第一篇：從優(yōu)秀到卓越讀書筆記

《從優(yōu)秀到卓越》讀書筆記

長壽中學(xué)熊巧

學(xué)習(xí)《從優(yōu)秀到卓越》這部案例研究的典范著作的第一至第五章第一遍的時候，感覺對讀到的部分管理理念有了一些初淺的認識，于是稍稍總結(jié)了一下。

一、關(guān)于“帕卡德定律”（來自第三章《先人后事》）“帕卡德定律”說：沒有那家公司能在收入增長持續(xù)超出能找到足夠合適的人員來實現(xiàn)這種增長所需的能力的情況下，仍然能成為卓越公司。書中解釋到：任何卓越公司的最終飛躍，靠的不是市場，不是技術(shù)，不是競爭，也不是產(chǎn)品，而是招聘并留住好的員工，是永遠尋找最優(yōu)秀的人。人力不是最重要的財富，合適的雇員才是。那么，怎樣才能成為“合適的雇員”呢？企業(yè)又應(yīng)該如何找到這關(guān)乎超越的“合適的雇員”呢？我聯(lián)想到粗略讀過的《彼得原理》（管理學(xué)家勞倫斯.丁.彼得的作品）。彼得根據(jù)千百個有關(guān)組織中不能勝任的失敗實例的分析而歸納出：“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位?！庇谑牵瑔T工成為“不合適的雇員”了。在“彼得原理”的作用下，員工總是趨向于成為“不合適的雇員”。那么讓我們跳出這個原理的框框，思考一下如何盡量不讓“合適的雇員”變?yōu)椤安缓线m的雇員”的解決辦法。企業(yè)中的每一個人都會在職位上力求表現(xiàn)，但是是原地踏步一再留戀過去的成績，還是有勇氣開辟新的天地？如果是開辟新天地，又如何保證不成為不合適的人呢？從員工和組織兩個角度來研究，要避開彼得原理的陷阱，從我工作的經(jīng)驗和觀察來看，員工必須非常善于學(xué)習(xí)，隨時隨地保持強烈的學(xué)習(xí)欲望，對新事物的好奇心永不止息且勇于嘗試。員工不急于擠入高處不勝寒的階層，而深刻領(lǐng)悟巧勝于早的哲理。組織的領(lǐng)導(dǎo)和決策者要領(lǐng)悟，理想境界永遠無法達到，明白管理要尋求滿意解而不是最優(yōu)解，運用建立學(xué)習(xí)型組織的策略以及不斷進行工作輪換，員工提升和下沉的措施兼而有之、交叉使用，才能使組織中的成員素質(zhì)不斷革新?；氐健稄膬?yōu)秀到卓越》，第三章結(jié)尾處總結(jié)到：“衡量某人是否‘合適人選’，主要看內(nèi)在性格特征和天賦能力，而不是專門知識、背景或?qū)嶋H技能。”這似乎是組織選拔“合適的人”的關(guān)鍵所在。

二、關(guān)于“斯托克代爾悖論”（來自第四章《直面殘酷的現(xiàn)實（但決不失去信念）》）“斯托克代爾悖論”說：“堅持你一定會成功的信念，同時，要面對現(xiàn)實中最殘 1

忍的事實，不論有多大困難，不論他們是什么?！边@個源于越戰(zhàn)時期被俘投入集中營達8年之久的美國海軍上將吉姆.斯托克代爾事跡的原理，闡述了走向成功的一個關(guān)鍵的心理秘訣。他告誡我們，將人們區(qū)分開的不是困難的有無，而是對待生活中無法避免的困難的態(tài)度。這使我依稀回憶起以前學(xué)過的課文――毛澤東先生《矛盾論》中關(guān)于“對立統(tǒng)一的法則”的論述?！皥远ǔ晒π拍睢迸c“直面殘酷的現(xiàn)實”是一對矛盾，困難容易使人產(chǎn)生惰性，畏懼退縮。而成功的信念則會支撐思想循著心靈的地圖摸索前行。信念使我們在遭遇挫折時不是變得軟弱，而是變得更加強大。正如毛澤東先生論述中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題時提出的“戰(zhàn)略上藐視敵人，戰(zhàn)術(shù)上重視敵人”一樣，“堅定成功信念”即是“戰(zhàn)略上藐視敵人”，“直面殘酷的現(xiàn)實”即是“戰(zhàn)術(shù)上重視敵人”了。我們看到，“斯托克代爾悖論”符合《矛盾論》的“對立統(tǒng)一的法則”（縱觀古今中外，這類理論總能找到異曲同工之處的。）人生的信念仿佛燈塔，指引航船前行。記得讀到過一位旅人談起一段令人難以忘懷的故事：“我在某次的海外旅行時，有過一個非常的經(jīng)歷。一群棲息在低地的蝴蝶，為了某種不可思議的力量，遠離自己的家鄉(xiāng)，勇猛地飛向高山，在喜馬拉雅山那一片冰天雪地中，蝶群陸續(xù)地跌落，白皚皚的雪被它們黃色的翅膀所覆蓋著。但每個斗士都毅然決然地朝向那高聳的山嶺，勇敢地拍動他們的小翅膀??”至今仍歷歷在目，每每遭受挫折，就憶這段故事來，于是又有了前行的動力?！八雇锌舜鸂栥Ｕ摗庇绍娛律线\用到企業(yè)管理研究中，它揭示了企業(yè)取得成功就要兼顧悖論的兩個方面，達到對立統(tǒng)一，做出正確的決策。

三、關(guān)于“刺猬理念”（來自第五章《刺猬理念（三環(huán)內(nèi)部的簡化）》）伯拉圖在《特爾菲神諭》中說：“認知你自己”?！按题砟睢眮碜杂趯θ矫娴纳羁汤斫猓?/p>

1、你能夠在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的。同樣重要的是，你不能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的。

2、是什么驅(qū)動你的經(jīng)濟引擎。

3、你對什么充滿熱情。對照我讀過的另一本不錯的書《現(xiàn)在，發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢》（馬庫斯.白金漢&唐納德.克利夫頓 著，中國青年出版社），來探討一下“刺猬理念”與蓋洛普優(yōu)勢理論的共通之處。從蓋洛普優(yōu)勢理論出發(fā)來看，漠視優(yōu)勢有三種情形：

1、盡管優(yōu)勢如此重要和可愛，但人們歷來并不注意它，更枉談?wù)湎Ш桶l(fā)揮；

2、就算我們看重優(yōu)勢，但我們知道自身優(yōu)勢何在嗎？

3、就算我們知道自身優(yōu)勢何在，不少人確并不喜歡他們的發(fā)現(xiàn)。相反，他們繼續(xù)羨慕別人身上他們認為含金量更

2高的優(yōu)勢，并徒勞無功地通過各種努力去當別人，而不是他們自己。蓋洛普優(yōu)勢理論指出，大部分組織都建立在對人性的兩大誤解上：每個人都能學(xué)會做好幾乎任何事；每個人的最大弱點就是他／她進步的最大機會。進而指出：世界頂級經(jīng)理人所遵循的兩大觀念是：每個人的才干都經(jīng)久不變，與眾不同。每個人最大的成長空間在于其最強的優(yōu)勢領(lǐng)域。適用于組織的刺猬理念可謂與適用于個人的蓋洛普優(yōu)勢理論“不謀而合”：刺猬理念并不是一個要成為最優(yōu)秀的目標、一種要成為最優(yōu)秀的策略、一種要成為最優(yōu)秀的意圖或者一個要成為最優(yōu)秀的計劃。它是對你能夠在哪些方面成為最優(yōu)秀的一種理解。即發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢并把它運用到最大限度。優(yōu)勢理論中在解剖個人優(yōu)勢時強調(diào)的“關(guān)注自發(fā)地、油然而生的反應(yīng)”，它將“才干”稱為“能產(chǎn)生效益的任何貫穿始終的思維、感覺和行為模式”；而刺猬理念“三環(huán)”――“你能夠在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的”、“是什么驅(qū)動你的經(jīng)濟引擎”、“你對什么充滿熱情”從三個重要方面闡述了組織要獲得“刺猬理念”從而實現(xiàn)超越，必須充分挖掘“才干”的內(nèi)涵，獲得關(guān)于這三方面的深刻認知，指導(dǎo)人生選擇和組織變革的選擇。兩者都表明：成就和幸福的核心在于發(fā)揮你（或組織）的優(yōu)勢，而不是糾正你（或組織）的弱點。從我們接觸的情況來看，很少有組織建立一種系統(tǒng)的程序來有效使用其人力資源，企業(yè)可能在嘗試個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、360度考核等等，但這些嘗試往往重在克服每個員工的弱點而非加強其優(yōu)勢。而“刺猬理念”及優(yōu)勢理論或許會給我們關(guān)于這方面新的啟示。

第二篇：《從優(yōu)秀到卓越》讀書筆記

《從優(yōu)秀到卓越》讀書筆記

第5級經(jīng)理人

被研究的所有實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越轉(zhuǎn)變的企業(yè)在其轉(zhuǎn)變時期，其重要職位都是由第5級經(jīng)理人擔(dān)任的。而沒有實現(xiàn)轉(zhuǎn)變的很多企業(yè)都是邀請那些名人擔(dān)任，他們更像表演的馬。

特點：謙虛+意志=第5級經(jīng)理人。

謙虛：低調(diào)甚至沉默寡言；不給自己邀功即微弱的自我意識；做拉梨的馬而非表演的馬；績效好歸功于外部因素，不好歸于自身因素。

意志：決心做正確的事不畏難；其最高目標是把組織變得卓越（這與追求個人權(quán)勢和野心相左）。

（我：書中提到的所謂第5級經(jīng)理人大多是在推動公司改革的人，這與政治學(xué)中對政治家的歷史分類相似，即創(chuàng)立需要理想主義，其后的改革需要實干家，穩(wěn)定時需要管理者。因此本書講的就是一個組織如何實現(xiàn)自身的蛻變，如何改革自身。而這需要的人是實干家）

如何成為：如果沒有那些內(nèi)在品質(zhì)，就努力實踐其理念。

先人后事

為什么：先讓合適的人上車，再決定方向，而非相反，即先找到合適的人，讓他們?nèi)?yīng)付變化，而非預(yù)訂方向再選人。因為

1、如果以方向為先，那方向錯了麻煩就大了，而如果以人為先，調(diào)整起來很容易；

2、預(yù)計未來是很難的，而找到比別人找到的更合適的人一定能更好地應(yīng)付變化；

3、即使有偉大的計劃也需要卓越的人來實現(xiàn)，這些人受自身內(nèi)心驅(qū)動，并不需要多少激勵。因此改革之前要先嚴格選擇合適的人。

“使用方法”：對于一個組織來說，一個天才加一百個助手的模式不可持續(xù)，要把適合的人放在適合的位置，發(fā)揮群體的智慧（包括定方向）。在一個問題上大家可能吵得不可開交，有暴力傾向，但一旦群體做出決策就不再計較個人得失。

（我：這樣一來，領(lǐng)導(dǎo)最重要的事就是識別人才與協(xié)調(diào)，而非自己的才能，雖然這也很重要。事實上，書中提到一些領(lǐng)導(dǎo)人把大部分精力花在發(fā)現(xiàn)尋找合適人上）

誰是合適的人：最重要的不是怎樣激勵，而是給誰激勵。人力資源不是最寶貴的資源，合適的雇員才是。那些為了狹隘個人利益而工作的人不是合適的人，渴望工作、創(chuàng)造價值、勤奮、不那么在意薪酬是基本的滿足“合適”的條件，薪酬對他們只是解決后顧之憂，是最基本的，但僅用這個去激勵他們是不夠的。因此招人應(yīng)該更看重道德、性格、價值觀等不易改變的但又是最根本的東西，而非技能、經(jīng)驗等可以學(xué)習(xí)的東西。（我：管理學(xué)上講如何去激勵人，我想如果能通過篩選或培訓(xùn)實現(xiàn)員工自我激勵豈不更好？）

一些原則：

1、沒有足夠的合適的人才儲備是不能繼續(xù)可持續(xù)發(fā)展的，但篩選時一定要嚴格，寧缺毋濫。

2、當發(fā)現(xiàn)一個人不合適時，要當機立斷：他如果有那些素質(zhì)就給他換位置同時找合適的人接替他的位置，如果他沒有那些素質(zhì)那就請他走，如果不采取行動這對其他人不公平進而造成人心渙散的局面。

3、把人才用到機會上意圖發(fā)展，而非解決問題上（我：？）。

美好生活：（我：正如《高效能人士的七個習(xí)慣》里提到的，要懂得責(zé)任型授權(quán)）第5級經(jīng)理人懂得在身邊聚集一批合適的人，這樣他們不至于忙得焦頭爛額。并且和志同道合、自己喜歡的人一起工作是最大的快樂。當然前提是先人后事。

直面殘酷的現(xiàn)實（但絕不失去信念）

海納百川：很多公司在既有的模式不適于環(huán)境時，采取有意無意的逃避態(tài)度。這其中可能的影響因素之一是領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格，如果是鐵腕型的，員工會更關(guān)注他會如何行動以盡量迎合，但這樣他們對現(xiàn)實關(guān)注就少了。因此如果領(lǐng)導(dǎo)強勢、個性明顯、成為大家關(guān)注的中心，與其不合的現(xiàn)實可能會被忽略掉或者他直接就聽不見，這是走向錯誤的開始。因此領(lǐng)導(dǎo)強勢可能是福祉，也可能是災(zāi)難。研究發(fā)現(xiàn)一些不自負的領(lǐng)導(dǎo)比自負的領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)更好，即領(lǐng)導(dǎo)要讓大家更關(guān)注現(xiàn)實而非自己將如何行動，要克服自我意識。

對形成不隱瞞事實氛圍的建議：

1、問下屬問題（充分利用與他們的非正式會談），承認自己不知道一些實際情況，不是自己找出答案然后說服下屬，而是不斷向下屬提問搞清楚事實的真相。

2、激烈爭論而非強制，不是推銷自己的方案，而是更多充當調(diào)停人，讓大家爭論，誰都可以參與。

3、如果一個決定錯誤造成災(zāi)難，事后要開會分析深刻自省，但不要責(zé)備任何人。一般人會把成功歸在自己名下，錯誤則責(zé)怪他人，要克服這種心理。

4、如果沒有把握自己能夠得到充分信息，或者沒有把握下屬會把信息告訴自己，抑或懷疑自己會把重要的信息忽略，那就需要建立一個途徑改變這一現(xiàn)狀以顯示信息并強制引起關(guān)注，即預(yù)警系統(tǒng)。當誠實地了解所有實情，正確的決策就在拐角處。（我：這實質(zhì)是如何提升對環(huán)境的靈敏度，其實下屬中肯定有人會意識到問題，關(guān)鍵是要讓他能夠發(fā)出聲音并獲得獎勵，這就要求首先是領(lǐng)導(dǎo)人要虛懷若谷，要在強勢和傾聽間建立平衡，其次就是把這一項制度化，即采取什么制度能使員工發(fā)現(xiàn)這些信息又能使他們的聲音得到重視至少能傳上去）

心理秘訣：斯托克代爾悖論，即堅持一定會勝利的信念，同時直面殘酷的現(xiàn)實。刺猬理念

什么是刺猬理念：看透實情的本質(zhì)，踏實踐行與本質(zhì)一致的看似簡單的理念。這一個理念可以說就是基本戰(zhàn)略，它是基于三點提出的，或者是三者的交集。

1、能在哪方面做到最好，同樣重要的是在哪方面不能做到最好。這與核心能力概念不一樣，擁有核心能力或者擅長做某事并不意味著比別人做得更好，而這里所強調(diào)的是有潛力比別人做的都更好，但一般現(xiàn)在還不是最好。并且不是希望，而是感悟。

2、搞清楚自己的經(jīng)濟引擎是怎樣被驅(qū)動的，找出影響最大的指標。（我：文中提到要搞清楚自己的每X利潤率的標準，我不太懂）

3、搞清楚對什么充滿熱情。領(lǐng)導(dǎo)人不應(yīng)該說“大家應(yīng)該我們所做的事充滿激情”，而應(yīng)該說“我們只做我們充滿激情的事”。（我：我對此的理解是人們對所做事的認同，即認為這樣做與興趣、自我實現(xiàn)、自我價值觀是相符合的，有了認同才會積極主動地去工作）

要深刻領(lǐng)悟：企業(yè)和人一樣，不可能在每個方面都干得很好，要依據(jù)刺猬理念確定方向做重大決策。很多企業(yè)一味追求增長擴張，這并不能使企業(yè)卓越。研究表明實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的企業(yè)在轉(zhuǎn)變時期都明確了自己的刺猬理念，但明確之前會有一個相當長期的迷霧時期，大約四年。即刺猬理念如此重要，不能草率確定，而要用時間深刻領(lǐng)悟。

如何獲得：由企業(yè)內(nèi)掌握各方面知識的人（一般是各部門主管）組成一個非正式機構(gòu)，不斷進行下述循環(huán)。提出問題——對話與辯論——領(lǐng)導(dǎo)層決議——檢驗分析——提出問題??注意：

1、整個過程要接受刺猬理念的指導(dǎo)，即關(guān)注那三個方面；

2、不必達成一致意見，因為那常欠妥當，決策權(quán)仍在領(lǐng)導(dǎo)層手里。（我：即重大決策是集體的漸進的過程？）訓(xùn)練有素的文化

很多企業(yè)大了之后，開始實行專業(yè)化管理，但這會造成等級制和官僚制橫行，進而扼殺創(chuàng)造力、活力。企業(yè)正確的做法是建立一個框架，這個框架是三環(huán)理論是責(zé)任規(guī)定，在框架之下是自由創(chuàng)造空間。進而形成一種文化，保持自由創(chuàng)造與紀律之間的平衡。

公司的行為、開支只能圍繞那個框架進行，一切多余的、浪費的、低效的環(huán)節(jié)事物都應(yīng)被清除，并形成一種文化。

與對照公司比較：公司實現(xiàn)成功跨越需要訓(xùn)練有素的文化以延續(xù)、規(guī)范行為，而對照公司很多時候是依靠強人權(quán)威來規(guī)范行為，但又沒有建立起文化。另外，如果建立規(guī)范沒有遵

從三環(huán)理論，也會失敗。

瘋狂堅持刺猬理念：企業(yè)多半死在機會太多而非太少，千萬不能染指與刺猬理念相悖的機會，這是對外；對內(nèi)也應(yīng)堅持自己的理念。這樣才能成為卓越公司。事實上，研究證明對刺猬理念的堅持程度與成就成正比。

（我：規(guī)范與自由需要協(xié)調(diào)，規(guī)范方面包括應(yīng)該做什么與不應(yīng)該做什么以及怎么做，這需要制度，但人做事是下意識的，因此需要建立于此對應(yīng)的文化。另外，關(guān)于瘋狂堅持刺猬理念，這刺猬理念一經(jīng)確定就是不變的？恐怕是變化的，因為能力和環(huán)境是發(fā)展變化的，因此要不斷更新企業(yè)的刺猬理念）

技術(shù)加速器

技術(shù)與刺猬理念：公司的人決定刺猬理念，它是公司行為的準則，是公司的中心。技術(shù)應(yīng)該被應(yīng)用到加速它的實現(xiàn)上，即刺猬理念驅(qū)動技術(shù)應(yīng)用。技術(shù)只是工具。但要注意，只有在明確了刺猬理念時才能知道自己要用哪些技術(shù)，事實上那些實現(xiàn)跨越的企業(yè)都在轉(zhuǎn)變后期才開始使用先進技術(shù)。并且對于那些刺猬理念明確的公司，他們會主動去創(chuàng)造技術(shù)，去引領(lǐng)時代而非簡單適應(yīng)，至少是率先利用。當一項技術(shù)被別人創(chuàng)造擺在眼前時，擁有刺猬理念的公司會從爬行到行走再到奔跑（我：自己的理解是，他們會根據(jù)刺猬理念認真審視技術(shù)的意義，小幅實驗應(yīng)用并探索應(yīng)用模式，當模式穩(wěn)定后，就會帶去高增長）。同時要注意，如果技術(shù)不先進是肯定不能成為卓越公司的，但它永遠是第二位的。

第三篇：從優(yōu)秀到卓越讀書筆記

從優(yōu)秀到卓越讀書筆記

從優(yōu)秀到卓越是每個企業(yè)都夢想的一個過程，但往往會因為各種因素，制約著這種現(xiàn)象的發(fā)生。本書首先對企業(yè)卓越進行了定義，并調(diào)研了所有在美國上市比較長時間（至少35年）的上市公司，篩選出了一批符合卓越標準的上市企業(yè)，通過研究發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)都具備了一些特質(zhì)，而與此同時，本書的研究團隊又對比分析了這些公司同時期同業(yè)務(wù)的另外一些著名企業(yè)，作為對照，驚人的現(xiàn)象是正是因為他們沒有這些特質(zhì)而最終導(dǎo)致他們的公司沒有成為卓越，有的甚至一敗涂地了。

下面我們看一下這些特質(zhì)，又或是使他們飛龍在天的秘籍到底是什么？

第一要素：人。書中的叫法是第5級經(jīng)理人。要想從優(yōu)秀變成卓越，首先必須要找到能夠帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)生轉(zhuǎn)變的第5級經(jīng)理人。那什么樣的人才是第5級經(jīng)理人呢？書中寫的也比較清楚：謙遜、不愛拋頭露面、但非常專業(yè)，他們不像很多具備相當強人格魅力的領(lǐng)袖，而正是這些不顯山露水的經(jīng)理人最終成就了一番大事業(yè)。仔細分析一下，確實有其合理性存在。不愛拋頭露面的人往往有更多的時間專注自己企業(yè)內(nèi)部的管理與戰(zhàn)略的制定，不用疲于應(yīng)付各種社交關(guān)系或因為某種社交關(guān)系中所謂的面子而讓企業(yè)前進的方向走了岔路。這種性格的人另外的一種優(yōu)勢是他們往往會把企業(yè)的利益重于自我的利益，把企業(yè)長期發(fā)展的大計的重要性放于第一位，當他們離職或退休后的公司，仍能保持很長時間的持續(xù)卓越，而不是像那些傲慢、自我的明星經(jīng)理人一樣，把自己的重要性放于第一位，而一旦他們走下神壇，公司頃刻間即會土崩瓦解，而這些明星經(jīng)理人們?nèi)匀粫笱蟮靡?，看似是正是由于他們的離開，公司才會形成現(xiàn)在的這種局面。因此人的作用，確實很重要。而找到合適的人員，書中同時還提到了一個觀點，他們在巨大的壓力下面，嚴峻的形式下面，他們往往會自我激勵、互相鼓勵，竭盡所能為公司服務(wù)，而公司的管理人員或者領(lǐng)導(dǎo)者甚至不需要對他們進行在心里上的疏導(dǎo)，從而又節(jié)約了大量的時間以及管理的成本。

第二要素：思想。在公司合適的人員到位后，面對的可能是公司嚴峻的內(nèi)外形式，卓越的思想即會引發(fā)卓越的改變。書中提到了“刺猬理論”。經(jīng)總結(jié)，可以理解為在公司現(xiàn)有可整合的資源條件下，做出什么樣的業(yè)務(wù)能夠讓公司在該領(lǐng)域保持最好。按李總理的話說，公司也必須要有壯士斷腕的勇氣進行改革，哪怕是一項公司做了幾十年并有不錯利潤的業(yè)務(wù)，如果經(jīng)過努力仍無法做到行業(yè)最好，那也必須舍棄，只有革了自己的命，最終鳳凰才能涅盤，飛龍才能上天。

第三要素：行為。有了人，有了想法，必須具備超強的執(zhí)行力予以付諸實踐。而在執(zhí)行的過程中，公司必須形成某種訓(xùn)練有素的文化或者是體制，在這個體制機制的范疇下，公司所有的層級部門都會形成良性的互動，并朝著公司的目標方向邁進，從而又避免了公司內(nèi)部小團體的利益爭斗、員工的消極怠工等不良現(xiàn)象，這不光是一種培養(yǎng)執(zhí)行力的方式，亦或是一種公司精神，也可以說是一種化學(xué)反應(yīng)。

最后所有上述的要素一定要經(jīng)過不斷反復(fù)迭代推進的，要素間互相關(guān)聯(lián)、互相促進發(fā)展，不斷的積蓄能量，最后形成一種合力，讓公司騰飛。這就是所謂的飛輪效應(yīng)。

本書的意義是為我們指明了卓越公司的密碼，所有的案例證據(jù)確鑿，邏輯清晰，并采用了對照的方式明確的闡述了觀點，給與做企業(yè)的同仁們極大的參考意義和方法論的指引，有或許在未來人生的每個時間段進行翻閱都會有很多不一樣的感觸吧。

第四篇：《從優(yōu)秀到卓越》讀書筆記

《從優(yōu)秀到卓越》讀書筆記

《從優(yōu)秀到卓越》讀書筆記1

從優(yōu)秀到卓越是每個企業(yè)都夢想的一個過程，但往往會因為各種因素，制約著這種現(xiàn)象的發(fā)生。本書首先對企業(yè)卓越進行了定義，并調(diào)研了所有在美國上市比較長時間（至少35年）的上市公司，篩選出了一批符合卓越標準的上市企業(yè)，通過研究發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)都具備了一些特質(zhì)，而與此同時，本書的研究團隊又對比分析了這些公司同時期同業(yè)務(wù)的另外一些著名企業(yè)，作為對照，驚人的現(xiàn)象是正是因為他們沒有這些特質(zhì)而最終導(dǎo)致他們的公司沒有成為卓越，有的甚至一敗涂地了。

下面我們看一下這些特質(zhì)，又或是使他們飛龍在天的秘籍到底是什么？

第一要素：人。書中的叫法是第5級經(jīng)理人。要想從優(yōu)秀變成卓越，首先必須要找到能夠帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)生轉(zhuǎn)變的第5級經(jīng)理人。那什么樣的人才是第5級經(jīng)理人呢？書中寫的也比較清楚：謙遜、不愛拋頭露面、但非常專業(yè)，他們不像很多具備相當強人格魅力的領(lǐng)袖，而正是這些不顯山露水的經(jīng)理人最終成就了一番大事業(yè)。仔細分析一下，確實有其合理性存在。不愛拋頭露面的人往往有更多的時間專注自己企業(yè)內(nèi)部的管理與戰(zhàn)略的制定，不用疲于應(yīng)付各種社交關(guān)系或因為某種社交關(guān)系中所謂的面子而讓企業(yè)前進的方向走了岔路。這種性格的人另外的一種優(yōu)勢是他們往往會把企業(yè)的利益重于自我的利益，把企業(yè)長期發(fā)展的大計的重要性放于第一位，當他們離職或退休后的公司，仍能保持很長時間的持續(xù)卓越，而不是像那些傲慢、自我的明星經(jīng)理人一樣，把自己的重要性放于第一位，而一旦他們走下神壇，公司頃刻間即會土崩瓦解，而這些明星經(jīng)理人們?nèi)匀粫笱蟮靡?，看似是正是由于他們的離開，公司才會形成現(xiàn)在的這種局面。因此人的作用，確實很重要。而找到合適的人員，書中同時還提到了一個觀點，他們在巨大的壓力下面，嚴峻的形式下面，他們往往會自我激勵、互相鼓勵，竭盡所能為公司服務(wù)，而公司的管理人員或者領(lǐng)導(dǎo)者甚至不需要對他們進行在心里上的疏導(dǎo)，從而又節(jié)約了大量的時間以及管理的成本。

第二要素：思想。在公司合適的人員到位后，面對的可能是公司嚴峻的內(nèi)外形式，卓越的思想即會引發(fā)卓越的改變。書中提到了“刺猬理論”。經(jīng)總結(jié)，可以理解為在公司現(xiàn)有可整合的資源條件下，做出什么樣的業(yè)務(wù)能夠讓公司在該領(lǐng)域保持最好。按李總理的話說，公司也必須要有壯士斷腕的勇氣進行改革，哪怕是一項公司做了幾十年并有不錯利潤的業(yè)務(wù)，如果經(jīng)過努力仍無法做到行業(yè)最好，那也必須舍棄，只有革了自己的命，最終鳳凰才能涅盤，飛龍才能上天。

第三要素：行為。有了人，有了想法，必須具備超強的執(zhí)行力予以付諸實踐。而在執(zhí)行的過程中，公司必須形成某種訓(xùn)練有素的文化或者是體制，在這個體制機制的范疇下，公司所有的層級部門都會形成良性的互動，并朝著公司的目標方向邁進，從而又避免了公司內(nèi)部小團體的利益爭斗、員工的消極怠工等不良現(xiàn)象，這不光是一種培養(yǎng)執(zhí)行力的方式，亦或是一種公司精神，也可以說是一種化學(xué)反應(yīng)。

最后所有上述的要素一定要經(jīng)過不斷反復(fù)迭代推進的，要素間互相關(guān)聯(lián)、互相促進發(fā)展，不斷的積蓄能量，最后形成一種合力，讓公司騰飛。這就是所謂的飛輪效應(yīng)。

本書的意義是為我們指明了卓越公司的密碼，所有的案例證據(jù)確鑿，邏輯清晰，并采用了對照的方式明確的闡述了觀點，給與做企業(yè)的同仁們極大的參考意義和方法論的指引，有或許在未來人生的每個時間段進行翻閱都會有很多不一樣的感觸吧。

《從優(yōu)秀到卓越》讀書筆記2

從“優(yōu)秀”到“卓越”兩詞來講都是我最終追求的人生目的，不知道很多人是不是跟我想法一樣，也許我們都在某個領(lǐng)域追尋著人生的理想，而你的理想是什么，不知是否考慮過這個問題。

這本書感觸很深的有四點：

1、第五級經(jīng)理人，謙遜的個性和堅定的意志。

不愛拋頭露面、沉默寡言、內(nèi)向甚至害羞但又專業(yè)性很強。（如何成為第五級經(jīng)理人，現(xiàn)在的自己所在的領(lǐng)域欠缺又有多少，深思中…）

第四級堅強有力的領(lǐng)導(dǎo)者：全身心投入、執(zhí)著追求清晰可見、催人奮發(fā)的遠景，向更高業(yè)績標準努力。

第三級富有實力的經(jīng)理人：組織人力和資源，高效地朝既定目標前進。

第二級樂于奉獻的團隊成員：為實現(xiàn)集體目標貢獻個人才智，與團隊成員通力合作。

第一級能力突出的個人：用自己的智慧、知識、技能和良好的工作作風(fēng)作出巨大貢獻。

現(xiàn)在的自己屬于哪一級，達到第五級的時間是多長？

感觸深的一句話：“只要你不計功利，就能做成任何一件事。”—哈里·S·杜魯門

2、先人后事

首先是設(shè)法得到合適的人才（不合適的下車），然后才決定將汽車開向遠方。而且不僅僅是要得到合適的人才，重要的是“誰”這一問題先于“什么”這樣的決策，即先于愿景、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和技術(shù)問題，先人后事，是一條必須嚴格遵守的原則?！耙粋€天才1000個助手”的模式，是錯誤的。

感觸很深的一句話：“有時候我們無法等待某個人?，F(xiàn)在，你要么在車上，要么沒有上車。”—肯·凱西

3、直面殘酷的現(xiàn)實（莫忽略事實）

將團隊從優(yōu)秀領(lǐng)向卓越的首要任務(wù)，是創(chuàng)造這樣的一個文化氛圍：在那里，人們有無數(shù)的機會被傾聽，這樣，事實最終也可以被聽到。就是讓員工有機會說，說真話，并做到知無不言、言無不盡。四個基本點：

領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)多提出些問題，少要求些答案；

要對話、要爭執(zhí)，但不要強制；

作徹底的事后分析，不要相互指責(zé)；

建立“紅旗機制”，把信息轉(zhuǎn)化成無法忽視的信息。

4、認知自己（刺猬理念）

你能夠在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的？

是什么驅(qū)動你的經(jīng)濟引擎？

你對什么充滿熱情？

刺猬，簡單而不引人注目的動物，只知道“一件大事”，并且堅持不懈。忠于公司，忠于團隊，忠于自己的理想。

《從優(yōu)秀到卓越》讀書筆記3

《從優(yōu)秀教師到卓越教師》這本書的設(shè)計就像茶余飯后的小點心，每天只需要花幾分鐘的時間它就能給你帶來充實和驚喜，甚至是有意無意的改變。

如果你剛好在開學(xué)之初就擁有這本書，你將有一整年的時間來讀它，你可以隨時翻開此書閱讀感興趣的內(nèi)容；如果你在開學(xué)后的第30個工作日擁有這本書，你不妨從本書的第30天開始閱讀，或者也可以從頭開始閱讀。在這本書中，每一天我們都會收獲到一個簡單可行的教學(xué)策略。

事實上，我們已經(jīng)意識到，教學(xué)是嚴謹?shù)?，又是極其瑣碎的，它會讓你忙得不可開交。也許由于各種客觀原因，我們會在很多天內(nèi)根本沒有時間去踐行書中的行動建議，但當出現(xiàn)這樣的情況時，你完全可以自由決定時間，不必拘泥于書上所說的。因為相對于自身的教學(xué)來說，一線教師才是最權(quán)威的.，也是最有資格做出決定的人。假如某天只有20分鐘與學(xué)生相處的空閑時間，而這天我們書中所建議的行動所需的時間超出了20分鐘，那么可以不去實行這一天的行動建議，或者將它平攤到之后的數(shù)天當中，或者等到你有足夠多的空閑時間再去踐行它。你可以對書中的建議做彈性的安排，根據(jù)實際的情況做調(diào)整。

這本書一共包含180天，幾乎覆蓋了整個學(xué)年的教學(xué)時間，每一天都將為教師提供一個與教學(xué)相關(guān)的方法、策略或者行動建議，以提高教學(xué)的有效性。不管你是剛?cè)腴T的新教師還是經(jīng)驗豐富的老教師，此書都將是一本非常實用、可讀性極強的教學(xué)指南。本書的教學(xué)建議涉及到:如何提高教學(xué)水平和學(xué)生的學(xué)習(xí)能力，如何與學(xué)生相處，如何傾聽學(xué)生的聲音，如何改善學(xué)生的課堂表現(xiàn)，如何找到學(xué)生犯錯的真正原因，等等。它將在你的教學(xué)生涯中給予你高效的指導(dǎo)。

你想讓學(xué)生的生命與眾不同嗎?你想讓學(xué)生都燃起對知識的渴望嗎?你想成為卓越教師并教出卓越的學(xué)生嗎?這本書將幫助你將這些想法融入教學(xué)的每一個細節(jié)，積極地影響學(xué)生的每一步成長。

卓越教師都在為兩個共同的目標而奮斗。

1.讓教學(xué)技巧一天比一天進步。

2.避免在同一個地方犯同樣的錯誤。

你瞧，即使是卓越教師也會犯錯。不同的是，卓越教師會努力讓自己不再重復(fù)同樣的錯誤。從來沒有哪位卓越教師告訴過我們“我的目標是成為最完美的老師，我希望了解教學(xué)的一切，甚至是每一個細節(jié)”。因為卓越教師都清楚地知道:教學(xué)永無止境，沒有人能夠真正到達教學(xué)巔峰。從來如此!正因為深諳這一點，所有的卓越教師都懂得為提高自己當下的教學(xué)能力而努力奮斗，他們每天堅守著提高自身教學(xué)能力的務(wù)實理念，一步一個腳印地向著目標前進。

我們看這本書的目的并不是希望馬上成為最完美的老師，而是希望更有智慧更有方法地提高教學(xué)技巧和學(xué)生的學(xué)習(xí)能力。作為一名教師，由于肩負著眾多的責(zé)任，所以很容易顧此失彼，看重一些我們本無須看重的東西，忽略一些我們本不該忽略的東西。因此，我們可以將這本書看成是一個備忘錄，也可以將它視為一個貫穿全學(xué)年的教學(xué)指南，它將在我們教學(xué)的每一天送上溫馨的提醒、善意的建議、周全的行動計劃。

我堅信，每一位教師內(nèi)心深處都期待自己成為一名卓越教師，這個美好的愿景始終在等待著實現(xiàn)的那一天。我也堅信，每一個學(xué)生內(nèi)心深處都期待著找到自己無限的潛力，這些潛力始終在等待著釋放的那一天。我希望我能做得永遠比現(xiàn)在更好，同時也希望我的每一個學(xué)生找到真正的自我，發(fā)掘出他們最大的潛力。

《從優(yōu)秀到卓越》讀書筆記4

真正出色的未來企業(yè)，是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織。企業(yè)應(yīng)積極打造學(xué)習(xí)型組織，宣傳以書為友，以書為伴，以書為樂的理念，提倡閱讀經(jīng)典書目。書是人類進步的階梯，閱讀讓人們變得更為充實，通過閱讀來使員工聆聽書本里的金玉良言，體味書籍中的大千世界，汲取書卷內(nèi)企業(yè)運營與發(fā)展的智慧。

最近，我也積極響應(yīng)企業(yè)的號召，閱讀了不少書籍，其中給我印象最深的是《從優(yōu)秀到卓越》，該書注重訓(xùn)練有素的文化，它是指專業(yè)的素質(zhì)和合理的制度加上創(chuàng)業(yè)的精神，而不是一味的野蠻生長，官僚的或等級森嚴的制度流程。當訓(xùn)練有素的文化和企業(yè)家精神結(jié)合起來，才會變?yōu)槌删妥吭狡髽I(yè)的法寶。

其具體內(nèi)涵包括：

01、在堅持刺猬理念的基礎(chǔ)上，持續(xù)改進，愿意放棄一切違反刺猬理念的東西。列出該做的和不該做的，并嚴格遵守。

02、它建立的是一種在一定框架下實現(xiàn)的自由和責(zé)任的文化。一方面要遵守制度，一方面在框架制度下的自由。

03、員工的自律性高，愿意全力承擔(dān)責(zé)任，有執(zhí)著的進取精神。

04、把員工規(guī)范為自律的人，按訓(xùn)練有素去思考，按規(guī)范做事。一個人從平凡到優(yōu)秀，一定是經(jīng)歷了辛勤的付出；一個人從優(yōu)秀到卓越，一定經(jīng)歷了地獄般的歷練；一個人從卓越到獨一無二，一定經(jīng)歷過浴火重生。走過平凡，路過鬧市，唯有真情難能可貴，路雖遙遠，征途忐忑，不求眾人皆懂，只要問心無愧，坦坦蕩蕩，希望所有奮進中的青少年們懂得，需要回頭的是總結(jié)，不可糾纏過去，需要激昂的未來，不可碰壁折回，前進吧，內(nèi)心都認為不平凡的自己。

除此之外，《從優(yōu)秀到卓越》這本書中還談到一種刺猬精神。所謂刺猬性格，那就是強烈的危機意識，愿意花很長時間干一件事，面對困難的時候百折不撓，就像刺猬一樣死磕到底。執(zhí)著與踏實一直是維系企業(yè)進步和時代發(fā)展的基本精神。但是，在這個人人都追求聰明年代，那些愿意死磕到底的人卻日漸減少。正所謂大智若愚，其實，真正的聰明人，反都帶有一點笨拙和低調(diào)。

第五篇：《從優(yōu)秀到卓越》內(nèi)容簡介及讀書筆記

大師檔案

1988年，吉姆·柯林斯走上斯坦福商學(xué)院的講壇，時年33歲。1992年，他打敗所有教授，被學(xué)生選為最杰出教師。柯林斯曾經(jīng)任職麥肯錫公司、惠普公司，擔(dān)任星巴克、時代集團等知名企業(yè)的顧問，也是許多非盈利性組織的咨詢對象，其中包括彼得·德魯克非營利管理基金會，以及美國前副總統(tǒng)戈爾的政府改造會議。

柯林斯是全球暢銷書《基業(yè)長青》、《從優(yōu)秀到卓越》等書的作者。其中《從優(yōu)秀到卓越》全球銷量超過4500萬冊。

柯林斯還主持位于科羅拉多州博爾德(Boulder)一家管理教學(xué)機構(gòu)。從優(yōu)秀到卓越我想給你洗腦，我想讓你忘記所有你了解到的關(guān)于產(chǎn)生偉大結(jié)果的做法，我希望你能夠意識到，幾乎所有讓公司產(chǎn)生大規(guī)模變革的藥方都只不過是個神話。

變革程序的神話：認為變革的路徑是開始、結(jié)束和中間階段大規(guī)模的活動。燃燒的月臺的神話：這個神話是說，只有當危機產(chǎn)生時，才能讓沒有明確動機的員工們接受變革。

員工認股的神話：這個神話認為，職工優(yōu)先認股權(quán)、高薪水和福利水平是變革的潤滑劑?？謶烛?qū)動變革的神話：認為對別人勝利的恐懼、對自身失敗的恐懼都是變革的推動力。技術(shù)驅(qū)動變革的神話：認為采用跨越式進步的技術(shù)可以獲得你所期待的突破。

革命的神話：認為大的變革必須是根本性的、極端的、痛苦的，是一個巨大而突然的爆發(fā)。錯、錯、錯，這些全錯了。

很多實現(xiàn)了從優(yōu)秀到卓越的公司，并非師出有名，也完全沒有制訂一套完整的執(zhí)行程序；他們對危機既不過分激動，也不過份傾心——他們決不會憑空制造出一個所謂的“危機”來；他們從不采用某種方式去“激勵”職工，他們的職工總是自我激勵，也從沒有證據(jù)顯示金錢和變革之間存在什么必然聯(lián)系；恐懼也不是變革的驅(qū)動因素——但它確實使平庸者長存；技術(shù)當然是重要的.但它只能在變革已經(jīng)開始之后起作用；至于最后一個神話，戲劇性的結(jié)果不見得來自戲劇性的過程，即使你希望這樣的戲劇性不斷地繼續(xù)下去。一個讓經(jīng)歷其中的人感覺激動人心的革命，基本上不大可能導(dǎo)致從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變。

這里，我們試圖通過一個關(guān)于這本書的“微型詞典”，來幫助讀者理解這部關(guān)于企業(yè)成長的當代經(jīng)典。

“偉大”（Ｇｒｅａｔ／Ｇｒｅａｔｎｅｓｓ）

嚴格地說，柯林斯所說的“Ｇｒｅａｔ”和“Ｇｏｏｄ”都找不到一個對等的漢語。這兩個詞都有很強的口語色彩，二者的區(qū)別可以從兩句口語中看到：Ｉｔ＇ｓａ ｇｏｏｄ ｉｄｅａ（這是個不錯的主意）和Ｉｔ＇ｓ ａ ｇｒｅａｔｉｄｅａ（這個主意太棒了）。在柯林斯那里，ｇｏｏｄ是一個中性詞，甚至有點貶意。他說過，“ｇｏｏｄ是ｇｒｅａｔ的敵人”。“ｇｏｏｄ”包含“尚可”、“活得下去”、“不死不活”、“平庸”、“不思進取”、“自我感覺良好”等意思，而ｇｒｅａｔ則被賦予了

“不甘于平庸”、“默默無聞但業(yè)績輝煌”、“真人不露相”、“悶聲發(fā)大財”等意思。

攀巖（Ｒｏｃｋ Ｃｌｉｍｂｉｎｇ）

《從優(yōu)秀到卓越》沒有專門講到“攀巖”，但“攀巖”卻是這本書的重要的潛臺詞和背景語言。這與柯林斯的個人經(jīng)驗直接相關(guān)。柯林斯是美國知名的攀巖選手（他自稱如果奧運會有攀巖比賽的話，他一定能作為美國攀巖隊成員參加比賽），他強烈地感到，企業(yè)“從優(yōu)秀到卓越”的過程如同一次攀巖。在這個過程中，任何花招和取巧都是沒有用的，真正需要的是勇氣、堅韌和沉著。

不少人以為，一個由普通變得“偉大”的企業(yè)，一定是什么奇招和奇人使然，有了奇人奇招，企業(yè)的成長就旗開得勝。但柯林斯的研究小組發(fā)現(xiàn)：戲劇般的結(jié)果并非來自戲劇般的過程，那些實現(xiàn)了“從優(yōu)秀到卓越”的公司，無一例外地都沒有“奇跡般的時刻”。他認為，變革與其說是一個手術(shù)，不如說是一個生長的過程，它不是一束耀眼的閃電或來自上蒼的啟示，而是持續(xù)不斷的修煉對臨時性修補的勝利。

想象一下攀巖的過程：一個攀巖者沿著陡峭的巖壁攀上了懸崖頂，這可以說是一個“奇跡”，但在創(chuàng)造這個“奇跡”的過程中，沒有也不可能有什么奇招。每個時刻都是決定性的——一步不慎就會滿盤皆輸甚至帶來滅頂之災(zāi)，又都不是決定性的——成功地向上攀登一步，并不能保證下一步，更不能保證整個攀巖的成功。

暗中期待“奇跡般的時刻”和“一抓就靈”的手段，是一些成長性企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者常有的心態(tài)。而柯林斯的這本書有力地證明，“幾乎所有關(guān)于怎樣實現(xiàn)公司大規(guī)模變化的現(xiàn)行處方都不過是神話?！憋w輪效應(yīng)（ｔｈｅ Ｆｌｙｗｈｅｅｌ Ｅｆｆｅｃｔ）

要理解企業(yè)“從優(yōu)秀到卓越”的艱難歷程，柯林斯讓讀者想象一個直徑約30米、厚3米、重約26噸的鐵制的輪子?？铝炙拐f，“這個飛輪就是你的公司”——一家?guī)е鞣N積習(xí)、陳規(guī)而且業(yè)績“尚可”的公司。

你的任務(wù)就是讓這個沉重的輪子運轉(zhuǎn)起來。你盡力推，輪子稍稍動了一下，又推，再微微動一下。面對這個推一下，稍稍動一下甚至紋絲不動的輪子，你極容易絕望——你把這種絕望稱為“面對現(xiàn)實”。但實現(xiàn)了“從優(yōu)秀到卓越”的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人的特點是不輕言放棄，與此同時，他也決不幻想有什么神助出現(xiàn)。他繼續(xù)一點點地、幾乎見不到成效地推，一圈，兩圈??旁觀者覺得他在做無用功，但他漸漸感到輪子有了一點慣性和“沖力”（ｍｏｍｅｎｔｕｍ）。他繼續(xù)推??一百圈，二百圈。突然在某個時候，別人、連同他自己也驚奇地發(fā)現(xiàn)，輪子的轉(zhuǎn)速明顯加大了。輪子自身的重量轉(zhuǎn)化成一種自推力，終于疾速轉(zhuǎn)起來了。

厄運循環(huán)（Ｄｏｏｍ Ｌｏｏｐ）“厄運循環(huán)”是飛輪效應(yīng)的反面。一些公司也想對現(xiàn)狀進行變革，但他們不相信持續(xù)、成效呈加速度（開始后很長一段時間成效都不明顯，直到最后才突然顯著）發(fā)展的“飛輪效應(yīng)”。他們汲汲以求速效，他們喜歡聲勢浩大的動作——請著名的咨詢公司來開處方，請來據(jù)說有巨大魄力的ＣＥＯ，在媒體上發(fā)布輪番轟炸的新聞??這些公司一直忘記了如何將巨大的重力轉(zhuǎn)換成能自我驅(qū)動的慣性和沖力，對每一次大動作都寄予厚望，但每一次大動作都收效甚微?！八麄儾皇恰D(zhuǎn)飛輪’，而是陷入‘厄運循環(huán)’：令人失望的結(jié)果導(dǎo)致缺乏理解的反應(yīng)，這又導(dǎo)致一個新的方向（新的領(lǐng)導(dǎo)，新的方向），而新的方向?qū)е聭T性和沖力的缺乏，沒有沖力又導(dǎo)致令人失望的結(jié)果。這是一個穩(wěn)步下降的螺旋狀過程。那些經(jīng)歷過‘厄運循環(huán)’的人，知道它是怎樣抽干一家公司的精神的?！?/p>

刺猬概念Ｔｈｅ Ｈｅｄｇｅｈｏｇ Ｃｏｎｃｅｐｔ古希臘詩人Ａｒｃｈｉｌｏｃｈｕｓ說過一句讓后世的思想家反復(fù)提到的話：“狐貍千伎百倆而有盡，刺猬憑一技之長而無窮?！焙偵越苹?，總是想出無數(shù)伎倆來克敵制勝，但它永遠是一種弱勢動物；刺猬看似無所作為，但憑其獨有的防御能力，任何動物都奈何不了它。

柯林斯認為，企業(yè)和企業(yè)家也有狐貍型與刺猬型之分。狐貍型企業(yè)總是業(yè)務(wù)頭緒繁多，總是想著“應(yīng)該做哪些事”，而刺猬型企業(yè)總是聚焦于自己能獨當一面的業(yè)務(wù)，對它們來說，“做什么”的問題與“不做什么”的問題同樣重要。柯林斯發(fā)現(xiàn)，“從優(yōu)秀到卓越”的企業(yè)都是刺猬型的，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人總是找到一個“憑一技之長而無窮”的“刺猬概念”。他們常常問三個問題：

一、我們最擅長的是什么（以及我們最不擅長什么）？哪些是對我們的經(jīng)濟引擎推動力最大的經(jīng)濟指標（利潤多少，現(xiàn)金流量多大）？我們的核心人員最熱衷于什么？盡可能清晰地回答這三個問題，你就會形成一個關(guān)于自己業(yè)務(wù)方向的“刺猬概念”。這樣的概念可能使你的企業(yè)脫穎而出。

“誰”（Ｗｈｏ）——而不是“哪兒”（Ｗｈｅｒｅ）

僅有“刺猬概念”是不夠的，沒有合適的人，再好的刺猬概念也無法實施。反過來，如果你的團隊中只是一些思想渙散、對做事情無所熱衷（做什么都行）或熱衷于表面文章的人，你根本就無法完整地回答三個關(guān)鍵的問題，因而得不出一個刺猬概念?？铝炙拐{(diào)查發(fā)現(xiàn)：“從優(yōu)秀到卓越”的公司的領(lǐng)導(dǎo)人，在開始再造企業(yè)之前，不是從“哪兒”開始，而是從“誰”開始。他把公司比作一個巴士，把企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人比作巴士司機。領(lǐng)導(dǎo)人首先關(guān)心的不是向哪兒出發(fā)，而是

“從讓適當人上車、讓不適當?shù)娜讼萝?、讓適當人坐在適當?shù)奈恢蒙现值摹保笆紫仁侨?，然后才是方向?！?/p>

第五級領(lǐng)導(dǎo)（Ｌｅｖｅｌ 5 Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ）有人說，柯林斯的工作就是一種特殊的考古學(xué)——讓業(yè)績輝煌但鮮為人知的公司和公司領(lǐng)導(dǎo)人“出土”。他顛覆的是卓越公司和卓越領(lǐng)導(dǎo)人的神話。五年的潛心研究讓他結(jié)識了一批很“土”的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。他發(fā)現(xiàn)，“從優(yōu)秀到卓越”的公司的領(lǐng)導(dǎo)人是一批與商業(yè)媒體上叱咤風(fēng)云的商界精英完全不同的人。

以金百利－克拉克公司的ＣＥＯ達爾文·史密斯為例：這是一個形象黯淡的人。不善言辭，性情羞怯，看上去毫無過人之處。本來是公司的法律顧問的他，被推上了這家半死不活的公司ＣＥＯ的位置。讓他當ＣＥＯ的理由是：反正公司快完了，誰當ＣＥＯ都一樣，這個熟悉法律的家伙說不定比別人更能處理公司破產(chǎn)后的善后工作。當時他已身患癌癥，就像這家公司一樣。然而，他在這個位置上一坐就是21年。他本人的癌癥奇跡般地好了，最重要的是，身患“癌癥”的公司也奇跡般地完成了“從優(yōu)秀到卓越”的轉(zhuǎn)變，成了“世界上首屈一指的以紙張為基礎(chǔ)的消費產(chǎn)品公司，在8類產(chǎn)品中有6類打敗了寶潔公司，并且直接擁有了以前曾壓倒自己的對手Ｓｃｏｔｔ Ｐａｐｅｒ公司。對于其股東來說，達爾文·史密斯領(lǐng)導(dǎo)下的Ｋｉｍｂｅｒｌｙ－Ｃｌａｒｋ股票的回報率是市場的4倍，其業(yè)績輕易地超過了像可口可樂、通用電氣、惠普和3Ｍ這樣的大公司?！迸c那些“卓越的”、大名鼎鼎的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不同，他們沒有名氣，沒有個人魅力，“遇到成績時看窗外，遇到問題時看鏡子”。做決策時，“卓越”

ＣＥＯ往往有意無意地以媒體和公眾為參照系，以個人的成就和形象為指向，第五級領(lǐng)導(dǎo)則盡可能與媒體和公眾絕緣，總是以有利于股東和客戶的利益為指向?？铝炙拐J為，這種類型的領(lǐng)導(dǎo)是最高級（“第五級”）的領(lǐng)導(dǎo)。其特點是個人謙卑與職業(yè)意志、外表的膽怯與深藏的雄心形成巨大的反差——“謙卑而執(zhí)著，羞怯而無畏”。只有他們才能帶領(lǐng)企業(yè)完成“從優(yōu)秀到卓越”的轉(zhuǎn)變，他們不是“卓越”的領(lǐng)導(dǎo)，而是“偉大”的領(lǐng)導(dǎo)。

《從優(yōu)秀到卓越》讀書筆記——理念思考文

學(xué)習(xí)《從優(yōu)秀到卓越》這部案例研究的典范著作的第一至第五章第一遍的時候，感覺對讀到的部分管理理念有了一些初淺的認識，于是稍稍總結(jié)了一下。

一、關(guān)于“帕卡德定律”（來自第三章《先人后事》）

“帕卡德定律”說：沒有那家公司能在收入增長持續(xù)超出能找到足夠合適的人員來實現(xiàn)這種增長所需的能力的情況下，仍然能成為卓越公司。書中解釋到：任何卓越公司的最終飛躍，靠的不是市場，不是技術(shù)，不是競爭，也不是產(chǎn)品，而是招聘并留住好的員工，是永遠尋找最優(yōu)秀的人。人力不是最重要的財富，合適的雇員才是。那么，怎樣才能成為“合適的雇員”呢？企業(yè)又應(yīng)該如何找到這關(guān)乎超越的“合適的雇員”呢？我聯(lián)想到粗略讀過的《彼得原理》（管理學(xué)家勞倫斯.丁.彼得的作品）。彼得根據(jù)千百個有關(guān)組織中不能勝任的失敗實例的分析而歸納出：“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位?！庇谑?，員工成為“不合適的雇員”了。在“彼得原理”的作用下，員工總是趨向于成為“不合適的雇員”。那么讓我們跳出這個原理的框框，思考一下如何盡量不讓“合適的雇員”變?yōu)椤安缓线m的雇員”的解決辦法。企業(yè)中的每一個人都會在職位上力求表現(xiàn)，但是是原地踏步一再留戀過去的成績，還是有勇氣開辟新的天地？如果是開辟新天地，又如何保證不成為不合適的人呢？從員工和組織兩個角度來研究，要避開彼得原理的陷阱，從我工作的經(jīng)驗和觀察來看，員工必須非常善于學(xué)習(xí)，隨時隨地保

持強烈的學(xué)習(xí)欲望，對新事物的好奇心永不止息且勇于嘗試。員工不急于擠入高處不勝寒的階層，而深刻領(lǐng)悟巧勝于早的哲理。組織的領(lǐng)導(dǎo)和決策者要領(lǐng)悟，理想境界永遠無法達到，明白管理要尋求滿意解而不是最優(yōu)解，運用建立學(xué)習(xí)型組織的策略以及不斷進行工作輪換，員工提升和下沉的措施兼而有之、交叉使用，才能使組織中的成員素質(zhì)不斷革新?；氐健稄膬?yōu)秀到卓越》，第三章結(jié)尾處總結(jié)到：“衡量某人是否‘合適人選’，主要看內(nèi)在性格特征和天賦能力，而不是專門知識、背景或?qū)嶋H技能?！边@似乎是組織選拔“合適的人”的關(guān)鍵所在。

二、關(guān)于“斯托克代爾悖論”（來自第四章《直面殘酷的現(xiàn)實（但決不失去信念）》）“斯托克代爾悖論”說：“堅持你一定會成功的信念，同時，要面對現(xiàn)實中最殘忍的事實，不論有多大困難，不論他們是什么。”這個源于越戰(zhàn)時期被俘投入集中營達8年之久的美國海軍上將吉姆.斯托克代爾事跡的原理，闡述了走向成功的一個關(guān)鍵的心理秘訣。他告誡我們，將人們區(qū)分開的不是困難的有無，而是對待生活中無法避免的困難的態(tài)度。這使我依稀回憶起以前學(xué)過的課文――毛澤東先生《矛盾論》中關(guān)于“對立統(tǒng)一的法則”的論述?！皥远ǔ晒π拍睢迸c“直面殘酷的現(xiàn)實”是一對矛盾，困難容易使人產(chǎn)生惰性，畏懼退縮。而成功的信念則會支撐思想循著心靈的地圖摸索前行。信念使我們在遭遇挫折時不是變得軟弱，而是變得更加強大。正如毛澤東先生論述中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題時提出的“戰(zhàn)略上藐視敵人，戰(zhàn)術(shù)上重視敵人”一樣，“堅定成功信念”即是“戰(zhàn)略上藐視敵人”，“直面殘酷的現(xiàn)實”即是“戰(zhàn)術(shù)上重視敵人”了。我們看到，“斯托克代爾悖論”符合《矛盾論》的“對立統(tǒng)一的法則”（縱觀古今中外，這類理論總能找到異曲同工之處的。）人生的信念仿佛燈塔，指引航船前行。記得讀到過一位旅人談起一段令人難以忘懷的故事：“我在某次的海外旅行時，有過一個非常的經(jīng)歷。一群棲息在低地的蝴蝶，為了某種不可思議的力量，遠離自己的家鄉(xiāng)，勇猛地飛向高山，在喜馬拉雅山那一片冰天雪地中，蝶群陸續(xù)地跌落，白皚皚的雪被它們黃色的翅膀所覆蓋著。但每個斗士都毅然決然地朝向那高聳的山嶺，勇敢地拍動他們的小翅膀??”至今仍歷歷在目，每每遭受挫折，就憶這段故事來，于是又有了前行的動力。

“斯托克代爾悖論”由軍事上運用到企業(yè)管理研究中，它揭示了企業(yè)取得成功就要兼顧悖論的兩個方面，達到對立統(tǒng)一，做出正確的決策。

三、關(guān)于“刺猬理念”（來自第五章《刺猬理念（三環(huán)內(nèi)部的簡化）》）

伯拉圖在《特爾菲神諭》中說：“認知你自己”。“刺猬理念”來自于對三方面的深刻理解：

1、你能夠在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的。同樣重要的是，你不能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的。

2、是什么驅(qū)動你的經(jīng)濟引擎。

3、你對什么充滿熱情。

對照我讀過的另一本不錯的書《現(xiàn)在，發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢》（馬庫斯.白金漢&唐納德.克利夫頓著，中國青年出版社），來探討一下“刺猬理念”與蓋洛普優(yōu)勢理論的共通之處。從蓋洛普優(yōu)勢理論出發(fā)來看，漠視優(yōu)勢有三種情形：

1、盡管優(yōu)勢如此重要和可愛，但人們歷來并不注意它，更枉談?wù)湎Ш桶l(fā)揮；

2、就算我們看重優(yōu)勢，但我們知道自身優(yōu)勢何在嗎？

3、就算我們知道自身優(yōu)勢何在，不少人確并不喜歡他們的發(fā)現(xiàn)。相反，他們繼續(xù)羨慕別人身上他們認為含金量更高的優(yōu)勢，并徒勞無功地通過各種努力去當別人，而不是他們自己。蓋洛普優(yōu)勢理論指出，大部分組織都建立在對人性的兩大誤解上：每個人都能學(xué)會做好幾乎任何事；每個人的最大弱點就是他／她進步的最大機會。進而指出：世界頂級經(jīng)理人所遵循的兩大觀念是：每個人的才干都經(jīng)久不變，與眾不同。每個人最大的成長空間在于其最強的優(yōu)勢領(lǐng)域。適用于組

織的刺猬理念可謂與適用于個人的蓋洛普優(yōu)勢理論“不謀而合”：刺猬理念并不是一個要成為最優(yōu)秀的目標、一種要成為最優(yōu)秀的策略、一種要成為最優(yōu)秀的意圖或者一個要成為最優(yōu)秀的計劃。它是對你能夠在哪些方面成為最優(yōu)秀的一種理解。即發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢并把它運用到最大限度。優(yōu)勢理論中在解剖個人優(yōu)勢時強調(diào)的“關(guān)注自發(fā)地、油然而生的反應(yīng)”，它將“才干”稱為“能產(chǎn)生效益的任何貫穿始終的思維、感覺和行為模式”；而刺猬理念“三環(huán)”――“你能夠在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的”、“是什么驅(qū)動你的經(jīng)濟引擎”、“你對什么充滿熱情”從三個重要方面闡述了組織要獲得“刺猬理念”從而實現(xiàn)超越，必須充分挖掘“才干”的內(nèi)涵，獲得關(guān)于這三方面的深刻認知，指導(dǎo)人生選擇和組織變革的選擇。兩者都表明：成就和幸福的核心在于發(fā)揮你（或組織）的優(yōu)勢，而不是糾正你（或組織）的弱點。從我們接觸的情況來看，很少有組織建立一種系統(tǒng)的程序來有效使用其人力資源，企業(yè)可能在嘗試個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、360度考核等等，但這些嘗試往往重在克服每個員工的弱點而非加強其優(yōu)勢。而“刺猬理念”及優(yōu)勢理論或許會給我們關(guān)于這方面新的啟示。