第一篇：《經(jīng)理人的六項(xiàng)戰(zhàn)略修煉》－－讀后感

摘錄：編者的話：忽視戰(zhàn)略就會(huì)給企業(yè)帶來災(zāi)難。然而，要制訂出正確的戰(zhàn)略，重要的是要有正確的戰(zhàn)略理念、競(jìng)爭(zhēng)理念。就像在戰(zhàn)爭(zhēng)中一樣，即使是性能最先進(jìn)的武器，也不能解決仗怎樣打的問題。本書作者將經(jīng)典戰(zhàn)略名著——《孫此文來源于xiexiebang.com兵法》中的概念和思想進(jìn)行了概括、提煉和整合，并結(jié)合IBM公司、美國電話電報(bào)公司、菲利普?莫里

斯公司、沃爾瑪公司、通用電器公司、西南航空公司、百事可樂公司等數(shù)十家世界知名跨國公司的戰(zhàn)略的成敗得失，提出了管理者應(yīng)該把握的六項(xiàng)戰(zhàn)略原則。營(yíng)銷大師菲利普?科特勒博士對(duì)本書有極高評(píng)價(jià)，目前已經(jīng)印行到16版，發(fā)行到40多個(gè)國家，為無數(shù)的CEO和管理者提供了戰(zhàn)略洞見?！?/p>

第一次讀這本書，是粗略的簡(jiǎn)單瀏覽，書中引用孫此文來源于xiexiebang.com兵法與企業(yè)的戰(zhàn)略管理、經(jīng)營(yíng)管理巧妙的結(jié)合，闡述了一些不為人注意或者忽略的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)理念。讓人讀后感慨有余。決定如果有時(shí)間我一定要認(rèn)真的研讀此書并將自己讀后感逐一記錄下來，作為日后自己學(xué)習(xí)和工作中使用。

第1章不戰(zhàn)而全勝--占領(lǐng)但不毀壞市場(chǎng)

戰(zhàn)略目標(biāo)：不戰(zhàn)而全勝

“西方的觀點(diǎn)是，企業(yè)存在的首要目的是為了給股東提供投資回報(bào)。與此相反，亞洲的觀點(diǎn)是，企業(yè)存在首要目的是為了給企業(yè)的員工提供工作?！弊髡咴跁羞@樣寫到，雖然對(duì)于東西方的企業(yè)目標(biāo)尚不能夠全然了直，但是僅對(duì)于那些目前在國內(nèi)的西方跨國企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，尤其是對(duì)人性的管理可以明顯的看出來，其實(shí)西方的企業(yè)在實(shí)際經(jīng)營(yíng)和發(fā)展過程中，更明白企業(yè)員工是企業(yè)未來永續(xù)的發(fā)展基石及原動(dòng)力。而在亞洲國家的企業(yè)管理中，即便是企業(yè)經(jīng)營(yíng)最為發(fā)達(dá)的日本也同樣是將企業(yè)的利益為至高無上，而員工在實(shí)際的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中則是企業(yè)的附屬品。也就是說在真正的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)下面實(shí)際上所支撐的企業(yè)管理思想及企業(yè)文化也是完全不同。比如：以摩托羅拉、沃爾瑪?shù)冗@些西方巨頭公司，在企業(yè)文化中就注名了員工對(duì)于企業(yè)未來永續(xù)發(fā)展的重要性。

必以全爭(zhēng)于天下，故兵不頓而利可全，此謀攻之法也。

企業(yè)如果要想取得絕對(duì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須在行業(yè)內(nèi)爭(zhēng)做第一，相信現(xiàn)在的企業(yè)內(nèi)人人皆知，如何取得第一，作者引用了日本企業(yè)在二戰(zhàn)中后時(shí)期的迅速崛起為例，簡(jiǎn)單地講述了日本企業(yè)運(yùn)用戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)與歐美等強(qiáng)大的國際企業(yè)巨頭同臺(tái)角逐。從我自己所了解的一些關(guān)于日本企業(yè)發(fā)展經(jīng)營(yíng)的資料中，發(fā)現(xiàn)正是如同作者所講述的那樣，日本企業(yè)就是以小型的滲透式擴(kuò)張為起始，將強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)，一點(diǎn)點(diǎn)首尾分段分割，使其不能相顧，最后逐一蠶食圍攻。日本戰(zhàn)后企業(yè)的“必以全爭(zhēng)于天下，故兵頓而利可全”就是利用這樣的一個(gè)以小博大的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，即沒有傷害到企業(yè)自身的發(fā)展短期目標(biāo)利益，又使企業(yè)在國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)地位。

成為行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)支配者，書中講述了微軟公司在行業(yè)市場(chǎng)內(nèi)的決定性地位，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不考慮微軟公司的反應(yīng)，就無法制訂任何行動(dòng)方案。我通過對(duì)一些企業(yè)的膚淺分析發(fā)現(xiàn)，通常這樣具有支配型地位的企業(yè)必須是存在于高技術(shù)產(chǎn)業(yè)內(nèi)。對(duì)于企業(yè)來說，雖然支配型企業(yè)可以利用品牌、技術(shù)或成本為戰(zhàn)略關(guān)鍵核心，但是相對(duì)技術(shù)含量較低的行業(yè)，畢竟其決定性的優(yōu)勢(shì)支配點(diǎn)，容易模仿通用跟隨，這就嚴(yán)重限制了企業(yè)成為行業(yè)內(nèi)的支配地位。所以往往在高科技行業(yè)內(nèi)這樣的支配型企業(yè)出現(xiàn)的幾率越高。雖然企業(yè)在市場(chǎng)行業(yè)內(nèi)具有支配性領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢(shì)，將直接影響企業(yè)的永續(xù)發(fā)展，但是反之，如果低技術(shù)行業(yè)的企業(yè)出現(xiàn)盲目的模仿，則會(huì)自身全部暴露于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面前，對(duì)手很快掌握到企業(yè)自身的弱點(diǎn)及不足。如同當(dāng)年馬謖把軍營(yíng)扎與高處，最終全軍被困丟失街亭。

另外，如果是一家小型企業(yè)，想要在行業(yè)內(nèi)取得未來優(yōu)勢(shì)地位，必須通過尋找目前市場(chǎng)內(nèi)兩家最大競(jìng)爭(zhēng)者之間的市場(chǎng)交錯(cuò)空間。利用這個(gè)戰(zhàn)略位置插足進(jìn)入，成為小企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的有利支點(diǎn)，再逐一分割其市場(chǎng)的不敏感邊緣地帶，進(jìn)行軟化蠶食；近而達(dá)到最終的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略支配地位。關(guān)于這樣類似的例此文來源于xiexiebang.com，作者在本章中特別引用了二戰(zhàn)期間瑞士做為中立國這一戰(zhàn)略空間位置，不僅保存并持續(xù)了本國的經(jīng)濟(jì)繁榮發(fā)展，并且從此在全球軍事及經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)爭(zhēng)中，將瑞士定位在一個(gè)最具決定性優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略地位。

用兵之法，全國為上，破國次之。

全軍為上，破軍次之；

全旅為上，破旅次之；

全卒為上，破卒次之；

全伍為上，破伍次之。

通過對(duì)《孫此文來源于xiexiebang.com兵法》的基本戰(zhàn)略分析，用非常淺顯精練的語言，講述企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，如果“不戰(zhàn)而全勝”是你的戰(zhàn)略目標(biāo)，那么“避實(shí)擊虛”就是達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的關(guān)鍵。集中公司的資源來攻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的致命弱處，你就會(huì)獲得成功。這樣的案例如：日本的立邦漆在印度的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，被印度一家規(guī)模及經(jīng)營(yíng)實(shí)力都很小的企業(yè)所擊中。其中利用的就是在立邦漆完美的品種設(shè)計(jì)

中，尋找其虛弱處，針對(duì)其銷路最好的幾個(gè)單一品種，進(jìn)行全方位產(chǎn)品市場(chǎng)投入的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，使其最終首尾不能相顧，從而無法回?fù)簟?/p>

不幸的是，以硬碰硬，以大博小往往是西方國家的許多公司最喜歡采用的競(jìng)爭(zhēng)方法。作者在本章中例舉了不止一個(gè)案例對(duì)此進(jìn)行詳細(xì)的講解分析。例如：1992年萬寶路香煙的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)以及1993年美國航空業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，這些

都是大企業(yè)以自身的強(qiáng)大用強(qiáng)硬的市場(chǎng)正面搏殺，將實(shí)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及自身的對(duì)手徹底擊敗。雖然最終他們都取得了市場(chǎng)內(nèi)的支配性優(yōu)勢(shì)地位，奪回被蠶食瓜分的市場(chǎng)分額，但是造成的是整個(gè)行業(yè)總體利潤(rùn)的破壞性損失，同時(shí)在市場(chǎng)搏殺中，自身的利潤(rùn)也受到不同程度的嚴(yán)重傷害。

兵非益多也，惟無武進(jìn)。

以吾度之，越人之兵雖多，亦奚益于勝敗哉？

同樣在本章的末尾中，作者引用中國圍棋與西方國際象棋，從下法到?jīng)Q算勝利的不同游戲規(guī)則,著手在中國圍棋以小博大,西方象棋以大博大的兩種不同思維習(xí)慣上。這讓我聯(lián)想到，2002年開始至到今天，仍在持續(xù)升溫的國內(nèi)洗滌及日用洗發(fā)行業(yè)內(nèi)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)大戰(zhàn)。寶潔公司為了徹底打壓本土企業(yè)絲寶集團(tuán)的舒蕾系列產(chǎn)品在一線品牌內(nèi)的繼續(xù)發(fā)展勢(shì)頭，于2002年10月開始，寶潔除了繼續(xù)保持空中廣告的優(yōu)勢(shì)外，于2003年開始規(guī)模性地增加其空中廣告的宣傳攻勢(shì)；同期自2002年重新加強(qiáng)調(diào)整其產(chǎn)品的終端陳列與導(dǎo)購，目標(biāo)直指舒蕾系列。寶潔公司不僅加強(qiáng)了洗發(fā)產(chǎn)品的空中地下雙層進(jìn)攻，并且頻頻發(fā)動(dòng)其公司營(yíng)銷長(zhǎng)項(xiàng)，以事件營(yíng)銷為主的大眾終端市場(chǎng)促銷活動(dòng)。開始與絲寶進(jìn)行正面以大搏小的市場(chǎng)博擊。絲寶與寶潔的洗發(fā)水價(jià)格戰(zhàn)，導(dǎo)致的最大結(jié)果是：

1、洗發(fā)水市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入白熱化狀態(tài)；

2、由于寶潔在洗發(fā)水市場(chǎng)廣告及終端投入增加，零售價(jià)格的大副下降，使得其銷售成本加高銷售利潤(rùn)下降；導(dǎo)致國內(nèi)洗發(fā)水市場(chǎng)整體利潤(rùn)空間再次被擠壓到5以下。寶潔公司不僅利用已有的行業(yè)內(nèi)品牌進(jìn)行價(jià)格沖擊，同時(shí)利用其以成熟穩(wěn)定的洗發(fā)水品牌“飄柔”向“飄柔沐浴”“飄柔香皂”進(jìn)行產(chǎn)品橫向延伸；由于其整體定位完全以大眾價(jià)格為主，導(dǎo)致業(yè)內(nèi)其他包括聯(lián)合利華在內(nèi)的洗滌洗發(fā)沐浴生產(chǎn)企業(yè)，不得不對(duì)其品牌進(jìn)行產(chǎn)品市場(chǎng)橫向延伸，沐浴香皂市場(chǎng)內(nèi)幾乎一夜之間樹開百花品牌林立。這一舉措，給已經(jīng)激烈的現(xiàn)有沐浴市場(chǎng)內(nèi)再添一層冰霜。同樣，2003年10月開始寶潔秘密在洗滌行業(yè)內(nèi)制訂的“射雕行動(dòng)”，其目的是要徹底打跨國內(nèi)實(shí)力遠(yuǎn)不及的浙江納此文來源于xiexiebang.com斯公司，以及主導(dǎo)產(chǎn)品“雕”牌系列洗衣粉，寶潔公司不惜當(dāng)年的整體銷售線下劃，為了收復(fù)以失的終端銷售市場(chǎng)，將其洗衣粉系列產(chǎn)品中唯一銷量最好的“汰漬”牌不斷進(jìn)行市場(chǎng)零售降價(jià)，一次性降價(jià)高達(dá)30以上，最后直接暴出“2元/袋”的市場(chǎng)底線價(jià)格，針對(duì)“雕”牌為首的國內(nèi)大眾洗衣粉企業(yè)進(jìn)行全面沖擊。2004年開年，央視黃金時(shí)段的廣告竟標(biāo)，再次暴出寶潔與浙江納此文來源于xiexiebang.com斯的廣告大戰(zhàn)。從上述的市場(chǎng)描述中，不難看出，寶潔公司為了達(dá)到其在國內(nèi)市場(chǎng)的長(zhǎng)期徹底壟斷性地位，采取戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)競(jìng)爭(zhēng)中--大博小，以強(qiáng)博弱的硬碰硬正面搏擊戰(zhàn)術(shù)，進(jìn)行針對(duì)性極強(qiáng)的市場(chǎng)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)。

《孫此文來源于xiexiebang.com兵法》中對(duì)此戰(zhàn)術(shù)結(jié)果的描述如下：

此種戰(zhàn)術(shù)最終導(dǎo)致：兩敗俱傷；大者雖勝但傷亡慘重，很難得到短期內(nèi)的復(fù)原；周圍生存環(huán)境遭到嚴(yán)重破壞。

其弊遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于利，乃兵家大忌；非不得已不用

而從上述的各種實(shí)際案例中，更加說明西方人的思維習(xí)慣常常是正面直接進(jìn)攻；如同書中所講：以自己的強(qiáng)大實(shí)力去攻擊對(duì)方強(qiáng)大的實(shí)力,最終造成自己的生存環(huán)境越來越糟糕。

對(duì)于此種不利于商戰(zhàn)的思維習(xí)慣，作者引用中國圍棋詳細(xì)描述分析，講出中國圍棋取勝思想的精髓:“以小博大,步步圍營(yíng)”,取得勝利的結(jié)果是以誰用最少的棋此文來源于xiexiebang.com占領(lǐng)最大地方。文中作者這樣寫到“在商戰(zhàn)中，應(yīng)該遵循圍棋中的這種哲理而不是國際象棋的道理。應(yīng)該尋求用最小的投資獲得最大的市場(chǎng)版圖，而不是通過無休止的商戰(zhàn)來摧毀你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和你的公司。你不會(huì)因?yàn)橄麥缌四愕母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手而取得最后的勝利，而是要通過避免商戰(zhàn)和有戰(zhàn)略的行動(dòng)來達(dá)到相對(duì)地支配市場(chǎng)、保證公司的生存和繁榮?！?/p>

我從這段話中感悟出中西方的戰(zhàn)略思維最大區(qū)別是：中國人善于以小博大,思維習(xí)慣常常是希望如何能夠在使用最小的投資,取得最大的結(jié)果。

讀完本章以后，深深感觸到了經(jīng)營(yíng)管理一家企業(yè)，并且能夠使其永續(xù)的發(fā)展下去，企業(yè)的戰(zhàn)略思維，以及企業(yè)總體的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)在其中占據(jù)決定性的主導(dǎo)因素。記得姜汝祥先生曾經(jīng)就東西方企業(yè)的戰(zhàn)略布局以及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略主導(dǎo)思想做過深入分析，并切寫出了一本轟動(dòng)國內(nèi)本土企業(yè)的戰(zhàn)略指導(dǎo)性書《差距》，書中姜先生引用大量自己深入研究過的國內(nèi)外著名企業(yè)，進(jìn)行優(yōu)劣勢(shì)對(duì)比分析，為什么跨國巨頭公司可以經(jīng)營(yíng)百年之久，而不衰敗，國內(nèi)企業(yè)為什么即使在鼎盛時(shí)期仍然顯現(xiàn)出重重危機(jī)。我以為姜先生在正面的告訴國內(nèi)企業(yè)其戰(zhàn)略相對(duì)弱勢(shì)何在的同時(shí)，國內(nèi)企業(yè)更應(yīng)該在彌補(bǔ)中尋找對(duì)手強(qiáng)大中虛弱之處。市場(chǎng)是不會(huì)允許任何企業(yè)有喘息生息的機(jī)會(huì)，對(duì)于國內(nèi)的企業(yè)更是如此。

第2章避實(shí)擊虛：攻其不備

“在商界，如果“不戰(zhàn)而全勝”是你的戰(zhàn)略目標(biāo)，那么“避實(shí)擊虛”就是達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的關(guān)鍵。通過集中你公司的資源來攻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的致命弱處，你就會(huì)獲得成功?！弊髡咴诘诙轮羞@樣寫道。而正如作者所例舉的幾個(gè)實(shí)際案例，事實(shí)上在商業(yè)運(yùn)做中雖然正面在市場(chǎng)中進(jìn)行消耗戰(zhàn)，的確對(duì)雙方都沒有太大的好處，但是仍然是不斷出現(xiàn)這樣的商戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng)。

避實(shí)擊虛是《孫此文來源于xiexiebang.com兵法》中最核心的關(guān)鍵，因此一個(gè)企業(yè)的“虛”可能在未來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中就變成它的致命點(diǎn)。作者在書中引用美國兩大零售業(yè)巨頭

盲目的模仿性跟隨競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，這樣的一種市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，在目前國內(nèi)市場(chǎng)比比皆是。就目前最受大家關(guān)注的寶潔與國內(nèi)企業(yè)的日化產(chǎn)品及價(jià)格大戰(zhàn)，國內(nèi)的企業(yè)緊緊跟隨寶潔的產(chǎn)品變化，以及其產(chǎn)品在市場(chǎng)的零售價(jià)格變化，不斷的緊盯模仿。國內(nèi)的企業(yè)商家不知道是否思考過這樣的一個(gè)問題：在你以為對(duì)手可以制造一種產(chǎn)品，你同樣可以模仿制造的情況下，雙方將不斷地延續(xù)這樣的局面，并且不斷消耗著雙方的各種資源；這樣的情況下如果你的實(shí)力不及對(duì)手，那么最終你將被對(duì)手拖入死地而無后生。

“以吾度之，越人之兵雖多，亦奚益于勝敗哉？”

這種盲目的跟隨其實(shí)是一種對(duì)自身資源的嚴(yán)重消耗，同目前國內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中企業(yè)常用的價(jià)格戰(zhàn)等均屬于消耗戰(zhàn)。自己以為這樣的跟隨性模仿是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力消耗，其實(shí)更是對(duì)自己資源和實(shí)力的浪費(fèi)。

比如：目前仍在繼續(xù)的伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)，雖然美國采取“斬首行動(dòng)計(jì)劃”，在短短的幾天時(shí)間將薩達(dá)姆政府趕下臺(tái)，并且成功的占領(lǐng)整個(gè)伊拉克版圖。但是接下來他們所面臨的是同薩達(dá)姆政府殘余之間的不斷較量。薩的殘余部隊(duì)整體小，便于靈活游動(dòng)，雙方對(duì)持中占盡地利人和可以隨時(shí)隱藏自己；而美國軍隊(duì)等多國駐伊部隊(duì)則處于明處，整體規(guī)模形態(tài)巨大地暴露在敵人的眼前又是在對(duì)方國家作戰(zhàn)，無論語言人文和地理環(huán)境都處于陌生狀態(tài)。在這種雙方敵對(duì)十分懸殊的軍事力量下，雖然薩的殘余部隊(duì)從各種武器裝備、資源狀態(tài)和人力組織遠(yuǎn)不如美國為首的多國駐伊部隊(duì)，但是薩的殘余部隊(duì)所采取的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，并非同對(duì)手進(jìn)行硬碰硬的正面持續(xù)進(jìn)攻戰(zhàn)略，而是利用其身在明處機(jī)體龐大，環(huán)境陌生這些地利人和的弱點(diǎn)，不斷的對(duì)其薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行突然襲擊性挑釁。這種利用自己的相對(duì)優(yōu)勢(shì)攻擊對(duì)方的弱點(diǎn)，使其毫無招架還手之力，又不得不隨時(shí)處于高度緊張的防備狀態(tài)，沒有絲毫的自我休整時(shí)間，而薩的殘余因?yàn)槌浞掷米约旱膬?yōu)勢(shì)隨時(shí)進(jìn)行補(bǔ)充休整。因此，事實(shí)上在大戰(zhàn)結(jié)束不久，實(shí)際上就已經(jīng)在雙方對(duì)持中占據(jù)主控位置。

利用避實(shí)擊虛的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，讓自己從一個(gè)相對(duì)較弱的競(jìng)爭(zhēng)地位中轉(zhuǎn)變成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中掌控市場(chǎng)主導(dǎo)支配權(quán)的有利位置。

其用戰(zhàn)也勝，久則鈍兵挫銳。

夫兵久而國利者，未之有也。

然，現(xiàn)代的人無論是在商場(chǎng)還是在戰(zhàn)場(chǎng)似乎都更熱衷于消耗戰(zhàn)，卻從沒有仔細(xì)地研究過，以實(shí)擊實(shí)的消耗戰(zhàn)是一種風(fēng)險(xiǎn)性高，對(duì)于雙方各自的利益和資源都具有較大損害的戰(zhàn)略。而，以實(shí)擊虛，則完全不同，時(shí)間越長(zhǎng)，則實(shí)力及在市場(chǎng)中的整體優(yōu)勢(shì)地位就越突出，最終達(dá)到“久則鈍兵挫銳”。這種在雙方實(shí)力相差十分懸殊的情況下，充分以己之實(shí)攻彼之虛的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，在目前的許多

商家競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)際上是完全可以靈活使用，事實(shí)上國內(nèi)的很多商家卻只懂得一味的在循環(huán)軌道上，走對(duì)自己不利的資源消耗性跟隨模仿，不斷的跟隨模仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)中的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，以為利用價(jià)格的低廉便可以打擊并占據(jù)對(duì)手的市場(chǎng)；其實(shí)這樣的跟隨模仿對(duì)方的強(qiáng)勢(shì)，雖然在最初的短期的確能夠收到效果，但是由于屬于以硬碰硬的正面市場(chǎng)較量，最終對(duì)于企業(yè)未來的長(zhǎng)期發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主導(dǎo)地位，百害無一利！作者在本章中引用了施樂公司復(fù)印機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)案，詳細(xì)分析這樣的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)造成的損害。作者同時(shí)提出，如果在自己同樣具有相等實(shí)力的情況下，應(yīng)該避開與對(duì)手之間的正面硬碰硬較量，“行千里而不勞者，行于無人之地也；出空擊虛，避其所守，出其不意”，轉(zhuǎn)為尋找市場(chǎng)內(nèi)其他契機(jī)，先一步組織資源使自己在其他方面得到絕對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

目前中國大陸市場(chǎng)環(huán)境總體開放性和完善性尚不足的情況下；國民經(jīng)濟(jì)貧富比例懸殊較大；地域交通等大多仍處于原始交易狀態(tài)，本土企業(yè)在進(jìn)入?yún)⑴c市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)初期，以模仿跟隨為主，是完全可以并且也相對(duì)較為合適，但是一旦行業(yè)內(nèi)的整體環(huán)境進(jìn)入完全成熟狀態(tài)，并且已經(jīng)出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)方之間大比例懸殊的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)時(shí)，則本土企業(yè)在完全被動(dòng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位下應(yīng)該調(diào)整原來競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，以規(guī)避自己的弱點(diǎn)暴露在對(duì)手強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)中，集中資源尋找競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在市場(chǎng)中的弱點(diǎn)，針對(duì)性全力加強(qiáng)自身在此處的優(yōu)勢(shì)之處，將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手原來有利的市場(chǎng)地位轉(zhuǎn)變?yōu)樽约旱挠欣匚?。保持自身在未來發(fā)展中具有絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。：“一種途徑就是攻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈上最弱的部分。如果他們?cè)谥圃飙h(huán)節(jié)非常強(qiáng)，而在分銷方面比較薄弱的話，那么就去攻擊這一點(diǎn)。增強(qiáng)你的分銷渠道來吸引他們的顧客，還有更好的辦法就是勸誘他們的分銷商靠攏在你的麾下。沒有這些分銷商，他們制造方面的威力再大，也是毫無價(jià)值的?！弊髡咴诒菊潞蟀氩糠謱懙健?/p>

有時(shí)候，甚至更多的時(shí)候，商家更應(yīng)該學(xué)會(huì)如何放棄自己的弱點(diǎn)，加強(qiáng)自己的優(yōu)點(diǎn)。

“水之性避高而趨下，決土赴深谷，固湍浚而莫之御也。兵之形像水，乘敵之不備，掩敵之不意，避實(shí)而擊虛，亦莫之制也。”

任何食物水果，我們都不可能一口把他吞掉，尤其是給你一串葡萄，你是一粒一粒吃，還是把一串全部送進(jìn)嘴里？人們的常規(guī)習(xí)慣都是一粒一粒吃。商戰(zhàn)中大多商家在日常的生活中都懂得這個(gè)常規(guī)的基本道理。道理都懂，而實(shí)際進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)以后，大多數(shù)企業(yè)不知道是沒有可以參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，還是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手完美到?jīng)]有任何缺點(diǎn)?？傊瑖鴥?nèi)的本土企業(yè)在采取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，往往不按照這個(gè)簡(jiǎn)單的基本道理去行動(dòng)。

如果完全的自由市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，本土企業(yè)這樣的盲目消耗自有資源，盲目用自己的弱擊對(duì)手的強(qiáng)，不是自己找死又是什么樣？上面的這3種企業(yè)或許并不完全能夠表現(xiàn)出本土企業(yè)的強(qiáng)弱之處，但是有一點(diǎn)是非常清晰的可以看出來，他們都有一個(gè)共通弱點(diǎn)：企業(yè)經(jīng)營(yíng)思維的嚴(yán)重短視和基礎(chǔ)的薄弱。

“一個(gè)虛弱之處會(huì)在組織邊界上產(chǎn)生。在戰(zhàn)爭(zhēng)中，這種邊界會(huì)出現(xiàn)在兩個(gè)作戰(zhàn)單位的責(zé)任區(qū)交界處。在這些邊界區(qū)域，雙方的責(zé)任范圍也許并不明確，協(xié)調(diào)存在困難，可能會(huì)出現(xiàn)缺口，虛弱就會(huì)產(chǎn)生。一個(gè)好的指揮官，常常會(huì)發(fā)現(xiàn)這些邊界區(qū)域，并向其發(fā)起迫使兩個(gè)相鄰單位為了保全自己而分裂的進(jìn)攻。這樣會(huì)使他們之間的缺口加大，使狡猾的攻擊者將他們各個(gè)擊破?！比魏纹髽I(yè)內(nèi)部的部門之間都必須保證運(yùn)行鏈的健康完整，尤其是那些集團(tuán)下屬的分公司之間更是如此。否則就一定必然地給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以世紀(jì)可乘，將那個(gè)薄弱的裂縫越撕越大，讓你在不戰(zhàn)的情況下就自己敗下。如何保證組織的運(yùn)行系統(tǒng)各個(gè)環(huán)節(jié)鏈上都必須完整健康的運(yùn)行？對(duì)于本土企業(yè)來說，事實(shí)上這也是其與世界優(yōu)秀企業(yè)的最大區(qū)別。也是本土企業(yè)在參與全球市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中，最終發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致企業(yè)衰敗的主要問題矛盾是從內(nèi)部開始產(chǎn)生的主要原因。

故上兵伐謀

其次伐交

其次伐兵

其下攻城

怒而擾之

佚而勞之

運(yùn)用心理戰(zhàn)術(shù)進(jìn)行攻擊，這在體育比賽中道是常常可見，在商場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中卻實(shí)在并不太多見，也許是自己的固陋吧。其實(shí)中國人思維于內(nèi)，西方人思維于外；也就是說按照思維習(xí)慣來講，中國人其實(shí)更應(yīng)該擅長(zhǎng)于心理戰(zhàn)術(shù)。三國時(shí)期的諸葛孔明先生退卻司馬懿大兵用的就是心理戰(zhàn)術(shù)，無需使用一兵一將便輕松讓對(duì)手自己退出。但不知道為什么，更多時(shí)候這樣的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)卻應(yīng)用于自己手足之間的內(nèi)部擠壓較量。難怪曹植遠(yuǎn)在三國就寫成千古絕句：“本是同根生，相煎何太急？”

故用兵任勢(shì)如峻坂走丸，用力至微而成功甚博也

日本的立邦漆在印度的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，被印度一家規(guī)模及經(jīng)營(yíng)實(shí)力都很小的企業(yè)所擊中。其中利用的就是在立邦漆完美的品種設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì)中最虛弱點(diǎn)，然后集中自己全部的優(yōu)勢(shì)生產(chǎn)能力，針對(duì)性的進(jìn)行攻擊，最終十立邦漆在知道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手這樣的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略情況下，仍然無法做出任何反擊。前面提到的目前仍在持續(xù)的伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)，都是利用并集中自己的全部力量給對(duì)手薄弱處點(diǎn)裝攻擊。造成對(duì)手身心疲憊，即使知道也無法作出迅速的反擊防御。

所以說任何企業(yè)其實(shí)都具有自己的優(yōu)勢(shì)，只是很多企業(yè)為了能夠讓產(chǎn)品在市場(chǎng)所占面積更大些，經(jīng)營(yíng)規(guī)?？雌饋肀砻娓鼜?qiáng)大些；便不求實(shí)際的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，一味將自己的優(yōu)勢(shì)分散化，使其變成被對(duì)手攻擊的弱勢(shì)。如果懂得根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)及對(duì)手采取的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)策略進(jìn)行戰(zhàn)略進(jìn)攻，調(diào)整集中自己的全部資源進(jìn)行針對(duì)性的攻擊。

同時(shí)，這一點(diǎn)對(duì)于那些具有一定的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)在預(yù)備進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)穩(wěn)定發(fā)展情況下，完全可以按照這樣的操作形式進(jìn)行企業(yè)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。它可以大大降低企業(yè)進(jìn)入新市場(chǎng)時(shí)前期的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)。

無邀正正之旗，無擊堂堂之陳。

故用兵之法，高陵勿向，背丘勿逆。

兵不敵且避其鋒，尚俟隙便奮決求勝

途雖近，知有險(xiǎn)阻奇伏之變而不由。

軍雖可擊，知有窮蹙死斗之變而不擊。

城雖勢(shì)孤可攻，知有糧充兵銳將智臣忠不測(cè)之變而不攻。

地雖可爭(zhēng)，知得之難守，得之無利有反奪傷人之變而不爭(zhēng)。

其實(shí)對(duì)于一個(gè)戰(zhàn)略家來說在指揮兵將做戰(zhàn)時(shí)，當(dāng)然應(yīng)該保證絕對(duì)的取勝把握，不將戰(zhàn)略方案安排布屬到嚴(yán)謹(jǐn)核實(shí)周密的狀態(tài)，戰(zhàn)果也不會(huì)百分百的成為囊中之物。當(dāng)然這是一個(gè)戰(zhàn)略指揮家的必備思維習(xí)慣。我接觸過的很多私企業(yè)主更多時(shí)候并不會(huì)做這樣周密的戰(zhàn)略規(guī)劃，一但他們看好某市場(chǎng)，更多是采取盲目的向前沖，心理非常堅(jiān)定不達(dá)目的決不回頭。關(guān)于這一點(diǎn)，我想起一個(gè)熟悉的小印刷廠主，她跟我談起自己的發(fā)展過程時(shí)很自豪地說：“我從不考慮這些那些困難和前面有什么不可能的情況，想的太多就容易前怕狼后怕虎。所以我有時(shí)候想，那些書讀的太多的人反而經(jīng)不了商，可能就是因?yàn)檫@個(gè)原因”。也許在她的思考里書讀的多顧慮自然就多，其實(shí)現(xiàn)實(shí)中這同一個(gè)人的環(huán)境狀態(tài)，性格特征有著直接的關(guān)系。

作為一個(gè)企業(yè)家還是經(jīng)理人，個(gè)人以為在你具有相應(yīng)博學(xué)的知識(shí)同時(shí)，更應(yīng)該具備同樣的思維大腦，而在具備同樣的思維大腦同時(shí)最重要的是你必須有一顆堅(jiān)定的必勝信念和頑強(qiáng)的心理素質(zhì)。

故勝兵若以鎰稱銖，敗兵若以銖稱鎰

記得一年以前，在棲息谷曾經(jīng)有位家人問我，搜集一堆各個(gè)公司廢舊制度資料信息做什么？到今天仍能夠清楚的記得，當(dāng)時(shí)的回答：“可以通過這些舊制度資料信息了解公司內(nèi)外管理狀態(tài)如何，曾經(jīng)在哪些流程環(huán)節(jié)上出現(xiàn)過漏洞；執(zhí)行力是否到位；并且通過各種新聞線索以及人物訪談中了解這家公司的經(jīng)營(yíng)狀況；然后再進(jìn)行對(duì)比分析，發(fā)現(xiàn)任何一家公司都會(huì)有它的疏漏存在?！?/p>

第二篇：格魯夫給經(jīng)理人讀后感 《經(jīng)理人的六項(xiàng)戰(zhàn)略修煉》－－讀后感

摘錄：編者的話：忽視戰(zhàn)略就會(huì)給企業(yè)帶來災(zāi)難。然而，要制訂出正確的戰(zhàn)略，重要的是要有正確的戰(zhàn)略理念、競(jìng)爭(zhēng)理念。就像在戰(zhàn)爭(zhēng)中一樣，即使是性能最先進(jìn)的武器，也不能解決仗怎樣打的問題。本書作者將經(jīng)典戰(zhàn)略名著——《孫兵法》中的概念和思想進(jìn)行了概括、提煉和整合，并結(jié)合ibm公司、美國電話電報(bào)公司、菲利普?莫里斯公司、沃爾瑪公司、通用電器公司、西南航空公司、百事可樂公司等數(shù)十家世界知名跨國公司的戰(zhàn)略的成敗得失，提出了管理者應(yīng)該把握的六項(xiàng)戰(zhàn)略原則。

營(yíng)銷大師菲利普?科特勒博士對(duì)本書有極高評(píng)價(jià)，目前已經(jīng)印行到16版，發(fā)行到40多個(gè)國家，為無數(shù)的ceo和管理者提供了戰(zhàn)略洞見。……

第一次讀這本書，是粗略的簡(jiǎn)單瀏覽，書中引用孫兵法與企業(yè)的戰(zhàn)略管理、經(jīng)營(yíng)管理巧妙的結(jié)合，闡述了一些不為人注意或者忽略的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)理念。讓人讀后感慨有余。決定如果有時(shí)間我一定要認(rèn)真的研讀此書并將自己讀后感逐一記錄下來，作為日后自己學(xué)習(xí)和工作中使用。

第1章不戰(zhàn)而全勝--占領(lǐng)但不毀壞市場(chǎng)

戰(zhàn)略目標(biāo)：不戰(zhàn)而全勝

“西方的觀點(diǎn)是，企業(yè)存在的首要目的是為了給股東提供投資回報(bào)。與此相反，亞洲的觀點(diǎn)是，企業(yè)存在首要目的是為了給企業(yè)的員工提供工作?！弊髡咴跁羞@樣寫到，雖然對(duì)于東西方的企業(yè)目標(biāo)尚不能夠全然了直，但是僅對(duì)于那些目前在國內(nèi)的西方跨國企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，尤其是對(duì)人性的管理可以明顯的看出來，其實(shí)西方的企業(yè)在實(shí)際經(jīng)營(yíng)和發(fā)展過程中，更明白企業(yè)員工是企業(yè)未來永續(xù)的發(fā)展基石及原動(dòng)力。而在亞洲國家的企業(yè)管理中，即便是企業(yè)經(jīng)營(yíng)最為發(fā)達(dá)的日本也同樣是將企業(yè)的利益為至高無上，而員工在實(shí)際的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中則是企業(yè)的附屬品。也就是說在真正的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)下面實(shí)際上所支撐的企業(yè)管理思想及企業(yè)文化也是完全不同。比如：以摩托羅拉、沃爾瑪?shù)冗@些西方巨頭公司，在企業(yè)文化中就注名了員工對(duì)于企業(yè)未來永續(xù)發(fā)展的重要性。

必以全爭(zhēng)于天下，故兵不頓而利可全，此謀攻之法也。

企業(yè)如果要想取得絕對(duì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須在行業(yè)內(nèi)爭(zhēng)做第一，相信現(xiàn)在的企業(yè)內(nèi)人人皆知，如何取得第一，作者引用了日本企業(yè)在二戰(zhàn)中后時(shí)期的迅速崛起為例，簡(jiǎn)單地講述了日本企業(yè)運(yùn)用戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)與歐美等強(qiáng)大的國際企業(yè)巨頭同臺(tái)角逐。從我自己所了解的一些關(guān)于日本企業(yè)發(fā)展經(jīng)營(yíng)的資料中，發(fā)現(xiàn)正是如同作者所講述的那樣，日本企業(yè)就是以小型的滲透式擴(kuò)張為起始，將強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)，一點(diǎn)點(diǎn)首尾分段分割，使其不能相顧，最后逐一蠶食圍攻。日本戰(zhàn)后企業(yè)的“必以全爭(zhēng)于天下，故兵頓而利可全”就是利用這樣的一個(gè)以小博大的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，即沒有傷害到企業(yè)自身的發(fā)展短期目標(biāo)利益，又使企業(yè)在國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)地位。

成為行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)支配者，書中講述了微軟公司在行業(yè)市場(chǎng)內(nèi)的決定性地位，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不考慮微軟公司的反應(yīng)，就無法制訂任何行動(dòng)方案。我通過對(duì)一些企業(yè)的膚淺分析發(fā)現(xiàn)，通常這樣具有支配型地位的企業(yè)必須是存在于高技術(shù)產(chǎn)業(yè)內(nèi)。對(duì)于企業(yè)來說，雖然支配型企業(yè)可以利用品牌、技術(shù)或成本為戰(zhàn)略關(guān)鍵核心，但是相對(duì)技術(shù)含量較低的行業(yè)，畢竟其決定性的優(yōu)勢(shì)支配點(diǎn)，容易模仿通用跟隨，這就嚴(yán)重限制了企業(yè)成為行業(yè)內(nèi)的支配地位。所以往往在高科技行業(yè)內(nèi)這樣的支配型企業(yè)出現(xiàn)的幾率越高。雖然企業(yè)在市場(chǎng)行業(yè)內(nèi)具有支配性領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢(shì)，將直接影響企業(yè)的永續(xù)發(fā)展，但是反之，如果低技術(shù)行業(yè)的企業(yè)出現(xiàn)盲目的模仿，則會(huì)自身全部暴露于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面前，對(duì)手很快掌握到企業(yè)自身的弱點(diǎn)及不足。如同當(dāng)年馬謖把軍營(yíng)扎與高處，最終全軍被困丟失街亭。

另外，如果是一家小型企業(yè)，想要在行業(yè)內(nèi)取得未來優(yōu)勢(shì)地位，必須通過尋找目前市場(chǎng)內(nèi)兩家最大競(jìng)爭(zhēng)者之間的市場(chǎng)交錯(cuò)空間。利用這個(gè)戰(zhàn)略位置插足進(jìn)入，成為小企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的有利支點(diǎn)，再逐一分割其市場(chǎng)的不敏感邊緣地帶，進(jìn)行軟化蠶食；

近而達(dá)到最終的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略支配地位。關(guān)于這樣類似的例，作者在本章中特別引用了二戰(zhàn)期間瑞士做為中立國這一戰(zhàn)略空間位置，不僅保存并持續(xù)了本國的經(jīng)濟(jì)繁榮發(fā)展，并且從此在全球軍事及經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)爭(zhēng)中，將瑞士定位在一個(gè)最具決定性優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略地位。

用兵之法，全國為上，破國次之。

全軍為上，破軍次之；

全旅為上，破旅次之；

全卒為上，破卒次之；

全伍為上，破伍次之。

通過對(duì)《孫兵法》的基本戰(zhàn)略分析，用非常淺顯精練的語言，講述企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，如果“不戰(zhàn)而全勝”是你的戰(zhàn)略目標(biāo)，那么“避實(shí)擊虛”就是達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的關(guān)鍵。集中公司的資源來攻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的致命弱處，你就會(huì)獲得成功。這樣的案例如：日本的立邦漆在印度的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，被印度一家規(guī)模及經(jīng)營(yíng)實(shí)力都很小的企業(yè)所擊中。其中利用的就是在立邦漆完美的品種設(shè)計(jì)中，尋找其虛弱處，針對(duì)其銷路最好的幾個(gè)單一品種，進(jìn)行全方位產(chǎn)品市場(chǎng)投入的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，使其最終首尾不能相顧，從而無法回?fù)簟?/p>

不幸的是，以硬碰硬，以大博小往往是西方國家的許多公司最喜歡采用的競(jìng)爭(zhēng)方法。作者在本章中例舉了不止一個(gè)案例對(duì)此進(jìn)行詳細(xì)的講解分析。例如：1992年萬寶路香煙的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)以及1993年美國航空業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，這些都是大企業(yè)以自身的強(qiáng)大用強(qiáng)硬的市場(chǎng)正面搏殺，將實(shí)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及自身的對(duì)手徹底擊敗。雖然最終他們都取得了市場(chǎng)內(nèi)的支配性優(yōu)勢(shì)地位，奪回被蠶食瓜分的市場(chǎng)分額，但是造成的是整個(gè)行業(yè)總體利潤(rùn)的破壞性損失，同時(shí)在市場(chǎng)搏殺中，自身的利潤(rùn)也受到不同程度的嚴(yán)重傷害。

兵非益多也，惟無武進(jìn)。

以吾度之，越人之兵雖多，亦奚益于勝敗哉？

同樣在本章的末尾中，作者引用中國圍棋與西方國際象棋，從下法到?jīng)Q算勝利的不同游戲規(guī)則,著手在中國圍棋以小博大,西方象棋以大博大的兩種不同思維習(xí)慣上。這讓我聯(lián)想到，2002年開始至到今天，仍在持續(xù)升溫的國內(nèi)洗滌及日用洗發(fā)行業(yè)內(nèi)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)大戰(zhàn)。寶潔公司為了徹底打壓本土企業(yè)絲寶集團(tuán)的舒蕾系列產(chǎn)品在一線品牌內(nèi)的繼續(xù)發(fā)展勢(shì)頭，于2002年10月開始，寶潔除了繼續(xù)保持空中廣告的優(yōu)勢(shì)外，于2003年開始規(guī)模性地增加其空中廣告的宣傳攻勢(shì)；

同期自2002年重新加強(qiáng)調(diào)整其產(chǎn)品的終端陳列與導(dǎo)購，目標(biāo)直指舒蕾系列。寶潔公司不僅加強(qiáng)了洗發(fā)產(chǎn)品的空中地下雙層進(jìn)攻，并且頻頻發(fā)動(dòng)其公司營(yíng)銷長(zhǎng)項(xiàng)，以事件營(yíng)銷為主的大眾終端市場(chǎng)促銷活動(dòng)。開始與絲寶進(jìn)行正面以大搏小的市場(chǎng)博擊。絲寶與寶潔的洗發(fā)水價(jià)格戰(zhàn)，導(dǎo)致的最大結(jié)果是：1、洗發(fā)水市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入白熱化狀態(tài)；

2、由于寶潔在洗發(fā)水市場(chǎng)廣告及終端投入增加，零售價(jià)格的大副下降，使得其銷售成本加高銷售利潤(rùn)下降；

導(dǎo)致國內(nèi)洗發(fā)水市場(chǎng)整體利潤(rùn)空間再次被擠壓到5%以下。寶潔公司不僅利用已有的行業(yè)內(nèi)品牌進(jìn)行價(jià)格沖擊，同時(shí)利用其以成熟穩(wěn)定的洗發(fā)水品牌“飄柔”向“飄柔沐浴”“飄柔香皂”進(jìn)行產(chǎn)品橫向延伸；

由于其整體定位完全以大眾價(jià)格為主，導(dǎo)致業(yè)內(nèi)其他包括聯(lián)合利華在內(nèi)的洗滌洗發(fā)沐浴生產(chǎn)企業(yè)，不得不對(duì)其品牌進(jìn)行產(chǎn)品市場(chǎng)橫向延伸，沐浴香皂市場(chǎng)內(nèi)幾乎一夜之間樹開百花品牌林立。這一舉措，給已經(jīng)激烈的現(xiàn)有沐浴市場(chǎng)內(nèi)再添一層冰霜。同樣，2003年10月開始寶潔秘密在洗滌行業(yè)內(nèi)制訂的“射雕行動(dòng)”，其目的是要徹底打跨國內(nèi)實(shí)力遠(yuǎn)不及的浙江納斯公司，以及主導(dǎo)產(chǎn)品“雕”牌系列洗衣粉，寶潔公司不惜當(dāng)年的整體銷售線下劃，為了收復(fù)以失的終端銷售市場(chǎng)，將其洗衣粉系列產(chǎn)品中唯一銷量最好的“汰漬”牌不斷進(jìn)行市場(chǎng)零售降價(jià)，一次性降價(jià)高達(dá)30%以上，最后直接暴出“2元/袋”的市場(chǎng)底線價(jià)格，針對(duì)“雕”牌為首的國內(nèi)大眾洗衣粉企業(yè)進(jìn)行全面沖擊。2004年開年，央視黃金時(shí)段的廣告竟標(biāo)，再次暴出寶潔與浙江納斯的廣告大戰(zhàn)。從上述的市場(chǎng)描述中，不難看出，寶潔公司為了達(dá)到其在國內(nèi)市場(chǎng)的長(zhǎng)期徹底壟斷性地位，采取戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)競(jìng)爭(zhēng)中--大博小，以強(qiáng)博弱的硬碰硬正面搏擊戰(zhàn)術(shù)，進(jìn)行針對(duì)性極強(qiáng)的市場(chǎng)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)。

《孫兵法》中對(duì)此戰(zhàn)術(shù)結(jié)果的描述如下：

此種戰(zhàn)術(shù)最終導(dǎo)致：兩敗俱傷；

大者雖勝但傷亡慘重，很難得到短期內(nèi)的復(fù)原；

周圍生存環(huán)境遭到嚴(yán)重破壞。

其弊遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于利，乃兵家大忌；

非不得已不用

而從上述的各種實(shí)際案例中，更加說明西方人的思維習(xí)慣常常是正面直接進(jìn)攻；

如同書中所講：以自己的強(qiáng)大實(shí)力去攻擊對(duì)方強(qiáng)大的實(shí)力,最終造成自己的生存環(huán)境越來越糟糕。

對(duì)于此種不利于商戰(zhàn)的思維習(xí)慣，作者引用中國圍棋詳細(xì)描述分析，講出中國圍棋取勝思想的精髓:“以小博大,步步圍營(yíng)”,取得勝利的結(jié)果是以誰用最少的棋占領(lǐng)最大地方。文中作者這樣寫到“在商戰(zhàn)中，應(yīng)該遵循圍棋中的這種哲理而不是國際象棋的道理。應(yīng)該尋求用最小的投資獲得最大的市場(chǎng)版圖，而不是通過無休止的商戰(zhàn)來摧毀你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和你的公司。你不會(huì)因?yàn)橄麥缌四愕母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手而取得最后的勝利，而是要通過避免商戰(zhàn)和有戰(zhàn)略的行動(dòng)來達(dá)到相對(duì)地支配市場(chǎng)、保證公司的生存和繁榮?！?/p>

我從這段話中感悟出中西方的戰(zhàn)略思維最大區(qū)別是：中國人善于以小博大,思維習(xí)慣常常是希望如何能夠在使用最小的投資,取得最大的結(jié)果。

讀完本章以后，深深感觸到了經(jīng)營(yíng)管理一家企業(yè)，并且能夠使其永續(xù)的發(fā)展下去，企業(yè)的戰(zhàn)略思維，以及企業(yè)總體的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)在其中占據(jù)決定性的主導(dǎo)因素。記得姜汝祥先生曾經(jīng)就東西方企業(yè)的戰(zhàn)略布局以及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略主導(dǎo)思想做過深入分析，并切寫出了一本轟動(dòng)國內(nèi)本土企業(yè)的戰(zhàn)略指導(dǎo)性書《差距》，書中姜先生引用大量自己深入研究過的國內(nèi)外著名企業(yè)，進(jìn)行優(yōu)劣勢(shì)對(duì)比分析，為什么跨國巨頭公司可以經(jīng)營(yíng)百年之久，而不衰敗，國內(nèi)企業(yè)為什么即使在鼎盛時(shí)期仍然顯現(xiàn)出重重危機(jī)。我以為姜先生在正面的告訴國內(nèi)企業(yè)其戰(zhàn)略相對(duì)弱勢(shì)何在的同時(shí)，國內(nèi)企業(yè)更應(yīng)該在彌補(bǔ)中尋找對(duì)手強(qiáng)大中虛弱之處。市場(chǎng)是不會(huì)允許任何企業(yè)有喘息生息的機(jī)會(huì)，對(duì)于國內(nèi)的企業(yè)更是如此。

第2章避實(shí)擊虛：攻其不備

“在商界，如果“不戰(zhàn)而全勝”是你的戰(zhàn)略目標(biāo)，那么“避實(shí)擊虛”就是達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的關(guān)鍵。通過集中你公司的資源來攻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的致命弱處，你就會(huì)獲得成功?！弊髡咴诘诙轮羞@樣寫道。而正如作者所例舉的幾個(gè)實(shí)際案例，事實(shí)上在商業(yè)運(yùn)做中雖然正面在市場(chǎng)中進(jìn)行消耗戰(zhàn)，的確對(duì)雙方都沒有太大的好處，但是仍然是不斷出現(xiàn)這樣的商戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng)。

避實(shí)擊虛是《孫兵法》中最核心的關(guān)鍵，因此一個(gè)企業(yè)的“虛”可能在未來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中就變成它的致命點(diǎn)。作者在書中引用美國兩大零售業(yè)巨頭

盲目的模仿性跟隨競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，這樣的一種市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，在目前國內(nèi)市場(chǎng)比比皆是。就目前最受大家關(guān)注的寶潔與國內(nèi)企業(yè)的日化產(chǎn)品及價(jià)格大戰(zhàn)，國內(nèi)的企業(yè)緊緊跟隨寶潔的產(chǎn)品變化，以及其產(chǎn)品在市場(chǎng)的零售價(jià)格變化，不斷的緊盯模仿。國內(nèi)的企業(yè)商家不知道是否思考過這樣的一個(gè)問題：在你以為對(duì)手可以制造一種產(chǎn)品，你同樣可以模仿制造的情況下，雙方將不斷地延續(xù)這樣的局面，并且不斷消耗著雙方的各種資源；

這樣的情況下如果你的實(shí)力不及對(duì)手，那么最終你將被對(duì)手拖入死地而無后生。

“以吾度之，越人之兵雖多，亦奚益于勝敗哉？”

這種盲目的跟隨其實(shí)是一種對(duì)自身資源的嚴(yán)重消耗，同目前國內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中企業(yè)常用的價(jià)格戰(zhàn)等均屬于消耗戰(zhàn)。自己以為這樣的跟隨性模仿是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力消耗，其實(shí)更是對(duì)自己資源和實(shí)力的浪費(fèi)。

比如：目前仍在繼續(xù)的伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)，雖然美國采取“斬首行動(dòng)計(jì)劃”，在短短的幾天時(shí)間將薩達(dá)姆政府趕下臺(tái)，并且成功的占領(lǐng)整個(gè)伊拉克版圖。但是接下來他們所面臨的是同薩達(dá)姆政府殘余之間的不斷較量。薩的殘余部隊(duì)整體小，便于靈活游動(dòng)，雙方對(duì)持中占盡地利人和可以隨時(shí)隱藏自己；

而美國軍隊(duì)等多國駐伊部隊(duì)則處于明處，整體規(guī)模形態(tài)巨大地暴露在敵人的眼前又是在對(duì)方國家作戰(zhàn)，無論語言人文和地理環(huán)境都處于陌生狀態(tài)。在這種雙方敵對(duì)十分懸殊的軍事力量下，雖然薩的殘余部隊(duì)從各種武器裝備、資源狀態(tài)和人力組織遠(yuǎn)不如美國為首的多國駐伊部隊(duì)，但是薩的殘余部隊(duì)所采取的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，并非同對(duì)手進(jìn)行硬碰硬的正面持續(xù)進(jìn)攻戰(zhàn)略，而是利用其身在明處機(jī)體龐大，環(huán)境陌生這些地利人和的弱點(diǎn)，不斷的對(duì)其薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行突然襲擊性挑釁。這種利用自己的相對(duì)優(yōu)勢(shì)攻擊對(duì)方的弱點(diǎn)，使其毫無招架還手之力，又不得不隨時(shí)處于高度緊張的防備狀態(tài)，沒有絲毫的自我休整時(shí)間，而薩的殘余因?yàn)槌浞掷米约旱膬?yōu)勢(shì)隨時(shí)進(jìn)行補(bǔ)充休整。因此，事實(shí)上在大戰(zhàn)結(jié)束不久，實(shí)際上就已經(jīng)在雙方對(duì)持中占據(jù)主控位置。

利用避實(shí)擊虛的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，讓自己從一個(gè)相對(duì)較弱的競(jìng)爭(zhēng)地位中轉(zhuǎn)變成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中掌控市場(chǎng)主導(dǎo)支配權(quán)的有利位置。

其用戰(zhàn)也勝，久則鈍兵挫銳。

夫兵久而國利者，未之有也。

然，現(xiàn)代的人無論是在商場(chǎng)還是在戰(zhàn)場(chǎng)似乎都更熱衷于消耗戰(zhàn)，卻從沒有仔細(xì)地研究過，以實(shí)擊實(shí)的消耗戰(zhàn)是一種風(fēng)險(xiǎn)性高，對(duì)于雙方各自的利益和資源都具有較大損害的戰(zhàn)略。而，以實(shí)擊虛，則完全不同，時(shí)間越長(zhǎng)，則實(shí)力及在市場(chǎng)中的整體優(yōu)勢(shì)地位就越突出，最終達(dá)到“久則鈍兵挫銳”。這種在雙方實(shí)力相差十分懸殊的情況下，充分以己之實(shí)攻彼之虛的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，在目前的許多

商家競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)際上是完全可以靈活使用，事實(shí)上國內(nèi)的很多商家卻只懂得一味的在循環(huán)軌道上，走對(duì)自己不利的資源消耗性跟隨模仿，不斷的跟隨模仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)中的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，以為利用價(jià)格的低廉便可以打擊并占據(jù)對(duì)手的市場(chǎng)；

其實(shí)這樣的跟隨模仿對(duì)方的強(qiáng)勢(shì)，雖然在最初的短期的確能夠收到效果，但是由于屬于以硬碰硬的正面市場(chǎng)較量，最終對(duì)于企業(yè)未來的長(zhǎng)期發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主導(dǎo)地位，百害無一利！作者在本章中引用了施樂公司復(fù)印機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)案，詳細(xì)分析這樣的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)造成的損害。作者同時(shí)提出，如果在自己同樣具有相等實(shí)力的情況下，應(yīng)該避開與對(duì)手之間的正面硬碰硬較量，“行千里而不勞者，行于無人之地也；

出空擊虛，避其所守，出其不意”，轉(zhuǎn)為尋找市場(chǎng)內(nèi)其他契機(jī)，先一步組織資源使自己在其他方面得到絕對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

目前中國大陸市場(chǎng)環(huán)境總體開放性和完善性尚不足的情況下；

國民經(jīng)濟(jì)貧富比例懸殊較大；

地域交通等大多仍處于原始交易狀態(tài)，本土企業(yè)在進(jìn)入?yún)⑴c市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)初期，以模仿跟隨為主，是完全可以并且也相對(duì)較為合適，但是一旦行業(yè)內(nèi)的整體環(huán)境進(jìn)入完全成熟狀態(tài)，并且已經(jīng)出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)方之間大比例懸殊的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)時(shí)，則本土企業(yè)在完全被動(dòng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位下應(yīng)該調(diào)整原來競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，以規(guī)避自己的弱點(diǎn)暴露在對(duì)手強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)中，集中資源尋找競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在市場(chǎng)中的弱點(diǎn)，針對(duì)性全力加強(qiáng)自身在此處的優(yōu)勢(shì)之處，將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手原來有利的市場(chǎng)地位轉(zhuǎn)變?yōu)樽约旱挠欣匚弧１３肿陨碓谖磥戆l(fā)展中具有絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。：“一種途徑就是攻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈上最弱的部分。如果他們?cè)谥圃飙h(huán)節(jié)非常強(qiáng)，而在分銷方面比較薄弱的話，那么就去攻擊這一點(diǎn)。增強(qiáng)你的分銷渠道來吸引他們的顧客，還有更好的辦法就是勸誘他們的分銷商靠攏在你的麾下。沒有這些分銷商，他們制造方面的威力再大，也是毫無價(jià)值的。”作者在本章后半部分寫到。

有時(shí)候，甚至更多的時(shí)候，商家更應(yīng)該學(xué)會(huì)如何放棄自己的弱點(diǎn)，加強(qiáng)自己的優(yōu)點(diǎn)。

“水之性避高而趨下，決土赴深谷，固湍浚而莫之御也。兵之形像水，乘敵之不備，掩敵之不意，避實(shí)而擊虛，亦莫之制也?！?/p>

任何食物水果，我們都不可能一口把他吞掉，尤其是給你一串葡萄，你是一粒一粒吃，還是把一串全部送進(jìn)嘴里？人們的常規(guī)習(xí)慣都是一粒一粒吃。商戰(zhàn)中大多商家在日常的生活中都懂得這個(gè)常規(guī)的基本道理。道理都懂，而實(shí)際進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)以后，大多數(shù)企業(yè)不知道是沒有可以參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，還是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手完美到?jīng)]有任何缺點(diǎn)。總之，國內(nèi)的本土企業(yè)在采取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，往往不按照這個(gè)簡(jiǎn)單的基本道理去行動(dòng)。

如果完全的自由市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，本土企業(yè)這樣的盲目消耗自有資源，盲目用自己的弱擊對(duì)手的強(qiáng)，不是自己找死又是什么樣？上面的這3種企業(yè)或許并不完全能夠表現(xiàn)出本土企業(yè)的強(qiáng)弱之處，但是有一點(diǎn)是非常清晰的可以看出來，他們都有一個(gè)共通弱點(diǎn)：企業(yè)經(jīng)營(yíng)思維的嚴(yán)重短視和基礎(chǔ)的薄弱。

“一個(gè)虛弱之處會(huì)在組織邊界上產(chǎn)生。在戰(zhàn)爭(zhēng)中，這種邊界會(huì)出現(xiàn)在兩個(gè)作戰(zhàn)單位的責(zé)任區(qū)交界處。在這些邊界區(qū)域，雙方的責(zé)任范圍也許并不明確，協(xié)調(diào)存在困難，可能會(huì)出現(xiàn)缺口，虛弱就會(huì)產(chǎn)生。一個(gè)好的指揮官，常常會(huì)發(fā)現(xiàn)這些邊界區(qū)域，并向其發(fā)起迫使兩個(gè)相鄰單位為了保全自己而分裂的進(jìn)攻。這樣會(huì)使他們之間的缺口加大，使狡猾的攻擊者將他們各個(gè)擊破?！比魏纹髽I(yè)內(nèi)部的部門之間都必須保證運(yùn)行鏈的健康完整，尤其是那些集團(tuán)下屬的分公司之間更是如此。否則就一定必然地給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以世紀(jì)可乘，將那個(gè)薄弱的裂縫越撕越大，讓你在不戰(zhàn)的情況下就自己敗下。如何保證組織的運(yùn)行系統(tǒng)各個(gè)環(huán)節(jié)鏈上都必須完整健康的運(yùn)行？對(duì)于本土企業(yè)來說，事實(shí)上這也是其與世界優(yōu)秀企業(yè)的最大區(qū)別。也是本土企業(yè)在參與全球市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中，最終發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致企業(yè)衰敗的主要問題矛盾是從內(nèi)部開始產(chǎn)生的主要原因。

故上兵伐謀

其次伐交

其次伐兵

其下攻城

怒而擾之

佚而勞之

運(yùn)用心理戰(zhàn)術(shù)進(jìn)行攻擊，這在體育比賽中道是常?？梢?，在商場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中卻實(shí)在并不太多見，也許是自己的固陋吧。其實(shí)中國人思維于內(nèi)，西方人思維于外；

也就是說按照思維習(xí)慣來講，中國人其實(shí)更應(yīng)該擅長(zhǎng)于心理戰(zhàn)術(shù)。三國時(shí)期的諸葛孔明先生退卻司馬懿大兵用的就是心理戰(zhàn)術(shù)，無需使用一兵一將便輕松讓對(duì)手自己退出。但不知道為什么，更多時(shí)候這樣的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)卻應(yīng)用于自己手足之間的內(nèi)部擠壓較量。難怪曹植遠(yuǎn)在三國就寫成千古絕句：“本是同根生，相煎何太急？”

故用兵任勢(shì)如峻坂走丸，用力至微而成功甚博也

日本的立邦漆在印度的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，被印度一家規(guī)模及經(jīng)營(yíng)實(shí)力都很小的企業(yè)所擊中。其中利用的就是在立邦漆完美的品種設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì)中最虛弱點(diǎn)，然后集中自己全部的優(yōu)勢(shì)生產(chǎn)能力，針對(duì)性的進(jìn)行攻擊，最終十立邦漆在知道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手這樣的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略情況下，仍然無法做出任何反擊。前面提到的目前仍在持續(xù)的伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)，都是利用并集中自己的全部力量給對(duì)手薄弱處點(diǎn)裝攻擊。造成對(duì)手身心疲憊，即使知道也無法作出迅速的反擊防御。

所以說任何企業(yè)其實(shí)都具有自己的優(yōu)勢(shì)，只是很多企業(yè)為了能夠讓產(chǎn)品在市場(chǎng)所占面積更大些，經(jīng)營(yíng)規(guī)?？雌饋肀砻娓鼜?qiáng)大些；

便不求實(shí)際的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，一味將自己的優(yōu)勢(shì)分散化，使其變成被對(duì)手攻擊的弱勢(shì)。如果懂得根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)及對(duì)手采取的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)策略進(jìn)行戰(zhàn)略進(jìn)攻，調(diào)整集中自己的全部資源進(jìn)行針對(duì)性的攻擊。

同時(shí)，這一點(diǎn)對(duì)于那些具有一定的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)在預(yù)備進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)穩(wěn)定發(fā)展情況下，完全可以按照這樣的操作形式進(jìn)行企業(yè)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。它可以大大降低企業(yè)進(jìn)入新市場(chǎng)時(shí)前期的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)。

無邀正正之旗，無擊堂堂之陳。

故用兵之法，高陵勿向，背丘勿逆。

兵不敵且避其鋒，尚俟隙便奮決求勝

途雖近，知有險(xiǎn)阻奇伏之變而不由。

軍雖可擊，知有窮蹙死斗之變而不擊。

城雖勢(shì)孤可攻，知有糧充兵銳將智臣忠不測(cè)之變而不攻。

地雖可爭(zhēng)，知得之難守，得之無利有反奪傷人之變而不爭(zhēng)。

其實(shí)對(duì)于一個(gè)戰(zhàn)略家來說在指揮兵將做戰(zhàn)時(shí)，當(dāng)然應(yīng)該保證絕對(duì)的取勝把握，不將戰(zhàn)略方案安排布屬到嚴(yán)謹(jǐn)核實(shí)周密的狀態(tài)，戰(zhàn)果也不會(huì)百分百的成為囊中之物。當(dāng)然這是一個(gè)戰(zhàn)略指揮家的必備思維習(xí)慣。我接觸過的很多私企業(yè)主更多時(shí)候并不會(huì)做這樣周密的戰(zhàn)略規(guī)劃，一但他們看好某市場(chǎng)，更多是采取盲目的向前沖，心理非常堅(jiān)定不達(dá)目的決不回頭。關(guān)于這一點(diǎn)，我想起一個(gè)熟悉的小印刷廠主，她跟我談起自己的發(fā)展過程時(shí)很自豪地說：“我從不考慮這些那些困難和前面有什么不可能的情況，想的太多就容易前怕狼后怕虎。所以我有時(shí)候想，那些書讀的太多的人反而經(jīng)不了商，可能就是因?yàn)檫@個(gè)原因”。也許在她的思考里書讀的多顧慮自然就多，其實(shí)現(xiàn)實(shí)中這同一個(gè)人的環(huán)境狀態(tài)，性格特征有著直接的關(guān)系。

作為一個(gè)企業(yè)家還是經(jīng)理人，個(gè)人以為在你具有相應(yīng)博學(xué)的知識(shí)同時(shí)，更應(yīng)該具備同樣的思維大腦，而在具備同樣的思維大腦同時(shí)最重要的是你必須有一顆堅(jiān)定的必勝信念和頑強(qiáng)的心理素質(zhì)。

故勝兵若以鎰稱銖，敗兵若以銖稱鎰

記得一年以前，在棲息谷曾經(jīng)有位家人問我，搜集一堆各個(gè)公司廢舊制度資料信息做什么？到今天仍能夠清楚的記得，當(dāng)時(shí)的回答：“可以通過這些舊制度資料信息了解公司內(nèi)外管理狀態(tài)如何，曾經(jīng)在哪些流程環(huán)節(jié)上出現(xiàn)過漏洞；

執(zhí)行力是否到位；

并且通過各種新聞線索以及人物訪談中了解這家公司的經(jīng)營(yíng)狀況；

然后再進(jìn)行對(duì)比分析，發(fā)現(xiàn)任何一家公司都會(huì)有它的疏漏存在。”

第三篇：《職業(yè)素養(yǎng)六項(xiàng)修煉》

匯師經(jīng)紀(jì)

第一項(xiàng)、職業(yè)化認(rèn)知與職業(yè)化意識(shí)修煉：

一、職業(yè)化開篇與破冰：心理學(xué)圖片開場(chǎng)，討論;分組，形成對(duì)抗;介紹課程主要內(nèi)容。

1、職業(yè)化的定義(視頻分析：《喜劇之王》)

2、職業(yè)化的重要性(對(duì)公司/對(duì)個(gè)人，職場(chǎng)招聘)

3、如何發(fā)現(xiàn)自身的不職業(yè)化(研討發(fā)言)作業(yè)：?jiǎn)T工職業(yè)化程度不高的原因(三個(gè)“不”)

4、如何提升公共關(guān)系與溝通技巧

二、情景模擬：3人完成相同任務(wù)的現(xiàn)場(chǎng)情景模擬。案例：講師自身新加坡與瑞士銀行服務(wù)案例。

三、職業(yè)化意識(shí)有哪些? ……

本章價(jià)值點(diǎn)：理解什么是職業(yè)化，重要性。第二項(xiàng)、職業(yè)化態(tài)度修煉

一、案例分析與測(cè)試(臨場(chǎng)測(cè)試，結(jié)果分析;)

二、如何培養(yǎng)積極用心的工作態(tài)度 積極、陽光的心態(tài)面對(duì)問題

培養(yǎng)主人翁精神，為自己而不是老板工作。以結(jié)果為導(dǎo)向。

人生成就=能力*熱情*思考方式----稻盛和夫

細(xì)心工作，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。案例：美國挑戰(zhàn)者號(hào)飛船爆炸。努力“表現(xiàn)”，而不是拼命辯解;

匯師經(jīng)紀(jì)

永遠(yuǎn)也不要抱怨。責(zé)任心態(tài)案例及培養(yǎng) 自信心態(tài)案例及培養(yǎng) 懷著感恩的心。方式：觀看視頻(跪羊圖)本章價(jià)值點(diǎn)：職業(yè)化心態(tài)的塑造及行動(dòng)建議。第三項(xiàng)、職業(yè)化技能—--溝通力修煉 大家互動(dòng)舞蹈;方式：視頻分析《大腕》。

一)、職業(yè)技能的分類：必備技能、儲(chǔ)備技能、進(jìn)階技能 二)、職業(yè)化能力——溝通協(xié)調(diào)能力

1、溝通的目的---常見的公共關(guān)系溝通問題

2、如何與上司、與同事進(jìn)行溝通---你的上司怎么看你?

3、如何克服溝通的障礙 積極傾聽的技巧 利用反饋的技巧 簡(jiǎn)化語言的技巧

4、溝通中的肢體語言及認(rèn)知

5、選擇積極的溝通方式

第四項(xiàng)、職業(yè)化技能—--執(zhí)行力修煉 一)、職業(yè)化能力——高效執(zhí)行

1、什么是執(zhí)行?

2、有執(zhí)行力的人的特色及執(zhí)行力測(cè)試

匯師經(jīng)紀(jì)

3、有效提升個(gè)人執(zhí)行力的方法 ……

游戲：暴風(fēng)雨的夜晚。情商案例：城里孩子與農(nóng)村孩子環(huán)境對(duì)比。二)、執(zhí)行任務(wù)中的自我管理能力

1、了解自己的職務(wù)與角色

2、了解工作的前手與后手

3、公司、團(tuán)隊(duì)與個(gè)人達(dá)成工作目標(biāo)的PDCA工作法 P：制定計(jì)劃 D：立刻行動(dòng) C：檢查 A：修正

討論：一個(gè)稱職的團(tuán)隊(duì)成員必須具備什么樣的能力?

4、塑造個(gè)人品牌 第五項(xiàng)、職業(yè)化形象修煉

一、職業(yè)形象

1、方式：視頻觀看《楊德才征婚》并分析形象的重要性。

2、職業(yè)化形象的重點(diǎn) 案例：主持人與空姐。

3、提升職業(yè)化形象的建議

二、服務(wù)禮儀

1、接待禮儀

2、處理客戶投訴 先處理心情、再處理事情 同理心服務(wù)、想客戶所想

本章價(jià)值點(diǎn)：職業(yè)形象重要性及培養(yǎng)方法。

匯師經(jīng)紀(jì)

第六項(xiàng)、職業(yè)化道德素養(yǎng)修煉：

一、職業(yè)道德缺乏的原因 案例：三鹿乳業(yè)崩塌案例。

二、加強(qiáng)職業(yè)道德的建議 案例：黑手黨的忠誠案例。案例：易牙煮子與豎貂自宮案例。本章價(jià)值點(diǎn)：職業(yè)道德培養(yǎng)與建議。課程補(bǔ)充、突發(fā)狀況處理：

一、案例分析

二、突發(fā)狀況案例及建議方法

1、顧客生病

2、遇到匪徒

3、發(fā)生火災(zāi)

4、發(fā)生地震

5、顧客吵架

6、其它--補(bǔ)充與建議 課程小結(jié)： 短板原理

全員服務(wù)意識(shí)的構(gòu)建---行行都是服務(wù)業(yè)，人人都是服務(wù)員 價(jià)值點(diǎn)：綜合回顧與問答。備注

在合作中，本大綱會(huì)根據(jù)客戶的實(shí)際需要，進(jìn)行修改，增減課程內(nèi)容。

匯師經(jīng)紀(jì)

第四篇：《教師新師德六項(xiàng)修煉》讀后感2000字

《教師新師德六項(xiàng)修煉》讀后感2000字

張曉晨

大家好！我是湛江市第十二小學(xué)原點(diǎn)分校的老師：張曉晨。今天我給大家?guī)淼氖俏易x了《教師新師德六項(xiàng)修煉》的讀后感。

首先，我來淺談一下師德的重要性。這本書的六項(xiàng)修煉分別是：愛國守法修煉，愛崗敬業(yè)修煉，關(guān)愛學(xué)生修煉，教書育人修煉，為人師表修煉，終身學(xué)習(xí)修煉。教師必須有高尚的品德。教師職業(yè)的最大特點(diǎn)是培養(yǎng)、塑造新一代，自己的道德品質(zhì)將直接影響下一代的成長(zhǎng)。在教育活動(dòng)過程中，教師既要把豐富的科學(xué)文化知識(shí)傳授給學(xué)生，又要用自己的高尚人格影響學(xué)生、感化學(xué)生，使學(xué)生健康地成長(zhǎng)。因而教師必須要有高尚的思想境界、純潔美好的心靈。

2017年6月份，我畢業(yè)了，同年9月份，我從學(xué)生的身份轉(zhuǎn)變?yōu)榱艘幻處?。在這一年里，“上課、下課、備課、改作業(yè)…”日復(fù)一日，我似乎每天都在重復(fù)著昨天的故事。原本會(huì)覺得日子就該如此的平淡無奇，但在我讀了《教師新師德六項(xiàng)修煉》之后，身處迷茫中的我似乎有了前進(jìn)的方向。這本書中的一個(gè)個(gè)獨(dú)特而真實(shí)的故事會(huì)在我腦海里形成了畫面感，讓我記憶最深刻的一句話“你選擇了一份職業(yè)，就等于選擇了一種責(zé)任”一直回響在我耳邊。

當(dāng)我細(xì)細(xì)品讀這本書時(shí)，最吸引我的是這一個(gè)個(gè)讓我敬佩，值得我學(xué)習(xí)的老師們：

盤振玉老師，全國優(yōu)秀教師，在偏僻的大瑤山中從教22年，他擔(dān)任著復(fù)式教學(xué)的繁重任務(wù)——瑤語漢語的雙語教學(xué)。除了上課，老師還給孩子們做飯、洗衣服、照顧他們的日常起居，自己籌錢修建校舍······用自己的整個(gè)身心譜寫了一曲愛崗敬業(yè)之歌。

看到了盤振玉老師的故事，我不禁在想：我們工作在湛江市霞山區(qū)，在這座四面環(huán)海、資源豐富的城市里，我們不需要負(fù)責(zé)學(xué)生們的飲食起居，但是在教學(xué)上，我們是否問心無愧了呢？

于漪老師，永遠(yuǎn)的師者，上一堂課常?；?0個(gè)小時(shí)、20個(gè)小時(shí)、乃至更多的時(shí)間去備課。備課是教師的基本工作之一，俗話說：“要給學(xué)生一杯水，教師就應(yīng)該有一桶水”,這句話也反映出了備課的重要性。作為一名新教師，如果不備課或者簡(jiǎn)單的看一下課件就上課，會(huì)在教學(xué)重難點(diǎn)上有糊涂認(rèn)識(shí)，導(dǎo)致整個(gè)課堂松懈、散漫、飄浮，這是對(duì)學(xué)生極其不負(fù)責(zé)任的行為。

當(dāng)我看到霍懋征老師和殷雪梅老師的故事時(shí)，心里滿滿的都是感動(dòng)，她們對(duì)學(xué)生的愛高于母愛，大于友愛，勝于情愛。

霍懋征老師，83歲的老人，在小學(xué)教師崗位上度過了60個(gè)難忘的歲月。在“文革”后，組織上安排她做校長(zhǎng)，但她仍然堅(jiān)持要做教師，全身心投入到小學(xué)教育事業(yè)當(dāng)中。在文革期間，她失去了自己13歲的兒子，但在悲痛之余，老師心里掛念的卻是那些批斗她的學(xué)生，這位數(shù)學(xué)系的高材生，暗下決心要改教語文，因?yàn)檎Z文教學(xué)重于育人，交給學(xué)生做人的道理。

一天，殷雪梅老師站在斑馬線中央，護(hù)送學(xué)生過馬路。突然，一輛汽車疾駛而來，向孩子們沖去，殷雪梅老師見狀張開雙臂，奮力將6名學(xué)生推向路旁，自己被車子撞出老遠(yuǎn)。學(xué)生們得救了，殷雪梅老師卻倒在了血泊之中！終因傷勢(shì)過重，5天后殷雪梅老師不幸以身殉職，享年52歲。

在讀完書中前輩們的故事之后，我心里激起了漣漪，這時(shí)在我腦海里浮現(xiàn)了我們可愛的潘唯女副校長(zhǎng)。讓我記憶最深刻的是她那甜甜的笑容，還有的是她無論在課堂上還是在課后，都能與孩子們像朋友一樣的相處模式。在我的教師生涯中，我想潘校長(zhǎng)就是我想要成為的教師的模樣吧。

在2017年9月份，我剛?cè)肼殻诵ｉL(zhǎng)就贈(zèng)予我們一本她撰寫的教育教學(xué)日記——《做學(xué)生喜歡的教師》。在潘校長(zhǎng)的這本書《做學(xué)生喜歡的教師》中，記載了和學(xué)生的點(diǎn)點(diǎn)滴滴。潘校長(zhǎng)為孩子們建博客，給予孩子們自由發(fā)揮的空間，創(chuàng)設(shè)一個(gè)可以讓孩子們盡情傾訴的環(huán)境；為了不錯(cuò)過與孩子們一起參加學(xué)農(nóng)活動(dòng)，放棄了去廣州聽專家講課和報(bào)告；和孩子們交換日記，了解學(xué)生的真實(shí)感受和觀點(diǎn)，傾聽孩子們的心聲……我還看到許多畢業(yè)了的學(xué)生，對(duì)她的想念，在教師節(jié)這天給她送上一束花，或者寄上一張卡片；一個(gè)班級(jí)孩子看到潘校長(zhǎng)花在另一個(gè)班級(jí)學(xué)生身上的時(shí)間長(zhǎng)了，就有了“嫉妒感”;孩子家里的南瓜長(zhǎng)大了，也想著在南瓜上刻上“贈(zèng)潘老師”字樣；在圣誕節(jié)，孩子們?yōu)榕诵ｉL(zhǎng)送上一份特別的禮物。我想，一個(gè)老師要付出多少心血與汗水，才換來學(xué)生的尊重與喜歡呀！

但是在《教師新師德六項(xiàng)修煉》這本書中，我也看到了讓我心寒的故事，如陜西的那位女教師，竟然在學(xué)生的臉上刻字；又如鞏義市的一位數(shù)學(xué)老師竟然讓學(xué)生每錯(cuò)一題就撞墻10次；更如云南夏井小學(xué)的數(shù)學(xué)教師竟然打了學(xué)生200棍之后還逼著學(xué)生吃蒼蠅……一件件事情實(shí)在讓人怵目驚心。這樣真實(shí)的事例，雖然我們不會(huì)這樣去做，但也不免讓我反省起自己日常教學(xué)中出現(xiàn)的不規(guī)范行為。()我問自己：對(duì)學(xué)生，我真的盡了全力了嗎？

看了這么多老師的故事，我們有想過，我們自己想做一個(gè)怎么樣的老師？如果你是一名陽光的老師，會(huì)讓孩子們的世界里多一份樂觀；如果你是一名耐心的老師，會(huì)讓孩子們的生命里多一份平和；如果你是一名負(fù)責(zé)任的老師，會(huì)讓孩子們的心中多一份擔(dān)當(dāng)；如果你是一名激情的老師，會(huì)讓孩子們的世界里充滿進(jìn)取之光；如果你是一名幽默的老師，會(huì)讓孩子們的性格中多一份豁達(dá)。

最后，和大家一起共勉一句話：用心教書，潛心育人！

謝謝大家！

第五篇：高績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)者的六項(xiàng)修煉

高績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)者的六項(xiàng)修煉

2014-07-09 Howard 管理智庫

Scott Edmonds是Chico’s服裝連鎖店的總裁和首席執(zhí)行官，帶頭啟動(dòng)了對(duì)專營(yíng)服裝連鎖品牌Fitigues的收購計(jì)劃。盡管Fitigues僅由九家服裝店組成，Edmonds還是對(duì)這項(xiàng)收購鐘愛有加，很快投入了大量時(shí)間和精力。

Edmonds沒有意識(shí)到自己選擇該項(xiàng)計(jì)劃是出于個(gè)人偏好，而非商業(yè)直覺，直到公司的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)對(duì)此提出質(zhì)疑。他們直截了當(dāng)?shù)貙?duì)Edmonds說，這項(xiàng)收購案已經(jīng)成為他的盲點(diǎn)，令他無暇處理公司的核心問題。

如果換作是你，面對(duì)你的團(tuán)隊(duì)給出這種意見，你會(huì)怎么做？ 是在聽到負(fù)面反饋后即刻選擇放棄計(jì)劃，還是不以為然地計(jì)劃照舊呢？ 如果你沒有像Edmonds一樣選擇叫停對(duì)Fitigues的收購，你可能就無法成為一個(gè)高績(jī)效的領(lǐng)導(dǎo)者。高績(jī)效的領(lǐng)導(dǎo)者與傳統(tǒng)層級(jí)式企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者截然不同。高績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)對(duì)公司事務(wù)進(jìn)行重新構(gòu)思，先從為公司設(shè)計(jì)的愿景入手。

為了克服當(dāng)前的困難，應(yīng)對(duì)未來的挑戰(zhàn)，高績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)者打破了傳統(tǒng)層級(jí)式的組織模式，用扁平化模式取而代之。

在Scott Edmonds這一案例中，他知道在弱肉強(qiáng)食的女裝零售業(yè)里，服裝款式與客戶喜好都是瞬息萬變的，要想讓Chico’s屹立不倒，脫穎而出，就必須改變公司的運(yùn)作方式。采用扁平式的組織結(jié)構(gòu)能讓Chicos反應(yīng)速度更快，決策更果斷。

Edmonds認(rèn)為一個(gè)扁平式組織的特點(diǎn)就是擁有“掌握真正的決策權(quán)并直接對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的高效團(tuán)隊(duì)”，而不是依靠“將責(zé)任層層推諉，最終不了了之的委員會(huì)?！辈贿^，僅僅是將公司設(shè)計(jì)為一個(gè)向下放權(quán)的扁平式結(jié)構(gòu)，還并不足以讓他們成為獨(dú)樹一幟的領(lǐng)袖。

在第二個(gè)方面，即團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)導(dǎo)者與其他成員之間的關(guān)系，高績(jī)效的領(lǐng)導(dǎo)者不只是重新構(gòu)思，還會(huì)實(shí)施變革。他們摒棄了“領(lǐng)導(dǎo)-屬下”的舊模式，即便沒有完全去除二者的區(qū)別，也進(jìn)行了深度改造。正如諾華公司腫瘤事業(yè)部（Novartis Oncology）的首席執(zhí)行官David Epstein所說，“我的團(tuán)隊(duì)需要的是能領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的人，而不是只會(huì)執(zhí)行命令的人?！?/p>

一個(gè)高效的“領(lǐng)導(dǎo)者-參與者”模式建立在對(duì)“責(zé)任”全然不同的定義之上。在一個(gè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)里，不僅是領(lǐng)導(dǎo)要求各團(tuán)隊(duì)成員對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)；成員之間也要對(duì)彼此負(fù)責(zé)；最重要的一點(diǎn)不同是，團(tuán)隊(duì)成員還需要領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)同等責(zé)任。由于新的責(zé)任模式與“我對(duì)自己和我的部門負(fù)責(zé)”這種層級(jí)式的責(zé)任制大相徑庭，舊模式向新的責(zé)任模式（所有團(tuán)隊(duì)成員和領(lǐng)導(dǎo)都承擔(dān)同等責(zé)任）轉(zhuǎn)變的過程中，花費(fèi)一定的精力和技巧也是意料之中的。

團(tuán)隊(duì)成員會(huì)有顧慮，不愿意跨越職能界線去質(zhì)疑同事和上級(jí)，并給出真實(shí)、坦誠的反饋。要克服這個(gè)阻礙，就需要最深層次的變革，也就是“人的內(nèi)在”層面的改變，無論是領(lǐng)導(dǎo)，還是團(tuán)隊(duì)都需要這種改變。

以下六個(gè)方法能夠讓領(lǐng)導(dǎo)者幫助他的團(tuán)隊(duì)成員轉(zhuǎn)換至全新模式，幫助他們成為真正的高績(jī)效成員。

第一項(xiàng)修煉：帶頭示范，用行動(dòng)說話

怎樣才能讓你的團(tuán)隊(duì)成員打消顧慮，主動(dòng)指出彼此（包括你）影響公司績(jī)效的行為呢？ 最保險(xiǎn)的方法是用行動(dòng)說話。

一個(gè)不能容忍異議的領(lǐng)導(dǎo)者很難能指望其他人暢所欲言。領(lǐng)導(dǎo)者如果想聽坦誠的意見，就必須先向大家證明他是認(rèn)真的——即使意見是針對(duì)他本人的。

最有力的方式就是聽取大家對(duì)自己工作表現(xiàn)的批評(píng)意見，采納并付諸實(shí)踐；對(duì)于大家不接受的行為予以改正；允許異議者表達(dá)觀點(diǎn)并尊重他們的意見；做決策的時(shí)候不用級(jí)別壓人。

Chico’s 的Edmonds提到，曾有一個(gè)新人加入他的團(tuán)隊(duì)，六、七個(gè)月以后他的業(yè)績(jī)明顯沒達(dá)標(biāo)。Edmonds的管理團(tuán)隊(duì)都等他解雇這個(gè)新人。Edmonds也承認(rèn)這人“太感情用事，不理智”，所以這事兒他拖了一段時(shí)間，直到有一天團(tuán)隊(duì)幾位成員走進(jìn)他的辦公室并關(guān)上門。

他們告訴Edmonds，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都希望他處理新人的問題，而且速度要快。Edmonds當(dāng)即作做出回應(yīng)，承擔(dān)了責(zé)任。他認(rèn)為團(tuán)隊(duì)的意見非常中肯，與他們握手并表示自己一定盡快采取行動(dòng)。還讓大家繼續(xù)監(jiān)督他。兩天后他就解雇了那位新主管。

Edmonds在承擔(dān)責(zé)任方面所做的榜樣收到了回報(bào)。某一年，Chico’s第一季度業(yè)績(jī)欠佳，未實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)，到5月底也沒有實(shí)質(zhì)性改善。公司的高級(jí)副總裁（公司管理團(tuán)隊(duì)的第二梯度）不等上級(jí)批準(zhǔn)，就直接采取了行動(dòng)；讓公司走出低谷是每個(gè)人的責(zé)任。

Edmonds接到了他們的電話：“作為企業(yè)的管理者，我們想向你和執(zhí)行副總裁們提交一份方案，解決公司當(dāng)前的問題。”幾天后，他們遞交一份切中要害的方案，稍作修改后就被采納了。

第二項(xiàng)修煉：鼓勵(lì)反饋，主動(dòng)打開溝通大門

諾華公司非處方藥事業(yè)部的首席執(zhí)行官Larry Allgaier深知讓員工向領(lǐng)導(dǎo)提供負(fù)面反饋的難度有多大，于是他想出了一個(gè)好辦法?！叭绻矣X察到員工受到某些問題的困擾，”他說，“我就會(huì)主動(dòng)和他談話，方便對(duì)方提出反饋意見。

比如有一次，我給法國分公司總經(jīng)理打電話，說‘我覺得我和歐洲分部的各位總經(jīng)理的溝通不夠。你覺得呢？’”法國分部的總經(jīng)理一聽就知道自己已經(jīng)獲準(zhǔn)說實(shí)話了，也就不再隱瞞。他答復(fù)說：“是的，Larry。我知道今年新興市場(chǎng)需要您的重點(diǎn)關(guān)注，但我們歐洲分部也希望有更多機(jī)會(huì)和您溝通?！?/p>

Allgaier深信，如果自己沒有主動(dòng)打開溝通的大門，就不可能獲得這條反饋。他讓各團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者也在自己負(fù)責(zé)的隊(duì)伍里采用同樣的方式。Allgaier說，“對(duì)任何一位管理者來說，獲得有效、真實(shí)、及時(shí)的反饋是最難辦到的事情之一，因?yàn)閱T工自然而然地都會(huì)對(duì)管理者有畏懼感。如果想聽到真實(shí)的聲音，你必須首先幫員工卸下防備，你越早獲得真實(shí)的反饋，就能越早讓它為自己和企業(yè)所用?！?/p>

得到他人對(duì)自己表現(xiàn)的評(píng)價(jià)，Allgaier所采用的方式是微妙含蓄的，而最近剛成為菲利浦·莫里斯美國公司（Philip Morris USA）信息服務(wù)部副總經(jīng)理兼公司首席信息官的Joe Amado，則把公司管理團(tuán)隊(duì)向他問責(zé)的流程進(jìn)行了規(guī)范化。

每年他都讓IT團(tuán)隊(duì)的成員填寫一份“領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分表”給他。“類似一個(gè)360度的評(píng)價(jià)反饋，”Amado解釋說，“但不寫在紙上。是當(dāng)面進(jìn)行的?！睍?huì)議開始后Joe就會(huì)離開，然后團(tuán)隊(duì)成員用半天的時(shí)間相互商量，回答四大類問題：Amando在資源分配方面做得怎么樣？提供指示方面做得怎么樣？能力構(gòu)建方面呢？對(duì)Amando個(gè)人表現(xiàn)的評(píng)價(jià)又是什么？

等Amando回到會(huì)議室，大家就會(huì)把真實(shí)的反饋交給他。Amado會(huì)認(rèn)真對(duì)待這些反饋，并對(duì)有必要的方面進(jìn)行調(diào)整，讓自己逐漸向高績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)邁進(jìn)。

第三項(xiàng)修煉：敢于承認(rèn)錯(cuò)誤，從教訓(xùn)中找到問題的解決之道 Larry Allgaier還認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)大家互相問責(zé)的最佳方法之一，是當(dāng)著團(tuán)隊(duì)的面承認(rèn)自己的過錯(cuò)。守舊的領(lǐng)導(dǎo)者總是小心翼翼地維護(hù)自己從不犯錯(cuò)的假象，Allgaier與他們不同，他會(huì)公開承認(rèn)自己的錯(cuò)誤，并從中汲取教訓(xùn)。

他講的例子是關(guān)于產(chǎn)品供應(yīng)部全球總經(jīng)理的招聘的。Allgaier當(dāng)上首席執(zhí)行官后這個(gè)崗位就空缺了，他用六個(gè)月的時(shí)間挑選了一位候選人填補(bǔ)空缺?？蛇@人并不適合這個(gè)崗位，不到一年就辭職了。

Allgaier又找了一個(gè)人填補(bǔ)這個(gè)位置，雖然這個(gè)人資歷很高，也通過了管理團(tuán)隊(duì)其他成員的面試，但還是缺乏靈活性，做事不夠嚴(yán)謹(jǐn)、周詳、快速。Allgaier決定把這個(gè)案例當(dāng)作他自己和整個(gè)團(tuán)隊(duì)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的機(jī)會(huì)。Allgaier 和團(tuán)隊(duì)開誠布公地進(jìn)行了三個(gè)小時(shí)工作會(huì)議，聽取匯報(bào)。

會(huì)上他首先陳述了他認(rèn)為前兩位候選人所欠缺的方面。管理團(tuán)隊(duì)就此進(jìn)行了深層的探討分析，制定出這個(gè)崗位的實(shí)際要求，并提出新方案來完善崗位職責(zé)，方便提高執(zhí)行效率和組織結(jié)構(gòu)的有效性。九個(gè)月以后他們才找到一個(gè)合適的人選，但這回結(jié)果非常令人滿意。

Allgaier鼓勵(lì)他的團(tuán)隊(duì)依此效仿：“我和他們說，我愿意先聽壞消息，不管有多糟，我都不會(huì)因此為難他們。一個(gè)稱職的團(tuán)隊(duì)成員對(duì)自己的工作具有高度的責(zé)任感，對(duì)自己犯的錯(cuò)誤會(huì)感到很愧疚，無需你再多加指責(zé)。重要的是我們盡快從錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)，找到解決方法?！?/p>

第四項(xiàng)修煉：學(xué)會(huì)就事論事，把負(fù)面意見當(dāng)作別人贈(zèng)送的禮物 允許自己的團(tuán)隊(duì)向自己?jiǎn)栘?zé)就不能太顧面子了。作為瑪氏公司（Mars）的首席學(xué)習(xí)官，Jon Shepherd是全球人力資源團(tuán)隊(duì)的一員。團(tuán)隊(duì)參加了企業(yè)完成調(diào)整后的一次討論會(huì)，內(nèi)容包括討論和反思每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員為“你給領(lǐng)導(dǎo)者的表現(xiàn)打幾分？ 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做出哪些改進(jìn)才能表現(xiàn)得更好？”這樣的問題做出的答復(fù)。

Shepherd認(rèn)為人力資源團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者在處理反饋時(shí)非常有勇氣?！拔覀儓F(tuán)隊(duì)成員的構(gòu)成是多樣化的，”他說，“所以給出的反饋也五花八門。”有的反饋者認(rèn)為團(tuán)隊(duì)需要更明確的方向和目標(biāo)，需要更清晰的組織架構(gòu)。會(huì)議歷時(shí)一個(gè)半小時(shí)以上，但這位領(lǐng)導(dǎo)始終沒有離開，聆聽了每個(gè)人的意見。他沒有嘗試為自己辯解；也沒有嘗試提供解決方案。他只是認(rèn)真地聆聽了這些意見?！?/p>

之后他組織了一場(chǎng)后續(xù)跟進(jìn)會(huì)，和整個(gè)團(tuán)隊(duì)一起討論逐個(gè)問題的解決辦法?！暗谝淮温牭竭@么多的意見反饋肯定會(huì)讓你大吃一驚，甚至?xí)岩勺约旱哪芰?，”Shepherd補(bǔ)充道，“但這位領(lǐng)導(dǎo)卻淡定自若，坦然接受。他所展現(xiàn)的是能力和勇氣。

此外他還做了一件事，也正是收到負(fù)面反饋的領(lǐng)袖需要學(xué)習(xí)的一點(diǎn)：他能客觀、理性地看待大家的意見，把這當(dāng)成“公事公辦”，而非人身攻擊。

Roy Anise是菲利普·莫里斯美國公司旗下子公司Chrysalis Technologies的前任副總裁兼總經(jīng)理，對(duì)他來說，要讓手下的管理者們客觀地對(duì)待反饋意見實(shí)在不是一件易事。Anise說，“他們似乎覺得自我價(jià)值遭到了質(zhì)疑。他們還不明白，被他人質(zhì)疑是就事論事，并不針對(duì)他們個(gè)人?！盇nise通過帶頭示范，對(duì)他自己的工作承擔(dān)責(zé)任，并客觀地對(duì)待反饋意見，幫助領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)打破了思維定式。

Anise還告訴其他人，如果任何人發(fā)現(xiàn)他沒有履行自己的承諾，并向他反饋了，他都會(huì)當(dāng)作是給自己的禮物。他甚至給團(tuán)隊(duì)每個(gè)人發(fā)了很多星巴克禮品卡，讓他們每向自己提出一次質(zhì)疑就還給他一張，感覺就真像是送給他禮物一樣了。

第五項(xiàng)修煉：主動(dòng)尋求幫助，發(fā)揮個(gè)人輔導(dǎo)教練的作用

很多想要打造出色團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者都成功地幫團(tuán)隊(duì)成員打破了他們的思維定式，但自己的卻始終沒有徹底轉(zhuǎn)變。

那些只在嘴上信誓旦旦地說全權(quán)負(fù)責(zé)，可一看到略有批評(píng)意味的評(píng)價(jià)就大為不滿的領(lǐng)導(dǎo)者，有必要問問自己：“到底是什么阻礙了我的轉(zhuǎn)變？ 原因又是什么？”自我反省應(yīng)該能幫助領(lǐng)導(dǎo)者打破這個(gè)壁壘；如果還是不行，可能就需要尋求個(gè)人輔導(dǎo)教練的幫助了。

Anise意識(shí)到自己習(xí)慣了發(fā)號(hào)施令，不擅長(zhǎng)與員工溝通，在看到團(tuán)隊(duì)給他的坦誠的評(píng)價(jià)時(shí)，他感到非常驚訝，大家認(rèn)為他太強(qiáng)勢(shì)了，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了他自己的想象。

正因?yàn)槿绱耍硕疾桓逸p易表達(dá)自己的觀點(diǎn)，也不敢輕易地自行做決定。Anise從他的老板那里得到的反饋也是如此，于是他決定求助私人輔導(dǎo)教練。跟輔導(dǎo)教練首次會(huì)面的時(shí)候，Anise說他作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，并不了解團(tuán)隊(duì)的工作進(jìn)程怎么樣，也不知道自己下一步該做什么。Anise剛說完這句，教練就說：“我知道為什么大家都怕你了。”“怎么可能？ 我還什么都沒說呢，”Anise反駁說?！霸蚓驮谟诖??！?/p>

教練說：“你和他人保持距離，把自己封閉起來，所以我無法知道你的想法，你的情況。我知道為什么你的下屬會(huì)和我有同樣的感覺，會(huì)完全猜不透你。我知道他們?yōu)槭裁磁履懔恕！?/p>

教練的話讓Anise很氣憤。但一天后他就主動(dòng)聯(lián)系教練，很感激他的見解。其實(shí)教練只不過是讓Anise看到了自己行為的不成熟，讓他找到了自己的問題所在。

Anise談到這位教練時(shí)說：“他直接指出我的問題，一開始我很不愛聽，但我必須聽下去?！盇nise在看到了別人眼中的自己以后，他就可以做出改變了。當(dāng)他以更加開放、包容的形象示人，他的下屬也更愿意說出他們的想法，提出反對(duì)意見了。

第六項(xiàng)修煉：放輕松，坦然面對(duì)反饋并做出改變

對(duì)多數(shù)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖來說，收到反饋意見總會(huì)帶來拔牙一般的興奮，而團(tuán)隊(duì)成員則通常把反饋這件事跟痛苦劃等號(hào)。不過，對(duì)于優(yōu)秀的企業(yè)團(tuán)隊(duì)來說，意見反饋不一定總意味著殘酷和痛苦，無論是對(duì)收到反饋的人，還是提供反饋的人來說。實(shí)際上David Epstein就很喜歡團(tuán)隊(duì)成員向他問責(zé)，只要反饋的意見是有理有據(jù)、合乎邏輯的。他認(rèn)為“正是敢于發(fā)聲，提出分歧的人讓我能夠做出正確的決策。因?yàn)橛兴麄?，我才能確保公司在正確的道路上前進(jìn)；如果他們告訴我公司偏離了方向，我很樂意為此做出改變?！?/p>

同樣，向領(lǐng)導(dǎo)者問責(zé)也并不一定意味著他自身表現(xiàn)不佳。提出的意見可能只是把一個(gè)以前沒人提出的問題向領(lǐng)導(dǎo)者提出來，或者重申一個(gè)被人遺忘的老問題，這樣才能想辦法解決它。

例如，Cathy Burzik做Applied Biosystems公司總裁的時(shí)候，公司發(fā)明了用于人類基因排序方面的儀器，她工作盡職盡責(zé)，表現(xiàn)出色，但是在她的團(tuán)隊(duì)成員看來，Cathy的工作重心有問題。

正如當(dāng)時(shí)公司的一位執(zhí)行副總裁Mark Stevenson所說的那樣，“Cathy常常會(huì)過分注重細(xì)節(jié)。我們對(duì)她說，團(tuán)隊(duì)希望她把工作重點(diǎn)放在公司‘未來發(fā)展戰(zhàn)略’上。她聽取了意見，并欣然同意讓我們來處理細(xì)枝末節(jié)的操作問題。

她還安心地給自己放了一周假，慶祝自己的結(jié)婚紀(jì)念日。我們對(duì)她說，‘好好享受你的假期吧。你不在，我們也可以把工作做好的，’于是她就這么做了?！?/p>

承擔(dān)責(zé)任并非偶然，也并非全靠領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人意志。這個(gè)過程從領(lǐng)導(dǎo)者開始，從領(lǐng)導(dǎo)者愿意轉(zhuǎn)變自己對(duì)“領(lǐng)導(dǎo)”和“下屬”兩個(gè)概念的認(rèn)識(shí)開始。一旦做到了，你就可以著手去重塑團(tuán)隊(duì)成員的觀念了。領(lǐng)袖的榜樣力量是不可替代的。你在給出反饋和接受反饋時(shí)的表現(xiàn)直接決定了你能多大程度地改變員工處事的方式；不要僅僅是接受他人對(duì)你的工作提出的真誠意見；你還需要鼓勵(lì)他們，為此獎(jiǎng)勵(lì)他們，并根據(jù)他們的批評(píng)意見對(duì)自己的行為做出改變。