第一篇：選修商業(yè)戰(zhàn)略核心競爭力

《商業(yè)戰(zhàn)略》論文

如何打造商業(yè)企業(yè)的核心競爭力

W 1175106

企管班

核心競爭力是一個企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉，是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵，核心競爭力的培育、維護(hù)和提升是一個循環(huán)往復(fù)的重復(fù)過程，一個企業(yè)要想在市場競爭中保持持續(xù)的優(yōu)勢，就要不斷審視自己和競爭對手，不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，不斷培育、維護(hù)和提升自己的核心競爭力。企業(yè)核心競爭力是企業(yè)成長最有力、最主要的驅(qū)動力，是提高競爭優(yōu)勢的源泉。企業(yè)核心競爭力的培育是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要加快健全市場經(jīng)濟(jì)體制，形成優(yōu)勝劣汰的市場競爭機(jī)制，增強(qiáng)企業(yè)競爭的壓力。

企業(yè)能否在產(chǎn)業(yè)中具有優(yōu)勢，能否在市場中保持優(yōu)勢，是否擁有一定的核心競爭力是構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢的三個基礎(chǔ)。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，特別是信息時代和知識時代的到來，企業(yè)核心競爭力已成為左右企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性力量。核心競爭力是對企業(yè)的競爭力和盈利能力起著至關(guān)重要的作用，是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。

1商業(yè)企業(yè)核心競爭力的概念

企業(yè)核心競爭力是企業(yè)的生命線，是企業(yè)運行、發(fā)展的動力源。而對于什么是企業(yè)的核心競爭力的問題，不同的企業(yè)可能有著不同的回答：信用、信息、科技、專有技術(shù)、人才、品牌或者是管理。北大張維迎教授曾經(jīng)對核心競爭力的特性作了界定，認(rèn)為它必須具備五個特點： “ 偷不去、買不來、拆不開、帶不走和流不掉 ”。其實作為核心競爭力，除了應(yīng)該具備以上 5 個特性以外，還有一個很重要的方面就是 “ 不變性 ”。核心競爭力必須是保障一個企業(yè)能夠獲得競爭優(yōu)勢的能力，并且使這種競爭優(yōu)勢能夠長期保持下去，它是一個

企業(yè)能夠基業(yè)長青的關(guān)鍵因素。如果說技術(shù)、人才及管理是企業(yè)的競爭能力的話，那這些因素也只能是在某段時期內(nèi)的相對競爭優(yōu)勢而已，真正能夠經(jīng)得起時間考驗的因素才有可能作為核心競爭力。

世界500強(qiáng)和中國上市公司50強(qiáng)的成長過程亦表明，核心競爭力是引導(dǎo)企業(yè)成功的關(guān)鍵要素。放眼世界500強(qiáng)，幾乎無一不在技術(shù)訣竅、創(chuàng)新能力、管理模式、市場網(wǎng)絡(luò)、品牌形象、顧客服務(wù)等方面具有獨特專長?？梢哉f，這些公司成功的過程，也就是其核心競爭力培育和發(fā)展的過程。

對于企業(yè)核心競爭力，雖然國內(nèi)外學(xué)者說法不完全一致，但一般認(rèn)為，核心競爭力是指企業(yè)在研發(fā)、設(shè)計、制造、營銷服務(wù)等某一兩個環(huán)節(jié)上明顯優(yōu)于并且不易被競爭對手模仿的，能夠滿足客戶價值需要的獨特的能力，它強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展的一種內(nèi)在能力。核心競爭力以企業(yè)的技術(shù)能力為核心，但又不完全有技術(shù)因素來決定，它與企業(yè)的組織和文化等因素密切相關(guān)，只有通過協(xié)調(diào)有序的組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)生系統(tǒng)效應(yīng)，并在和諧有凝聚力的企業(yè)文化氣氛中，企業(yè)才能在其發(fā)展過程中培育并發(fā)展核心競爭力。換種說法便是核心競爭力是企業(yè)開發(fā)獨特產(chǎn)品，發(fā)展獨特技術(shù)和獨特營銷手段的能力。它一般以企業(yè)的核心技術(shù)為基礎(chǔ)，通過企業(yè)戰(zhàn)略決策、生產(chǎn)制造、市場營銷、內(nèi)部組織協(xié)調(diào)管理的交互作用而使企業(yè)保持持續(xù)優(yōu)勢的能力，是企業(yè)在發(fā)展過程中建立與發(fā)展起來的一種資產(chǎn)與知識的互補體系。

2打造商業(yè)企業(yè)核心競爭力的原因

企業(yè)的核心競爭力具有對競爭對手而言越高的進(jìn)入壁壘，核心競

爭力結(jié)構(gòu)中的智能化成分所占的比重越大，企業(yè)便可憑借其核心競爭力獲得越長期的競爭優(yōu)勢；疊加性，即兩項或多項核心能力一經(jīng)疊加，可能會派生出一種新的核心能力，而且這種新的核心能力往往不止是原來幾項核心能力的簡單相加，這類似于經(jīng)濟(jì)學(xué)中的范圍經(jīng)濟(jì)和物理學(xué)中的共振所體現(xiàn)出來的性質(zhì)。為企業(yè)提供了一個進(jìn)入多種產(chǎn)品市場的潛在途徑（延展性）；為顧客帶來較大的最終用戶價值（有用性）。

3打造企業(yè)核心競爭力的方法

如何打造企業(yè)核心競爭力也是近幾年來理論界和企業(yè)界比較關(guān)注的話題之一。一般分為兩個途徑即：內(nèi)部途徑和外部途徑

3.1企業(yè)打造核心競爭力的內(nèi)部途徑

首先，企業(yè)從高層管理者到基層的每一個員工，都應(yīng)該認(rèn)知企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略在市場競爭特別是國際競爭中的作用，重視和關(guān)心企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)。

其次，要集中公司資源從事某一領(lǐng)域的專業(yè)化經(jīng)營，在這一過程中逐步形成自己在經(jīng)營管理、技術(shù)、產(chǎn)品、銷售、服務(wù)等諸多方面與同行的差異。在發(fā)展自己與他人上述諸多方面的差異中，就可能逐步形成自己獨特的可以提高消費者特殊效用的技術(shù)、方式、方法等，而這些有可能構(gòu)成今后公司核心競爭力的重要要素。

最后加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新。這是打造企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵。一是企業(yè)制度創(chuàng)新，是企業(yè)關(guān)鍵的問題，涉及到企業(yè)制度的三個方面：企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度，企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，企業(yè)的管理制度。二是企業(yè)文化創(chuàng)新，真正認(rèn)識什么是企業(yè)文化。企業(yè)文化是人的價值理念，思想范疇，是員

工對整個企業(yè)發(fā)展乃至制度的一種認(rèn)可，這種認(rèn)可企業(yè)制度的理念就是企業(yè)文化。企業(yè)文化理念包括三個方面的內(nèi)容：管理型企業(yè)文化，經(jīng)營型企業(yè)文化，體制型企業(yè)文化。三是企業(yè)營戰(zhàn)略創(chuàng)新。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)新極其重要。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)新的核心問題是要發(fā)揮自身的比較優(yōu)勢，也就是我選擇經(jīng)營戰(zhàn)略關(guān)鍵是我的比較優(yōu)勢是什么。四是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新。技術(shù)，不僅僅是技術(shù)水平的問題，而是技術(shù)的市場性問題。國際上技術(shù)創(chuàng)新有兩個評價標(biāo)準(zhǔn)：一個叫技術(shù)的技術(shù)性，就是技術(shù)水平高不高。另一個叫技術(shù)的市場性，就是有沒有市場需要。評價企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新的關(guān)鍵是考慮市場需要的問題，有沒有市場需求。因此所有企業(yè)注意，你們的技術(shù)創(chuàng)新是建立在技術(shù)的技術(shù)性和技術(shù)的市場性的統(tǒng)一基礎(chǔ)上的，絕不是一般的技術(shù)創(chuàng)新問題。

3.2企業(yè)打造核心競爭力的外部途徑

首先，可通過知識聯(lián)盟獲得企業(yè)核心競爭力。知識聯(lián)盟有助于一個公司學(xué)習(xí)另一個公司的專業(yè)能力，有助于兩個公司的專業(yè)能力優(yōu)勢互補，創(chuàng)造新的交叉知識。知識聯(lián)盟具有以下特征：聯(lián)盟的各方合作關(guān)系非常緊密；知識聯(lián)盟的參與者廣泛；具有巨大的戰(zhàn)略潛能等等。因此，知識聯(lián)盟是企業(yè)從外部獲得核心競爭力的有效途徑之一。其次，可通過企業(yè)兼并獲得核心競爭力。企業(yè)兼并是企業(yè)迅速擴(kuò)大規(guī)模，快速進(jìn)入其他競爭領(lǐng)域的一種有效途徑。通過兼并，企業(yè)可以重新整合自己的內(nèi)部資源，構(gòu)造新的企業(yè)經(jīng)營格局，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，構(gòu)建新的企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，從而達(dá)到優(yōu)化資源配置，提高市場競爭力的目的。因此，兼并也是企業(yè)打造核心競爭力的一條捷徑。

最后，努力培育更多的更忠誠的穩(wěn)定顧客群。顧客群越多，顧客的忠誠度越高，企業(yè)核心競爭力就越強(qiáng)大，就越能經(jīng)久不衰。因此，我們的企業(yè)都應(yīng)重視培育自己的顧客群。從產(chǎn)品、價格、渠道、促銷到公關(guān)宣傳等營銷的各個方面著手，努力培育自己的顧客群，以增強(qiáng)自己的核心競爭力。

核心競爭力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性因素，是企業(yè)成功的著重點。企業(yè)間的競爭將最終鎖定在核心競爭力之爭上。企業(yè)應(yīng)特別關(guān)注核心競爭力機(jī)制的建立；關(guān)注創(chuàng)建核心競爭力得以培育和實施的環(huán)境；關(guān)注企業(yè)家及企業(yè)人力資源素質(zhì)的提升，以保證企業(yè)核心競爭力長期的實力的增強(qiáng)和作用的發(fā)揮。核心競爭力作為企業(yè)能力中最根本的能量，是企業(yè)成長最有力、最主要的驅(qū)動力，它提供競爭優(yōu)勢的源泉。核心競爭力是企業(yè)在市場競爭中取得優(yōu)勢的保障，是一個組織內(nèi)部各種資源的有效集成組合，是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中獲得長期的可持續(xù)的競爭能力的優(yōu)勢。企業(yè)必須要做多方面努力來實現(xiàn)核心競爭力的形成和發(fā)展。

第二篇：企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略管理

企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略管理

摘要

進(jìn)入新世紀(jì)，科技日益進(jìn)步，知識和技術(shù)飛速發(fā)展，企業(yè)的競爭也越來越激烈。特別是隨著中國加入世界貿(mào)易組織，越來越多的企業(yè)產(chǎn)品走向國際市場，面對著國際市場紛繁復(fù)雜變化莫測的市場環(huán)境如何能讓企業(yè)立于不敗之地，在激烈競爭的國際市場占有相當(dāng)?shù)氖袌龇蓊~成為了擺在每個企業(yè)家眼前的重要問題。核心競爭力成了許多企業(yè)闖入國際市場并取得不錯成績的制勝法寶。

企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)的核心能力或核心技能，是企業(yè)立身之本。一個沒有核心競爭力的企業(yè)難以為繼，即使暫時取得勝利，總不會長久的。

核心競爭力是內(nèi)部的一種特殊資源。它會隨著企業(yè)的發(fā)展壯大而不斷發(fā)展，給企業(yè)帶來豐厚利潤。同樣，企業(yè)的核心競爭力發(fā)展的越充分也會越來越多的暴露出企業(yè)的發(fā)展限制，最終阻礙企業(yè)的競爭，因此如何更好地發(fā)展企業(yè)核心競爭力對其管理，制定一定的企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的必然選擇。

企業(yè)的核心競爭力戰(zhàn)略管理是對企業(yè)資源的組合，它既包括稀有資源、科學(xué)技術(shù)、又包括管理、組織和營銷方面的技能。一個企業(yè)，要想真正營造自己的核心競爭力，惟一的辦法就是綜合分析、正確判斷企業(yè)的各方條件，尋找自己的長處，從生產(chǎn)管理、質(zhì)量、規(guī)模、銷售模式、渠道、售后服務(wù)、品牌認(rèn)知、價格、人才等各方面入手，做好其中一項或多項工作形成競爭優(yōu)勢，才能最終形成自己的核心競爭力，使企業(yè)發(fā)揮最大潛能，獲得長足發(fā)展。關(guān)鍵字： 核心競爭力戰(zhàn)略管理競爭

一、企業(yè)核心競爭力的內(nèi)涵

第三篇：企業(yè)核心競爭力延伸——多元化經(jīng)營戰(zhàn)略

企業(yè)核心競爭力延伸——多元化經(jīng)營戰(zhàn)略 企業(yè)核心競爭力延伸——多元化經(jīng)營戰(zhàn)略

當(dāng)企業(yè)獲得核心競爭力時，要制定經(jīng)營戰(zhàn)略，必須致力于尋找自身核心競爭力可以發(fā)揮作用的經(jīng)營領(lǐng)域，而不應(yīng)該去涉足核心競爭圖片難以作用的經(jīng)營領(lǐng)域。以核心競爭力為基礎(chǔ)開展多元化經(jīng)營，把核心競爭力延伸到力所能及的范圍，最終會在各個領(lǐng)域取得成功。

一、核心競爭力是否有效轉(zhuǎn)移是決定企業(yè)多元化成敗的條件

企業(yè)具備核心競爭力是不是多元化經(jīng)營就萬無一失呢？這里存在一個企業(yè)核心競爭力的轉(zhuǎn)移問題。即一個具備核心競爭力的企業(yè)在從事多元化經(jīng)營時若不能完成其核心競爭力向多元化經(jīng)營事業(yè)領(lǐng)域的轉(zhuǎn)移，則會使這些多元化的事業(yè)領(lǐng)域不具備核心競爭力轉(zhuǎn)移來的優(yōu)勢而在競爭中敗北。故而，我們可以看到有些企業(yè)雖具備核心競爭力，其主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營得很出色，但其多元化經(jīng)營搞得一團(tuán)糟，如我國的一些知名的煙草、酒業(yè)公司等等。原因就出在企業(yè)的核心競爭力沒有完成對這些多元化事業(yè)領(lǐng)域的轉(zhuǎn)移。具體而言，這些企業(yè)的多元化經(jīng)營實踐中，在核心競爭力轉(zhuǎn)移方面容易出現(xiàn)的問題表現(xiàn)在：

1、過分注重有形資產(chǎn)的擴(kuò)張與動作，不重視企業(yè)核心競爭力的轉(zhuǎn)移。

一些企業(yè)在多元化經(jīng)營中，過分注重先進(jìn)的設(shè)備、高水平的生產(chǎn)線、及至所謂“關(guān)鍵技術(shù)”，或?qū)κ召徏娌⒌钠髽I(yè)注入巨額資金，想以高水平的硬件裝備使企業(yè)的多元化經(jīng)營處于高起點，豈不知這些硬件裝備絕不是企業(yè)核心競爭力，那些用高水平設(shè)備武裝起來的多元化事業(yè)領(lǐng)域并未因此就成為企業(yè)的利潤增長點，究其原因就在于那些多元化事業(yè)的領(lǐng)域企業(yè)核心競爭力并未能移到其中。在這里，海爾的多元化成功這路就值得借鑒。海爾集團(tuán)在兼并收購方式從事多元化經(jīng)營時，不僅僅重視注入資金、改進(jìn)技術(shù)，更重要的是注入它的管理方式與企業(yè)文化，采用激活“休克魚”的方法，使企業(yè)價值迅速成長，多元化經(jīng)營大獲成功。這其實是海爾在多元化經(jīng)營中重視了企業(yè)核心競爭力轉(zhuǎn)移的結(jié)果。

2、多元化經(jīng)營領(lǐng)域選擇不當(dāng)，不適合企業(yè)核心競爭力的轉(zhuǎn)移。

對于已經(jīng)具備核心競爭力的企業(yè)而言，多元化經(jīng)營領(lǐng)域的選擇十分關(guān)鍵。有些企業(yè)選擇的領(lǐng)域盲目跟風(fēng)。什么賺錢干什么，使得企業(yè)選擇多元化經(jīng)營領(lǐng)域過多過濫，并不適合企業(yè)核心競爭力的轉(zhuǎn)移。如個別很有實力的酒類企業(yè)又做IT業(yè)，顯然IT業(yè)并不適合其已有核心競爭力的轉(zhuǎn)移。在這方面，韓國的大宇集團(tuán)給人的教訓(xùn)應(yīng)足夠深，其擁有上百億元資產(chǎn)，橫跨123個行業(yè)，根本不考慮企業(yè)核心競爭能力轉(zhuǎn)移的適合性，這樣企業(yè)不垮才怪呢？巨人集團(tuán)當(dāng)初在漢字處理軟件領(lǐng)域具有明顯的戰(zhàn)略優(yōu)勢和核心競爭力，后來公司轉(zhuǎn)向醫(yī)藥保健和房地產(chǎn)領(lǐng)域的投資，由于其在漢字處理軟件領(lǐng)域已經(jīng)具有的核心競爭力沒有得到有效的轉(zhuǎn)移，巨人集團(tuán)的核心競爭力遭到嚴(yán)重削弱，最終因多元化經(jīng)營分散核心競爭力而陷入泥潭，使巨人集團(tuán)名存實亡。

多元化經(jīng)營實踐呈現(xiàn)幾條規(guī)律：企業(yè)多元化經(jīng)營的成功率與企業(yè)剩余資源擁有量、新行業(yè)的吸引力、行業(yè)相關(guān)性正相關(guān)；相關(guān)多元化成功率高于不相關(guān)多元化，這里并非完全否定不相關(guān)多元化；同時，企業(yè)從事多元化的經(jīng)營領(lǐng)域同過去的平均4.2個收縮到目前的1.7個。這些資料與規(guī)律顯然與本文的結(jié)論是吻合的。

3、多元化經(jīng)營中人力資源部署不當(dāng)，不利于企業(yè)核心競爭力的轉(zhuǎn)移。

由于核心競爭力作用的發(fā)揮取決于兩個因素，其一是保有量，即“攜帶”某種004km.cn 構(gòu)成核心競爭力的技能的人員數(shù)量；其二是轉(zhuǎn)移速度，即指轉(zhuǎn)移上述人員到新的商機(jī)領(lǐng)域去的難易和快慢速度。因此，在企業(yè)多元化經(jīng)營的過程中，人力資源的部署或重新部署是核心競爭力轉(zhuǎn)移的重要方式。人力資源部署不當(dāng)，可能是原來的業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)不情愿讓掌握核心競爭力和經(jīng)驗的關(guān)鍵員工轉(zhuǎn)移到新的業(yè)務(wù)單位；也可能是關(guān)鍵人員本身在條件、薪水方面要價過高，否則不轉(zhuǎn)移；或是在人力資源部署方面重關(guān)系重資歷，忽視了在企業(yè)拓展新領(lǐng)域時就大膽啟用和掌握核心競爭力的人員不能夠投身于多元化經(jīng)營領(lǐng)域，自然企業(yè)核心競爭力的轉(zhuǎn)移也無從談起。其實，對企業(yè)特別是已具備核心競爭力的企業(yè)而言，應(yīng)堅持將最出色、最優(yōu)秀的人才配置到最有前途的新興發(fā)展領(lǐng)域，鼓勵并創(chuàng)造條件使這類攜帶核心競爭力的人員經(jīng)常聚會、開辦研討會，相互交換新的想法和經(jīng)營經(jīng)驗。這樣，顯然有利于企業(yè)核心競爭力在多元化經(jīng)營中轉(zhuǎn)移且得到提升，也必然促使企業(yè)多元化獲得成功。

004km.cn

第四篇：農(nóng)村信用社核心競爭力的戰(zhàn)略定位

農(nóng)村信用社核心競爭力的戰(zhàn)略定位

1.農(nóng)村信用社競爭力的劣勢與潛在的競爭壓力分析（1）網(wǎng)絡(luò)科技劣勢

農(nóng)村信用社電子化網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與國有商業(yè)銀行、郵政儲蓄相比存有很大的差距。他們已形成了全國網(wǎng)絡(luò)的綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)，為客戶提供方便、高效、快捷的電子化金融服務(wù)，以其網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢與信用社爭奪優(yōu)質(zhì)客戶。近幾年，農(nóng)村信用社電子化網(wǎng)絡(luò)建設(shè)加快，但只覆蓋到全省，僅與個別省市農(nóng)村信用社合作，實現(xiàn)跨省通存通兌，不能滿足客戶需求，僅靠遍布城鄉(xiāng)的機(jī)構(gòu)及其人員無法滿足客戶對金融服務(wù)快速、便捷的基本要求，客戶分流嚴(yán)重。

（2）業(yè)務(wù)缺乏創(chuàng)新、產(chǎn)品單一缺少互補，服務(wù)效率不高

一方面，信用社主要經(jīng)營傳統(tǒng)的存貸款業(yè)務(wù)，收入來源靠貸款利息收入。思想觀念落后，對存貸款等客上門思想嚴(yán)重，對邊緣信貸市場開發(fā)不力，住房貸款、教育貸款、汽車消費貸款沒有真正形成品牌優(yōu)勢開辦起來。另一方面，業(yè)務(wù)創(chuàng)新不夠，服務(wù)功能不全，不能形成多元化發(fā)展格局，依靠金融服務(wù)吸引的服務(wù)性存款缺乏。沒有完全為優(yōu)質(zhì)客戶提供存貸款、結(jié)算、理財?shù)纫粭l龍的配套服務(wù)。

(3)法人治理結(jié)構(gòu)不完善，經(jīng)營決策缺乏有效監(jiān)督

有些地方還沒形成縣市的一級法人結(jié)構(gòu) ,一盤散沙。按照健全法人治理結(jié)構(gòu)規(guī)定，信用社應(yīng)設(shè)股東代表大會、監(jiān)事會、理事會，并按照各自分工獨立行使職權(quán)。但實際上股東大會形同虛設(shè)，起不到應(yīng)有的監(jiān)督和參與作用；監(jiān)事會、理事會與信用社經(jīng)營負(fù)責(zé)人職位互設(shè)，職責(zé)不清，無法有效考核經(jīng)營者的實際經(jīng)營水平和業(yè)績，發(fā)展缺乏可持續(xù)性。

（4）品牌劣勢

農(nóng)村信用社市場定位不明確，缺乏長期發(fā)展目標(biāo)，依靠品牌信譽吸引的自然性存款少。農(nóng)村信用社發(fā)展五十多年，僅有少部分符合條件的信用社改制為農(nóng)村商業(yè)銀行或農(nóng)村合作銀行，雖然近幾年農(nóng)村信用社在國有商業(yè)銀行撤出農(nóng)村市場和國家政策的扶持下，取得了業(yè)務(wù)快速發(fā)展，效益提高的良好業(yè)績，這是農(nóng)村信用社壟斷農(nóng)村貸款市場的情況下獲得，一旦競爭局面形成，農(nóng)村信用社的品牌劣勢即將顯現(xiàn)。（5）人員數(shù)量較多，整體素質(zhì)不高

信用社員工隊伍整體學(xué)歷層次偏低，年齡偏大，整體素質(zhì)不高，缺乏專業(yè)知識和勞動技能系統(tǒng)培訓(xùn)，難以適應(yīng)新形勢下金融業(yè)發(fā)展的需要。

（6）經(jīng)營成本高

因農(nóng)村信用社成立時間較長，由于過去行政干預(yù)，企業(yè)不規(guī)范、改制破產(chǎn)等原因，形成了大量不良資產(chǎn)。雖然員工擁有豐富經(jīng)驗，但是隨之帶來的是人力成本的提高，與新成立的郵政儲蓄銀行、村鎮(zhèn)銀行相比，大量退休人員的醫(yī)療保險，內(nèi)部退養(yǎng)人員的退養(yǎng)金、“三險一金”等無形中增加了經(jīng)營成本。

（7）農(nóng)村信用社潛在的競爭壓力

新農(nóng)村政策將使農(nóng)村更加開放和富有吸引力。隨著減免農(nóng)業(yè)稅、發(fā)放糧食補貼、取消農(nóng)村中小學(xué)學(xué)雜費和新型農(nóng)村合作醫(yī)療等支農(nóng)惠農(nóng)政策的落實，民營經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，社會主義新農(nóng)村建設(shè)步伐的加快，農(nóng)民逐步富裕起來，對金融服務(wù)需求量越來越大，對金融服務(wù)質(zhì)量的要求也越來越高，形成了利潤增長點，對金融機(jī)構(gòu)具有較強(qiáng)的吸引力，勢必會形成極具眼光的金融機(jī)構(gòu)到農(nóng)村搶攤設(shè)點的局面，如：農(nóng)業(yè)發(fā)展銀行、農(nóng)業(yè)銀行轉(zhuǎn)軌經(jīng)營，爭奪農(nóng)村金融市場；郵政儲蓄銀行及村鎮(zhèn)銀行的設(shè)立也爭奪農(nóng)村信用社的 “蛋糕 ”。

2.我國農(nóng)村信用社的核心競爭力——遍布城鄉(xiāng)的營業(yè)網(wǎng)點

農(nóng)村信用社相對于其他銀行而言有諸多不足，但遍布城鄉(xiāng)的 28萬個營業(yè)網(wǎng)點正是農(nóng)村信用社相對其他銀行占有的絕對優(yōu)勢，根據(jù)企業(yè)核心競爭力的概念和特點可確定農(nóng)村信用社的核心競爭力為農(nóng)村信用社網(wǎng)點。構(gòu)建農(nóng)村信用社的核心競爭力必須從打造農(nóng)村信用社網(wǎng)點的核心競爭力開始。把遍布城鄉(xiāng)的營業(yè)網(wǎng)點確定為農(nóng)村信用社的核心競爭力主要有以下原因：

（1）金融是一種信用經(jīng)濟(jì)。全國 80%左右的人口在農(nóng)村和小城鎮(zhèn)，這部分人對農(nóng)村信用社具有天然的親和力。農(nóng)村信用社成立五十多年來，立足并扎根農(nóng)村，服務(wù)于農(nóng)業(yè)、農(nóng)民和農(nóng)村經(jīng)濟(jì)，與農(nóng)民群眾建立了密切的信貸聯(lián)系和深厚的友誼，與農(nóng)民群眾同呼吸、共命運，與農(nóng)村經(jīng)濟(jì)共同成長壯大。金融是一種體驗經(jīng)濟(jì)，是一種信用經(jīng)濟(jì)，人們更相信他一直所接觸的比較了解的金融機(jī)構(gòu)，不管在家鄉(xiāng)還是他鄉(xiāng)，農(nóng)信社都是最信賴的“親人”。全國范圍內(nèi)所建立起來的信用和品牌忠誠度就是農(nóng)村信用社最大的無形資產(chǎn)。（2）綜合實力較強(qiáng)。在國家政策的扶持下，農(nóng)村信用社已成為網(wǎng)點遍布鄉(xiāng)村、覆蓋城市，員工隊伍龐大，資金實力較強(qiáng)，經(jīng)營效益轉(zhuǎn)好的金融機(jī)構(gòu)。

（3）農(nóng)村信用社網(wǎng)點的自身特征。農(nóng)村信用社網(wǎng)點集合了農(nóng)村信用社的技術(shù)、人才等各種資源，是農(nóng)村信用社核心競爭力的重要體現(xiàn)，也是構(gòu)建農(nóng)村信用社核心競爭力的關(guān)鍵。農(nóng)村信用社網(wǎng)點是農(nóng)村信用社品牌形象的樹立地；是提供產(chǎn)品和服務(wù)的主要平臺；是科技創(chuàng)新的場所；是核心客戶資源開發(fā)和維持的前沿陣地。農(nóng)村信用社網(wǎng)點對于整個農(nóng)村信用社的經(jīng)營具有至關(guān)重要的作用，網(wǎng)點經(jīng)營的好壞會直接影響整個農(nóng)村信用社的業(yè)績。因此，要構(gòu)建農(nóng)村信用社網(wǎng)點的核心競爭力以獲得農(nóng)村信用社的后發(fā)優(yōu)勢。

（4）農(nóng)村網(wǎng)點的進(jìn)入壁壘和較大的風(fēng)險性。在網(wǎng)點方面，外資銀行、國內(nèi)其他銀行還不對農(nóng)村信用社有太大的威脅，他們的角逐地為大中城市，他們的人力、物力也不可能短期內(nèi)在農(nóng)村大規(guī)模建設(shè)網(wǎng)點，他們把握“ 80%的利潤來自 20%優(yōu)質(zhì)客戶”的原則，不會太在意中小客戶群體。為解決網(wǎng)點不足的問題，他們會發(fā)展虛擬銀行。

農(nóng)村信用社網(wǎng)點是農(nóng)村信用社經(jīng)營的基礎(chǔ)，大、中城市網(wǎng)點在經(jīng)營中發(fā)揮著先鋒作用；縣、市城市網(wǎng)點在經(jīng)營中發(fā)揮著利潤開拓的作用；鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點在經(jīng)營中發(fā)揮著支撐的作用。農(nóng)村信用社網(wǎng)點的核心競爭力既有其作為銀行營銷渠道的共性，又有其因地域、經(jīng)濟(jì)、政策、人文環(huán)境等不同因素而導(dǎo)致的特性，在挖掘共性的同時，更突出特性，切實打造農(nóng)村信用社網(wǎng)點的核心競爭力。

3.農(nóng)村信用社核心競爭力的內(nèi)在結(jié)構(gòu)

無論生物組織還是社會組織，只要它存在持續(xù)旺盛的生命力，就必有其內(nèi)在的有機(jī)結(jié)構(gòu)。農(nóng)村信用社核心競爭力應(yīng)是有著自身獨特層次結(jié)構(gòu)的有機(jī)綜合體。按其地位與作用不同，可分為核心層、亞核心層和表核心層三個層次，每一層次可由若干因素組成。如下圖：

核心層是農(nóng)信社相對其它銀行具有優(yōu)勢的農(nóng)村信用社網(wǎng)點，亞核心層是由戰(zhàn)略決策、制度體系和關(guān)鍵資源能力組成；表核心層是由組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)關(guān)系、企業(yè)文化、金融技術(shù)、人力資源、創(chuàng)新能力等所組成。同一層面的各因素，既相對獨立，又相互作用、相互制約和相互影響。從層次結(jié)構(gòu)的相互關(guān)系看，核心層處于核心競爭力體系的中心地位，其它各層服務(wù)于他；亞核心諸因素處于核心競爭力體系的中間層面，對表核心層諸能力的形成與發(fā)揮起著決定作用。戰(zhàn)略決策是指揮棒，制度體系是保障，資源能力是關(guān)鍵；外核心層諸因素的競爭力則是核心層、亞核心層諸能力在市場競爭中的具體表現(xiàn)，并對核心層、亞核心層能力的積累與升華起著制約的作用。由此形成一個層次結(jié)構(gòu)有序，地位作用有別，既相對獨立、相互區(qū)別又相互依賴緊密聯(lián)系的有機(jī)整體。

以梅森·貝恩為代表的“結(jié)構(gòu)——行為——績效”的理論和波特以這一理論為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢理論認(rèn)為，決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的首要的和根本的因素在于企業(yè)所處行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)。影響金融企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要因素并非來自外部的市場力量，而是來自企業(yè)自身的內(nèi)在因素 [2]，所以農(nóng)村信用社應(yīng)當(dāng)加速其內(nèi)部諸因素的培育，促進(jìn)其核心競爭力的形成，并設(shè)法長期保持和強(qiáng)化這種核心能力，以應(yīng)對全球化的金融競爭。

三、培育和提升農(nóng)村信用社核心競爭力的途徑

由于歷史形成的原因，我國農(nóng)村信用社現(xiàn)在只是初步完成了組織架構(gòu)上的整合，沒有利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)形成全國農(nóng)村信用社網(wǎng)點一體化的核心競爭力。那么如何培育和提升核心競爭力呢 ? 培育和提升農(nóng)村信用社網(wǎng)點的核心競爭力是一個龐雜的系統(tǒng)工程，主要途徑包括內(nèi)部的創(chuàng)新和外部的戰(zhàn)略聯(lián)盟。內(nèi)部創(chuàng)新是培育和提升核心競爭力的根本途徑，包括了戰(zhàn)略決策、制度體系和關(guān)鍵資源能力所組成三位一體的網(wǎng)點競爭體，只有這種靠內(nèi)部創(chuàng)新和積累形成的核心競爭力才是難以模仿和難以替代的。從內(nèi)部創(chuàng)新培育和提升農(nóng)村信用社網(wǎng)點的核心競爭力主要體現(xiàn)在亞核心層和表核心層的培育。戰(zhàn)略聯(lián)盟則是通過與競爭對手的合作，加強(qiáng)組織學(xué)習(xí)，迅速培育和提升核心競爭力的最重要的外部途徑，已經(jīng)被越來越多的企業(yè)所接受和采用。

（一）從亞核心層培育和提升農(nóng)村信用社網(wǎng)點的核心競爭力 1.制定能夠獲取核心競爭力的發(fā)展戰(zhàn)略

制定能獲取核心競爭力的發(fā)展戰(zhàn)略是農(nóng)村信用社獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要途徑。這依賴于高層的戰(zhàn)略決策能力，該能力是核心競爭力的三大基石之一。在不斷變化的市場環(huán)境中，迅速而富于開拓性的戰(zhàn)略決策是核心能力競爭的基礎(chǔ)。高層決策者必須對自身特點以及國內(nèi)外本行業(yè)發(fā)展趨勢的變化做出及時清醒的判斷，找出培養(yǎng)核心競爭力的機(jī)會與條件，制定金融企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，確定發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展方向、業(yè)務(wù)和利潤的增長模式，培育自身的獨特優(yōu)勢。

2.設(shè)計能夠獲取核心競爭力的制度體系

制度對宏觀經(jīng)濟(jì)績效的決定作用已為諾思所論證，其基本原理對于微觀經(jīng)濟(jì)也同樣適用 [3]。一個沒有優(yōu)勢制度的企業(yè)不可能形成核心競爭力。而優(yōu)勢制度的建構(gòu)依賴于企業(yè)的制度演化能力，這種能力一方面源于自身的演化積累，另一方面取決于企業(yè)制度制定者能否根據(jù)原有制度演化的路徑、發(fā)展目標(biāo)、內(nèi)外環(huán)境和核心競爭力培育的需要，對制度進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計。農(nóng)村信用社的制度設(shè)計可以分為兩大類：一類是正式制度安排，主要包括產(chǎn)權(quán)制度、法人治理制度、風(fēng)險防范制度和各種管理制度；另一類是非正式制度安排，主要指金融企業(yè)文化環(huán)境的營造，包括經(jīng)營理念、服務(wù)意識和價值觀等。這兩類制度的相互補充，能形成有效的激勵機(jī)制和約束機(jī)制，對農(nóng)信社核心競爭力的形成和培育起著持續(xù)的決定作用。

3.積累能夠形成核心競爭力的關(guān)鍵資源

沒有獨特的資源，核心競爭力的培育就成為“無源之水”。根椐資源學(xué)派的觀點，通過積累和運用可控的獨特資源，是組織獲得差異性競爭優(yōu)勢的重要源泉。對于金融企業(yè)來說，金融品牌、服務(wù)信譽、金融網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和高水平的金融人才是其關(guān)鍵資源之所在。因此，按照戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，不斷開發(fā)、積累、整合、利用相互關(guān)聯(lián)的關(guān)鍵資源，并通過相關(guān)制度安排充分激發(fā)其潛力，這是農(nóng)村信用社獲取核心競爭力的重要途徑。

（二）從表核心層培育和提升農(nóng)村信用社網(wǎng)點的核心競爭力 1.明晰農(nóng)村信用社的產(chǎn)權(quán)關(guān)系

產(chǎn)權(quán)制度的改革是農(nóng)村信用社改革的關(guān)鍵，如果農(nóng)村信用社的產(chǎn)權(quán)不明晰，就不可能完善法人治理結(jié)構(gòu)，農(nóng)村信用社其他方面的體制改革也不可能取得實質(zhì)性成效，農(nóng)村信用社產(chǎn)權(quán)制度改革的最終目標(biāo)是實行股份制改造，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。農(nóng)村信用社無論采取合作制、股份制或股份合作制，關(guān)鍵都是要通過明晰產(chǎn)權(quán)，解決“誰投資、誰管理、出了風(fēng)險誰承擔(dān)責(zé)任”的問題，從而形成“資金自籌、經(jīng)營自主、盈虧自負(fù)、風(fēng)險自擔(dān)”的經(jīng)營機(jī)制。明晰農(nóng)村信用社產(chǎn)權(quán)要解決好以下問題：（1）明確合作金融組織的產(chǎn)權(quán)特點

農(nóng)村信用社產(chǎn)權(quán)構(gòu)成包括兩部分：一部分是入股社員的股金；另一部分是公共積累，主要是農(nóng)村信用社稅后按比例提取的公積金轉(zhuǎn)化的資本金，屬社員共有產(chǎn)權(quán)，為了增強(qiáng)信用社后續(xù)發(fā)展能力，資本金在社員股金分紅后，繼續(xù)作為社員共有部分存在，屬于集體所有，用于彌補虧損和業(yè)務(wù)拓展 [4]。

（2）提高信用社增資擴(kuò)股能力

設(shè)立資格股和投資股兩種股份來迅速擴(kuò)充信用社資本金。資格股由社區(qū)內(nèi)農(nóng)戶、信用社職工、產(chǎn)權(quán)明晰的企業(yè)等自愿入股，入股金額起點根據(jù)各地收入狀況確定，股份可以按規(guī)定條件轉(zhuǎn)讓或退股；投資股由個人或企業(yè)自愿入股，資格股和投資股都有權(quán)參與信用社管理與分紅。

2.建立健全高效的內(nèi)部管理與組織結(jié)構(gòu)（1）建立現(xiàn)代企業(yè)制度

提高法人治理能力，完善治理結(jié)構(gòu)，建立社員代表大會、理事會、監(jiān)事會與經(jīng)營管理層的法人治理機(jī)制，健全各司其職、各負(fù)其責(zé)的社員代表大會和監(jiān)事會制度，降低經(jīng)營決策風(fēng)險。

（2）創(chuàng)建能夠獲取核心競爭力的金融管理模式

創(chuàng)建高效穩(wěn)健的管理模式是農(nóng)村信用社獲取核心競爭力的關(guān)鍵。該模式的設(shè)計應(yīng)以客戶為中心，實行客戶經(jīng)理制。實行業(yè)務(wù)管理、風(fēng)險管理、審計監(jiān)督分離，風(fēng)險防范控制垂直化，逐步加強(qiáng)公司、同業(yè)、零售等業(yè)務(wù)線的垂直化運作，以便建立一整套明確完整的傳導(dǎo)、執(zhí)行、監(jiān)控機(jī)制及靈敏的市場反應(yīng)機(jī)制。經(jīng)營管理規(guī)范化，提高風(fēng)險防范能力。規(guī)范也是競爭力，我們要規(guī)范管理勞動用工；規(guī)范管理信貸資金；規(guī)范管理財務(wù)收支；規(guī)范管理印章憑證和現(xiàn)金、中間業(yè)務(wù)。建立風(fēng)險甄別系統(tǒng)用于分析風(fēng)險來源及成因，區(qū)分風(fēng)險類別及危害性程度；建立風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)來傳遞風(fēng)險信息并建立風(fēng)險資料庫；建立風(fēng)險規(guī)避系統(tǒng)來具體實施風(fēng)險規(guī)避行為，對風(fēng)險進(jìn)行分散或轉(zhuǎn)移；還可建立全程監(jiān)控系統(tǒng)，對風(fēng)險管理進(jìn)行全面監(jiān)測和控制，力求從貸款的整個流程上對風(fēng)險實施控制。

（3）構(gòu)建能夠獲取核心競爭力的資源整合機(jī)制

雖然任何單一的資源不可能形成核心競爭力，但是，一個有效的整合機(jī)制卻可以將相互關(guān)聯(lián)資源轉(zhuǎn)化為具有核心競爭力的金融產(chǎn)品或服務(wù)。資源整合機(jī)制的構(gòu)建不僅依賴于相關(guān)制度的設(shè)計，而且依賴于金融企業(yè)的組織協(xié)調(diào)能力、管理能力和創(chuàng)新能力的增強(qiáng)。

（4）優(yōu)化配置營業(yè)網(wǎng)點，提高服務(wù)效率

近幾年國家控股銀行業(yè)務(wù)重點由鄉(xiāng)村向城市、由小城市向大中城市的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移及各地農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化水平不斷提高，為信用社重新定位發(fā)展區(qū)域、開辟發(fā)展空間帶來了難得機(jī)遇和契機(jī)，提高市場占有率和市場份額，壯大實力。首先，根據(jù)區(qū)域經(jīng)營環(huán)境、金融資源及經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢進(jìn)行分析預(yù)測，合理確定轄區(qū)內(nèi)營業(yè)網(wǎng)點的最佳數(shù)量，優(yōu)化區(qū)域布局。其次，確定不同網(wǎng)點的目標(biāo)客戶群、業(yè)務(wù)種類和網(wǎng)點類型，打造精品網(wǎng)點和名牌網(wǎng)點。再次，從網(wǎng)點選址到營業(yè)面積、內(nèi)部裝修和配套設(shè)施制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，在功能定位、人員配備和操作流程方面推行標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，提升網(wǎng)點在客戶心目中的地位。

3.創(chuàng)建具有核心競爭力的金融信息化技術(shù)平臺

金融服務(wù)業(yè)的競爭，不僅是資金實力和信譽形象的競爭，而且是科技實力和網(wǎng)上能力的競爭。加快信息化技術(shù)平臺建設(shè)是服務(wù)手段創(chuàng)新的基礎(chǔ)，是形成和提升農(nóng)村信用社網(wǎng)點核心競爭力的關(guān)鍵要素，是增進(jìn)技術(shù)與業(yè)務(wù)的相互融合，形成農(nóng)村信用社網(wǎng)點技術(shù)優(yōu)勢的保障。為此，一是要加快電子網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。隨著農(nóng)村信用社改革的深化，部分省聯(lián)社已進(jìn)行了小型機(jī)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。但隨著形勢的發(fā)展和客戶的需要，特別是和國家控股銀行以及郵政儲蓄的全國大聯(lián)網(wǎng)相比，農(nóng)村信用社沒有任何網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢可言，因此，盡快實施網(wǎng)絡(luò)提升戰(zhàn)略，在以全省農(nóng)信社聯(lián)網(wǎng)通存通兌的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)全國農(nóng)信銀業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)，實現(xiàn)全國通存通兌。二是暢通結(jié)算渠道。結(jié)算渠道不暢一直是制約農(nóng)村信用社發(fā)展的“瓶頸”。當(dāng)前，農(nóng)村信用社要加大“易寶”業(yè)務(wù)的宣傳與實施，借助于商業(yè)銀行的電子匯路擴(kuò)大農(nóng)村信用社網(wǎng)點的匯票業(yè)務(wù)。三是創(chuàng)新結(jié)算工具。隨著各種金融結(jié)算工具的開發(fā)，銀行卡早已被人們所接受和使用 ,但農(nóng)村信用社很多地方?jīng)]有自己的銀行卡，我們要加大自身的投資 ,發(fā)行銀聯(lián)卡，設(shè)立自動取款機(jī)，開通網(wǎng)上銀行。

4.開發(fā)農(nóng)村信用社的人力資源

與企業(yè)核心競爭力關(guān)聯(lián)度最高的，是與企業(yè)人才戰(zhàn)略相聯(lián)系的人力資源管理機(jī)制和激勵機(jī)制。以股份制形式建立的區(qū)域性金融機(jī)構(gòu)較之國有銀行顯得更富活力，其重要的一點就在于其有比國有銀行更為靈活有效的用人制度，在用人制度上建立了以人力資源管理為中心的人員規(guī)劃、職業(yè)設(shè)計、績效評價、開發(fā)培訓(xùn)、分配激勵、提拔晉升等一整套管理制度。所以要堅持以人為本，積極推進(jìn)人事制度和分配制度改革。以經(jīng)營機(jī)制中的選擇機(jī)制(選人、用人)和動力機(jī)制(激勵和利益分配)作為切入點，釋放并激發(fā)信用社的發(fā)展活力。加大培訓(xùn)力度，盡快提高職工的業(yè)務(wù)素質(zhì)和工作技能；全面實施競聘上崗制，建立留住人才的用人機(jī)制；通過公開招聘從大專院校補充所需人員，為實施農(nóng)村信用社的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略奠定堅實的基礎(chǔ)。

目前 ,大量增加正式員工的成本太高，我們可在農(nóng)信社難以輻射到的偏遠(yuǎn)鄉(xiāng)村建立兼職協(xié)助員制度，協(xié)助員沒有存貸款的權(quán)利，讓其作宣傳員，讓其幫助聯(lián)絡(luò)存款、考察貸款、協(xié)助收回貸款，每年按一定業(yè)績支付其勞動報酬，穩(wěn)定協(xié)助員隊伍，守住農(nóng)村金融陣地，提升網(wǎng)點競爭力。

5.打造先進(jìn)的農(nóng)村信用社文化

企業(yè)核心競爭力是通過企業(yè)文化力作用下產(chǎn)生的學(xué)習(xí)力和創(chuàng)新力的有機(jī)結(jié)合表現(xiàn)出來的、分布于企業(yè)組織中的、持續(xù)支撐企業(yè)競爭優(yōu)勢的能力。技術(shù)可以學(xué)，制度可以制定，但企業(yè)全員內(nèi)在追求的一種企業(yè)文化、企業(yè)倫理層面上的東西卻是很難移植和模仿的。越來越多的企業(yè)已認(rèn)識到企業(yè)發(fā)展的動力、凝聚力都來自企業(yè)的文化，同樣的服務(wù)模式常會因不同的企業(yè)文化而具有不同的特征，并給予顧客不同的感受。經(jīng)濟(jì)管理學(xué)界認(rèn)為： 21世紀(jì)的經(jīng)濟(jì)賽局將在很大程度上取決于“文化力”的較量。“文化力”對于經(jīng)濟(jì)與社會的全面進(jìn)步，對于經(jīng)濟(jì)和企業(yè)的發(fā)展來說，都是一種強(qiáng)大的內(nèi)在驅(qū)動力。農(nóng)村信用社要建立學(xué)習(xí)型組織，充分發(fā)揮個體與團(tuán)隊的整合效應(yīng)，以禮待客；要以“團(tuán)隊、敬業(yè)、創(chuàng)新、奉獻(xiàn)”精神為核心，建設(shè)和諧的企業(yè)文化，創(chuàng)造農(nóng)村信用社優(yōu)良的經(jīng)營環(huán)境。

6.形成能夠獲取核心競爭力的品牌創(chuàng)新體系

創(chuàng)新是金融企業(yè)獲取核心競爭力的源泉，創(chuàng)新活動的效率依賴于創(chuàng)新動力的增強(qiáng)和創(chuàng)新能力的提高。中國銀行業(yè)開始邁入品牌競爭時代，品牌是顧客導(dǎo)向、產(chǎn)品創(chuàng)新的載體，是一個金融企業(yè)的科技水平、產(chǎn)品特色、服務(wù)信譽、管理能力、營銷藝術(shù)、文化底蘊和社會形象的濃縮與結(jié)晶，也是一個金融企業(yè)綜合實力的證明，它決定著金融企業(yè)競爭優(yōu)勢的強(qiáng)弱。農(nóng)村信用社應(yīng)根據(jù)自己的經(jīng)營戰(zhàn)略和營銷方針，準(zhǔn)確把握市場定位，形成自己的品牌。一是要鞏固法人品牌。要通過各種途徑和措施，充分發(fā)揮農(nóng)信社是新時期農(nóng)村金融的主力軍和最好的聯(lián)系農(nóng)民的金融紐帶，使城鄉(xiāng)居民、地方黨政和執(zhí)法監(jiān)督部門了解、信任、支持信用社。二是推出產(chǎn)品品牌。這可從以下方面推廣：

（1）創(chuàng)新信貸產(chǎn)品

目前農(nóng)信社獨特的信貸品牌唯有農(nóng)戶小額信用貸款和農(nóng)戶聯(lián)保貸款，在目前農(nóng)村金融服務(wù)缺乏的情況下，要加快產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新步伐。要研發(fā)中小企業(yè)授信管理、商戶聯(lián)保、民企聯(lián)保貸款和倉單、鋪面、收費權(quán)抵押貸款及助學(xué)、住房按揭、汽車消費等信貸品種，拓寬服務(wù)領(lǐng)域，全方位滿足社區(qū)內(nèi)居民的生產(chǎn)生活需求。創(chuàng)新農(nóng)戶信用評價等級制度，培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)客戶和“黃金 ”客戶；創(chuàng)新貸款管理理念，加大對小額貸款管理的技術(shù)含量。

（2）加速開發(fā)中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品

改變目前單純依賴貸款為主的被動局面，要組建管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)中間業(yè)務(wù)的規(guī)劃、管理，建立考核體系，開拓業(yè)務(wù)空間。根據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和客戶需求，加速電子化建設(shè)步伐，積極開辦代發(fā)工資、代收業(yè)務(wù)、租賃業(yè)務(wù)、咨詢業(yè)務(wù)、信用卡業(yè)務(wù)，廣泛開展與銀行、證券、保險、教育、通訊、電力等部門的合作，擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，可開辦銀行卡、外匯、承兌匯票等業(yè)務(wù)。辦理融資券業(yè)務(wù)，這不僅可鞏固客戶，而且可以有效實現(xiàn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，并以此為基點，擴(kuò)展與資本市場相關(guān)的業(yè)務(wù)。加大非資產(chǎn)性的融資量，增強(qiáng)資金增值率，改善收入結(jié)構(gòu)，通過中間業(yè)務(wù)促進(jìn)表內(nèi)業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，并形成新的效益增長點。

（3）研發(fā)客戶品牌

根據(jù)自身實力，在品牌競爭策略上應(yīng)采取 “讓開大路，占領(lǐng)兩廂 ”的策略，避開國有商業(yè)銀行鋒芒，充分利用網(wǎng)點優(yōu)勢，發(fā)揮新、活、快、靈、便等特點，細(xì)分市場，實行客戶經(jīng)理制，穩(wěn)定低端客戶、擴(kuò)大中端客戶、開拓高端客戶。對小額農(nóng)貸品牌要延長其價值鏈，開發(fā)成集存款、授信、貸款、結(jié)算等于一身多功能卡，以增強(qiáng)市場競爭能力。

（三）從外部的戰(zhàn)略聯(lián)盟培育農(nóng)村信用社網(wǎng)點的核心競爭力

依靠內(nèi)部創(chuàng)新和外部的戰(zhàn)略聯(lián)盟是培育和提升核心競爭力的主要途徑。農(nóng)村信用社可以通過與國內(nèi)銀行、外資銀行或其他金融機(jī)構(gòu)簽署全面或某一項業(yè)務(wù)合作協(xié)議、引入戰(zhàn)略投資者等方式進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟。引進(jìn)的戰(zhàn)略投資者要符合投資所占股份比例不低于 5%、股權(quán)持有期在三年以上、派駐董事、提供技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)支持等標(biāo)準(zhǔn)。學(xué)習(xí)工行、建行和其他股份制銀行的經(jīng)營理念，可利用機(jī)構(gòu)網(wǎng)點優(yōu)勢開展代理銷售證券、股票、基金和保險產(chǎn)品與服務(wù)，改變農(nóng)村信用社的弱勢局面，這是迅速培育和提升核心競爭力的外部捷徑。

總之，我們要把農(nóng)村信用社建設(shè)成為產(chǎn)權(quán)明晰、管理規(guī)范、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)先進(jìn)，能為農(nóng)村經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的現(xiàn)代金融企業(yè)。以農(nóng)村信用社網(wǎng)點的比較優(yōu)勢，確定農(nóng)村信用社網(wǎng)點作為農(nóng)村信用社的核心競爭力；確定打通全國農(nóng)村信用社網(wǎng)點間的任督二脈是國家對農(nóng)村金融改革扶持的第一要務(wù)。栽得梧桐樹方引得鳳凰來，為了農(nóng)村信用社的發(fā)展壯大和效益的提高，必須加大自身的戰(zhàn)略投資，建立一個全國性的農(nóng)村信用社網(wǎng)絡(luò)綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)，加快安裝 ATM自動取款機(jī)，實行跨越式發(fā)展，提高服務(wù)質(zhì)量，增加中間業(yè)務(wù)的收入，真正實現(xiàn)農(nóng)村信用社的核心競爭力，讓農(nóng)村信用社更好的服務(wù)于我國的“三農(nóng)”政策。

第五篇：論核心競爭力與多元化戰(zhàn)略

論核心競爭力與多元化戰(zhàn)略

來源：中國論文下載中心[ 09-04-23 14:08:00 ]作者：張曉輝 席一凡 楊敏編

輯：studa090420

[論文關(guān)鍵詞] 核心競爭力 多元化戰(zhàn)略 協(xié)調(diào)發(fā)展

[論文摘要] 在市場競爭日益激烈的環(huán)境下，企業(yè)紛紛實施多元化戰(zhàn)略。本文用了大量的案例指出了核心競爭力是企業(yè)獲得和保持長期競爭優(yōu)勢的源泉。企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略必須建立在核心競爭力的基礎(chǔ)上。同時，多元化戰(zhàn)略也是培養(yǎng)和維護(hù)企業(yè)核心競爭力的重要手段。因此，核心競爭力和多元化戰(zhàn)略應(yīng)有機(jī)的結(jié)合才能有效的分散風(fēng)險，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，更好地促進(jìn)企業(yè)的長期發(fā)展。

一、企業(yè)核心競爭力

核心競爭力最早是美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家普哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商業(yè)評論》上提出的。他們認(rèn)為核心競爭力是組織中的積累性學(xué)識，特別是如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識，并且指出就短期而言，起決定作用的是造就和增強(qiáng)公司的核心競爭力。何為核心競爭力？簡單地說，是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手模仿的能帶來超額利潤的獨特能力。它是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營、新產(chǎn)品研發(fā)、售后服務(wù)等決策和營銷過程中形成的，具有自己獨特優(yōu)勢的技術(shù)、文化或機(jī)制所決定的巨大的資本能量和經(jīng)營實力。

一般來說，核心競爭力具有如下特征:

1.價值性：核心競爭力是最富有戰(zhàn)略價值的。它能為企業(yè)降低成本，創(chuàng)造更多的價值;能為顧客提供獨特的價值和利益等，最終使企業(yè)獲得超過同行業(yè)平均利潤水平的超額利潤。

2.獨特性：核心競爭力是企業(yè)在發(fā)展過程中長期培育和沉淀而形成的。企業(yè)不同，它的形成過程也不同。它為企業(yè)所獨具，而且不容易被其他企業(yè)所模仿和替代。

3.延展性：核心競爭力在經(jīng)營管理活動中，還必須能夠適應(yīng)新的環(huán)境變化，即在原有核心競爭力的基礎(chǔ)上應(yīng)進(jìn)一步衍生出新的經(jīng)營方式和服務(wù)方式，保持企業(yè)在參與市場競爭中的優(yōu)勢；應(yīng)能為企業(yè)延伸到新的產(chǎn)品市場提供支持，對增強(qiáng)產(chǎn)品或服務(wù)的競爭力起促進(jìn)作用。

4.動態(tài)性：核心競爭力雖然內(nèi)生于企業(yè)自身，但它是在企業(yè)長期的競爭發(fā)展過程中形成的，與一定時期的產(chǎn)業(yè)動態(tài)、企業(yè)資源及其他能力變量高度相關(guān)。

5.長期培育性：核心競爭力不是企業(yè)在短期內(nèi)就能形成的，而是在長期的經(jīng)營管理中逐步形成并培養(yǎng)發(fā)展的。核心競爭力具有的獨特性，動態(tài)性的特征也都與其長期培育性有直接的關(guān)系。

二、企業(yè)多元化戰(zhàn)略

20世紀(jì)50年代，著名的經(jīng)營戰(zhàn)略學(xué)家安所夫在《產(chǎn)品——市場戰(zhàn)略組合》一書中提出了多元化戰(zhàn)略。20世紀(jì)六七十年代被美國、日本和歐洲的許多大公司所采用，并一度掀起熱潮。多元化戰(zhàn)略指的是企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，多元化戰(zhàn)略日益成為現(xiàn)代企業(yè)的一種發(fā)展趨勢。

自20世紀(jì)90年代以來，多元化戰(zhàn)略在我國企業(yè)界非常流行，然而我國企業(yè)對于多元化的理解和運用存在著誤區(qū)，使企業(yè)在多元化道路上付出了巨大的代價。很多企業(yè)在實施多元化戰(zhàn)略的過程中急于求成，擴(kuò)張過度，只求規(guī)模，不重協(xié)調(diào)。簡單的套用西方投資組合，忽視了企業(yè)核心競爭力的培育，導(dǎo)致原來的優(yōu)勢被削弱了甚至沒有了，而新的核心競爭力又沒有形成，以至于使我國的很多企業(yè)走上了覆滅的道路。

企業(yè)進(jìn)行多元化戰(zhàn)略一般基于以下幾點:

1.分散風(fēng)險，某一個業(yè)務(wù)單元發(fā)生虧損，可以由其他業(yè)務(wù)單元來彌補

2.有利于內(nèi)部融資，企業(yè)可以把一個業(yè)務(wù)單元的閑置資金轉(zhuǎn)移到其他業(yè)務(wù)單元

3.有利于發(fā)揮協(xié)同作用

4.獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)

三、實現(xiàn)核心競爭力與多元化戰(zhàn)略之間的良性互動

企業(yè)的核心競爭力與多元化戰(zhàn)略之間有著密切的關(guān)系，二者相互影響，相互制約。普哈拉德和哈默教授曾經(jīng)提出了一個非常形象的“樹型”理論，深刻的揭示了核心競爭力與多元化戰(zhàn)略之間的關(guān)系，該理論認(rèn)為，多元化企業(yè)就像一棵大樹，樹干和主枝是核心產(chǎn)品，分支是業(yè)務(wù)單元，樹葉和果實是最終產(chǎn)品，提供養(yǎng)分并且維持生命的樹根是核心競爭力。從這個理論可以看出來，核心競爭力與多元化戰(zhàn)略是相互影響，相輔相成的，關(guān)鍵是如何把二者有機(jī)的結(jié)合起來，形成一個有機(jī)整體，使其效能與潛能發(fā)揮至最大化。

1.利用核心競爭力推進(jìn)多元化戰(zhàn)略

企業(yè)核心競爭力是向某一方向或某幾個方向集中的，而多元化戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)外向的擴(kuò)張，因此在推進(jìn)多元化戰(zhàn)略的過程中，核心競爭力往往未必會隨著被推廣到新業(yè)務(wù)中去。如果多元化選擇不慎則有可能導(dǎo)致新業(yè)務(wù)的失敗，以至于波及整個企業(yè)，因此企業(yè)在推進(jìn)多元化的過程中必須謹(jǐn)慎選擇。

以日本canon（佳能公司）為例：佳能公司在20世紀(jì)50年代早期發(fā)展階段就已經(jīng)確立了以技術(shù)為主導(dǎo)的經(jīng)營戰(zhàn)略，經(jīng)過10年的專注經(jīng)營，到20世紀(jì)60年代，佳能公司在世界照相機(jī)市場上占據(jù)了領(lǐng)先地位，并且在精密機(jī)械和光學(xué)領(lǐng)域積累了豐富的技術(shù)資源。其后，佳能公司預(yù)見到電子技術(shù)應(yīng)用的廣泛前景，主動進(jìn)入了同步計算器行業(yè)（電子計算器），也取得了相當(dāng)?shù)某晒Γc此同時，佳能公司掌握了當(dāng)前世界上最先進(jìn)的微電子技術(shù)，并且在人力資本方面進(jìn)行了大量的積累。到20世紀(jì)60年代后期，佳能公司在精密機(jī)械技術(shù)、光學(xué)技術(shù)、微電子技術(shù)三個領(lǐng)域取得了絕對優(yōu)勢，三者相互融合構(gòu)成了圖象化方面的核心競爭力。隨后，佳能公司利用其核心競爭力先后進(jìn)入復(fù)印機(jī)、打印機(jī)、傳真、，醫(yī)用儀器等新行業(yè)，均取得了巨大的成功。

多元化戰(zhàn)略的理性推進(jìn)方式應(yīng)為在核心競爭力支撐下的相關(guān)多元化戰(zhàn)略，企業(yè)在原有的業(yè)務(wù)上已經(jīng)具備了相當(dāng)?shù)母偁巸?yōu)勢，在進(jìn)入新的相關(guān)領(lǐng)域時就可以逐漸把自身的核心競爭力融合到新的相關(guān)業(yè)務(wù)中。因此，企業(yè)在進(jìn)行多元化戰(zhàn)略的時候，要看主業(yè)務(wù)上所建立的核心競爭力是否可以支撐其多元化戰(zhàn)略擴(kuò)展的領(lǐng)域。盡量選擇相關(guān)多元化戰(zhàn)略，不能無約束的進(jìn)行無限多元化。要先將主業(yè)務(wù)做強(qiáng)，在此過程中壯大自己的核心競爭力，建立競爭優(yōu)勢，以此為基礎(chǔ)進(jìn)入其他相關(guān)領(lǐng)域。

2.通過多元化戰(zhàn)略提高和增強(qiáng)核心競爭力

企業(yè)具有強(qiáng)大的核心競爭力就意味著它具有大量開發(fā)新產(chǎn)品或新市場的潛力。若其生產(chǎn)和經(jīng)營僅局限于某一特定領(lǐng)域，這是資源的極大浪費。因此，適度、適時的推進(jìn)多元化戰(zhàn)略可以提高核心競爭力的利用效率。

企業(yè)培育核心競爭力的途徑主要有傳統(tǒng)途徑和現(xiàn)代途徑兩種。傳統(tǒng)的途徑需要從組織內(nèi)部著手，通過提高自身的一系列素質(zhì)來實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的最優(yōu)配置。但這是緩慢而且需要企業(yè)內(nèi)部作出很多改變的行為，而通過多元化戰(zhàn)略來提高企業(yè)核心競爭力顯然是一條快捷的途徑?，F(xiàn)代途徑是企業(yè)重組，推進(jìn)多元化戰(zhàn)略，促進(jìn)有效整和外部資源而采取的更為復(fù)雜的管理行為。雖然核心競爭力作為一種能力具有不可交易性且不能直接購買獲得，但通過兼并、聯(lián)營具有核心競爭力的企業(yè)，獲得這種核心競爭力的主體或是與之融合，通過一段時間的融合學(xué)習(xí)可逐漸獲得核心競爭力，這是通過多元化戰(zhàn)略獲得核心競爭力的過程。還有一種反方向的核心競爭力的傳播，即新的業(yè)務(wù)不具有核心競爭力，但組織原來的核心競爭力通過多元化過程逐漸融入新業(yè)務(wù)中，使得具備核心競爭力的業(yè)務(wù)擴(kuò)大，企業(yè)也可獲得更大的競爭優(yōu)勢。以日本三菱集團(tuán)為例：三菱集團(tuán)是日本最大的多元化經(jīng)營集團(tuán)，它包括了三菱汽車、三菱電器等28家核心公司。它獨有的“相互持股、獨立運作”的集團(tuán)運作模式，使得三菱集團(tuán)在國際市場上有較大的競爭優(yōu)勢，其中不少具有行業(yè)競爭優(yōu)勢。1999年三菱集團(tuán)聯(lián)合銷售額為1178億美元，列全球500強(qiáng)企業(yè)第7名。三菱集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略有效的對企業(yè)現(xiàn)有的核心競爭力進(jìn)行了提升、補充和升級。

總上所述，由于買方市場的形成，“科，工，貿(mào)”一體化，“產(chǎn)，供，銷”一條龍戰(zhàn)略已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)競爭的新需要。核心競爭力的多元化戰(zhàn)略將成為企業(yè)一定發(fā)展階段的必然選擇，對此，企業(yè)要較為科學(xué)的導(dǎo)入多元化戰(zhàn)略，把握時機(jī)、方向和力度，避免過大的主觀隨意性。同時，應(yīng)建立學(xué)習(xí)型組織以實現(xiàn)持續(xù)不斷的培育企業(yè)的核心競爭力，以期在更高層次上重塑企業(yè)的核心競爭力，并在此基礎(chǔ)上企業(yè)適時、適度、逐步推進(jìn)多元化戰(zhàn)略，進(jìn)一步強(qiáng)化自身的核心競爭力。只有將核心競爭力與多元化戰(zhàn)略有機(jī)的結(jié)合起來，才能有效分散風(fēng)險，獲得范圍經(jīng)濟(jì)，才能建立長期競爭優(yōu)勢，推動企業(yè)不斷向上發(fā)展，保證企業(yè)立于不敗之地。參考文獻(xiàn)：

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