第一篇：企業(yè)文化咨詢之企業(yè)體制影響

企業(yè)文化咨詢之企業(yè)體制影響

文章導(dǎo)讀：企業(yè)體制一般而言是指關(guān)于企業(yè)組織的制度，是從整體意義上對企業(yè)組織的權(quán)力與資本進(jìn)行架構(gòu)與劃分的制度，如機(jī)構(gòu)設(shè)置與管理權(quán)限劃分。那么在企業(yè)文化咨詢、企業(yè)文化建設(shè)中，何為企業(yè)的體制文化呢？此文將為您一一作答。

企業(yè)體制是企業(yè)制度的中觀層次，在組織設(shè)計(jì)、組織管理中，使用“體制”的概念是從作為實(shí)體性組織的整體性、系統(tǒng)性來考慮的。企業(yè)體制無所謂好壞，只有合適與否，就如一件衣服，必須合體。企業(yè)處于不同的層級“體制”是不一樣的。無論何種體制，關(guān)鍵在于適用，并有利于提高企業(yè)的競爭力。

在深圳，我們曾做過一些調(diào)研和比較，比如，駐深的企業(yè)與市屬企業(yè)的比較，駐深企業(yè)由于產(chǎn)權(quán)關(guān)系仍在內(nèi)地，而且大多為國有的大中型企業(yè)，20多年來，盡管獲得的政策資源大大少于市屬企業(yè)，但至少在以下幾個(gè)事實(shí)上說明了產(chǎn)權(quán)體制對企業(yè)文化的影響：

一是駐深企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人少有人卷入大的經(jīng)濟(jì)丑聞；

二是駐深企業(yè)的效益大多好過市屬企業(yè)，對深圳的GDP貢獻(xiàn)大；

三是駐深企業(yè)的管理相對規(guī)范，雖然領(lǐng)導(dǎo)變更多，但大多企業(yè)“做事規(guī)矩，有板有眼”，發(fā)展雖然不算特別快，但相對較為穩(wěn)定。

企業(yè)體制文化對企業(yè)發(fā)展可起到促進(jìn)或限制的作用。因此，企業(yè)體制的設(shè)計(jì)，就不僅要考慮有形資源的管理需要，更要考慮對無形資源管理的需要。

產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)與治理結(jié)構(gòu)：企業(yè)體制的第一層面取決于產(chǎn)權(quán)制度及其結(jié)構(gòu)模式，第二層面取決于企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)模式。從企業(yè)發(fā)展的歷史來看，“產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)”在一定的條件下對企業(yè)起決定作用。這個(gè)一定的條件是產(chǎn)權(quán)的人格化約束——必須具體到有人對他使用的目的負(fù)責(zé)。

企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)模式對企業(yè)體制有著制約性的作用，這種制約性表現(xiàn)為對產(chǎn)權(quán)的占有、使用、處置、收益權(quán)力的運(yùn)用。由于資本投入的目的不一，對產(chǎn)

權(quán)的運(yùn)用也就有很大的差異。如國有資產(chǎn)的投資有的側(cè)重于占有，如煙酒類等專營機(jī)構(gòu)，有的側(cè)重于使用，如新聞媒體、醫(yī)院學(xué)校圖書館等公益性機(jī)構(gòu)，有的側(cè)重于收益，如外匯儲備的再投資和對高投入高回報(bào)國有企業(yè)的投資。

國家作為國有資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)所有者，產(chǎn)權(quán)的制約性也因?yàn)槠渫度氲哪康牟煌萍s性側(cè)重不一，有的是占有的安全性，有的是使用的社會效益，有的在于經(jīng)濟(jì)收益的高低。即產(chǎn)權(quán)的制約性體現(xiàn)為資本所有者投資的目的性，如在一個(gè)公益性的醫(yī)院投入的是風(fēng)險(xiǎn)資金，風(fēng)險(xiǎn)資金追逐的是高回報(bào)的利潤，這對醫(yī)院就會產(chǎn)生一種制約因素——必須追逐高額回報(bào)而降低他的公益性的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

反之，在一個(gè)高競爭度的行業(yè)中，投入對收益追求不強(qiáng)烈的國有資金，資金的安全性就很難得到保障。對高回報(bào)收益的追逐是風(fēng)險(xiǎn)資金投資的鐵律，相對而言，來自風(fēng)險(xiǎn)資本的壓力對企業(yè)是最大的，如，新浪的創(chuàng)始人王志東在資本意志與“知本”意志的較量中，就曾慘遭資本的“逼宮”，而失去了新浪的管理權(quán)，體現(xiàn)了這種產(chǎn)權(quán)制約的殘酷性——這就是資本的人格化約束產(chǎn)生的力量。

中國聯(lián)想在收購IBMPC業(yè)務(wù)時(shí)，在深入分析清楚風(fēng)險(xiǎn)及如何控制風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備后，覺得是風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵在于公司的治理結(jié)構(gòu)，董事會如何組成，董事會里面董事長管什么和其他董事怎么分工，更重要的是董事長、董事會跟CEO的關(guān)系，CEO怎么選擇，CEO應(yīng)該做哪些事情，當(dāng)把風(fēng)險(xiǎn)逐漸分析清楚以后，才是落實(shí)到董事會和CEO怎么帶領(lǐng)大家克服這些困難，控制這些風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)這些東西比較明確以后，這時(shí)候再談價(jià)格，最后才達(dá)到收購協(xié)議，才投入合作。都是產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)約束而在企業(yè)治理中產(chǎn)生的責(zé)任意識與責(zé)任行為。

小貼士：深圳市上員企業(yè)文化傳播有限公司：成立于2002年，由精于企業(yè)文化提煉、企業(yè)戰(zhàn)略管理、營銷策劃和企業(yè)品牌規(guī)劃的多位權(quán)威人士和相關(guān)機(jī)構(gòu)共同組建而成，匯聚具備多年相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)和曾經(jīng)在國際知名公司任職的眾多優(yōu)秀人才。

多年來，上員憑借對中國企業(yè)形態(tài)、消費(fèi)者以及本土市場的深刻理解，致力研究解決本土公司在改革重組中的文化整合問題，以及面對市場的品牌傳播問題??

第二篇：企業(yè)文化咨詢之企業(yè)責(zé)任

企業(yè)文化咨詢之企業(yè)責(zé)任

文章導(dǎo)讀：企業(yè)的社會責(zé)任不僅需要國家的，更需要全球一體化的行動。那么在企業(yè)文化咨詢、企業(yè)文化建設(shè)中，企業(yè)社會責(zé)任又是如何展現(xiàn)的呢？此文將為您一一作答。

商業(yè)人權(quán)時(shí)代聯(lián)合國與跨國公司行動：

在全球經(jīng)濟(jì)一體化的時(shí)代，企業(yè)所承擔(dān)的責(zé)任不僅僅是生產(chǎn)物質(zhì)產(chǎn)品來滿足社會的需求，全球化時(shí)代公民社會力量的成長，環(huán)保運(yùn)動、人權(quán)保護(hù)、消費(fèi)者運(yùn)動對經(jīng)濟(jì)活動提出了新的要求，要求全球供應(yīng)商遵守基本的守則，要求跨國公司承擔(dān)更大的責(zé)任，與全球的NGO合作。有關(guān)資料表明。現(xiàn)已有100家跨國公司制定了供應(yīng)商守則。

商業(yè)人權(quán)時(shí)代的來臨，跨國公司的經(jīng)濟(jì)活動經(jīng)常會受到NGO組織的質(zhì)疑。如生產(chǎn)的產(chǎn)品價(jià)格低，但由于雇傭童工，歧視婦女，員工健康損害、環(huán)境污染，不遵守東道國的法律，都有可能遭受抵制。美國耐克年銷售額近百億美元，全球生產(chǎn)，在中國就有幾十人專門負(fù)責(zé)檢查工廠環(huán)境保護(hù)等問題。聯(lián)合國也正在推動全球跨國公司行動的社會責(zé)任。德國、意大利、比利時(shí)等國已開始要求供應(yīng)商必須按聯(lián)合國的要求去做。美國與越南已簽定協(xié)定，把企業(yè)社會責(zé)任作為國際責(zé)任。一些企業(yè)甚至成立了工廠人權(quán)委員會。預(yù)計(jì)將會有更多發(fā)展中國家步入此列。

《京都議定書》也是聯(lián)合國對公約國一份約束力強(qiáng)的國際公約，是在《聯(lián)合國氣候變化框架公約(UNFCCC)》下制定的，已經(jīng)有全球的185個(gè)國家的參與。在1997年12月在日本京都召開的《公約》第三次締約方大會上，形成了關(guān)于限制二氧化碳排放量的成文法案《京都議定書》。他被公認(rèn)為是國際環(huán)境外交的里程碑，是第一個(gè)具有法律約束力的旨在防止全球變暖而要求減少溫室氣體排放的條約。中國是締約國之一，《京都議定書》對中國企業(yè)也是一個(gè)有制約力的國際文件。

企業(yè)生命力的社會化： 企業(yè)的行為文化最重要的體現(xiàn)在企業(yè)社會責(zé)任的定位上。做“企業(yè)公民”、“社會公民”、“世界公民”已經(jīng)成為一些好企業(yè)的行為選擇。作為一個(gè)具有社會責(zé)任的“公民”，即需要有好的公司治理和道德評價(jià)、對人的責(zé)任、對環(huán)境的責(zé)任，以及對社會發(fā)展的廣義貢獻(xiàn)等。企業(yè)的生命力體現(xiàn)在他與社會的互動過程與互動結(jié)果上，企業(yè)生命力是否社會化成為一個(gè)企業(yè)是否成熟的重要標(biāo)志。

“電池大王”王傳福，是比亞迪公司的創(chuàng)始人，從最初借來250萬起家，滾到110個(gè)億大雪球的時(shí)候開始進(jìn)軍連美國通用都放棄的電動汽車行業(yè)。對于這樣一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)，王傳福志在必得，并鐵了心:“我下半輩子就干汽車了！”在談到財(cái)富和責(zé)任之間的關(guān)系時(shí)，王傳福認(rèn)為：作為一個(gè)企業(yè)家，我認(rèn)為財(cái)富并不是一片廠房和一堆設(shè)備，財(cái)富對于企業(yè)家來說是一種責(zé)任。我們面對的有兩萬多員工，又是上市公司，買股票的是美國基金，他們要看你的增長，這是一種責(zé)任。面對這么多員工，讓這么多員工致富，讓我們的股價(jià)在比較高的位置，讓我們的基金獲得合理的回報(bào)，圍繞這些責(zé)任必須要奮斗。財(cái)富的積累不能說不擇手段，你要擊敗或者消滅你的競爭對手必須要采取一些手段，也許有點(diǎn)殘酷。這是財(cái)富的另外一面，可能有一些流血。

什么是社會的責(zé)任？我下半輩子想做電動汽車，瀝盡心血想把電動汽車推向產(chǎn)業(yè)化。汽車的增長給社會帶來環(huán)境問題、污染問題等等許多棘手問題。做電動車也是從環(huán)保主義出發(fā)，好好利用能源。中國汽車家庭化是必然的，從家電到手機(jī)都是大眾化、普及化、家庭化。

中國有四到五億家庭，今天中國汽車的保有量1600萬，滿足汽車的家庭化，中國哪有那么多油？2003年中國轎車增長78％，油的進(jìn)口占到30％到40％，中國沒有軍事實(shí)力和野心可以控制阿拉伯控制伊拉克，不可能保證石油的安全問題。如果電動車能夠解決這個(gè)問題的話，能源問題就沒有了。有很多人認(rèn)為我們做電動汽車是在扔錢，但為了社會責(zé)任我們一定要做。我們作為電池業(yè)的頂尖企業(yè)，我們不承擔(dān)這個(gè)責(zé)任誰來承擔(dān)？我想通過自己的經(jīng)歷希望對社會有所回報(bào)，這也是一種責(zé)任。因?yàn)槲以谥袊鳛橐粋€(gè)中國企業(yè)，必須要對社會承擔(dān)一種責(zé)任。日本競爭對手在流血但是我們的就業(yè)解決了，我們的稅收解決了，去年我們個(gè)人的所得稅就有1600萬。我把企業(yè)做好了就能增加一定的就業(yè)機(jī)會，為國家減輕一些壓力。

小貼士：深圳市上員企業(yè)文化傳播有限公司：成立于2002年，由精于企業(yè)文化提煉、企業(yè)戰(zhàn)略管理、營銷策劃和企業(yè)品牌規(guī)劃的多位權(quán)威人士和相關(guān)機(jī)構(gòu)共同組建而成，匯聚具備多年相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)和曾經(jīng)在國際知名公司任職的眾多優(yōu)秀人才。

多年來，上員憑借對中國企業(yè)形態(tài)、消費(fèi)者以及本土市場的深刻理解，致力研究解決本土公司在改革重組中的文化整合問題，以及面對市場的品牌傳播問題??

第三篇：企業(yè)文化咨詢之企業(yè)責(zé)任

企業(yè)文化咨詢之企業(yè)責(zé)任

文章導(dǎo)讀：企業(yè)的社會責(zé)任不僅需要國家的，更需要全球一體化的行動。那么在企業(yè)文化咨詢、企業(yè)文化建設(shè)中，企業(yè)社會責(zé)任又是如何展現(xiàn)的呢？此文將為您一一作答。

商業(yè)人權(quán)時(shí)代聯(lián)合國與跨國公司行動：

在全球經(jīng)濟(jì)一體化的時(shí)代，企業(yè)所承擔(dān)的責(zé)任不僅僅是生產(chǎn)物質(zhì)產(chǎn)品來滿足社會的需求，全球化時(shí)代公民社會力量的成長，環(huán)保運(yùn)動、人權(quán)保護(hù)、消費(fèi)者運(yùn)動對經(jīng)濟(jì)活動提出了新的要求，要求全球供應(yīng)商遵守基本的守則，要求跨國公司承擔(dān)更大的責(zé)任，與全球的NGO合作。有關(guān)資料表明。現(xiàn)已有100家跨國公司制定了供應(yīng)商守則。

商業(yè)人權(quán)時(shí)代的來臨，跨國公司的經(jīng)濟(jì)活動經(jīng)常會受到NGO組織的質(zhì)疑。如生產(chǎn)的產(chǎn)品價(jià)格低，但由于雇傭童工，歧視婦女，員工健康損害、環(huán)境污染，不遵守東道國的法律，都有可能遭受抵制。美國耐克年銷售額近百億美元，全球生產(chǎn)，在中國就有幾十人專門負(fù)責(zé)檢查工廠環(huán)境保護(hù)等問題。聯(lián)合國也正在推動全球跨國公司行動的社會責(zé)任。德國、意大利、比利時(shí)等國已開始要求供應(yīng)商必須按聯(lián)合國的要求去做。美國與越南已簽定協(xié)定，把企業(yè)社會責(zé)任作為國際責(zé)任。一些企業(yè)甚至成立了工廠人權(quán)委員會。預(yù)計(jì)將會有更多發(fā)展中國家步入此列。

《京都議定書》也是聯(lián)合國對公約國一份約束力強(qiáng)的國際公約，是在《聯(lián)合國氣候變化框架公約(UNFCCC)》下制定的，已經(jīng)有全球的185個(gè)國家的參與。在1997年12月在日本京都召開的《公約》第三次締約方大會上，形成了關(guān)于限制二氧化碳排放量的成文法案《京都議定書》。他被公認(rèn)為是國際環(huán)境外交的里程碑，是第一個(gè)具有法律約束力的旨在防止全球變暖而要求減少溫室氣體排放的條約。中國是締約國之一，《京都議定書》對中國企業(yè)也是一個(gè)有制約力的國際文件。

企業(yè)生命力的社會化：

企業(yè)的行為文化最重要的體現(xiàn)在企業(yè)社會責(zé)任的定位上。做“企業(yè)公

民”、“社會公民”、“世界公民”已經(jīng)成為一些好企業(yè)的行為選擇。作為一個(gè)具有社會責(zé)任的“公民”，即需要有好的公司治理和道德評價(jià)、對人的責(zé)任、對環(huán)境的責(zé)任，以及對社會發(fā)展的廣義貢獻(xiàn)等。企業(yè)的生命力體現(xiàn)在他與社會的互動過程與互動結(jié)果上，企業(yè)生命力是否社會化成為一個(gè)企業(yè)是否成熟的重要標(biāo)志。

“電池大王”王傳福，是比亞迪公司的創(chuàng)始人，從最初借來250萬起家，滾到110個(gè)億大雪球的時(shí)候開始進(jìn)軍連美國通用都放棄的電動汽車行業(yè)。對于這樣一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)，王傳福志在必得，并鐵了心:“我下半輩子就干汽車了！”在談到財(cái)富和責(zé)任之間的關(guān)系時(shí)，王傳福認(rèn)為：作為一個(gè)企業(yè)家，我認(rèn)為財(cái)富并不是一片廠房和一堆設(shè)備，財(cái)富對于企業(yè)家來說是一種責(zé)任。我們面對的有兩萬多員工，又是上市公司，買股票的是美國基金，他們要看你的增長，這是一種責(zé)任。面對這么多員工，讓這么多員工致富，讓我們的股價(jià)在比較高的位置，讓我們的基金獲得合理的回報(bào)，圍繞這些責(zé)任必須要奮斗。財(cái)富的積累不能說不擇手段，你要擊敗或者消滅你的競爭對手必須要采取一些手段，也許有點(diǎn)殘酷。這是財(cái)富的另外一面，可能有一些流血。

什么是社會的責(zé)任？我下半輩子想做電動汽車，瀝盡心血想把電動汽車推向產(chǎn)業(yè)化。汽車的增長給社會帶來環(huán)境問題、污染問題等等許多棘手問題。做電動車也是從環(huán)保主義出發(fā)，好好利用能源。中國汽車家庭化是必然的，從家電到手機(jī)都是大眾化、普及化、家庭化。

中國有四到五億家庭，今天中國汽車的保有量1600萬，滿足汽車的家庭化，中國哪有那么多油？2003年中國轎車增長78％，油的進(jìn)口占到30％到40％，中國沒有軍事實(shí)力和野心可以控制阿拉伯控制伊拉克，不可能保證石油的安全問題。如果電動車能夠解決這個(gè)問題的話，能源問題就沒有了。有很多人認(rèn)為我們做電動汽車是在扔錢，但為了社會責(zé)任我們一定要做。我們作為電池業(yè)的頂尖企業(yè)，我們不承擔(dān)這個(gè)責(zé)任誰來承擔(dān)？我想通過自己的經(jīng)歷希望對

社會有所回報(bào)，這也是一種責(zé)任。因?yàn)槲以谥袊鳛橐粋€(gè)中國企業(yè)，必須要對社會承擔(dān)一種責(zé)任。日本競爭對手在流血但是我們的就業(yè)解決了，我們的稅收解決了，去年我們個(gè)人的所得稅就有1600萬。我把企業(yè)做好了就能增加一定的就業(yè)機(jī)會，為國家減輕一些壓力。

小貼士：深圳市上員企業(yè)文化傳播有限公司：成立于2002年，由精于企業(yè)文化提煉、企業(yè)戰(zhàn)略管理、營銷策劃和企業(yè)品牌規(guī)劃的多位權(quán)威人士和相關(guān)機(jī)構(gòu)共同組建而成，匯聚具備多年相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)和曾經(jīng)在國際知名公司任職的眾多優(yōu)秀人才。

多年來，上員憑借對中國企業(yè)形態(tài)、消費(fèi)者以及本土市場的深刻理解，致力研究解決本土公司在改革重組中的文化整合問題，以及面對市場的品牌傳播問題??

第四篇：企業(yè)文化咨詢之資本論

企業(yè)文化咨詢之資本論

文章導(dǎo)讀：國有企業(yè)體制改革，十分重視明晰產(chǎn)權(quán)的問題。對所有者而言，明晰產(chǎn)權(quán)是要達(dá)到投資的目的，即是盈利與創(chuàng)造社會財(cái)富。那么在企業(yè)文化咨詢、企業(yè)文化建設(shè)中，此種現(xiàn)象又是如何理解的呢？此文將為您一一作答。

對企業(yè)而言，資本來自誰本不應(yīng)是最重要的，因?yàn)槠髽I(yè)的最終目標(biāo)是利潤的最大化，只有通過最高的效率才能獲得最大的盈利能力，唯如此才能體現(xiàn)企業(yè)對社會的貢獻(xiàn)。如果產(chǎn)權(quán)明晰了，卻未達(dá)到財(cái)富創(chuàng)造力的增加，這種產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是有問題的。

如果不以財(cái)富創(chuàng)造為重而以產(chǎn)權(quán)對財(cái)富的再分配為重，產(chǎn)權(quán)明晰所付出的代價(jià)由此超過了所得的收益，最后無論是企業(yè)還是產(chǎn)權(quán)擁有者都是得不償失的。

“國有資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)”是設(shè)立了，但仍未解決治理結(jié)構(gòu)中約束力與激勵(lì)力問題，仍未擺脫“官商”的文化，存在諸多不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的方面，國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)雖明晰，但治理結(jié)構(gòu)不科學(xué)，責(zé)權(quán)利不對應(yīng)，父愛式管理使人格化的產(chǎn)權(quán)約束機(jī)制難以建立——即使企業(yè)上市，即使企業(yè)相互持股，沒有持續(xù)理性的機(jī)制約束與文化約束，經(jīng)營者委托代理成本仍是非常高，改制也不轉(zhuǎn)制。

而短期任期制（主要領(lǐng)導(dǎo)者最多也只能擔(dān)當(dāng)兩屆），經(jīng)營者大多為非職業(yè)經(jīng)理人和非專業(yè)人才，而是由上級任命的政府官員，且更換頻繁，企業(yè)經(jīng)營者注重行政關(guān)系的維持而非“做實(shí)”，權(quán)力集中導(dǎo)致權(quán)力尋租，導(dǎo)致短期行為，相互推諉，難以問責(zé)，這種“走馬燈式”的任命制還造成企業(yè)文化的斷裂。

一些領(lǐng)導(dǎo)者自身既不率先示范，對企業(yè)文化傳統(tǒng)又往往持否定態(tài)度，而使企業(yè)文化難以積累成具有競爭力的軟實(shí)力。在競爭性強(qiáng)的國有企業(yè)，歷史問題與員工問題成為困擾的兩大問題，難以談得上做大做強(qiáng)做實(shí)；而壟斷經(jīng)營的國有企業(yè)，由于競爭性弱，機(jī)制不活，人浮于事，人際關(guān)系復(fù)雜，拉幫結(jié)派，近親關(guān)系多，企業(yè)強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定、少犯錯(cuò)誤，往往不求進(jìn)取、不思創(chuàng)新，墮性經(jīng)營、守成經(jīng)營，在權(quán)力制衡中，國有企業(yè)主要是通過機(jī)構(gòu)設(shè)置，大多雖然職能健全，如建立了企業(yè)內(nèi)部股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層與黨委會、職代會、工會，但相互牽制，而不是各司其責(zé)、相互配合。

有的雖然制度較健全，卻不重視企業(yè)文化的內(nèi)涵建設(shè)，企業(yè)文化或是沒有個(gè)性特色，或是滯后于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的定位，或與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略不相一致，成“兩張皮”；在企業(yè)內(nèi)部，獎懲不力，激勵(lì)不足，執(zhí)行力低，決策過程長，管理程序多，管理思想僵化，員工創(chuàng)造意愿低下。而持續(xù)的各種體制改革試驗(yàn)，比如承包經(jīng)營、持股經(jīng)營、委托——代理人制，都無法解決這些問題。從投資目的入手進(jìn)行國有企業(yè)體制的改革，通過改革釋放被體制束縛的創(chuàng)造力才是一種有效的途徑。

小貼士：深圳市上員企業(yè)文化傳播有限公司：成立于2002年，由精于企業(yè)文化提煉、企業(yè)戰(zhàn)略管理、營銷策劃和企業(yè)品牌規(guī)劃的多位權(quán)威人士和相關(guān)機(jī)構(gòu)共同組建而成，匯聚具備多年相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)和曾經(jīng)在國際知名公司任職的眾多優(yōu)秀人才。

多年來，上員憑借對中國企業(yè)形態(tài)、消費(fèi)者以及本土市場的深刻理解，致力研究解決本土公司在改革重組中的文化整合問題，以及面對市場的品牌傳播問題??

第五篇：企業(yè)文化咨詢之管理差異

企業(yè)文化咨詢之管理差異

文章導(dǎo)讀：企業(yè)的危機(jī)大多產(chǎn)生于轉(zhuǎn)型過程，能夠平穩(wěn)度過轉(zhuǎn)型期則能贏得下一階段的發(fā)展機(jī)遇。但在企業(yè)管理過程中，并非哪種管理孰優(yōu)孰劣，而是企業(yè)成長到一定階段自然會產(chǎn)生某種管理的選擇，在管理成熟階段還會綜合地運(yùn)用這些管理方式。那么在企業(yè)文化咨詢與企業(yè)文化建設(shè)中，又該如何去理解管理文化呢？此文將為您一一作答。

如因經(jīng)驗(yàn)而產(chǎn)生的直覺對無章可循的管理活動的判斷有時(shí)也是非常有益的，科學(xué)管理強(qiáng)調(diào)的是管理要因循規(guī)范來提高效率，但科學(xué)管理并非是管住人，而是強(qiáng)調(diào)做事的科學(xué)方法。研究的結(jié)果也表明，“人是管不住的”，人只有知道“為什么做”，“意義是什么”，并與自己的切身利益掛鉤，與自己的價(jià)值觀與興趣相符合時(shí)，才能把事情干好。而這件工作就是文化管理的任務(wù)。文化管理是為克服規(guī)范帶來的僵化，激發(fā)人的積極性與創(chuàng)造力的管理，是靈性的管理。

文化管理的特征是柔性化管理。不是靠制度、量化的強(qiáng)制性管理，“而是依據(jù)人們心理和行為規(guī)律，運(yùn)用柔性管理的原理對管理對象施加軟控制”?？茖W(xué)管理強(qiáng)調(diào)規(guī)范，是希望減少機(jī)會主義的僥幸而對組織產(chǎn)生的破壞力。但科學(xué)管理的規(guī)范也對創(chuàng)造力產(chǎn)生一定的壓抑與制約作用。通過柔性化管理，使管理增加彈性和張力，降低制度性管理活動的成本的支付。

如，形塑一種好的會議文化，可從強(qiáng)調(diào)會議原則開始，提前五分鐘到會；發(fā)言簡短；不能打斷別人的發(fā)言；不能脫離主題；最后五分鐘定論。通過加強(qiáng)會前的溝通準(zhǔn)備，領(lǐng)導(dǎo)帶頭不斷示范，好的會議文化則可形成。

人性化管理，不是以物為本的管理，而是順從人性的管理，是以人為本的管理。通過對人性的理解而設(shè)計(jì)和采用相應(yīng)的管理模式，注重情感與精神等隨機(jī)性的因素，注重挖掘人的“靈性”，激發(fā)人的潛力與良知來協(xié)調(diào)和控制人的行

為。人性化管理是回歸人性的管理選擇，重視人的不同層面的需求，如，生存與安全、歸屬與愛、尊重與理解、自我實(shí)現(xiàn)的滿足度進(jìn)行靈活管理的模式。人性化管理要求管理者了解不同層次的管理對象的合理需求而作出相應(yīng)的管理行為，表現(xiàn)為管理者對員工和顧客的人格的尊重、人性的理解、人情的關(guān)注、人道的關(guān)懷。

愛心的管理，與員工不是冷漠的金錢關(guān)系與契約關(guān)系，不是僅注重物質(zhì)激勵(lì)、技能培養(yǎng)、職位晉升，而是對員工發(fā)展、情感、健康、興趣、家庭、德性、心理因素綜合加以考慮，深切體恤員工，注重員工的心理健康與安全，注意疏解因競爭加劇的員工的身心壓力，幫助員工克服心理智障，建立積極的人生觀、工作觀和生活觀。將關(guān)心人、幫助人、尊重人、理解人、愛護(hù)人、激勵(lì)人作為企業(yè)工作的出發(fā)點(diǎn)。

諾基亞（中國）在獎勵(lì)福利設(shè)計(jì)中增加中華民族節(jié)日的補(bǔ)貼金，就是非常本土化與人性化的設(shè)計(jì)。星巴克的“把浪漫倒入杯中”，則起因于星巴克認(rèn)為“自己處在人性的行業(yè)中為他們提供著咖啡”的價(jià)值理念，把一切都浪漫化，這使消費(fèi)者感到滿意。

與此同時(shí)，星巴克雄心勃勃的“咖啡豆股”計(jì)劃，更是將1991年4月1日起工作時(shí)間達(dá)到500個(gè)小時(shí)（平均每周工作20個(gè)小時(shí)）的員工鼓噪起來，在給予“豆權(quán)股”成為合作伙伴后仍被繼續(xù)聘用。一個(gè)1991年2萬美元的合作者，5年之后，就可分得股權(quán)紅利5萬美元。星巴克的“浪漫倒入杯中”與“咖啡豆股”計(jì)劃中的人性化就成為互為補(bǔ)充的文化管理。

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