第一篇：老板學“國學”有利于構(gòu)建企業(yè)文化

昨天，北京大學哲學系開辦的“乾元國學教室”開班，來自全國的40多名企業(yè)老板來北京大學“聞道”，他們1年的學費為24000元，每月開一次課，不少人是專門坐飛機來學哲學的?！端臅?、《道德經(jīng)》、《莊子》、《周易》精讀，《史記》與史學、儒家與詩教等都是“國學教室”課程表的內(nèi)容。

(11月20日《北京晨報》)

國學與企業(yè)從表面看沾不了一點邊，如今的老板大多學經(jīng)濟管理、MBA；但深入看，任何一家企業(yè)離不了文化，既然是文化，那就離不了國學。

一位著名經(jīng)濟學家曾說：“現(xiàn)在中國的問題在經(jīng)濟，經(jīng)濟的問題在企業(yè)，企業(yè)的問題在企業(yè)家，企業(yè)家的問題在企業(yè)文化。”這是因為企業(yè)是當代中國的中堅力量，企業(yè)健康發(fā)展了，中國的強盛也就指日可待。

但目前中國的企業(yè)普遍存在“五缺”現(xiàn)象：即缺文化、缺信仰、缺使命、缺品牌、缺戰(zhàn)略。五缺帶來的是中國的中小企業(yè)普遍的難以壯大；假冒偽劣產(chǎn)品大行其道；偷稅漏稅成為常態(tài)；一些暴富起來的企業(yè)老板奢靡浪費，道德淪喪，個人品質(zhì)惡劣。對民工肆意盤剝；對權(quán)勢人物行賄腐蝕，甚至與黑道勾結(jié)，無惡不作。為什么中國百姓有仇富心理？究其因還是這些老板自身行為不受約束所造成的。

因此，除了法律的剛性的制約外，用中華傳統(tǒng)道德文化來提升企業(yè)老板品質(zhì)，來促成他們內(nèi)心自省和良心發(fā)現(xiàn)，應(yīng)該是可行的。

辦企業(yè)需要企業(yè)文化，企業(yè)文化是什么？就是企業(yè)的精神理念、精神信仰！這是文化的內(nèi)核。而中華文化最本質(zhì)的內(nèi)核就是經(jīng)典著作所蘊涵的文化，如學習《論語》，我們可以～“從心所欲不逾規(guī)矩”灑脫，可以建設(shè)“父慈子孝”的家庭文化，可以培養(yǎng)“半部《論語》治天下”的素質(zhì)，可以讓我們的社會走向“老安少懷”，天下歸“仁”之路。

同理，我們學習《孟子》，我們可以感受到“威武不屈、富貴不淫、貧賤不移”的凜然正氣，明白人人皆有“四心”的基本道理，明白可以由“仁”而“義”，成就仁義治世的偉業(yè)的道理。

中華文化博大精深，不論中外，影響都極其深遠。美國攻打伊拉克發(fā)給指揮官的是《孫子兵法》。日本的許多企業(yè)發(fā)給員工的是《三國演義》。美國人寫的一本書叫《日本工業(yè)秘密》，其中說道：“日本工廠是一個家庭，是一個娛樂場所。這一觀念，美國人做夢也不會想到的?！庇眉彝ミ@種方式把員工組織起來，以和為貴，發(fā)揮員工的主觀能力，這事實上是中華傳統(tǒng)文化，《周易》太極學說就是這樣宣揚的。

在當前，在科學發(fā)展觀、構(gòu)建和諧社會的戰(zhàn)略方略已定，十一五規(guī)劃藍圖已繪的大好形式下，企業(yè)的規(guī)范經(jīng)營，永續(xù)發(fā)展是企業(yè)老板應(yīng)思考的重心。而企業(yè)老板全面學習國學，對于提高企業(yè)家的個人道德修養(yǎng)，建設(shè)積極向上、同心同德的企業(yè)文化，對于把中華傳統(tǒng)經(jīng)典文化的精神，特別是“德治”文化精神導入到現(xiàn)代企業(yè)，是十分必要的。

因此，即使這次企業(yè)老板的學習付出了不菲的學費，我以為，這也是非常值得的。愿更多的企業(yè)老板都能來學一點國學，因為，這無論對己對國都是有莫大好處的。

第二篇：老板與企業(yè)文化

老板與企業(yè)文化

有人說，企業(yè)文化即是“老板文化”，因為從根本上說，企業(yè)文化總是反映了某個企業(yè)老板特定的價值觀念和領(lǐng)導風格，不論這個老板是私有企業(yè)的真老板還是國有企業(yè)的假老板?？茖W與否頗有爭議，但有一點是無可辯駁置疑的，老板必須當好企業(yè)文化建設(shè)推動者這一角色。

一、老板必須善于根據(jù)企業(yè)的發(fā)展要求，從實踐中提煉出企業(yè)的核心價值觀。企業(yè)文化的核心是理念，或者說是價值觀體系。這理念不僅要具有時代的特色、行業(yè)的特色，更要求帶有企業(yè)的特色和企業(yè)家的個性，因而它不能從書本上抄來，它只能從企業(yè)自己的實踐，從企業(yè)家自己的實踐中提煉出來。

根據(jù)某些研究者的觀察，任何價值觀體系最初總是由某一個人提出來的，是由他（或她）經(jīng)過自省提供出思想的素材，經(jīng)某一班子從文字上進行推敲潤色，最后才定稿。

著名的松下電器公司八萬員工，每天早上上班第一件事，就是全體起立，齊聲朗誦公司的“七精神”，即“工業(yè)報國，光明正大，團結(jié)一致，奮斗向上，禮貌謙虛，順應(yīng)時勢，感恩戴德”。這“七精神”構(gòu)成一種獨特的價值觀體系?！肮I(yè)報國”是就公司與國家的關(guān)系而言，強調(diào)發(fā)展工業(yè)，是為了振興國家；“光明正大”是就公司與社會的關(guān)系而言，強調(diào)公司在與社會各界的交往中，光明磊落，真誠守信；“團結(jié)一致”是就公司中員工之間的關(guān)系而言，強調(diào)同舟共濟的團隊精神；“奮斗向上”強調(diào)的是對事業(yè)的開拓精神；“禮貌謙虛”強調(diào)的是對顧客的服務(wù)精神；“順應(yīng)時勢”強調(diào)的是適應(yīng)環(huán)境變化的創(chuàng)新精神；“感恩戴德”強調(diào)的是員工對公司的忠誠。

而這樣一個價值觀體系是由創(chuàng)始人松下幸之助提出后，以理念的形式，注入到每個成員的精神中，使大家愿為企業(yè)的共同目標而努力奮斗。當這家企業(yè)還是一個街道弄堂小廠的時候，創(chuàng)始人松下幸之助就制定了公司的綱領(lǐng)：“努力為社會生活之改善提高以及世界文化之進步作出貢獻”，“生產(chǎn)廣泛需要的貴重生活物資，要象管理中心流水線一樣，源源供應(yīng)于世，以消除貧困，帶來繁榮”。正是這一綱領(lǐng)的延伸和發(fā)展，逐步形成上述的“七精神”。

我國創(chuàng)建于1874年的杭州胡慶余堂藥店，其所以能經(jīng)百年而盛名不衰，與其獨特的經(jīng)營觀念有關(guān)。其營業(yè)廳高懸的“戒欺”橫匾，明確寫著“藥業(yè)關(guān)系生命，尤為萬不可欺”、“采辦務(wù)真、修制務(wù)精”，這正是胡慶余堂在行業(yè)中爭雄的訣竅，也是該企業(yè)從自己的實踐中提煉出來的，因而帶有企業(yè)創(chuàng)始人的個人色彩。

二、老板要身體力行，忠實地嚴守企業(yè)的價值觀。

企業(yè)老板的模范行動是一種無聲的號召，對下屬成員起著重要的示范作用。因此，要塑造和維護企業(yè)的共同價值觀，老板本身就應(yīng)是這種價值觀的化身。他必須通過自己的行動向全體成員灌輸企業(yè)的價值觀。老板確定了價值觀體系之后，可以通過象征性行為、語言、故事等各種方式表示出自己對價值觀體系始終如一的關(guān)注，從而使廣大員工也跟著來關(guān)注價值觀體系的實現(xiàn)。

其一是通過象征性的行為。如，特里·迪爾和阿倫·肯尼迪合著的《公司文化》一書中就講到了通用電氣公司現(xiàn)任董事長的一個故事：那時候杰克·韋爾奇還是一個集團的主管經(jīng)理。他為了表示出對解決外購成本過高的問題的關(guān)注，在辦公室里裝了一臺特別電話，號碼不對外公開，專供集團內(nèi)全體采購代理商使用。只要某個采購人員從供應(yīng)商那里爭得了價格上的讓步，就可以直接給韋爾奇打電話。無論韋爾奇當時正在干什么，是談一筆上百萬美元的業(yè)務(wù)還是同秘書聊天，他一定會停下手頭的事情去接電話，并且說道，“這真是太棒了，大好消息；你把每噸鋼材的價格壓下來兩角五分！”然后，他馬上就坐下來起草給這位采購人員的祝賀信。韋爾奇的這種象征性做法不僅使他自己成了英雄也使每一位采購代理商成了不同于一般人的英雄。

有人談到象征在管理中的作用時指出，每一個使用象征手法的行動既是他們本身又是一出小戲，在這個意義上說，領(lǐng)導也是戲劇藝術(shù)家。

其二是要天天講，時時講。老板要抓住價值觀體系，全神貫注，始終不渝。如斯堪的那維亞航空公司的簡·卡爾岑以服務(wù)作為經(jīng)營的宗旨，從不放過任何一個微小的機會反復強調(diào)服務(wù)。你從來聽不見他談?wù)擄w機，他總是談?wù)摮丝汀Ｋ浅Ｗ⒁庥迷~：斯堪的那維亞航空公司不再是“以資產(chǎn)為中心的企業(yè)”，而是“以服務(wù)為中心的企業(yè)”，不再是“技術(shù)型或經(jīng)濟效益型公司”而是“市場型公司”。

其三是利用提升晉級這種“未被充分認識”的管理工具。老板最關(guān)注什么，最明確最清楚的信號就是提升，尤其是在發(fā)生變革的時刻更是這樣。通過提升，大家最清楚地了解到你所堅持的價值準則和優(yōu)先順序。

其四是利用故事和范例。事實證明，人類的推理過程在很大程度上是借助于范例故事，而不是大量資料數(shù)據(jù)。下面的事例足以說明：有一次，雷·克羅克訪問溫尼佩格的麥克唐納特許快餐店，他發(fā)現(xiàn)了一只蒼蠅，僅僅是一只蒼蠅，可是它破壞了“質(zhì)量、服務(wù)、清潔和實惠”的原則。兩星期后，溫尼佩格的那位快餐店老板的特許代理權(quán)被吊銷了。在這件事流傳開之后，絕大多數(shù)麥克唐納快餐店都拼命消滅蒼蠅，他們想出各種近乎神奇的辦法保持餐廳里沒有蒼蠅，一只也沒有。這就是范例和故事的效用。

三、“老板”要敢于揚棄舊文化，發(fā)展新文化

企業(yè)文化并不是一成不變的，而應(yīng)隨著內(nèi)外環(huán)境的變化不斷發(fā)展和完善。當一種企業(yè)文化形成時，它反映了企業(yè)成員的動機和想象，隨后建立起來的有關(guān)制度和工作程序，提供了這個企業(yè)獲得成功所必不可少的行為方式。但是，這種文化是以開始的條件為基礎(chǔ)的，隨著企業(yè)的發(fā)展和條件的變化，原有的企業(yè)文化就可能會與形勢的需要不相適應(yīng)。這時，老板們就要及時地予以發(fā)展和完善，在一定條件下甚至完全揚棄舊文化，重新創(chuàng)造新的企業(yè)文化。但由于價值觀念的更新是一個艱難的過程，而且需要很長的時間，因此，要盡量避免完全重建，最好是逐步發(fā)展和完善。老板們要積極推動變革。他們可以通過推行參與管理、加強信息溝通等方式來加速企業(yè)成員觀念的轉(zhuǎn)變過程。當然，必要時也可以采取強制性措施來推行變革，這取決于外部環(huán)境的變化程度。如果外部環(huán)境變動劇烈，企業(yè)成員一時又難以接受新的價值觀念，在這種應(yīng)急情況下，企業(yè)領(lǐng)導也可以強行變革，以保證企業(yè)對外界的適應(yīng)能力。《贏得優(yōu)勢》一書中提到這么一個例子：科寧玻璃公司多年以來一直是以裝飾玻璃為主要產(chǎn)品的。可是這個市場已開始萎縮了。正在這時阿瑟·霍頓被任命為公司總經(jīng)理。他想把科寧公司變成一個高技術(shù)型公司。他采取了什么辦法呢？他來到成品庫房，那里裝滿了科寧公司有史以來生產(chǎn)出的最漂亮的玻璃制品（可是都是些滯銷積壓產(chǎn)品）。他帶著一把大鐵榔頭親手把價值幾百萬美元的成品打成粉碎，他的目的是讓大家都清楚他要改弦更張，棄舊圖新。他果然成功了。

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第三篇：企業(yè)文化就是老板文化？

■本報記者李琳

“企業(yè)文化如何在日常工作中體現(xiàn)？”、“企業(yè)文化是不是老板文化？”、“科龍幾度易主，如何維護人才隊伍的穩(wěn)定？”、“中小企業(yè)、轉(zhuǎn)制企業(yè)如何建立企業(yè)文化？”近日在我市舉行的“企業(yè)文化與人才發(fā)展”論壇，近３００名五區(qū)企業(yè)家對３位優(yōu)秀本土企業(yè)的操盤手——廣東聯(lián)邦家私集團有限公司董事、行政總裁周山林，廣東科龍電器股份有限公司人力資源部總監(jiān)彭玉冰，佛山市國星光電科技有限公司董事、副總經(jīng)理余彬海，頻頻“發(fā)難”。面對連珠炮似的問題，３位嘉賓睿智、靈活“接招”。

員工可隨時約見企業(yè)總裁

“以天下為之籠，則雀無所逃?！鼻f子這句話意味頗深。若“天下”是看似虛無的企業(yè)文化，那么“鳥雀”則是企業(yè)求索的人才。

“企業(yè)文化是可以觸摸的。”周山林表示，在民營企業(yè)群體中，聯(lián)邦較早地建立了成熟的企業(yè)文化，對外，要讓客戶滿意；對內(nèi)，尊重每個員工的價值?！皢T工可以隨時約見任何一位總裁。”周山林表示只有看得見的企業(yè)文化，才是真實的文化。

周山林說，企業(yè)文化還體現(xiàn)在對員工的關(guān)愛上。多年來，聯(lián)邦從來沒有拖欠過員工的工資或者降低工資標準，并一直保持工資在行業(yè)中等偏高的收入水平，設(shè)立了工人工資最低保障線。他們獎勵員工長期為企業(yè)服務(wù)，比如說每年公司周年慶時，都會獎勵為企業(yè)服務(wù)１０年以上的員工，并給他們頒發(fā)的獎狀上寫明“只要沒有重大過錯，在其法定工作年限內(nèi)不許解聘該員工”……

成熟企業(yè)應(yīng)構(gòu)建共性文化

眾所周知，海爾文化離不開張瑞敏、ＴＣＬ文化離不開李東生、聯(lián)想文化離不開柳傳志、搜狐文化離不開張朝陽、蒙牛文化離不開牛根生……那么企業(yè)文化是老板文化嗎？佛山的企業(yè)主們疑惑了。換了４次老板的科龍，怎么會在動蕩中沒有一名科級干部離開呢？

場上最尖銳的提問，“獻給”了來自科龍公司的人力資源部總監(jiān)彭玉冰先生。彭玉冰解釋，企業(yè)文化分兩類：個性文化和共性文化。企業(yè)文化的形成與發(fā)展離不開創(chuàng)始人強大的影響，個性文化會受到企業(yè)家的影響，而更多成熟的公司會呈現(xiàn)一種共性文化。

今年海信入主科龍前的動蕩中，科龍人才流失率為零。這就證明，大股東的變化并沒有影響人才隊伍的穩(wěn)定。彭玉冰建議，科龍強調(diào)共性文化的建設(shè)走了３年，成熟的公司一定要建立固定的、呈共性的文化體系。

中小企業(yè)要建立“和合”文化

佛山中小企業(yè)多，轉(zhuǎn)制企業(yè)也不在少數(shù)，如何在轉(zhuǎn)制企業(yè)中建立企業(yè)文化，中小企業(yè)有沒有必要打造企業(yè)文化也是最多企業(yè)家關(guān)心的“疑點”。

國星光電副總經(jīng)理余彬海表示，當初選擇國星光電就是看中這間轉(zhuǎn)制公司企業(yè)文化的魅力，領(lǐng)導賦予這個瀕臨倒閉的企業(yè)希望。他說，建立企業(yè)文化是“嘗試”的過程，而轉(zhuǎn)制企業(yè)尤其要以“和、合”為重。第一個“和”是和諧，第二個“合”是合作。在國星光電，很多老員工不因改制而下崗，他們還每年選十名職工，實行“貨幣分房”政策。

余彬海說，不論企業(yè)大小，企業(yè)文化都有必要建立，關(guān)鍵在于找到合適發(fā)展、看得見的企業(yè)文化。

第四篇：老板與企業(yè)文化

老板與企業(yè)文化

有人說，企業(yè)文化即是“老板文化”，因為從根本上說，企業(yè)文化總是反映了某個企業(yè)老板特定的價值觀念和領(lǐng)導風格，不論這個老板是私有企業(yè)的真老板還是國有企業(yè)的假老板?？茖W與否頗有爭議，但有一點是無可辯駁置疑的，老板必須當好企業(yè)文化建設(shè)推動者這一角色。

一、老板必須善于根據(jù)企業(yè)的發(fā)展要求，從實踐中提煉出企業(yè)的核心價值觀。

企業(yè)文化的核心是理念，或者說是價值觀體系。這理念不僅要具有時代的特色、行業(yè)的特色，更要求帶有企業(yè)的特色和企業(yè)家的個性，因而它不能從書本上抄來，它只能從企業(yè)自己的實踐，從企業(yè)家自己的實踐中提煉出來。

根據(jù)某些研究者的觀察，任何價值觀體系最初總是由某一個人提出來的，是由他（或她）經(jīng)過自省提供出思想的素材，經(jīng)某一班子從文字上進行推敲潤色，最后才定稿。

著名的松下電器公司八萬員工，每天早上上班第一件事，就是全體起立，齊聲朗誦公司的“七精神”，即“工業(yè)報國，光明正大，團結(jié)一致，奮斗向上，禮貌謙虛，順應(yīng)時勢，感恩戴德”。這“七精神”構(gòu)成一種獨特的價值觀體系?！肮I(yè)報國”是就公司與國家的關(guān)系而言，強調(diào)發(fā)展工業(yè)，是為了振興國家；“光明正大”是就公司與社會的關(guān)系而言，強調(diào)公司在與社會各界的交往中，光明磊落，真誠守信；“團結(jié)一致”是就公司中員工之間的關(guān)系而言，強調(diào)同舟共濟的團隊精神；“奮斗向上”強調(diào)的是對事業(yè)的開拓精神；“禮貌謙虛”強調(diào)的是對顧客的服務(wù)精神；“順應(yīng)時勢”強調(diào)的是適應(yīng)環(huán)境變化的創(chuàng)新精神；“感恩戴德”強調(diào)的是員工對公司的忠誠。

而這樣一個價值觀體系是由創(chuàng)始人松下幸之助提出后，以理念的形式，注入到每個成員的精神中，使大家愿為企業(yè)的共同目標而努力奮斗。當這家企業(yè)還是一個街道弄堂小廠的時候，創(chuàng)始人松下幸之助就制定了公司的綱領(lǐng)：“努力為社會生活之改善提高以及世界文化之進步作出貢獻”，“生產(chǎn)廣泛需要的貴重生活物資，要象管理中心流水線一樣，源源供應(yīng)于世，以消除貧困，帶來繁榮”。正是這一綱領(lǐng)的延伸和發(fā)展，逐步形成上述的“七精神”。

我國創(chuàng)建于1874年的杭州胡慶余堂藥店，其所以能經(jīng)百年而盛名不衰，與其獨特的經(jīng)營觀念有關(guān)。其營業(yè)廳高懸的“戒欺”橫匾，明確寫著“藥業(yè)關(guān)系生命，尤為萬不可欺”、“采辦務(wù)真、修制務(wù)精”，這正是胡慶余堂在行業(yè)中爭雄的訣竅，也是該企業(yè)從自己的實踐中提煉出來的，因而帶有企業(yè)創(chuàng)始人的個人色彩。

二、老板要身體力行，忠實地嚴守企業(yè)的價值觀。

企業(yè)老板的模范行動是一種無聲的號召，對下屬成員起著重要的示范作用。因此，要塑造和維護企業(yè)的共同價值觀，老板本身就應(yīng)是這種價值觀的化身。他必須通過自己的行動向全體成員灌輸企業(yè)的價值觀。老板確定了價值觀體系之后，可以通過象征性行為、語言、故

事等各種方式表示出自己對價值觀體系始終如一的關(guān)注，從而使廣大員工也跟著來關(guān)注價值觀體系的實現(xiàn)。

其一 是通過象征性的行為。如，特里·迪爾和阿倫·肯尼迪合著的《公司文化》一書中就講到了通用電氣公司現(xiàn)任董事長的一個故事：那時候杰克·韋爾奇還是一個集團的主管經(jīng)理。他為了表示出對解決外購成本過高的問題的關(guān)注，在辦公室里裝了一臺特別電話，號碼不對外公開，專供集團內(nèi)全體采購代理商使用。只要某個采購人員從供應(yīng)商那里爭得了價格上的讓步，就可以直接給韋爾奇打電話。無論韋爾奇當時正在干什么，是談一筆上百萬美元的業(yè)務(wù)還是同秘書聊天，他一定會停下手頭的事情去接電話，并且說道，“這真是太棒了，大好消息；你把每噸鋼材的價格壓下來兩角五分！”然后，他馬上就坐下來起草給這位采購人員的祝賀信。韋爾奇的這種象征性做法不僅使他自己成了英雄也使每一位采購代理商成了不同于一般人的英雄。

有人談到象征在管理中的作用時指出，每一個使用象征手法的行動既是他們本身又是一出小戲，在這個意義上說，領(lǐng)導也是戲劇藝術(shù)家。

其二 是要天天講，時時講。老板要抓住價值觀體系，全神貫注，始終不渝。如斯堪的那維亞航空公司的簡·卡爾岑以服務(wù)作為經(jīng)營的宗旨，從不放過任何一個微小的機會反復強調(diào)服務(wù)。你從來聽不見他談?wù)擄w機，他總是談?wù)摮丝?。他非常注意用詞：斯堪的那維亞航空公司不再是“以資產(chǎn)為中心的企業(yè)”，而是“以服務(wù)為中心的企業(yè)”，不再是“技術(shù)型或經(jīng)濟效益型公司”而是“市場型公司”。

其三 是利用提升晉級這種“未被充分認識”的管理工具。老板最關(guān)注什么，最明確最清楚的信號就是提升，尤其是在發(fā)生變革的時刻更是這樣。通過提升，大家最清楚地了解到你所堅持的價值準則和優(yōu)先順序。

其四 是利用故事和范例。事實證明，人類的推理過程在很大程度上是借助于范例故事，而不是大量資料數(shù)據(jù)。下面的事例足以說明：有一次，雷·克羅克訪問溫尼佩格的麥克唐納特許快餐店，他發(fā)現(xiàn)了一只蒼蠅，僅僅是一只蒼蠅，可是它破壞了“質(zhì)量、服務(wù)、清潔和實惠”的原則。兩星期后，溫尼佩格的那位快餐店老板的特許代理權(quán)被吊銷了。在這件事流傳開之后，絕大多數(shù)麥克唐納快餐店都拼命消滅蒼蠅，他們想出各種近乎神奇的辦法保持餐廳里沒有蒼蠅，一只也沒有。這就是范例和故事的效用。

三、“老板”要敢于揚棄舊文化，發(fā)展新文化

企業(yè)文化并不是一成不變的，而應(yīng)隨著內(nèi)外環(huán)境的變化不斷發(fā)展和完善。當一種企業(yè)文化形成時，它反映了企業(yè)成員的動機和想象，隨后建立起來的有關(guān)制度和工作程序，提供了這個企業(yè)獲得成功所必不可少的行為方式。但是，這種文化是以開始的條件為基礎(chǔ)的，隨著企業(yè)的發(fā)展和條件的變化，原有的企業(yè)文化就可能會與形勢的需要不相適應(yīng)。這時，老板們就要及時地予以發(fā)展和完善，在一定條件下甚至完全揚棄舊文化，重新創(chuàng)造新的企業(yè)文化。但由于價值觀念的更新是一個艱難的過程，而且需要很長的時間，因此，要盡量避免完全重建，最好是逐步發(fā)展和完善。老板們要積極推動變革。他們可以通過推行參與管理、加強信息溝通等方式來加速企業(yè)成員觀念的轉(zhuǎn)變過程。當然，必要時也可以采取強制性措施來推行變革，這取決于外部環(huán)境的變化程度。如果外部環(huán)境變動劇烈，企業(yè)成員一時又難以接受新的價值觀念，在這種應(yīng)急情況下，企業(yè)領(lǐng)導也可以強行變革，以保證企業(yè)對外界的適應(yīng)能力?！囤A得優(yōu)勢》一書中提到這么一個例子：科寧玻璃公司多年以來一直是以裝飾玻璃為主要產(chǎn)品的。可是這個市場已開始萎縮了。正在這時阿瑟·霍頓被任命為公司總經(jīng)理。他想把科寧公司變成一個高技術(shù)型公司。他采取了什么辦法呢？他來到成品庫房，那里裝滿了科寧公司有史以來生產(chǎn)出的最漂亮的玻璃制品（可是都是些滯銷積壓產(chǎn)品）。他帶著一把大鐵榔頭親手把價值幾百萬美元的成品打成粉碎，他的目的是讓大家都清楚他要改弦更張，棄舊圖新。他果然成功了。

管理故事：左手和右手

一只蚊子小心翼翼地飛到某人的左手上，環(huán)顧四周，確信沒有危險了，于是就咬了下去。左手感覺到強烈的疼痛和奇癢，難以忍受，于是對右手說：“兄弟，看在我們是鄰居的份兒上，你幫幫我，把叮在我身上的蚊子打死吧?！庇沂致唤?jīng)心地朝左手看了一眼，說：“那不行，你知道我打死一只蚊子要花費我多大的力氣嗎？反正我沒讓蚊子叮，我才不管呢?！边@番對話被蚊子聽到了，喜出望外，肆無忌憚地吸著左手的鮮血，直到小肚子被撐得鼓鼓的才滿意地飛走了。

不一會兒，這只蚊子感覺又有些餓了，飛了回來，這次它叮在了右手上，右手感到一陣的疼痛，接著奇癢難忍，一看，原來是蚊子正在叮咬自己，抬頭看了一下左手，真想請他幫忙把這只討厭的蚊子打死，可是一想到剛才對待左手的態(tài)度，話到嘴邊又咽了回去。但是疼痛和奇癢令右手實在無法忍受了，終于厚著臉皮，對左手說：“老兄，你看現(xiàn)在這只蚊子在叮我，我剛才真的是沒有感覺到這么難受，求你幫幫我，打死它吧，剛才是我對不住你?！弊笫忠恍Γf道：“那不行，你知道我打死一只蚊子要花費多大的力氣嗎？反正現(xiàn)在蚊子也沒叮我?！庇沂种缓脤擂蔚匦α诵?，嘆了一口氣，獨自忍受著蚊子給自己帶來的痛苦。這只蚊子聽到這里，高興地手舞足蹈，吃得津津有味，然后非常滿意地“嗡嗡嗡”唱起了歌。

寓言點評：

右手不幫左手，是因為當時蚊子沒有叮咬自己；后來，左手不幫右手，是因為左手在報復剛才右手生硬的態(tài)度。當蚊子遇到這么一對兒不互相協(xié)作的伙伴時，今后是不會再餓肚皮了。

管理啟示：

企業(yè)中，員工的分工大多數(shù)是非常明確的。所以，“各人自掃門前雪，哪管他人瓦上霜”的現(xiàn)象久而久之就形成了，這對企業(yè)的發(fā)展非常不利，沒有團隊協(xié)作精神的企業(yè)是一個沒有發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)。我們都知道，做任何事，單憑一個人的能力是遠遠不夠的，互相配合是快速高效完成任務(wù)的重要前提。這就為管理者提出了一個課題，如何創(chuàng)造團隊氛圍，如何能讓自己的下屬互相幫助？

作為管理者，應(yīng)該做到以下五點。

一、讓所有員工感到企業(yè)就是他們的家。

管理者要為員工樹立“企業(yè)就是每一個員工的家”的概念，如：經(jīng)常組織員工出外活動、為每一位員工過次有意義的生日聚會和及時了解員工的困難予以幫助等等來增加員工的福利待遇，讓員工充分體會到“家”的氛圍，認為自己的努力是在共同創(chuàng)造美好的家園，自己的同事就是這個家中的兄弟姐妹，這樣才能增強員工與員工之間的凝聚力。

二、及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。

人與人相處，難免要發(fā)生問題，作為主管，必須能夠及時的發(fā)現(xiàn)問題，不要讓問題的矛盾日以積累，達到難以調(diào)和的地步。發(fā)現(xiàn)問題后要能立即解決，需要與員工面對面的溝通?！皼]有溝通就沒有管理”，溝通能力是衡量企業(yè)領(lǐng)導者的一個重要標準。

掌握溝通的時機是非常重要的，要恰到好處。要在員工矛盾剛發(fā)生不久但未升級的時候，這需要管理者日常的細心觀察了。

三、經(jīng)常作自我反省。

領(lǐng)導，是一個團隊的靈魂，也是團隊的一個分子，其行為直接影響到員工對團隊的認知，從而影響到員工的行為。所以，管理者經(jīng)常思考自己的行為對整個團隊中所產(chǎn)生的影響是大有裨益的。經(jīng)常做自我反省則有利于決策的制定的準確性，也能更好地帶動團隊成員來完成任務(wù)。

四、不斷地給下屬灌輸團隊理念。

多給員工創(chuàng)造培訓機會，不斷地灌輸團隊理念，讓員工在思想上存在團結(jié)協(xié)作的概念，有利于日后一旦出現(xiàn)問題后溝通時能夠順利進行。

灌輸團隊理念，要對員工經(jīng)常，不定時地說教。比如在生活工作中遇到的小事，可以加以引申，說明團隊協(xié)作的重要性，這樣有利于員工感性的認知，從而更容易接受。

五、不搞有損團隊利益的個人績效考核。

績效考核，是一個企業(yè)衡量員工工作成績的一把尺子，非常重要。但是，如果所搞的績效考核造成員工之間的互相排斥，相互攻擊，這樣的績效考核還是不要的好。

一個有凝聚力的團隊，并非一朝一夕可以建設(shè)好的，需要管理者在平時的工作中逐步地加強員工的團隊意識。其中，很重要的一點就是：不要使團隊內(nèi)部員工之間的矛盾

第五篇：企業(yè)文化就是老板文化嗎

企業(yè)文化就是老板文化嗎

日前，泉州某企業(yè)總經(jīng)理助理張先生向記者抱怨說，工作真郁悶，一點干勁都沒有，老板高高在上，員工跟他提意見他也是從來不采納，什么事情都是老板一個人說了算，在這里工作除了工資高外，找不到可以吸引自己的地方。張先生說：“在我們這里，企業(yè)文化其實就是老板的文化！”

據(jù)了解，張先生的煩惱正好反映了泉州部分企業(yè)管理者的困惑。

那么，到底什么是企業(yè)文化？怎樣才能做好企業(yè)文化？日前，記者就此對喬丹（中國）有限公司、利郎（福建）時裝有限公司、勁霸有限公司以及福建泉州南星大理石有限公司等泉州幾家較有名的企業(yè)進行了采訪。

企業(yè)文化如水穿石

記者在采訪過程中發(fā)現(xiàn)，不同的企業(yè)對于企業(yè)文化的理解也不同。

在喬丹（中國）有限公司人事部經(jīng)理范金興看來，企業(yè)文化不僅形似水：不具有強制性，但從長期而言，它卻有水滴石穿的作用。而且，它的作用也像水，無處不在，用的時候不覺得多么重要，但離開了水你卻無法生存。水能載舟亦能覆舟，用好它能使企業(yè)長期繁榮，否則企業(yè)也逃脫不了短命的下場。利朗（福建）時裝有限公司負責企業(yè)文化的袁引認為，企業(yè)文化就是企業(yè)的共同理想、共同目標，以及全體員工的使命感、歸屬感、員工的綜合素質(zhì)；同時，還包括企業(yè)的管理、企業(yè)的理念以及企業(yè)的精神等等。而福建泉州南星大理石有限公司總經(jīng)理助理馬多坤則認為，從管理的角度來看，企業(yè)文化也是企業(yè)管理的一部分，而豐富員工業(yè)余生活只是企業(yè)文化的一部分而已。而勁霸總經(jīng)辦負責人吳鋒則提出，優(yōu)秀的企業(yè)文化應(yīng)讓所有的員工，甚至是臨時的員工都認同。因此，勁霸提出了“人是企業(yè)最寶貴的財富，互相尊重可以促進企業(yè)共同發(fā)展”的以人為本的理念。吳先生說，人管人氣死人，員工不好管，人去改變環(huán)境很難，要用環(huán)境來改變?nèi)?，用企業(yè)的大環(huán)境來感染每個員工——比如每個員工都佩戴廠牌，你一個人沒佩戴，你也會覺得不好意思，而這種大環(huán)境就是企業(yè)文化。

不同文化同樣的關(guān)懷

記者在利朗和喬丹采訪中發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)都設(shè)立了總經(jīng)理意見箱。利郎的袁引告訴記者，現(xiàn)在泉州很多企業(yè)都有這種設(shè)置，員工有什么意見和建議，可以直接給領(lǐng)導寫信。

而勁霸則建立了企業(yè)文化論壇網(wǎng)站，每個月月末在文化活動中心舉行論壇，員工可以踴躍發(fā)言，發(fā)表自己的看法以及自己一周來的心得體會等等，該企業(yè)總經(jīng)辦負責人吳鋒告訴記者，這樣做是為了讓基層工人和管理人員達到一種互動，讓員工有一種主人翁的精神。此外，記者發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)還設(shè)有文化活動中心。比如喬丹，該公司不僅有文化活動中心，還有專門的KTV活動室，每周周末對外開放，員工忙了一周后，可以得到很好的放松。而如果近期有什么電影大片的話，企業(yè)還會組織員工看投影。

為了增強企業(yè)的凝聚力，一些企業(yè)還譜寫了自己的企業(yè)之歌，如勁霸就擁有自己的《勁霸之歌》，每天各部門開早會公司都會要求員工唱《勁霸之歌》。同時，很多企業(yè)還創(chuàng)辦了自己的雜志、周報。比如，利朗有《利朗人》雜志。而勁霸也有自己的《鋒線》周報，每位員工都可以為企業(yè)的刊物撰稿，稿件如果被錄用了，作者將獲得一張一定金額的免費購物券，并有一定的稿酬。員工可以持購物券到企業(yè)內(nèi)部的服裝展廳選購衣服。

此外，一些企業(yè)文化比較濃郁的泉州企業(yè)，還會每個月為本企業(yè)該月份生日的員工開Party，每位當月生日的員工都可以得到一份小禮物。此外，有的企業(yè)為了激勵員工，每年還會選派比較優(yōu)秀的員工參加國內(nèi)的免費旅游。比如，喬丹和利朗每年就舉辦3至４次的全國游，作為優(yōu)秀員工的福利。

員工青睞企業(yè)也受益

記者隨機對這些企業(yè)的一些員工進行了采訪，他們均表示很喜歡公司舉辦的一些業(yè)余活動。在他們看來，周末舉辦活動一來身心可以得到放松，二來不僅可以豐富業(yè)余生活，還能促進同事以及上下屬之間的溝通、交流。

喬丹的員工小劉是一位剛來不久的新員工。據(jù)她說，剛進入一個新公司時，面對一個陌生的環(huán)境，還真擔心自己不能很快地融入。但是，到這里才知道自己的擔心是多余的。剛進企業(yè)，主管就帶她在廠區(qū)到處逛，讓她了解企業(yè)，以及對自己未來工作崗位的工作職責。此后的幾天，她忙著崗前培訓，到了周末，小劉又參加了公司舉辦的活動，認識了不少同事，交了不少好朋友。濃郁的企業(yè)文化氛圍讓她很快地適應(yīng)了這個新環(huán)境。

而談到企業(yè)創(chuàng)辦內(nèi)刊時，很多員工表示內(nèi)刊可以讓自己對企業(yè)更加了解，至于那些喜歡文學的員工，內(nèi)刊也給他們提供了一個很好的發(fā)揮才能的舞臺。

在利郎，記者碰到了員工小王，小王曾是位失足青年。剛進企業(yè)時，他很自悲、很消極，總覺得做事特別浮躁。后來，人力資源部負責人知道這個情況后，經(jīng)常找他聊天、溝通，并在小王生日時，帶他參加本月員工的生日Party，給他送上一份小禮物。在企業(yè)文化的感染下，小王現(xiàn)在性格越來越開朗，工作越來越腳踏實地了。

當然，好的企業(yè)文化受到員工青睞，企業(yè)也受益不小。據(jù)喬丹人事部經(jīng)理范金興介紹，喬丹設(shè)立了意見箱后，一位員工提出了企業(yè)把加工剩下的邊角料扔了太可惜，這些邊角料可以回收，用于加工企業(yè)的商標。后來，公司采納了他的建議，一年下來省下好幾萬元，而這位員工也得到了相應(yīng)獎勵。