第一篇：溫特萊酒店企業(yè)文化營銷案例

溫特萊酒店企業(yè)文化塑造初建成效，這使得對溫特萊酒店一貫、始終支持的賓客，還有對企業(yè)文化不斷認(rèn)可的賓客們及我們溫特萊人感到無比的欣慰。溫特萊酒店的企業(yè)文化塑造也是企業(yè)文化營銷的充分實踐，而且在不同程度上使我們有了新的認(rèn)識和總結(jié)。我們溫特萊酒店企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)文化營銷的總體過程從來也沒沒有離開過理論支持，并且，我們還在實踐中，在理論支持下，大膽、真實、并具有實踐和實際性地總結(jié)溫特萊酒店的企業(yè)文化，使之能夠適應(yīng)新形勢下的發(fā)展和變化。

過去，我們在實踐溫特萊酒店企業(yè)文化塑造的艱難過程中，并沒有提出溫特萊酒店企業(yè)文化營銷這個詞，但是，我們始終確信，實踐的概念和目的之一就是企業(yè)文化營銷。今天，我提出溫特萊酒店企業(yè)文化與溫特萊酒店企業(yè)文化營銷這個概念，也經(jīng)歷了一定的理論學(xué)習(xí)和再學(xué)習(xí)，并進(jìn)行了近三年時間的實踐。這也就說明，溫特萊酒店企業(yè)文化在賓客中有了一定的感染力，這使我本人及全體溫特萊人，在溫特萊企業(yè)文化塑造與企業(yè)文化營銷中又建立了更大的信心。

我們來分享溫特萊酒店企業(yè)文化與企業(yè)文化營銷的概念，并且也分享在此實踐中，我們從不同程度和不同角度而帶來的感動。

最近，我在與一些伙伴進(jìn)行溫特萊酒店企業(yè)文化營銷策劃的一個小細(xì)節(jié)中展開了熱烈的討論，而在其中，對溫特萊酒店企業(yè)文化進(jìn)行了概括，我們這樣總結(jié)了一些內(nèi)容：“北京溫特萊酒店是具特色的商務(wù)酒店；她用真誠和燦爛的笑臉歡迎您的到來；您的家坐落于繁華的CBD中央商務(wù)區(qū)內(nèi)；三顆星的酒店，一個沒有冬天的酒店，世界金鑰匙酒店聯(lián)盟成員酒店；零缺陷的細(xì)節(jié)追求，四把出色的金鑰匙，無數(shù)顆優(yōu)秀的溫特萊金星；通過ISO9001/1400

1體系認(rèn)證；人性的、個性的、規(guī)范的溫特萊酒店文化與賓客緊緊相融?！闭f真的，當(dāng)我們又進(jìn)一步進(jìn)行總結(jié)并能帶來共鳴時，我們每個人都是快樂和堅定的。

溫特萊酒店企業(yè)文化是我們在經(jīng)營管理活動中創(chuàng)造的財富，以此，我們更是應(yīng)該將這無形資產(chǎn)運(yùn)用于實施和再培養(yǎng)的過程?，F(xiàn)代企業(yè)在市場營銷過程中，已經(jīng)越來越重視企業(yè)文化營銷實施，溫特萊酒店在當(dāng)今市場競爭激烈的今天也不例外。在進(jìn)行理論與實際相結(jié)合的過程中，我們更多地認(rèn)識到，溫特萊酒店生存的秘密不在于它現(xiàn)在能夠銷售多少產(chǎn)品，而在于它在多少顧客的心目中樹立了良好的酒店形象。我深深認(rèn)識到，并且更希望溫特萊人及所有負(fù)責(zé)任的管理人員能夠深刻并完全地意識到這一點。這也是我們溫特萊酒店現(xiàn)實的競爭力和后勁的真實表現(xiàn)。

讓我們來認(rèn)識企業(yè)文化營銷的溯源。企業(yè)文化營銷最早是通過一些標(biāo)識的設(shè)計來體現(xiàn)企業(yè)的特色，如建筑學(xué)家培特?奧倫斯受聘為德國AEG電器公司設(shè)計商標(biāo)，并將其用到了便條紙和信封上。另一個例子是意大利的奧得培帝牌打字機(jī)，在20世紀(jì)初，由青年數(shù)學(xué)家卡密羅?奧利培帝創(chuàng)辦，以此，非常注重企業(yè)標(biāo)志的設(shè)計和企業(yè)文化的培養(yǎng)。

企業(yè)文化營銷的正式實施，是由IBM公司首先引入的，并且非常成功。對我們溫特萊酒店來說，企業(yè)文化營銷決不僅僅是我們有一個好聽的酒店名稱，也不是改造或提高硬件的水準(zhǔn)，也不單純是酒店形象的創(chuàng)造，而更應(yīng)該考慮到我們酒店長期生存發(fā)展以來形成的獨(dú)特的文化內(nèi)涵，溫特萊酒店企業(yè)文化營銷正是我們的文化內(nèi)涵作為營銷工具，在市場上依托此文化內(nèi)涵將我們“一個沒有冬天的酒店”的鮮明個性表達(dá)與外界和賓客之間的感情和理性認(rèn)識，使我們外界和賓客產(chǎn)生穩(wěn)定的，良好的印象。我們每一個人現(xiàn)在都能夠認(rèn)識到了獨(dú)特的溫特萊酒店企業(yè)文化，并堅定不移地創(chuàng)造獨(dú)具個性的酒店形象。

溫特萊酒店企業(yè)文化營銷能夠鼓勵我們創(chuàng)新意識的再次提升，并且，選擇適合我們實際情況并恰當(dāng)?shù)姆绞?，進(jìn)行系統(tǒng)革新和有效溝通，并進(jìn)一步實現(xiàn)我們提出的無污染溝通，以求

賓客之間的相融性和文化性的相融，以在賓客心目中樹立鮮明個性的“一個沒有冬天的酒店”的形象，并以此達(dá)到我們的經(jīng)營目標(biāo)。這是一種好的、先進(jìn)的、符合發(fā)展需要的營銷方式。溫特萊酒店企業(yè)文化是企業(yè)文化營銷的根本，溫特萊酒店企業(yè)文化通過企業(yè)文化營銷融入社會文化。我們溫特萊酒店企業(yè)文化與社會文化之間的交流、溝通，不斷地通過我們酒店的企業(yè)文化營銷來實現(xiàn)。在此過程中，我們在企業(yè)文化的創(chuàng)新中不斷地總結(jié)并再創(chuàng)新，在企業(yè)文化營銷中將我們溫特萊酒店企業(yè)文化傳播、介紹給我們的賓客，使我們溫特萊酒店企業(yè)文化成為社會文化的一個有機(jī)組成部分。同時，我們的企業(yè)文化營銷實施，也將根據(jù)賓客價值觀念、文化意識的變化進(jìn)行企業(yè)文化的革新，將新的文化特質(zhì)引入企業(yè)文化之中。這個整體過程，通過我們溫特萊酒店企業(yè)文化營銷來實現(xiàn)。

第二篇：溫特萊酒店防汛工作預(yù)案

陽光溫特萊酒店防汛工作

為了保證酒店的正常運(yùn)轉(zhuǎn)、工作秩序及賓客、員工生命財產(chǎn)的安全，使酒店各種設(shè)備在夏季安全度汛，制定本預(yù)案。

一、防汛領(lǐng)導(dǎo)小組

組長：總經(jīng)理 鄭靜

副組長：王亞軍、陳樹培

組員：于嵐、陳煒、張艷華、劉冬梅、宗輝、焦文濤。

搶險隊伍：全酒店員工

酒店所有員工有責(zé)任有義務(wù)參加防汛工作，確保不發(fā)生汛情事故。

二、領(lǐng)導(dǎo)重視

為充分做好今年的防汛工作，要求防汛工作領(lǐng)導(dǎo)小組的各部門領(lǐng)導(dǎo)手機(jī)24小時待機(jī)狀態(tài)，已保持通訊暢通，克服麻痹思想，從思想上作好防大汛的準(zhǔn)備。

三、加強(qiáng)宣傳

為充分做好今年的防汛工作，酒店領(lǐng)導(dǎo)非常注重提高酒店全體人員的防汛意識，各部門負(fù)責(zé)人要對自己的員工做防汛安全意識的培訓(xùn)。

四、責(zé)任落實

酒店根據(jù)各崗位職責(zé)，要求當(dāng)班的每個人都要嚴(yán)格按照防汛工作要求去執(zhí)行，誰出事，誰負(fù)責(zé)，確保安全度過汛期。酒店保衛(wèi)部、工程部的當(dāng)班人員除了日常的巡視之外，還規(guī)定要縮短巡視間隔，確保酒店汛期的安全工作。

五、汛情處理程序

1、防汛報警點設(shè)在：酒店中控室。

2、遇有雨情，保衛(wèi)部要加強(qiáng)巡視，發(fā)現(xiàn)異常情況立即向當(dāng)值MOD及保衛(wèi)部經(jīng)理和工程部經(jīng)理匯報，并上報總經(jīng)理。

3、酒店所有崗位的員工必須堅守崗位，隨時聽從酒店總經(jīng)理的統(tǒng)一調(diào)遣和指揮進(jìn)行防汛搶險。并且要保證酒店和客人的安全，做好向客人的解釋和安慰工作，發(fā)現(xiàn)異常情況，立即向總經(jīng)理匯報。

陽光溫特萊酒店

2012年6月29日

第三篇：特福萊小區(qū)營銷方案（精選）

小區(qū)營銷方案：

一、做好宣傳單頁的設(shè)計，內(nèi)容有：

1、小區(qū)現(xiàn)場辦理會員的優(yōu)惠明細(xì)。

2、服務(wù)項目明細(xì)。

3、店面地址，聯(lián)系電話。

4、店面宣傳圖片。

5、優(yōu)惠暖冬行動。

第四篇：酒店企業(yè)文化的特1

酒店企業(yè)文化的特點

酒店是以有形的空間、設(shè)備、物品和無形的服務(wù)、為人們提供吃、住、行、游、購、娛等多種產(chǎn)品和服務(wù)的綜合性的服務(wù)企業(yè)。因此，它與一般企業(yè)具有不同的特點，體現(xiàn)在文化上也具有不同的特征。

酒店文化對產(chǎn)品質(zhì)量有直接的作用。因此，酒店產(chǎn)品是通過服務(wù)人員與客人的直接服務(wù)過程中實現(xiàn)的。所以，酒店產(chǎn)品中服務(wù)人員的理念、價值觀、素質(zhì)和服務(wù)水平直接決定了產(chǎn)品質(zhì)量。

酒店產(chǎn)品具有突出的文化，旅游者每到一地，都希望感受到一種異地風(fēng)土人情和特色服務(wù)，滿足自己的心理需求，這種需求除了酒店硬件設(shè)施及所體現(xiàn)的文化外，更多的要從酒店的文化氛圍和服務(wù)人員文化內(nèi)涵來體現(xiàn)，而一般企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量是直接體現(xiàn)在產(chǎn)品性能上，而不是通過人體現(xiàn)出來。酒店產(chǎn)品生產(chǎn)過程具有情感內(nèi)涵。一般企業(yè)的生產(chǎn)過程是人對物的加工過程，而酒店產(chǎn)品是人與人交往的過程，是為客人服務(wù)的過程，酒店要實現(xiàn)客人物質(zhì)和精神上的需求，必須通過服務(wù)人員“賓客第一”的理念，熱情周到的服務(wù)才能實現(xiàn)。

由于酒店產(chǎn)品具有以上特點。因此，酒店企業(yè)文化與一般企業(yè)文化相比，最突出的特征就是強(qiáng)調(diào)服務(wù)理念?；蛘哒f，酒店文化的核心—經(jīng)營理念，集中反應(yīng)服務(wù)理念，以服務(wù)為出發(fā)點和歸宿。

第五篇：酒店銷售培訓(xùn)--經(jīng)典營銷案例

酒店銷售培訓(xùn)--經(jīng)典營銷案例

目錄

第一章 市場營銷：創(chuàng)造顧客價值和滿意???????????????1 案例

一、時新商場對折銷售何以成功????????????????1 案例

二、顧客永遠(yuǎn)是正確的?????????????????????2 案例

三、新型捕鼠器緣何沒市場？??????????????????3 案例

四、“百事”與“可口”一進(jìn)一退說明了什么？????????????3 案例

五、愛爾琴失去競爭優(yōu)勢的原因何在？??????????????4 案例

六、通用公司門前冷落?????????????????????5 案例

七、美國花生醬打入俄羅斯???????????????????6 案例

八、海爾洗衣機(jī)“無所不洗” ?????????????????7

第二章 企業(yè)戰(zhàn)略計劃和市場營銷過程???????????????10 案例

一、聯(lián)想涉足互聯(lián)網(wǎng)?????????????????????10 案例

二、北京全聚德集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略????????????????13 案例

三、摩托羅拉在中國的戰(zhàn)略模式:思考全球化、行動本土化

????????????????????????????????18 案例

四、海爾：從國際化到全球化?????????????????30 案例

五、“雀巢”：模塊組合營銷的妙用???????????????39 案例

六、全球之星：聯(lián)系每個地方的每個人?????????????42 案例

七、史密斯家庭食品公司：把食物送到家????????????45

第三章 市場營銷環(huán)境??????????????????????51 案例

一、入境還得先問俗?????????????????????51 案例

二、漠視的后果???????????????????????52 案例

三、營銷從靜態(tài)走向動態(tài)???????????????????53 案例

四、用環(huán)境優(yōu)勢造市場氛圍??????????????????53 案例

五、產(chǎn)品跟著習(xí)慣走?????????????????????54 案例

六、可口可樂的中國化????????????????????54 案例

七、默多克集團(tuán)之中國攻略??????????????????56

第四章 分析消費(fèi)者市場和購買行為????????????????60 案例

一、需求在于引導(dǎo)，市場在于創(chuàng)造???????????????60 案例

二、“麗卡娃娃”的營銷術(shù)??????????????????60 案例

三、把握營銷時機(jī)??????????????????????61 案例

四、“10-1=0”的啟示????????????????????61 案例

五、藏在“深閨”人亦知???????????????????62 案例

六、聘請專家搞推銷?????????????????????63 案例

七、讓顧客“自作自受” ???????????????????64 案例

八、蠶豆與冷飲???????????????????????64 案例

九、醉翁之意不在酒?????????????????????65 案例

十、反季節(jié)豬與反季節(jié)菜???????????????????65 案例

十一、市民生活二則?????????????????????67

第五章 分析組織市場和購買行為?????????????????69 案例

一、兩則政府招標(biāo)采購案例??????????????????69 案例

二、戴爾怎樣采購??????????????????????72 案例

三、中電電氣集團(tuán)??????????????????????74

第六章 市場營銷調(diào)研及信息系統(tǒng)?????????????????77 案例

一、處處留心皆信息，吃透信息找財路?????????????77 案例

二、黃金與水????????????????????????79 案例

三、依靠信息開拓市場????????????????????79 案例

四、英國瘋牛與地雷?????????????????????81 案例

五、生意不負(fù)有心人?????????????????????82 案例

六、舊床單里的大市場????????????????????82 案例

七、大出預(yù)料????????????????????????83 案例

八、美樂電冰箱市場調(diào)查方案?????????????????83 案例

九、XX市居民住宅消費(fèi)需求調(diào)查方案?????????????84 案例

十、鄭州市鵝產(chǎn)品及其密切替代品市場調(diào)查方案?????????86 案例

十一、餐廳形象調(diào)查表????????????????????89 案例

十二、鄭州飲料市場供應(yīng)情況調(diào)查表??????????????91 案例

十三、鄭州飲料市場消費(fèi)情況調(diào)查問卷?????????????92 案例

十四、美樂電冰箱市場調(diào)查問卷????????????????94 案例

十五、鄭州市飲料市場的調(diào)查報告???????????????96 案例

十六、××商場市場營銷環(huán)境調(diào)查報告?????????????100

案例

十七、惠泉的下一步?????????????????????105

第七章 市場細(xì)分、目標(biāo)市場選擇和市場定位????????????113 案例

一、抓住空白點???????????????????????113 案例

二、林昌橫的“量力而營”術(shù)?????????????????113 案例

三、“小說旅館”生意興隆??????????????????114 案例

四、把功夫下在“小處” ??????????????????115 案例

五、丟下西瓜撿芝麻?????????????????????115 案例

六、“黑貨”商店生意興????????????????????116 案例

七、“萬圣”書店的生意經(jīng)???????????????????116 案例

八、降檔增效益???????????????????????117 案例

九、娃哈哈的成功秘訣????????????????????118 案例

十、產(chǎn)品跟著顧客走?????????????????????119 案例

十一、“芝麻開門” ?????????????????????120 案例

十二、在“夾縫”里尋生路??????????????????120 案例

十三、營銷巨人 P&G 啟示錄?????????????????121 案例

十四、可口可樂細(xì)分新市場??????????????????123

第八章 產(chǎn)品策略：管理產(chǎn)品組合、品牌和包裝????????????126 案例

一、為顧客設(shè)計形象?????????????????????126 案例

二、沉默的推銷員??????????????????????126 案例

三、經(jīng)銷與“人情味” ????????????????????127

案例

四、東方不亮西方亮?????????????????????128 案例

五、“雨傘袋”帶來的溫馨???????????????????128 案例

六、樹立大質(zhì)量觀念?????????????????????129 案例

七、單一品牌策略能成功嗎？?????????????????130 案例

八、創(chuàng)了名牌以后??????????????????????131 案例

九、多品牌策略能成功嗎？??????????????????132 案例

十、銷售服務(wù)“一、二、三” ?????????????????133 案例

十一、網(wǎng)絡(luò)思維與商戰(zhàn)????????????????????133 案例

十二、普拉斯公司的“文具組合”???????????????134

第九章 產(chǎn)品策略：開發(fā)新產(chǎn)品和管理產(chǎn)品生命周期策略???????136 案例

一、“西瓜變方”的啟示????????????????????136 案例

二、有個性才有市場?????????????????????136 案例

三、獨(dú)具匠心拓市場?????????????????????137 案例

四、“機(jī)不可失” ??????????????????????138 案例

五、老板杯為何滯銷?????????????????????138 案例

六、商品里的文化味?????????????????????139 案例

七、摩托羅拉V998/V8088的產(chǎn)品策略?????????????139

第十章 定價策略????????????????????????142 案例一、十五家大公司的定價目標(biāo)?????????????????142 案例

二、醉翁之意????????????????????????143 案例

三、“一元水果”顧客愛買???????????????????143 案例

四、巧算帳誠服顧客?????????????????????144 案例

五、低價不好銷，高價反搶手?????????????????144 案例

六、自動降價，顧客盈門???????????????????145 案例

七、讓利銷售????????????????????????146 案例

八、大受歡迎的昂貴禮物???????????????????146 案例

九、“嘉陵”與“太姆”的成功秘訣??????????????147 案例十、一賤惹得眾人愛?????????????????????148 案例

十一、別克凱越 Excelle 轎車的價格策略???????????148

第十一章 分銷策略???????????????????????151 案例

一、銷售聯(lián)網(wǎng)通四海?????????????????????151 案例

二、豐田公司的銷售網(wǎng)????????????????????151 案例

三、天津開元閥門總廠起死回生????????????????152 案例四、一級行動訴訟案?????????????????????153 案例

五、“愛維”公司如何走出銷售困境???????????????154 案例

六、渠道開通貨易銷?????????????????????155 案例

七、芭蕾珍珠膏的“失寵” ??????????????????157 案例

八、TCL 集團(tuán)：構(gòu)建深廣兼容的分銷渠道????????????158

第十二章 促銷策略???????????????????????160 案例

一、雨傘——請自由取用???????????????????160

案例

二、廣告與天安門廣場????????????????????160 案例

三、“尋人啟事”的啟示????????????????????162 案例

四、獨(dú)樹一幟的廣告?????????????????????162 案例

五、借冕播譽(yù)????????????????????????163 案例

六、借船出海????????????????????????163 案例

七、絕妙的反證策略?????????????????????164 案例

八、喝酒名家的評酒會????????????????????164 案例

九、成也廣告，敗也廣告???????????????????165 案例

十、家丑外揚(yáng)，益在其中???????????????????166 案例

十一、汽車回“娘家” ????????????????????167 案例

十二、現(xiàn)場示范，以形服人??????????????????167 案例

十三、餓慌的市場更搶食???????????????????168 案例

十四、想買，沒了??????????????????????169 案例

十五、與狼共舞???????????????????????170 案例

十六、把握公關(guān)促銷之機(jī)???????????????????170 案例

十七、英雄淚與老人宴????????????????????171 案例

十八、“飛鴿”車廠借美國總統(tǒng)揚(yáng)名???????????????171

第十三章 競爭戰(zhàn)略與策略????????????????????173 案例一、二十萬元“買”信譽(yù)???????????????????173 案例

二、穩(wěn)定價格開拓市場????????????????????173 案例

三、鄉(xiāng)音留客????????????????????????174 案例

四、“百萬”與“彩虹”的滯與俏????????????????175 案例

五、可口可樂與百事可樂的爭霸之戰(zhàn)??????????????176 案例

六、心誠則靈，質(zhì)優(yōu)則盛???????????????????178 案例

七、柯達(dá)——富士之爭????????????????????179

第十四章 市場營銷策劃?????????????????????183 案例

一、請勞模來開業(yè)??????????????????????183 案例

二、開業(yè)先簽“文明公約” ??????????????????183 案例

三、無人參加的聚會?????????????????????184 案例

四、“劃拳”與促銷??????????????????????185 案例

五、老道失算 弄巧成拙???????????????????185 案例

六、“摔酒瓶”也能促銷嗎？??????????????????186 案例

七、“鯊魚進(jìn)入新疆” ????????????????????187 案例

八、“浪之夜”與“總理來電” ????????????????187 案例

九、是錦囊計還是餿主意？??????????????????188 案例

十、百事可樂與戰(zhàn)斗機(jī)????????????????????188 案例

十一、冬凌草藥品市場調(diào)查與營銷策劃方案（摘錄）???????189 案例

十二、ABC藥品上市整合營銷策劃案?????????????195 案例

十三、ABC口服液西南市場營銷方案?????????????202 案例

十四、ABC濃縮精華素整合營銷策劃案????????????214 案例

十五、AA洗潔精的廣告策劃??????????????????219 案例

十六、達(dá)華賓館 1999 市場營銷策劃書???????????223

案例

十七、中住公司——樂屋地板營銷策劃?????????????233 案例

十八、龍柏飯店婚宴組合策劃書????????????????254 案例

十九、河洛園鵝肉產(chǎn)品鄭州市場營銷策劃書???????????262

第一章 市場營銷：創(chuàng)造顧客價值和滿意 案例

一、時新商場對折銷售何以成功

湖北十堰市時新商場是一個以經(jīng)營紡織品為主的商場。近幾年來，由于受紡織品銷售不景氣的大氣候的影響，生意比較平淡。尤其是大批的鞋類積壓，使商場舉步維艱。其中僅旅游鞋就占用了40萬元資金。為了擺脫被動局面，1993年11月份商場用半個月的時間對折銷售旅游鞋。該店在十堰市最具影響的《車城文化報》上宣稱：此舉措是以加速資金周轉(zhuǎn)，盤活資金為目的，商場將虧損十萬元。

當(dāng)這個消息傳播出去以后，該店鞋柜每天顧客熙熙攘攘，鞋柜前里三層外三層，這種情況持續(xù)了十五天，該店銷售的旅游鞋不僅有仿皮鞋（40）、普通鞋（60），也有名牌鞋，如狼牌、火炬牌。定價也只有70元。這些鞋全部銷售一空。結(jié)果，該店不僅沒有虧損，反而賺了5萬元。[試析] 時新商場經(jīng)營成功的原因。[分析] 現(xiàn)代經(jīng)營學(xué)是從買主出發(fā)，將市場看作主要是賣方的活動，認(rèn)為市場是實現(xiàn)現(xiàn)實和潛在交換的一切活動。市場=人口+購買力+購買意向，也就是說市場是人口、購買力和購買意向的集合。由此可見，看一種商品有沒有市場，或者說市場是否已經(jīng)形成，就要看是否具備這三個要素，三要素缺一，就不能形成市場，只有三者具備，這個市場才有經(jīng)營取勝的可能。十堰市時新商場經(jīng)營旅游鞋之所以成功，從市場概念來看，主要是該店根據(jù)當(dāng)時形成市場的三要素同時具備的情況大膽開拓市場，采取了靈活的營銷方式。

第一，人口是形成市場的首要的也是最重要的因素。人口的多少，在一定程度上決定了市場的大小。因此，看某一商品是否有銷路，首先要看能夠接受這種商品的消費(fèi)者有多少。十堰市屬中小型城市，人口是足夠多的，不成問題的。

第二，購買力。有了人口，不一定就能形成一定的市場，還要看這些人口有無購買力，有購買力的人口有多少。十堰市旅游鞋銷售困難，其主要原因是價格貴，超過了大多數(shù)消費(fèi)者的貨幣支付能力。時新商場針對這種情況，果斷地運(yùn)用了對折降價售賣的招數(shù)，立即吸引了成千上萬的顧客，由于符合市場購買力狀況，形成了搶購熱潮。

第三，從購買意向來看，旅游鞋具有舒適耐穿、容易清潔、品質(zhì)高級、式樣高雅，而且冬天穿者保暖的特點。人人都希望擁有旅游鞋，只是價格太高，有些顧客只能望鞋興嘆，而時新商場價格對折，正好迎合顧客之需，符合消費(fèi)者的購買意向?？傊?，從現(xiàn)代市場概念來看，時新商場抓住了形成市場的三個要素，看準(zhǔn)了市場，大膽開拓，終于取得了成功。案例

二、顧客永遠(yuǎn)是正確的

舊上海有一家永安公司，以經(jīng)營百貨著稱。老板郭樂的經(jīng)營宗旨是：在商品的花色品種上迎合市場的需要，在售貨方式上千方百計地使顧客滿意。商場的顯眼處用霓虹燈制成英文標(biāo)語：Customers are always right!（顧客永遠(yuǎn)是對的！）作為每個營業(yè)員必須格守的準(zhǔn)則。為了攏住一批?？?，公司實行了這樣一些服務(wù)方式：一是把為重點顧客送貨上門訂為一條制度，使得一些富翁成了永安公司的老主顧。二是公司鼓勵營業(yè)員爭取顧客的信任，密切與顧客的關(guān)系，對那些“拉”得主顧客的營業(yè)員特別器重，不惜酬以重薪和高額獎金。三是公司針對有錢人喜歡講排場、比闊氣、愛虛榮的心理，采取一種憑“折子”購貨的賒銷方式，顧客到永安公

司來購物，不用付現(xiàn)款，只需到存折上記上賬。四是爭取把一般市民顧客吸引到商店里來。如此四策的實施，使永安公司成為這樣一家特殊商店：無論上流社會和一般市民，只要光顧這里，都能滿意而歸。整個商場整天擠得水泄不通，生意格外紅火。

日本著名的大倉飯店，是世界上獨(dú)具一格的高級飯店，是真正的“家外之家”，大倉飯店有一條不成文的信條，“顧客永遠(yuǎn)是正確的?！贝髠}飯店的職工受到嚴(yán)格的訓(xùn)練，必須誠心誠意地接受每個顧客的意見和建議，使顧客的要求盡可能得到滿足，成為名副其實的“顧客之家”。[試析] “顧客是永遠(yuǎn)正確的”這個觀點對不對？你是怎樣理解的？ [分析] 這個觀點是正確的。它符合企業(yè)營銷活動必須以顧客為中心，以消費(fèi)者需求作為營銷出發(fā)點的觀點。作為經(jīng)營者，必須時刻牢記“顧客永遠(yuǎn)是正確的”這條黃金法則。

一般人咋聽起來，似乎頗感“顧客永遠(yuǎn)是正確的”這句話太絕對了。人無完人，金無足赤，顧客不對的地方多著呢。但從本質(zhì)上理解，它隱含的意思是“顧客的需要就是企業(yè)的奮斗目標(biāo)”。在處理與顧客的關(guān)系時，企業(yè)應(yīng)站在顧客的立場上，想顧客之所想，急顧客之所急，并能虛心接受或聽取顧客的意見或建議，對自己的產(chǎn)品或服務(wù)提出更高的要求，以更好地滿足顧客只需。事實上顧客的利益和企業(yè)自身的利益是一致的，企業(yè)越能滿足顧客的利益，就越能擁有顧客，從而更能發(fā)展自己。

但顧客與企業(yè)并非沒有矛盾，特別是當(dāng)企業(yè)與顧客發(fā)生沖突時，這條法則更應(yīng)顯靈，更需遵守。當(dāng)顧客確實受到損害，比如買到的是低質(zhì)高價假冒偽劣商品，服務(wù)不夠周到，甚至花錢買氣受，違反消費(fèi)者利益等等。此時，即使顧客采取了粗暴無禮的態(tài)度，或者向上申訴，都是無可非議的；當(dāng)顧客利益并未受到損害，比如顧客自身情緒不好，工作或生活遇到不順心的事，抑或顧客故意尋釁鬧事。此時，企業(yè)當(dāng)事人應(yīng)體諒顧客之心，給與耐心和企的解釋，曉之以理，動之以情，導(dǎo)之以行，做到有理有節(jié)，既忍辱負(fù)重又堅持原則，一般情況下，顧客是會“報之以李”的。即使對蠻不講理的人，營業(yè)人員最好也不要與之頂撞，應(yīng)送保安部門處理。

日本大倉飯店的這種企業(yè)精神，充分體現(xiàn)該店高度重視顧客利益，把顧客放到至高無上的位置，是“顧客就是上帝”的又一體現(xiàn)。企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)該記?。鹤鹬仡櫩途褪亲鹬刈约?，尊重顧客就是獲取利潤。

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三、新型捕鼠器緣何沒市場？ 美國一家制造捕鼠器的公司，為了試制一種適宜于老鼠生活習(xí)性的捕鼠器，組織力量花了若干年時間研究了老鼠的吃、活動和休息等各方面的特征，終于制造出了受老鼠“歡迎”的一種新型捕鼠器。新產(chǎn)品完成后，屢經(jīng)試驗，捕鼠效果確實不錯，捕鼠率百分之百，同時與老

式捕鼠器相比，新型捕鼠器還有以下優(yōu)點：①外觀大方，造型優(yōu)美；②捕鼠器頂端有按鈕，捕到老鼠后只要一按按鈕，死鼠就會掉落；③可終日置于室內(nèi)，不必夜間投器，白天收拾，絕對安全，也不會傷害兒童；④可重復(fù)使用，一個新型捕鼠器可抵好幾個老式捕鼠器。新型捕鼠器上市伊始深受消費(fèi)者的青睞，但好景不長，市場迅速萎縮了。是何原因致使這么好的東西卻沒有達(dá)到預(yù)計的銷售業(yè)績呢？后來查明，其致命原因是：

第一，購買該新型捕鼠器的買主一般是家庭中的男性。他們每天就寢前安裝好捕鼠器，次日起床后因急于上班，便把清理捕鼠器的任務(wù)留給了家庭主婦。主婦們見死鼠就害怕、惡心，同時又擔(dān)心捕鼠器不安全，會傷害到人。結(jié)果許多家庭主婦只好將死鼠連同捕鼠器一塊丟棄，由此消費(fèi)者感到代價太大，因此主婦們不希望自己的丈夫再買這種捕鼠器。

第二，由于該捕鼠器造型美觀，價格自然較高，所以中、低收入的家庭購買一個便重復(fù)多次使用，況且家中老鼠在捕捉幾只后就可以“休息”一段時間，重復(fù)購買因而減少，銷量自然下降。

高收入的家庭，雖然可以多買幾個，但是用后處理很傷腦筋，老式捕鼠器捉到一只老鼠后，可以與老鼠一起扔進(jìn)垃圾箱，而新型捕鼠器有些舍不得，留下來吧又該放在哪兒呢？另外留得捕鼠器的存在，又容易引起有關(guān)老鼠的可怕念頭。[試析] 結(jié)合本案例，說明美國這家制造新型捕鼠器的公司失敗的根本原因是什么？ [分析] 該捕鼠器公司以生產(chǎn)觀念為指導(dǎo)，不考慮消費(fèi)者的需求，自以為是，閉門造車是導(dǎo)致其失敗的根本原因，正確的做法應(yīng)是以消費(fèi)者為中心，以市場需求為導(dǎo)向，在市場調(diào)查的基礎(chǔ)上，考慮消費(fèi)者的愿望和需要，搞清楚消費(fèi)者是希望更好的捕鼠器呢或是他們更希望的是一個解決老鼠問的辦法呢？比如用化學(xué)藥品代替捕鼠器，同時還要搞清楚究竟有多少消費(fèi)者需要新型捕鼠器，然后再作相應(yīng)的產(chǎn)品策略和確定一定的生產(chǎn)量。

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四、“百事”與“可口”一進(jìn)一退說明了什么？ 八十年代，由于印度國內(nèi)軟飲料公司反跨國公司議員們的極力反對，可口可樂公司被迫從印度市場撤離。與此同時，百事可樂就開始琢磨如何打入印度市場，百事可樂明白：要想占領(lǐng)印度市場就必須消除當(dāng)?shù)卣瘟α康膶骨榫w。百事可樂公司認(rèn)為要解決這個問題就必須向印度政府提出一項是該政府難以拒絕的援助。百事可樂表示要幫助印度出口一定數(shù)量的農(nóng)產(chǎn)品以彌補(bǔ)印度進(jìn)口濃縮軟飲料的開銷；百事可樂公司還提出了幫助印度發(fā)展農(nóng)村經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)讓食品加工、包裝和水處理技術(shù)，從而贏得了印度政府的支持，迅速占領(lǐng)了印度軟飲料市場。[試析] 百事可樂成功的關(guān)鍵因素是什么？反映了什么營銷觀念？ [分析] 顯然，百事可樂成功的關(guān)鍵不在于產(chǎn)品口味比可口可樂好，也不在于廣告技術(shù)比可口可樂高超，而是在于它在“政治戰(zhàn)”與“公眾輿論戰(zhàn)”上比可口可樂要勝一籌。毫無疑問，政治與公共關(guān)系已成為市場營銷中心出現(xiàn)的兩個考慮要點。針對上述狀況，美國營銷專家菲利浦?科特勒提出了大市場營銷觀念，即現(xiàn)代市場營銷已突破了以產(chǎn)品、價格、促銷與銷售渠道(4PS)為主體的舊營銷格局，現(xiàn)代營銷觀念在4PS基礎(chǔ)上還應(yīng)加上兩個P，即“政治力量”（political power）和公共關(guān)系（public relations）。科特勒認(rèn)為：在貿(mào)易保護(hù)主義重新抬頭和政府干預(yù)經(jīng)濟(jì)力量加強(qiáng)的情況下，即使企業(yè)的產(chǎn)品適銷對路，價格、銷售渠道和促銷都適當(dāng)，這種產(chǎn)品還是未必能賣出去。例如，日本大米生產(chǎn)成本至少是美國的7倍，然而美國大米卻遲遲打不開日本市場，原因是日本通過一整套復(fù)雜的法律和行政壁壘來排斥美國大米的進(jìn)口；美國

建筑行業(yè)是世界上最有競爭力的，但由于同樣的原因在日本建筑項目投標(biāo)中屢屢失敗。因此，重視大市場營銷觀念勢在必行。

大市場營銷觀念雖然有美國人提出并最先付諸實踐，但做得最好的卻是日本人。如：日本汽車廠商對美國政治、法律的影響力就比福特、克萊斯勒、通用汽車公司三巨頭的影響力要強(qiáng)大得多。1990年，日本共有140個政府機(jī)構(gòu)和企業(yè)在美國雇傭了院外活動和宣傳活動的代理機(jī)構(gòu)。日本通過金錢收買等方式把一大批美國的政府高級官員聘為自己的國外代理人，并通過他們來左右美國的貿(mào)易政策。這些日本聘用的“說客”中有總統(tǒng)特別助理、總統(tǒng)顧問、白宮副新聞秘書、副總統(tǒng)辦公廳主任、美國國際貿(mào)易委員會主席等要人。通過他們，日本產(chǎn)品源源不斷打入美國市場并獲得大量優(yōu)惠，如日本汽車廠商通過對美國政府的影響而避免了向美國繳納每年5億美元的進(jìn)口稅。1987年，日本東芝公司對蘇聯(lián)及捷克等國出售美國規(guī)定的“受控產(chǎn)品”，包括潛艇推進(jìn)器及計算機(jī)芯片等，美國本擬對其進(jìn)行制裁，美國的制裁將使東芝公司每年減少30億美元銷售收入，東芝公司通過其“政治營銷”擺脫了制裁。事實上，從來沒有純粹的政治也從來沒有純粹的經(jīng)濟(jì)，政治活動與經(jīng)濟(jì)活動總是交織在一起互相作用的。大市場營銷觀念充分考慮了政治影響與公眾輿論，使企業(yè)化被動為主動。因此種種營銷觀念在國外盛行就不足為奇了。

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五、愛爾琴失去競爭優(yōu)勢的原因何在？

美國愛爾琴鐘表公司自1864年創(chuàng)立到本世紀(jì)50年代中期，一直是美國最好的鐘表制造商之一，享有盛譽(yù)。該公司長期以來在市場營銷中強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)高級產(chǎn)品，樹立優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品形象，并通過第一流的珠寶店和百貨公司組成龐大的銷售網(wǎng)推銷產(chǎn)品。1958年以前，銷售額一直是上升的，但此后銷售額和市場占有率開始直線下降，使其在市場中的優(yōu)勢地位開始動搖。愛爾琴公司優(yōu)勢地位受到損害的原因是什么？

第一，在消費(fèi)者方面，這時消費(fèi)者對手表必須走時十分準(zhǔn)確、必須是名牌，必須保用一輩子的觀念已經(jīng)變化，消費(fèi)者希望能買到走時基本準(zhǔn)確、造型優(yōu)美、價格適中的手表，即越來越多的消費(fèi)者追求手表的方便性（全自動手表）、耐用性（防水防震手表）和經(jīng)濟(jì)性（廉價手表）。

第二，在競爭者方面，許多同行業(yè)的制造商迎合消費(fèi)者需要，紛紛增加產(chǎn)品生產(chǎn)線或延長產(chǎn)品生產(chǎn)線大量生產(chǎn)中低檔手表。

第三，在銷售渠道方面，不少美國人都想避開珠寶店的高額加成，而且在看到廉價手表時常常會產(chǎn)生沖動性購買。因此眾多的手表制造商開始通過大眾銷售渠道——超級市場、廉價商店、折扣商店、方便店、甚至地攤——大力推銷。[試析]

分析五十年代后該公司產(chǎn)品在市場上受挫的根本原因何在？ [分析] 愛爾琴公司產(chǎn)品在市場上受挫的根本原因在于公司迷戀于生產(chǎn)精美、優(yōu)質(zhì)而式樣陳舊的手表，并仍用傳統(tǒng)的渠道推銷產(chǎn)品，以至于根本沒有注意到手表市場上發(fā)生的各種重大變化。在復(fù)雜多變、競爭激烈的市場環(huán)境下，愛爾琴公司“理應(yīng)朝著窗外眺，卻只對著鏡子照”，目光短淺、鼠目寸光是其遭受挫折的根本原因。

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六、通用公司門前冷落

自動洗碗機(jī)是一種先進(jìn)的家庭廚房用品。當(dāng)電冰箱、洗衣機(jī)大量進(jìn)入尋常百姓家，市場飽和后，制造商揣摸消費(fèi)者心理，推出洗碗機(jī)，意在減輕人們的家務(wù)勞動負(fù)擔(dān)，適應(yīng)現(xiàn)代人的快節(jié)奏。然而，當(dāng)美國通用電氣公司率先將自動洗碗機(jī)投向市場時，等待他們的并不是蜂擁而至的消費(fèi)者，“門前冷落鞍馬稀”的局面真是出人意料。

爾后，公司的營銷策劃專家寄希望于廣告媒體，實施心理上的輪番“轟炸”，消費(fèi)者總會認(rèn)識到自動洗碗機(jī)的價值的。于是，①該電器公司在各種報紙、雜志、廣播和電視上反復(fù)廣而告之，“洗碗機(jī)比用手洗更衛(wèi)生，因為可以用高溫水來殺死細(xì)菌”。②該電器公司甚至細(xì)菌越小，消費(fèi)者產(chǎn)生的恐懼就越大。他們就創(chuàng)造性地用電視畫面放大細(xì)菌的丑惡現(xiàn)象，使消費(fèi)者產(chǎn)生恐懼。③該電器公司還宣傳自動洗碗機(jī)清洗餐具的能力，在電視廣告里示范表演了清洗因烘烤食品而被弄得一塌糊涂的盤子的過程。努力后的結(jié)果如何呢？“高招”用盡，市場依舊，消費(fèi)者對洗碗機(jī)仍是敬而遠(yuǎn)之。從商業(yè)渠道反饋來的信息極為不妙，新上市的洗碗機(jī)很有可能在其試銷期內(nèi)夭折。

自動洗碗機(jī)的設(shè)計構(gòu)思和生產(chǎn)質(zhì)量都是無可挑剔的，但為什么一上市就遭此冷遇呢？消費(fèi)者究竟是怎樣想的呢？

第一，傳統(tǒng)價值觀念的作祟，消費(fèi)者對新東西的偏見，技術(shù)上的無知，消費(fèi)者的風(fēng)險和消費(fèi)能力的差距，使自動洗碗機(jī)難以成為暢銷產(chǎn)品。①持傳統(tǒng)觀念的消費(fèi)者認(rèn)為，男人和十幾歲的孩子都能洗碗，自動洗碗機(jī)在家庭中幾乎沒有什么用處，即使使用它也不見得比手工洗得好。②家庭主婦則認(rèn)為，自動洗碗機(jī)這種華而不實的“玩意兒”有損“勤勞能干的家庭主婦”的形象。③在現(xiàn)實生活中，大多數(shù)家庭之三、四口人，吃頓飯不過洗七、八個碗和盤子而已，你讓他花上千元買臺耗電數(shù)百瓦的洗碗機(jī)去省那點舉手之勞，消費(fèi)者怎么算怎么劃不來。第二，有些追趕潮流的消費(fèi)者倒是愿意買洗碗機(jī)以換取生活方便，但①機(jī)器洗碗事先要做許多準(zhǔn)備工作，這樣費(fèi)時費(fèi)事又增添了不少麻煩，到最后還不如手工洗來得快。②家庭廚房窄小，安裝困難也使消費(fèi)者望“機(jī)”興嘆?、垡恍┫M(fèi)者雖然欣賞洗碗機(jī)，但認(rèn)為它的價值難以接受。第三，自動洗碗機(jī)單一的功能、復(fù)雜的結(jié)構(gòu)、較多的耗電量和較高的價值也是它不能市場化、大眾化的原因之一。[試析] 結(jié)合通用公司自動洗碗機(jī)在市場上遭冷遇的原因，談?wù)剬ζ髽I(yè)營銷的啟示。[分析] 通用公司自動洗碗機(jī)在市場上遭冷遇給我們的啟示如下： 企業(yè)的營銷必須要以滿足消費(fèi)者的需要為前提，企業(yè)的一切活動都必須以消費(fèi)者為中心。唯有能滿足消費(fèi)者需要的企業(yè)，才能獲得消費(fèi)者的支持，才能實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

也許許多患有“近視癥”的營銷者執(zhí)迷不悟，仍目光短淺的認(rèn)為只要生產(chǎn)出好產(chǎn)品，絕對不

怕沒有銷路。奉勸執(zhí)迷不悟者以壯士斷腕的做法毅然決然放棄舊思想，樹立以消費(fèi)者為中心的營銷觀念。只有如此，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

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七、美國花生醬打入俄羅斯

美國的生活方式正潛移默化地影響俄羅斯的生活方式。藍(lán)色斜紋布褲子、搖滾樂、可口可樂、漢堡包、餡餅、計算機(jī)、增氧健身法、旅游鞋、乃至福音派教義近年來都傳進(jìn)了俄羅斯并且流行起來。難怪不少俄羅斯人不斷驚呼：“美國人來啦！美國人來啦！” 現(xiàn)在，一種美國花生醬又成功地打入俄羅斯的市場，使越來越多的俄國人喜歡這種正宗美國食品。

美國花生主產(chǎn)于佐治亞等洲，前民主黨總統(tǒng)杰米?卡特就是靠在佐治亞種植花生起家的。幾十年前，一位美國黑人科學(xué)家經(jīng)過了多次試驗，研制出了特殊風(fēng)味的花生醬，一下子奉行全美。這種花生醬的加工技術(shù)獨(dú)特，營養(yǎng)豐富，據(jù)說蛋白質(zhì)含量超過了牛肉。當(dāng)時，美國經(jīng)濟(jì)不景氣，這種價格便宜的花生醬很快成為南方窮人的主要食品。目前，美國全國花生理事會依靠了四種促銷手段很快使美國花生醬在俄羅斯站穩(wěn)了腳跟。

首先是免費(fèi)奉送。前蘇聯(lián)解體之后，俄羅斯出現(xiàn)了嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，商品短缺，食品匱乏。美國布什政府同意向俄羅斯提供援助。美國的花生種植和加工者看準(zhǔn)了這一機(jī)會，主動向俄羅斯提供60噸花生醬，分配給俄羅斯人。食物不足的俄羅斯人一吃到這種味道鮮美的花生醬，就有些舍不得放下了。其次是大搞宣傳活動?，F(xiàn)在，美國花生醬的宣傳活動已在莫斯科和圣彼得堡兩大城市開展起來，美國人希望俄羅斯這兩座“領(lǐng)導(dǎo)新潮流”的城市能首先“熱愛花生醬，然后把花生醬傳到俄羅斯全國各地?！?/p>

第三是投俄羅斯政府所好。俄羅斯目前外匯短缺，用珍貴的硬通貨進(jìn)口花生醬可能性不大。美國的花生大亨們于是對美國政府和俄羅斯政府開展游說活動，以期實施由美國現(xiàn)款援助向俄羅斯出售美國花生醬的計劃。美國全國花生理事會負(fù)責(zé)人說，以俄羅斯政府來說，牛肉短缺現(xiàn)象嚴(yán)重，用價廉的花生醬替代牛肉既可滿足老百姓需要又能省錢，因此俄羅斯政府贊同這一計劃是很有可能的。最后是抓住青少年。美國花生商的目標(biāo)是俄羅斯青少年。美國一個代表目前正在莫斯科和圣彼得堡的學(xué)校里東跑西溜，促使各學(xué)校同意把美國花生醬列入學(xué)生午餐食譜中去。為了籠絡(luò)感情，代表團(tuán)攜帶了大批美國花生醬紀(jì)念章，在俄羅斯青少年中散發(fā)。[試析] 本案例中，美國全國花生理事會依靠什么使美國花生醬打入俄羅斯？

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八、“落基山泉水”救不了你

庫爾斯公司是美國一家啤酒釀造公司，地處科羅拉多的山溝里。1960年阿道夫?庫爾斯這個44歲的啤酒王國的老板，外出遇難后，就有其兒子比爾和喬史兄弟倆苦心經(jīng)營。庫爾斯公司生產(chǎn)的啤酒是用純凈的落基山泉水釀制，公司只生產(chǎn)一種品質(zhì)啤酒，且只有一家釀造廠生產(chǎn)這種啤酒，啤酒只在西部11個州銷售，其中多數(shù)州是美國人煙最稀少的地區(qū)。它沒有成立分廠，22年來沒擴(kuò)大過規(guī)模，同時，每一桶酒都要銷往900英里以外的地方。啤酒質(zhì)量很好，除了一些名演員像保羅?紐曼和伊斯特伍等外，從福特總統(tǒng)到亨利?基辛格，無不對庫爾斯啤酒稱道叫好。每年大約有30萬名庫爾斯的崇拜者來啤酒廠游玩，人們一直稱庫爾斯有“秘密武器”。

到1970年，由比爾和喬史經(jīng)營的一個小規(guī)模地區(qū)性啤酒廠卻異常繁榮，1969年比1968年產(chǎn)量增長19%，在全國啤酒行業(yè)中名列第四。在西部11個州市，庫爾斯市場占有率達(dá)30%，在加利福尼亞州，到1973年為止，它占有41%的市場，比啤酒行業(yè)產(chǎn)量最大的安休斯——布希的18%還多。這與來自那些知名的和不知名的人士對庫爾斯產(chǎn)品的狂熱追求與愛好、環(huán)境清潔的形象及味道清淡適口的啤酒形象十分不開的。

到70年代中葉，啤酒的消費(fèi)趨勢發(fā)生了很大變化，啤酒行業(yè)最熱門的產(chǎn)品是涼爽型啤酒或低熱量啤酒和高級名牌啤酒，這種啤酒的銷售量幾乎占到啤酒總銷量的10%，而其中全國發(fā)展最快的米勒公司啤酒占到30%，并且這個比例還要上升，其他有發(fā)展前途的啤酒是高級名牌啤酒，安休斯——布希的米歇洛布牌啤酒競爭力很強(qiáng)。每年都以13%的速度增長，但幾乎所有的增長均來自兩種產(chǎn)品：涼爽或低熱量啤酒和高級名牌啤酒。面對變化不定的和更有擴(kuò)張性的市場，庫爾斯卻一味采取長期觀望的態(tài)度，而無所領(lǐng)悟，錯誤地認(rèn)為一種啤酒及一種形象的魅力會長盛不衰，從而否認(rèn)了任何大膽的進(jìn)取，最終使庫爾斯這個歷史悠久、令人肅然起敬的啤酒商永不回頭地走到這樣一個歷史時刻。[試析] 70年代中期以后，庫爾斯經(jīng)營失利的關(guān)鍵原因是什么？

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九、揚(yáng)起風(fēng)帆再行船

甲公司是經(jīng)營啤酒的中外合資企業(yè)，具有較先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和設(shè)施，擁有較強(qiáng)的技術(shù)力量和素質(zhì)較高的職工隊伍，制訂了嚴(yán)格的生產(chǎn)管理和質(zhì)量控制措施。公司管理者認(rèn)為：我們的產(chǎn)品按純正的原生產(chǎn)風(fēng)味配方，別具特色，質(zhì)量過硬，消費(fèi)者會歡迎我們的產(chǎn)品。我們不會輕易地改變產(chǎn)品的配方。我們組織外銷機(jī)構(gòu)和內(nèi)銷隊伍分別負(fù)責(zé)出口產(chǎn)品和國內(nèi)產(chǎn)品的銷售，推銷人員定期與老客戶聯(lián)系，爭取取得訂單，收回貨款。為了保證利潤，我們按成本價一定比例的利潤來計算價格。我們是合資企業(yè)，而且質(zhì)量控制嚴(yán)，因此成本比較高，我們不會隨意降價。目前公司的效益較好，我們不需要吹噓自己的產(chǎn)品，產(chǎn)品質(zhì)量本身就是最好的宣傳。乙公司是啤酒行業(yè)中的后起之秀，由于底子較薄、基礎(chǔ)較差、設(shè)備、廠房、技術(shù)力量都相對落后，管理者決定首先以當(dāng)?shù)厥袌鲎鳛槟繕?biāo)市場，按本地區(qū)消費(fèi)者的習(xí)慣和口味進(jìn)行配方，盡可能地降低成本，以低廉的價格占領(lǐng)本地市場，使該公司啤酒暢銷于本地的各副食商店，各大、中、小餐館。同時針對先富起來的一部分高消費(fèi)者，將價格昂貴的“生啤”送到高級賓館、娛樂場所，賺取高額利潤。在此基礎(chǔ)上，市場調(diào)研部門組織社會力量，調(diào)查研究各地市場的偏好，計劃向外地擴(kuò)張，逐步擴(kuò)大經(jīng)營范圍；推廣部門借助各種媒介積極宣傳企業(yè)的業(yè)績，使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。[試析]

甲公司和乙公司的營銷觀念是否相同？針對各自的營銷觀念談?wù)劶坠竞鸵夜镜陌l(fā)展前景是否相同？為什么？

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十、希望源于創(chuàng)造

改革開放以來，中國企業(yè)最為明顯的一個特征是企業(yè)的成敗存亡如日升日落春去秋來一樣，來也匆匆，去也匆匆，被業(yè)內(nèi)人士稱之為“企業(yè)流星現(xiàn)象”。而中國的一些民營企業(yè)更成了大起大落的“典范”。國內(nèi)不少著名的民營企業(yè)昨日還星光燦爛，但今天卻已凄然隕落了，如沈陽飛龍集團(tuán)、珠海的巨人集團(tuán)、海南的椰風(fēng)集團(tuán)、濟(jì)南的三株集團(tuán)、陜西的505集團(tuán)、吉林的威特集團(tuán)。

但是同為私營企業(yè)的希望集團(tuán)——一個由四個兄弟在農(nóng)村僅用一千元創(chuàng)建的企業(yè)——從成立到現(xiàn)在，17年來都一直在平穩(wěn)發(fā)展中，至今日已成為中國500家最大的私營企業(yè)第一名；全國民營企業(yè)科技企業(yè)技工貿(mào)總收入百強(qiáng)第一；中國最大私營制造企業(yè)百強(qiáng)第一名；中國飼料工業(yè)百強(qiáng)第一名。同時希望集團(tuán)在美國的《福布斯》雜志中被排為中國大陸私營企業(yè)資產(chǎn)第一名。希望集團(tuán)是通過怎樣的發(fā)展歷程而取得現(xiàn)今的成就，成為中國私營企業(yè)中一顆閃耀的明星的呢？ 艱苦創(chuàng)業(yè)

一九八二年，中國大陸的改革開放在農(nóng)村起步，憑著對政治的敏銳嗅覺，劉永好認(rèn)為機(jī)會來了。當(dāng)時劉永好是一個中等專業(yè)學(xué)校的教師，那時他訂的報紙、雜志跟學(xué)校的一樣多。他的幾個兄弟也比較關(guān)注國家的發(fā)展、政治的走勢、經(jīng)濟(jì)的格局，因此他們對農(nóng)村的發(fā)展方向有所了解，對《光明日報》關(guān)于真理標(biāo)準(zhǔn)的大討論也比較敏感。通過對種種現(xiàn)象的分析，他們得出了對機(jī)會的判斷。在八零年的時候，他們就開始謀劃下海創(chuàng)業(yè)，但他們的申請當(dāng)時沒有被批準(zhǔn)，因為沒有一個可以接納他們的地方。到了一九八二年，農(nóng)村開始實行聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制，專業(yè)戶出現(xiàn)了，他們又提出申請。這一次終于有了容身之處——他們插隊下鄉(xiāng)時呆了近五年的農(nóng)村；但表示支持的縣委書記還提出了一個附加條件：每年要帶動10個農(nóng)戶。于是他們賣掉了手表、自行車和其他一些值錢的東西，帶著東拼西湊弄來的1000塊錢開始了四兄弟的創(chuàng)業(yè)之路。1000塊能干什么？四兄弟想“民以食為天”,于是他們決定從事種植業(yè)，便在農(nóng)村養(yǎng)魚、養(yǎng)豬、孵小雞??而這在當(dāng)年是需要很大的勇氣的，但命運(yùn)并不垂青他們，失敗總是與他們?yōu)槲椤：髞硭男值茏约簞邮种谱鞣趸瘷C(jī)，滿心希望從此財星高照，未料一場災(zāi)難降臨了：資陽縣的一個農(nóng)民張口就向他們預(yù)訂二萬只良種雞，并交付了匯票。首批四千只小雞交到那個農(nóng)民手中，貨款卻提不出來，原來蓋有銀行公章的匯票竟然是一張廢紙。

劉永好找到那個農(nóng)民，那個農(nóng)民給他下跪，承認(rèn)自己騙了他，并發(fā)誓將來賺了錢再還。原來，這個農(nóng)民缺乏經(jīng)驗，在運(yùn)輸途中，雞悶死了一半；另一半也因為用煤油燈取引起火災(zāi)，給燒死了，這個農(nóng)民早已傾家蕩產(chǎn)。劉永好只好自認(rèn)倒霉，每天早晨四點鐘起床，用單車?yán)Ｓ嗟男‰u到四十公里外的農(nóng)貿(mào)市場去賣。沿路有他在四川省機(jī)械廳企業(yè)管理干部學(xué)校任教時的學(xué)生，對老師沿街賣雞指指點點。劉永好硬著頭皮，扯著嗓子叫賣，日復(fù)一日，終于賺來了第一筆錢。

創(chuàng)業(yè)是如此的艱難，當(dāng)時的中國對個體戶有很多限制：雇工不能超過七人，銀行不能給貸款，土地不許征用??最困難時，他們動搖過，甚至連跳進(jìn)岷江，一了百了的心都有。但兄弟他們又想，與農(nóng)村改革前“割資本主義尾巴”，絕不允許有個體戶存在相比，這時的政策已寬松多了，有什么理由不堅持下去呢？

劉氏兄弟在苦苦摸索之后發(fā)現(xiàn)新興的鵪鶉養(yǎng)殖市場前景不錯。于是從一九八三年開始，四兄弟開始創(chuàng)辦鵪鶉養(yǎng)殖場，十五萬只鵪鶉使劉氏兄弟掘得了創(chuàng)業(yè)后的“第一桶金”——一千元變成了一千萬。一千萬在八十年代的中國人看來，無異于天文數(shù)字。但劉氏兄弟并不滿足，很快他們發(fā)現(xiàn)，農(nóng)業(yè)大省四川在中國改革開放后，養(yǎng)豬業(yè)蓬勃發(fā)展，飼料需求量急劇增加，捷足先登的泰國正大飼料“貴如餅干”，但農(nóng)民依然排長隊購買。在當(dāng)時，以“正大”為代表的外資企業(yè)占領(lǐng)了整個全國高檔飼料的市場，國內(nèi)企業(yè)根本沒有生存的余地。但劉永好想為什么他們能弄得那么好，而我們卻辦不到？于是他決定轉(zhuǎn)產(chǎn)進(jìn)軍飼料市場。于是一夜之間，會下金蛋的十五萬只鵪鶉在人們的驚呼中被宰殺了，那是在一九八七年。從此劉永好開始在養(yǎng)殖技術(shù)、飼料配方的王國中苦苦求索，百折不回，終于他研制生產(chǎn)出適合中國國情的全價顆粒飼料，一舉打破了洋飼料對中國飼料市場的壟斷，并以此為基礎(chǔ)，向全國推廣。由于價廉質(zhì)優(yōu)，希望飼料在中國西南地區(qū)與正大飼料平分秋色。從此財源滾滾，一千萬變成了一億。同時，他們也因此榮獲國家科技的大獎，成為國家級星火示范企業(yè)，宋健同志幾次到他們那兒視察??在與外資企業(yè)的競爭中，他們逐漸成長、發(fā)展、壯大起來了。這是一個轉(zhuǎn)折點。其實早在1987年鵪鶉養(yǎng)殖業(yè)蒸蒸日上的時候，劉永行就把眼光盯在開發(fā)新項目上，他先后搞了鵪鶉飼料、雞飼料的研究與開發(fā)，都獲得成功。1988年，他東奔西走找資源，成功地研制出希望牌乳豬飼料，其各項技術(shù)指標(biāo)都優(yōu)于市場上同類暢銷產(chǎn)品。興建新津希望飼料廠，劉永行披掛上陣。在中國的第一養(yǎng)豬大省四川，農(nóng)民開始告別傳統(tǒng)養(yǎng)豬法，一時間，新津希望飼料廠出現(xiàn)了人們購買希望飼料晝夜排長隊的現(xiàn)象。當(dāng)新津希望飼料廠聲名鵲起，劉永行又把眼光瞄準(zhǔn)川東市場，投資1000萬元，征地40畝，興建重慶希望飼料有限公司，并使銷售網(wǎng)點迅速擴(kuò)大至2000多個，其飼料銷售量很快躍居川東地區(qū)第一。

企業(yè)擴(kuò)張

進(jìn)入九十年代以來，希望集團(tuán)在十年創(chuàng)業(yè)積累的基礎(chǔ)上，面對新的發(fā)展機(jī)遇，制訂了新的發(fā)展戰(zhàn)略，采取三大步驟加快企業(yè)的發(fā)展。

第一、組建了首家全國性的民營企業(yè)集團(tuán)—— 希望集團(tuán)。90年，劉家四兄弟開始嘗試走集團(tuán)化經(jīng)營的道路，但當(dāng)時尚未被國家工商局批準(zhǔn)，直到93年下半年，國家工商局才正式批準(zhǔn)了，于是全國第一個私營企業(yè)集團(tuán)——希望集團(tuán)正式成立。

第二、走出四川，面向全國辦企業(yè)。追求卓越，創(chuàng)造未來，是劉永行永恒的戰(zhàn)略理念。他決定打出四川盆地，在省外建立希望集團(tuán)分公司。他把第一個戰(zhàn)場設(shè)在中原大地。有人提出了不同意見：“中原農(nóng)民用盛產(chǎn)的玉米喂豬，我們的飼料不會有市場。”劉永行堅持先在河南?？h搞試點，他親自考察簽約，派遣工程建筑隊和業(yè)務(wù)人員進(jìn)駐?？h，征地40余畝，奮戰(zhàn)90天就建廠投產(chǎn)。中原百姓嘗到了甜頭，希望牌全價顆粒飼料很快進(jìn)入千家萬戶，試點成功了！1995年，?？h中原希望公司被河南省評為工業(yè)效益百佳企業(yè)，每年創(chuàng)利稅1500萬元。劉永行運(yùn)籌帷幄，全方位實施戰(zhàn)略計劃，威振大江南北。在浚縣之后，他又相繼創(chuàng)建了汨羅、邵東、武漢等希望分公司；他東取華東，建立了上海、浦東兩個橋頭堡；繼而產(chǎn)生了南昌、蚌埠、無錫等希望分公司；于是，便有了鞏固西南戰(zhàn)略大后方戰(zhàn)役，在新津、成都、重慶、昆明建立分公司之后，又相繼在南寧、西昌、貴陽建立了希望分公司；1995年，又有了“京畿之戰(zhàn)”，在北京建立了房山和美好兩家分公司；同時產(chǎn)生了協(xié)調(diào)各大區(qū)、各分公司間原料供應(yīng)、后勤補(bǔ)給的辦事機(jī)構(gòu)。劉永行帶領(lǐng)希望集團(tuán)以飼料為主線，同時向飼料加工的上、下線延伸，開拓了農(nóng)業(yè)種植、畜禽養(yǎng)殖、屠宰、糧食和肉類加工等領(lǐng)域，建立起一條龍的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。至此希望集團(tuán)的工廠遍布全國，直接從業(yè)員工上萬名，加上2萬多個銷售網(wǎng)點，為社會提供了6萬多個就業(yè)機(jī)會，1997年實現(xiàn)了65億元人民幣的產(chǎn)銷值，利稅達(dá)到5億元。第三、他們明確提出了獨(dú)資發(fā)展與兼并收購相結(jié)合，走低成本擴(kuò)張之路的發(fā)展模式。進(jìn)入九十年代希望集團(tuán)開始進(jìn)入企業(yè)并購階段，開始向全國性企業(yè)邁進(jìn)，但前進(jìn)的步伐由于體制方面的原因并不是一帆風(fēng)順。一九九一年，希望集團(tuán)收購四川內(nèi)江飼料廠，結(jié)果被上級領(lǐng)導(dǎo)“槍

斃”了，理由是：私營企業(yè)豈能收購國營企業(yè)？上蒼不負(fù)有心人，一年后鄧小平南巡，市場經(jīng)濟(jì)在中國得以確立。機(jī)會再次擺在劉永好的面前，劉永好說：“機(jī)會只給有準(zhǔn)備的人?！编嚬涎苍儆铏C(jī)會，劉永好如魚得水，一九九三年五月，他與二哥劉永行七天內(nèi)如旋風(fēng)般橫跨湖南、江西、湖北三省，一口氣兼并、收購了四家國營飼料廠，歸于“希望”麾下，此后五年間希望集團(tuán)共兼并、收購了四十家國有企業(yè)。到目前為止全集團(tuán)已擁有100余家企業(yè)，這些企業(yè)轉(zhuǎn)入新的運(yùn)行機(jī)制后，在市場競爭中顯示了較強(qiáng)的生機(jī)與活力。

這三大步驟的實施，擴(kuò)大了企業(yè)的規(guī)模，培育了以飼料生產(chǎn)為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的中心競爭能力，形成了本企業(yè)集團(tuán)化運(yùn)作和發(fā)展的基礎(chǔ)。他們還通過參與倡導(dǎo)并積極實施在中國內(nèi)陸貧困地區(qū)投資建廠以帶動當(dāng)?shù)厝罕娒撠氈赂坏摹肮獠适聵I(yè)”，為社會做出一定貢獻(xiàn)，也提升了企業(yè)的社會形象，受到政府和社會各界的好評。

在新的形勢下，為更好地抓住機(jī)遇，迎接挑戰(zhàn)，希望集團(tuán)在1992年和1995年分別對集團(tuán)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。通過明晰產(chǎn)權(quán)、規(guī)范管理，為全集團(tuán)逐步邁向現(xiàn)代企業(yè)制度，吸納更多的人才精英創(chuàng)造了條件。目前，希望事業(yè)群已劃分為不同的產(chǎn)業(yè)板塊。產(chǎn)業(yè)分布在整個中國華南、中南、西南和西北的南方希望（集團(tuán)）公司不僅繼續(xù)狠抓主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)--飼料加工業(yè)，充實資金、技術(shù)、人才，培育核心競爭力，而且針對與國際先進(jìn)企業(yè)相比在資金實力、產(chǎn)品開發(fā)、管理規(guī)范化等方面尚有相當(dāng)差距的情況，調(diào)整、充實、發(fā)展，進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)，為此成立了新希望集團(tuán)。新希望集團(tuán)致力于擺脫純粹的家族式管理，向現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展。1997年集團(tuán)以60余家企業(yè)，32億元的產(chǎn)銷值，2億元的利稅被評為四川省最大規(guī)模民營企業(yè)十強(qiáng)第一名。同時被省政府列為重點扶持的37戶擴(kuò)張型企業(yè)之一。在做好產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的同時，新希望集團(tuán)還積極實施資本營運(yùn)的戰(zhàn)略，1997年集團(tuán)剝離在西南地區(qū)的四家農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)，以整體改制的方式，組建了新希望農(nóng)業(yè)股份有限公司，在深圳證券交易所上市。改革弊端

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大和國家經(jīng)濟(jì)形勢的變化，希望集團(tuán)原有的經(jīng)營機(jī)制、組織體制已不能滿足企業(yè)的現(xiàn)實性需要，于是希望集團(tuán)開始了影響其長遠(yuǎn)發(fā)展的幾次調(diào)整：

第一次調(diào)整：1992年四兄弟根據(jù)各自在大學(xué)里所學(xué)的特長和興趣愛好，在集團(tuán)進(jìn)行了科學(xué)分工：畢業(yè)于成都電子科大，早年參加工作的老大劉永言分管科研；癡迷于養(yǎng)殖和飼料研究的老二劉永行分管技術(shù)和指揮生產(chǎn)經(jīng)營；農(nóng)學(xué)院畢業(yè)的老三劉永美分管基地和房地產(chǎn)；老四劉永好主要分管外交，負(fù)責(zé)接待各路來訪、出席各種會議和對外宣傳工作。這是希望集團(tuán)歷史發(fā)展的需要，也是劉家四兄弟手足之情的寫照。當(dāng)時還提出了堅持主業(yè)不動搖的觀點，把它規(guī)?；?、規(guī)范化，然后向全國發(fā)展，復(fù)印到全國，貼在全國地圖上的目標(biāo)。劉永行非常贊成，于是他倆繼續(xù)聯(lián)手向全國發(fā)展。這是第一次調(diào)整。

第二次調(diào)整：1995年5月，劉永好、劉永行兄弟再次進(jìn)行“明晰產(chǎn)權(quán)”的嘗試，根據(jù)劉永行意見，將希望集團(tuán)的運(yùn)作中的絕大部分資產(chǎn)分為“東方希望”和“南方希望”兩大板塊，劉永好分管“南方希望”，集團(tuán)董事長劉永行任東方公司負(fù)責(zé)人。就這樣，劉永行被推到了前臺。當(dāng)時媒體紛紛炒作“大陸首富兄弟分家”，對此劉永好說：其實這只是經(jīng)營管理方式的調(diào)整，早在一九九一年即已開始。私營企業(yè)有家族化管理的弊端，分片發(fā)展有助于產(chǎn)權(quán)明晰，向現(xiàn)代企業(yè)制度邁進(jìn)。

第三次調(diào)整：1996年，劉永好獨(dú)立創(chuàng)建了新希望集團(tuán)。2000年3月11，新希望集團(tuán)下屬的新希望農(nóng)業(yè)股份有限公司在深圳證券交易所正式上市。希望集團(tuán)曾經(jīng)是一個純粹的家族企業(yè)。家族企業(yè)的管理方式在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初發(fā)揮了很大的作用，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模，其弊端也日漸顯露。集團(tuán)內(nèi)的兩次產(chǎn)權(quán)明晰實際上是在摒棄純家族式管理的弊端方面邁出了重要的步伐。今年2月，新希望集團(tuán)的部份企業(yè)進(jìn)行股份制改造，是其探索部分資產(chǎn)社會化的有益嘗試。新希望農(nóng)業(yè)股份有限公司社會公眾股上市交易，標(biāo)志著一個傳統(tǒng)的民營企業(yè)將由此步入規(guī)范運(yùn)作的軌道。這既是企業(yè)高速發(fā)展的需要，也是

純家族式管理的民營企業(yè)邁向現(xiàn)代企業(yè)制度的新起點。

新希望農(nóng)業(yè)股份有限公司總股本14002萬股，其中社會公眾股4000萬股。“新希望”上市大半年來，各項工作運(yùn)轉(zhuǎn)正常，股價走勢良好，說明公司受到股民的信任。通過召開股東大會和董事會，并接受有關(guān)機(jī)構(gòu)及股民的檢查和監(jiān)督，劉永好深感民企上市后，不僅在資本營運(yùn)和企業(yè)擴(kuò)張發(fā)展方面產(chǎn)生了新的推動力，同時，在經(jīng)營的規(guī)范化和創(chuàng)造良好業(yè)績以回報投資人方面，也面臨著更高的要求。

“新希望”上市不僅募集了相當(dāng)?shù)陌l(fā)展資金，無形資產(chǎn)也得到了大幅提升，但這些看得見摸得著的實惠并沒有遮住他們的雙眼。他們清醒地認(rèn)識到，公司一經(jīng)上市，自己的許多觀念、認(rèn)識和行為準(zhǔn)則都必須隨之發(fā)生變化，而這些變化帶給公司的益處是顯而易見的，雖然這些益處也伴隨著必須面對的挑戰(zhàn)和不可回避的矛盾?，F(xiàn)在，他們必須更多地考慮股民的利益，雖然新希望集團(tuán)持有新希望農(nóng)業(yè)股份公司57.15%的股份，然而，他們的心態(tài)卻必須同僅持有100股公司股票的股民一個樣，用同樣的心情去關(guān)注股價的漲跌和企業(yè)的興衰。在投資決策上，他們必須做到更為科學(xué)和慎密。當(dāng)私企業(yè)主時，基本上按這樣的模式來決策，即聽多數(shù)人的意見，與少數(shù)人商量，最后一個人拍板?，F(xiàn)在除公司投資發(fā)展部要做大量前期論證考察外，在董事會上，還必須充分聽取并征求其他董事的意見，重大問題還必須得到股東大會的認(rèn)可。這是他們不能不遵循的規(guī)范，也是股份制公司投資人對經(jīng)營者的約束。認(rèn)識到并自覺地遵循這些規(guī)則，將使他們的企業(yè)避免或減少失誤，實現(xiàn)扎實、穩(wěn)健地發(fā)展。

經(jīng)營理念

改革開放以來，私營企業(yè)在發(fā)展中遇到了很多的阻力。很多知名的私營企業(yè)均遭到了較大的挫折，希望集團(tuán)之所以能夠在急流中前進(jìn)，企業(yè)的經(jīng)營理念發(fā)揮了較大的作用。按希望集團(tuán)總裁劉永行所說的那樣，希望集團(tuán)無時不在實踐自己的經(jīng)營理念：注重商譽(yù)，穩(wěn)健發(fā)展。1991年希望集團(tuán)在天津飼料廠門口立了一塊牌子，上面說明：原料商供貨畢拿款，我方遲付一天支付千分之一的銀行罰款。直到現(xiàn)在，希望集團(tuán)一直按照自己的承諾辦事，毫無例外。這塊牌子自今仍掛在原處。正是因為企業(yè)在平時注重企業(yè)的商譽(yù)，公司得到了合作伙伴的信任。在那時企業(yè)每天需要100多萬元的原料，但企業(yè)并沒有采購員，企業(yè)只憑一個電話就能夠得到貨源，由此可見企業(yè)在當(dāng)時確有很高的商譽(yù)。

另外，希望集團(tuán)還堅持穩(wěn)健發(fā)展的原則。按劉永好的話說：無論是當(dāng)年用1000元錢辦養(yǎng)殖廠，還是后來養(yǎng)殖的第一只鵪鶉，生產(chǎn)的第一公斤飼料，他們都?xì)v盡艱辛，腳踏實地。即使是事業(yè)作大后兄弟分家，也是力求穩(wěn)定，一步一個腳印。對于別人的高速發(fā)展，一夜暴富，他們從不羨慕；對多數(shù)企業(yè)家言必多元化、知識經(jīng)濟(jì)，他們始終有清醒的頭腦。表現(xiàn)在經(jīng)營上，則是對投資建廠的審慎和對主業(yè)的重視。現(xiàn)在三弟劉永美組建了華西飼料集團(tuán)；四弟劉永好的“新希望集團(tuán)”有四個公司已經(jīng)上市；這塊更是以飼料為主，60多個工廠中有62個是飼料廠。當(dāng)然，在主業(yè)穩(wěn)健的基礎(chǔ)上，我們也有一些對外投資，比如民生銀行就有他們大約15%的投資。我們企業(yè)之所以沒有大的失誤，從很大程度上歸功于穩(wěn)健經(jīng)營，始終認(rèn)為—穩(wěn)健就是發(fā)展。

“回報社會”是希望集團(tuán)的又一個核心的經(jīng)營理念。希望集團(tuán)在發(fā)展的同時，劉永好樹立了一個正確的觀念──作為一個總經(jīng)理、一個總裁、一個老總，要身正、要學(xué)習(xí)、要有較高的眼界、要對社會有責(zé)任感。一個對社會沒有責(zé)任感的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你的員工也不會對你有責(zé)任感，你的事是做不大的（或許短期能夠做到一定規(guī)模），這是一定的。94年國家頒布了“八七扶貧攻堅計劃”，提出了要用7年的時間解決8000萬人的溫飽問題，他作為中國民營企業(yè)家的一員，作為先富起來的一員，為此做出了較大的貢獻(xiàn)。劉永好在北京聯(lián)合10位民營企業(yè)家倡導(dǎo)發(fā)起了扶貧的光彩事業(yè)，這件事得到了社會各方面和各級政府的認(rèn)同，從江總書記到政治局常委的其他領(lǐng)導(dǎo)同志，都給予了肯定和支持，江總書記還親筆題詞。到目前為止，受到劉永好光彩扶貧事業(yè)影響和受益的貧困地區(qū)的農(nóng)民朋友已經(jīng)超過了20萬人；已經(jīng)有幾

千位民營企業(yè)家參與了這項活動，總投資已經(jīng)超過了40多億元；劉永好的新希望也投資了2億多，建立了14個光彩事業(yè)扶貧工廠。收獲是巨大的。農(nóng)民朋友講：劉永好拿了2億多搞光彩事業(yè)，不會生產(chǎn)假飼料來害他們。結(jié)果使得他們的形象非常好，到處都?xì)g迎他們。有人講“滴水之恩，涌泉相報”，劉永好得到了巨大的回報。當(dāng)然，當(dāng)初劉永好并沒有想到要這樣的回報。他在各地的工廠也受到了當(dāng)?shù)卣谋Ｗo(hù)、支持和肯定，受到了農(nóng)民朋友的信任。農(nóng)民朋友積極購買他他們的產(chǎn)品，實際上是使新希望的無形資產(chǎn)得到了極大的體現(xiàn)。[試析] a)你對希望集團(tuán)放棄會下金蛋的鵪鶉改為發(fā)展飼料一事如何看?其決策意義如何? b)作為中國早期創(chuàng)立的一個私營企業(yè)，希望集團(tuán)為什么能夠在其他同時代創(chuàng)立的私營企業(yè)紛紛凋零的時候卻取得了長足的發(fā)展，促使他成功的因素有那些？ c)希望集團(tuán)的三次調(diào)整對企業(yè)將來的發(fā)展有何影響？

d)希望集團(tuán)九十年代的兼并從發(fā)展戰(zhàn)略上如何理解?你認(rèn)為其是否成功?為什么? e)在企業(yè)處于發(fā)展期，正需要大量資金的時候，為什么希望集團(tuán)要把有限的資金分一部分出來用于發(fā)展“光彩事業(yè)”扶貧計劃？實行“光彩事業(yè)”扶貧計劃給企業(yè)將來的發(fā)展帶來了什么樣的好處？

f)如果你是劉永好,在加入WTO以后,希望集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略如何制定?

案例

十一、海爾洗衣機(jī)“無所不洗” 創(chuàng)立于1984年的海爾集團(tuán)，經(jīng)過19年的持續(xù)發(fā)展，現(xiàn)已成為享譽(yù)海內(nèi)外的大型國際化企業(yè)集團(tuán)。1984年海爾只生產(chǎn)單一的電冰箱，而目前它擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的96大門類15100多個規(guī)格的產(chǎn)品群。海爾的產(chǎn)品出口到世界160多個國家和地區(qū)。2003年，海爾全球營業(yè)額實現(xiàn)806億元。2003年，海爾蟬聯(lián)中國最有價值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌價值評估機(jī)構(gòu)之一的世界品牌實驗室編制的《世界最具影響力的100個品牌》報告揭曉，海爾排在第95位，是唯一入選的中國企業(yè)。2003年12月，全球著名戰(zhàn)略調(diào)查公司Euromonitor公布了2002年全球白色家電制造商排序，海爾以3.79%的市場分額躍升至全球第二大白色家電品牌。2004年8月號《財富》中文版評出最新“中國最受贊賞的公司”，海爾集團(tuán)緊隨IBM中國有限公司之后，排名第二位。冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)等產(chǎn)品屬于白色家電。作為在白色家電領(lǐng)域最具核心競爭力的企業(yè)之一，海爾有許多令人感慨和感動的營銷故事。

1996年，一位四川成都的一位農(nóng)民投訴海爾洗衣機(jī)排水管老是被堵，服務(wù)人員上門維修時發(fā)現(xiàn)，這位農(nóng)民用洗衣機(jī)洗地瓜（南方又稱紅薯），泥土大，當(dāng)然容易堵塞。服務(wù)人員并不推卸自己的責(zé)任，而是幫顧客加粗了排水管。顧客感激之余，埋怨自己給海爾人添了麻煩，還說如果能有洗紅薯的洗衣機(jī)，就不用煩勞海爾人了。農(nóng)民兄弟的一句話，被海爾人記在了心上。海爾營銷人員調(diào)查四川農(nóng)民使用洗衣機(jī)的狀況時發(fā)現(xiàn)，在盛產(chǎn)紅薯的成都平原，每當(dāng)紅薯大豐收的時節(jié)，許多農(nóng)民除了賣掉一部分新鮮紅薯，還要將大量的紅薯洗凈后加工成薯條。但紅薯上沾帶的泥土洗起來費(fèi)時費(fèi)力，于是農(nóng)民就動用了洗衣機(jī)。更深一步的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在四川農(nóng)村有不少洗衣機(jī)用過一段時間后，電機(jī)轉(zhuǎn)速減弱、電機(jī)殼體發(fā)燙。向農(nóng)民一打聽，才知道他們冬天用洗衣機(jī)洗紅薯，夏天用它來洗衣服。這令張瑞敏萌生一個大膽的想法：發(fā)明一種洗紅薯的洗衣機(jī)。1997年海爾為該洗衣機(jī)立項，成立以工程師李崇正為組長的4人課題組，1998年4月投入批量生產(chǎn)。洗衣機(jī)型號為XPB40-DS，不僅具有一般雙桶洗衣機(jī)的全部功能，還可以洗地瓜、水果甚至蛤蜊，價格僅為848元。首次生產(chǎn)了1萬臺投放農(nóng)村，立刻被一搶而空。

一般來講，每年的6至8月是洗衣機(jī)銷售的淡季。每到這段時間，很多廠家就把促銷員從商場里撤回去了。張瑞敏納悶兒：難道天氣越熱，出汗越多，老百姓越不洗衣裳？調(diào)查發(fā)現(xiàn)，不是老百姓不洗衣裳，而是夏天里5公斤的洗衣機(jī)不實用，既浪費(fèi)水又浪費(fèi)電。于是，海爾的科研人員很快設(shè)計出一種洗衣量只有1.5公斤的洗衣機(jī)——小小神童。小小神童投產(chǎn)后先在上海試銷，因為張瑞敏認(rèn)為上海人消費(fèi)水平高又愛挑剔。結(jié)果，上海人馬上認(rèn)可了這種世界上最小的洗衣機(jī)。該產(chǎn)品在上海熱銷之后，很快又風(fēng)靡全國。在不到兩年的時間里，海爾的小小神童在全國賣了100多萬臺，并出口到日本和韓國。張瑞敏告誡員工說：“只有淡季的思想，沒有淡季的市場。”

在西藏，海爾洗衣機(jī)甚至可以合格地打酥油。2000年7月，海爾集團(tuán)研制開發(fā)的一種既可洗衣又可打酥油的高原型“小小神童”洗衣機(jī)在西藏市場一上市，便受到消費(fèi)者歡迎，從而開辟出自己獨(dú)有的市場。這種洗衣機(jī)3個小時打制的酥油，相當(dāng)于一名藏族婦女三天的工作量。藏族同胞購買這種洗衣機(jī)后，從此可以告別手工打酥油的繁重家務(wù)勞動。

在2002年舉辦的第一屆合肥“龍蝦節(jié)”上，海爾推出的一款“洗蝦機(jī)”引發(fā)了難得一見的搶購熱潮，上百臺“洗蝦機(jī)”不到一天就被當(dāng)?shù)叵M(fèi)者搶購一空，更有許多龍蝦店經(jīng)營者紛紛交定金預(yù)約購買。這款海爾“洗蝦機(jī)”因其巨大的市場潛力被安徽衛(wèi)視評為“市場前景獎”。5月的安徽，是當(dāng)?shù)靥禺a(chǎn)龍蝦上市的季節(jié)，龍蝦是許多消費(fèi)者喜愛的美味。每到這個季節(jié)，各龍蝦店大小排擋生意異常火爆，僅合肥大小龍蝦店就有上千家，每天要消費(fèi)龍蝦近5萬斤。但龍蝦好吃清洗難的問題一直困繞著當(dāng)?shù)佚埼r店的經(jīng)營者。因為龍蝦生長在泥灣里，捕撈時渾身是泥，清洗異常麻煩，一般的龍蝦店一天要用2-3人專門手工刷洗龍蝦，但常常一天洗的蝦，不及幾個小時賣的多，并且，人工洗刷費(fèi)時又費(fèi)力，還增加了人工成本。針對這一潛在的市場需求，海爾洗衣機(jī)事業(yè)部利用自己擁有的“大地瓜洗衣機(jī)”技術(shù)，迅速推出了一款采用全塑一體桶、寬電壓設(shè)計的可以洗龍蝦的“洗蝦機(jī)”，不但省時省力、洗滌效果非常好，而且價格定位也較合理，極大地滿足了當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求。過去洗2公斤龍蝦一個人需要10-15分鐘，現(xiàn)在用“龍蝦機(jī)”只需三分鐘就可以搞掂。

“聽說你們的洗衣機(jī)能為牧民打酥油，還給合肥的飯店洗過龍蝦，真是神了！能洗蕎麥皮嗎？”2003年的一天，一個來自北方某枕頭廠的電話打進(jìn)了海爾總部。海爾洗衣機(jī)公司在接到用戶需求后，僅用了24小時，就在已有的洗衣機(jī)模塊技術(shù)上，創(chuàng)新地推出了一款可洗蕎麥皮枕頭的洗衣機(jī)，受到用戶的極力稱贊，更成為繼海爾洗地瓜機(jī)、打酥油機(jī)、洗龍蝦機(jī)之后，在滿足市場個性化需求上的又一經(jīng)典之作。明代醫(yī)學(xué)家李時珍在《本草綱目》中有一則“明目枕”的記載：“蕎麥皮、綠豆皮??菊花同作枕，至老明目?！痹谖覈藗儦v來把蕎麥皮枕芯視為枕中上品。蕎麥皮屬生谷類，具有油性，而且硬度較高，如果不常洗或者曬不干又容易滋生細(xì)菌，但蕎麥皮的清洗與干燥特別費(fèi)勁，因為“蕎麥皮”自身體積微小，重量極輕，很難晾曬，如果在戶外晾曬更容易被風(fēng)刮走?！笆w麥皮”的清洗和晾曬問題就成了“蕎麥皮”枕頭廠家及消費(fèi)者的一大難題。海爾開發(fā)的這款既可以家庭洗衣，又可以用來洗蕎麥皮枕頭的“爽神童”洗衣機(jī)，除了洗滌、脫水等基本功能外，還獨(dú)有高效的PTC轉(zhuǎn)動烘干、自然風(fēng)晾干兩種干燥技術(shù)，同時專門設(shè)計了蕎麥皮包裝洗滌袋，加上海爾獨(dú)有的“抗菌”技術(shù)，非常圓滿地解決了蕎麥皮枕頭的清洗、干燥難題。

專家指出，目前洗衣機(jī)市場已進(jìn)入更新?lián)Q代、需求快速增長期。始終靠技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)先市場的海爾，通過多年以來的技術(shù)儲備和市場優(yōu)勢的積累，在快速啟動的洗衣機(jī)市場上占盡先機(jī)。世界第四種洗衣機(jī)——海爾“雙動力”是海爾根據(jù)用戶需求，為解決用戶對波輪式、滾筒式、攪拌式洗衣機(jī)的抱怨而創(chuàng)新推出的一款全新的洗衣機(jī)，由于集合了洗得凈、磨損低、不纏繞、15分鐘洗好大件衣物、“省水省時各一半”等優(yōu)點于一身，迎合了人們新的洗衣需求，產(chǎn)品上市一個月就創(chuàng)造了國內(nèi)高端洗衣機(jī)銷量、零售額第一名的非常業(yè)績，成為國內(nèi)市場上升最快的洗衣機(jī)新品，在日前剛剛結(jié)束的第95屆法國列賓國際發(fā)明展覽會上一舉奪得了世界家電行業(yè)唯一發(fā)明金獎。

賽諾市場研究公司2004年4月份統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，海爾洗衣機(jī)市場份額繼續(xù)高居全國第一，尤其在我國華北、東北、華東、西北、中南、西南6大地區(qū)市場上分別穩(wěn)居第一，且與競爭對手的距離進(jìn)一步拉大。在西北地區(qū)，海爾洗衣機(jī)的市場份額已接近40%，超出第二名近3倍；在其他5大地區(qū)，海爾洗衣機(jī)的市場份額也都有明顯上升，均超出了第二名近兩倍。[試析] 1．從本案例可以窺視到的海爾營銷哲學(xué)內(nèi)涵包括哪些重要內(nèi)容？ 2．張瑞敏說：“只有淡季的思想，沒有淡季的市場。”請談?wù)勀銓@句話的理解。3．有人認(rèn)為海爾是一個“機(jī)會主義者”，你對此有何評論？ [營銷理論應(yīng)用訓(xùn)練題] 熟練掌握本章理論，注意觀察周圍的生活，就自己所熟悉的企業(yè)，或者通過報紙、雜志了解的某個企業(yè)，分析其營銷指導(dǎo)思想屬于哪一種，并預(yù)測一下該企業(yè)在這種觀念的指導(dǎo)下其發(fā)展前景如何？

第二章

企業(yè)戰(zhàn)略計劃和市場營銷過程 案例

一、聯(lián)想涉足互聯(lián)網(wǎng)

2000年4月12日，在北京、上海、廣州這三個中國最大的城市的街頭同時出現(xiàn)了一個讓人

感到莫名其妙的路牌廣告。廣告牌上除了“4月18日，誰讓我心動？”這句廣告詞和“謝霆鋒”三個字之外，沒有其他任何文字或圖片。路上的行人紛紛議論著，這到底是一則什么廣告？6天以后，也就是4月18日，上述路牌廣告全部換成了香港當(dāng)紅歌星謝霆鋒張開雙臂迎接“真情互動

FM365”的廣告內(nèi)容。6天的懸念終于揭曉，原來這是聯(lián)想集團(tuán)在發(fā)布自己的FM365.COM網(wǎng)站。聯(lián)想這次精心策劃的廣告，效果十分顯著。4月18日下午，F(xiàn)M365網(wǎng)站正式發(fā)布后，BBS上的帖子立即達(dá)到了18頁之多，F(xiàn)M365的大名迅速地傳遍了大江南北。雖然聯(lián)想集團(tuán)早在1999年7月21日就曾宣布進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)，但這次的FM365網(wǎng)站的發(fā)布無疑向世人實實在在地顯示了其進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)的決心和實力。我國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展?fàn)顩r

作為國內(nèi)頭號PC廠商的聯(lián)想集團(tuán)轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)并不令人感到驚奇，近幾年來，全球互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展越來越快，互聯(lián)網(wǎng)的強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)潛力日益顯露出來。從1996年到1999年，全球網(wǎng)絡(luò)市場的銷售額直線上升（如下圖示），1999年全球網(wǎng)絡(luò)服務(wù)市場實現(xiàn)總銷售額30.7億元，比1998年增長98％。截至1999年底，全球共有2.59億人連入互聯(lián)網(wǎng)，其中，美國的上網(wǎng)人數(shù)高達(dá)1.1億，占全球上網(wǎng)人數(shù)的43％。隨著網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，以往只提供接入服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)向為企業(yè)提供一攬子服務(wù)，服務(wù)范圍更加寬泛。我國互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展也十分迅速，2000年1月，中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心（CNNIC）發(fā)布了第四次《中國Internet發(fā)展?fàn)顩r統(tǒng)計報告》。截止到1999年12月31日，我國上網(wǎng)計算機(jī)數(shù)：350萬臺，其中專線上網(wǎng)計算機(jī)：41萬臺，撥號上網(wǎng)計算機(jī)：309萬臺。我國上網(wǎng)用戶人數(shù)：890萬，其中專線上網(wǎng)的用戶人數(shù)約為109萬，撥號上網(wǎng)的用戶人數(shù)約為666萬，同時使用專線與撥號的用戶人數(shù)為115萬。除計算機(jī)外同時使用其它設(shè)備（移動終端、信息家電）上網(wǎng)的用戶人數(shù)為20萬。CN下注冊的域名48695個，004km.cnputer），二是實用高效的因特網(wǎng)信息服務(wù)（Content），三是方便快捷的因特網(wǎng)連接方式（Connection）。簡單易用的因特網(wǎng)操作工具，是指用天禧電腦就如同轉(zhuǎn)收音機(jī)旋鈕、按電視機(jī)遙控器一樣簡單。其目的主要是為了普通家庭用戶上網(wǎng)。方便快捷的因特網(wǎng)連接方式，是指“天禧”因特網(wǎng)電腦通過內(nèi)置因特網(wǎng)賬號和獨(dú)特的因特網(wǎng)鍵盤的一體設(shè)計實現(xiàn)了方便簡單的“一鍵上網(wǎng)”功能，免去了從前用戶購買因特網(wǎng)帳號和進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)軟件設(shè)置的繁瑣。這意味著，用戶只要購買了天禧電腦，就可以直接上網(wǎng)，無須再去找其他網(wǎng)絡(luò)接入商。而實用高效的因特網(wǎng)信息服務(wù)，是指“天禧”因特網(wǎng)電腦無縫集成了“聯(lián)想調(diào)頻”網(wǎng)站（004km.cn）的信息服務(wù)。天禧用戶只要上網(wǎng)，第一站就是“聯(lián)想調(diào)頻”。該網(wǎng)站目前提供了因特網(wǎng)九大熱門應(yīng)用信息內(nèi)容，包括新聞、教育、娛樂、生活、股市、購物六大信息頻道和搜索、郵件、訂閱。而且通過頻道熱鍵、鼠標(biāo)和數(shù)字鍵的結(jié)合，天禧電腦使得因特網(wǎng)內(nèi)容選擇像電視調(diào)頻一樣簡單。

在軟件方面，聯(lián)想對《幸福之家》的完善實現(xiàn)了向Internet的全面轉(zhuǎn)型, 為用戶提供融合了Internet功能的場景式功能操作環(huán)境,還將幸福之家的操作界面改為實時三維界面,增添了文字處理、手寫輸入系統(tǒng)等實用軟件。同時,聯(lián)想還在最新的瀏覽器軟件,網(wǎng)上在線翻譯系統(tǒng)以及電子郵件、電子白板、數(shù)據(jù)傳輸?shù)染W(wǎng)絡(luò)工具推出了新產(chǎn)品,讓用戶充分享受因特網(wǎng)上新生活。

面向地方的市場推廣和渠道建設(shè)也是配合Internet戰(zhàn)略實施而展開的。聯(lián)想于1999年6月在古都西安聯(lián)想揭開了計劃持續(xù)一年、面向全國300個地市以上城市的“龍騰世紀(jì)、聯(lián)想Internet中國行”帷幕。龍騰活動在宣講聯(lián)想自己對Internet的思考的同時,更主要是將電腦和網(wǎng)絡(luò)科普知識帶給千千萬萬的普通百姓。

聯(lián)想的服務(wù)同樣圍繞Internet不斷創(chuàng)新。1999年7月30日,聯(lián)想在全國范圍內(nèi)開通了國內(nèi)目前最先進(jìn)的一套備件運(yùn)作系統(tǒng)——聯(lián)想MIS備件管理系統(tǒng)。將技術(shù)服務(wù)本部各業(yè)務(wù)處的信息上網(wǎng),在部門內(nèi)部建立一個Internet業(yè)務(wù)網(wǎng)。MIS系統(tǒng)的開通,實現(xiàn)了聯(lián)想內(nèi)部與400家維修站之間備件物流、資金流和數(shù)據(jù)流的信息化管理和實時共享。同時,聯(lián)想專門為維修工程師開設(shè)了維修工程師之家網(wǎng)站,通過它,技術(shù)工程師們可以針對維修中遇到的技術(shù)問題進(jìn)行討論,交流心得和經(jīng)驗;同時,聯(lián)想本部的技術(shù)信息部門及時將最新的技術(shù)信息進(jìn)行公布,為維修工程師們提供及時、先進(jìn)的技術(shù)信息。建立網(wǎng)上自動應(yīng)答系統(tǒng)。該網(wǎng)站設(shè)置了用戶遇到的幾乎所有的技術(shù)問題,并提供故障解決方案。用戶只需對網(wǎng)站輕輕一點,就會很輕松的找到問題的答案。這套系統(tǒng)采取關(guān)鍵字查詢、主機(jī)ID、分步導(dǎo)人三種方式進(jìn)行用戶尋求故障解決方

案就像在圖書館計算機(jī)系統(tǒng)內(nèi)查找所需資料一樣簡單、快捷。

好的戰(zhàn)略自然會產(chǎn)生好的結(jié)果，聯(lián)想的“天禧”電腦自1999年11月24日問世以來，一個月內(nèi)銷售了10000多臺，而且各地的中國電信接入方案已經(jīng)全部開通。另據(jù)IDC統(tǒng)計，99Q3聯(lián)想昭陽筆記本國內(nèi)市場占有率達(dá)到17.5%，排名中國市場第二名。聯(lián)想萬全服務(wù)器將完成2.2萬臺,年增長率在80%左右;萬全服務(wù)器中國市場份額為11%，排名中國市場第四，國產(chǎn)品牌的第一位。同時，1999年聯(lián)想軟件銷售額達(dá)到7500萬元，年增長率達(dá)到150%。聯(lián)想的Internet戰(zhàn)略獲得了初步成功。然而聯(lián)想并沒因此而感到滿足，聯(lián)想的目標(biāo)是既做互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備提供商（IEP），又做互聯(lián)網(wǎng)接入服務(wù)商（ISP），還做互聯(lián)網(wǎng)信息內(nèi)容提供商（ICP）。然而要達(dá)到這一目標(biāo)，聯(lián)想的路還很長，怎樣將三種不同的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)成功的融合在一起？怎樣適當(dāng)?shù)恼{(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)新的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略？這都將是聯(lián)想集團(tuán)目前所需要解決的問題。[試析] 1.你是否同意聯(lián)想對互聯(lián)網(wǎng)市場潛力和進(jìn)入時機(jī)的分析？聯(lián)想進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)面對的不利因素有哪些？

2.聯(lián)想互聯(lián)網(wǎng)的目標(biāo)市場和業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的抉擇是否明智？為什么？ 3.進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何調(diào)整？ 4.如何看待網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品起用歌星謝霆鋒作為形象代表？

5.如果你是聯(lián)想互聯(lián)網(wǎng)的決策人，三項業(yè)務(wù)下一步將如何拓展？

案例

二、北京全聚德集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略

一爐百年的火，鑄成了全聚德；天下第一樓，美名遍中國。始建于1864年的全聚德，歷經(jīng)百年滄桑，歷久彌新，它是近代中國餐飲史的縮影，是北京飲食特色的代表。經(jīng)過幾代全聚德人的艱辛開拓，全聚德已發(fā)展成為擁有60余家成員企業(yè)，年營業(yè)額5億元，年接待顧客500余萬人次，總資產(chǎn)6億余元，無形資產(chǎn)7億余元的中國最大的餐飲集團(tuán)之一。

隨著市場經(jīng)濟(jì)的建立，社會環(huán)境在變化、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)在變遷，人們的消費(fèi)需求在改變。國際資本進(jìn)入中國市場，帶來空前的競爭和挑戰(zhàn)，企業(yè)的生存和發(fā)展面臨巨大壓力。對于從傳統(tǒng)中走來，習(xí)慣于傳統(tǒng)思維方式和經(jīng)營模式，囿于傳統(tǒng)商譽(yù)的國有老字號企業(yè)，能否適應(yīng)新時期的形勢發(fā)展?能否跟上時代的步伐?能否經(jīng)受住市場的考驗?成為人們關(guān)注的焦點。在北京，許多昔日的老字號已風(fēng)光不再，著名的餐飲業(yè)“八大樓”，有的己寂然無聞，有的步履維艱，前途未卜。老字號能否超越傳統(tǒng)走向現(xiàn)代，不斷創(chuàng)造輝煌的經(jīng)營業(yè)績?傳統(tǒng)老字號能否與現(xiàn)代品牌接軌?昔日的金字招牌在新時期能否熠熠生輝?如何生輝?這些都是極為具體而現(xiàn)實的課題。

一、全聚德發(fā)展簡史

1864年(清同治三年)，北京前門肉市街上一家經(jīng)營干鮮果品的“德聚全”商號因經(jīng)營不善瀕

于倒閉。以販賣雞鴨為生的精明的河北冀縣商人楊全仁傾其所有，果斷地盤下這家店鋪，在風(fēng)水先生的建議下，改名為“全聚德”，取聚攏德行之意，“全”字則與其名字暗合。他請來一位擅長書法的秀才鏡子龍寫下了遒勁有力的“全聚德”三個大字，制成全匾并懸于門楣。楊全仁看準(zhǔn)了烤鴨的買賣，在經(jīng)營初期，主營烤鴨和烤爐肉，兼做販賣生雞鴨生意。在楊全仁的精心經(jīng)營下，訪得曾在清宮御膳房當(dāng)廚的師傅，專營掛爐烤鴨，使全聚德逐漸在京城嶄露頭角。

1901年(光緒二十七年)，全聚德在原地翻建成兩層樓房，增添了各式炒菜，從此，全聚德由一個不甚完善的烤爐鋪發(fā)展為以經(jīng)營掛爐烤鴨為主的京城馳名餐館。在講究“買賣公平，童受無欺”商德的同時，全聚德幾代人無不重視烤鴨質(zhì)量，并以鴨為原料，不斷創(chuàng)新菜式，形成了“全鴨菜”。至30年代后期，全聚德烤鴨質(zhì)量被公認(rèn)為京師第一，生意十分興隆。后因戰(zhàn)亂全聚德經(jīng)營疲軟。1952年6月1日，全聚德公私合營，公方注入資金16800元，使其元?dú)獾靡曰謴?fù)。

1949年后，全聚德得到了政府的關(guān)心與支持。國家領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常把全聚德作為重要的國宴場所，其規(guī)模一再擴(kuò)大，經(jīng)營日臻成熟，菜品也日趨完善，形成冷菜、燴菜、湯菜、面點等400余道以鴨為主、輔料的冷熱菜肴，鴨舌、心、肝、胗、腸、脯、膀、掌等皆盡入菜，美味絕倫，在“全鴨菜”的基礎(chǔ)上又演繹出了“全鴨席”。在中華餐飲大家庭中占有一席之地。人們由衷地稱贊全聚德的精品烤鴨：“不到萬里長城非好漢，不吃全聚德烤鴨真遺憾”。為迎接市場的挑戰(zhàn)，發(fā)展中國的民族品牌，1993年5月，經(jīng)北京市委、市政府批準(zhǔn)，成立了“中國北京全聚德烤鴨集團(tuán)公司”(1998年改制為中國北京全聚德集團(tuán)有限責(zé)任公司)，并在此基礎(chǔ)上，集全國50余家聯(lián)營企業(yè)組成了大型的餐飲服務(wù)集團(tuán)一一中國北京全聚德集團(tuán)。走上了集約化發(fā)展的道路。經(jīng)評估，以1994年1月1日為基準(zhǔn)日，“全聚德”牌號無形資產(chǎn)社會公允價值為2.6946億元人民幣。經(jīng)第二次評估，以1998年12月31日為基準(zhǔn)日的“全聚德”牌號的無形資產(chǎn)社會公允價值為7.0858億元人民幣，比1994年增長了2.63倍。1999年1月5日，經(jīng)國家工商局商標(biāo)局認(rèn)定，全聚德榮獲“中國馳名商標(biāo)”稱號，成為中國第一例、也是目前全國87件中國馳名商標(biāo)中唯一一例服務(wù)類中國馳名商標(biāo)。

二、機(jī)遇與挑戰(zhàn)

面對21世紀(jì)，全聚德品牌的發(fā)展同中國整體餐飲業(yè)、乃至中國商業(yè)服務(wù)業(yè)一樣，面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)和良好的機(jī)遇。

挑戰(zhàn)是：全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程加快，中國加入國際貿(mào)易組織后，洋餐飲將更加無障礙地長驅(qū)直入，對包括全聚德在內(nèi)的餐飲業(yè)的生存與發(fā)展，造成更大壓力；餐飲業(yè)持續(xù)發(fā)展，既使是僅指經(jīng)營烤鴨類食品的餐飲業(yè)(單就北京市目前就有以“北京烤鴨”命名的烤鴨餐飲大小餐廳400多家，各餐廳、飯店兼營北京烤鴨這道菜更是數(shù)以十計)，競爭也是更加激烈；知識經(jīng)濟(jì)，信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，要求全聚德集團(tuán)所屬的國內(nèi)外直營、連鎖企業(yè)，其生產(chǎn)制作、經(jīng)營、管理和服務(wù)的文化、科技含量必須大幅度增加；隨著人民生活質(zhì)量的提高和生活方式的改變，廣大賓客對全聚德餐飲的品味將提出更高要求；集團(tuán)公司成立六年來，在品牌運(yùn)作。規(guī)模經(jīng)營和提高品牌的科技含量上，業(yè)績卓著，但也存在“前三腳好踢，持續(xù)發(fā)展不易”的難度。機(jī)遇是：中國國有企業(yè)改革已取得突破性進(jìn)展，國有企業(yè)改革的推進(jìn)，現(xiàn)代企業(yè)制度的確立，企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的完善，會給全聚德品牌的經(jīng)營創(chuàng)造良好的內(nèi)外環(huán)境；中國經(jīng)濟(jì)和國際接軌，知識經(jīng)濟(jì)和信息網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，“科教興國”方針的落實，使全聚德更便于學(xué)習(xí)和引進(jìn)發(fā)達(dá)國家發(fā)展餐飲業(yè)的先進(jìn)經(jīng)營、管理、服務(wù)、生產(chǎn)的理論、方法和經(jīng)驗；

國際交往更加頻繁，國內(nèi)外旅游業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，全聚德潛在顧客群體將會不斷擴(kuò)大；隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人們消費(fèi)水平的提高，名牌效應(yīng)日益明顯，使用名牌享受名牌將逐步成為一種社會時尚，久負(fù)盛名的全聚德將進(jìn)一步得到社會與消費(fèi)者的推崇與青睞；集團(tuán)經(jīng)過調(diào)研，借助外腦進(jìn)行分析，對全聚德產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有了理性認(rèn)識，通過實踐積累了規(guī)模發(fā)展的經(jīng)驗，同時不斷引進(jìn)與培

養(yǎng)人才，使品牌發(fā)展有了一定人力資源保證；集團(tuán)成立六年來積蓄了一定經(jīng)濟(jì)實力，特別是股份公司建立，股票上市融資，將為全聚德品牌發(fā)展奠定必要的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)；全聚德全體員工對“全聚德”具有深厚的感情，對弘揚(yáng)品牌、發(fā)展品牌具有崇高的歷史責(zé)任感和社會責(zé)任感，具有為全聚德這一金字招牌做奉獻(xiàn)的思想基礎(chǔ)。

三、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的界定與選擇 面對新時期的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，確定進(jìn)一步的發(fā)展目標(biāo)，是全聚德必須認(rèn)真思考和冷靜對待的戰(zhàn)略問題。為此，集團(tuán)決策層進(jìn)行了反復(fù)的討論，并于1998、1999年分別邀請了中國人民大學(xué)、首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)、北京工業(yè)大學(xué)、北京工商大學(xué)、北京財貿(mào)管理干部學(xué)院等30多位專家學(xué)者對全聚德集團(tuán)的整體經(jīng)營狀況進(jìn)行調(diào)研、咨詢和診斷，對全聚德的未來發(fā)展進(jìn)行系統(tǒng)的研究和論證。

首先，專家學(xué)者對全聚德品牌給予了充分的肯定和評價，大家一致認(rèn)為，以全聚德品牌烤鴨為代表的全聚德品牌，獨(dú)具個性特征，具體表現(xiàn)在：

1)歷史悠久：全聚德品牌有著1935年的形成發(fā)展歷史，積淀了深厚的文化底蘊(yùn)，這是中國餐飲業(yè)多數(shù)品牌及“洋快餐”所無法比擬的。

2)特色鮮明：全聚德品牌具有中國特色、京味兒特色。其烤鴨

和餐飲的烹制技藝與色、香、味、形，其經(jīng)營、管理、服務(wù)、生產(chǎn)的理念、理論、方法、技能、工藝獨(dú)具特色，不可替代。

3)雅俗共賞：全聚德品牌餐飲既有能滿足貴賓高消費(fèi)、高品味需要的精品，又有大眾菜肴和食品，上至國家首腦、社會名流，下至平民百姓一致推崇，這是其它品牌難以做到的。4)馳名中外：全聚德品牌在國內(nèi)外享有很高的美譽(yù)度，1998年更被國家工商局正式認(rèn)定為服務(wù)業(yè)第一家“全國馳名商標(biāo)”。其品牌中所蘊(yùn)含的巨大無形資產(chǎn)，為一般品牌所不具備。5)事業(yè)領(lǐng)域?qū)拸V：全聚德品牌的主體屬商業(yè)服務(wù)業(yè)，但就其品牌延伸所涉及的食品加工業(yè)以及連帶發(fā)展的食品科研、養(yǎng)殖、種植業(yè)等，使得全聚德品牌事業(yè)跨越多行，形成科工貿(mào)一體化。對經(jīng)營這一品牌的綜合要求之高，也為一般品牌所少有。

6)受到法律保護(hù)：全聚德品牌已經(jīng)在國內(nèi)外進(jìn)行了商標(biāo)注冊，并以“中國馳名商標(biāo)”的身份，享有更大范圍的知識產(chǎn)權(quán)法律保護(hù)，使得這一品牌具有不可仿冒、不可侵犯性。7)根據(jù)對全聚德品牌內(nèi)涵結(jié)構(gòu)及其特征的認(rèn)識，專家認(rèn)為：全聚德集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是：以全聚德烤鴨為龍頭、以精品餐飲為基業(yè)，通過有效的資本運(yùn)營，積極審慎地向相關(guān)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域延伸，創(chuàng)造具有中國文化底蘊(yùn)、實力雄厚、品質(zhì)超凡、市場表現(xiàn)卓越、享譽(yù)全球的餐飲業(yè)世界級名牌。為了實現(xiàn)上述目標(biāo)，部分專家認(rèn)為全聚德品牌的主要物質(zhì)載體是全聚德烤鴨正餐，充分挖掘它的特色和優(yōu)勢，強(qiáng)化社會認(rèn)知度，繼續(xù)發(fā)展正餐全聚德烤鴨店，在北京、全國以至國際上仍有較大的發(fā)展空間和市場潛力。全聚德獨(dú)有的個性和魅力，是“順峰”、“燒鵝仔”等后起之秀所不及的。但是，單一的全聚德烤鴨正餐，對于一個追求世界級名牌的企業(yè)來講，其事業(yè)領(lǐng)域顯得過于窄小，因此必須謀求品牌的合理延伸。即全聚德應(yīng)該選擇全面的事業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一一“正餐精品戰(zhàn)略”、“快餐戰(zhàn)略”和“食品加工業(yè)戰(zhàn)略”。在三人事業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，“正餐精品戰(zhàn)略”是全聚德集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的中心環(huán)節(jié)，采取各種必要對策，使全聚德烤鴨能在北京烤鴨中獨(dú)樹一幟，形成產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢、經(jīng)營服務(wù)特色和文化壁壘是全聚德人面臨的最緊迫的任務(wù)。實施“快餐戰(zhàn)略”是全聚德擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)規(guī)模和市場占有率的必由之路，具有可能性和廣闊的市場前景。在研究出符合工薪階層消費(fèi)者需求的品種、價格、營銷方式、就餐環(huán)境的同時，保持全聚德烤鴨及相關(guān)食品的獨(dú)特口味和磁力，開解決了標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、工廠化生產(chǎn)、連鎖化經(jīng)營、個性化服務(wù)等技術(shù)、管理難題時，快餐有可能成為全聚德未來的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。“食品加工業(yè)戰(zhàn)略”可以使集團(tuán)的事業(yè)領(lǐng)域由單純的餐飲業(yè)擴(kuò)展到食品加工業(yè)。小包裝熟食品可以直接進(jìn)入家庭消費(fèi)，中國有12億人口，家庭熟食品是一個巨大的市場。全聚德激活食品

加工業(yè)，只要市場營銷到位，會給老字號帶來新的經(jīng)濟(jì)增長點。三大產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相互補(bǔ)充、相互滲透，將共同推動全聚德品牌的升華。三大產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略可具體圖2-1。

圖1-1 全局的三大產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略圖

三大發(fā)展戰(zhàn)略的思路一出臺，各路專家便一致認(rèn)同了“精品正餐戰(zhàn)略”和“食品加工戰(zhàn)略”，但對于“快速發(fā)展戰(zhàn)略”卻意見不一，并且爭論異常激烈。主張實施這一戰(zhàn)略的專家的主要觀點是：

（一）快餐業(yè)的發(fā)展是一種世界性的潮流。

（二）國有750億的快餐大市場。來自國內(nèi)貿(mào)易局的一份報告表明，1999年中國快餐業(yè)發(fā)展迅猛，營業(yè)額近750億元，較上年增長20%以上。自從快餐業(yè)在1994年被列入國家“八五”計劃，一項新興產(chǎn)業(yè)在中國已然形成。經(jīng)過多年的發(fā)展，中國快餐市場已頗具規(guī)模。其從業(yè)人員及營業(yè)收入都是逐年遞增的態(tài)勢。來自國內(nèi)貿(mào)易局的統(tǒng)計資料表明，整個90年代，在國民生產(chǎn)總值(GNP)同比增長7.8%的背景下，中國快餐業(yè)以20％的年遞增率迅猛增長?？觳蜆I(yè)已成為中國商品市場及勞動市場上最大也是最具吸引力的利潤單元。

（三）開發(fā)快餐經(jīng)營，可以迅速擴(kuò)大市場份額。全聚德精品烤鴨的價位(每只烤鴨168元)，在一定程度上限制了顧客群。遍布京城的“北京烤鴨”(每只38—48元)每天有著巨大的消費(fèi)數(shù)量。

（四）目前中式快餐發(fā)展競爭不過西式快餐，主要是沒有形成品牌優(yōu)勢，如像麥當(dāng)勞、肯德雞。而在這方面，全聚德獨(dú)特的品牌優(yōu)勢將是巨大的和得天獨(dú)厚的，不充分利用這一優(yōu)勢，是對全聚德資源的一種浪費(fèi)。

（五）制約中式快餐發(fā)展的一個重要原因在于資金力量，現(xiàn)存的中式快餐往往資金薄弱。目前中式快餐業(yè)多屬個體、私營或合作企業(yè)，資金力量薄弱，一般能發(fā)展到2—3個連鎖店已是不錯，而艱難發(fā)展為在全國、乃至全世界的知名集團(tuán)和企業(yè)公司。依據(jù)全聚德集團(tuán)的經(jīng)營

和資金實力，在這方面進(jìn)行投入，相信可以取得成功。

（六）標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)是快餐業(yè)發(fā)展的又一重要要求，而全聚德集團(tuán)在過去若干年的努力下, 已經(jīng)初步形成了作業(yè)程序的專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化，這在全國都是比較有名的，已經(jīng)開業(yè)的40多家連鎖店就是一個良好的證明。如果進(jìn)一步發(fā)展全聚德的快餐業(yè)，更會進(jìn)一步促進(jìn)全聚德集團(tuán)專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化程度的提高。

（七）中式快餐在中國擁有廣闊的天地。因為它是土生土長的產(chǎn)物，對當(dāng)?shù)厝司哂泻軓?qiáng)的親和力。一份調(diào)查表明，66%的中學(xué)生喜歡吃西式快餐，但他們的父輩，65%的成年人卻偏愛中式快餐。由于父輩的影響，中式快餐是有可能爭取到年輕消費(fèi)者群的。

（八）目前中式快餐品種多以米飯、面條、餃子、包子等傳統(tǒng)品種為主，適時地推出烤鴨快餐，不僅豐富了中式快餐的品種，也將會對中式快餐的發(fā)展提供一種新型思路。而且，在今后的操作過程中，也可考慮將中式快餐的傳統(tǒng)品種與烤鴨快餐品種結(jié)合在一起經(jīng)營，充分發(fā)揮中式快餐的優(yōu)勢。

對此，另一部分專家則提出了針鋒相對的意見。他們認(rèn)為：

（一）品牌延伸既是機(jī)遇，也是陷阱，多元化既帶來機(jī)會，更帶來風(fēng)險。從目前全聚德所處的內(nèi)外條件分析，傾力發(fā)展全聚德正餐精品為其當(dāng)務(wù)之急，重申之重。全聚德有百余年的歷史，在今天人們對全聚德產(chǎn)品的品質(zhì)正處于逐步認(rèn)知與接受的關(guān)鍵時刻，如果僅為占據(jù)一定的市場份額而盲目走發(fā)展快餐之路，極有可能對全聚德的精品烤鴨產(chǎn)品形象形成直接的損害與威脅，實為丟西瓜而撿芝麻之舉。

（二）烤鴨歷來是陽春白雪之品，絕非一日三餐之食。吃烤鴨實則是吃中餐文化。全聚德集團(tuán)近年來努力實踐的精品之路，目的即是要在市場上尋求一種獨(dú)特的定位。一味強(qiáng)調(diào)發(fā)展快餐，從大的方面講對于保留和弘揚(yáng)中國傳統(tǒng)飲食文化不利，具體來講，也極有可能使全聚德的品牌不倫不類，形象模糊。

（三）由自身的某些具體特征所決定，中餐快餐的普及和流行確實存在諸如觀念、食用方式、食用習(xí)慣等多方面困難，在北京此方面的失敗先例也已為數(shù)不少，一旦全聚德走發(fā)展快餐之路失敗，財務(wù)損失之外，更大的損失將是品牌聲譽(yù)。

（四）發(fā)展快餐，連鎖經(jīng)營，對企業(yè)形象及CI要有較高的要求，而且，連鎖的前提是統(tǒng)一和規(guī)范，在此方面，全聚德盡管已經(jīng)有了一定的經(jīng)驗積累，但距準(zhǔn)備充分尚有相當(dāng)?shù)木嚯x，因此切不可盲目行事。

在充分地聽取了各派專家意見的基礎(chǔ)上，全聚德企業(yè)集團(tuán)的決策層經(jīng)過反復(fù)研討、分析與調(diào)查，決定綜合兩派專家的意見，采取下述行動：

一、鞏固發(fā)展“精品正餐戰(zhàn)略”。集團(tuán)下力度進(jìn)一步在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、營銷質(zhì)量等方面做出努力，在全體員工之中牢固樹立“精品”意識，從“弘揚(yáng)中國傳統(tǒng)飲食文化、促進(jìn)全聚德發(fā)展”的戰(zhàn)略高度認(rèn)識“精品戰(zhàn)略”的意義。

二、發(fā)展食品加工業(yè)，走集約化、規(guī)?；?。具體為采用“一體化”發(fā)展戰(zhàn)略，分別建立生鴨養(yǎng)植基地、大蔥養(yǎng)植基地，建立食品加工企業(yè)。

三、在北京以試驗性質(zhì)開辦、一家快餐店用以投石問路。具體做法如下：(一)由集團(tuán)出資，統(tǒng)一選派人員對該快餐店進(jìn)行經(jīng)營。

(二)以低調(diào)方式開業(yè)、運(yùn)營。即不做廣告，不做大規(guī)模宣傳，但確保產(chǎn)品質(zhì)量。用以檢驗該快餐產(chǎn)品本身對顧客的吸引力大小。

(三)為避免快餐形象對正餐精品形象的影響，快餐品牌的選擇采取品牌戰(zhàn)略中的“副品牌策略”。取名“阿德鴨”并專門定制品牌形象，陳設(shè)于店堂入口處。(四)店鋪地址選在居民區(qū)。(五)快餐形式為“一人份套餐”，包括：烤鴨、餅、蔥、醬、鴨架湯等。保證數(shù)量與質(zhì)量。定價為每份14.5元人民幣。

(六)店堂形象由專業(yè)公司統(tǒng)一制作，CIS總體與集團(tuán)本部保持一致。關(guān)于北京全聚得集團(tuán)公司案例使用說明 [試析] 1.該公司在制定“全聚得”發(fā)展戰(zhàn)略時，是否充分認(rèn)識和考慮了與公司戰(zhàn)略相關(guān)的那些最重要的環(huán)境因素?你怎樣看? 2.這幾年我國快餐市場高速成長，中國餐飲企業(yè)在快餐市場上能否有所作為，打破“洋快餐一統(tǒng)天下”的局面?你怎樣認(rèn)識和評價“全聚德”實驗性實施的快餐戰(zhàn)略?如果該戰(zhàn)略不很成功，是什么原因?你能提出一個新的快餐戰(zhàn)略設(shè)想嗎? 3.對“全聚德”食品加工戰(zhàn)略的發(fā)展前景做出分析與評價?評價正餐戰(zhàn)略在公司整體戰(zhàn)略中的地位和作用? 4.請你通過其他的途徑了解有關(guān)“全聚德”集團(tuán)更為廣泛的信息，并討論“全聚德”的企業(yè)文化和品牌對所實施戰(zhàn)略的作用和貢獻(xiàn)?

案例

三、困境中的歐洲迪斯尼

一、導(dǎo) 言

1993年新年前夜，沃特?迪斯尼公司的主席邁克爾?艾斯納(Michael Eisner)卻仍在洛杉磯的辦公室中，焦慮地等待著世界上最有權(quán)威的戰(zhàn)略管理和咨詢公司的顧問們的到來，歐洲迪斯尼已是岌岌可危，希望這些來自紐約和巴黎的財務(wù)、營銷及戰(zhàn)略專家能夠力挽狂瀾。艾斯納在迪斯尼公司任職的十年中，迪斯尼的年收入已由1984年的10億美元，上升到1993年的85億美元，可謂成績斐然。迪斯尼前任總裁就曾說過：“自從他們(艾斯納)來了，從沒走錯一步，犯過一個錯誤，從未失敗過。從而很容易讓人以為他所做的任何事情都是完美的?！睂τ谧约旱某煽?，艾斯納尤以東京迪斯尼的成功深感自豪。這個迪斯尼樂園僅在93年一年中，接待游客量的數(shù)目就超過了同期加里佛尼亞和佛羅里達(dá)兩個公園的游客量總和。美國和日本迪斯尼的良好業(yè)績，使艾斯納決心進(jìn)軍歐洲市場。經(jīng)過一番仔細(xì)地研究和準(zhǔn)備后，巴黎城外的歐洲迪斯尼誕生了。然而，這座耗資28億美元的樂園經(jīng)營狀況卻呈下滑趨勢(如表2-1，表2-2所示)法國新聞雜志周刊(Le Poirt)指出，如果歐洲迪斯尼不能在三月三十一日前與其銀行達(dá)成援助計劃，歐洲迪斯尼有可能會被迫停止?fàn)I業(yè)。對此，雖然克斯納一再解釋這一切都是由于各種外部因素所致，如嚴(yán)重的歐洲經(jīng)濟(jì)衰退、高利率及法朗堅挺，然而，這是歐洲迪斯尼經(jīng)營失敗的根本所在嗎? 表2-1 1992-1993 六個月截止到九月三十日

1993 1992 收入(法朗)18億 31億 利潤(虧損)－11億 －7億

表2-2 游客人數(shù)

截止到四月（開始于91年4月）

1993 1992 游客人數(shù) 950萬 1050萬

二、項目評論／最初計劃

艾斯納走到書架前，取下有關(guān)歐洲迪斯尼建立的資料文件。

（一）地理位置的選擇

巴黎作為歐洲最大的旅游景點，以其巨大的潛在人口優(yōu)勢從二百多個被選城市中脫穎而出。

（二）風(fēng)俗習(xí)慣的調(diào)研

美國人平均有兩至三個星期的假期，歐洲人則與之不同。例如，法國和德國人的假期一般為五個星期，較長的假期使得人們有可能有更多地時間在歐洲迪斯尼渡過。

（三）便利的鐵路設(shè)施

法國政府正投資上百億美元進(jìn)行鐵路以及其它設(shè)施的改進(jìn)，這樣游客就可以更為便捷地到達(dá)城郊的迪斯尼樂園。例如，93年Channel Tunnel鐵路的開通大大縮減了從倫敦到巴黎的行程。現(xiàn)在全程僅需三小時十分鐘。

（四）氣候因素

考慮到法國的氣候特征，歐洲迪斯尼的等車站均設(shè)有遮檐，以保護(hù)游客不受風(fēng)吹雨淋。

（五）戰(zhàn)略效仿

為增強(qiáng)歐洲迪斯尼的吸引力，園內(nèi)建筑具有一定歐洲特色。如Discovcylard是以法國人朱爾斯?費(fèi)納(Jules Verne)的科幻小說為基礎(chǔ)而設(shè)立的；360度大屏幕放映有關(guān)歐洲歷史的影片；整個公園內(nèi)使用兩種官方語言，英語和法語，還有會使用多種語言的工作人員可隨時幫助來自荷蘭、德國、意大利及西班牙的游客。然而，從整體戰(zhàn)略上講，歐洲迪斯尼是仿效美國迪斯尼的。就連歐洲迪斯尼主席都覺得“把米老鼠弄成變性雜種，這種半法國半美國的風(fēng)格真是愚蠢之極!”

此外，美國迪斯尼的許多作法，如樂園內(nèi)不提供酒及酒精飲料等都完全照搬了歐洲迪斯尼。

（六）財務(wù)計劃

迪斯尼通過所設(shè)立的財務(wù)公司擁有歐洲迪斯尼的所有權(quán)，經(jīng)營權(quán)由歐洲迪斯尼自己享有。迪斯尼擁有財務(wù)公司17％的股權(quán)，主要用于彌補(bǔ)稅收損失及以低利率借入資金；擁有歐洲迪斯尼49％的資產(chǎn)，收取管理費(fèi)用及特許權(quán)經(jīng)營費(fèi)用。其余的股權(quán)則向公眾籌集。

歐洲迪斯尼樂園是迪斯尼在歐洲進(jìn)行一系列房地產(chǎn)開發(fā)計劃的開端，原計提供5200間旅館客房，超過了整個戛納市供房總量。客房數(shù)量預(yù)期在第二階段計劃執(zhí)行后可以增加三倍。同時，下—階段的計劃包括投資大型寫字樓、購物電、高爾夫球場、公寓及度假住房。整個財務(wù)計劃成功的關(guān)鍵是歐洲迪斯尼將車控制建筑設(shè)計，親自負(fù)責(zé)每個建筑的建設(shè)，最后以高額利潤賣出竣工建筑。

三、日本的經(jīng)驗

艾斯納轉(zhuǎn)從書架上取下有關(guān)評價東京迪斯尼成功之道的資料文件，希望能從中找出與歐洲迪斯尼的相同之處。

東京迪斯尼樂園座落在距東京市十英里的郊區(qū)，十一年的經(jīng)營，吸引了眾多游客。僅93年，亞洲游客就高達(dá)160萬。國內(nèi)設(shè)施布局與美國迪斯尼幾乎一模一樣，到處充斥著英文標(biāo)志，美國星條旗。日文標(biāo)志，日本國旗則是鳳毛麟角。其中，東京大學(xué)馬薩卡?諾托基(Masako Notiji）教授的研究報告引起了艾斯納的注意。他在報告中寫道：“日本人去東京迪斯尼是為了圓他們的美國夢，而不是日本夢。東京迪斯尼成功地體現(xiàn)了一個沒有威脅，富于幻想的日本化的美國，而這正是日本人想要的!”。

報告還指出，東京迪斯是在1983年開放的，那時的日本正處于經(jīng)濟(jì)騰飛時期。美國則是日本人心目中富裕社會的典范。而且，隨著日本經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，日本人開始關(guān)注世界文化，東京迪斯尼則成為許多人進(jìn)入世界文化的象征。在談及東京迪斯尼與歐洲迪斯尼的區(qū)別時，諾托基指出“由于迪斯尼人物在日本人心中僅是個模糊的影子，因而東京迪斯尼對他們來講，是個充滿新奇的世界。然而，歐洲人擁有自己真正的城堡，許多迪斯尼人物也出自歐洲寓言，歐洲迪斯尼在他們看來則過于虛假?！?正當(dāng)艾斯納陷入沉思時，秘書走進(jìn)來告訴他顧問小組已到達(dá)。于是，艾斯的，快步趕往會議室，開始了新的討論。

四、歐洲迪斯尼的問題

四月初，顧問小組帶著他們的研究結(jié)果回到艾斯納的辦公室。對于歐洲迪斯尼的問題，他們

提出了六個關(guān)鍵要點：管理自大、文化差異、環(huán)境和地方因素、法國勞動力問題、財務(wù)和最初業(yè)務(wù)計劃、美國迪斯尼的競爭。他們認(rèn)為，盡管這些要點不是可以全部修正的，但深刻理解歐洲迪斯尼的失敗原因，有助于管理人員保持清醒的頭腦，不致于在以后的經(jīng)營中重蹈復(fù)轍。

（一）管理自大

“BigMais，Coke及好萊塢在歐洲的成功，使迪斯尼決心建立歐洲迪斯尼，他們認(rèn)為歐洲公眾對美國進(jìn)口產(chǎn)品的需求是沒有限制的。”然而，它卻忽略了事實上“法人國排斥美國文化?！?“封閉的樂園使法國人不能留下自己的印跡。而迪斯尼正以一種輕棄、不敏感，難以令人忍受的管理風(fēng)格‘出口’美國的管理體制、經(jīng)驗及價值。美國人真是很有野心，并且認(rèn)為：因為他們是迪斯尼，就一定會成功，好象他們過去—貫如此似的。在這種前提下，歐洲迪斯尼很快以“Cutual Chernoby！”聞名，并引起了法國人的敵視。美國管理層傲慢的管理作風(fēng)與方式使員工士氣低落，也是造成了游客減少的原因之一。

報告還進(jìn)一步指出，美國管理的傲慢甚至造成了管理隊伍中美、法人士敵對情緒的滋生。美國管理人員羅伯特?菲茨帕里特(Robert Fitzpatrick)由于與一名法國姑娘結(jié)婚，最后竟然因此而喪失了美、法雙方的信任。

（二）文化差異和營銷問題

顧問團(tuán)隊中的營銷戰(zhàn)略專家提出了歐洲迪斯尼與美國迪斯尼在文化及營銷方面存在的差異： 1．平均逗留時間的差異

歐洲人在歐洲迪斯尼的平均逗留時間為兩個白天加一個晚上。他們往往第一天早上到，第二天早上結(jié)帳。而美國游客的平均逗留時間為四天。這一差異主要是由于停車場的數(shù)量造成的。與美國的多個停車場相比，歐洲迪斯尼只有一個停車場，再加上高昂的停車費(fèi)，使得歐洲游客來也匆匆，去出匆匆。2．高度季節(jié)性的游客

歐洲迪斯尼的游客呈現(xiàn)典型的季節(jié)性，夏天小孩子放假時是高峰期，沒有假日時則是低谷。與美國人不同，他們喜歡較長的假期，不愿意總是帶孩子出去度假，而美國人外出度假的頻率要比歐洲人高得多。3．國內(nèi)食品飲食不盡人意

歐洲迪斯尼的食品收入與其它公園相比水平很低。這主要是由于兩個錯誤假設(shè)造成的： ①認(rèn)為歐洲人一般不吃早餐

②完全效仿美國迪斯尼，樂園內(nèi)不提供酒類及酒精類飲料 事實上，大部分歐洲人尋求合理豐盛的早餐，較少的餐廳及昂貴的快餐食品限制了這部分需求。此外，與美國不同的是，酒在歐洲被認(rèn)為是日常生活進(jìn)餐的必須部分，園內(nèi)餐館不提供酒類飲料，無疑不符歐洲人的生活習(xí)慣。4．紀(jì)念品價格低

歐洲迪斯尼樂園的紀(jì)念品銷售收入大大低于美國的兩個和東京迪斯尼樂園，尤其是樂京迪斯尼樂園。最主要的原因是歐洲人對購買紀(jì)念的毫無興趣，而不象日本人熱衷于購買紀(jì)念品作為禮物贈給親朋好友。5．交通運(yùn)輸設(shè)施不足。

歐洲迪斯尼的交通設(shè)施由于初期大大低估了學(xué)校、團(tuán)體的集體旅游而明顯不足。

（三）環(huán)境及定位

環(huán)境方面的專家就歐洲迪斯尼存在的問題提出兩點看法： ①迪斯尼選擇設(shè)在北歐中部，這一地區(qū)一年中僅有六個月適合戶外活動。歐洲迪斯尼為此建設(shè)了大量房間，并為了吸引游客在淡季大打折扣，然而這從另一個側(cè)面反映出定位的錯誤。而且，在淡季為增加游客量，究竟是采取價格變動，還是運(yùn)用其它的營銷促銷工具還有待研

究。

②錯誤的地理位置選擇。歐洲迪斯尼建在巴黎西郊，雖然現(xiàn)在大部分的巴黎游客居住在城西，但長期來看，人口增長將集中在巴黎東部。雖然最初研究項目時，法國一方曾提出這一問題，但美方人員的盲目自信，視為耳旁風(fēng)，造成了今天難以改變的局面。

（四）法國勞動力問題 法國勞動力經(jīng)濟(jì)學(xué)家指出，對法國有關(guān)勞動力法律的無知是造成歐洲迪斯尼勞動力成本大大高于美國迪斯尼的主要原因。在美國，針對迪斯尼的季節(jié)性，管理人員采用星期工作制及工作制來安排員工。這樣即保證人員配套的高度靈活性，以滿足高峰時期游客的需求，又具有相當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)性。然而，法國有關(guān)的法律對此卻缺乏靈活性的規(guī)定。對這一法律方面差異的忽視造成了歐洲迪斯尼過高的勞動力成本。

（五）財務(wù)和最初業(yè)務(wù)計劃

財務(wù)專家提出的報告主要包括以下幾個問題： ①最初的財務(wù)計劃方案過于樂觀和復(fù)雜。這一計劃主要依賴于迪斯尼周圍的寫字樓和旅館而不是樂園自身來獲利，因而整個財務(wù)計劃不容許有任何失誤。此外，園內(nèi)建筑方面的超額支出進(jìn)一步加大了成本，愈加難以取得預(yù)期的回報。②最初計劃認(rèn)為財務(wù)風(fēng)險低，并計劃于二十世紀(jì)八十年代中期進(jìn)行實施?？紤]到那時的美國市場融資形勢很是樂觀。于是迪斯尼決定將大量的股份賣給個人投資者。③嚴(yán)重的歐洲經(jīng)濟(jì)衰退，法國房地產(chǎn)市場滑坡及歐洲貨幣對法朗的重估價，使得最初計劃得以實施的基本條件全部喪失。

④嚴(yán)重的定價錯誤。隨著各項成本的增加，為了完成預(yù)期的目標(biāo)，歐洲迪斯尼盲目提價。法國迪斯尼樂園的門票為42.25美元，而美國、日本的迪斯尼日常費(fèi)僅30美元；旅店定價很高，平均一間房間約需340美元，相當(dāng)于巴黎高級旅店的消費(fèi)水平；樂園內(nèi)部，食品定價高居不下。

（六）來自美國迪斯尼樂園的競爭

法朗的堅挺，美元的虛弱，使得去美國，尤其是去佛羅里達(dá)旅行的費(fèi)用對歐洲游客來說并不十分昂貴。奧蘭多溫暖的天氣，明媚的陽光，正宗的美國迪斯尼無一不在吸引著歐洲的游客。結(jié)果美國迪斯尼樂園反倒成為歐洲迪斯尼樂園強(qiáng)有力的競爭對手。一大堆的問題擺在了艾斯納的面前，該怎么辦呢? [試析] 1.迪斯尼公司在整個歐洲迪斯尼計劃中，犯了哪些錯誤? 2.你對解決歐洲迪斯尼的問題有何建議? 3.從歐洲迪斯尼的慘淡經(jīng)營中，我們應(yīng)吸取哪些教訓(xùn)?

案例

四、摩托羅拉在中國的戰(zhàn)略模式:思考全球化、行動本土化

一、企業(yè)戰(zhàn)略的重要性

在研究戰(zhàn)略時，基本上以企業(yè)為核心，從自身能力或所在行業(yè)的特點、性質(zhì)、發(fā)展?fàn)顩r以及所面臨的政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等環(huán)境出發(fā)，來制訂戰(zhàn)略，并用以指導(dǎo)企業(yè)的運(yùn)作和經(jīng)營，其實質(zhì)就是在已結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)業(yè)內(nèi)，尋求企業(yè)的生存發(fā)展空間。邁克爾?波特提出的“競爭戰(zhàn)略”（Competitive Strategy）理論的核心思想在于產(chǎn)業(yè)選擇，目的是使企業(yè)避免選擇無吸引力的產(chǎn)業(yè)，但波特的競爭戰(zhàn)略理論中對產(chǎn)業(yè)的選擇仍然是在已存在的產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上。90年代以來，經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢、競爭的加劇、產(chǎn)業(yè)邊界的融合與變動、技術(shù)變革的加速以及顧客需求的多樣化，使得傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論面臨著巨大挑戰(zhàn)，環(huán)境的變化要求重新尋找企業(yè)戰(zhàn)略研究的重心，尋求新的理論范式。美國學(xué)者哈默爾和普哈拉提出了創(chuàng)造未來產(chǎn)業(yè)、培養(yǎng)核心競爭力，或者改變現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、建立新的企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計的思想。動態(tài)競爭已經(jīng)成為企業(yè)參與市場競爭的主要特點，戰(zhàn)略的制定與實施的界限越來越模糊，不僅僅企業(yè)的環(huán)境影響著企業(yè)戰(zhàn)略，同時企業(yè)戰(zhàn)略也深刻地影響著行業(yè)和競爭環(huán)境。這就需要企業(yè)對其競爭市場有整體的認(rèn)識，對戰(zhàn)略群體發(fā)展、演變有整體的把握，只有這樣，才能更好挖掘市場機(jī)會，開拓企業(yè)戰(zhàn)略生存空間。

戰(zhàn)略主要包括：戰(zhàn)略群、利益相關(guān)者、顧客、市場、產(chǎn)品或服務(wù)、經(jīng)營過程、組織、社會價值和政府政策等。企業(yè)在戰(zhàn)略演化的每一階段，根據(jù)各階段的主要任務(wù)的特征進(jìn)行管理，最終達(dá)到在企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中取得恰當(dāng)?shù)匚坏哪繕?biāo)。這是一個多要素、多側(cè)面、多層次的錯綜復(fù)雜體。在這個多維網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中，企業(yè)的戰(zhàn)略是系統(tǒng)的核心和主體，它總是主動或者被動地適應(yīng)其所涉及的因素及環(huán)境，同時也在改變著這些要素。

戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)性包括三個層面：在產(chǎn)業(yè)中的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)；地域的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)；產(chǎn)業(yè)與地域的綜合協(xié)調(diào)。企業(yè)制定戰(zhàn)略時，不僅要考慮外部機(jī)會與威脅、內(nèi)部優(yōu)劣勢，還要考慮戰(zhàn)略實施后競爭對手的反應(yīng)、可能產(chǎn)生的戰(zhàn)略狀態(tài)，同時還要考慮戰(zhàn)略實施對產(chǎn)業(yè)和所在地區(qū)的影響、對市場結(jié)構(gòu)的影響。以此確定戰(zhàn)略實施的市場容量，企業(yè)可能占有的市場量以及具體的市場細(xì)分。戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)就是企業(yè)的戰(zhàn)略市場與產(chǎn)業(yè)市場容量或者區(qū)域市場容量在質(zhì)和量上的比例協(xié)調(diào)。戰(zhàn)略的動態(tài)性是指一個企業(yè)的戰(zhàn)略總是在變化的，關(guān)鍵是如何變。企業(yè)戰(zhàn)略要與國家所制定的行業(yè)戰(zhàn)略相配套，即要與國家的方針相適應(yīng)。同時，世界經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢還要求戰(zhàn)略具有全球性。企業(yè)只能“適者生存”，迅速調(diào)整戰(zhàn)略適應(yīng)環(huán)境的變化。

二、全球市場的背景

市場經(jīng)濟(jì)已成為全球經(jīng)濟(jì)的主流，經(jīng)濟(jì)一體化成為歷史趨勢，摩托羅拉順應(yīng)了這一歷史趨勢，并深刻的理解全球化對企業(yè)的發(fā)展所帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。隨著經(jīng)濟(jì)全球化和全球市場逐步形成，企業(yè)競爭范圍從一個國家或地區(qū)擴(kuò)大到全球市場，取得競爭優(yōu)勢必須在全球范圍取得優(yōu)勢。通過戰(zhàn)略收購和合并成為跨國公司進(jìn)入全球其它市場是擴(kuò)大競爭優(yōu)勢的主要方式。

新技術(shù)革命導(dǎo)致產(chǎn)品和技術(shù)更新不斷加快，任何一個企業(yè)都不可能單獨(dú)長期壟斷某種技術(shù)，必須尋找“可控制”的技術(shù)共享者；任何一個企業(yè)都不可能單獨(dú)承擔(dān)巨額研究開發(fā)成本和開發(fā)所有技術(shù)，必須尋找技術(shù)開發(fā)的分擔(dān)者。戰(zhàn)略收購和兼并是實現(xiàn)技術(shù)更新和轉(zhuǎn)移的重要方式。

（一）國際通信市場分析 歐洲市場分析：全球移動市場的各大手機(jī)制造廠商絕大多數(shù)都來自于歐洲，諾基亞、愛立信、西門子等移動巨子幾乎控制了全球絕大部分的手機(jī)市場，他們的迅速成長很大程度上得益于其強(qiáng)大的海外擴(kuò)張能力和技術(shù)開發(fā)能力。這些移動巨頭直接的市場激勵作用，使歐洲的移動通信和互聯(lián)網(wǎng)也獲得了飛速的發(fā)展。北美市場：在互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用和電子商務(wù)方面也一直走在世界前列，不過在移動通信這一領(lǐng)域，美國是明顯落后的。復(fù)雜的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和覆蓋范圍使得它的質(zhì)量和服務(wù)水平都遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于歐洲

地區(qū)。

亞洲移動通信市場：是世界各大手機(jī)制造廠商的首選投資地區(qū)，尤其在目前全球經(jīng)濟(jì)增長放緩的情況下，亞洲市場的地位更加突出。

（二）跨國公司的戰(zhàn)略調(diào)整與業(yè)務(wù)重組

90年代以來，知識密集型服務(wù)業(yè)呈現(xiàn)利潤遞增趨勢，軟件產(chǎn)品特別是系統(tǒng)產(chǎn)品利潤越來越豐厚，競爭重點也因此從產(chǎn)品制造轉(zhuǎn)向客戶服務(wù)，從硬件產(chǎn)品轉(zhuǎn)向軟件產(chǎn)品和系統(tǒng)產(chǎn)品。隨著歐、美、日國際運(yùn)營市場競爭的加劇和業(yè)務(wù)量的逐漸飽和，尋找新的盈利區(qū)域來提高其市值是各跨國公司迫切需要解決的問題。此時，中國市場對它們具有重要的戰(zhàn)略意義，但是受中國市場通信流量較小、盈利性較差、信產(chǎn)部管制政策等因素的制約，外資在中國將是一個逐漸滲透、逐級深化的過程，一個以最少的市場培育來獲取最大的戰(zhàn)略收益的過程。這其中，美國跨國公司的戰(zhàn)略調(diào)整、業(yè)務(wù)重組和機(jī)構(gòu)改革的原則是： 1.企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)：首先為股東贏利，不斷提高資產(chǎn)收益率。

2.企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整：從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)變，從硬件產(chǎn)品向軟件產(chǎn)品和解決方案轉(zhuǎn)變。3.企業(yè)業(yè)務(wù)重組：突出核心業(yè)務(wù)，發(fā)展相關(guān)多元化業(yè)務(wù)。

4.企業(yè)機(jī)構(gòu)改革：減少層級，精簡人員，貼近客戶，增加靈活性和適應(yīng)性。

通過與中國貿(mào)易和技術(shù)合作，特別是在華大規(guī)模、系統(tǒng)化投資以及戰(zhàn)略調(diào)整，跨國公司把中國逐步納入其價值增值鏈或經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)之中。中國改革開放以來，特別是1993年以來，世界著名跨國公司紛紛在中國展開了大規(guī)模、系統(tǒng)化的投資。目前，美國最大20家工業(yè)公司中的19家，日本最大20家工業(yè)公司中的19家，德國最大10家工業(yè)公司中的9家均已在華投資。自1994年下半年以來，它們紛紛在中國設(shè)立投資性控股公司，統(tǒng)一協(xié)調(diào)其在華投資企業(yè)，最終實現(xiàn)投資管理的系統(tǒng)化。

三、2001年全球手機(jī)市場

手機(jī)市場上排名第一的芬蘭諾基亞公司2001年市場份額由2000年的30.6%提高到了35%，第四季度的市場份額由第三季度的33.4%提高到了36.9%。摩托羅拉公司仍然坐定第二把交椅，全年的市場份額由2000年的14.6%提高至14.8%。對市場份額排名第三、四、五的爭奪則相對激烈。由于對高端市場和低端市場的同樣重視，德國的西門子公司取代了瑞典的愛立信，坐上了第三把交椅。三星公司的市場份額受其不斷推出高端產(chǎn)品的影響，增長幅度比較大，其第四季度的市場份額由2000年同期的5%提高至7.9%。但同時，盡管推出了業(yè)界第一款彩屏GSM手機(jī)，愛立信公司的市場份額仍然由2000年的10%下降為5.5%。如果算上它與索尼公司成立的合資手機(jī)公司，愛立信的市場份額仍然高達(dá)8.5%，足以坐上第三把交椅。摩托羅拉

摩托羅拉公司在中國的投資已達(dá)34億美元，其中在天津的投資達(dá)到30億美元，包括投資19億美元在天津建成的中國最大的半導(dǎo)體芯片基地。天津已經(jīng)成為摩托羅拉的一個制造中心，同時這些產(chǎn)品通過中國向世界出口，出口額已經(jīng)達(dá)到500億人民幣。目前，摩托羅拉已經(jīng)實現(xiàn)了289億多人民幣的利潤。中國“入世”后，摩托羅拉將繼續(xù)采取新技術(shù)，從純粹的硬件制造到硬、軟件的開發(fā)，將建立半導(dǎo)體及軟件基地，強(qiáng)調(diào)發(fā)明性和技術(shù)、信息的提供和轉(zhuǎn)變，同時籌建亞洲事務(wù)中心，保證摩托羅拉手機(jī)在中國投資的領(lǐng)先地位。西門子

比摩托羅拉晚些進(jìn)入中國市場的西門子也開始了雄心勃勃的“坐三望二”計劃。在過去兩年中，西門子以其強(qiáng)大的技術(shù)支持，使其市場份額由4%增加到14%，手機(jī)銷量從去年9月起，已占據(jù)中國市場第三的位置。西門子(中國)有限公司總裁兼首席執(zhí)行官貝殷思先生表示，西門子一直以科技含量高的高端產(chǎn)品著稱，他們將繼續(xù)擴(kuò)大手機(jī)市場的技術(shù)優(yōu)勢，用最先進(jìn)的產(chǎn)品進(jìn)軍中國市場，努力實現(xiàn)在中國手機(jī)市場占第二位的目標(biāo)。

諾基亞

諾基亞自五十年代起在中國就有業(yè)務(wù)，85年在北京設(shè)立辦事處，向大慶油田交付了其第一個成套固定網(wǎng)絡(luò)，其用戶數(shù)量估計仍是目前中國企業(yè)中最大的。86年，諾基亞向中國提供了目前第一個模擬NMT450系統(tǒng)，包括終端。八十年代末，諾基亞在中國的業(yè)務(wù)主要是銷售傳輸系統(tǒng)、光纜及電纜生產(chǎn)線。同時，諾基亞鞏固了其作為中國油田領(lǐng)域最大的固定電信供應(yīng)商的地位。諾基亞的第一批NMT移動網(wǎng)絡(luò)電話也銷往中國。89年成為第一個向中國提供模擬ETACS便攜機(jī)的歐洲公司。諾基亞121和101E—TACS網(wǎng)的終端及232E-TACS終端在九十年代初期非常熱門。在90年代初，向中國提供第一批GSM移動電話和GSM網(wǎng)絡(luò)。諾基亞對中國市場的伙伴和客戶的需求反應(yīng)迅速，現(xiàn)在中國已成為諾基亞在世界上的第二大市場。愛立信

愛立信公司在世界3G、GPRS和GSM市場上穩(wěn)居首位，分別占有全世界40%以上的WCDMA市場，50%的GPRS市場份額以及40%的GSM市場份額，為客戶提供獨(dú)一無二的端到端全面通信解決方案。作為一家在140多個國家開展業(yè)務(wù)的全球性公司，全球所有移動呼叫中的40%通過愛立信的移動系統(tǒng)接通。而愛立信的解決方案是在全球范圍內(nèi)對資源進(jìn)行整合，推行全球供應(yīng)鏈計劃。

作為愛立信全球供應(yīng)鏈中的一環(huán)，愛立信的中國本地化戰(zhàn)略包含兩個方面：一方面愛立信要扎根本地經(jīng)濟(jì)，建立本地供應(yīng)鏈，以作為全球供應(yīng)鏈的亞洲中心，為亞洲乃至全球的愛立信客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)。通過建立本地供應(yīng)鏈，愛立信在過去的20年中獲得了巨大的發(fā)展。今天，愛立信在中國已擁有近4500名員工，建立了26家辦事處、10家合資公司和4家獨(dú)資公司，2001年，愛立信在中國的產(chǎn)值達(dá)到了30億美元，在中國的出口額也超過了10億美元。

另一方面，愛立信積極投資發(fā)展本地業(yè)務(wù)、進(jìn)行知識轉(zhuǎn)讓，真正與本地經(jīng)濟(jì)融為一體。愛立信在中國的研發(fā)工作蓬勃開展，在全球推廣“愛立信移動世界”計劃，在中國建立了業(yè)界獨(dú)一無二的愛立信北京/成都/珠海移動多媒體開放實驗室、深圳移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用開發(fā)中心和上海軟件開發(fā)中心，為應(yīng)用開發(fā)商免費(fèi)提供硬件測試平臺，推動中國移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用事業(yè)的發(fā)展。同時，設(shè)在北京的愛立信中國學(xué)院成立于1997年，作為亞洲的地區(qū)培訓(xùn)中心來培養(yǎng)本地人才，進(jìn)行知識轉(zhuǎn)讓，并傳授服務(wù)和管理等領(lǐng)域的知識。通過多年來實行本地化戰(zhàn)略，愛立信已經(jīng)培養(yǎng)了700多個本地合作伙伴，雙方緊密合作，共同發(fā)展。

愛立信還相信，僅僅依靠本地化仍然是不夠的。亞洲各國要根據(jù)自己獨(dú)特的情況，發(fā)展自己的優(yōu)勢和特點，并且積極地進(jìn)行區(qū)域內(nèi)的合作，才能夠獲得整體的國際競爭力。愛立信本著“全球化就是進(jìn)行區(qū)域和全球融合的趨勢”這樣的理念，將聯(lián)合更多亞洲國家的力量，整合區(qū)域內(nèi)各國的資源，為區(qū)域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。在如此之短的時間里，眾多的世界級著名跨國公司進(jìn)入一個國家投資，在世界經(jīng)濟(jì)史上是史無前例的。這種狀況必然導(dǎo)致極其激烈的競爭。跨國公司在中國展開了一場名副其實的國際競爭。競爭有力地推動了“國際競爭國內(nèi)化”和“國內(nèi)競爭國際化”，即推動中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入全球化進(jìn)程。

四、中國投資環(huán)境分析

（一）中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展前景廣闊

中國自1978年實行改革開放以來，國民經(jīng)濟(jì)在過去22年中取得了飛速的發(fā)展。1985年，中國的國內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP）只有8964.4億元人民幣，國民生產(chǎn)總值（GNP）是8989.1億元人民幣，但是，到了1999年，這兩組數(shù)據(jù)分別變成81910.9億元和80422.8億元人民幣，都比14年前增長了8倍。據(jù)統(tǒng)計，在這22年間，中國的GNP平均增長9.87%，GDP平均增長10.1%。在未來幾年也將保持8－10％的增長速度，這說明中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展前景非常廣

闊。

伴隨著經(jīng)濟(jì)的快速騰飛，中國IT行業(yè)也取得了飛速的發(fā)展，根據(jù)中國互聯(lián)網(wǎng)信息中心的統(tǒng)計結(jié)果，中國在1997年10月互聯(lián)網(wǎng)用戶只有62萬人，到1998年6月30日，這一數(shù)字幾乎翻了一倍。更讓人吃驚的增長還在后面。到1999年底，中國已有互聯(lián)網(wǎng)用戶890萬，到2000年年底，中國至少有2500萬互聯(lián)網(wǎng)用戶。

手機(jī)進(jìn)入中國還不到10年，但增速卻是非常驚人的。1995年，中國只有350萬手機(jī)用戶，但曾幾何時，手機(jī)從貴族產(chǎn)品變成了大眾消費(fèi)品，累計用戶數(shù)量在過去6年平均每年以67%的速度在增長，2000年年底已達(dá)7000萬人，預(yù)測到2004年累積用戶將達(dá)到2.5億人。目前，中國不論是從手機(jī)用戶數(shù)量還是從網(wǎng)絡(luò)規(guī)模上講，都已經(jīng)超過日本，成為世界第二通訊大國，僅次于美國。而中國目前的手機(jī)普及率還只有5.5%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于日本、美國、香港和歐洲30－70％的普及率，因此市場的發(fā)展空間還非常大。2000年，廈門和深圳等地的移動電話用戶數(shù)量已經(jīng)超過固定電話用戶數(shù)量，信息產(chǎn)業(yè)部的內(nèi)部統(tǒng)計也顯示，中國移動電話業(yè)務(wù)量已經(jīng)超過固定電話業(yè)務(wù)量。

中國當(dāng)代電子和微電子行業(yè)飛速發(fā)展，而這兩個行業(yè)的“心臟”，也就是半導(dǎo)體工業(yè)的發(fā)展，也日益受到人們的關(guān)注。根據(jù)國際權(quán)威機(jī)構(gòu)DATAQUEST的統(tǒng)計和預(yù)測，中國（包括香港）市場對半導(dǎo)體的消費(fèi)尋求，1998年是71.7億美元，1999年為83.8億美元，2000年為102.2億美元，預(yù)測到2004年將達(dá)到188.7億美元。高智能的半導(dǎo)體芯片對互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展具有如此大的重要性，以致于有人戲稱全球的互聯(lián)網(wǎng)是“半導(dǎo)體網(wǎng)”。

（二）中國通信市場營銷環(huán)境

中國在成功申奧之后，又于2001年11月10日加入WTO，經(jīng)濟(jì)與國際接軌，將面臨非常大的發(fā)展機(jī)遇；電信運(yùn)營商在擴(kuò)大GSM網(wǎng)絡(luò)的同時，正在紛紛上GPRS（2.5代）；據(jù)信息產(chǎn)業(yè)部的消息，中國將開展3G試用階段，而未來中國的3G有200億美元之大；中國境內(nèi)數(shù)據(jù)通訊和各種增殖業(yè)務(wù)正在迅速增長，大有超過話音業(yè)務(wù)的勢頭；中國聯(lián)通蓄勢待發(fā)，已啟動CDMA；中國將在未來成為世界最大的通訊產(chǎn)品生產(chǎn)、研發(fā)和供應(yīng)中心。

中國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)健康發(fā)展呼喚數(shù)字集群共網(wǎng)時代的到來，作為全球通信和電子行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，摩托羅拉愿意繼續(xù)利用技術(shù)與經(jīng)驗上的雙重優(yōu)勢，強(qiáng)化與中國政府部門和工商企業(yè)的全面合作，積極推動中國社會的信息化進(jìn)程。在公眾移動通信獲得大發(fā)展的同時，以政府和工商部門為用戶主體、具有團(tuán)隊指揮調(diào)度功能的集群通信也日益受到管理者的關(guān)注。采用了數(shù)字技術(shù)的集群通信以其頻率利用率高、系統(tǒng)容量大、音質(zhì)清晰、可傳輸語音和數(shù)據(jù)等顯著特點而備受用戶的青睞，在中國，數(shù)字集群專業(yè)通信正成為繼公眾通信之后的又一個嶄新的市場增長點。

中國經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展與規(guī)模龐大的城市化進(jìn)程提高了城市管理的難度，如何克服傳統(tǒng)管理方式條塊分割的弊端，提高政府辦事效率，為市民提供及時、有效、快捷的服務(wù)，成為市政府面臨的頭等大事之一。對此，建設(shè)政府共網(wǎng)是最理想的解決方案。政府共網(wǎng)不僅讓電子政務(wù)走上了“移動通信”的快車道，提高政府辦事效率、加強(qiáng)政府的服務(wù)職能，而且還大大提高城市的基礎(chǔ)設(shè)施水平，帶動投資環(huán)境的改善與地方經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，使城市變得更富活力，更具魅力，正因為如此，政府共網(wǎng)在中國的發(fā)展前景非常美好。同時，中國商業(yè)共網(wǎng)的發(fā)展態(tài)勢良好。摩托羅拉在全球的經(jīng)驗表明，遠(yuǎn)見卓識的運(yùn)營商通過構(gòu)建數(shù)字集群網(wǎng)絡(luò)給每個商家企業(yè)提供團(tuán)組通信調(diào)度服務(wù)，不僅解決了這些企業(yè)提高團(tuán)隊管理效率的需求，鞏固了它們的核心競爭力，而且為運(yùn)營商自己奠定了龐大的用戶基礎(chǔ)，開拓了無限的贏利空間。中國剛剛?cè)胧?，日益激烈的國際競爭將使這種在發(fā)達(dá)國家非常普遍的商業(yè)共網(wǎng)運(yùn)營模式在中國獲得迅速、巨大的發(fā)展，其中的商機(jī)不可限量。

五、摩托羅拉概況

摩托羅拉公司創(chuàng)立于1928年，最早生產(chǎn)整流器和車載收音機(jī)，在四、五十年代不斷發(fā)展壯

大。60年代，摩托羅拉開始拓展海外市場，逐漸成為一個全球性公司。目前，摩托羅拉在全球共有11萬名員工，業(yè)務(wù)范圍涉及無線通信、半導(dǎo)體、汽車電子、寬帶、網(wǎng)絡(luò)和互聯(lián)網(wǎng)接入產(chǎn)品等。摩托羅拉是移動電話、尋呼機(jī)、雙向無線電和商用GSM和CDMA（碼分多址）技術(shù)的帶頭人，2001年的全球銷售額為300億美元。公司現(xiàn)任董事長、首席執(zhí)行官是克里斯托夫?高爾文。摩托羅拉公司是提供集成通訊解決方案和嵌入式電子解決方案的全球領(lǐng)導(dǎo)者，它的主要業(yè)務(wù)包括：

1.為消費(fèi)者、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商、商業(yè)、政府及工業(yè)客戶提供軟件驅(qū)動的無線電話、雙向無線電對講機(jī)以及網(wǎng)絡(luò)和互聯(lián)網(wǎng)接入產(chǎn)品。

2.為寬帶運(yùn)營商提供用于交互式數(shù)字圖像、聲音和高速數(shù)據(jù)傳輸解決方案的端對端系統(tǒng)。3.為網(wǎng)絡(luò)和運(yùn)算、運(yùn)輸、無線通訊以及數(shù)字產(chǎn)品消費(fèi)者/家居網(wǎng)絡(luò)市場供嵌入式半導(dǎo)體解決方案。

4.為汽車、工業(yè)、運(yùn)輸、航海/航空、通訊、能源系統(tǒng)提供嵌入式電子系統(tǒng)。

摩托羅拉的戰(zhàn)略重點即在于賦予無線通信、寬帶和互聯(lián)網(wǎng)更強(qiáng)大的能力，為個人、團(tuán)隊、汽車以及家庭四大市場環(huán)境提供嵌入式芯片、系統(tǒng)和端到端的網(wǎng)絡(luò)解決方案。摩托羅拉公司于1987年進(jìn)入中國，首先在北京設(shè)立辦事處，于1992年在天津注冊成立摩托羅拉（中國）電子有限公司，生產(chǎn)尋呼機(jī)、手機(jī)、對講機(jī)、無線通信設(shè)備、半導(dǎo)體、汽車電子等，產(chǎn)品銷售到中國和世界市場。目前，摩托羅拉在中國大陸有1家獨(dú)資企業(yè)，1家控股公司，8家合資企業(yè)，總投資額為285億元人民幣，2001年在中國的銷售額為407億元人民幣，全國設(shè)立24家分公司，共有員工13，000多人。目前，摩托羅拉公司是中國電子領(lǐng)域最大的外商投資企業(yè)，是美國在華最大的成功的投資商。在技術(shù)上，摩托羅拉一直居于數(shù)字集群領(lǐng)導(dǎo)者地位，是全球唯一能同時提供TETRA和iDEN兩種技術(shù)解決方案的廠商。在應(yīng)用經(jīng)驗上，摩托羅拉擁有遍布全球的用戶群體和大量成功的應(yīng)用實例，其iDEN系統(tǒng)已幫助NEXTEL等運(yùn)營商取得了前所未有的成功，全球iDEN用戶已超過1000萬；其Dimetra也在全球25個國家和地區(qū)獲得了41項合同，占據(jù)了市場的絕對份額，成為全球TETRA用戶的首選。

摩托羅拉公司規(guī)模不斷擴(kuò)大。銷售額在過去6年中以平均117％的速度在增長。2000年，摩托羅拉中國公司的銷售額為40億美元，占全球銷售收入的10％。摩托羅拉在華的本土化采購超過10億美元，有200多家直接供應(yīng)商，產(chǎn)品國產(chǎn)化率達(dá)到65％。公司中高級管理人才中，中國人已占到72％，比1994年增長了60個百分點。1998年，摩托羅拉把北亞中心從香港遷到北京，使北京成為摩托羅拉在整個北亞地區(qū)的行政管理樞紐。公司在科研領(lǐng)域取得了重大突破，加強(qiáng)了與中國企業(yè)、大學(xué)和科研院所的合作，建立了摩托羅拉（中國）研究院，下設(shè)18個研發(fā)中心，其中個人通訊產(chǎn)品部研發(fā)中心研制的“天拓A6188”具有跨時代的重要價值，集無線通信、互聯(lián)網(wǎng)和掌上電腦與一體；摩托羅拉中國軟件中心和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)研發(fā)中心分別通過了SEICOM5級認(rèn)證，是中國首家拿到這種認(rèn)證資格的企業(yè)；同時，公司繼續(xù)執(zhí)中國無線通信之牛耳，無線通信與互聯(lián)網(wǎng)的融合已經(jīng)成為必然的發(fā)展趨勢，摩托羅拉緊緊抓住這一趨勢，在中國率先推出了幾款能無線上網(wǎng)的手機(jī)，率先在中國推出了GPRS系統(tǒng)，并且在CDMA上與中國聯(lián)通展開緊密合作，與此同時，摩托羅拉還把E911對講機(jī)社會聯(lián)動系統(tǒng)引入中國。

2001年，摩托羅拉公司繼續(xù)在華取得了非凡的業(yè)績，銷售總額達(dá)到49億美元，在無線通信系統(tǒng)方面獲得了中國聯(lián)通CDMA最大合同，同中國移動和中國聯(lián)通等運(yùn)營商簽訂了14.4億美元的CDMA、GSM、GPRS網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和擴(kuò)容合同。由于推出系列GSM、GPRS和CDMA手機(jī)，摩托羅拉公司在華已經(jīng)連續(xù)三年保持了市場份額第一的位置。根據(jù)對外經(jīng)貿(mào)部的統(tǒng)計，摩托羅拉中國公司以優(yōu)異業(yè)績?nèi)〈胚B冠的上海大眾，榮登“在華外企500強(qiáng)之首”。自1987年摩托羅拉進(jìn)入中國以來，目前在中國的投資額為34億美元，帶動供應(yīng)商投資40

億美元，總計74億美元，是中國最大的外商投資企業(yè)?！爸哺袊?、面向世界、精誠合作、共創(chuàng)未來”是摩托羅拉的總體戰(zhàn)略，包括以“雙贏”為精髓的四大發(fā)展戰(zhàn)略，即投資與技術(shù)轉(zhuǎn)讓、管理人才本地化、配套產(chǎn)品國產(chǎn)化及合資與合作。

六、摩托羅拉的本土化

“本土化”的實質(zhì)是跨國公司將生產(chǎn)、營銷、管理、人事等經(jīng)營諸方面全方位融入東道國經(jīng)濟(jì)中的過程，也是著實承擔(dān)在東道國公民責(zé)任，并將企業(yè)文化融入當(dāng)?shù)匚幕Ｊ降倪^程。它有利于跨國公司降低海外派遣人員和跨國經(jīng)營的高昂費(fèi)用、與當(dāng)?shù)厣鐣幕诤稀p少當(dāng)?shù)厣鐣ν鈦碣Y本的危機(jī)情緒，有利于東道國經(jīng)濟(jì)安全、增加就業(yè)機(jī)會、管理變革、加速與國際接軌。“本土化”銜接了當(dāng)事雙方的利益，也就成為跨國公司解決異國環(huán)境障礙的核心。本土化方式主要有：

1.產(chǎn)品品牌本土化，企業(yè)走出去，跨國經(jīng)營，需要將產(chǎn)品品牌打出去，不僅要創(chuàng)出國際品牌，還要使品牌在跨國經(jīng)營中“本土化”。

2.人力資源本土化，人的本土化是最根本最深刻的本土化，需要足夠的勇氣和膽量。3.營銷方式本土化，企業(yè)進(jìn)行跨國經(jīng)營關(guān)鍵的問題是建立自己的產(chǎn)品營銷渠道。

4.產(chǎn)品制造的本土化，跨國公司經(jīng)營中十分注重產(chǎn)品制造的本土化，講求技術(shù)創(chuàng)新、服務(wù)與信譽(yù)的整合效率，使消費(fèi)者群體迅速擴(kuò)大，市場快速裂變與發(fā)展。

5.研究開發(fā)的本土化，開研發(fā)分店，爭搶國內(nèi)優(yōu)秀人才和技術(shù)，這比單一的硬指標(biāo)投入更具戰(zhàn)略眼光。

摩托羅拉的本土化戰(zhàn)略體現(xiàn)在以下幾個主要的方面：（1）投資與技術(shù)轉(zhuǎn)讓

摩托羅拉（中國）電子有限公司幾次增資，多年來沒有帶走一分錢，把所有利潤都重新投回中國，并把北亞中心從香港遷到北京。2000年8月21日，摩托羅拉與天津市人民政府聯(lián)合宣布在中國再次增資160億人民幣（合19億美元），用于建設(shè)天津半導(dǎo)體集成生產(chǎn)中心和亞洲通信產(chǎn)品生產(chǎn)基地，這使其在華投資總額達(dá)到285億人民幣（34億美元），成為中國電子領(lǐng)域最大的外商投資企業(yè)。中國加入WTO后，摩托羅拉公司首席執(zhí)行官和董事長克里斯托夫?高爾文鄭重承諾，摩托羅拉將繼續(xù)做投資商。摩托羅拉進(jìn)入中國后，始終堅持投資與技術(shù)轉(zhuǎn)讓并重，不斷加大在研發(fā)上的力度。1999年11月，摩托羅拉公司在北京成立中國研究院，下設(shè)18個研發(fā)中心，有1000名研發(fā)人員。在技術(shù)轉(zhuǎn)讓和科技研發(fā)方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)走在其它外企業(yè)的前列。摩托羅拉在中國的研發(fā)也取得了豐碩成功，A6188、A6288、388等集中手機(jī)和PDA優(yōu)勢、體現(xiàn)無線通訊與互聯(lián)網(wǎng)走向融合發(fā)展趨勢的產(chǎn)品，就是由中國本地研發(fā)人員研發(fā)、設(shè)計和生產(chǎn)的。目前，這一系列的產(chǎn)品已經(jīng)走向國際市場。（2）管理本土化

人才是摩托羅拉最大的財富，而實現(xiàn)人才本地化的關(guān)鍵是通過完備而有效的培訓(xùn)體制開發(fā)當(dāng)?shù)厝瞬?。摩托羅拉公司用實際行動，幫助將來有可能成為經(jīng)理和總經(jīng)理的中國員工成長。摩托羅拉選拔和培養(yǎng)中國員工，向他們提供培訓(xùn)、參加國際會議和到海外學(xué)習(xí)和實習(xí)的機(jī)會。為此，公司規(guī)定每年支出相當(dāng)于員工薪金總額3％的費(fèi)用于員工培訓(xùn)，每個員工每年須接受不少于40小時的培訓(xùn)。1993年7月，公司投資數(shù)百萬設(shè)立了摩托羅拉大學(xué)，對新員工和在職優(yōu)秀員工進(jìn)行培訓(xùn)，同時也為合資企業(yè)的中方伙伴、供應(yīng)商、分銷商、客戶以及中國政府官員提供培訓(xùn)，每年總共提供一萬人次的培訓(xùn)。1996年6月，摩托羅拉（中國）電子有限公司在天津生產(chǎn)基地成立了培訓(xùn)中心，對生產(chǎn)基地的員工進(jìn)行培訓(xùn)，因材施教。針對一線操作工、技術(shù)人員、和管理人員實施不同類型的培訓(xùn)。此外，該中心也對供應(yīng)商、分銷商進(jìn)行培訓(xùn)。1994年，摩托羅拉公司為了更快地實現(xiàn)管理人員本地化專門的目標(biāo)，為中國員工設(shè)計了一個特殊的中國強(qiáng)化管理培訓(xùn)計劃（CAMP），對有潛力的管理干部進(jìn)行培訓(xùn)。該培訓(xùn)計劃推出的當(dāng)年，就有12人接受了培訓(xùn)。1995年接受培訓(xùn)的為27人，1996年為48人，1997

年為45人。通過幾年的強(qiáng)化培訓(xùn)，摩托羅拉（中國）公司管理人員的本地化程度在不斷提高，中國公民的比例已由1994年的11%（12人）上升到目前的72%（528人）。截至2001年底，摩托羅拉中國公司管理層中767名是中國員工，其中女性有196名，占總數(shù)的26%。摩托羅拉還計劃在未來幾年之內(nèi)，將女性經(jīng)理人數(shù)從目前的22%提高到40%。（3）配套產(chǎn)品國產(chǎn)化

摩托羅拉把配套產(chǎn)品國產(chǎn)化作為在華發(fā)展的一個重要原則，希望籍此加強(qiáng)與中國企業(yè)的合作，參與中國的經(jīng)濟(jì)建設(shè)。摩托羅拉選擇本地供應(yīng)商，并且?guī)椭麄兏倪M(jìn)管理，提高效率和改善質(zhì)量控制系統(tǒng)，甚至為他們與別的外國企業(yè)牽線搭橋。2001年，摩托羅拉的本地采購金額為133億元人民幣，其中包括摩托羅拉海外機(jī)構(gòu)從中國采購的33億元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)走在其它外商的前列。目前，摩托羅拉在中國共有700家直接和間接供應(yīng)商，這些供應(yīng)商的員工總數(shù)為13,000人。

摩托羅拉產(chǎn)品零部件供應(yīng)的類型包括：半導(dǎo)體器件、集成電路框架、微型馬達(dá)、液晶顯示器和多層制電路板等。配套產(chǎn)品力爭實現(xiàn)國產(chǎn)化，從中國國內(nèi)獲取高質(zhì)量的零部件，不僅是摩托羅拉對中國的承諾，也是摩托羅拉的發(fā)展戰(zhàn)略。在1992年摩托羅拉建立其生產(chǎn)制造工廠時，公司就決心與中國最有前途的零部件供應(yīng)廠商建立密切的合作伙伴關(guān)系，并支持它們的發(fā)展。經(jīng)過數(shù)年的努力，目前公司從國內(nèi)獲取零部件的比例，大大超過最初目標(biāo)，2001年產(chǎn)品平均國產(chǎn)化率達(dá)到69%。國內(nèi)采購直接材料的金額為6.35億美元(僅個人通訊事業(yè)部)。摩托羅拉推行的資源本土化戰(zhàn)略，已經(jīng)取得巨大的成果：改進(jìn)了國內(nèi)供應(yīng)廠商的技術(shù)和質(zhì)量水平；提高了供應(yīng)廠商的管理和技術(shù)知識，為當(dāng)?shù)毓?yīng)商注入了新的活力；促使國外供應(yīng)廠商與當(dāng)?shù)刈詈玫墓?yīng)廠商建立合資企業(yè)、謀求共同發(fā)展，幫助中國發(fā)展電子基礎(chǔ)工業(yè)；節(jié)省外匯及創(chuàng)匯。摩托羅拉與那些有能力生產(chǎn)達(dá)到高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)廠商建立合作關(guān)系，包括制定設(shè)備升級計劃，建立質(zhì)量控制系統(tǒng)和提高管理水平并給予技術(shù)和管理方面的培訓(xùn)，摩托羅拉還投入資金，對供應(yīng)廠商進(jìn)行技術(shù)和管理培訓(xùn)，為每個重要的供應(yīng)廠商制定有針對性的培訓(xùn)計劃。在此過程中，摩托羅拉動用了它在北京和天津以及在世界其它地方的培訓(xùn)力量。自1998年以來，摩托羅拉已經(jīng)培訓(xùn)了22個省、市、自治區(qū)的400多家企業(yè)，學(xué)員超過1500人，并計劃到2005年共為1000家國企提供培訓(xùn)，引進(jìn)TCS文化，帶動供應(yīng)商提高質(zhì)量意識，與當(dāng)?shù)毓?yīng)廠商建立密切的合作關(guān)系，幫助他們提高制造高技術(shù)產(chǎn)品的能力。

同時，摩托羅拉的本地采購也取得長足發(fā)展，1996年從130多家直接配件或材料供應(yīng)商采購了2.6億美元的產(chǎn)品，1997年公司在華直接采購的配件和材料總值上升到5億美元，2000年公司從700家本地供應(yīng)商手中購買的零部件總值達(dá)14億美元，估計摩托羅拉公司2001年國內(nèi)采購的數(shù)額將超過15億美元，國內(nèi)供應(yīng)商的數(shù)量將達(dá)到1000家。（4）研發(fā)本土化

摩托羅拉把世界領(lǐng)先的技術(shù)帶入中國，積極推進(jìn)技術(shù)研究與開發(fā)的本地化，加強(qiáng)與中國在研發(fā)上的合作。截止目前，摩托羅拉在華投資的8家合資企業(yè)，設(shè)在天津的生產(chǎn)基地和18家研發(fā)中心均引進(jìn)了摩托羅拉公司的先進(jìn)技術(shù)設(shè)備和一流產(chǎn)品，為在中國生產(chǎn)出世界一流的產(chǎn)品奠定了堅實的基礎(chǔ)。

上海摩托羅拉尋呼機(jī)有限公司于1995年建立的時候，引進(jìn)的是當(dāng)時最新的FLEX高速尋呼機(jī)技術(shù)。FLEX技術(shù)是摩托羅拉公司研究開發(fā)的。與傳統(tǒng)制式尋呼機(jī)相比，這種制式的高速率尋呼機(jī)的用戶容量增加了五倍，抗干擾能力增加10倍，電池壽命增加五倍，還能大大減少信號誤差，改善接受信息的可靠性。經(jīng)過三年時間的技術(shù)跟蹤對比，F(xiàn)LEX技術(shù)已被國家有關(guān)部門正式確定為中國高速尋呼體制標(biāo)準(zhǔn)。

公司于1996年成立杭州摩托羅拉移動電話用戶機(jī)有限公司和杭州摩托羅拉移動電話系統(tǒng)有限公司，這兩家企業(yè)均引進(jìn)了摩托羅拉世界領(lǐng)先的技術(shù)，生產(chǎn)碼多分址移動電話的系統(tǒng)設(shè)備和用戶手機(jī)。這是中國最早的碼多分址（CDMA）合資企業(yè)，也是摩托羅拉公司在美國境外

第一家碼多分址工廠。

摩托羅拉公司還在中國開展了一系列技術(shù)合作項目，其中主要的有：與清華大學(xué)合作建立“摩托羅拉北京亞洲制造研究中心”，該中心是摩托羅拉在美國本土以外第一個生產(chǎn)技術(shù)研究實驗室；與中國科學(xué)院下屬的國家智能計算研究中心合作建立“高級計算機(jī)及通訊技術(shù)合作實驗室”，主要從事高級計算機(jī)技術(shù)的研究開發(fā)；與西安大唐電信公司合作，研究與開發(fā)CDMA系統(tǒng)；與聯(lián)想集團(tuán)合作建立“聯(lián)想－摩托羅拉研究中心”，從事個人計算機(jī)研究。2000年，摩托羅拉還與東方通信和中國華大集成電路設(shè)計中心宣布聯(lián)合開發(fā)中國的2.5G手機(jī)核心技術(shù)。摩托羅拉的半導(dǎo)體事業(yè)部與南開大學(xué)建立合作，共同開發(fā)半導(dǎo)體技術(shù)的研發(fā)，目前這方面的洽談已有了良好的開端。

本地研發(fā)最成功的例子當(dāng)屬摩托羅拉公司研制和生產(chǎn)的天拓A6188手機(jī)。它集手機(jī)、PDA和傳真機(jī)等多種功能于一體，超大屏幕使用戶可以輕松上網(wǎng)。這款全部由摩托羅拉中國研發(fā)人員研制的手機(jī)在中國和國際市場上都獲得了巨大的成功，表明中國研發(fā)人員有實力開發(fā)世界級的高科技通信產(chǎn)品。

摩托羅拉（中國）研究院目前下設(shè)18個研發(fā)中心，800多名員工。最令人矚目的是摩托羅拉中國軟件中心和全球電信方案部研發(fā)中心分別拿到了SEI 5級世界軟件頂級認(rèn)證，并計劃與中國有關(guān)方面加強(qiáng)在軟件方面的合作。摩托羅拉在中國的研發(fā)中心今年將增至25個，在研發(fā)領(lǐng)域的投資也將增加到1.8億美元。摩托羅拉在中國建立獨(dú)資企業(yè)的同時，還積極與中國企業(yè)開展合資合作，堅持“獨(dú)資合資，兩腿并進(jìn)”的發(fā)展思路。目前，摩托羅拉在中國共有8個合資企業(yè)，生產(chǎn)手機(jī)CDMA設(shè)備和半導(dǎo)體產(chǎn)品等一系列高科技產(chǎn)品。此外，摩托羅拉還積極與中國的著名院校、科研院所和企業(yè)合作，在高新技術(shù)研究與開發(fā)領(lǐng)域進(jìn)行的主要合作項目有：摩托羅拉和NCIC先進(jìn)人機(jī)通信技術(shù)實驗室；摩托羅拉―大唐合作項目；摩托羅拉－金鵬合作項目；摩托羅拉－東信合作項目等等。

七、摩托羅拉的新世紀(jì)新戰(zhàn)略

摩托羅拉在新世紀(jì)提出了適合自身發(fā)展的新戰(zhàn)略：定位于成為一家“地地道道的中國公司”，實現(xiàn)2005年銷售額達(dá)到100億美元的利潤目標(biāo)，與中國各方繼續(xù)緊密結(jié)盟，建立起一種牢不可破的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

2001年11月，摩托羅拉公司在北京召開全球董事會，把四大發(fā)展戰(zhàn)略延伸發(fā)展成新的繼續(xù)在華長期發(fā)展的“2＋3＋3戰(zhàn)略”，展現(xiàn)了摩托羅拉致力在中國長期發(fā)展的決心和繼續(xù)引領(lǐng)中國通信市場的信心。

1.“2”戰(zhàn)略（2個中心）

“2”戰(zhàn)略（2個中心）是指把中國建設(shè)成為全球生產(chǎn)基地之一，同時把中國建設(shè)成為全球的研發(fā)基地之一。目前，摩托羅拉在天津的生產(chǎn)基地共分兩部分，半導(dǎo)體集成生產(chǎn)中心和亞洲通信產(chǎn)品生產(chǎn)基地。半導(dǎo)體集成生產(chǎn)中心，即MOS17（金屬氧化物半導(dǎo)體），以支持無線通信設(shè)備、汽車電子產(chǎn)品和先進(jìn)消費(fèi)電子產(chǎn)品，將成為中國最先進(jìn)的、也是世界最大的半導(dǎo)體集成生產(chǎn)中心之一。摩托羅拉亞洲通信產(chǎn)品生產(chǎn)基地將繼續(xù)致力于GSM、CDMA、TDMA、2代、2.5代、3代、WAP、無線IP、GPRS及相關(guān)數(shù)據(jù)技術(shù)的手機(jī)及系統(tǒng)產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)。摩托羅拉在天津的生產(chǎn)基地成為21世紀(jì)摩托羅拉最先進(jìn)的、產(chǎn)量最高的通信產(chǎn)品和設(shè)施生產(chǎn)基地。董事會上，摩托羅拉還決定在中國建設(shè)以北京為中心的研發(fā)基地，在未來5年增加10億美元的研發(fā)投資，使研發(fā)投資總額達(dá)到13億美元，并再招聘4000名研發(fā)人員。根據(jù)計劃，2001年歲末，摩托羅拉在成都設(shè)立最大的軟件基地，總投資額為7億元人民幣，再次表達(dá)了摩托羅拉致力與中國共創(chuàng)科技新高峰的決心和信心。2.“3”戰(zhàn)略（3個100億美元）

“3”戰(zhàn)略（3個100億美元）是指到2006年，摩托羅拉計劃使在華年產(chǎn)值達(dá)到100億美元；到2006年，摩托羅拉在華投資總額達(dá)到100億美元，其中包括合資伙伴和供應(yīng)商等戰(zhàn)略伙

伴的投資；在未來5年內(nèi)，累計從中國采購100億美元的零配件和服務(wù)。3.“3”戰(zhàn)略（3個新的增長點）

“3”戰(zhàn)略（3個新的增長點）是指摩托羅拉公司除了大力發(fā)展無線通信之外，還將積極發(fā)展數(shù)字集群移動通信系統(tǒng)及對講機(jī)產(chǎn)品、半導(dǎo)體和寬帶業(yè)務(wù)，把這三項業(yè)務(wù)作為公司新的利潤增長點。

“成為一家地地道道的中國公司”一直是摩托羅拉的發(fā)展戰(zhàn)略。與中國的全方位合作中，中國國家經(jīng)濟(jì)綜合實力的增長至關(guān)重要。比如說，一開始，摩托羅拉生產(chǎn)基地所需的冷光燈管、工作手套都無法做到本地采購。CDMA手機(jī)生產(chǎn)已做到生產(chǎn)基地化。今后，不光手機(jī)、有線電視設(shè)備、機(jī)頂盒等將全部做到本地化。摩托羅拉還將把研發(fā)基地重點放在中國。中國有極其優(yōu)秀的人才資源。

2002年，摩托羅拉公司全球電訊方案部供應(yīng)商大會在北京召開。2002年4月23日來自80多個摩托羅拉供應(yīng)商的140多名企業(yè)代表參加了會議，與會代表均為全球副總裁或者中國區(qū)總裁等高級管理層。其中，有20個企業(yè)是中國企業(yè)，其余60家是跨國企業(yè)。在兩天的會議上，代表們就中國加入WTO所面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)進(jìn)行了交流。

摩托羅拉公司副總裁、全球電訊方案部大中華區(qū)總經(jīng)理高瑞彬先生說：“全球供應(yīng)商會議在中國召開具有常重要的意義，顯示出中國快速增長的通信和IT業(yè)對國際企業(yè)的巨大吸引力和摩托羅拉對中國市場的重視。我們希望通過這次會議，使中國企業(yè)和國際供應(yīng)商的合作更上一層樓?！?/p>

摩托羅拉不僅在中國投資，而且通過采購政策，一方面鼓勵海外的供應(yīng)商到中國國內(nèi)來投資設(shè)廠，另一方面幫助國內(nèi)有潛力供應(yīng)商成長壯大，走向世界，從而帶動了中國零器件和主件業(yè)的發(fā)展。此次出席會議的20家中國企業(yè)不僅服務(wù)摩托羅拉的天津工廠，而且成為了摩托羅拉的全球供應(yīng)商，為摩托羅拉在亞太地區(qū)的生產(chǎn)提供器件及主件。本土采購和配套產(chǎn)品國產(chǎn)化，一直是摩托羅拉在中國的四大發(fā)展戰(zhàn)略之一。這次全球供應(yīng)商大會的一個主要目標(biāo)，就是探討落實本土采購100億美元的目標(biāo)。過去十年間，中國本土供應(yīng)商逐漸成熟，除了具備提供主件，器件和服務(wù)外，還具備了做OEM/ODM的能力。為了進(jìn)一步提高中國企業(yè)的國際競爭力，摩托羅拉大學(xué)提出新戰(zhàn)略，培訓(xùn)供應(yīng)商和中國企業(yè)，與中國企業(yè)分享摩托羅拉先進(jìn)的生產(chǎn)和管理經(jīng)驗。我們相信，在本土采購戰(zhàn)略指導(dǎo)下，摩托羅拉與中國企業(yè)戰(zhàn)略伙伴關(guān)系必將得到加強(qiáng)，中國通信業(yè)與摩托羅拉將因此受益。讓我們簡單總結(jié)摩托羅拉在中國的成功因素。摩托羅拉具有強(qiáng)大的產(chǎn)品推陳出新能力，使得在國外市場的占有率有較大提高，訂單比往年都多。2001年至今，摩托羅拉新品層出不窮，繼T189，A6288之后，V60，V66，T191，V70，A388，T190等先后問世。摩托羅拉產(chǎn)品新穎的外觀設(shè)計，強(qiáng)大的科技內(nèi)涵，使得市場對產(chǎn)品的反應(yīng)較好。摩托羅拉在全球有著非常強(qiáng)大而完善的銷售網(wǎng)絡(luò)體系，能夠很好地服務(wù)客戶，取得客戶的信賴和滿意，從而保證摩托羅拉的業(yè)務(wù)持續(xù)不斷的發(fā)展。

摩托羅拉天津工廠員工素質(zhì)高、責(zé)任心強(qiáng)，生產(chǎn)出了高質(zhì)量的產(chǎn)品。在工廠內(nèi)部，嚴(yán)格按照6西格瑪?shù)臉?biāo)準(zhǔn)來組織生產(chǎn)，將其貫穿于生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)，生產(chǎn)出高質(zhì)量過硬的產(chǎn)品，這是占領(lǐng)市場，增加出口的根本保證。世界經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢，使摩托羅拉在天津工廠的生產(chǎn)成本最具有競爭力，具有比較優(yōu)勢，因此歐美市場都把訂單拿到中國來做，這方面也是出口量增加的原因。

摩托羅拉做出了在中國發(fā)展的一系列正確決定。2001年11月，摩托羅拉在北京召開全球董事會，做出了3個百億美元的戰(zhàn)略決策：到2006年，在中國的總投資額達(dá)到100億美元；在中國的本土化采購達(dá)到100億美元；在中國的年產(chǎn)值達(dá)到100億美元，并決定把天津建成摩托羅拉全球重要的生產(chǎn)中心之一。目前，摩托羅拉在天津的投資已達(dá)30億美元，占其在全中國投資額的88%，擁有5家現(xiàn)代化的工廠，配備有世界上同行業(yè)最先進(jìn)的設(shè)備，擁有

強(qiáng)大的生產(chǎn)能力，能夠按時完成各種訂單，達(dá)到顧客完全滿意。摩托羅拉全面出擊、重點突破，進(jìn)行市場的通盤運(yùn)作，憑借獨(dú)特的綜合優(yōu)勢，公司在中國數(shù)字集群通信行業(yè)兩大標(biāo)準(zhǔn)確立后，積極予以支持并迅速做出反應(yīng)，以大手筆的市場運(yùn)作完成了“產(chǎn)品全線出擊”與“市場重點突破”相結(jié)合的發(fā)展戰(zhàn)略。

在市場推廣方面，摩托羅拉贏盡先機(jī)，通過在重點地區(qū)、重點市場上的連連突破，穩(wěn)拔中國數(shù)字集群通信市場的頭籌，整合集群通信技術(shù)與系統(tǒng)集成能力，建設(shè)以摩托羅拉集群網(wǎng)為基礎(chǔ)的城市應(yīng)急聯(lián)動系統(tǒng)，是摩托羅拉集群市場運(yùn)作的另一個重點。從TETRA、iDEN的全線出擊到各大市場的重點突破，支撐架構(gòu)雛形已具，灘頭陣地?fù)屨汲晒?，所有這些，都為摩托羅拉在中國數(shù)字集群市場上的全面鋪開提供了充分的條件，也為其占領(lǐng)以城市應(yīng)急聯(lián)動系統(tǒng)為代表的綜合解決方案領(lǐng)域做好了必要的準(zhǔn)備。

在中國剛剛加入WTO之際，面對日益激烈的國際競爭，無論是商家企業(yè)，還是政府和公共事業(yè)部門，都對團(tuán)隊的通信效率提出了更高的要求，中國的數(shù)字集群正在迎來一個難得的發(fā)展機(jī)遇。面對機(jī)遇，摩托羅拉充分認(rèn)識到：自身的綜合技術(shù)優(yōu)勢必須與中國的國情結(jié)合起來，自身的市場開拓努力必須與中國的市場需求結(jié)合起來，只有這樣，才能為中國的用戶度身定制能夠充分滿足其獨(dú)特需要的具有中國特色的系統(tǒng)解決方案。摩托羅拉積極與中國本土的企業(yè)開展戰(zhàn)略合作，共同培育、發(fā)展并完善中國新興的數(shù)字集群通信市場。這種合作是多方面的：在運(yùn)營方面，摩托羅拉積極支持上海聯(lián)通國脈等公司，努力探索中國數(shù)字集群網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營模式；在技術(shù)方面，摩托羅拉制定了系統(tǒng)的TETRA和iDEN應(yīng)用開發(fā)合作計劃，分別就iDEN領(lǐng)域的開發(fā)向金鵬集團(tuán)、大唐電信、深圳亞奧等企業(yè)；2001年，摩托羅拉成功地實現(xiàn)了中國數(shù)字集群通信的“概念推廣”與“市場造勢”；2002年，摩托羅拉將以更大的精力投入“技術(shù)應(yīng)用”與“商務(wù)運(yùn)營”之中。

總之，摩托羅拉的戰(zhàn)略正是全球化的思考與本地化的行動的完美結(jié)合。[試析] 1.試分析本案例中摩托羅拉的外部環(huán)境。你認(rèn)為哪些環(huán)境因素對摩托羅拉戰(zhàn)略模式有重要的影響? 2.你是如何理解“思想全球化，行動本土化”的戰(zhàn)略模式的? 3.摩托羅拉通過哪些營銷策略來支持其戰(zhàn)略模式的？通過本案例之外的資料搜集更詳細(xì)分析其“行動本土化”。

4.通過對摩托羅拉最新的資料的搜集，試對本案例中摩托羅拉的“2＋3＋3戰(zhàn)略”進(jìn)行評價。案例

五、海爾：從國際化到全球化 1999年4月30日，在美國南卡羅萊納州中部的一個人口為8000人的小鎮(zhèn)坎姆登（Camden）的一片空地上，鮮艷的五星紅旗和藍(lán)色的海爾旗迎風(fēng)招展，由海爾集團(tuán)投資3000萬美元，占地44.5萬平方米的生產(chǎn)中心舉行了奠基儀式，中國駐美大使李肇星主持了剪彩儀式。這是中國企業(yè)在美國最大的一筆投資，標(biāo)志著海爾國際化戰(zhàn)略邁出重要的一步。一年以后，第一臺帶有“美國制造”標(biāo)簽的海爾冰箱成功出產(chǎn)，開始了中國企業(yè)在美國本土制造冰箱的歷史，海爾成為中國第一家在美國制造和銷售產(chǎn)品的公司。

2001年海爾集團(tuán)耗資500萬美元在意大利并購了當(dāng)?shù)匾患夜S，占地面積22萬平方米，地理位置優(yōu)越，周圍聚集了世界著名的家電制造廠商，如惠爾浦、扎努西、歐成盛等，海爾又開始了中國在歐洲大陸生產(chǎn)家電的歷史，再一次展現(xiàn)了海爾爭創(chuàng)世界名牌的決心。伴隨著海爾兄弟在一個又一個國家的登陸，來自中國美麗海濱城市青島的海爾集團(tuán)吸引了世界上越來越多的目光和贊譽(yù)。1999年12月7日，英國《金融時報》公布了“全球30位最具聲望的企業(yè)家排名”，海爾集團(tuán)總裁張瑞敏位居第26位，這是目前中國企業(yè)家在世界范圍內(nèi)獲得的最具影響力的美譽(yù)。2000年2月，在法國巴黎舉行的CONFORTEC家電展上，海爾品牌被世界三大信息公司之一的歐洲GFK公司列入歐洲名牌行列。據(jù)《福布斯》雜志資

料表明，海爾在全球白色家電業(yè)競爭力居世界第六位；據(jù)2001年歐洲Euromonitor統(tǒng)計公布的全球冰箱品牌排名，海爾雄踞第二，而全球洗衣機(jī)品牌排名，海爾則雄踞第三。

海爾已經(jīng)成為中國企業(yè)國際化的排頭兵，是什么促使海爾有如此大的發(fā)展，伴隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢，海爾的明天會是怎樣的呢？讓我們將目光投向海爾。

一、海爾的國際化歷程

海爾集團(tuán)由17年前員工不到800人、虧損147萬元的集體小廠發(fā)展到今天擁有員工3萬人，銷售收入600億人民幣，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷世界上160個國家和地區(qū)的國際化企業(yè)，所走過的路坎坷艱難。海爾的17年歷程可以分為三個階段：

1984年至1991年，名牌戰(zhàn)略階段。在這個階段，企業(yè)主要致力于增強(qiáng)質(zhì)量意識，提升核心競爭力。海爾用了7年時間專心致志做好冰箱一個產(chǎn)品，1988年摘取中國冰箱行業(yè)歷史上第一枚質(zhì)量金牌，名牌戰(zhàn)略初步成功。通過做冰箱積累了整套管理經(jīng)驗，形成了“OEC”管理模式，更重要的意義還在于培養(yǎng)了一批專門人才，為以后發(fā)展打下堅實基礎(chǔ)。

1992年至1998年，多元化階段。這一階段企業(yè)從整體上增強(qiáng)核心競爭力，在名牌戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)上進(jìn)行新的戰(zhàn)略創(chuàng)新和轉(zhuǎn)移。按“東方亮了再亮西方”的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，發(fā)揮海爾文化的優(yōu)勢，以吃“休克魚”的方式進(jìn)行多元化的擴(kuò)張，由一個名牌產(chǎn)品發(fā)展成為全部系列家電名牌產(chǎn)品群，增強(qiáng)了企業(yè)的整體實力，最終成長為中國家電第一品牌。

第三階段是1998年開始進(jìn)行國際化戰(zhàn)略的階段。在國內(nèi)家電行業(yè)尚處于一片混戰(zhàn)狀態(tài)時，海爾領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏高瞻遠(yuǎn)矚地提出了國際化的戰(zhàn)略，即“走出國門，與狼共舞”。這個階段企業(yè)旨在增強(qiáng)國際化的核心競爭力，在全球范圍內(nèi)進(jìn)行海爾產(chǎn)品、品牌和企業(yè)文化的擴(kuò)張，以沖擊世界500強(qiáng)和創(chuàng)世界化的海爾品牌為目標(biāo)。

1998年海爾集團(tuán)銷售收入為108億，其中出口6000萬美元；1999年銷售收入為212億，出口1.38億美元；2000年銷售收入為406億，出口2.8億美元；2001年銷售收入為600億，出口4.2億美元。上述數(shù)據(jù)已經(jīng)清楚地體現(xiàn)了海爾國際化戰(zhàn)略所取得的巨大成績。然而，這僅僅是數(shù)據(jù)上的簡單分析，如果我們仔細(xì)分析一下海爾的國際化戰(zhàn)略的實施過程，我們會發(fā)現(xiàn)更多更有價值的經(jīng)驗。

二、國際化的目標(biāo)

張瑞敏1997年3月在上海出席國際商會大會時說：“海爾一直注重于‘國際化的思維，當(dāng)?shù)鼗男袆印?，企業(yè)的發(fā)展一定要把全球作為市場?！彼驹诤暧^的層次上把世界經(jīng)濟(jì)格局分為十大經(jīng)濟(jì)協(xié)作區(qū)，由此確定了“三分天下”的市場全球化戰(zhàn)略布局，即“三個1/3”的構(gòu)想：國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售1/3，國內(nèi)生產(chǎn)國外銷售1/3，國外生產(chǎn)國外銷售1/3。用形象化的語言來描述，國際化的海爾是世界各地本土化海爾的集成，即由中國海爾、美國海爾、中東海爾、歐洲海爾等組成世界的海爾，其最終目標(biāo)是要創(chuàng)世界名牌。

到2001年為止，海爾已經(jīng)在美國、歐洲、馬來西亞、印度尼西亞、伊朗、菲律賓、南斯拉夫等13個國家建立了自己的工廠，實行本土化生產(chǎn)和銷售。2001年美國海爾全年的營業(yè)額預(yù)計將超過1.5億美元，而美國松下達(dá)到同樣的目標(biāo)則用了10年。在國內(nèi)，海爾除了擁有青島平度特種冰箱出口基地外，還在大連出口加工區(qū)新建了一個工業(yè)園，專門從事出口定單的生產(chǎn)。目前，海爾的主打產(chǎn)品冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)的出口量均占到總產(chǎn)量的20%,可以說海爾離三個1/3的目標(biāo)越來越近了。

三、國際化的原則

海爾在進(jìn)行國際化的過程中根據(jù)世界經(jīng)濟(jì)形勢的不斷變化，在知識經(jīng)濟(jì)的大潮沖擊下，制定了“三化原則”——流程再造化、結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化、競爭全球化。其中流程再造化和結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化是基礎(chǔ)，競爭全球化是目的。

（一）流程再造化

從1999年開始，海爾進(jìn)行了“以信息流為中心，帶動企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造”的革命，形成企

業(yè)內(nèi)外部網(wǎng)絡(luò)相連的結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)了與用戶的零距離。在組織結(jié)構(gòu)上，改變了以往不利于溝通的金字塔式垂直結(jié)構(gòu)，形成了以定單為中心、以市場鏈為紐帶的扁平式結(jié)構(gòu)，提高了企業(yè)對市場的反應(yīng)速度，增強(qiáng)了組織的柔性。海爾通過業(yè)務(wù)流程再造與國際化企業(yè)進(jìn)一步接軌，在企業(yè)里實行市場鏈機(jī)制，強(qiáng)調(diào)每一個人都是一個創(chuàng)新源頭，每個人可以從企業(yè)獲取資源，然后以自己的創(chuàng)新精神使企業(yè)增值，個人從增值部分獲取收益。1999年8月，海爾成立了物流、商流（國內(nèi)商流和國外商流）、資金流的推進(jìn)本部，物流作為“第三利潤源”，采取直接從國際化大公司采購的方式，降低成本，提高了產(chǎn)品的競爭力；商流則通過整合資源降低了成本，提高了效益；資金流則保證了資金的流轉(zhuǎn)順暢。

海爾與德國SAP公司合作建立了當(dāng)時世界上最先進(jìn)的協(xié)同電子商務(wù)系統(tǒng)，包括購買、物流、制造、銷售市場及訂貨體系?，F(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)行了供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理、在線銷售以及目錄維護(hù)，最終的目標(biāo)則是要涉及新興商品的開發(fā)、協(xié)作、應(yīng)用、和海爾的合作伙伴關(guān)系以及包含人力資源管理、財務(wù)管理在內(nèi)的整個電子交易市場。僅僅SAP采購系統(tǒng)一項就獲得了可觀的經(jīng)濟(jì)效益：公司節(jié)省了4%的采購費(fèi)用，已納入國際化供應(yīng)商體系，減少不合格的供應(yīng)方約500家，集團(tuán)的倉儲面積減少一半，資金節(jié)省近7億元，庫存資金周轉(zhuǎn)日期減少一半，減少不良資產(chǎn)資金占用約1.5億元。

1999年9月15日，擁有9160個庫位、采用世界上最為先進(jìn)的資源管理集成系統(tǒng)的海爾國際物流中心在海爾園啟動，海爾成為國內(nèi)第一家率先進(jìn)入企業(yè)集成物流管理新領(lǐng)域的企業(yè)。該中心是海爾依據(jù)自身開拓國際市場的實踐和經(jīng)驗，結(jié)合成熟的企業(yè)物流管理理論而組建的。使得供貨運(yùn)輸模式單元化、標(biāo)準(zhǔn)化、集裝化、準(zhǔn)確化和快速化，“目視化”管理變?yōu)楝F(xiàn)實，為JIT生產(chǎn)模式打下堅實的基礎(chǔ)。

物流系統(tǒng)提供的服務(wù)作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的附加值，在國際市場上成為一個新的利潤來源。這一現(xiàn)代化的物流系統(tǒng)增強(qiáng)了海爾的競爭實力，為電子商務(wù)做好了準(zhǔn)備。目前海爾的儲備能力提高了13倍，取貨效率提高了16倍，精確率達(dá)到100%，為提高產(chǎn)品的國際化競爭力打下了堅實的基礎(chǔ)。

（二）結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化

海爾在全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域搭建了有競爭力的貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)、設(shè)計網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)和營銷網(wǎng)絡(luò)，鑄起了國際化企業(yè)發(fā)展的框架。在高科技發(fā)展網(wǎng)絡(luò)方面，除了原有的與國內(nèi)25所院校的120名教授建立的技術(shù)和信息網(wǎng)絡(luò)外，海爾還建立了許多有獨(dú)立經(jīng)營能力的開發(fā)公司，包括與中國科學(xué)院、哈爾濱工業(yè)大學(xué)、北京航空航天大學(xué)等科研院校的合作。海爾還成立了自己的中央研究院，該院擁有相關(guān)行業(yè)最優(yōu)秀的科研人才和世界領(lǐng)先水平的實驗室。同時在國外建立了10個信息站，6個設(shè)計中心，分布在美國硅谷、日本東京、法國里昂等發(fā)達(dá)國家和地區(qū)。為了整合全球技術(shù)資源，海爾與西門子、愛立信等國際跨國大公司建立技術(shù)聯(lián)盟，實現(xiàn)資源共享，這使得海爾可以更快更好地進(jìn)入基礎(chǔ)技術(shù)和核心技術(shù)領(lǐng)域。

目前海爾在海外營銷的網(wǎng)絡(luò)包括一般客戶、海爾經(jīng)銷商、合作伙伴三種。海爾產(chǎn)品已經(jīng)成功進(jìn)入19家世界大型連鎖集團(tuán)，在海外擁有經(jīng)銷商62家，營銷網(wǎng)點9.6萬個，售后網(wǎng)點1.9萬個。海爾國際化的銷售網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)初步形成。

（三）競爭全球化

以上述“兩化”為基礎(chǔ)，海爾產(chǎn)品已進(jìn)入世界160多個國家和地區(qū)，并且在很多地方成為當(dāng)?shù)氐闹髁髌放?。海爾產(chǎn)品的質(zhì)量和信譽(yù)已經(jīng)征服了世界上最為挑剔的消費(fèi)者，在世界范圍內(nèi)獲得了廣泛的美譽(yù)。

四、國際化的靈魂：企業(yè)文化

作為一個僅有17年歷史的年輕企業(yè)，海爾發(fā)展到今天的規(guī)模，在國際市場上扛著民族工業(yè)的大旗獨(dú)自與具有上百年歷史的跨國公司競爭，除了海爾人一直孜孜以求的質(zhì)量外，海爾獨(dú)特的企業(yè)文化是企業(yè)不斷保持活力，開拓進(jìn)取的靈魂所在。

在國際化的大潮中，海爾的目標(biāo)是融合世界優(yōu)秀文化，建立不斷創(chuàng)新的海爾企業(yè)文化，為海爾的不斷發(fā)展提供精神支柱。海爾人將企業(yè)文化分為三個層次：最外層是物質(zhì)文化，這是看得見，摸得著的；中間層是制度行為文化；最深層的是海爾的精神文化，其核心就是創(chuàng)新。從某種程度上說，海爾國際化是否能夠成功，取決于海爾以文化為核心的管理方式能否被世界各地不同膚色、不同價值觀的人所接受。

在青島海爾集團(tuán)總部，我們會處處感受到這種文化的獨(dú)特魅力。在海爾工業(yè)園里，忙碌而著裝整齊的工人到處都是；在干凈整潔的廠房里，“敬業(yè)報國，追求卓越”、“海爾，明天的世界名牌”等標(biāo)語和口號隨處可見，潔凈的生產(chǎn)線兩邊是熟練操作的工人，大家都在為一個偉大的目標(biāo)而奮斗。

在海爾流傳著這樣一個故事：一家日本有名的大跨國集團(tuán)到海爾集團(tuán)談判，尋求合作機(jī)會。其負(fù)責(zé)人到生產(chǎn)線上轉(zhuǎn)了一圈，趁人不注意時用手摸了一下機(jī)器，結(jié)果發(fā)現(xiàn)居然一塵不染，他當(dāng)即決定與海爾合作。這只是一件小事，卻被海爾人作到了。張瑞敏說過“不平凡就是將平凡的事作好”，海爾正是這樣一步一步邁向世界。伴隨著海爾國際化步伐的加快，多文化的融合在海爾表現(xiàn)得越來越明顯。每年都有很多金頭發(fā)、藍(lán)眼睛的老外到青島總部學(xué)習(xí)生產(chǎn)工藝、售后服務(wù)、企業(yè)文化，然后再傳播到世界各地。每年一次在青島召開的海爾集團(tuán)職工運(yùn)動會上，越來越多的國外員工加入其中。在頤中體育場，人們看到的是一個融不同膚色、不同語言的歡樂的海洋，中東海爾、美國海爾、歐洲海爾在飄揚(yáng)的海爾旗下匯集在一起，為海爾沖擊世界500強(qiáng)吶喊助威。

五、國際化競爭力：創(chuàng)新速度 張瑞敏認(rèn)為：“海爾和著名的跨國大公司相比，無論資金、技術(shù)、規(guī)模，海爾都沒有優(yōu)勢，但我們有的優(yōu)勢別人沒有，那就是速度。經(jīng)銷商們提出一個要求時，我們會比那些老牌的跨國公司以更快的速度滿足他們的要求?！闭呛枴熬礃I(yè)報國，追求卓越”的企業(yè)精神激勵著海爾人創(chuàng)造了一個又一個的神話。

2000年在青島召開的“海爾全球經(jīng)理人年會”上，一個生動的故事打動了與會的所有經(jīng)銷商，讓全世界又一次為海爾人的速度所震撼。在會上，美國海爾貿(mào)易公司總裁邁克先生根據(jù)美國市場的實際情況，提出了冷柜產(chǎn)品的兩項新構(gòu)想，海爾冷柜產(chǎn)品本部的四名科研人員采用同步工程，連夜奮戰(zhàn)制造出樣機(jī)，同時還對邁克先生的概念進(jìn)行了延伸，擴(kuò)寬了設(shè)計思路，做出了第二代產(chǎn)品樣機(jī)。第二天，當(dāng)披著紅綢的樣機(jī)出現(xiàn)在會場、出現(xiàn)在邁克先生面前時，全場人都震驚了。從邁克先生提出方案到樣機(jī)交付，僅僅17個小時。這款冷柜當(dāng)場被命名為“邁克冷柜”。海爾人用自己的聰明和勤奮又一次征服了世界。與會者當(dāng)即簽訂了大批定單。2001年“邁克冷柜”這款兩面存取冷柜因其獨(dú)特的設(shè)計還獲得了全球PCT發(fā)明大獎。以銷售創(chuàng)意產(chǎn)品而聞名的美國S連鎖店欣然包銷了這一產(chǎn)品，這款冷柜成功地創(chuàng)造了冷柜“夕陽產(chǎn)業(yè)”一個新的市場，帶動海爾冷柜2001年出口同比增長97%。

在這一點上，世界著名的變革管理權(quán)威，哈佛商學(xué)院的Rosabeth Ross Kanter在討論企業(yè)走向全球化應(yīng)具備的才能時認(rèn)為，隨著變革的步伐越來越快，企業(yè)之間的交易也越來越多，彼此之間的界限也越來越寬松，因此全世界范圍內(nèi)，市場參與者越來越多。所有參與者競爭的方法之一就是不斷改進(jìn)和改變事物。隨著競爭者數(shù)量的增加，變革只會越來越快。所以速度就成為企業(yè)進(jìn)行全球競爭的有效武器，而海爾正是在這方面顯示出自己強(qiáng)大的一面。曾擔(dān)任某著名家電品牌亞洲區(qū)經(jīng)理的阿尼塔女士，加盟海爾后的體會是：“海爾的創(chuàng)新速度已經(jīng)超過了歷史悠久的跨國大公司。”今天很多國外著名公司的領(lǐng)導(dǎo)訪問海爾園，他們不約而同的有同一個感受，那就是“我們又看見20年前的松下”。

六、國際化的方向：個性化

在新經(jīng)濟(jì)的沖擊下，傳統(tǒng)的剛性大批量生產(chǎn)已經(jīng)不能滿足越來越多的消費(fèi)者的個性化需求。為了適應(yīng)這種需求的變化，在流程再造的基礎(chǔ)上，海爾集團(tuán)對原有的生產(chǎn)線進(jìn)行了柔性化改

造，使生產(chǎn)線可以適應(yīng)任何批量的生產(chǎn)，從而使個性化生產(chǎn)成為可能。利用現(xiàn)有的先進(jìn)的電子商務(wù)平臺和物流配送系統(tǒng)，海爾率先推出了B2B2C的全球定制模式，以58大門類9200個規(guī)格的產(chǎn)品為素材，再加上提供的上千種“作料”——2萬多個基本功能模塊，經(jīng)銷商和消費(fèi)者可在這個個性化平臺上自由地將這些“素材”和“作料”進(jìn)行組合，并產(chǎn)生出獨(dú)具個性的產(chǎn)品。目前海爾可以提供適合B2B的網(wǎng)絡(luò)家電9萬種以上，從而真正實現(xiàn)了“我的產(chǎn)品我設(shè)計”的服務(wù)型企業(yè)模式。

2000年3月10日，海爾在家電企業(yè)中率先推出電子商務(wù)開放式交易平臺；4月18日，B2B采購、B2C系統(tǒng)對外試運(yùn)行，并于6月正式運(yùn)行。在海爾的網(wǎng)站上，除了推出產(chǎn)品的在線定購銷售外，最大的特色是面對用戶的四大模塊：個性化定制、產(chǎn)品智能導(dǎo)購、新產(chǎn)品在線預(yù)訂、用戶設(shè)計建議。這些模塊為用戶提供了獨(dú)到的信息服務(wù)，并使網(wǎng)站真正成為與用戶保持零距離的平臺。截止2000年11月6日，網(wǎng)上交易額達(dá)40億元，其中網(wǎng)上支付近2億元。2000年6月12日，哈爾濱居民宋明偉在網(wǎng)上定購了一臺BCD—130E小小統(tǒng)帥冰箱，要求“左開門”，且在七天內(nèi)交貨。此型號的冰箱以前只生產(chǎn)過“右開門”，為了滿足用戶的特殊要求，冰箱事業(yè)部立即組織設(shè)計生產(chǎn)，如期把合格成品送到用戶手中。這是海爾通過電子商務(wù)售出的第一臺個性化冰箱，也是國內(nèi)第一臺網(wǎng)上定制的家電產(chǎn)品。

對于個人消費(fèi)者，海爾力圖借助互聯(lián)網(wǎng)的便利，同他們建立起密切的合作關(guān)系，共同設(shè)計、制造完全個人化的家電。而面對商家，海爾則推出了“商家設(shè)計、海爾制造”的營銷模式，在全國十城市巡回舉辦B2B商品定制會。在定制會上，由商家在現(xiàn)場根據(jù)所在市場的消費(fèi)習(xí)慣和地域特點需求來設(shè)計產(chǎn)品。海爾根據(jù)商家的意見組織制造生產(chǎn)，這是一種全新的營銷模式。目前海爾生產(chǎn)線上的冰箱，有一半以上是按照全國各大商場的要求專門定制的。對于海爾的這種個性化服務(wù)的推出，國內(nèi)有關(guān)專家給予了極高的評價：“以顧客為起點的管理流程或模式，在全世界的制造業(yè)廠商中，戴爾是第一個，海爾是第二個。海爾的這個模式不僅在中國，而且在世界上，可能成為具有深遠(yuǎn)意義的創(chuàng)舉?！?/p>

七、國際化市場風(fēng)險防范：先有市場，后有工廠

中國的企業(yè)和外國大型公司相比，資金、技術(shù)、管理、人才等方面都有很大差別，但最主要的是缺乏對市場規(guī)律的深刻了解，以至無法確定正確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。海爾在進(jìn)行國際化戰(zhàn)略時，深深體會了這一點。為了最大限度的回避市場風(fēng)險，提出了“先有市場，后有工廠”的原則。張瑞敏說：“市場營銷網(wǎng)絡(luò)是現(xiàn)代企業(yè)非常重要的財富。在美國考察時，最能引起美國人興趣的就是海爾遍布全球的營銷網(wǎng)絡(luò)。很多人希望利用海爾的營銷網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行合作。在目前的中國，沒有一家企業(yè)能擁有像我們這樣大的營銷網(wǎng)。海爾的營銷網(wǎng)就是海爾品牌的世界版圖。” 基于這樣的理念，海爾要在海外設(shè)廠，首先要開發(fā)當(dāng)?shù)氐氖袌?，使品牌出口達(dá)到最低的盈虧平衡點，即市場競爭力是海外建廠的前提。在美國當(dāng)?shù)亟ㄒ粋€冰箱廠的盈虧平衡點是年產(chǎn)量30萬臺左右。而海爾每年出口到美國的冰箱已達(dá)到50多萬臺，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了平衡點。正是有了美國當(dāng)?shù)貜?qiáng)大的市場資源作為保證，海爾才投資3000萬美元在美國建立自己的工廠。同樣，海爾在巴基斯坦、孟加拉、印度尼西亞建廠都是本著市場為先的原則，事實證明這是很有效的。

八、國際化的戰(zhàn)略

（一）進(jìn)入戰(zhàn)略：靈活選擇兩種模式 一般而言，企業(yè)的國際化過程有兩種模式，一種是“全球啟動”模式，可以說是“先難后易”，另一種是漸進(jìn)模式，即“先易后難”。在開發(fā)海外絕大多數(shù)市場的過程中，海爾采取“先難后易”，即先進(jìn)入國外要求最為挑剔的市場，占領(lǐng)制高點，然后居高臨下進(jìn)入其他國家市場。在這種思想的指導(dǎo)下，海爾的產(chǎn)品通過了世界上所有六種產(chǎn)品認(rèn)證，成功進(jìn)入了德國、美國、日本等世界上競爭最激烈的市場，贏得了廣泛贊譽(yù)，從而為海爾的國際化之路打下堅實基礎(chǔ)。

然而，從公司在美國的發(fā)展路線來看，海爾采取的戰(zhàn)略是“先易后難”戰(zhàn)略。這主要表現(xiàn)在經(jīng)營方式上，海爾先通過簡單易行、投資要求最少的出口方式參與國際市場的競爭，然后逐漸從事資金要求更高、風(fēng)險更大的跨國經(jīng)營活動，包括直接投資，即建立自己的工廠。這種模式的優(yōu)點在于使企業(yè)有時間積累經(jīng)驗、積聚資源、提升管理能力、減少決策的風(fēng)險和對失敗的承受能力。

1995年，海爾開始向美國出口冰箱，起初是以O(shè)EM的方式，然后開始依靠自己的品牌。五年之后也就是2000年，海爾在美國設(shè)立“海爾美國有限責(zé)任公司”并投資建立“海爾美國生產(chǎn)中心”，這時的海爾已經(jīng)積累了較多的有關(guān)美國市場的經(jīng)驗，表現(xiàn)在產(chǎn)品進(jìn)入和投資方式等很多方面。從產(chǎn)品品種上看，海爾先以主打產(chǎn)品“冰箱”進(jìn)入市場，然后逐步開始多元化的發(fā)展，在海爾坎的冰箱工廠周圍還留有足夠的地皮供工廠生產(chǎn)空調(diào)、電視、洗衣機(jī)使用。

（二）當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略

企業(yè)進(jìn)行國際化戰(zhàn)略時要考慮一個最基本的問題：是全球化還是當(dāng)?shù)鼗?？所謂“全球化”是指企業(yè)針對全球設(shè)計生產(chǎn)產(chǎn)品，不考慮或較少考慮地方差異，這是國際化發(fā)展的高級階段。而“當(dāng)?shù)鼗眲t重視當(dāng)?shù)靥厥獾南M(fèi)需求，強(qiáng)調(diào)針對當(dāng)?shù)厥袌鲈O(shè)計和營銷產(chǎn)品，其最大優(yōu)勢在于提供滿足地方需求差異的產(chǎn)品。當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略對于家電行業(yè)尤為重要，美國的家電巨人惠而浦1994年與雪花冰箱聯(lián)盟希望占領(lǐng)中國市場，結(jié)果3年后便退出中國市場，原因正是在于其產(chǎn)品設(shè)計缺乏對中國市場的針對性。張瑞敏說：“海爾的觀念是思路全球化，行動本土化”。目前海爾在全球的競爭戰(zhàn)略正是當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略。洛杉機(jī)有“海爾設(shè)計中心”，紐約有“海爾美國貿(mào)易公司”，南卡羅萊納州有“海爾生產(chǎn)中心”，海爾在美國形成了設(shè)計、生產(chǎn)、銷售三位一體的經(jīng)營格局，以便更好地了解美國市場，更快地針對市場變化做出反應(yīng)，比如出口到美國的“大統(tǒng)帥”BCD—275冰箱就是根據(jù)海外信息站反饋的信息，針對美國對冰箱外觀、制冷能力、使用習(xí)慣等區(qū)域化特征而專門設(shè)計、開發(fā)和制造的。

海爾當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略成功實施的另一個例子是海爾酒柜。這種酒柜具有華麗的外觀，采用磨砂玻璃門、曲線造型、頂部燈光并具有滑動式鍍鋁食品架。酒柜產(chǎn)品的第一個型號去年7月投放市場，售價400美元左右，深受消費(fèi)者青睞，海爾希望今年銷售幾萬臺這種產(chǎn)品。今年下半年，將有12個品種投放市場，計劃到2005年銷售額將達(dá)到10億元。海爾在美國的研發(fā)部門從構(gòu)思和設(shè)計到該產(chǎn)品實際投放市場，相隔不到一年的時間。海爾美國貿(mào)易公司和生產(chǎn)中心的人力資源管理也實施當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略。海爾美國貿(mào)易公司是海爾同美國家電公司（ACA）組成的合資企業(yè)，海爾持多數(shù)股權(quán)，ACA持少數(shù)股權(quán)。該合資企業(yè)的管理完全交給當(dāng)?shù)毓蛡虻木哂挟a(chǎn)業(yè)經(jīng)驗和開拓能力的管理者，美國管理人員得到了很大的自主權(quán)，由他們來推銷品牌，并爭取新客戶。

美國市場是世界上最難進(jìn)入的成熟市場，但海爾本土化戰(zhàn)略的成功實施帶來了豐碩的成果。從海爾最初向美國出口冰箱到現(xiàn)在短短的幾年時間里，海爾冰箱已經(jīng)成功地在美國建立了自己的品牌。美國的零售巨人沃爾瑪連鎖店開始銷售海爾的空調(diào)和兩種小型號的冰箱和冷柜，并同海爾簽訂了100000臺冰箱的協(xié)定。海爾冰箱在美國同類型號的銷量中占有三分之一的市場份額。海爾的窗式空調(diào)已占美國市場的3%。

世界最大的百貨商店——MACY’S，打破三十多年不經(jīng)銷家電產(chǎn)品的規(guī)矩，開始經(jīng)銷海爾冰箱。海爾冰箱產(chǎn)品在美國市場日益贏得消費(fèi)者的青睞。據(jù)當(dāng)?shù)貦?quán)威機(jī)構(gòu)調(diào)查，海爾冰箱中的兩個型號的小冰箱在美國市場同類產(chǎn)品的銷售中分別居第一、第二位。MACY’S 歷史上因經(jīng)營策略的調(diào)整，在過去三十多年里不曾經(jīng)銷家電產(chǎn)品。海爾家電產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐淖吭奖憩F(xiàn)，引起了MACY’S的強(qiáng)烈興趣。店方開始在紐約曼哈頓分店經(jīng)銷海爾小型號冰箱。這樣，海爾小冰箱開始登陸世界最大的百貨商店。

在歐洲，海爾并購了意大利的一家工廠后，繼美國海爾之后，實現(xiàn)了三位一體的本土化經(jīng)營

目標(biāo)。

九、海爾的品牌戰(zhàn)略

海爾出口的目的是要做具有國際競爭力的品牌運(yùn)營商，創(chuàng)國際名牌是海爾的重要目標(biāo)，并為此付出了不懈的努力。現(xiàn)在海爾品牌已經(jīng)在世界上100多個國家注冊，在國際市場上具有一定的品牌聲譽(yù)和消費(fèi)號召力，利用這些資源，海爾集團(tuán)積極尋求在海外適宜的國家進(jìn)行海爾產(chǎn)品的本土化生產(chǎn)和銷售。目前通過在美國融智、融資、融力，使中國海爾這一國際知名品牌，真正實現(xiàn)了生產(chǎn)經(jīng)營美國本土化。在此基礎(chǔ)上，海爾還打算到更多的條件適宜的國家進(jìn)行品牌擴(kuò)張，使海爾品牌成為真正意義上的國際化名牌。宣傳海爾品牌同樣是一件重要的任務(wù)。過去海爾在美國市場上宣傳比較低調(diào)，除了在幾個主要機(jī)場的手推車上打上Haier商標(biāo)外，幾乎沒有什么廣告。近來海爾加強(qiáng)了其品牌形象的宣傳，采用了一些媒體，如廣告牌、汽車體、電視等。將海爾最新的DVD和邁克爾喬丹的影片宣傳聯(lián)系的廣告已經(jīng)在電視上播放。走在洛杉機(jī)、紐約曼哈頓的大街上，也可以看到巨大的廣告1—888—76HAIER，這是海爾在美國推出的免費(fèi)服務(wù)電話。海爾美國售后服務(wù)中心開通的免費(fèi)服務(wù)熱線電話服務(wù)已覆蓋全美。

十、全球化：機(jī)遇還是挑戰(zhàn)？

目前世界經(jīng)濟(jì)正從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代走向知識經(jīng)濟(jì)時代，在這個時代里，高科技產(chǎn)業(yè)成為第一產(chǎn)業(yè)。其生產(chǎn)成本主要是知識和智力而不是傳統(tǒng)的自然資源。因此產(chǎn)品需要具有極高的規(guī)模效應(yīng)。而且隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，傳統(tǒng)的國界概念已經(jīng)消失，全世界80%的本地生產(chǎn)、本地消費(fèi)的經(jīng)濟(jì)形態(tài)迅速全球化。在知識經(jīng)濟(jì)背景下，全球化出現(xiàn)新的特點： 1.產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計、發(fā)明、分配、消費(fèi)能夠利用在世界范圍內(nèi)所擁有的手段； 2.努力滿足需求日益多樣化的、以消費(fèi)者為目標(biāo)的世界市場，并以相同的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范對世界進(jìn)行調(diào)控；

3.它以全球范圍內(nèi)的各種組織為資源，與全球化相對的文化日益消失，“本國基地”的概念逐漸消亡。

一個世界500強(qiáng)企業(yè)必然是一個跨國公司，其經(jīng)營活動必然被納入國際經(jīng)濟(jì)活動之中，從全球戰(zhàn)略為出發(fā)點，在世界市場范圍內(nèi)進(jìn)行資源的優(yōu)化配置和組合。

1999年1月達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)論壇年會提出，企業(yè)在全球化進(jìn)程中必須做到三點，即要有一套有應(yīng)變能力的管理機(jī)制，要開發(fā)出全球知名的品牌，要有網(wǎng)點銷售的戰(zhàn)略。根據(jù)這三點，海爾進(jìn)行了“三個方向的轉(zhuǎn)移”：由國內(nèi)市場向國際市場轉(zhuǎn)移；從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移；從直線職能式管理向業(yè)務(wù)流程再造的市場鏈轉(zhuǎn)移。這三個方向的轉(zhuǎn)移是在世界經(jīng)濟(jì)加速一體化的背景下進(jìn)行的。面對瞬息萬變的市場，海爾充分利用其在全球范圍內(nèi)的資源來創(chuàng)造市場。由國外設(shè)計的產(chǎn)品在國內(nèi)市場深受歡迎。如海爾“無霜金王子”冰箱，就是海爾在法國的設(shè)計中心設(shè)計的，一度在國內(nèi)形成脫銷的局面。

在產(chǎn)業(yè)方向轉(zhuǎn)移方面，面對電子商務(wù)時代的到來，海爾及時變革，采用信息化技術(shù)，實現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)化管理、營銷、服務(wù)和采購。并依靠海爾品牌影響力和海爾已有的市場配送、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，為向電子商務(wù)過渡奠定了堅實的基礎(chǔ)。

在管理方向轉(zhuǎn)移方面，海爾認(rèn)為傳統(tǒng)企業(yè)的金字塔式的管理體制已經(jīng)不適應(yīng)市場發(fā)展需要，海爾扳倒金字塔，使企業(yè)的主要目標(biāo)由過去的利潤最大化轉(zhuǎn)向以顧客為中心，以市場為中心。在內(nèi)部實行“市場鏈”，即“SST”機(jī)制：索賠、索酬、跳閘。上下道工序之間是市場關(guān)系，每個人的利益直接與市場效果掛鉤，這種模式充分調(diào)動了員工的積極性，大大增強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)部的活力與創(chuàng)新意識。

在國際化方面，海爾的確已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)走在國內(nèi)其他企業(yè)的前面，但也應(yīng)該看到隨著中國加入WTO，不管是在國內(nèi)還是國外，我們將直接面對國際大型跨國公司的競爭。相比這些歷史悠久，實力雄厚的國際巨頭，無論從資金、技術(shù)還是國際化的人才儲備來說，海爾都遜色不

少。

1997年世界最大的家電公司伊萊克斯剛進(jìn)入中國市場時，其總裁約翰遜先生親臨北京市民家中研究海爾冰箱的結(jié)構(gòu)和特點，并說“當(dāng)你們的家電需要更新?lián)Q代時，將一定會采用伊萊克斯的產(chǎn)品”。1998年，伊萊克斯公開提出要向中國的海爾學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)海爾的銷售網(wǎng)絡(luò)和售后服務(wù)。1999年，伊萊克斯宣布：其冰箱已經(jīng)躋身中國市場的前五名，而且也做到了24小時登門維修、24小時熱線服務(wù)，用戶回訪制度的建立、用戶檔案管理等工作均有令人滿意的進(jìn)展。今天，伊萊克斯已經(jīng)在長沙、杭州、南京建立了三個生產(chǎn)基地，產(chǎn)品覆蓋冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)等系列家電。

在美國，通用電氣、惠爾浦、西屋電氣占領(lǐng)著大部分市場。美國公司強(qiáng)有力的競爭優(yōu)勢讓海爾深感壓力。海爾產(chǎn)品在一個連鎖店銷售得很快，美國大公司就找到那個商店，說要么把海爾從這里退掉，要么我從這兒撤走。最后的結(jié)果是顯而易見的。以目前海爾在美國的生產(chǎn)為例，雖然取得了很大的成績，但同時風(fēng)險依然存在：成本的劣勢，管理費(fèi)用的增加，多文化的摩擦；產(chǎn)品多元化的風(fēng)險，市場風(fēng)險，都是潛在的威脅。我們應(yīng)該可以看到海爾占領(lǐng)的小型冰箱市場利潤比較微薄，美國主要廠家均忽視了這塊市場。在高端市場上海爾的品牌、資金、研發(fā)能力均無法與上述大公司對抗。多元化的發(fā)展策略在美國等先進(jìn)國家將遇到很大的障礙，要保證每種產(chǎn)品的競爭力有很大的困難。

全球經(jīng)濟(jì)一體化對于發(fā)展中國家來說是把雙刃劍，既是機(jī)遇又是挑戰(zhàn)。對每年以平均81.6%的速度增長的海爾來說，全球化究竟是福是禍，我們拭目以待。[試析] 1.你認(rèn)為對于大量欲進(jìn)入國際市場競爭的中國企業(yè)來說，海爾的國際化成功的經(jīng)驗?zāi)男┦蔷哂衅毡榻梃b意義的？

2.你認(rèn)為海爾集團(tuán)發(fā)展到今天的規(guī)模，其最成功的地方在哪里？

3.全球化對企業(yè)而言既是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)，你認(rèn)為今天的海爾面臨著哪些風(fēng)險，如果你是海爾領(lǐng)導(dǎo)人，如何通過進(jìn)一步的運(yùn)作來消除或降低這些風(fēng)險。

4.營銷大師米爾頓?科特勒在接受中央電視臺的訪問時曾提出疑問：為什么海爾這樣的企業(yè)在開拓美國市場時竟然沒有找專業(yè)的管理（營銷）咨詢公司尋求合作？如果你是張瑞敏，你將如何回答米爾頓?科特勒先生的問題？在本案例中海爾集團(tuán)是如何規(guī)劃美國市場的？采用的是哪一種市場進(jìn)入方式？

案例

六、“雀巢”：模塊組合營銷的妙用 一提起“雀巢”，許多人馬上就會想起雀巢咖啡，因為國內(nèi)大眾對“雀巢”的認(rèn)識，也許大都是從雀巢咖啡那句家喻戶曉的廣告詞“味道好極了”開始的。其實，雀巢公司的經(jīng)營范圍很廣泛，按其營業(yè)額分配為，飲品（23.6%），麥片、牛奶和營養(yǎng)品（20%），巧克力和糖果（16%），烹飪制品（12.7%），冷凍食品和冰淇淋（10.1%），冷藏食品（8.9%），寵物食品（4.5%），藥品和化妝品（3%），其他制品和事業(yè)（1.1%）。雀巢公司的300多種產(chǎn)品在遍及61個國家的421個工廠中生產(chǎn)。很多業(yè)內(nèi)人士都熟悉雀巢公司的一個經(jīng)典掌故，那就是在雀巢咖啡誕生之初，曾因為過分強(qiáng)調(diào)其工藝上的突破帶了的便利性（速溶）而一度使銷售產(chǎn)生危機(jī)。原因在于，許多家庭主婦不愿意接受這種讓人覺的自己因為“偷懶”而使用的產(chǎn)品。1990年雀巢公司的營業(yè)額為460億瑞士法郎，而在1997年，頭10個月的營業(yè)額已高達(dá)569億瑞士法郎，比去年同期增長217.5%。1994年底雀巢被美國《金融世界》雜志評選為全球第三大價值最高的品牌，價值高達(dá)115.49億美元，僅次于可口可樂和萬寶路。雀巢公司被譽(yù)為當(dāng)今世界在消費(fèi)性包裝食品和飲料行業(yè)最為成功的經(jīng)營者之一。

一、雀巢因什么成功? 雀巢的成功自是多種因素共同作用的結(jié)果，但其中，模塊組合營銷戰(zhàn)略的實施是一重要因素。公司設(shè)在瑞士日內(nèi)瓦湖畔的小都市貝貝(VEVEY)總部對生產(chǎn)工藝、品牌、質(zhì)量控制及主要原材料作出了嚴(yán)格的規(guī)定。而行政權(quán)基本屬于各國公司的主管，他們有權(quán)根據(jù)各國的要求，決定每種產(chǎn)品的最終形成。這意味著公司既要保持全面分散經(jīng)營的方針，又要追求更大的一致性，為了達(dá)到這樣的雙重目的，必然要求保持一種微妙的平衡。這是國際性經(jīng)營和當(dāng)?shù)貒医?jīng)營之間的平衡，也是國際傳播和當(dāng)?shù)貒覀鞑ブg的平衡。如果沒有按照統(tǒng)一基本方針、統(tǒng)一目標(biāo)執(zhí)行，沒有考慮與之相關(guān)的所有因素，那么這種平衡將很容易受到破壞。為了正確貫徹新的方針告知分公司如何實施，雀巢公司提出了三個重要的文件。內(nèi)容涉及公司戰(zhàn)略和品牌的營銷戰(zhàn)略及產(chǎn)品呈現(xiàn)的細(xì)節(jié)。

1.標(biāo)簽標(biāo)準(zhǔn)化(LABELLING STANDARDS)：這只是一個指導(dǎo)性文件，它對標(biāo)簽設(shè)計組成的各種元素作出了明確的規(guī)定。如雀巢咖啡的標(biāo)識、字體和所使用的顏色，以及各個細(xì)節(jié)相互間的比例關(guān)系。這個文件還列出了各種不同產(chǎn)品的標(biāo)簽圖例，建議各分公司盡可能早的使用這些標(biāo)簽。

2.包裝設(shè)計手冊(PACKAGE DESIGNMANUAL)：這是一個更為靈活使用的文件，它提出了使用標(biāo)準(zhǔn)的各種不同方式。例如，包裝使用的材料及包裝的形式。3.最重要的文件是品牌化戰(zhàn)略(BRANDING STRATEGY)：它包括了雀巢產(chǎn)品的營銷原則、背景和戰(zhàn)略品牌的主要特性的一些細(xì)節(jié)。這些主要特性包括：品牌個性、期望形象、與品牌聯(lián)系的公司、其他兩個文件涉及的視覺特征以及品牌使用的開發(fā)等。

當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢，對企業(yè)提出了更高的要求，要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，不僅要有適銷對路的產(chǎn)品，更重要的是要有正確的經(jīng)營思想指導(dǎo)。雀巢公司的領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)識到，經(jīng)濟(jì)全球化已使企業(yè)營銷活動和組織機(jī)制由過去的“大塊”結(jié)構(gòu)變成了“模塊”結(jié)構(gòu)的事實，從而將其工作重點轉(zhuǎn)向組合模塊，實施模塊組合營銷?；谏鲜鍪聦?，我們把模塊組合的戰(zhàn)略定義為：將公司的營銷部門劃分成直接運(yùn)作于市場的多個規(guī)模較小的經(jīng)營業(yè)務(wù)部門，靈活運(yùn)作于市場，及時做出應(yīng)變決策，各經(jīng)營業(yè)務(wù)部門雖具有獨(dú)立性，但服從于企業(yè)的總戰(zhàn)略。在雀巢公司的模塊組合戰(zhàn)略中，各分公司就是作為一個模塊，獨(dú)立運(yùn)作于所在的市場，有權(quán)采取獨(dú)特的策略，但又接受公司總部的協(xié)調(diào)。

二、模塊組合營銷帶給雀巢什么? 模塊組合營銷帶給了雀巢什么？回答這些問題，就要看模塊組合營銷帶給雀巢那些經(jīng)營優(yōu)勢。

1．準(zhǔn)確地把握并滿足市場的需求

目前市場的變化主要體現(xiàn)在市場的劃分越來越細(xì)和越來越個性化兩個方面。從市場營銷學(xué)的角度看，企業(yè)的盈利機(jī)會都是以消費(fèi)需求為轉(zhuǎn)移的，因此，消費(fèi)需求的變化必然潛藏商機(jī)。雀巢公司在結(jié)構(gòu)和組織上遵循“權(quán)限徹底分散”的原則。這也是雀巢公司里“市場大腦(Market Head)”所表達(dá)的就是想法要和市場實況連接在一起，采取的行動和手段都力求能合乎當(dāng)?shù)氐男枰鸵蟆Ｕ驗榇?，公司產(chǎn)品中僅雀巢咖啡就有100多個品種。各模塊(分公司)基于自己的市場具有獨(dú)立性，但又與其他模塊相互聯(lián)系，共同組成企業(yè)的“大塊”結(jié)構(gòu)。雀巢公司將其總市場分成各模塊市場，每一模塊市場由相應(yīng)模塊來負(fù)責(zé)，從而可以更準(zhǔn)確的把握市場動態(tài)，提高市場需求的準(zhǔn)確把握和滿足。2．反應(yīng)靈活

不快則死，甚至可以說是新經(jīng)濟(jì)的黃金法則，是誰也不能違背的天條。在美國NASDAQ上市的200多家網(wǎng)絡(luò)公司中，一份財經(jīng)周刊調(diào)查說，其中的51家公司估計不久就要面臨清盤。企業(yè)不快點往前沖，就會被快速淘汰出局。在激烈的市場競爭中，取得信息和利用信息的狀況是企業(yè)能否完成營銷任務(wù)的重要條件。市場營銷組織的設(shè)計應(yīng)既有利于搜集信息，又有利

于針對信息做出快速反應(yīng)，雀巢公司的模塊組合營銷恰恰適應(yīng)了這一要求。各模塊具有獨(dú)立運(yùn)作于市場的能力，根據(jù)其模塊市場的變化，在不影響企業(yè)總戰(zhàn)略的條件下，有權(quán)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，采取恰當(dāng)?shù)牟呗浴?/p>

3．較強(qiáng)抗風(fēng)險能力

經(jīng)濟(jì)全球化條件下，企業(yè)將面臨來自國內(nèi)外的挑戰(zhàn)，競爭日趨激烈，在激烈的市場競爭中，企業(yè)要生存發(fā)展下去，須具有較強(qiáng)的抗風(fēng)險能力?，F(xiàn)在企業(yè)多從競爭對手角度來考慮，進(jìn)行企業(yè)聯(lián)合、兼并，以加大企業(yè)實力和抗風(fēng)險的能力。而雀巢的模塊組合戰(zhàn)略是從企業(yè)組織角度考慮抗風(fēng)險能力的一條可選途徑。模塊組合強(qiáng)調(diào)各模塊相對獨(dú)立的運(yùn)作于各自的市場，根據(jù)各自市場來自競爭者、顧客等方面的變化進(jìn)行調(diào)整，而企業(yè)其他各部分可以無須調(diào)整，從而具有了靈活、應(yīng)變、抗風(fēng)險性。4．網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)

長期以來，企業(yè)都是按照職能設(shè)置部門，按照管理幅度劃分管理層，形成了金字塔型的管理組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)已越來越不適應(yīng)信息社會的要求。模塊組合把企業(yè)的營銷部門和經(jīng)營業(yè)務(wù)部門劃分為多個規(guī)模較小的經(jīng)營業(yè)務(wù)部門并受總部統(tǒng)一管理，其結(jié)果是管理組織結(jié)構(gòu)正在變“扁”變“瘦”，綜合性管理部門的地位和作用更加突出，網(wǎng)絡(luò)性的組織結(jié)構(gòu)形成。傳統(tǒng)的層級制組織形式的基本單元是在一定指揮鏈條上的層級，而網(wǎng)絡(luò)制組織形式的基本單元是獨(dú)立的經(jīng)營單位。雀巢公司的模塊組合營銷，造就了網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)，也使雀巢公司具有了網(wǎng)絡(luò)化的特點：一是用特殊的市場手段代替行政手段來聯(lián)絡(luò)各個經(jīng)營單位之間及其與公司總部之間的關(guān)系。網(wǎng)絡(luò)制組織結(jié)構(gòu)中的市場關(guān)系是一種以資本投放為基礎(chǔ)的包含產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移、人員流動和較為穩(wěn)定的商品買賣關(guān)系在內(nèi)的全方位的市場關(guān)系。二是在組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上形成了強(qiáng)大的虛擬功能。處于網(wǎng)絡(luò)制組織結(jié)構(gòu)中的每一個獨(dú)立的經(jīng)營實體都能以各種方式借用外部的資源，對外部的資源優(yōu)勢進(jìn)行重新組合，創(chuàng)造出巨大的競爭優(yōu)勢。

三、正確認(rèn)識模塊組合營銷

一些企業(yè)容易片面的認(rèn)為，企業(yè)整體化市場營銷與競爭會產(chǎn)生“航母”效率，因而熱衷于整體運(yùn)作。然而很多國外大公司看到，鑒于知識經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)字化的特點，應(yīng)從“模塊”的角度對企業(yè)重新審視。例如，杜邦公司是知名老牌企業(yè)，近年來公司大力進(jìn)行營銷機(jī)制的改革，完成了“模塊組合”改組，將原有的五個公司經(jīng)營業(yè)務(wù)部門外加石油和天然氣營銷業(yè)務(wù)部門劃分成直接運(yùn)作于市場的20個規(guī)模較小的經(jīng)營業(yè)務(wù)部門，很快使杜邦公司由虧損轉(zhuǎn)為高盈利企業(yè)。當(dāng)然意識到模塊組合的重要性，并不等于就能成功實施模塊組合戰(zhàn)略。以下從與整合營銷、品牌戰(zhàn)略及集團(tuán)化戰(zhàn)略關(guān)系的角度進(jìn)一步說明，以期加深對模塊組合的正確把握。

1．模塊組合戰(zhàn)略是整合營銷的創(chuàng)新

整合營銷力爭做到企業(yè)“一個聲音說話，一個面孔示人”，給消費(fèi)者以統(tǒng)一的形象。整合營銷強(qiáng)調(diào)，從消費(fèi)者溝通的本質(zhì)意義展開促銷與營銷活動，主張將廣告、公關(guān)、直銷等各種推廣宣傳工具有機(jī)的組合，以促成消費(fèi)者最大程度的認(rèn)識。模塊組合營銷并沒有否定整合營銷，只不過它更進(jìn)一層，強(qiáng)調(diào)對具體的模塊市場，根據(jù)消費(fèi)需求進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，準(zhǔn)確把握并滿足消費(fèi)者，同時又堅持整合的原則，以期獲得最大的整合效益。2．模塊組合亦有統(tǒng)一的品牌形象

當(dāng)今企業(yè)已進(jìn)入品牌國際化競爭的年代，進(jìn)行品牌營銷可以擴(kuò)大企業(yè)知名度，樹立企業(yè)形象，建立與顧客的良好關(guān)系。模塊組合戰(zhàn)略是在企業(yè)統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下進(jìn)行的，企業(yè)各模塊(經(jīng)營業(yè)務(wù)部門)靈活運(yùn)作于各自的市場，努力滿足各模塊市場消費(fèi)者的需求。但他們之間并非散兵游勇的關(guān)系，其都是企業(yè)總體的一部分，為推銷企業(yè)產(chǎn)品，宣傳統(tǒng)一品牌形象而努力。3．模塊組合并不否定集團(tuán)化

在經(jīng)濟(jì)全球化和信息化的推動下，90年代中期以來，西方世界掀起的一股新的企業(yè)聯(lián)合、兼并、收購浪潮，是企業(yè)集團(tuán)化趨勢的顯著表現(xiàn)。企業(yè)進(jìn)行強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、兼并或組建大的企業(yè)集團(tuán)，是增強(qiáng)其實力的有效途徑。特別是在當(dāng)今競爭激烈的條件下，對提高企業(yè)抗風(fēng)險能力，不失為一條良策。模塊組合不應(yīng)誤解為把企業(yè)肢解為小的模塊，從而得出與企業(yè)集團(tuán)化相悖的結(jié)論。無論是大企業(yè)還是小企業(yè)，都可以進(jìn)行模塊組合，其與整合營銷在增強(qiáng)企業(yè)抗風(fēng)險能力方面殊途同歸。[試析] 1．通過本案例您怎樣理解模塊組合營銷？

2．從案例中您看雀巢是怎樣處理總公司和各分公司之間的關(guān)系的？ 3．本土企業(yè)在使用模塊組合營銷時應(yīng)處理好哪些問題？

案例

七、全球之星：聯(lián)系每個地方的每個人

令人驚奇的宣言 1999年8月25日，《華爾街日報》和其他一些主要報紙上刊登了一封令人驚奇的信，這封信是由銥星公司（Iridium）的新任執(zhí)行總裁約翰?理查森（John Richardson）發(fā)表的。銥星是一家無線電全球衛(wèi)生電話公司，成立于9個月前。在這封信中，理查森寫道：

然而，開拓者們遇到了許多新的挑戰(zhàn)，我們在安裝新的服務(wù)系統(tǒng)時也犯了一些錯誤。我們認(rèn)識到了這些錯誤，并正努力地糾正。我們惟一的、最重要的目標(biāo)就是為我們的用戶提供世界級的服務(wù)。

為了達(dá)成這一目標(biāo)，我們必須擁有良好的財務(wù)狀況。銥星有限責(zé)任公司為了能夠在一個有序的、由法院監(jiān)督的過程中完成全面的財務(wù)調(diào)整，最近根據(jù)破產(chǎn)法第11章提交了重組申請。我希望讓我們的用戶、投資者和全世界的合作伙伴相信，銥星將繼續(xù)提供領(lǐng)先水平的、高質(zhì)量的全球遠(yuǎn)程通信服務(wù)，不會停頓。我們?nèi)匀辉谶\(yùn)行之中，并且運(yùn)行得很正常。從軌道上落下

遠(yuǎn)程通信系統(tǒng)的開發(fā)者長期以來一直希望能建立一個低空軌道通信衛(wèi)星系統(tǒng)，以使人們能從地球上的任何地方打電話。銥星及其支持者，如摩托羅拉和日本的零件制造商京瓷株式會社，曾經(jīng)用了12年多的時間，投資超過50億美元，想要把這一夢想變?yōu)楝F(xiàn)實。這樣一個具有遠(yuǎn)大理想和熱情的公司怎么會這么快墜入低谷呢？

銥星公司的工程師設(shè)計了一套系統(tǒng)，使用66個通信衛(wèi)星構(gòu)造一個地面移動電話網(wǎng)絡(luò)，與90個國家的200個服務(wù)站相連。公司將其成員組織分派到15個地區(qū)的網(wǎng)關(guān)，負(fù)責(zé)在各自的地區(qū)推廣公司的服務(wù)。網(wǎng)關(guān)是地面的轉(zhuǎn)換系統(tǒng)，從通信衛(wèi)星上接收信息并向其發(fā)出信息。銥星的支持者們認(rèn)為，這種電話服務(wù)具有極大的潛在市場。實際上，美林公司（Merrill Lynch）的一項調(diào)查預(yù)測，到2007年，全世界將會有3200萬用戶每年為通信衛(wèi)星電話服務(wù)付出近

320億美元。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，世界上有65%的家庭沒有電話。移動電話還沒有深入許多發(fā)展中國家，甚至連美國和歐洲的許多地方這種電話也不普及。

廣告代理商Ammirati Puris Lintas(APL)與銥星協(xié)作設(shè)計其營銷戰(zhàn)略。APL從它在77個國家的辦事處調(diào)用了8名管理人員與銥星公司共同工作。APL小組對600名在全球各地開展業(yè)務(wù)的重要人士進(jìn)行了分析。結(jié)果表明，他們對于到遠(yuǎn)處出差時與他人失去聯(lián)系的狀況憂心忡忡，他們擔(dān)心錯過了在公司總部的發(fā)展機(jī)會，以及由于與公司失去聯(lián)系而失去控制。他們也擔(dān)心忽略家庭。這群人都有官員的頭銜，至少35歲，或是從事石油勘探、航?；螂娪爸谱鞯扔腥ぢ殬I(yè)。

銥星已經(jīng)制造出能夠解決這些擔(dān)憂的產(chǎn)品，它能很好地滿足這些人的現(xiàn)狀和需求。然而，公司開發(fā)的這種一磅重的電話機(jī)就像一塊磚頭，上面有一根面包棒似的天線。使用它的人必須隨身帶一個公事包，里面裝一大堆零件和接頭。并且，使用者還必須確定天線指向了正確的方向——衛(wèi)星運(yùn)轉(zhuǎn)的方向，并且沒有建筑物阻礙信號接收。因此，用戶不能在樓內(nèi)或汽車內(nèi)使用這種電話。當(dāng)然，銥星的確提供了漫游服務(wù)，它使全球的用戶能夠接觸到移動電話網(wǎng)絡(luò)，并享受它提供的呼叫服務(wù)。對于全球范圍內(nèi)的所有服務(wù)，每一位用戶只需一個號碼，并且只會收到一份賬單。

銥星想要收回投資成本，因此采用了“撇脂”的市場定價措施。電話機(jī)的價格為3000美元，每分鐘通話價格為7美元。這樣的定價將它定位成一種社會階層的象征，吸引那些愿意付出高價而成為第一批使用者的人。

在銥星的組織結(jié)構(gòu)中，各地區(qū)網(wǎng)關(guān)組織負(fù)責(zé)本地區(qū)的推廣和營銷計劃。然而，到1998年9月一期工程開始時，預(yù)定計劃幾乎都沒有完成。原因是一些合作者缺乏電信方面的經(jīng)驗。許多管理者認(rèn)為應(yīng)當(dāng)盡快將銥星樹立成為一個全球的品牌。因此，銥星公司投入1.25億美元資助了一項覆蓋50個國家的廣告運(yùn)動。在最流行的雜志上刊登雙頁廣告，談?wù)摮晒θ耸颗c他人聯(lián)系、交往和控制事物的需求。這些廣告、電視宣傳和直郵材料令相關(guān)人士震驚。一份印刷廣告談到，“如果你想擁有這個世界，你必須有一個能陪你走遍世界的電話?！盇PL將這些宣傳品按地區(qū)制成不同的版本（共使用了20種不同的語言），但統(tǒng)一的主題是令人激動和興奮的全球成功論。

為了造成令人振奮的效果，這一廣告運(yùn)動開始于9月一期工程之前的三個月。在幾周之內(nèi)，超過100萬顧客開始詢問銥星的情況。公司將這些詢問轉(zhuǎn)到地區(qū)網(wǎng)關(guān)，但大部分合作者無法或是沒有準(zhǔn)備回答。并且，當(dāng)公司最終于11月完成第一期服務(wù)工程的準(zhǔn)備時，電話機(jī)的供應(yīng)出現(xiàn)了短缺。到了1999年8月，公司承認(rèn)只有2萬個訂購者，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)計的數(shù)目。事實上，公司需要50萬顧客才能抵償每年10億美元的運(yùn)作成本，以及向銀行付款。公司撥通了911——破產(chǎn)清算電話，準(zhǔn)備重組。全球之星能否成功

銥星公司如此匆忙的原因之一是它知道許多競爭對手正在虎視眈眈。全球之星、ICO全球通信、Teledesic和Ellipso等公司都在準(zhǔn)備建立衛(wèi)星電話系統(tǒng)。然而，ICO也跟著銥星破產(chǎn)了。全球之星公司總部在加利福尼亞的圣何塞，計劃竣工期限在1999年，投資38億美元于其包含48顆通信衛(wèi)星的系統(tǒng)上。Loral Space & Communications和Qualcomm公司是主要的投資者。

全球之星正在盡量避免銥星所犯的錯誤。銥星定位于為經(jīng)常到外地公干的人士提供全球性服務(wù)，而全球之星則致力于發(fā)展中國家的國內(nèi)服務(wù)，而非國際覆蓋。公司的執(zhí)行總裁伯納德?施瓦茲（Bernard Schwartz）說，主要的用戶是那些沒有電話，并且居住在未開通移動通信服務(wù)的地區(qū)的人們。這些人們通過商業(yè)和其他關(guān)系與人口較多的商業(yè)中心聯(lián)系在一起。雖然那些重要的商業(yè)人士也可以使用全球之星的服務(wù)，施瓦茲卻將產(chǎn)要的目標(biāo)市場定在不發(fā)達(dá)國家或地區(qū)的那些需要及時通信方式的人群。施瓦茲相信，墨西哥、加拿大、巴西、印度、中