第一篇：現(xiàn)代企業(yè)管理復(fù)習(xí)題

現(xiàn)代企業(yè)管理復(fù)習(xí)題

1.現(xiàn)代企業(yè)理論的主要種類.(P5)

2.企業(yè)管理的基本要素.(P18)

3.現(xiàn)代企業(yè)制度的基本內(nèi)容.(PP10)

4.亨利·明茨佰格的“經(jīng)理角色理論”.(P59)

5.企業(yè)精益生產(chǎn)方式的特點(diǎn).(P181)

6.企業(yè)生產(chǎn)能力及其種類.(P189)

7.全面質(zhì)量管理的特點(diǎn).(P198)

8.消費(fèi)者市場細(xì)分的依據(jù).(P214)

9.產(chǎn)品整體概念的內(nèi)容.(P219)

10.產(chǎn)品生命周期.(P220)

11.企業(yè)外部環(huán)境分析的內(nèi)容.(P260)

12.邁克爾·波特的“五力模型”.(P261)

13.企業(yè)戰(zhàn)略管理及其過程.(P256260)

14.企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的動機(jī).(P268)

15.企業(yè)危機(jī)管理的主要策略.(P311)

16.危機(jī)管理最佳模式理論的要點(diǎn).(P327)

17.國際生產(chǎn)折衷理論的要點(diǎn).(P332)

18.企業(yè)國際化戰(zhàn)略模式.(P338)

19.如何理解“全球中心戰(zhàn)略”.(P339)

20.熊彼德的創(chuàng)新理論.(P348)

21.企業(yè)管理創(chuàng)新的內(nèi)容.(P354-357)

1.企業(yè)是追求經(jīng)濟(jì)利益的“經(jīng)濟(jì)人”,不需要承擔(dān)社會責(zé)任.錯.企業(yè)雖然是追求經(jīng)濟(jì)利益的“經(jīng)濟(jì)人”,同時需要承擔(dān)社會責(zé)任.(P16)

2.對企業(yè)而言，外部環(huán)境和內(nèi)部條件都是可以控制的.錯.外部環(huán)境是不可控制的.(P20)

3.職能制是企業(yè)分權(quán)制組織形式.錯.職能制是一種科層制寶塔型結(jié)構(gòu)，因此，是一種企業(yè)集權(quán)式組織形式.4.公司制企業(yè)的股東要求對企業(yè)承擔(dān)無限責(zé)任.錯.股份有限公司和有限責(zé)任公司都只承擔(dān)有限責(zé)任.5.企業(yè)家的主要特征是具有創(chuàng)新和冒險(xiǎn)精神.對.人們對企業(yè)家的共同認(rèn)識主要體現(xiàn)在企業(yè)家具有創(chuàng)新和冒險(xiǎn)精神.(P57)

6.基本年薪指經(jīng)營者人力資本要素投入應(yīng)得的報(bào)酬.錯.基本年薪指經(jīng)營者勞動要素投入應(yīng)得的報(bào)酬,而經(jīng)營者人力資本要素報(bào)酬是風(fēng)險(xiǎn)年薪.(P79)

7.利潤最大化是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的唯一目標(biāo).錯.利潤最大化是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)之一，還包括其他目標(biāo).(P140)

8.企業(yè)生產(chǎn)過程就是勞動過程.錯.企業(yè)生產(chǎn)過程包括勞動過程，也包括自然過程.(P169)

9.對象專業(yè)化指按工藝特點(diǎn)在空間上設(shè)置生產(chǎn)單位.錯.應(yīng)該是工藝專業(yè)化指按工藝特點(diǎn)在空間上設(shè)置生產(chǎn)單位.(P173)

10.全面質(zhì)量管理遵循預(yù)防為主的原則.對.全面質(zhì)量管理遵循預(yù)防為主的原則，就是把管理重點(diǎn)放在事先控制上.(P199)

11.企業(yè)的品牌就是企業(yè)的商標(biāo).錯.企業(yè)的品牌包含企業(yè)的商標(biāo).12.市場營銷觀念認(rèn)為：顧客只有在銷售活動的刺激才會購買.錯.應(yīng)該是推銷觀念認(rèn)為：顧客只有在銷售活動的刺激才會購買.(P212)

13.無差異營銷戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)市場需求的差異性.錯.無差異營銷戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的不是市場需求差異性而是市場需求的共性.(P216)

14.戰(zhàn)略聯(lián)盟與企業(yè)并購沒有本質(zhì)區(qū)別.錯.戰(zhàn)略聯(lián)盟與企業(yè)并購有本質(zhì)區(qū)別。并購是企業(yè)主體的統(tǒng)一，戰(zhàn)略聯(lián)盟是產(chǎn)權(quán)主體的合作.(P269)

15.企業(yè)公共關(guān)系的主要目標(biāo)是建立企業(yè)文化.錯.企業(yè)公共關(guān)系的主要目標(biāo)是樹立企業(yè)形象.16.企業(yè)的“硬實(shí)力”和“軟實(shí)力”集中體現(xiàn)在企業(yè)文化上.錯.企業(yè)文化主要體現(xiàn)企業(yè)的“軟實(shí)力”.(P278)

17.共有型文化注重集體利益，但不認(rèn)同企業(yè)共同的價值觀.錯.共有型文化注重集體利益，也認(rèn)同企業(yè)共同的價值觀.(P294)

18.企業(yè)文化的核心層次強(qiáng)調(diào)制度建設(shè).錯.企業(yè)文化的核心層次強(qiáng)調(diào)精神層面建設(shè).(P286)

19.蔓延式危機(jī)是突然發(fā)生的.錯.蔓延式危機(jī)是慢慢滲透發(fā)展的，不是突然發(fā)生的.(P307)

20.企業(yè)危機(jī)管理的重點(diǎn)是危機(jī)處理.錯.企業(yè)危機(jī)管理的重點(diǎn)是危機(jī)預(yù)防，不是危機(jī)處理.(P316)

21.從根本上說，企業(yè)國際化經(jīng)營是為了尋求更大范圍的競爭優(yōu)勢.對.從根本上說，企業(yè)國際化經(jīng)營是為了尋求更大范圍的市場，利用國內(nèi)外要素，形成競爭優(yōu)勢.(P332)

1．企業(yè)家在企業(yè)改革和社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的現(xiàn)實(shí)意義。(P58)

（1）企業(yè)家是國家經(jīng)濟(jì)的主體；

（2）企業(yè)家是市場運(yùn)行的主體；

（3）企業(yè)家是先進(jìn)生產(chǎn)力的推動者；

（4）企業(yè)家是企業(yè)管理的主體。

2．如何對國有企業(yè)經(jīng)營者進(jìn)行有效激勵？(P78)

——國有企業(yè)經(jīng)營者物質(zhì)激勵

（1）年薪激勵

（2）股權(quán)激勵

——國有企業(yè)經(jīng)營者精神激勵

（1）事業(yè)激勵

（2）聲譽(yù)激勵

（3）權(quán)力激勵

（4）晉升激勵

3．企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力的培育。(P244)

（1）壯大技術(shù)創(chuàng)新人才隊(duì)伍；

（2）保障研發(fā)投資；

（3）跟蹤科技信息；

（4）提高科研開發(fā)管理水平。

4．我國企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)注意的問題。(P298)

（1）“虛”與“實(shí)”的關(guān)系問題；

（2）“形”與“神”的關(guān)系問題；

（3）“上”與“下”的關(guān)系問題；

（4）“內(nèi)”與“外”的關(guān)系問題；

（5）“遠(yuǎn)”與“近”的關(guān)系問題。

5．企業(yè)進(jìn)行危機(jī)管理的基本原則。(P312)

（1）將公眾利益置于首位；

（2）成立危機(jī)控制中心；

（3）加強(qiáng)與公眾溝通；

（4）創(chuàng)新原則

（5）全員參與原則

6．企業(yè)管理創(chuàng)新的現(xiàn)實(shí)意義。(P351)

（1）增強(qiáng)企業(yè)適應(yīng)能力；

（2）更新企業(yè)要素及組合方式；

（3）促進(jìn)企業(yè)技術(shù)進(jìn)步；

（4）提高企業(yè)管理水平；

（5）保持企業(yè)競爭優(yōu)勢。

案例分析一：海爾的崛起

海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國冰箱技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。經(jīng)過短短15年的時間，海爾集團(tuán)從一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為中國家電第一品牌，到1999年海爾產(chǎn)品包括58大門類9200多個品種，企業(yè)銷售收入以平均每年81.6％的速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定增長，1999年，集團(tuán)工業(yè)銷售收入實(shí)現(xiàn)215億元。而海爾長期的成功的企業(yè)文化的建設(shè)，對海爾的崛起有著舉足輕重的作用。以下就是海爾文化的具體體現(xiàn)：

A.美國海爾人：當(dāng)日的工作決不往后拖！

1999年7月中旬，美國洛杉磯地區(qū)的氣溫高達(dá)40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動。一次，因運(yùn)輸公司駕駛員的原因，運(yùn)往洛杉磯的洗衣機(jī)零部件多放了一箱，這件事本來不影響工作，找機(jī)會調(diào)回來即可，但美國海爾貿(mào)易有限公司零部件經(jīng)理丹先生不這么認(rèn)為，他說：當(dāng)天的日清中就定下了要調(diào)回來的內(nèi)容，哪能把當(dāng)日該完成的工作往后拖呢？于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時調(diào)換了回來。

B.金昌順現(xiàn)在工作為何這么“順”？

金昌順經(jīng)過培訓(xùn)上崗，干起了冰箱總裝焊接工，他的夢想是想當(dāng)“海爾焊接大王”。光想當(dāng)不行，更要平日好好練。怎么個練法？因?yàn)樾募?，剛開始金昌順就碰了“釘子”，在一次焊接比賽中成績不理想，便一度產(chǎn)生了消沉情緒。他的師傅發(fā)現(xiàn)這個現(xiàn)象后，便開導(dǎo)他說：任何能力的提高都有一個過程，不要心急，工作效果如果日事日畢，日清日高，每天提高1%，長期堅(jiān)持下來，就會有幾何級數(shù)的提高。師傅的話深深觸動了金昌順。從此后，他苦練基本功，工余時間尋來些廢舊的切割管子，天天晚上進(jìn)行練習(xí)。同事們說：“發(fā)現(xiàn)廢舊管子就給小金，他這個拼勁真讓人佩服！”金昌順焊接技術(shù)天天有提高，他終于實(shí)現(xiàn)了自己的夢想，在98年冰箱事業(yè)部舉行的焊接比武中，金昌順連續(xù)三次奪得焊接明星，并受到公司的嘉獎。

C.這位員工的上級應(yīng)負(fù)責(zé)什么責(zé)任！

1995年7月的一天，原洗衣機(jī)有限總公司公布了一則處理決定，某質(zhì)檢員由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成洗衣機(jī)選擇開關(guān)差錯和漏檢，被罰款50元。這位員工作為最基層的普通員工承擔(dān)了她所應(yīng)該承擔(dān)的工作責(zé)任，但是，從這位員工身上所反映出的質(zhì)保體系上存在問題——如何防止漏檢的不合格品流入市場，這一責(zé)任也應(yīng)該像處理這位員工這樣落到實(shí)處，找到責(zé)任人。這位員工問題的背后，實(shí)際還存在著更大的隱患，畢竟當(dāng)時的洗衣機(jī)有限總公司的產(chǎn)品開箱合格率和社會返修與第一名牌的要求還有很大的差距，這一切決不是這位員工一個人有能力造成的，體系上的漏洞使這位員工的偶然行為“變成了”必然“。既然如此，掌握全局的干部更應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任在前，先檢查系統(tǒng)保障的問題，才能使錯誤越來越少。根據(jù)80/20原則，這位員工的上級——原洗衣機(jī)有限總公司分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人也自罰300元并做出了書面檢查。

問題：請從企業(yè)文化角度分析海爾崛起的原因。

分析提示：

海爾通過對統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的認(rèn)同使集團(tuán)有強(qiáng)大的向心力和凝聚力。海爾文化是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是海爾的無形資產(chǎn)，是具有海爾特色的意識形態(tài)。

海爾的企業(yè)文化包括企業(yè)理念和具體體現(xiàn)兩大部分，這兩大部分和諧地貫徹到海爾集團(tuán)各個分支機(jī)構(gòu)和各個部門的經(jīng)營、管理工作中，多年來，不斷積累不斷豐富，形成了許多實(shí)用的新的理念及思路。

企業(yè)理念即思路是經(jīng)營企業(yè)總的指導(dǎo)思想，是比較抽象的，（如海爾精神：敬業(yè)報(bào)國、追求卓越；海爾作風(fēng)：迅速反映，馬上行動，海爾管理模式：OEC管理模式等），這些理念又具體體現(xiàn)為具有海爾特征的企業(yè)經(jīng)營策略和各種規(guī)范制度等。

案例分析二：阿迪的興衰

阿迪達(dá)斯是德國的一家公司，是為競技運(yùn)動員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在1976年的蒙特利爾奧運(yùn)會上，田徑賽中有82%的獲獎?wù)叽┑氖前⒌线_(dá)斯牌運(yùn)動鞋。阿迪達(dá)斯的優(yōu)勢在于試驗(yàn)，它試用新的材料和技術(shù)來生產(chǎn)更結(jié)實(shí)和更輕便的鞋。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達(dá)斯在20世紀(jì)70年代中支配了這一領(lǐng)域的國際競爭。

20世紀(jì)70年代，蓬勃興起的健康運(yùn)動使阿迪達(dá)斯公司感到吃驚。成長最快的健康運(yùn)動細(xì)分市場是慢跑。盡管如此，為了保護(hù)其在競技市場中的統(tǒng)治地位，阿迪達(dá)斯并沒有大規(guī)模地進(jìn)入慢跑市場。20世紀(jì)70年代出現(xiàn)了一大批競爭者，如美洲獅、布魯克斯、新布蘭斯、和虎牌。但有一家公司比其余更富有進(jìn)取性和創(chuàng)新性，那就是耐克。由前俄勒岡大學(xué)的一位長跑運(yùn)動員創(chuàng)辦的耐克公司，在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相。穿著新耐克鞋的馬拉松運(yùn)動員獲得了第4至第7名，而穿阿迪達(dá)斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名。耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案。它的鞋底上的橡膠釘使之比市場上出售的其他鞋更富有彈性，夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場的快速膨脹，使耐克公司

1976年的銷售額達(dá)到1400萬美元，自此耐克公司的銷售額飛速上升。今天，耐克公司的年銷售額超過了35億美元，并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，占有運(yùn)動鞋市場的26%的份額。耐克公司的成功源于它強(qiáng)調(diào)的兩點(diǎn)：一是研究和技術(shù)改進(jìn)；二是風(fēng)格式樣的多樣化。公司有將近100名雇員從事研究和開發(fā)工作。它的一些研究和開發(fā)活動包括人體運(yùn)動高速攝影分析，對300個運(yùn)動員進(jìn)行的試穿測驗(yàn)，以及對新的和改進(jìn)的鞋和材料的不斷的實(shí)驗(yàn)和研究。在營銷中，耐克公司為消費(fèi)者提供了最大范圍的選擇。它吸引了各種各樣的運(yùn)動員，并向消費(fèi)者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。

到20世紀(jì)80年代初慢跑運(yùn)動達(dá)到高峰時，阿迪達(dá)斯已成了市場中的“落伍者”。競爭對手推出了更多的創(chuàng)新品，更多的品種，并且成功地?cái)U(kuò)展到了其他運(yùn)動市場。例如，耐克公司的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了籃球和年輕人市場，運(yùn)動鞋已進(jìn)入了時裝時代。到20世紀(jì)90年代，阿迪達(dá)斯的市場份額降到了可憐的4%。

問題：請用SWOT分析法來說明阿迪達(dá)斯不良決策導(dǎo)致的市場份額極大的減少，以及阿迪達(dá)斯今天所能采取的糾正措施？

分析提示：

優(yōu)勢：技術(shù)、質(zhì)量。

劣勢：經(jīng)營理念、市場走向。

威脅：競爭對手競爭戰(zhàn)略的發(fā)展方向（夾心餅干鞋底）、競爭對手的競爭優(yōu)勢所在（研究開發(fā)隊(duì)伍壯大、研究開發(fā)項(xiàng)目豐富多彩，貼近消費(fèi)者——300個運(yùn)動員試穿測驗(yàn)，以及使用材料的不斷大膽實(shí)驗(yàn)和研究）

機(jī)遇：健康運(yùn)動、時裝化。

措施：首先，調(diào)整戰(zhàn)略：順應(yīng)消費(fèi)偏好的變化，開發(fā)多元化產(chǎn)品市場。

其次，隊(duì)伍建設(shè)，尤其是從事市場信息收集和分析的員工。

最后，重新樹立富有創(chuàng)新意識的企業(yè)文化，放棄最初在運(yùn)動鞋市場上的居高臨下的領(lǐng)先者的自傲態(tài)度，使整個組織緊隨環(huán)境變動的脈絡(luò)去學(xué)習(xí)等。

案例三：某童裝廠近幾年生產(chǎn)銷售連年穩(wěn)定增長。誰料該廠李廠長這幾天來卻在為產(chǎn)品推銷大傷腦筋。原來，年初該廠設(shè)計(jì)了一批童裝新品種，在色彩和式樣上體現(xiàn)了兒童的特點(diǎn)，活潑、雅致、漂亮。由于工藝比原來復(fù)雜，成本較高，價格比普通童裝高出了80%以上。為了摸清其市場吸引力，企業(yè)在春節(jié)前夕進(jìn)行了試銷，小批量投放市場十分成功，許多商家主動上門訂貨。李廠長決定盡快組織批量生產(chǎn)，及時搶占市場。

為了確定計(jì)劃生產(chǎn)量，李廠長根據(jù)去年以來的月銷售統(tǒng)計(jì)數(shù)，運(yùn)用加權(quán)移動平均法，計(jì)算出以后月份預(yù)測數(shù)，考慮到這次展銷會的熱銷場面，他決定生產(chǎn)能力的70%安排新品種，30%為老品種。二月份的產(chǎn)品很快就被訂購?fù)炅?。然而，現(xiàn)在已是四月初了，三月份的產(chǎn)品還沒有落實(shí)銷路。詢問了幾家老客商，他們反映二月份的訂貨還只賣了不到三分之一。試問：（1）你認(rèn)為童裝廠產(chǎn)品滯銷的問題出在哪里？

（2）為什么市場的實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r，會與李廠長市場調(diào)查與預(yù)測結(jié)論大相徑庭？分析提示：

（1）新產(chǎn)品上市時機(jī)。新產(chǎn)品替代暢銷產(chǎn)品要謹(jǐn)慎。

（2）產(chǎn)品適銷要素。如使用價值、特色、價格。

（3）市場調(diào)查與預(yù)測方法。旺季與淡季；移動平均法要求有穩(wěn)定的條件。

第二篇：《現(xiàn)代企業(yè)管理》案例復(fù)習(xí)題

《現(xiàn)代企業(yè)管理》案例復(fù)習(xí)題

案例【1】

1、某物業(yè)管理公司的人力資源部經(jīng)理在一年內(nèi)換了3個人，每一個新來的人力資源經(jīng)理都是在績效考核上栽跟頭，每一新上任的人力資源經(jīng)理都把前任失敗的績效考核推翻重來一遍，結(jié)果仍然是失敗。這個公司的問題很典型，很多物業(yè)企業(yè)都有這種通病。這些初來乍到的人力資源經(jīng)理按照老板的意圖（很可能還沒有完全理解或者理解錯誤），在沒有切實(shí)了解企業(yè)情況的時候，便以一大堆復(fù)雜標(biāo)準(zhǔn)（人們在并不了解問題實(shí)質(zhì)所在的情況下，誤認(rèn)為復(fù)雜是好的，這也包括人力資源經(jīng)理）來考核員工，而在公司流程、職責(zé)都不完善的情況下，考核結(jié)果是每位員工都扣工資。員工自然不高興，就會抱怨推卸責(zé)任，找考核制度的麻煩。這種抱怨上升到高層，人力資源經(jīng)理就會受到四面攻擊。這個時候，老板的支持也不見了，于是這個新來的人力資源經(jīng)理就只好“走人”。

問題：

1.績效管理在人力資源管理中有何作用？

2.績效管理和績效考評有什么區(qū)別和聯(lián)系？

3.請你為該公司設(shè)計(jì)一下績效考評的步驟。

案例【2】

米拉日湖度假村擁有并經(jīng)營著多家娛樂公司，每年吸引著3000 萬左右的游客。它是一家非常成功的企業(yè)，過去幾年中投資者獲得的回報(bào)率每年達(dá)22 %，該公司被稱為美國最令人羨慕的企業(yè)之一。據(jù)12 家商業(yè)出版社稱，該度假村在賭博業(yè)和酒店業(yè)中的生產(chǎn)率是最高的。該公司的酒店始終保持著98.6 ％的入住率，而當(dāng)?shù)仄渌频陝t為90 ％。米拉，日湖成功的關(guān)鍵是以高質(zhì)量的服務(wù)贏得回頭客。｝除了招聘最好的雇員，讓他們從事感興趣的工作并為他們營造良好的環(huán)境外，米拉！日湖度假村將培訓(xùn)放在公司的首要位置上。為開發(fā)自己的人力資源（包括培訓(xùn)），公司研究了200 多家其他企業(yè)的人力資源管理活動，包括酒店、賭場和生產(chǎn)型企業(yè)，以探索，哪些行為有效，哪些行為無效，從而擬定一個培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)。米拉日湖度假村之所以投資于培訓(xùn)，不僅是要提高雇員的專業(yè)技能，而且要為他們在米拉日湖內(nèi)的職業(yè)生涯發(fā)展做好！準(zhǔn)備。舉例來說，通過培訓(xùn)使雇員掌握事業(yè)成功所必須的關(guān)鍵和戰(zhàn)略，以此來取悅客戶。公司還投資旨在提高雇員非工作時間生活質(zhì)量的培訓(xùn)。請問：米拉日湖度假村通過培訓(xùn)提高服務(wù)質(zhì)量從而取得成功的案例對我們有什么啟發(fā)？:

案例【3】

現(xiàn)在有些企業(yè)在招聘員工時，一味尋找那些思考能力強(qiáng)，工作能力強(qiáng)，能夠獨(dú)當(dāng)一面的孫悟空式的“強(qiáng)人”，而不愛用“好吃懶做”豬八戒式的人才。試從《西游記》中的唐增團(tuán)隊(duì)分析：

（1）從現(xiàn)代企業(yè)管理的角度分析該團(tuán)隊(duì)的人才優(yōu)缺點(diǎn)；（10分）

（2）你認(rèn)為唐僧團(tuán)隊(duì)的組合方式對我們現(xiàn)代物業(yè)企業(yè)這種勞動密集型的服務(wù)企業(yè)在企業(yè)團(tuán)隊(duì)的組合上有何值得學(xué)習(xí)的方面？

案例【4】

某物業(yè)公司是一家合資物業(yè)企業(yè)，分公司成立于2002年，目前有員工一千多人，在全省有37個項(xiàng)目處，隨著項(xiàng)目的不斷上升和人員規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)整體管理水平也需要提升。公司在人力資源管理方面起步較晚，原有的基礎(chǔ)比較薄弱，尚未形成科學(xué)的體系，尤其是薪酬福利方面的問題比較突出。在早期，人員較少，單憑領(lǐng)導(dǎo)一雙眼，一支筆倒還可以分清楚給誰多少工資，但人員的激增，只靠過去的老辦法顯然不靈，這樣做帶有很大的個人色彩，公平性、公正性、對外競爭性就更談不上。員工對企業(yè)的薪酬分配有意見，因此，需要重新對薪酬體系進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)。

問題：某物業(yè)公司的薪酬體系重新設(shè)計(jì)應(yīng)具備哪些環(huán)節(jié)？

案例【5】

華恒物業(yè)服務(wù)公司在經(jīng)營過程中，由于接管的小區(qū)物業(yè)服務(wù)面積太大，自己的開辦資金有了很大的缺口，為了度過難關(guān)，更好地將自己所接管的小區(qū)服務(wù)達(dá)到全體業(yè)主的滿意，請你為該公司制定一份資金籌措計(jì)劃，盡可能地多為公司提供資金來源渠道。

案例【6】

陳華是某物業(yè)服務(wù)企業(yè)某住宅項(xiàng)目的經(jīng)理，該住宅的物業(yè)服務(wù)項(xiàng)目每天要處理大量的相關(guān)業(yè)務(wù)，在一般情況下，業(yè)主投訴處理、巡邏實(shí)施、車輛停放指揮等都是由部門中的操作人員承擔(dān)的。但在前一段時間里，接連發(fā)生了多起業(yè)主投訴無法解決，車輛停放較混亂之類的事，引起業(yè)主很大的不滿，今天又有一些業(yè)主投訴，為避免類似情

1況發(fā)生，陳華應(yīng)怎樣做？

案例【7】

提要：在一個物業(yè)管理交流會上，有二位物業(yè)服務(wù)企業(yè)的老總分別論述了他們各自對如何有效管理的看法。A總認(rèn)為，企業(yè)首要的資產(chǎn)是員工，只有員工們都把企業(yè)當(dāng)成自己的家，都把個人的命運(yùn)與企業(yè)的命運(yùn)緊密聯(lián)系在一起，才能充分發(fā)揮他們的智慧和力量為企業(yè)服務(wù)。因此，管理者有什么問題，都應(yīng)該與員工們商量解決；平時要十分注重對員工需求的分析，有針對性地給員工提供學(xué)習(xí)、娛樂的機(jī)會和條件；每月的黑板報(bào)上應(yīng)公布出當(dāng)月過生日的員工的姓名，并祝他們生日快樂；如果哪位員工生兒育女了，企業(yè)里應(yīng)派車接送，總經(jīng)理應(yīng)親自送上賀禮。在A企業(yè)里，員工們都普遍地把企業(yè)當(dāng)做自己的家，全心全意地為企業(yè)服務(wù)，企業(yè)日益興旺發(fā)達(dá)。B總認(rèn)為，只有實(shí)行嚴(yán)格的管理才能保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必須開展的各項(xiàng)活動的順利進(jìn)行。因此，企業(yè)要制定嚴(yán)格的規(guī)章制度和崗位責(zé)任制，建立嚴(yán)格的控制體系；注重上崗培訓(xùn)；實(shí)行計(jì)件工資制等。在B企業(yè)里，員工們都非常注意遵守規(guī)章制度，努力工作以完成任務(wù)，工廠發(fā)展迅速。思考：這兩個總經(jīng)理誰的觀點(diǎn)正確，為什么？

案例【8】

某地方物業(yè)服務(wù)企業(yè)，伴隨著我國物業(yè)管理行業(yè)的發(fā)展，逐漸發(fā)展壯大起來，企業(yè)利潤連年增加，員工也有原來的不足100人增加到了1000多人。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王總經(jīng)理既管項(xiàng)目洽談，又管維修、安全、客服等等，是一個多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應(yīng)接不暇。其一：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王總經(jīng)理一人就可以決定了?，F(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近50人，還要牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法就不行了。凡此種種，以前有效地管理方法已經(jīng)失去作用了。請從組織工作地角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。

案例【9】

上個世紀(jì)九十年代，在我國改革開放的前沿深圳這片熱土，涌現(xiàn)出許多朝氣蓬勃的現(xiàn)代企業(yè)。也出現(xiàn)了許多震撼人心的企業(yè)口號：“時間就是金錢，效率就是生命！”；“有為才有位，無功就是過！”；“同在一方熱土，共創(chuàng)美好明天！”；“今天工作不努力，明天努力找工作！”“誰砸了企業(yè)的牌子，企業(yè)就砸了誰的飯碗”等等。試從這些企業(yè)口號談?wù)勀銓ζ髽I(yè)哲學(xué)的看法。

案例【11】

某物業(yè)服務(wù)企業(yè)，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刂奈锕荦堫^企業(yè)?？偨Y(jié)企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，許多管理人員歸結(jié)為天時、地利、人和，如國家經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展、與當(dāng)?shù)卣y行的良好關(guān)系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽(yù)，良好的員工素質(zhì)等等。在近期物管行業(yè)發(fā)展較好的趨勢的鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國乃至世界知名物管企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命。例如，就在前不久，日本一家高科技企業(yè)欲與改物管公司合作管理這家日本高科技企業(yè)的工業(yè)廠房而在于物管公司談判時，讓物管企業(yè)在兩天內(nèi)給出一個項(xiàng)目的報(bào)價。由于物管企業(yè)沒有既懂工業(yè)物業(yè)類型的物業(yè)管理又精通日語的人員，沒有能夠及時報(bào)價，很遺憾地沒有抓住日方公司項(xiàng)目。請分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采取的措施。

案例【12】

某公司成立以來，一直特別注重對員工的培訓(xùn)。該公司不但重視對本公司人才的培養(yǎng)、發(fā)掘、提升，而且還花重金從相關(guān)行業(yè)挖掘人才。同時，每年都專門針對不同崗位的員工制定培訓(xùn)計(jì)劃，培訓(xùn)內(nèi)容不但包括企業(yè)文化、專業(yè)知識、企業(yè)發(fā)展等，還包括旨在幫助員工提高業(yè)余生活質(zhì)量的培訓(xùn)。由于培訓(xùn)到位，人才濟(jì)濟(jì)，加上員工的主人翁意識強(qiáng)烈，積極主動為企業(yè)出謀劃策，形成了合力，因此，該企業(yè)的效益逐年上升。請問，該公司的人力資源培訓(xùn)工作對您有哪些啟發(fā)？（第七章一）

12、隨著我國物業(yè)管理行業(yè)的發(fā)展，企業(yè)面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。某大型物業(yè)服務(wù)企業(yè)為了適應(yīng)來自國內(nèi)外的競爭，以及企業(yè)長期健康發(fā)展，認(rèn)識到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。過去，企業(yè)搞過不少培訓(xùn)，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓(xùn)方式，在培訓(xùn)過程疏于控制。培訓(xùn)過后，有人認(rèn)為在工作中有用，有的人認(rèn)為沒有什么用，想學(xué)的沒有學(xué)到；也有人反映培訓(xùn)方式太單一，沒有結(jié)合工作實(shí)際等等。如果你是公司負(fù)責(zé)人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓(xùn)工作。

二、計(jì)算題

興達(dá)物業(yè)公司共有長期資金1000萬元，其中債券350萬元。優(yōu)先股100萬元，普通股500萬元，留用利潤50萬元，其成本分別為5.64%,10.5%,15.7%,15.00%.試計(jì)算該公司加權(quán)平均的資金成本率。

案例【13】

南方電器公司正處在艱難時期，一是由于宏觀經(jīng)濟(jì)的不景氣，二是歸因于來自國外進(jìn)口產(chǎn)品的沖擊，一段時間以來，公司管理層與工人的關(guān)系變得非常糟糕。工人通常要求增加工資，而且也得到了滿足。但最近幾個月里，事情起了變化，公司方面和工人都認(rèn)識到他們的前景黯淡。

公司管理層認(rèn)為，公司己處在朝不保夕的狀態(tài)，因而要求工人讓步和削減工資。工人們則開了一個會，討論了公司的情況，盡管有一名工人認(rèn)為自己的工資高，贊同減低工資，但大多數(shù)工人卻不同意，也不想做出任何讓步。事實(shí)上，工人對管理部門的意圖很不信任，覺得如果作出了讓步，就會促使公司提出一些額外的要求。經(jīng)過長時間的討論之后，有些工人同意讓步，假使管理部門能作出類似犧牲的話?？墒枪竟芾聿块T并不想作出任何承諾。在其后的幾周內(nèi)，情況愈來愈壞，解雇的事提出來了，工人同意實(shí)行削減一定的工資，但附有一個協(xié)議，即在公司情況好轉(zhuǎn)后，工人可以某種方式分享公司的利潤。

一個月之后，一些大公司的行政主管的薪水調(diào)查表在一家全國性雜志上發(fā)表了，其中透露出這家公司的行政主管拿到的報(bào)酬大量遞增。一名工人評論說：“恰恰你不能夠信任高層管理部門。我希望我們像日本有公司那樣，在艱難時刻，首先削減紅利，然后削減高層管理部門的薪水，稍后再減少中層主管人員的薪水，至于工人的工資則是最后減少的?！?/p>

思考題：l、你認(rèn)為工人應(yīng)該作出讓步作出讓步和同意削減工資嗎？、如果你是該公司的領(lǐng)導(dǎo)，你將怎樣處理這種情況？

案例【14】

某公司的流動資產(chǎn)為100 萬元，流動負(fù)債為60 萬元。

問題1 ：公司的流動比率為多少？

問題2 ：若其他條件不變，分別計(jì)算下列各種情況下公司的流動比率：

(l）用現(xiàn)金10 萬元購置設(shè)備；

(2）購買存貨12 萬元，款項(xiàng)未付；

(3）現(xiàn)金償付購貨款5 萬元；

(4）收回應(yīng)收賬款8 萬元。

第三篇：現(xiàn)代企業(yè)管理復(fù)習(xí)題mine201112

1．企業(yè)是指從事生產(chǎn)、流通或服務(wù)等經(jīng)濟(jì)活動，以產(chǎn)品或服務(wù)滿足消費(fèi)者需要并獲取盈利，自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、以法設(shè)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體?；救蝿?wù)是提供商品向國家提供資金創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會獲取利潤。合伙制企業(yè)是由兩個或兩個以上的個人通過簽訂合伙協(xié)議聯(lián)合經(jīng)營的企業(yè)組織。合伙企業(yè)的財(cái)產(chǎn)歸合伙人共同所有，由合伙人統(tǒng)一管理和使用，合伙人都有表決權(quán)，不以出資額為限；合伙人經(jīng)營積累的財(cái)產(chǎn)，歸合伙人共同所有。合伙人對企業(yè)債務(wù)負(fù)連帶無限清償責(zé)任。公司制企業(yè)是由兩個以上的出資者組建，能夠獨(dú)立享有民事權(quán)利，承擔(dān)民事責(zé)任的以營利為目的的經(jīng)濟(jì)組織。特征：公司是法人；公司實(shí)現(xiàn)了股東最終財(cái)產(chǎn)所有權(quán)與法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的分離；3）公司法人財(cái)產(chǎn)具有整體性穩(wěn)定性和連續(xù)性；公司實(shí)行有限責(zé)任制度。有限責(zé)任公司指由兩個以上股東共同出資，每個股東以其認(rèn)繳的出資額對公司行為承擔(dān)有限責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對其債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。資產(chǎn)由多個出資者投入，股東人數(shù)2-50 ；每個股東以其所認(rèn)繳的出資額對公司承擔(dān)有限責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對其債務(wù)承擔(dān)責(zé)任；公司的資本不分成等額股份，而是由各股東協(xié)調(diào)認(rèn)購，公司不發(fā)行股票，以股權(quán)證書作為利益憑證；股權(quán)證書不可以上市交易，不得退股，但經(jīng)股東內(nèi)部同意可以依法轉(zhuǎn)讓，老股東有優(yōu)先受讓權(quán)；公司的設(shè)立比較簡單，而且注冊資本的起點(diǎn)比較低。股份有限公司指由一定人數(shù)以上的發(fā)起人設(shè)立的，全部注冊資本由等額股份構(gòu)成的，并通過發(fā)行股票或股權(quán)證籌集資本，股東以其認(rèn)購的股份為限對公司的債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任，公司以其全部財(cái)產(chǎn)對公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。公司的注冊資本起點(diǎn)高，全部資本分為等額股份500萬元；股東人數(shù)比較多2-200；可以發(fā)行股票，經(jīng)有關(guān)證券管理部門批準(zhǔn)，股票可以在證券交易所上市；上市公司股本總額不得少于5000萬元，開業(yè)時間3年以上，并在最近3年連續(xù)盈利。上市公司必須定期公開其財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營情況股東的流動性比較大，股東持有的股份可以轉(zhuǎn)讓，但必須在依法設(shè)立的證券交易所進(jìn)行。發(fā)起人持有的公司股份，自公司成立起3年內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓。（不過，新公司法規(guī)定1年內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓。）公司公開發(fā)行股份前已發(fā)行的股份，自公司股票在證券交易所上市交易之日起一年內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓。公司董事、監(jiān)事、高級管理人員所持本公司股份自公司股票上市交易之日起一年內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓。而且，在任職期間每年轉(zhuǎn)讓的股份不得超過其所持有本公司股份總數(shù)的百分之二十五，離職后半年內(nèi)，不得轉(zhuǎn)讓其所持有的本公司股份。2．管理是特定組織的管理者，通過計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等環(huán)節(jié)，有效利用人力、物力和財(cái)力等組織資源，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的活動過程。特征：載體是組織；對象是包括人力資源在內(nèi)的一切可以調(diào)用的資源（即組織的資源）；主體是管理者；職能是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制；本質(zhì)是合理的分配與協(xié)調(diào)資源；目的是為了有效地實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，而該目標(biāo)僅憑單個人的力量是無法實(shí)現(xiàn)的。管理有效性：效率是指輸入與輸出的關(guān)系輸入資源是稀缺的(資金、人員、設(shè)備等)必須關(guān)心其有效利用。即使資源成本最小化。然而，僅僅有效率是不夠的，管理還必須使活動實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，即追求活動的效果。即當(dāng)管理者實(shí)現(xiàn)了組織的目標(biāo)因此，效率涉及的是活動的方式，而效果涉及的是活動的結(jié)果3．管理者職責(zé)：基層管理者:直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場作業(yè)人員，保證完成上級下達(dá)的各項(xiàng)計(jì)劃和指令。具體任務(wù)的完成。中層管理者:正確領(lǐng)會高層的指示精神，日常管理事務(wù)。高層管理者：建立組織愿景，良好環(huán)境的創(chuàng)造和重大決策的正確性。技能：概念人際技術(shù)（管理工作側(cè)重點(diǎn)不同）角色：人際（代表人領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)者）信息（監(jiān)督傳播者發(fā)言人）決策（企業(yè)家干擾對付者資源分配者談判者）4．古典管理階段：a泰羅科學(xué)管理理論（包括工作定額、標(biāo)準(zhǔn)化、能力與工作相適應(yīng)、差別計(jì)件工資制、計(jì)劃與執(zhí)行職能分離、例外原則與職能工長制、工人雇主兩 “精神革命”）b法約爾一般管理理論《工業(yè)管理和一般管理》 “管理過程理論之父”（企業(yè)職能不同于管理職能、明確管理職能計(jì)劃組織指揮協(xié)調(diào)控制

五、管理十四原則、管理的一般性）c韋伯行政組織理論（權(quán)威的類型：傳統(tǒng)超凡法定權(quán)威、理想的行政組織體系）a最根本的貢獻(xiàn)是在管理實(shí)踐和管理問題研究中首次采用利用觀察.記錄.調(diào)查.試驗(yàn)等手段的近代分析科學(xué)方法，從而在歷史上第一次使管理從經(jīng)驗(yàn)上升為科學(xué)。極大地提高了生產(chǎn)率。局限僅重視技術(shù)因素不重視人群社會的因素；對工人的看法是錯誤的即堅(jiān)持“經(jīng)濟(jì)人”；僅解決了個別具體工作的作業(yè)效率問題，而沒有解決企業(yè)一個整體如何經(jīng)營和管理的問題。b系統(tǒng)性理論性更強(qiáng)現(xiàn)仍多人推崇。但管理原則缺乏彈性實(shí)際無法完全遵守。c明確。合法權(quán)力；強(qiáng)調(diào)行政組織理論為社會發(fā)展提供了一種高效、理性的管理體制5．人際關(guān)系學(xué)說：工人是“社會人”而不是單純追求金錢收入的“經(jīng)濟(jì)人” ；企業(yè)中除了正式組織之外還存在著非正式組織；生產(chǎn)效率主要取決于職工工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。經(jīng)濟(jì)人的行為動機(jī)是滿足自己的私利，工作是為得到經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。社會人是由社會需要而引起工作動機(jī)，通過與同事的關(guān)系而獲得認(rèn)同感。自我實(shí)現(xiàn)是指人需要發(fā)揮自己的潛力表現(xiàn)自己的才能，才會感到最大的滿足6．企業(yè)文化：是一種以價值觀為核心對全體職工進(jìn)行企業(yè)意識教育的微觀文化體系，三：表層的物質(zhì)文化、中層的制度文化和深層的精神文化。對員工的行為具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵和調(diào)適的功能。但注不應(yīng)過分地強(qiáng)調(diào)精神文化的作用，而忽視或排斥了科學(xué)管理的重要性，事實(shí)上，并不是所有的企業(yè)文化都能促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。內(nèi)在功能導(dǎo)向功能（顯示企業(yè)發(fā)展方向；引導(dǎo)企業(yè)行為方向；堅(jiān)定員工信念）凝聚|約束|激勵|調(diào)適||外在功能成就企業(yè)形象|推進(jìn)企業(yè)擴(kuò)張|輻射企業(yè)影響7．權(quán)變理論：要求管理者針對不同的具體條件求不同的最合適的管理模式方法。公司再造理論：一要求企業(yè)從根本上重新思考業(yè)已形成的基本信念二要求企業(yè)拋棄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)以及陳規(guī)陋習(xí)，另起灶杜。（使員工的多方面的需要得到滿足且把員工注意力都放在企業(yè)外部環(huán)境上如顧客和供應(yīng)商上，使企靈活性效益性大提高。但須三條件：員工素質(zhì)要高；領(lǐng)導(dǎo)須是魅力型領(lǐng)導(dǎo)；具較強(qiáng)信息處理技術(shù)）學(xué)習(xí)型組織指由一些學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)形成社群并具有崇高而正確的核心價值、信心和使命以及具有堅(jiān)韌生命力和持久創(chuàng)新能力的一個組織模式。實(shí)現(xiàn)方法：進(jìn)行五項(xiàng)修煉即追求自我超越、改善心智模式、建立共同遠(yuǎn)景目標(biāo)、開展團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、鍛煉系統(tǒng)思考能力8.直線制（特點(diǎn)：不設(shè)職能結(jié)構(gòu)，由直線指揮人全權(quán)負(fù)責(zé)；優(yōu)：決策迅速、命令統(tǒng)一、職責(zé)與權(quán)限明確；缺：對最高領(lǐng)導(dǎo)要求高；適用范圍：小型企業(yè)，技術(shù)、產(chǎn)品單一）直線職能制（設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，但職能機(jī)構(gòu)無指揮權(quán)；優(yōu)：既能保持指揮的統(tǒng)一又能發(fā)揮參謀人員的作用，分工細(xì)密，職責(zé)清楚，效率較高。缺點(diǎn)：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差有可能造成高層領(lǐng)導(dǎo)人員工作效率。適：規(guī)模較小產(chǎn)品品種較簡單工藝較穩(wěn)定市場銷售情況較易掌握的中小企業(yè)）事業(yè)部制（集中政策，分散經(jīng)營優(yōu)：有利于組織高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)調(diào)動各事業(yè)部長的積極性專業(yè)化和聯(lián)合化結(jié)合提高管理的靈活性培養(yǎng)高級管理人才缺：管理成本較高，不利于競爭.(職能機(jī)構(gòu)較多)各事業(yè)部的協(xié)調(diào)較困難；適規(guī)模較大，產(chǎn)品種類較多且工藝差別大，市場條件變化快的大企業(yè)）距陣制（雙重機(jī)構(gòu)雙重領(lǐng)導(dǎo)；優(yōu)：機(jī)動靈活，適應(yīng)能力強(qiáng)可加速工作進(jìn)程，有利于任務(wù)的完成可避免各部門重復(fù)勞動提高了人員的利用率，減少了成本開支缺：雙重結(jié)構(gòu)易產(chǎn)生責(zé)任不清適：創(chuàng)新任務(wù)較多的大型組織）網(wǎng)絡(luò)制（只有很小的中心組織而其他職能靠合同分派給不同的組織承擔(dān)。優(yōu)：高度靈活性，能集中精力做自己最擅長的事，管理層次大大減少，管理成本較低，可實(shí)現(xiàn)全世界范圍內(nèi)供應(yīng)鏈與銷售環(huán)節(jié)整合缺：設(shè)計(jì)上的創(chuàng)新易被竊取，對制造活動的控制難以嚴(yán)密實(shí)施，產(chǎn)品質(zhì)量上存在風(fēng)險(xiǎn)，穩(wěn)定性較差、動態(tài)性強(qiáng)適：玩具和服裝制造業(yè)等市場變化較快的行業(yè)和制造活動需低廉勞動力組織）9．馬斯洛需要層次理論：分層次由低到高級發(fā)展并依次提高的生理安全交往尊重自我實(shí)現(xiàn)需要；優(yōu)勢需要決定人的行為，未滿足的需要具有激勵作用，需要一旦滿足，就不再具有激勵力量。雙因素理論： 保健因素：與人們不滿情緒有關(guān)的因素（政策管理如監(jiān)督人際保障工資）激勵因素指與人們滿意情緒有關(guān)的因素（如個人成長晉升工作內(nèi)容實(shí)現(xiàn)目標(biāo)）；不是所有需求得到滿足就能激勵人們的積極性，只有激勵因素的需要得到滿足時積極性才極大的調(diào)動，缺乏保健因素時將引起很大不滿但具備時并不會激激勵；激勵因素與工作內(nèi)容有關(guān)，保健因素與工作周圍環(huán)境有關(guān)，二者類內(nèi)外因的關(guān)系。意義：管理者應(yīng)滿足員工的保健因素，消除不滿意；同時為員工創(chuàng)造機(jī)會提供激勵因素才是理想的管理方式。X-Y理論：X理論：員工天性好逸惡勞，只要可能，就會躲避工作；以自我為中心，漠視組織要求；員工只要有可能就會逃避責(zé)任安于現(xiàn)狀缺乏創(chuàng)造性；不喜歡工作，需采取強(qiáng)制或懲罰辦法迫使其實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。Y理論：員工并非好逸惡勞，而是自覺勤奮，喜歡工作；員工有很強(qiáng)自我控制能力；不僅能承擔(dān)責(zé)任且還主動尋求承擔(dān)責(zé)任；絕大多數(shù)人具做正確決策能力。基于X的管理：用強(qiáng)硬的管理方法，包括強(qiáng)迫威脅、嚴(yán)格的監(jiān)督及對員工嚴(yán)格控制基于Y的：分權(quán)和授權(quán)、擴(kuò)大工作范圍：為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責(zé)任感的工作、采取參與制：鼓勵員工積極參與決策、提倡自我評價：通過自我評價承擔(dān)更多的責(zé)任、外部控制操縱說服獎罰絕不是促進(jìn)人們努力工作的唯一方法，應(yīng)該用啟發(fā)式代替命令式用信任代替監(jiān)督的方法來促使人們既為了組織目標(biāo)也為了自己目標(biāo)而努力工作。10．企業(yè)愿景：企業(yè)對其前景所進(jìn)行的廣泛的、綜合的和前瞻性的設(shè)想，企業(yè)為自己制定的10－30年為之奮斗的目標(biāo)。用文字描繪的企業(yè)未來圖景。企業(yè)目標(biāo)是指企業(yè)在一定時期內(nèi)，其經(jīng)營方向所預(yù)期達(dá)到的理想成果。它是企業(yè)使命的具體化和數(shù)量化.四部分目的衡量指標(biāo)指標(biāo)水平時間表。企業(yè)戰(zhàn)略：指企業(yè)面對激烈變化嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃。是企為實(shí)現(xiàn)其目的使命和其戰(zhàn)略目標(biāo)而確定的組織行動方向和資源配置綱要是制定各種計(jì)劃的基礎(chǔ)。三層次：總體戰(zhàn)略：又公司戰(zhàn)略，最高行動綱領(lǐng)，一是從公司全局出發(fā)根據(jù)外部環(huán)境變化及企內(nèi)部條件選擇企業(yè)所從事的經(jīng)營活動領(lǐng)域，二是在確定所從事的業(yè)務(wù)范圍后進(jìn)行資源分配以實(shí)現(xiàn)公司整體的目的使命。經(jīng)營單位戰(zhàn)略：主要解決競爭手段問題。職能戰(zhàn)略：一般分為營銷人力資源財(cái)務(wù)生產(chǎn)研發(fā)戰(zhàn)略等，是經(jīng)營戰(zhàn)略的延伸和細(xì)化使經(jīng)營計(jì)劃更為具體充實(shí)與完善。11．企業(yè)宏觀環(huán)境構(gòu)成要素：政治經(jīng)濟(jì)社會技術(shù)環(huán)境宏境分析目的：找出外部環(huán)境為企業(yè)所提供的可以利用的發(fā)展機(jī)會，及企業(yè)發(fā)展所構(gòu)成的威脅，以此作為制定戰(zhàn)略目標(biāo)和方案的出發(fā)點(diǎn)、依據(jù)和限制的條件。波特五力模型1影響行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者競爭的（行業(yè)市場集中度、行業(yè)的增長速度、固定成本和存儲成本、產(chǎn)品差異和用戶轉(zhuǎn)變費(fèi)用、行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力的增長情況、行業(yè)的退出障礙）2新進(jìn)入者：進(jìn)入障礙（規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差別化、轉(zhuǎn)移成本、資本需求、在位優(yōu)勢政府政策）3替代品（替代品與現(xiàn)有產(chǎn)品的相對價值和價格比、用戶的轉(zhuǎn)換成本、用戶對替代品的欲望）4供應(yīng)者討價還價能力（供應(yīng)者的集中程度和本行業(yè)的集中程度供應(yīng)品的可替代程度本行業(yè)對供應(yīng)者的重要程度供應(yīng)者對本行業(yè)的重要程度 供應(yīng)品的差異性和轉(zhuǎn)變費(fèi)用供應(yīng)者前向一體化的可能性行業(yè)內(nèi)企業(yè)后向一體化的可能性）5購買者討價還價能力（購買者的集中程度購買者購買產(chǎn)品的數(shù)量對其產(chǎn)品的重要程度標(biāo)準(zhǔn)化程度轉(zhuǎn)換費(fèi)用贏利能力購買者采取后向一體化的威脅掌握的信息）對企業(yè)的競爭對手應(yīng)怎研究:（先識別并找出競爭對手競爭對手的辨識<不在本行業(yè)、但可以克服進(jìn)入壁壘(尤其是那些不費(fèi)力氣者)進(jìn)入本行業(yè)的企業(yè)；進(jìn)入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)；因戰(zhàn)略實(shí)施而自然進(jìn)入本行業(yè)的企業(yè)；通過后向或前向一體化進(jìn)入本行業(yè)的買方或供方。所以，競爭對手范圍要廣于“行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有競爭對手”，包含潛在的競爭對手>，再對主要競爭對手分析包括對其目標(biāo)自身假設(shè)現(xiàn)行戰(zhàn)略資源和能力分析，最后預(yù)測其下一步行動）12.企業(yè)資源有形無形人力。每個企業(yè)都是設(shè)計(jì)生產(chǎn)營銷交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種價值活動的集合，因此所有這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的價值創(chuàng)造活動疊加在一起便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程即價值鏈企業(yè)所創(chuàng)造的價值>成本就盈利；>競爭對手創(chuàng)造的價值會擁有更多的競爭優(yōu)勢。（因?yàn)槠髽I(yè)是通過比競爭對手更廉價或更出色地開展價值創(chuàng)造活動來獲得競爭優(yōu)勢的。）價值活動的構(gòu)成：基本活動 內(nèi)部后勤（與產(chǎn)品投入有關(guān)的進(jìn)貨、倉儲和分配等活動，如原材料的裝卸、入庫、盤存、運(yùn)輸以及退貨等。）生產(chǎn)作業(yè)(將投入轉(zhuǎn)換成最終產(chǎn)品)外部后勤(與產(chǎn)品的集中、存儲、轉(zhuǎn)移給客戶有關(guān)的活動，產(chǎn)成品的收集、入庫、保管、客戶定單處理、送貨等)市場營銷和銷售 服務(wù)(與為保持或提高產(chǎn)品價值有關(guān)的活動)/輔助活動 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施(與企業(yè)總體管理相關(guān)的活動，企業(yè)計(jì)劃、財(cái)務(wù)、質(zhì)量管理、組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)、文化建設(shè))人力資源管理(企業(yè)的員工招聘、雇用、培訓(xùn)、考核、激勵等各項(xiàng)管理活動)技術(shù)開發(fā)(可以改進(jìn)價值活動的一系列技術(shù)活動)采購(指獲取各種資源輸入主要活動的過程)核心競爭力：指 組織中的積累性學(xué)識特別是關(guān)于

如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識。內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場營銷和銷售服務(wù)、輔助活動、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購。特征：有價值的、難以模仿、具有獨(dú)特性、難以替代、延展性。13．波斯頓矩陣分析法即使用“市場增長率—相對市場占有率”矩陣對企業(yè)各個經(jīng)營單位分類和評估并據(jù)此來制定出不同的戰(zhàn)略。企業(yè)必須為經(jīng)營組合中的每一獨(dú)立單位分別地制定戰(zhàn)略。（具體：問題：在高速增長產(chǎn)業(yè)中有較低的相對市場份額地位。對資金的需求量大而資金創(chuàng)造能力小。采取的戰(zhàn)略為：加強(qiáng)型戰(zhàn)略、橫向一體化 或者放棄和清算。明星：高速增長又有高相額，應(yīng)得到大量投資以保持或加強(qiáng)其主導(dǎo)地位。采取的戰(zhàn)略為：縱向一體化戰(zhàn)略，合資經(jīng)營、同心多樣化和加強(qiáng)型戰(zhàn)略。金牛：有高相對市場份額但競爭于低增長產(chǎn)業(yè)。創(chuàng)造的資金超過其所需要的資金應(yīng)使肥牛分部盡可能長時期地保持其優(yōu)勢地位。策略：產(chǎn)品開發(fā)、同心多元經(jīng)營，混合多元化。當(dāng)肥牛分部變?yōu)槿鮿輹r更適合采用抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。瘦狗：相額地位低且競爭于低增長或零增長產(chǎn)業(yè)。抽資轉(zhuǎn)向、放棄或清算）14．公司層戰(zhàn)略分類：穩(wěn)定型戰(zhàn)略：繼續(xù)提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)；保持現(xiàn)有的市場占有率和市場地位；繼續(xù)追求與過去相同經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)(無變化戰(zhàn)略過去經(jīng)營相當(dāng)成功，內(nèi)外環(huán)境無重大變化|不存在重大經(jīng)營問題維持利潤戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)不景氣暫時難關(guān)，忽略長期利益暫停戰(zhàn)略 快速發(fā)展后暫停，重新優(yōu)化資源配置，積累能量謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略某一重要因素難以預(yù)測或變化趨勢不明顯，可以降低進(jìn)度，在未來一項(xiàng)法規(guī)公布之前)||發(fā)展型戰(zhàn)略{密集增長（加強(qiáng)）戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得成長的戰(zhàn)略。包括市場滲透戰(zhàn)略利用現(xiàn)有產(chǎn)品和市場的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)市場營銷來達(dá)到占領(lǐng)更大的市場份額（把產(chǎn)品賣給未使用過的用戶|把競爭者的顧客吸引過來|促使使用者更加頻繁的使用 適用性企業(yè)特定產(chǎn)品與服務(wù)在當(dāng)前市場中還未達(dá)到飽和|現(xiàn)有用戶對產(chǎn)品的使用率還可顯著提高|在整個產(chǎn)業(yè)的銷售增長時主要競爭者的市場份額在下降|在歷史上銷售額與營銷費(fèi)用曾高度相關(guān)|規(guī)模的提高可帶來很大的競爭優(yōu)勢）市場開發(fā)戰(zhàn)略是指企業(yè)在利用原有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上通過開拓新市場來 促使市場份額擴(kuò)大的一種戰(zhàn)略（原有銷售地區(qū)內(nèi)增加新的目標(biāo)市場|考慮增加新的銷售渠道，靈活運(yùn)用各種中間商，開發(fā)新的市場|將本企業(yè)原有產(chǎn)品打入從未進(jìn)入過的新市場）適用性:可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道|企業(yè)在所經(jīng)營的領(lǐng)域非常成功|存在未開發(fā)或未飽和的市場|企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需要的資金和人力|企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力|企業(yè)的主業(yè)屬于區(qū)域擴(kuò)張型或正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè) 產(chǎn)品開發(fā)增加新的特色|增加新的檔次|增加新的換代品|一體化戰(zhàn)略企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，向經(jīng)營領(lǐng)域的深度和廣度發(fā)展的戰(zhàn)略。前向?qū)a(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品銷售聯(lián)合后向?qū)a(chǎn)品生產(chǎn)和原材料供應(yīng)聯(lián)合橫向企業(yè)與同行業(yè)競爭企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合前兩種通過興辦或購人的方式實(shí)現(xiàn)。最后一種通過購并，一體化戰(zhàn)略在企業(yè)所屬的行業(yè)具有廣闊的前景的情況下進(jìn)行||多角化戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有經(jīng)營業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，同時增加新產(chǎn)品種類和新市場的戰(zhàn)略。同心是指企業(yè)以現(xiàn)有設(shè)備和技術(shù)能力為基礎(chǔ)，增加或生產(chǎn)與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的新產(chǎn)品或新服務(wù)的一種戰(zhàn)略。橫向是指企業(yè)在原有市場的基礎(chǔ)上，提供新的與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)?；旌掀髽I(yè)將經(jīng)營領(lǐng)域擴(kuò)展到與原有的產(chǎn)品、市場、技術(shù)毫無關(guān)系的領(lǐng)域中去的戰(zhàn)略||收縮型戰(zhàn)略企業(yè)在目前的經(jīng)營領(lǐng)域和水平的基礎(chǔ)上進(jìn)行收縮和撤退且偏離起點(diǎn)較大的的一種戰(zhàn)略。特征：企業(yè)的規(guī)模會縮小，一些效益指標(biāo)明顯的下降；對企業(yè)資源的運(yùn)用采取較為嚴(yán)格的控制和盡量削減各項(xiàng)費(fèi)用支出；具有短期性(抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略:對原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行壓縮投資、控制成本的戰(zhàn)略方案。放棄戰(zhàn)略:不盈利、需要太多資金或與公司其他活動不相適宜的業(yè)務(wù)通過出售分部、分公司或任一部分把它們剝離出去。清算戰(zhàn)略:是賣掉其資產(chǎn)或統(tǒng)治整個企業(yè)的運(yùn)行（終止企業(yè)的存在）

15．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（內(nèi)部加強(qiáng)成本控制獲高于行業(yè)平均水平利潤，核心是規(guī)模效益和經(jīng)驗(yàn)效益）差別化戰(zhàn)略（向市場提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)使企在全行業(yè)中具獨(dú)特型的東西并用以滿足顧客特殊需要，核心是產(chǎn)品和服務(wù)的特色并通此培養(yǎng)顧客忠誠度從而使企在同行中形成一定競爭優(yōu)勢）目標(biāo)集聚戰(zhàn)略（把經(jīng)營戰(zhàn)略重點(diǎn)放在一個特定的目標(biāo)市場上，為特定的地區(qū)或購買者集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù)，算特殊的差別化的企業(yè)或特殊的成本領(lǐng)先企業(yè)）對一般競爭戰(zhàn)略選擇時為什么不能采用模棱兩可態(tài)度：由三種戰(zhàn)略所要求的條件所決定的且從實(shí)際情況出發(fā)作選擇。16．市場營銷是個人和群體通過創(chuàng)造并同他人交換產(chǎn)品和價值以滿足需求和欲望的一種社會和管理過程。市場營銷不同于推銷在于：一中心不同，市場營銷以購買者為中心而推銷以生產(chǎn)者為中心。二活動范圍不同，市銷貫穿于售前中后而推銷只著眼于產(chǎn)品的流通環(huán)節(jié)。18．市場細(xì)分目的：有利于發(fā)掘最佳的市場機(jī)會、按目標(biāo)市場的需要改良現(xiàn)有產(chǎn)品和開發(fā)新產(chǎn)品以使所有上市產(chǎn)品適銷對路、針對目標(biāo)市場設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)臓I銷組合把有限的資源集中用在目場上、企有可能面臨較少的競爭者。消費(fèi)者市場細(xì)分依據(jù)：地理人口心理行為因素。目標(biāo)市場選擇策略：A無差異目標(biāo)市場策略：企業(yè)把整體市場看做一個大的目標(biāo)市場不進(jìn)行市場細(xì)分，用一種產(chǎn)品、一種營銷組合對待整體市場。優(yōu)：經(jīng)濟(jì)性強(qiáng)，規(guī)模效應(yīng)明顯；易于形成壟斷性名牌產(chǎn)品的聲勢和地位。缺：不能滿足消費(fèi)者需求的差異性，不能適應(yīng)市場的變化。B差異性目標(biāo)市場策略：企業(yè)把整體市場劃分為若干細(xì)分市場從中選擇兩個以上的細(xì)分市場作為目標(biāo)市場，并有針對性的進(jìn)行營銷組合以適應(yīng)消費(fèi)者不同的需要，憑借產(chǎn)品與市場的差異化，獲取最大的銷售量。優(yōu)點(diǎn)：可以更好地滿足不同顧客群的需要；有利于擴(kuò)大企業(yè)的銷售總額；降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；增加消費(fèi)者對企業(yè)的信賴感和購買率提升市場競爭力。缺：生產(chǎn)經(jīng)營成本與營銷宣傳費(fèi)用的增加，使企業(yè)難于獲得規(guī)模效益；影響經(jīng)營效率，增加管理難度；影響資源的有效集中和某些優(yōu)勢的發(fā)揮。|C集中目標(biāo)市場策略：企業(yè)在市場細(xì)分的基礎(chǔ)上，只選擇其中一個或少量細(xì)分市場作為目標(biāo)市場，集中這個企業(yè)的全部營銷力量實(shí)行高度的專業(yè)化經(jīng)營，為充分滿足其特定的需求服務(wù)。優(yōu)：有利于創(chuàng)造特色產(chǎn)品和服務(wù)，并提高企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的知名度和市場占有率；降低生產(chǎn)成本和營銷費(fèi)用，提高投資收益率。缺：經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)大；市場競爭過于激烈市場定位的策略：1避強(qiáng)定位策略：既能避開與強(qiáng)大競爭對手的直接沖突又能較快地在消費(fèi)者或用戶中樹立起鮮明的形象。風(fēng)險(xiǎn)相對較小成功率較高，常被用。2迎頭定位策略：與在市場上居支配地位的亦即最強(qiáng)的競爭對手“對著干”，由于企業(yè)選擇靠近于現(xiàn)有競爭者或與現(xiàn)有競爭者重合的市場位置，風(fēng)險(xiǎn)較大但一旦成功就會取得較大市場優(yōu)勢。3重新定位策略：對銷路不暢或形象不夠有力的產(chǎn)品進(jìn)行二次定位，導(dǎo)致產(chǎn)品的名稱價格包裝和品牌的更改也可產(chǎn)品用途功能上的變動，企業(yè)必須考慮定位轉(zhuǎn)移的成本和新定位的收益問題。19．產(chǎn)品的整體概念包括的層次：a核心產(chǎn)品（指消費(fèi)者在購買某種產(chǎn)品時所追求的基本服務(wù)和利益是顧客真正要買的東西，也是產(chǎn)品的整念中最基本最重要的部分）b形式產(chǎn)品（是核心產(chǎn)品借以實(shí)現(xiàn)的基本形式，是其載體。主包產(chǎn)品的構(gòu)造外型質(zhì)量水平包裝等）c期望產(chǎn)品（是消費(fèi)者購買產(chǎn)品時期望的一組屬性和條件）d附加產(chǎn)品（是消費(fèi)者在購買有形產(chǎn)品時所獲得的全部附加利益和服務(wù)。主包免費(fèi)送貨安裝調(diào)試維修產(chǎn)品保證零配件供應(yīng)技術(shù)人員培訓(xùn)等。但企經(jīng)營者須注意因附加產(chǎn)品增加而增加的成本消費(fèi)者是否愿意承擔(dān)）e潛在產(chǎn)品（指隨著科學(xué)技術(shù)發(fā)展和消費(fèi)者需求變化，產(chǎn)品最終可能的創(chuàng)新與變化）綜應(yīng)提高核心產(chǎn)品的質(zhì)量，改造形式產(chǎn)品的形象，增加附加產(chǎn)品的價值，并發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者心目中的期望產(chǎn)品，以便創(chuàng)造未來產(chǎn)品，從而提升產(chǎn)品的“綜合價值”，成為構(gòu)造一個企業(yè)核心競爭力的根本手段！產(chǎn)品生命周期各階段特征及其主營銷策略： 1）投入期：特征：產(chǎn)品生產(chǎn)批量小，制造成本高，廣告費(fèi)用大，產(chǎn)品銷售價格偏高，銷量極為有限，企業(yè)通常不能獲利，反而可能虧損。策略：①快速掠取策略：高價格、高促銷，先聲奪人，搶先占領(lǐng)市場希望在競爭還沒大量出現(xiàn)之前收回成本獲利。條件為：大潛在市場需求量+少替代品質(zhì)高+企業(yè)面臨潛在競爭對手想速建立良好品牌形象②緩慢掠取策略：高價格、低促銷。高價格在于能夠及時收回投資獲利低促銷可減少銷售成本。適于商品的市場比較固定明確+大部分潛在消費(fèi)者已熟悉該產(chǎn)品且愿高價購買+商品的生產(chǎn)和經(jīng)營須有相當(dāng)難度和要求普通企業(yè)無法參加競爭③快速滲透策略： 在采用低價格同時做巨大促銷努力，可使商品迅速進(jìn)入市場有效的限制競爭對手的出現(xiàn)，帶來巨大市場占有率。適于：商品有很大的市場容量，企業(yè)期在大量銷售同時逐步降低成本+消費(fèi)者對這產(chǎn)品不太了解，對價格又十分敏感+潛在競爭較激烈。④緩慢滲透策略：低價格、低促銷。適商品的市場容量大+消費(fèi)者對商品有所了解且對價格十分敏感+存在某種程度的競爭。2）成長期：需求增長階段，生產(chǎn)成本大幅度下降，利潤迅速增長，競爭者看到有利可圖將紛紛進(jìn)入市場參與競爭，使同類產(chǎn)品供給量增加價格隨之下降企業(yè)利潤增長速度逐步減慢，產(chǎn)品基本定型。策略：據(jù)用戶需求和其他市場信息不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量，發(fā)展產(chǎn)品的新款式新型號新用途；加強(qiáng)促銷，樹立形象；加強(qiáng)渠道管理；調(diào)整價格。3）成熟期：市場需求趨于飽和，成本低而產(chǎn)量大，銷售增長速度緩慢直至轉(zhuǎn)而下降，競爭的加劇導(dǎo)致同類產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)不得不加大在產(chǎn)品質(zhì)量花色規(guī)格包裝服務(wù)等方面投入，一定程度上增加了成本。策略：1市場改良：通過努力開發(fā)新的市場，來保持和擴(kuò)大自己的商品市場份額。具體如努力尋找市場中未被開發(fā)的部分、宣傳推廣以增加現(xiàn)有顧客的購買量、市場細(xì)分化，努力打入新的市場區(qū)劃、贏得競爭者的顧客。2產(chǎn)品改良：通過產(chǎn)品特征的改良提高銷售量如品質(zhì)改良，即增加產(chǎn)品的功能性效果、特性改良即增加產(chǎn)品的新的特性、式樣改良即增加產(chǎn)品美感上的需求.3營銷組合改良：調(diào)整營銷組合中某一或多個因素以刺激銷售，即降低售價來加強(qiáng)競爭力、改變廣告方式以引起消費(fèi)者的興趣、采用多種促銷方式如大型展銷附贈禮品等、擴(kuò)展銷售渠道改進(jìn)服務(wù)方式或者貨款結(jié)算方式等。4）衰退期：產(chǎn)品進(jìn)入了淘汰階段，隨著科技的發(fā)展以及消費(fèi)習(xí)慣的改變等原因，產(chǎn)品的銷售量和利潤持續(xù)下降，產(chǎn)品在市場上已經(jīng)老化不能適應(yīng)市場需求，則停產(chǎn)或陸續(xù)退出市場。策略：1繼續(xù)策略即公司繼續(xù)使用過去的策略不加改變；2集中策略即把能力和資源集中在利潤高的細(xì)分市場和銷售渠道；3收縮策略即公司大幅度減少促銷費(fèi)用縮減推銷隊(duì)伍，盡可能降低市場營銷成本的基礎(chǔ)上保持一定的利潤水平；4放棄策略即對于衰退比較迅速的產(chǎn)品，應(yīng)當(dāng)機(jī)立斷，從現(xiàn)有的產(chǎn)品組合中剔除。20．產(chǎn)品定價些方法：1成本導(dǎo)向——成本加成定價法&目標(biāo)利潤定價法2需求導(dǎo)向——感受價值定價法&反向定價法3競爭導(dǎo)向——隨行就市定價法&投標(biāo)定價法 分銷渠道：是指某種貨物或勞務(wù)從生產(chǎn)者向消費(fèi)者移動時，取得這種貨物或勞務(wù)所有權(quán)或幫助轉(zhuǎn)移其所有權(quán)的所有企業(yè)或個人。即商品和服務(wù)從生產(chǎn)者向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移過程的具體通道或路徑。據(jù)有無中間商參與交換活動，可歸納直接和間接分銷渠道（又分為短長渠道）直道具有及時、中間費(fèi)用少、便于控制價格，及時了解市場有利于提供服務(wù)等優(yōu)點(diǎn)，但也存在使生產(chǎn)者花費(fèi)較多的投資場地人力以及面對的消費(fèi)者少等缺點(diǎn)。間道由于有中間商加入，企業(yè)可利用中間商的知識經(jīng)驗(yàn)和關(guān)系簡化交易，縮短買賣時間，集中人力財(cái)力和物力用于發(fā)展生產(chǎn)以增強(qiáng)商品銷售能力等。促銷基本方式：人員促銷+廣告+公共關(guān)系+營業(yè)推廣。21．內(nèi)部招聘的優(yōu)：有利于保證選聘工作準(zhǔn)確性；鼓舞士氣，調(diào)動組織成員積極性與上進(jìn)心；被聘者迅速開展工作和勝任工作；吸引外部人才；使組織對其成員的培訓(xùn)投資得到回報(bào)；缺： 易造成“近親繁殖”；引起一些人不滿造成內(nèi)部矛盾；人員選擇范圍較小，往難找到合適的人。外部招聘優(yōu):具備難得的“外部競爭優(yōu)勢” ；能給組織帶來新思想新方法；可平息或緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系；節(jié)省培訓(xùn)時間和費(fèi)用；缺：外聘人員不熟悉組織內(nèi)部情況，缺乏人事基礎(chǔ)，需要有一個了解和適應(yīng)的過程；組織對應(yīng)聘者情況無法深入了解；內(nèi)部員工積極性會受影響。人員選拔的方法：面試（結(jié)構(gòu) 非結(jié)構(gòu) 半結(jié)構(gòu)化）、心理測試（智力能力興趣）、測評中心（文件筐無領(lǐng)導(dǎo)小組等）工作擴(kuò)大化是指工作范圍的擴(kuò)大或工作多樣性，從而給員工增加了工作種類和工作強(qiáng)度工作豐富化是指在工作中賦予員工更多的責(zé)任、自主權(quán)和控制權(quán)。

第四篇：現(xiàn)代企業(yè)管理

現(xiàn)代企業(yè)管理

從管理對象來分，可以將管理分成業(yè)務(wù)管理和行為管理。業(yè)務(wù)管理更側(cè)重于對組織的各種資源的管理，比如財(cái)務(wù)、材料、產(chǎn)品等相關(guān)的管理。而行為管理則更側(cè)重于對組織成員行為的管理，以此而產(chǎn)生了組織的設(shè)計(jì)、機(jī)制的變革、激勵、工作計(jì)劃、個人與團(tuán)隊(duì)的協(xié)作、文化等等的管理。企業(yè)的業(yè)務(wù)管理和行為管理應(yīng)該是相輔相成的，就像人的兩只手一樣，要配合起來才能更好的發(fā)揮管理的作用。如果其中任何一只手出了問題，都會對管理的整體帶來損失，甚至讓企業(yè)管理停滯不前，受到嚴(yán)重的阻力。

經(jīng)驗(yàn)主義的標(biāo)準(zhǔn)，沒有理論支持團(tuán)隊(duì)效率低，員工忠誠度差沒有標(biāo)準(zhǔn)，管理混亂，多變

沒有規(guī)模效應(yīng)，越來越累

員工職業(yè)化程度化低，沒有訓(xùn)練

感性用人而非數(shù)字化量化，沒有倫理標(biāo)準(zhǔn)

長松企業(yè)組織系統(tǒng)觀點(diǎn)：

企業(yè)管理建設(shè)一定要建立科學(xué)有效的的企業(yè)管理組織系統(tǒng)：

1.深入學(xué)習(xí)指導(dǎo)思想、理論、原理，任何不懂原理的管理者，都沒有辦法駕馭系統(tǒng)。

2.建立個性化的企業(yè)管理組織系統(tǒng)，并且有能力做到過程管理中優(yōu)化。

3.運(yùn)作信息化，管理系統(tǒng)提高工作效率。

4.用企業(yè)管理組織系統(tǒng)去培訓(xùn)員工，達(dá)到全員認(rèn)同與全力支持。

戰(zhàn)略與計(jì)劃的企業(yè)管理發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)管理發(fā)展計(jì)劃的路線和原則、靈魂與綱領(lǐng)。企業(yè)管理發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)企業(yè)管理發(fā)展計(jì)劃，企業(yè)管理發(fā)展計(jì)劃落實(shí)企業(yè)管理發(fā)展戰(zhàn)略。

注意中、長期大計(jì)劃下小計(jì)劃的細(xì)分和落實(shí)。僅重視計(jì)劃，尤其是計(jì)劃是對的;但還要圍繞計(jì)劃作好階段計(jì)劃，要堅(jiān)持用企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來指導(dǎo)和統(tǒng)帥各項(xiàng)計(jì)劃。計(jì)劃制訂時必須注意到：具體的措施、定量的目標(biāo)和綜合平衡。

計(jì)劃必須是基于企業(yè)管理發(fā)展戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的詳細(xì)的相對的短期目標(biāo)，是戰(zhàn)略達(dá)成的根本保證。

第五篇：現(xiàn)代企業(yè)管理

班級姓名學(xué)號

現(xiàn)代企業(yè)管理

企業(yè)名稱：勝寒機(jī)械加工有限公司行業(yè)：機(jī)械制造業(yè)

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃：企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素：1.產(chǎn)品與市場范圍2.增長向量3競爭優(yōu)勢4協(xié)同作用。整體戰(zhàn)略決策：在十年之內(nèi)，充分發(fā)揮企業(yè)的內(nèi)部條件，和企業(yè)的外部環(huán)境的基礎(chǔ)上確定和選擇達(dá)到目標(biāo)的有效戰(zhàn)略，并且將戰(zhàn)略付諸實(shí)施，對戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)行有效控制，調(diào)整管理過程爭取經(jīng)過公司上下十年的努力，經(jīng)公司實(shí)力提高到一個滿意的層次上。

市場營銷管理：產(chǎn)品策略：在滿足客戶的要求的情況下，將工件的用量和質(zhì)量都盡可能提高，長此以往，相信回去的用戶的信任。當(dāng)然盡可能做好廢品回收。產(chǎn)品價格：在減去自己的花費(fèi)后盡量，不要貪圖利大，要注重長遠(yuǎn)發(fā)展。銷售渠道：讓車間的主任，制圖部主任，銷售部有關(guān)人員去和別的公司的有關(guān)人員面談，盡量薄利多銷。促銷：盡量降低自己的價格，提高自己的質(zhì)量，薄利多銷，相信是金子總有人發(fā)現(xiàn)自己的產(chǎn)品。.人力資源管理：人員招聘：對于高層次員工當(dāng)然要選優(yōu)秀的，而對于普通員工，主要還是要看他是不是能吃苦，對工作的態(tài)度怎么樣，必須是誠實(shí)的人，畢竟機(jī)械廠不需要拍馬屁不敢正視的人 成績考核：基礎(chǔ)的車場控制，機(jī)械制圖，車床編程。。等等都要有優(yōu)異的成績培訓(xùn)：將車床，加工，制圖的要領(lǐng)叫專業(yè)人員教授給他們，優(yōu)秀的可以免費(fèi)出國留學(xué)

生產(chǎn)管理:相信在自己管理過一段時間后會對公司所需的空間有一定的了解，但必須引入先進(jìn)的流水線，先進(jìn)的設(shè)備，把車間化成小的組織和單位，提高效率。節(jié)約自己的生產(chǎn)時間，縮短生產(chǎn)周期，科學(xué)有效的利用時間，獎罰分明，只有這樣才能提高員工的積極性。在整個公司的運(yùn)行中必須把公司化成小的部門，小的部門化為組織，一步一步加強(qiáng)管理，只有這樣生產(chǎn)效益才會高，才能提高員工的工資，員工才真心愿意為公司服務(wù)，相信只要有好的生產(chǎn)決策和高的工資員工會認(rèn)真工作，這樣公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)不會是問題。質(zhì)量管理：質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)iso9000系列標(biāo)準(zhǔn)。首先要以高加工零件的安全性，可靠性，價值性。產(chǎn)品的質(zhì)量上不能有缺陷，這樣會給公司帶來極大的負(fù)面影響對顧客也是不利安全的。生產(chǎn)過程中不忘治理污染，加強(qiáng)對生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)和過程的監(jiān)督，對專業(yè)質(zhì)檢人員經(jīng)行培訓(xùn)。產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，制造都要經(jīng)過專家的認(rèn)真審查，設(shè)備要經(jīng)過專家的嚴(yán)格控制，操作人與那也都要經(jīng)過專業(yè)人員的培訓(xùn)。如何塑造企業(yè)文化：

1、動員宣傳，使企業(yè)員工認(rèn)識到企業(yè)文化的重要性。首先，使員工對企業(yè)文化及其作用有共同的理解?？梢酝ㄟ^講座、媒體、參觀的方式統(tǒng)一大家的認(rèn)識；其次，明確企業(yè)文化建設(shè)的目的。目的不同，企業(yè)文化建設(shè)的要求就不一樣；有的是塑造企業(yè)高品位形象；

有的是改變企業(yè)現(xiàn)存的不良風(fēng)氣；結(jié)果都是為了打造一支具有強(qiáng)大凝聚力和戰(zhàn)斗力的員工隊(duì)伍。

2、梳理文化理念。由于企業(yè)文化的核心是共有的價值觀，可通過：先聘請專家對高層進(jìn)行訪談，然后通過問卷或座談或訪談，討論或?qū)＜乙龑?dǎo)等形式縮小員工認(rèn)識上的差異，形成理念初稿，再圍繞基本理念，明確企業(yè)的經(jīng)營理念、管理理念、和公共關(guān)系理念。這個過程可能需要反復(fù)多次。

3、文化理念的宣傳貫徹和落實(shí)。短期宣傳可以通過召開企業(yè)文化宣傳專題會議、優(yōu)秀員工引導(dǎo)其他員工、板報(bào)、組織案例討論、樹榜樣等形式進(jìn)行。企業(yè)文化不是企業(yè)門面的裝飾品，而是指導(dǎo)員工行動的指南。因此還必須要求付諸行動，使企業(yè)的行為與理念保持一致。如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理創(chuàng)新：

尋求不同環(huán)境中的類比和例證。公司應(yīng)該向一些高度彈性的社會體系學(xué)習(xí)，如議會民主制度、城市等。如果公司希望提高員工的動力，就應(yīng)該去觀察、學(xué)習(xí)各種志愿者組織。鼓勵員工去不同的國家工作也非常有價值，這可以開闊員工的視野并激發(fā)思維。

培養(yǎng)低風(fēng)險(xiǎn)試驗(yàn)的能力。有一家公司的管理人員不斷鼓勵員工及團(tuán)隊(duì)提出管理創(chuàng)新辦法。但他們很快意識到，要想使能動性轉(zhuǎn)化為有效性，就不能放任所有的新主意在整個組織內(nèi)蔓延。他們規(guī)定，每種創(chuàng)新只能在有限的人員范圍和有限的時間內(nèi)進(jìn)行。這既保證了新創(chuàng)意有機(jī)會實(shí)施，同時也不會危害到整個組織。

利用外部的變革來源來探究你的新想法。當(dāng)公司有能力自己推進(jìn)管理創(chuàng)新時，有選擇地利用外部的學(xué)者、咨詢顧問、媒體機(jī)構(gòu)們，會很有用。

持續(xù)地進(jìn)行管理創(chuàng)新。真正的成功者決非僅進(jìn)行一兩次的管理創(chuàng)新。相反，他們是持續(xù)的管理創(chuàng)新者。通用電器就是一個例子。它不僅成名于其“群策群力”原則和無邊界組織，還擁有很多更為古老的創(chuàng)新，例如戰(zhàn)略規(guī)劃、管理人員發(fā)展計(jì)劃、研發(fā)的商業(yè)化等。