念文化有機(jī)的結(jié)合成一個(gè)整體。企業(yè)制度文化一般包括企業(yè)法規(guī)、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)制度和企業(yè)的管理制度。

三、企業(yè)的行為文化

企業(yè)行為文化是指企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、學(xué)習(xí)娛樂(lè)中產(chǎn)生的活動(dòng)文化。它包括企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、教育宣傳、人際關(guān)系活動(dòng)、文娛體育活動(dòng)中產(chǎn)生的文化現(xiàn)象。它是企業(yè)經(jīng)營(yíng)作風(fēng)、精神面貌、人際關(guān)系的動(dòng)態(tài)體現(xiàn)，也是企業(yè)價(jià)值觀的折射。

四、企業(yè)的物質(zhì)文化

企業(yè)文化作為社會(huì)文化的一個(gè)子系統(tǒng)，其顯著特點(diǎn)就是以物質(zhì)為載體，物質(zhì)文化是它的外部表現(xiàn)形式。優(yōu)秀的企業(yè)文化是通過(guò)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、服務(wù)的質(zhì)量、產(chǎn)品的信譽(yù)和企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境、生活環(huán)境、文化設(shè)施等物質(zhì)現(xiàn)象來(lái)體現(xiàn)的。

一、華為企業(yè)文化的主要特色

一、狼性文化

任正非說(shuō)：發(fā)展中的企業(yè)猶如一只饑餓的野狼。狼有最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺(jué)，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗的意識(shí)。作為最重要的團(tuán)隊(duì)精神之一，華為的“狼性文化”可以用這樣的幾個(gè)詞語(yǔ)來(lái)概括：學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，獲益，團(tuán)結(jié)。用狼性文化來(lái)說(shuō)，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新代表敏銳的嗅覺(jué)，獲益代表進(jìn)攻精神，而團(tuán)結(jié)就代表群體奮斗精神。

狼能夠在比自己兇猛強(qiáng)壯的動(dòng)物面前獲得最終的勝利，原因只有一個(gè)：團(tuán)結(jié)。即使再?gòu)?qiáng)大的動(dòng)物恐怕也很難招架得了一群早已將生死置之度外的狼群的攻擊。所以說(shuō)，華為團(tuán)隊(duì)精神的核心就是互助。

華為的企業(yè)文化還有一個(gè)特點(diǎn)就是：做實(shí)。企業(yè)文化在華為不單單是口號(hào)，而且是實(shí)際的行動(dòng)。

“狼性”與做實(shí)的企業(yè)文化是華為之所以為華為的根本。

二、墊子文化

（據(jù)說(shuō)在華為創(chuàng)業(yè)初期，華為的每個(gè)員工的桌子底下都放有一張墊子，就像部隊(duì)的行軍床。除了供午休之外，更多是為員工晚上加班加點(diǎn)工作時(shí)睡覺(jué)用。這種做法后來(lái)被華為人稱作“墊子文化”。）幾乎每個(gè)華為人都備有一張床墊，卷放在各自的儲(chǔ)存鐵柜的底層或辦公桌、計(jì)算機(jī)臺(tái)的底下，外人從整齊的辦公環(huán)境中很難發(fā)現(xiàn)這個(gè)細(xì)節(jié)。午休的時(shí)候，席地而臥，方便而適用。晚上加班，夜深人靜，燈火闌珊，很多人卻不回宿舍，就這一張床墊，累了睡，醒了再爬起來(lái)干，黑白相繼，沒(méi)日沒(méi)夜?？梢哉f(shuō)，一張床墊半個(gè)家，華為人是攜著這樣一張張床墊走過(guò)8年創(chuàng)業(yè)的艱辛與卓越。顏色各異、新舊雜陳的一張張床墊，載著華為人共同的夢(mèng)想。床墊文化的意味也從早期華為人身體上的艱苦奮斗發(fā)展到現(xiàn)在思想上的艱苦奮斗，構(gòu)成華為文化一道獨(dú)特的風(fēng)景。

三、不穿紅舞鞋

在《華為公司基本法》開(kāi)篇，核心價(jià)值觀第二條就做了如此描述：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過(guò)無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)?！痹谌握茄劾?，紅舞鞋雖然很誘人，就像電訊產(chǎn)品之外的利潤(rùn)，但是企業(yè)穿上它就脫不了，只能在它的帶動(dòng)下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告誡下屬要經(jīng)受其他領(lǐng)域豐厚利潤(rùn)的誘惑，不要穿紅舞鞋，要專注于公司的現(xiàn)有領(lǐng)域。

四、文化洗腦

華為每年都要招聘大量的大學(xué)畢業(yè)生，當(dāng)他們到達(dá)華為的時(shí)候，要過(guò)的第一關(guān)就是“文化洗腦”。

補(bǔ)充：

華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)職能部門相互配合，通過(guò)互助網(wǎng)絡(luò)，任何問(wèn)題都能做出迅速的反應(yīng)。不然就會(huì)暴露出矩陣式管理最大的弱點(diǎn)：多頭管理，職責(zé)不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對(duì)手心寒，因?yàn)槿A為從簽合同到實(shí)際供貨只要四天的時(shí)間。但華為的企業(yè)文化也存在著一些問(wèn)題：

（一）權(quán)力獨(dú)裁、文化統(tǒng)一，軍事化管理等等。這種文化措施在創(chuàng)業(yè)初期也許十分有效，但是到了企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的時(shí)期，似乎并不合乎事宜，而且隨著華為的壯大與國(guó)內(nèi)通訊市場(chǎng)飽和，華為文化實(shí)施的環(huán)境已經(jīng)改變，任正非和他的華為卻依舊在維護(hù)著他的軍事化作風(fēng)和“狼性文化”。于是出現(xiàn)了華為的文化困惑！這些困惑也帶來(lái)了很多深層次的問(wèn)題。

其嚴(yán)苛的軍事化管理,強(qiáng)調(diào)“競(jìng)爭(zhēng)”、“憂患意識(shí)”使得華為的員工精神高度緊張，工作壓力巨大。在百度以“華為”為關(guān)鍵詞的搜索排名里，華為“跳樓”名列第一。（軍事化管理使員工精神高度緊張，有些內(nèi)部員工甚至說(shuō)華為是非人性化管理）。

（二）華為“不穿紅舞鞋”的定位在現(xiàn)實(shí)中更是造成了外界的嘲諷和自身的損失。在近幾年的業(yè)務(wù)發(fā)展上，華為的思路和做法似乎已經(jīng)有點(diǎn)落伍了。在3G的研發(fā)上，華為把賭注押在了GMS的延續(xù)產(chǎn)品WCDMA上。而聯(lián)通最終采用CDMA網(wǎng)絡(luò)向3G過(guò)渡，致使華為在兩輪聯(lián)通CDMA招標(biāo)中落馬，而中興兩次中標(biāo)，最少拿到十幾億元的訂單。喪失了這些絕好的機(jī)遇，顯然是和華為“把雞蛋放在一個(gè)籃子”里的企業(yè)文化有著密切的關(guān)系。（華為不穿紅舞鞋不但致使華為喪失了很多絕好的機(jī)遇，而且也加大了華為的風(fēng)險(xiǎn)，所謂不要把雞蛋放在一個(gè)籃子里）

（三）華為維護(hù)自身文化重要方式——文化洗腦也逐漸被人質(zhì)疑。這種“文化統(tǒng)一”的制度有可能會(huì)抹殺了員工的個(gè)性，對(duì)華為的發(fā)展并不是件好事情。扼殺了員工的創(chuàng)新能力，不利于華為的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

大企業(yè)也不是我們想像中的那么好，傾聽(tīng)內(nèi)部員工的苦楚，體味生活。個(gè)人推薦文章一篇：揭開(kāi)“華為文化”的苦澀一面

二、聯(lián)想的文化

聯(lián)想的企業(yè)文化——一種以人為本，客戶至上的文化。很多企業(yè)都主張建立以人為本的企業(yè)文化，而聯(lián)想對(duì)以人為本的理解是：通過(guò)聯(lián)想事業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來(lái)達(dá)到員工個(gè)人理想和高素質(zhì)生活追求的實(shí)現(xiàn)。因而聯(lián)想文化的核心理念是：“把員工的個(gè)人追求融入到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之中”。

這句話包含三層含義：

（一）員工的個(gè)人追求只有與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)相一致（對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)，為企業(yè)發(fā)展盡心盡力），才有可能得到實(shí)現(xiàn)。

（二）企業(yè)發(fā)展了

勢(shì)必會(huì)給員工帶來(lái)更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，為每位員工提供“沒(méi)有天花板的舞臺(tái)”。

（三）聯(lián)想為每位員工提供了平等的發(fā)展機(jī)會(huì)，不唯學(xué)歷重能力，不唯資歷重業(yè)績(jī)，每位聯(lián)想員工都有相當(dāng)?shù)奈枧_(tái)，每個(gè)人都有成功的機(jī)會(huì)。員工與企業(yè)相互依存，相互促進(jìn)，共同成功。

推薦百度文庫(kù)里的一篇文章“【企業(yè)文化】聯(lián)想企業(yè)文化與管理思想12345”，本人對(duì)于企業(yè)文化范疇的界定有點(diǎn)模糊，我覺(jué)得聯(lián)想管理思想12345應(yīng)該也是屬于其企業(yè)文化的范疇，但文章里已經(jīng)提到，1就是指一種文化，所以這對(duì)于企業(yè)文化范圍的界定很是模糊。比如在提到“建班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍”時(shí)我們就會(huì)想到聯(lián)想，我覺(jué)得這也是一種文化，但文章里面將其定義為管理思想中的管理三要素。自然管理思想也是一種企業(yè)文化，尤其是具有本企業(yè)獨(dú)特性的企業(yè)文化。聯(lián)想1234

5一是指一種文化，二是指兩種意識(shí)，三是指三個(gè)三，四是指四個(gè)四，五是指五個(gè)轉(zhuǎn)變。

（一）一種文化在上面已經(jīng)詳細(xì)闡述了。

（二）兩種意識(shí)，即客戶意識(shí)和經(jīng)營(yíng)意識(shí)

（1）客戶意識(shí)

聯(lián)想所倡導(dǎo)的客戶意識(shí)是“客戶至上，誠(chéng)信為本”，在對(duì)待最終用戶上與合作伙伴上堅(jiān)持的標(biāo)準(zhǔn)是“服務(wù)上更方便客戶，讓客戶滿意”。在對(duì)待上下游部門上堅(jiān)持得標(biāo)準(zhǔn)是“讓服務(wù)的對(duì)象感到滿意”。在對(duì)待上下級(jí)關(guān)系上，堅(jiān)持的標(biāo)準(zhǔn)是“雙方易于接受的管理與被管理”。

（2）經(jīng)營(yíng)意識(shí)

所謂經(jīng)營(yíng)意識(shí)，就是要千方百計(jì)的提高產(chǎn)出與投入比。具體對(duì)于聯(lián)想來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)意識(shí)主要從兩方面來(lái)說(shuō)：一是要“開(kāi)源”；二是要“節(jié)流”。開(kāi)源就是如何利用資源和優(yōu)勢(shì)去拓展業(yè)務(wù)，賺更多的錢。節(jié)流就是如何節(jié)省開(kāi)支。（省錢省力省時(shí)間）

（三）三個(gè)三

第一個(gè)三是管理三要素，即建班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍。第二個(gè)是做事三原則，第一條：如果有規(guī)定，堅(jiān)持按規(guī)定辦；第二條：如果規(guī)定又不合理處，先按規(guī)定辦并及時(shí)提出修改意見(jiàn)；第三條，如果沒(méi)規(guī)定，在請(qǐng)示的同時(shí)按照聯(lián)想文化的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)制定或建議制定相應(yīng)的規(guī)定。第三個(gè)三是“處理投訴三原則”，第一是“首先處理好與用戶的界面，給用戶一個(gè)滿意的處理”，第二是“找到相關(guān)的負(fù)責(zé)人并分析問(wèn)題的性質(zhì)，進(jìn)行批評(píng)和處罰”，第三是“觸類旁通分析問(wèn)題的根源，制定改進(jìn)措施”。

（四）四個(gè)四

（五）五個(gè)轉(zhuǎn)變

海爾的企業(yè)文化：

海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無(wú)到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。

海爾文化分三個(gè)層次：

1、物質(zhì)文化

2、制度行為文化

3、精神文化

海爾的戰(zhàn)略觀：

（1）吃“休克魚(yú)”：所謂“休克魚(yú)”是指硬件條件很好，管理不行的企業(yè)。由于經(jīng)營(yíng)不善落到市場(chǎng)的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場(chǎng)很快就能重新活起來(lái)。

從國(guó)際上看，企業(yè)間的兼并重組可以分成三個(gè)階段。

先是“大魚(yú)吃小魚(yú)”，兼并重組的主要形式是大企業(yè)兼并小企業(yè)；再是“快魚(yú)吃慢魚(yú)”，兼并重組的趨勢(shì)是資本向技術(shù)靠攏，新技術(shù)企業(yè)兼并傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)；然后是“鯊魚(yú)吃鯊魚(yú)”，這時(shí)的“吃”，已經(jīng)沒(méi)有一方擊敗另一方的意義，而是我們常說(shuō)的所謂“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”。

而吃“休克魚(yú)”的理論，為海爾選擇兼并對(duì)象提供了現(xiàn)實(shí)依據(jù)。國(guó)情決定了中國(guó)企業(yè)搞兼并重組不可能照搬國(guó)外模式。由于體制的原因，小魚(yú)不覺(jué)其小，慢魚(yú)不覺(jué)其慢，各有所倚，自得其樂(lè)，缺乏兼并重組積極性、主動(dòng)性。所以活魚(yú)不會(huì)讓你吃，吃死魚(yú)你會(huì)鬧肚子，因此只有吃休克魚(yú)。

（2）東方亮了再亮西方

這個(gè)理論包含兩個(gè)原則：第一，把自己熟悉的行業(yè)做大、做好、做強(qiáng)，在此前提下進(jìn)入與該行業(yè)相關(guān)的產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)；第二，進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)，做到一定規(guī)模之

后，一定要躍居這個(gè)行業(yè)的前列。

（3）先有市場(chǎng)再建工廠

“先有市場(chǎng)，再建工廠”，這是海爾集團(tuán)拓展企業(yè)規(guī)模的原則。指先用產(chǎn)品打開(kāi)市場(chǎng)，到了市場(chǎng)上的定單需要拓展生產(chǎn)規(guī)模時(shí)，再去建立工廠；而不是先建工廠，生產(chǎn)無(wú)定單的產(chǎn)品后去尋找市場(chǎng)。

海爾模式：人單合一

海爾的日清高工OEC管理方法

一、OEC管理法

·OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear的縮寫(xiě)，即每天對(duì)每人每件事進(jìn)行全方位的控制和清理。

·O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything（每件事）C-Control（控制）Clear（清理）

·OEC管理法的主要目的是:

“日事日畢、日清日高”

每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。

·“OEC”管理法由三個(gè)體系構(gòu)成：

目標(biāo)體系→日清體系→激勵(lì)機(jī)制

首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。

斜坡球體論

企業(yè)在市場(chǎng)上的地位猶如斜坡上的小球，需要有上升力（目標(biāo)的提升），使其不斷向上發(fā)展；還需要有止動(dòng)力（基礎(chǔ)管理），防止下滑。

第四篇：海爾、聯(lián)想、TCL企業(yè)文化的差異性特征

海爾、聯(lián)想、TCL企業(yè)文化的差異性特征

企業(yè)文化總的來(lái)說(shuō)屬于一種社會(huì)亞文化，必然受到社會(huì)、地域乃至行業(yè)文化等因素的影響。海爾、聯(lián)想和TCL三個(gè)企業(yè)的文化雖然具有諸多的共性，但由于它們各自獨(dú)特的發(fā)展歷史、領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)性、所在地域和行業(yè)特性，形成了有別于其它企業(yè)的強(qiáng)烈的文化特征。如果用中國(guó)的三條大河黃河、長(zhǎng)江和珠江來(lái)劃分并比喻中國(guó)文化的話，這三個(gè)企業(yè)的文化恰好比較接近這種表達(dá)方式：海爾文化像黃河文化，剛勁渾厚、勢(shì)不可擋；聯(lián)想文化像長(zhǎng)江文化，剛?cè)岵?jì)、源遠(yuǎn)流長(zhǎng)；而TCL文化像珠江文化，短小精悍、快速敏捷。

海爾文化中最突出的是執(zhí)行力強(qiáng)，其高層決策基本可以不走樣地落實(shí)到最基層。同時(shí)強(qiáng)調(diào)執(zhí)行工作的效率，其提倡的海爾作風(fēng)是“迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)”，海爾的OEC管理主張的是日事日畢、日清日高，強(qiáng)調(diào)對(duì)事物及時(shí)地進(jìn)行處理。這種工作作風(fēng)在中國(guó)企業(yè)中十分突出。海爾內(nèi)部流傳著一個(gè)寓言，說(shuō)一只獅子領(lǐng)導(dǎo)的一群綿羊可以打敗一只綿羊領(lǐng)導(dǎo)的一群獅子。中國(guó)很多企業(yè)面臨的問(wèn)題其實(shí)正是獅子與綿羊的關(guān)系問(wèn)題。海爾在張瑞敏領(lǐng)導(dǎo)下，只要認(rèn)準(zhǔn)了的事，就能夠得到強(qiáng)有力的執(zhí)行，例如企業(yè)流程再造，即使在國(guó)際上的成功率也只有百分之五十，而海爾在三萬(wàn)多名員工，200多億銷售收入規(guī)模的基礎(chǔ)上，不借助咨詢公司靠自己的力量進(jìn)行了以市場(chǎng)鏈為內(nèi)容的全面流程再造，迅速就取得了應(yīng)有的效果。相比之下，實(shí)達(dá)公司在麥肯錫的幫助下，在2000多人、二十個(gè)億銷售收入的基礎(chǔ)上進(jìn)行的流程再造卻完全失敗。西方管理界最近流行一句話：“戰(zhàn)略就是實(shí)施”，因?yàn)閼?zhàn)略制定只是少數(shù)人在短期內(nèi)的事，而戰(zhàn)略執(zhí)行確是多數(shù)人長(zhǎng)期而為之事。海爾中層干部的個(gè)體素質(zhì)并不是最強(qiáng)的，但以張瑞敏為核心，以海爾文化為基礎(chǔ)，就形成了一個(gè)最強(qiáng)的組織。

TCL文化中最具特色的是內(nèi)部企業(yè)家精神，TCL受廣東文化的影響，市場(chǎng)意識(shí)、業(yè)績(jī)導(dǎo)向非常明顯。公司開(kāi)會(huì)，業(yè)績(jī)好的單位代表自動(dòng)坐在前面，業(yè)績(jī)不好的單位代表自動(dòng)地坐在后排。公司鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)和企業(yè)家精神，從李東生做彩電的初期只投入300萬(wàn)元人民幣，比起國(guó)有企業(yè)大手筆成千萬(wàn)上億的投資真是小巫見(jiàn)大巫。到楊偉強(qiáng)做電腦時(shí)的投資是5000萬(wàn)元，到萬(wàn)明堅(jiān)做手機(jī)時(shí)的投資是1000萬(wàn)美元，這三大產(chǎn)業(yè)的形成過(guò)程都是一種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)過(guò)程，企業(yè)家精神起了巨大的作用，李東生并沒(méi)有壓制其它企業(yè)家的產(chǎn)生，而是鼓勵(lì)其它企業(yè)家的產(chǎn)生。有的企業(yè)，社會(huì)公眾只聽(tīng)到一個(gè)名字，而TCL則給社會(huì)展現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)家群體。這體現(xiàn)了TCL鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的文化，盡管有一些失敗，但TCL的確成長(zhǎng)起四大強(qiáng)勁的支柱產(chǎn)業(yè)。

而聯(lián)想比較突出的特色是“親情文化”，柳傳志自己也多次在公開(kāi)場(chǎng)合說(shuō)聯(lián)想是沒(méi)有家族的家族企業(yè)，他給新聯(lián)想的企業(yè)文化建議是“增加濕潤(rùn)的空氣”，加強(qiáng)信任和放權(quán)。聯(lián)想是比較早解決企業(yè)員工分紅權(quán)和產(chǎn)權(quán)問(wèn)題的企業(yè)，盡管思路領(lǐng)先，但在北京這樣的政治環(huán)境以及柳傳志的教育背景下，決定了聯(lián)想原來(lái)的分紅權(quán)和以后的股權(quán)分配相對(duì)平均主義。因此，柳傳志給予跟隨他征戰(zhàn)的部下主要是一個(gè)事業(yè)平臺(tái)?！凹易迤髽I(yè)”主要體現(xiàn)在家族治理權(quán)，而不是家族利益分配權(quán)。聯(lián)想的事業(yè)是聯(lián)想這個(gè)高度認(rèn)同柳傳志的非家族的家族成員的事業(yè)。神州數(shù)碼的分拆，筆者認(rèn)為于戰(zhàn)略上的解釋是比較牽強(qiáng)的：一個(gè)做產(chǎn)品，一個(gè)做服務(wù)；一個(gè)做自有品牌，一個(gè)做品牌代理等等。因?yàn)楹芸飚a(chǎn)品與服務(wù)，自有品牌與品牌代理又會(huì)相互交錯(cuò)。真正的原因也許只能用親情文化來(lái)解釋了，聯(lián)想要給兩個(gè)家族成員各自一個(gè)天地。從上到下聯(lián)想用這種親情凝聚著一批志士仁人。

任何文化里都存在些負(fù)面的因素，就像一個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)有時(shí)也往往正是他的缺點(diǎn)一樣，剛強(qiáng)自信可能剛愎自用，沉著慎密可能優(yōu)柔寡斷。海爾文化的負(fù)面因素是海爾對(duì)張瑞敏的依賴

和家電主業(yè)的強(qiáng)文化使其很難產(chǎn)生主業(yè)之外的其它增長(zhǎng)點(diǎn)，例如海爾的生物制藥“采力”和海爾的PC是不成功的，海爾的手機(jī)做得早但也不見(jiàn)得做得好。而TCL的PC和手機(jī)就做得比較好，但TCL的文化使其對(duì)機(jī)會(huì)和個(gè)人的能力依賴大，導(dǎo)致對(duì)組織資源整合和企業(yè)戰(zhàn)略把握的能力略顯不足。聯(lián)想文化的負(fù)面是這種親情可能高于戰(zhàn)略、高于制度

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第五篇：海爾、聯(lián)想、TCL企業(yè)文化建設(shè)分析與比較（精選）

海爾、聯(lián)想、TCL企業(yè)文化建設(shè)分析與比較

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)可以分為四個(gè)層次：產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)、行銷競(jìng)爭(zhēng)、戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)和文化競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的成功是一種短期成功，行銷競(jìng)爭(zhēng)的成功是一種中期成功，戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的成功是一種中長(zhǎng)期成功，只有文化競(jìng)爭(zhēng)的成功才是企業(yè)長(zhǎng)期成功的根本保證。本文通過(guò)對(duì)海爾、聯(lián)想和TCL三個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化分析與比較，以論證企業(yè)文化對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要作用，并希望這些啟示能夠?yàn)橐鈭D建設(shè)企業(yè)文化的企業(yè)提供參考價(jià)值。

一、海爾、聯(lián)想、TCL企業(yè)文化建設(shè)的共同點(diǎn)

（一）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的高度文化素養(yǎng)海爾、聯(lián)想和TCL都建立了很好的企業(yè)文化體系，這和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人具有很高的個(gè)人文化素養(yǎng)是分不開(kāi)的。所謂文化素養(yǎng)主要不是指狹義的文化程度高低，而是指精神動(dòng)力、價(jià)值觀和行為模式。三位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者共同具有如下的特點(diǎn)：

1.有強(qiáng)烈的精神動(dòng)力并充滿激情地追求目標(biāo)。海爾是從虧損147萬(wàn)元起步的，聯(lián)想是20萬(wàn)元起家的，TCL是5000元起家的，能夠在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中脫穎而出，把傳統(tǒng)的大企業(yè)和外企甩在身后，是一件非常不容易的事，沒(méi)有遠(yuǎn)大的志向和精神動(dòng)力是難以達(dá)到這種結(jié)果的。他們不斷的為自己和企業(yè)提出新的目標(biāo)和方向，從單一產(chǎn)品到多元化經(jīng)營(yíng)，從國(guó)內(nèi)名牌到國(guó)際名牌，從一個(gè)落后的國(guó)有企業(yè)逐漸發(fā)展成為上市公司，他們自我超越的腳步?jīng)]有絲毫的遲疑。

2.自信及堅(jiān)忍不拔。自信就是相信自己的判斷，尤其在困難的時(shí)候堅(jiān)定信心。在1989年，在幾乎全部的冰箱廠家都降價(jià)的時(shí)候，張瑞敏不降價(jià)反而提價(jià)12%；柳傳志在國(guó)際品牌大軍壓境時(shí)不甘心只做代理，建立自有PC品牌，最終成為市場(chǎng)第一，將當(dāng)時(shí)的“老師”惠普甩在身后；李東生總是后發(fā)制人，在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)很激烈的市場(chǎng)上異軍突起，彩電、PC、手機(jī)都是如此。

3.強(qiáng)烈的民族自尊心和責(zé)任感。三位企業(yè)家都不約而同地將敬業(yè)報(bào)國(guó)融入企業(yè)的經(jīng)

營(yíng)理念中，海爾響亮地打出“海爾，中國(guó)造”的口號(hào)，聯(lián)想提出“世界的聯(lián)想”，TCL要做“世界級(jí)的企業(yè)”，這種愛(ài)國(guó)強(qiáng)國(guó)的思想從更高層次上激勵(lì)著企業(yè)家取得進(jìn)步。

4.重視學(xué)習(xí)。企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)能力和管理能力并不是天生具有的，這和他后天的學(xué)習(xí)、實(shí)踐分不開(kāi)的。三位企業(yè)家都非常重視學(xué)習(xí)、實(shí)踐和總結(jié)，張瑞敏不僅對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)文化的精華如孫子兵法、易經(jīng)、道德經(jīng)等了如指掌，還委托在海外工作的同事幫助收集最新的管理書(shū)籍，使他能掌握世界最新的管理動(dòng)向，李東生和TCL的高層養(yǎng)成了互相贈(zèng)送管理書(shū)籍的習(xí)慣，有時(shí)同一本書(shū)會(huì)收到兩三本。柳傳志特別喜歡讀企業(yè)家傳記，并結(jié)合自己的體會(huì)細(xì)細(xì)捉摸，常常要讀幾遍，每周六都要拿出半天時(shí)間整理個(gè)人思路。

5.以身作則。張瑞敏要求員工打卡上班，自己也打卡上班，沒(méi)有專車，沒(méi)有專用食堂。李東生要求員工上班穿西裝，自己在上班和公眾場(chǎng)合永遠(yuǎn)西服革履，出差輕車簡(jiǎn)從。柳傳志至今還像個(gè)中科院的學(xué)者，坐車看到當(dāng)年的同事騎車而過(guò)心中感到不安。筆者到過(guò)三位企業(yè)家的辦公室，三位的辦公室不約而同地即不大也都相當(dāng)儉樸。

（二）高度重視企業(yè)文化的建設(shè)

張瑞敏認(rèn)為自己在企業(yè)里的主要工作之一是做一個(gè)“布道者”。海爾是最早在企業(yè)里設(shè)置“企業(yè)文化中心”這一專門機(jī)構(gòu)的企業(yè)，“海爾報(bào)”不象有些企業(yè)的報(bào)紙，主要是給外面看的，“海爾報(bào)”揭露問(wèn)題、批評(píng)起人來(lái)毫不留情。海爾“吃休克魚(yú)”兼并紅星電器的案例引起了哈佛大學(xué)商學(xué)院的關(guān)注，成為知名的企業(yè)管理案例之一，該案例展示海爾的兼并是以文化為先導(dǎo)的。海爾正是通過(guò)這種以無(wú)形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)的方式，將企業(yè)文化轉(zhuǎn)化成一種生產(chǎn)力資源?，F(xiàn)在，海爾將這種文化擴(kuò)展到國(guó)際投資方面，海爾在美國(guó)的生產(chǎn)車間里也到處以中英文張貼著海爾的理念。

聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)人柳傳志有兩個(gè)著名的比喻，一個(gè)是“房屋圖”，柳傳志認(rèn)為如果把企業(yè)比作一棟房屋，那么地基是企業(yè)文化與企業(yè)制度、屋體是資金流、信息流、物流等、屋頂是各種技術(shù)性的職能管理。柳傳志認(rèn)為哈佛大學(xué)商學(xué)院有關(guān)聯(lián)想的案例里更多關(guān)注的是屋體和屋頂，對(duì)地基這個(gè)部分說(shuō)不清，而中國(guó)企業(yè)的問(wèn)題更多地是出在地基部分。

另一個(gè)比喻是發(fā)動(dòng)機(jī)，公司提倡每個(gè)員工都成為“發(fā)動(dòng)機(jī)”，而不是“螺絲釘”。聯(lián)想從2001年11月開(kāi)始，用了一年的時(shí)間借助外部專家進(jìn)行了細(xì)致的調(diào)研，對(duì)聯(lián)想文化進(jìn)行了系統(tǒng)的檢閱和疏理，這樣做，大大提高了聯(lián)想文化的精確性、普及性和系統(tǒng)性。TCL從1997年開(kāi)始全面推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，提煉出了適合TCL發(fā)展的核心價(jià)值觀、企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和企業(yè)精神，形成了以“合金文化”、“創(chuàng)新文化”和“危機(jī)文化”為特色的TCL文化，提出來(lái)“文化是明日經(jīng)濟(jì)”的時(shí)代命題，大力推行李東生總裁提出的“變革創(chuàng)新、知行合一”的理念。TCL部署了大規(guī)模、高強(qiáng)度的企業(yè)文化創(chuàng)新落實(shí)計(jì)劃，并將企業(yè)文化建設(shè)工作納入干部KPI考核指針之中。TCL上上下下都認(rèn)識(shí)到，不建設(shè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化，就不可能成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。

從這三個(gè)企業(yè)可以看到中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的深刻認(rèn)識(shí)和重視。

（三）在發(fā)展中形成的企業(yè)文化體系

海爾至今有17年的歷史，聯(lián)想也是17年歷史，TCL有21年的歷史，三個(gè)企業(yè)在發(fā)展中都逐步形成并提煉了一整套企業(yè)文化體系。

海爾有一本90多頁(yè)的企業(yè)文化手冊(cè)，對(duì)海爾的企業(yè)文化進(jìn)行了全面詳盡的描述，并在每一個(gè)理念之后配上一個(gè)海爾自己的小案例。比如海爾的核心價(jià)值觀：創(chuàng)新；海爾精神：敬業(yè)報(bào)國(guó)、追求卓越；海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)；海爾生存理念：永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永遠(yuǎn)如履薄冰；海爾用人理念：人人是人才、賽馬不相馬；海爾品質(zhì)理念：優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來(lái)的；海爾的行銷理念：先賣信譽(yù)、后賣產(chǎn)品；海爾的競(jìng)爭(zhēng)理念：浮船法：只要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高半籌；市場(chǎng)理念：只有淡季思想、沒(méi)有淡季市場(chǎng)，只有疲軟的思想、沒(méi)有疲軟的市場(chǎng)；海爾售后服務(wù)理念：用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的；海爾出口理念：先難后易；海爾資本運(yùn)營(yíng)理念：東方亮了再亮西方；海爾技改理念：先有市場(chǎng)、再建工廠；海爾技術(shù)創(chuàng)新理念：創(chuàng)造新市場(chǎng)、創(chuàng)造新生活；海爾職能工作服務(wù)理念：您的滿意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn)；海爾的資源理念：不在于擁有多少資源，而在于利用多少資源；等等。手冊(cè)還對(duì)海爾的OEC管理法、80/20原則、PDCA、5W3H1S、6S、SST、市場(chǎng)鏈

等進(jìn)行了解釋（限于篇幅不能給讀者一一注釋），對(duì)海爾的發(fā)展歷史、目標(biāo)、個(gè)人修養(yǎng)、識(shí)別標(biāo)志、形象用語(yǔ)等作了闡述。

聯(lián)想的核心理念是：把員工的個(gè)人追求融入到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之中；具體的解釋為：辦企業(yè)就是辦人；小公司做事、大公司做人；我們將使全體員工與企業(yè)一起發(fā)展，使我們的員工由于他們的貢獻(xiàn)能得到社會(huì)的尊敬。聯(lián)想用人觀：給你一個(gè)沒(méi)有天花板的舞臺(tái)；不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績(jī)。聯(lián)想大局觀：從聯(lián)想的根本利益出發(fā)考慮問(wèn)題。聯(lián)想好員工標(biāo)準(zhǔn)：敬業(yè)精神和上進(jìn)心、有韌性、有責(zé)任感、有悟性、富有創(chuàng)新精神、善于溝通、既會(huì)工作又會(huì)生活。聯(lián)想精神：求實(shí)、進(jìn)取、創(chuàng)新。聯(lián)想做事風(fēng)格：認(rèn)真、嚴(yán)格、主動(dòng)、高效。聯(lián)想做人風(fēng)格：平等、信任、欣賞、親情。聯(lián)想企業(yè)道德：誠(chéng)信為本：取信于用戶、取信于員工、取信于合作伙伴。聯(lián)想道德觀：寧可損失金錢、絕不損失信譽(yù)；生意無(wú)論大小、一律一視同仁；待人真誠(chéng)坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人；勤勤懇懇勞動(dòng)、理直氣壯賺錢。聯(lián)想天條：不利用工作之便謀取私利；不收受紅包；不從事第二職業(yè)；工薪保密。

TCL的企業(yè)目標(biāo)：創(chuàng)全球名牌、建國(guó)際企業(yè)；企業(yè)使命：創(chuàng)新科技、共享生活；企業(yè)宗旨：為顧客創(chuàng)造價(jià)值、為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)、為社會(huì)創(chuàng)造效益；企業(yè)精神：敬業(yè)、誠(chéng)信、團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新；競(jìng)爭(zhēng)策略：研制最好產(chǎn)品、提供最好服務(wù)、創(chuàng)建最好品牌；企業(yè)作風(fēng)：全力以赴不一定能成功，不全力以赴一定不能成功；管理理念：變革創(chuàng)新、知行合一；學(xué)習(xí)理念：勤于思、敏于行、成于變。

（四）文化與戰(zhàn)略的配合企業(yè)不是宗教組織、不是社會(huì)團(tuán)體，企業(yè)文化不是為文化而文化。企業(yè)文化既是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，更是企業(yè)管理的工具。企業(yè)文化不是一成不變的，總的來(lái)說(shuō)它會(huì)隨著企業(yè)的戰(zhàn)略變化而變化，企業(yè)的戰(zhàn)略變化常常是企業(yè)對(duì)外界競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化的反應(yīng)結(jié)果，這樣的時(shí)候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須懂得用文化的變化來(lái)配合或推動(dòng)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。

聯(lián)想在創(chuàng)業(yè)之初形成的是“生存文化”，企業(yè)文化的特征主要是敬業(yè)和危機(jī)感。后

來(lái)隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，尤其是成立PC事業(yè)部以后，以楊元慶為首的年輕人走上了領(lǐng)導(dǎo)崗位，聯(lián)想文化過(guò)渡到“嚴(yán)格文化”，強(qiáng)調(diào)“認(rèn)真、嚴(yán)格、主動(dòng)、高效”。在2000財(cái)年，聯(lián)想公司又提出“親情文化”的建設(shè)，提倡“平等、信任、欣賞、親情”，用柳傳志的話來(lái)說(shuō)聯(lián)想需要制造“濕潤(rùn)”的空氣。聯(lián)想在新老班子交接和組織分拆的時(shí)期，恰當(dāng)?shù)靥岢鲇H情文化的建設(shè)，以提高員工的滿意度和合作精神，這種文化建設(shè)非常適應(yīng)當(dāng)時(shí)聯(lián)想即將實(shí)行的公司戰(zhàn)略-向服務(wù)轉(zhuǎn)型。服務(wù)業(yè)的文化不僅需要效率，還需要“微笑”，聯(lián)想試圖通過(guò)對(duì)內(nèi)部員工的影響，提倡員工的合作、支持和自主性，進(jìn)而支持企業(yè)對(duì)外的服務(wù)型業(yè)務(wù)，使客戶滿意。

海爾在企業(yè)發(fā)展的三個(gè)戰(zhàn)略階段的企業(yè)文化建設(shè)重心是不同的。海爾在創(chuàng)業(yè)之初實(shí)行的是專業(yè)化創(chuàng)名牌的戰(zhàn)略（82年－92年），張瑞敏清楚地認(rèn)識(shí)到產(chǎn)品品質(zhì)對(duì)名牌戰(zhàn)略的重要性，所以從一開(kāi)始就注重品質(zhì)文化的建設(shè)。在多元化戰(zhàn)略階段（92年－98年），一方面注重文化的整合與傳播，以文化為先導(dǎo)進(jìn)行收購(gòu)與兼并，另一方面建設(shè)服務(wù)文化。在國(guó)際化戰(zhàn)略階段（98－今），海爾突出的是敬業(yè)報(bào)國(guó)的理念，提出海爾中國(guó)造的口號(hào)。TCL之所以在2002年 在企業(yè)上下大規(guī)模發(fā)動(dòng)企業(yè)文化的變革運(yùn)動(dòng)，是 為了TCL能順利實(shí)施 “阿波羅”計(jì)劃，將整個(gè)集團(tuán)公司進(jìn)行整體股份制改制，引進(jìn)外資，計(jì)劃上市。同時(shí)重新制定了企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。原來(lái)的文化已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)在的新形勢(shì)，李東生清楚的認(rèn)識(shí)到：不進(jìn)行文化變革，新的戰(zhàn)略計(jì)劃將難以順利實(shí)施。