第一篇：對企業(yè)集團成本管理的探討

對企業(yè)集團成本管理的探討

作者：朱麗

指導(dǎo)老師：陳玲輝

（常德職業(yè)技術(shù)學(xué)院09級會計電算化專業(yè)，常德415000）

摘要：我們國家是發(fā)展中國家，比起發(fā)達國家那些先進的成本管理理念，我們傳統(tǒng)的成本管理經(jīng)驗就顯得十分的不足。在日趨全球化經(jīng)濟體制之下，我們應(yīng)該努力學(xué)習(xí)他們成功的經(jīng)驗，取長補短，發(fā)展經(jīng)濟。企業(yè)是以盈利為目的的經(jīng)濟組織，獲利的多少，最根本，最直接，最有效的方法就是減少成本，為了能節(jié)約成本，提高利潤，我們需要建立行之有效的成本管理體制，企業(yè)集團化下的成本管理體制是現(xiàn)今社會最行之有效的成本管理模式。

關(guān)鍵字：企業(yè)集團 成本管理 經(jīng)濟全球化

前言

面對日趨激烈的市場競爭,眾多國內(nèi)外專家認為,現(xiàn)代企業(yè)有必要聯(lián)合起來,走集團化發(fā)展道路,一方面,能抵御市場經(jīng)營風(fēng)險,實現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)勢互補，另一方面,既能實行專業(yè)化生產(chǎn),又可節(jié)省交易費用。也正是基于此,企業(yè)集團這種新的組織形式正在被越來越多的企業(yè)所接受,然而面對新的經(jīng)濟交往關(guān)系和客觀環(huán)境企業(yè)集團如何理順成本管理體系,加強成本管理,提高經(jīng)濟效益就極為重要。

1.企業(yè)集團成本管理概念

一般企業(yè)成本管理是指對企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本和期間費用進行正確計算,及時提供成本信息,加強成本預(yù)測，優(yōu)化成本決策；制定成本目標，強化成本控制；建立成本管理責(zé)任制，嚴格成本業(yè)績考核。而企業(yè)集團的戰(zhàn)略性成本管理從經(jīng)營領(lǐng)域、產(chǎn)品方向的選擇和生產(chǎn)的組織協(xié)作上對企業(yè)集團提出了要求，企業(yè)集團成本管理是根據(jù)市場需求狀況,對企業(yè)的實際經(jīng)營情況,以市場競爭價格為導(dǎo)向，一定的目標利潤為中心,運用量本利分析原理,反算全業(yè)各項目標成本或控制指標,通過一系列卓有成效的管理，最終將各項指標控制在目標范圍內(nèi)，將市場競爭的外部壓力轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部動力，從而贏得企業(yè)長期競爭優(yōu)勢和發(fā)展良策的一種管理方法。[1]

2.企業(yè)集團成本管理的意義

首先可以增強企業(yè)競爭力。英國學(xué)者波特認為，企業(yè)要在激烈的市場競爭中獲得持久的競爭優(yōu)勢，不外乎采取三種戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、標新立異戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略，其中，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是最基本的競爭戰(zhàn)略。企業(yè)集團化為企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略制造一種有利條件，要使這種有利條件變成現(xiàn)實，則依賴企業(yè)集團在專業(yè)化分工協(xié)作的基礎(chǔ)上，發(fā)揮集團的整體組合優(yōu)勢，制定科學(xué)高效的成本管理體系。在日趨全球化的世界經(jīng)濟體中

1占有有利地位。

其次，可以提高企業(yè)的成產(chǎn)效率。在企業(yè)集團成本管理下提高了集團內(nèi)各生產(chǎn)要素的營運效果，促進生產(chǎn)要素的合理流動，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。大大的減少了各種成本費用。并且，各子公司在母公司的領(lǐng)導(dǎo)下分工合作，積極配合，團結(jié)協(xié)作，能更好，更快的完成計劃任務(wù)。企業(yè)集團的成本管理模式能進一步完善各個環(huán)節(jié)的鏈接，通過綜合各部門的優(yōu)勢，減少不必要支出，加強企業(yè)的總體生產(chǎn)能力。

3．企業(yè)集團成本管理存在的問題

3.1職工參與管理的憂患意識不強

企業(yè)集團職工的主人翁地位沒有真正確立，職工參與成本管理的憂患意識不強，企業(yè)集團組建后由于企業(yè)分工不足，加之改制過程中出現(xiàn)的其他問題，職工的主人翁地位沒有真正建立起來，我們調(diào)查中發(fā)現(xiàn)職工對參與成本管理的反應(yīng)并不積極，加之部分員工的素質(zhì)偏低，對成本與效益的關(guān)系認識模糊，不知道成本是什么，更不知道成本是耗費，同時又是價值，這給成本管理的基礎(chǔ)工作開展帶來了一定的難度。成本管理是現(xiàn)代企業(yè)管理體系的組成部分，對促進企業(yè)的增產(chǎn)節(jié)約，提高經(jīng)濟效益有著非常重要的作用。企業(yè)內(nèi)部的各個部門，各項管理工作和每個職工都和成本管理有著緊密的聯(lián)系，如果沒有每個職工的積極參與和配合，那么成本管理的基礎(chǔ)就不牢靠，不扎實。要想搞好成本管理、降低成本費用就是一句空話。

3.2企業(yè)集團的誠信體系沒有建立

我們在體驗經(jīng)濟生活中獲得的一個重要啟示，就是成功的群體是靠信任團結(jié)在一起的，缺乏信任會導(dǎo)致低劣的經(jīng)濟運作，還帶來了潛在的社會問題。我們在企業(yè)集團調(diào)查中發(fā)現(xiàn),在企業(yè)集團的運作中存在著嚴重的誠信危機,來自兩個方面,一方面是企業(yè)集團到期的上千萬遠債務(wù)不能按期償還,喪失原材料供應(yīng)商的信任，買不到質(zhì)量好,價格適中的材料,而只能舍近求遠,造成材料供應(yīng)緊張,材料成本增加:另一方面外欠企業(yè)集團的千萬元債務(wù)又不能及進收回,導(dǎo)致沒有足夠的資金滿足日常生產(chǎn)經(jīng)營活動的要求。一些客戶用不合格的材料頂賬,導(dǎo)致材料利用率降低,加大了產(chǎn)品的材料成本。頂賬來的材料不能直接使用,仍需進一步加工,在一定程度上增加了人工費用,使成本升高,總之由于企業(yè)集團誠信問題而引發(fā)的三角債嚴重的困擾著企業(yè),干擾著企業(yè)經(jīng)營的正常運行,是企業(yè)成本升高的一個重要原因。

3.3成本管理制度不健全，班組成本核算工作薄弱

健全的成本管理制度,是搞好成本管理、降低成本的前提條件。我們在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，集團缺乏完整的制訂成冊的成本管理制度。如定額管理制度、成本核算和分析制度、內(nèi)部控制制度、考核及獎懲制度等，由此形成部間工作不協(xié)調(diào)。部門認識不到自己在成本管理上應(yīng)浚承擔的責(zé)任，導(dǎo)致資金管理混亂、增收節(jié)支觀念淡薄，員丁不能根據(jù)要求自覺調(diào)整自己的行為，造成成本核算、分析作被動。

班組核算是企業(yè)成本管理工作中的重要一環(huán)，我們在班組調(diào)查時發(fā)現(xiàn)，班組成本核

算的基礎(chǔ)工作十分薄弱，首先是工人及班組長對一些現(xiàn)代化的管理方法如價值工程、本量利分析法等一知半解或根本不了解；其次對成本核算工作反映淡漠，認為與己關(guān)系不大，不能從一點一滴的節(jié)約抓起，造成材料和工時的浪費，再加上有個別工序無定額，只是上邊怎么說，我就怎么做，至于成本高低及發(fā)展趨勢，應(yīng)采取哪些措施降低成本，不去進行深入的探究。

3.4集團領(lǐng)導(dǎo)的開支費用不能有效監(jiān)控

集團領(lǐng)導(dǎo)在開支方面無計劃、無定額，隨意陛大，而且不受財務(wù)部門監(jiān)控。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營資金不足，要求每個員工厲行節(jié)約、精打細算的同時，領(lǐng)導(dǎo)更應(yīng)注重使用資金。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，相當?shù)膯T工包括工人和科室人員，對集團領(lǐng)導(dǎo)出差花費巨資頗有微詞，財務(wù)部門也沒有對集團領(lǐng)導(dǎo)的開支花費進行制度上的約束，這就造成了干群之間產(chǎn)生裂痕，導(dǎo)致集團降低成本的一些要求不能很好地得到廣大員工的有效支持，推行起來自然有一定的難度。

3.5企業(yè)內(nèi)部信息傳遞不夠順暢

成本管理工作要做好，必須保持企業(yè)內(nèi)部信息流動的暢通無阻，這樣才能隨時發(fā)現(xiàn)和解決生產(chǎn)經(jīng)營中的問題。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：技術(shù)部門的設(shè)計圖紙有時不能及時傳送給財務(wù)部門，致使產(chǎn)品已出廠，才讓財務(wù)部門核算價格，由于沒有提前制定定額,只有憑空拍腦袋解決；在材料的發(fā)放使用上，存在以大代小、以長代短、以粗代細、以好代次現(xiàn)象。這實際上是有關(guān)部門間溝通不及時所致，在一定程度上造成了較大浪費,提高了產(chǎn)品成本。

4.解決成本管理中存在問題的對策

4.1確立職工的主人翁地位

企業(yè)集團要降低成本，就要依靠全體職工，確立他們的主人翁地位，提高他們的生活和工作待遇。同時還要加強對員工的培訓(xùn)，提高全體員工的素質(zhì)和成本意識，讓每個員工真正認識到在成本問題上，自己利益和企業(yè)利益的一致性，調(diào)動員工努力降低成本的積極性和主動性。成立成本管理教育領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，由機構(gòu)的主要負責(zé)人牽頭，財務(wù)部門具體負責(zé)，企管、生產(chǎn)等部門參加，擬定教育宣傳提綱和實施步驟，通過各種會議、黑板報、簡報等形式對職工進行宣傳教育，使全體員工明白“成本關(guān)系你、我、他”

4.2建立健全企業(yè)集團的誠信體系

企業(yè)集團必須花大力氣加強企業(yè)的信用機制建設(shè)，提高企業(yè)的誠信水平。信用是企業(yè)在激烈的市場競爭中生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，建立健全信用體系，完善信用機制，加強信用管理，是加入WTO后中過面臨的十分緊迫的任務(wù)，也是企業(yè)集團必須要首先解決的問題。企業(yè)集團面臨的首要問題，是清欠三角債，盤活企業(yè)的資金，理順供、產(chǎn)、銷各環(huán)節(jié)的關(guān)系，爭取有一個比較穩(wěn)定的材料供應(yīng)商和銷售市場，解決企業(yè)集團因誠信機制不健全而引起的材料供應(yīng)矛盾導(dǎo)致的成本上升問題，以及因加工不合規(guī)格的材料而引起的人工費用上升的問題。消除誠信機制不健全而導(dǎo)致成本居高不下的因素，把成本降低到

一個正常水平。

4.3健全成本管理制度，抓好班組成本核算

制定科學(xué)的成本管理制度，使成本核算工作有賬可依，是做好成本核算工作的關(guān)鍵。按此要求，首先要合理劃分各部門、車間的可控與不可控成本費用項目，重點核算可控成本并加以考核，分析預(yù)算與實際的差異。其次，對不可控成本，可直接結(jié)轉(zhuǎn)到財務(wù)部門進行匯總核算，然后按一定標準分配計入各產(chǎn)品，從而計算出各產(chǎn)品制造成本。

班組成本核算是企業(yè)成本管理工作中的重要一環(huán)，科學(xué)判定班組 目標成本和考核指標，設(shè)立獎懲制度，激發(fā)員工的積極性，才能把降低成本工作落到實處。對班組核算人員進行培訓(xùn)，使其懂經(jīng)營、懂成本管理和核算方法，并會應(yīng)用相應(yīng)的現(xiàn)代成本信息，從而通過他們的工作開展提高所有員工的素質(zhì)。對所有生產(chǎn)用的原材料，嚴格實行限額領(lǐng)用，某些實在難以分離切割下料的，必須辦理分段退料或置于嚴格跟蹤監(jiān)督使用之下(包括代料)，以杜絕浪費；在特急件加工情況下，亦可按下列順序判定定額和價格，并隨時通知班組(在一定情況下,班組可拒絕加工無定額產(chǎn)品):技術(shù)部門(設(shè)計,技術(shù)定額)—生產(chǎn)部門(計劃)—財務(wù)部門(核定定額,價格)—車間班組按定額生產(chǎn)。

4.4建立對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的監(jiān)督機制

對大型企業(yè)集團來說，成敗的關(guān)鍵在于集團領(lǐng)導(dǎo)的德與行，所以作為企業(yè)集團，除了要建立領(lǐng)導(dǎo)人的自律機制，選拔德才兼?zhèn)涞念I(lǐng)導(dǎo)人外，企業(yè)集團還要建立對領(lǐng)導(dǎo)人的監(jiān)督機制。對領(lǐng)導(dǎo)人進行外部監(jiān)督，主要是從資金使用上對其進行約束，要對企業(yè)集團領(lǐng)導(dǎo)制定嚴格的費用開支定額，堅決杜絕領(lǐng)導(dǎo)不加限制的盲目開支、消費行為。具體做法可由職工代表大會選出代表成立執(zhí)行監(jiān)督委員會并授予特殊權(quán)力，負責(zé)對領(lǐng)導(dǎo)的德、行進行監(jiān)督，對各種開支的合理性、合法性進行審查。對于不合理的超標準開支，執(zhí)行監(jiān)督委員會有權(quán)決定不準執(zhí)行。只有內(nèi)部自律和外部監(jiān)督兩個機制同時發(fā)揮作用才能達到對領(lǐng)導(dǎo)的約束目的，企業(yè)的期間費用才能降下來，整體效益才能提高，同時在職工中也能樹立起領(lǐng)導(dǎo)干部的廉潔自律形象，企業(yè)集團領(lǐng)導(dǎo)在成本管理活動中才有號召力。

4.5建立成本網(wǎng)絡(luò)信息處理平臺

建立現(xiàn)代化的信息處理系統(tǒng)對企業(yè)集團成本管理十分重要，利用信息平臺來收集、儲存、加工、分析和利用各個部門的成本信息，隨時傳輸和處理成本管理中的各種問題。結(jié)語

總之，現(xiàn)代企業(yè)集團成本管理是一個綜合性的系統(tǒng)工程，它包括企業(yè)的誠信機制，職工意識，協(xié)調(diào)機制，管理程序與機制等諸多方面的因素。除了要建立一個科學(xué)的成本管 理制度外，還要發(fā)揮班組成本核算在成本管理中的作用，建立先進的班組核算模式，同時要加強企業(yè)各職能部門的協(xié)調(diào)，限制企業(yè)集團領(lǐng)導(dǎo)層的過度消費。另外，企業(yè)集團領(lǐng)導(dǎo)還必須充分認識到現(xiàn)代企業(yè)管理主要是針對人的管理，關(guān)心職工，理順關(guān)系，增強廣大職工的憂患意識和主人翁責(zé)任感，調(diào)動全體員工的工作積極性，利于企業(yè)集團管理成本的降低。

參考文獻：

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[7]顏喜.我國企業(yè)集團成本管理存在的問題及對策[J].經(jīng)濟師,2009,(02):229

致謝

在論文完成之際，首先我向關(guān)心幫助和指導(dǎo)我的陳玲暉老師表示衷心的感謝,并致以崇高的敬意！然后,向熱心幫助過我的所有老師和同學(xué)表示由衷的感謝!

在我即將完成學(xué)業(yè)之際，我深深地感謝我的老師，朋友們給予我的全力支持！最后，衷心地感謝在百忙之中評閱論文和參加答辯的各位老師!

第二篇：企業(yè)集團實施成本對標管理的難點與應(yīng)對

企業(yè)集團實施成本對標管理的難點與應(yīng)對

摘要：本文全面闡述了企業(yè)集團實施成本對標管理面臨的難點問題，以及實施成本對標管理的目標和原則，并進一步提出了實施成本對標管理的對策建議，助推企業(yè)實現(xiàn)成本管理的科學(xué)化、精細化，長期保持競爭優(yōu)勢。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團 成本 對標管理 難點

對標管理，即通過對照企業(yè)內(nèi)外的最佳管理理念與實踐，持續(xù)解析、查找與標桿企業(yè)的差異和差距，在立標―達標―創(chuàng)標的過程中不斷改進、追求卓越，從而達到降低成本、提高效益、塑造成本競爭力、促進企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的目標。該方法由美國施樂公司于1979年首創(chuàng)，后于20世紀90年代引入中國，在我國部分企業(yè)得到運用并發(fā)揮了積極作用，但多數(shù)企業(yè)的對標工作仍處于探索起步階段。隨著我國宏觀經(jīng)濟發(fā)展全面步入新常態(tài)，中長期L型走勢凸顯，面對快速變化、復(fù)雜嚴峻的外部政策和市場環(huán)境，企業(yè)盈利空間受到擠壓，越來越多的企業(yè)開始注重深挖內(nèi)部潛力，加強精益管理，向管理要效益，有必要大力推廣和深化運用成本對標管理方法。

一、企業(yè)集團實施成本對標管理的難點

大型企業(yè)集團往往“家大業(yè)大”，其實施成本對標管理的效果特別是經(jīng)濟效益成果自然比中小企業(yè)更為顯著。但同時，由于成本對標涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的全過程、全方位，集團化企業(yè)實施成本對標管理往往是一項更為復(fù)雜、系統(tǒng)、漫長的龐大工程。相對于單一的中小型企業(yè)，企業(yè)集團實施成本對標管理主要面臨以下難點。

（1）業(yè)務(wù)領(lǐng)域廣，各業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營特點各異。企業(yè)集團特別是多元化經(jīng)營的企業(yè)，跨行業(yè)、跨產(chǎn)品經(jīng)營擴張帶來的必然結(jié)果是業(yè)務(wù)規(guī)模大、領(lǐng)域廣、鏈條長，這些行業(yè)之間設(shè)備配置、工藝流程、技術(shù)要求或經(jīng)營模式各不相同，甚至在同一業(yè)務(wù)板塊內(nèi)也存在機器類型等的不同，這意味著企業(yè)集團實施成本對標存在諸多不可比因素，成員單位往往以“不可比”作為抵制對標的主要理由?；谠摻嵌龋v向一體化的企業(yè)集團，由于所涉及業(yè)務(wù)領(lǐng)域較多且各領(lǐng)域之間同質(zhì)性較差，實施對標管理的難度較橫向一體化企業(yè)更大。

（2）所屬單位多，管理模式不能有效復(fù)制。企業(yè)集團是由多個法人單位組成的企業(yè)群體，實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分層管理的制度，各成員企業(yè)保持相對獨立的地位。在這種組織制度下，盡管集團總部有統(tǒng)一的管理制度，但因信息匯報鏈條長，缺乏常態(tài)化的執(zhí)行監(jiān)督與檢查，各成員單位制度貫徹執(zhí)行不達情況較多。這反映在企業(yè)管理的方方面面，比如同一經(jīng)濟事項的會計核算政策不同，同一資產(chǎn)的進銷存管理流程不同。

（3）歸口管理機制形同虛設(shè)，協(xié)同難度大。企業(yè)集團多數(shù)已經(jīng)或正在實施全面預(yù)算管理，對成本費用實行專業(yè)部門歸口管理，使集團總部各職能部門成為成本對標工作中的重要環(huán)節(jié)。如對各職能部門缺乏有效的激勵和考核機制，集團高層意志未能傳遞至職能部門層面，牽頭部門與職能部門的管理動機和理念不一致，協(xié)同推進難度較大，成本對標成效將大打折扣。

（4）本位主義博弈，先進管理經(jīng)驗獲取困難。成本對標的最終結(jié)果是設(shè)定標桿值，并要求在一定期限內(nèi)達標，總部的強制命令與成員單位的法人治理要求不盡匹配，多數(shù)成員單位出于本位主義考慮，慣于與集團總部進行“貓捉老鼠”的博弈游戲，對本單位相對先進管理經(jīng)驗的總結(jié)上達有所保留，以獲取較為有利的對標考核值，不利于其他成員單位追趕先進、取長補短。

（5）缺乏國際、國內(nèi)同行業(yè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營具體數(shù)據(jù)。我國尚沒有建立統(tǒng)一的行業(yè)對標數(shù)據(jù)庫，目前國內(nèi)成本對標更多是企業(yè)內(nèi)部對標，競爭對手的對標數(shù)據(jù)只能依賴上市公司按照規(guī)定對外披露的信息，具體到生產(chǎn)經(jīng)營的諸多細節(jié)信息難以獲取，導(dǎo)致成本對標更多停留在指標結(jié)果對標，無法深入滲透進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各個細節(jié)。

二、企業(yè)集團實施成本對標管理的目標和原則

眾所周知，成本對標的作用結(jié)果是降低成本、提高效益，但該目標偏短期化，容易引發(fā)簡單“一刀切”粗暴降低成本的短視行為。因此，在實施成本對標過程中，更應(yīng)強調(diào)提升管理才是實施成本對標管理的最終目標。成本費用的發(fā)生首先是為了滿足安全生產(chǎn)和業(yè)務(wù)發(fā)展需要，如果單純?yōu)榱藟航党杀径鴮嵤?，往往會招致集團下屬企業(yè)的抵觸和不滿，是不健康、非可持續(xù)的目標導(dǎo)向。通過成本對標，獲取并固化國際、國內(nèi)同行業(yè)卓越的管理案例和標準，建立涵蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全員、全過程、全方位的對標管理體系，實現(xiàn)成本管理的科學(xué)化、精細化，才是企業(yè)長期保持競爭優(yōu)勢、成為國內(nèi)國際一流企業(yè)的關(guān)鍵。

在這一目標指導(dǎo)下，企業(yè)集團實施成本對標應(yīng)遵循公正可比、突出重點、相關(guān)可控、便于操作、動態(tài)優(yōu)化等主要原則。

（1）公正可比。對標標準的確定應(yīng)一視同仁，同一板塊、同一地區(qū)的同一事項應(yīng)當采用相同的標準，將不同板塊、單位、地區(qū)之間的不可比因素予以消除。

（2）相關(guān)可控。對標成本對象應(yīng)是各考核對象所能控制、通過自身努力能夠帶來正向影響的指標，客觀不可控成本不宜進行對標，如內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價的控制權(quán)多在集團總部，在實施對標時應(yīng)予以剔除。

（3）突出重點。對標成本應(yīng)涵蓋各企業(yè)的主要經(jīng)營管理領(lǐng)域，優(yōu)先選擇與各業(yè)務(wù)板塊核心業(yè)務(wù)最相關(guān)、急需加強的業(yè)務(wù)工作開展定額管理；對發(fā)生頻率較高、開支金額較大的支出項目要加大管控力度。

三、企業(yè)集團實施成本對標管理的對策建議

（一）把握一個思路：板塊內(nèi)部對標，適時延伸至外部

企業(yè)集團涉及業(yè)務(wù)板塊眾多，各業(yè)務(wù)板塊之間主營業(yè)務(wù)、生產(chǎn)工藝流程或截然不同，甚至彼此之間形成一定的技術(shù)壁壘，而板塊內(nèi)部則同質(zhì)性較高。因此，對于與生產(chǎn)活動相關(guān)的可控成本，在企?I成本占比尤大，應(yīng)先進行板塊內(nèi)對標；對于管理活動相關(guān)的成本，也應(yīng)先謀求板塊內(nèi)部的對標，先縮小板塊內(nèi)差距再逐步與其他板塊之間縮小差距，從而實現(xiàn)在整個集團范圍內(nèi)開展對標。此外，“滿足消費者不如關(guān)注對手”，在內(nèi)部對標的基礎(chǔ)上與外部同行業(yè)競爭對手開展對標是提高企業(yè)成本在市場競爭力的必然選擇，待集團內(nèi)、板塊內(nèi)對標相對成熟后應(yīng)積極將對標對象延伸至集團外競爭對手企業(yè)，開展競爭性對標。

（二）夯實一個基礎(chǔ)：建立對標數(shù)據(jù)庫

成本對標的本質(zhì)是數(shù)據(jù)對標，立標、達標、創(chuàng)標的過程均以數(shù)據(jù)說話。因此，企業(yè)集團實施成本對標，必須建立兩個數(shù)據(jù)庫。一是內(nèi)部對標數(shù)據(jù)庫，涵蓋集團內(nèi)各板塊單位各項成本費用歷史實際值、設(shè)計值、板塊內(nèi)標桿值、對標執(zhí)行值等，至少應(yīng)按月統(tǒng)計記錄。二是企業(yè)應(yīng)逐步通過民間交流、高層對話、實地調(diào)研等途徑收集同行業(yè)其他競爭對手數(shù)據(jù)，建立外部對標數(shù)據(jù)庫。當然，現(xiàn)實中同業(yè)競爭關(guān)系下對手的成本數(shù)據(jù)很難獲取，從提高國民經(jīng)濟水平、激發(fā)企業(yè)活力的角度，適時推動建設(shè)國家層面的對標數(shù)據(jù)庫很有必要。

進入數(shù)據(jù)庫的數(shù)據(jù)必須達到真實、可靠的質(zhì)量要求，這是對標管理的基礎(chǔ)。但如上所述，企業(yè)集團內(nèi)各成員單位的離心力較大，預(yù)提分攤、折舊攤銷等核算方式不一致的情況較多，使企業(yè)集團開展對標初期常常難以下手。為保證對標數(shù)據(jù)庫質(zhì)量，必須建立統(tǒng)一的會計核算政策，定期進行會計信息質(zhì)量檢查和培訓(xùn)，夯實企業(yè)會計核算基礎(chǔ)；但盡管如此，分散式的傳統(tǒng)財務(wù)管控模式仍無法避免人為判斷導(dǎo)致的差異，因此如果集團企業(yè)已經(jīng)建立財務(wù)共享中心，應(yīng)盡早將對標業(yè)務(wù)板塊納入共享管理，提高會計信息的透明度、可信性、可比性。

（三）抓住一個關(guān)鍵：以量化樹“標桿”

如上所述，成本對標的終極目標是促進管理提升。但面對企業(yè)大大小小、名目繁多的成本費用項目，如何評價得出相對先進的單位和做法，終究必須加以量化?！澳芰炕牟攀悄芎饬康?，能衡量的才是能管理的?！奔瘓F企業(yè)可通過標準化、定額化、指標化來逐步實現(xiàn)管理量化。

（1）運用已有標準。集團企業(yè)在發(fā)展中更多采用制度制定、宣貫、檢查等方式對所屬單位的管控，但這種管控效果大打折扣，因此梳理當前各制度所載的量化定額，如通信費、差旅費、招待費等，可促進集團制度標準的統(tǒng)一執(zhí)行。

（2）總結(jié)已有經(jīng)驗和成果。各業(yè)務(wù)板塊單位在多年的生產(chǎn)經(jīng)營管理中積累了對成本敏感性的知識和經(jīng)驗，如單次同等類型檢修費用、單位加工損耗，這些知識經(jīng)驗大多沉淀、散落在各基層人員腦海里，組織各板塊單位相關(guān)人員開展頭腦風(fēng)暴分析，促進既有知識經(jīng)驗的總結(jié)提煉并設(shè)定量化標準，實現(xiàn)該部分成本的定額化、標準化。

（3）構(gòu)建對標KPI指標體系。在以上?俗薊?、定額化的基礎(chǔ)上，KPI指標為管理評價提供了一個較為綜合的衡量標準。在指標選擇和設(shè)定時，應(yīng)注意以下幾個方面。

第一，為實現(xiàn)可比較、易操作的目的，KPI指標應(yīng)以可量化指標為主，僅個別特殊指標可定量與定性相結(jié)合。

第二，每一項指標在對標應(yīng)用中都有其利弊，應(yīng)區(qū)分不同階段、不同實施對象和實施周期加以運用，比如人均指標，建立在人員標準化的基礎(chǔ)之上，如對標企業(yè)之間存在較多人員方面的歷史包袱，則應(yīng)慎重使用；單位工作量指標，相對于人均指標更直接地將企業(yè)投入與產(chǎn)出相掛鉤，雖然對經(jīng)營效益能起到立竿見影的效果，但要著重分析成本性態(tài)和組成，避免“用力過猛”影響安全生產(chǎn)。

第三，應(yīng)建立大指標和小指標相結(jié)合的多維度指標體系。在對標實施初期，鑒于對標基礎(chǔ)較為薄弱，應(yīng)抓大放小，優(yōu)先選擇重點業(yè)務(wù)工作開展對標，其他成本以大打包的指標對標，這樣可避免核算方式不同導(dǎo)致的不可比，給予對標企業(yè)充分的成本管控空間，提高對標能動性；但當對標開展到一定階段，逐步滲透到生產(chǎn)經(jīng)營管理各個方面，對標重點將轉(zhuǎn)化為企業(yè)日常成本發(fā)生各個具體環(huán)節(jié)，此時應(yīng)采用更為精細、多維的指標。

第四，KPI指標值的設(shè)定應(yīng)有效發(fā)揮各所屬單位能動性。對不可比因素的識別、剔除，應(yīng)鼓勵各成員單位相互深入了解，由各單位自行分析提出與其他企業(yè)的不可比因素，由集團總部從板塊整體角度綜合分析后予以確定；經(jīng)過各單位對成本自我解析、通盤考慮后，由各單位自行提出與其他單位的初步對標值。

第五，KPI指標對標成熟后可予以定額化、標準化，隨著對標持續(xù)深入開展，越來越多的成本通過KPI指標予以定額化，最終建立起較為完備、可操作的成本定額標準體系。

（四）用好兩個工具：預(yù)算和分析

指標對標只是結(jié)果，做實對標的關(guān)鍵是過程管理。企業(yè)對標的過程就是各項KPI指標滲透進入全員、全過程、全方位的過程。

在企業(yè)日常管理中，全面預(yù)算管理亦具有全員、全過程、全方位滲透的特點。以預(yù)算為切入點，促進對標管理和預(yù)算管理相結(jié)合，以對標促進預(yù)算管理水平提高，以預(yù)算促進成本對標落實，互促互長。一是在預(yù)算編審環(huán)節(jié)，將已有各項標準、定額、KPI指標應(yīng)用于成本預(yù)算編制，檢驗可操作性并不斷修正；二是在預(yù)算批復(fù)下達時，更加注重在各所屬單位的指標分解和責(zé)任落實，要將預(yù)算責(zé)任以標準、定額、指標的形式層層分解到每一名基層員工身上，形成“千金重擔人人挑，人人肩上有指標”，實現(xiàn)對全員立標；三是在預(yù)算執(zhí)行過程中，加強各對標指標滾動跟蹤，定期開展成本檢查，及時發(fā)現(xiàn)糾偏，落實整改措施；四是在預(yù)算考核環(huán)節(jié)，年初將KPI指標設(shè)為年末考核指標，發(fā)揮考核“指揮棒”在全年成本對標中的作用，終了對指標完成情況進行深入流程的總結(jié)回顧，發(fā)現(xiàn)更高的“標桿”管理、影響指標未完成的因素，以備來年修正優(yōu)化對標指標。

數(shù)據(jù)整理與分析，是實施對標管理的必經(jīng)過程和重要工具。分析不同板塊、單位之間成本性態(tài)、構(gòu)成、變化趨勢、預(yù)算/指標完成率等的不同，可以摸清企業(yè)成本費用發(fā)生的特點和規(guī)律，尋找成本費用管控的重點，找出板塊內(nèi)成本費用本質(zhì)上的差異原因和不可比因素，尋找與標桿值之間的關(guān)聯(lián)性規(guī)律，發(fā)現(xiàn)影響成本變動的途徑、改進措施。在成本歸口管理模式下，數(shù)據(jù)分析不光是財務(wù)部門掌握的工具，其他業(yè)務(wù)部門也應(yīng)善于利用數(shù)據(jù)分析工具，增進對歸口成本的了解程度。

（五）打造一個對標平臺

對標管理的最終目標是提升企業(yè)管理水平，而提升管理的關(guān)鍵在于尋找相對先進的管理經(jīng)驗并推而廣之。但各所屬單位互為獨立的治理單位，缺乏途徑和渠道去了解其他企業(yè)的經(jīng)營狀況，不清楚自身在同板塊企業(yè)內(nèi)的管理水平，往往犯“夜郎自大”的毛病?？床坏阶陨淼南鄬β浜笮裕蜎]有對標意識，對標實施將嚴重受阻。一要建立對標信息化展示平臺，定期在板塊內(nèi)展示各企業(yè)指標執(zhí)行情況，并與考核關(guān)聯(lián)，提高各單位重視度；二要形成對標工作互聯(lián)會議機制，如板塊內(nèi)單位對標溝通會、集團各部門對同一板塊的對標討論會，成本檢查問題整改/輔導(dǎo)會，標桿企業(yè)經(jīng)驗交流會乃至創(chuàng)標表彰會；三要不定期組織調(diào)研學(xué)習(xí)集團外同行業(yè)企業(yè)，吸取同行業(yè)優(yōu)秀管理經(jīng)驗。“知恥而后勇”，通過打造對標平臺，營造對標氛圍，提高對標效果。

（六）提供一個組織保障

企業(yè)集團成本對標涉及集團上下各所屬單位、各級管理部門和員工，下至基層操作員工，上至企業(yè)集團最高領(lǐng)導(dǎo)，使其對標實施難度遠高于單一企業(yè)。因此，領(lǐng)導(dǎo)重視、各方協(xié)同是順利實施對標的重要保障。很多企業(yè)成立了對標工作領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)，但由于執(zhí)行對標的其他部門往往對標內(nèi)生動力不足，牽頭部門協(xié)調(diào)推動難度大，造成部分成本對標“單腿”前進的狀態(tài)，因此除了建立必要的組織機構(gòu)外，對成本歸口部門或員工對標實施成效進行考核評價，有效發(fā)揮專業(yè)職能部門專業(yè)性、精細化管理優(yōu)勢，并加以制度化，是對標組織保障的關(guān)鍵。

企業(yè)集團通過實施成本對標，不斷縮小與標桿企業(yè)的差距，在板塊內(nèi)、集團內(nèi)實現(xiàn)立標―達標―創(chuàng)標的良性循環(huán)，將促使企業(yè)成本標準化、精細化、科學(xué)化管理水平逐步追趕或超越行業(yè)標桿。隨著國際國內(nèi)同行業(yè)技術(shù)更新、經(jīng)驗交流，最新的對標成果將促進企業(yè)管理持續(xù)提升和創(chuàng)新。相信我國各行各業(yè)深化運用對標管理方法，必將塑造國民經(jīng)濟強勁的內(nèi)在競爭力，在經(jīng)濟新常態(tài)下創(chuàng)造出新的經(jīng)濟增長點。

參考文獻：

[1]陳泓冰.標桿興國：從對標到創(chuàng)標[M].北京：現(xiàn)代出版社，2011.[2]尚潤祥，李東芳.成本對標管控的實施關(guān)鍵點[J].施工企業(yè)管理，2014（4）.[3]云華.預(yù)算成本定額管理與成本對標管理的融合――以A公司為例[J].財務(wù)與會計，2013（3）.（作者單位：中海石油氣電集團有限責(zé)任公司）

第三篇：對企業(yè)材料成本管理的一點思考

對企業(yè)材料成本管理的一點思考

提 綱

一、企業(yè)材料成本管理的作用

（一）有利于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

（二）建立完善的現(xiàn)代成本管理制度有利于企業(yè)降本增效

（三）建立現(xiàn)代成本管理制度有利于提高企業(yè)的競爭力

二、企業(yè)材料成本管理的現(xiàn)狀

（一）成本觀念淡漠

（二）企業(yè)材料采購成本居高不下

（三）企業(yè)材料使用是相當混亂的

（四）成本信息不能滿足材料成本管理的需要

（五）缺乏現(xiàn)代化管理手段

（六）材料管理制度滯后于形勢發(fā)展

三、改進企業(yè)材料成本管理的措施

（一）提高全員成本管理意識

（二）加強采購管理,降低材料采購成本

（三）加強物資使用管理,降低材料消耗成本

（四）強化材料管理的基礎(chǔ)工作

（五）采用現(xiàn)代化的管理手段

（六）完善制度,加強考核,落實責(zé)任 對企業(yè)材料成本管理的一點思考

內(nèi)容摘要：國有企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度正在進一步深化過程中，改革成本管理制度成為當務(wù)之急。本文就國有企業(yè)的材料成本管理現(xiàn)狀進行剖析，提出了改進的措施。要加強企業(yè)材料成本管理工作，必須在思想上高度重視，樹立正確的成本觀念；必須抓好材料采購，減少材料的采購成本；必須強化材料的使用管理，做好材料的最優(yōu)化使用；必須加強對財務(wù)人員的管理，保證材料成本信息的全面，及時和準確；必須采用高科技的手段，促進材料成本管理工作的現(xiàn)代化；必須在整個管理中，始終貫徹“全員、全過程、全方位”的“三全”管理原則，健全材料的管理和考核制度。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)

成本管理

現(xiàn)狀

措施

當前我國正在進一步深化社會主義市場經(jīng)濟體制改革，現(xiàn)代企業(yè)制度正在健全和完善的過程中，這其中建立科學(xué)現(xiàn)代的成本管理制度是當務(wù)之急。這篇小文擬就企業(yè)材料成本管理談一點個人的看法。

一、企業(yè)材料成本管理的作用

成本管理是企業(yè)永恒的主題，有效地控制成本開支，提高投入與產(chǎn)出的效率，是企業(yè)關(guān)注的焦點。在經(jīng)濟全球化的今天，現(xiàn)代成本管理關(guān)系到企業(yè)的生死存亡的關(guān)鍵問題，具有巨大的作用。

(一)建立完善的現(xiàn)代成本管理制度，有利于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)?，F(xiàn)代企業(yè)都是一系列“價值鏈”的一個小環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)的企業(yè)成本管理制度僅僅局限于生產(chǎn)這一狹小區(qū)域，而現(xiàn)代企業(yè)成本管理范圍擴展到采購、銷售以及整個行業(yè)的“價值鏈”的成本分析，有助于企業(yè)進行戰(zhàn)略決策和分析，進而實現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標。

（二）建立完善的現(xiàn)代成本管理制度有利于企業(yè)降本增效?，F(xiàn)代成本管理制度實行的是全員、全過程的成本管理，企業(yè)的成本指標分解到每個部門，每個環(huán)節(jié)，甚至每個人，每個環(huán)節(jié)都運用成本——效益分析的方法進行核算，每個人都有明確的成本任務(wù)和效益明細帳，在任何時候都精打細算，使資源得到最優(yōu)化使用，從而整個企業(yè)實現(xiàn)降本增效。

（三）建立現(xiàn)代成本管理制度有利于提高企業(yè)的競爭力。現(xiàn)代成本管理制度將市場競爭引入企業(yè)內(nèi)部，將競爭壓力傳遞到每個部門每個人，讓每個人都能真切感受到來自市場競爭的真實信息，在企業(yè)內(nèi)部形成良好的競爭氛圍，每個部門每個人將壓力轉(zhuǎn)化為提升自己的動力，從而實現(xiàn)整個企業(yè)的競爭力提升。

二、企業(yè)材料成本管理的現(xiàn)狀

一般而言企業(yè)的產(chǎn)品成本包括了材料費用，人工費用和制造費用，在企業(yè)的經(jīng)濟模式、技術(shù)模式和管理模式確定后，在一段時間內(nèi)產(chǎn)品的人工費用和制造費用是不會有大的改變，材料費用就成為產(chǎn)品成本的關(guān)鍵因素。在目前我國大多企業(yè)的材料管理在管理制度、材料采購、材料使用和材料成本核算等是比較混亂的，造成了驚人的浪費，與現(xiàn)代企業(yè)制度和國際先進觀念是相脫節(jié)的。具體體現(xiàn)在以下幾方面：

（一）成本觀念淡漠

企業(yè)成本是企業(yè)生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品所發(fā)生的一切費用的總和。進入市場經(jīng)濟后, 企業(yè)的職能發(fā)生了相應(yīng)的變化, 企業(yè)既是生產(chǎn)者, 又是經(jīng)營者。但實際工作中, 許多企業(yè)往往以產(chǎn)品的生產(chǎn)過程為中心, 只注重產(chǎn)值, 卻沒有關(guān)注產(chǎn)品成本，不會考慮到企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品的生產(chǎn)費用，其他非生產(chǎn)部門對成本費用的影響, 如管理部門的管理環(huán)節(jié)、產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計部門的設(shè)計環(huán)節(jié)及供銷環(huán)節(jié)等, 對企業(yè)外部的價值鏈更是視而不見，認為這些不是生產(chǎn)者的事而是公司老總和銷售人員考慮的問題。這種成本管理觀念遠遠不能適應(yīng)市場經(jīng)濟環(huán)境的要求, 使企業(yè)未能獲得全面的發(fā)展競爭戰(zhàn)略, 更削弱了企業(yè)的競爭能力。

（二）企業(yè)材料采購成本居高不下

市場是企業(yè)實現(xiàn)效益的場所, 也是生產(chǎn)的導(dǎo)向, 但是許多企業(yè)卻脫離市場進行材料采購,不是以市場來合理調(diào)配資源，而是以人情關(guān)系網(wǎng)來決定是否使用你的產(chǎn)品，回扣、暗箱操作十分猖獗，質(zhì)次價高，缺斤短兩是很常見的事，結(jié)果用這樣的材料生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量是不高的，成本是不可能降下來的，企業(yè)也很難在競爭激烈的市場上立足。

（三）企業(yè)材料使用管理混亂

一般而言，企業(yè)的材料自出庫之時就是成本增加之時，至于材料是否應(yīng)用在專門方面？是否未使用？是否物盡其用？是否有更好的代用品？是否大材小用等等這些問題是沒有誰會關(guān)心的，常會造成材料的白白浪費，產(chǎn)品成本高居不下。

（四）成本信息不能滿足材料成本管理的需要

成本信息是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)出、傳遞或取得的反映生產(chǎn)經(jīng)營過程中產(chǎn)供銷耗費情況的成本數(shù)據(jù)和成本資料。而材料成本信息是材料成本管理的依據(jù), 它可以控制和考核企業(yè)的材料管理的成敗, 可以用來制定企業(yè)材料的計劃、預(yù)算和長短期的管理決策, 對于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理起著很重要的作用。但有的部門或個別會計人員為了完成各種指標或任務(wù),或為了部門利益，往往人為地調(diào)整成本, 亂攤成本, 不計、少計成本的現(xiàn)象普遍存在, 使得成本不能真實地反映企業(yè)的耗費水平, 造成企業(yè)虛盈實虧、潛虧嚴重、賬目混亂、信息失真的局面。

（五）缺乏現(xiàn)代化管理手段

現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的高速發(fā)展, 為企業(yè)建立現(xiàn)代化的信息管理系統(tǒng)奠定了基礎(chǔ)。信息作為企業(yè)經(jīng)營活動的一個重要因素, 也是企業(yè)成本管理的有機組成部分。隨著經(jīng)濟發(fā)展, 成本管理越來越復(fù)雜, 尤其是在現(xiàn)代成本管理又與科技進步緊密相聯(lián), 企業(yè)成本管理水平能否隨形勢發(fā)展而提高, 經(jīng)營能否順利進行, 很大程度上取決對成本的管理手段。但是,許多企業(yè)的成本管理仍然處于手工操作階段, 離電子化、現(xiàn)代化要求相距甚遠。而隨著影響產(chǎn)品成本因素的不斷增加, 企業(yè)各成本管理部門所要處理的信息急劇增多, 這就迫切需要通過會計電算化手段進行企業(yè)的成本管理。

（六）材料管理制度滯后于形勢發(fā)展

一般企業(yè)材料管理由物資計劃、材料采購、儲存保管、使用管理等幾大環(huán)節(jié)組成，這些部分分屬幾個部門，相互僅關(guān)心自己部門的那一小部分的工作，缺乏全盤的考慮，沒有明確分割材料成本，一旦成本出問題互相扯皮推諉。目前我國多數(shù)企業(yè)材料管理系統(tǒng)重賬面管理, 忽略實物管理, 重事后算賬, 缺乏經(jīng)營控制, 忽略了材料成本管理的事前預(yù)測和管理決策。這樣容易出現(xiàn)賬實不符,賬面成本不健全, 報表流于形式等現(xiàn)象。另外, 企業(yè)動態(tài)材料成本掌握不及時, 很少開展市場調(diào)查和生產(chǎn)經(jīng)營活動分析, 難以實現(xiàn)科學(xué)化管理。事實上, 對一個企業(yè)來說, 材料成本管理應(yīng)以優(yōu)化企業(yè)價值鏈為著眼點, 應(yīng)用成本會計所提供的有關(guān)經(jīng)營控制和管理決策方面的信息進行制度設(shè)計，形成明確的材料成本的管理制度，核算制度和考核制度，并按之執(zhí)行, 以免材料管理上的混亂而造成經(jīng)濟損失。

三、改進企業(yè)材料成本管理的措施

（一）提高全員成本管理意識

在企業(yè)材料管理中, 人起決定性的作用, 對其加以重視, 可更有效地降低材料成本，提高效益, 對于改善企業(yè)材料成本管理工作具有積極的現(xiàn)實意義。要提高全員成本管理意識, 首先, 將成本控制意識作為企業(yè)文化的一部分, 消除認為成本無法再降低的錯誤思想, 對企業(yè)全體員工進行培訓(xùn)教育, 要求企業(yè)各級管理人員及全體員工充分認識到企業(yè)成本降低的潛力是無窮無盡的, 每個人都能夠?qū)Τ杀竟芾砗涂刂朴凶銐虻闹匾?。其? 在企業(yè)內(nèi)部形成職工的民主和自主管理意識。在日常成本管理中, 積極運用心理學(xué)、社會學(xué)、社會心理學(xué)和組織行為學(xué)的研究成果, 努力在職工行為規(guī)范中引入一種內(nèi)在約束與激勵機制。按照西方心理學(xué)家馬斯洛提出的人類基本需求的5 個層次, 引入內(nèi)在約束與激勵機制, 就是注重人的最高層次需求, 即自我發(fā)展、自我實現(xiàn)的需求。這種機制強調(diào)的是人性的自我激勵, 不需要任何外在因素的約束。改變企業(yè)常用的靠懲罰、獎勵實施外在約束與激勵的機制,實現(xiàn)自主管理, 這既是一種代價最低的成本管理方式, 也是降低成本最有效的管理方式。

（二）加強采購管理,降低材料采購成本

1、推行區(qū)域性物資采購,集中整合物資采購批量,提高供應(yīng)廠商對企業(yè)更多的價格優(yōu)惠。當前,部份省市都相繼成立了企業(yè)集團和與之相適應(yīng)的物資公司,各企業(yè)集團對其下屬各子公司的物資進行了部分集中采購,在實踐中已初步顯現(xiàn)了物資集中采購的價格批量優(yōu)勢。例如，為進一步發(fā)揮集中采購的價格批量優(yōu)勢, 一些煤礦企業(yè)通過物流協(xié)會的組織,對通用的礦工鋼、輕軌、鋼繩、鋼管、標準件、電纜、電焊條等物資材料進行區(qū)域性的物資集中采購,更大限度地擴大物質(zhì)采購的批量,增加供應(yīng)廠商對企業(yè)更多的價格折扣,最大限度地降低材料的采購價格。

2、陽光采購、擴大招標采購范圍。實踐證明,要降低物資的采購價格,一個有效的方法就是實行競爭招標,因而要盡量采取招標的方式進行物資采購,這也是今后發(fā)展的趨勢。通過招標,從供應(yīng)商的選擇、采購的價格、合同的簽訂等各個環(huán)節(jié),進一步確定招標采購的品種和數(shù)量,杜絕回避招標、小范圍議標及個別領(lǐng)導(dǎo)確定廠商和價格的不規(guī)范行為,從而能夠有效地通過招標采購方式來降低物資的采購價格。擴大招標采購,首先是要搞好企業(yè)需用材料的年計劃,計劃量小或準確性差,臨時性急件計劃多,就不適于招標,當然就不能發(fā)揮招標采購的價格優(yōu)勢。其次是要要制定科學(xué)合理的招標方案和評標辦法。有的物資用最低價格法評標,有的物資要用“質(zhì)量、技術(shù)優(yōu)先,價格合理”的方法評標。特別是一些企業(yè)需要的重要材料和專用產(chǎn)品一定要按“質(zhì)量第一”來采購產(chǎn)品,否則低價格采購的重要材料,實際使用的材料成本反而更高。

3、推行專家采購,降低材料設(shè)備的運行成本。例如隨著鋼鐵企業(yè)逐步實現(xiàn)高度機械化,生產(chǎn)所需材料設(shè)備的技術(shù)性、復(fù)雜性越來越高,如果采購的材料設(shè)備運行不經(jīng)濟,就會增加材料的使用成本。這就要求物資采購人員懂技術(shù),懂業(yè)務(wù)。為此,企業(yè)可以成立以企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)為組長,以物資部門、生產(chǎn)技術(shù)設(shè)計部門、機動部門、財務(wù)部門、法律事務(wù)等部門的專業(yè)技術(shù)人員組成專家談判組。對煤炭生產(chǎn)和安全性影響大的材料設(shè)備,由專家組逐一與供應(yīng)廠商進行談判,進行經(jīng)濟技術(shù)分析,優(yōu)化方案,優(yōu)選設(shè)備,提高材料設(shè)備采購的可行性,降低材料設(shè)備的運行成本。

4、優(yōu)選供應(yīng)廠商,發(fā)展伙伴型供應(yīng)商,降低材料采購的物流成本。在綜合考慮產(chǎn)品質(zhì)量、價格、交貨服務(wù)等因素的前提下,致力于與質(zhì)量可靠、供貨能力強的供應(yīng)商建立一種長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系?？梢耘c伙伴型的鋼鐵企業(yè)在礦區(qū)籌建鋼材專業(yè)市場,減少中間環(huán)節(jié),簡化鋼材送貨流程,降低物流成本。與煤礦采掘機械設(shè)備的知名廠家強強聯(lián)手,創(chuàng)新煤炭企業(yè)供應(yīng)物流新模式,積極推行寄售式庫存管理,使供應(yīng)商庫存前移到生產(chǎn)使用現(xiàn)場,供需見面,既防止了計劃不周造成的物資采購積壓,又增強了供應(yīng)工作的快速反應(yīng)力?？梢耘c伙伴型供應(yīng)商達成一攬子采購協(xié)議,使得在進行物資采購時,不僅能保證質(zhì)量,又能及時交貨, 而且還可以得其付款及價格的更多優(yōu)惠,從而大大降低材料采購成本。

（三）加強物資使用管理,降低材料消耗成本

1、加強對材料發(fā)放的監(jiān)督、跟蹤,管理。一般情況下,企業(yè)材料在發(fā)出之后即作為費用支出進行核算。但在消耗環(huán)節(jié)上存在這樣或那樣的問題,一些材料丟失嚴重,不能做到物盡其用。因此要加強材料的跟蹤管理,使材料真正用到生產(chǎn)各環(huán)節(jié)中,發(fā)揮其應(yīng)有的作用。對大型材料,應(yīng)制定專項管理辦法,設(shè)置專(兼)職跟蹤管理人員,建立跟蹤臺帳,隨時掌握材料的使用動態(tài),杜絕丟失和浪費。

2、加強現(xiàn)場使用管理。嚴格按照技術(shù)要求、操作規(guī)程使用材料,提高材料利用率,物盡其用。建立材料使用情況的臺賬，材料使用者必須研究材料的最佳使用的方案，對使用不善的必須作出考核。

3、強化可重復(fù)使用的材料投入管理。例如，對建筑企業(yè)工地轉(zhuǎn)換準備施工材料時，實行材料成本預(yù)決算制時,應(yīng)嚴格按預(yù)算控制材料投入。工地準備完畢后,進行驗收、決算時,應(yīng)控制好重復(fù)使用材料的投入。

4、加強回收復(fù)用、修舊利廢工作。在一些企業(yè)生產(chǎn)中消耗的材料不構(gòu)成產(chǎn)品實體，這一特點使得生產(chǎn)消耗的主要材料可以回收復(fù)用和替代。加強物資的回收復(fù)用和修舊利廢,可以直接降低企業(yè)的材料成本。這樣的企業(yè)要組織人員,設(shè)立專職的物資回收復(fù)用機構(gòu)。下達物資回收復(fù)用指標,制定相關(guān)的獎懲措施,最大限度地提高利用效率,減少新材料投入,降低材料消耗成本。

5、搞好新材料、新產(chǎn)品、新工藝的推廣使用及研究工作。在知識經(jīng)濟時代，一切要向科學(xué)技術(shù)要效益，通過采用物美價廉、低耗的新材料、新產(chǎn)品可以降低材料成本，提高產(chǎn)品的品質(zhì)。

（四）強化材料管理的基礎(chǔ)工作 要實行全面、科學(xué)的成本管理, 必須保證有真實的、及時的和完整的成本信息。成本核算正確與否, 直接影響企業(yè)的損益, 對企業(yè)經(jīng)營決策有著重大的影響。在企業(yè)材料成本管理工作中, 首先要努力提高財會人員的職業(yè)道德素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)。財會人員應(yīng)具備強烈的責(zé)任感和愛崗敬業(yè)的精神, 在履行職責(zé)中遵紀守法, 廉潔奉公。同時, 財會人員應(yīng)努力提高專業(yè)知識和技術(shù)素質(zhì), 應(yīng)具備豐富的會計專業(yè)知識, 并熟悉會計處理程序, 精通會計法規(guī)制度, 掌握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況, 能及時為會計信息使用者提供真實有用的會計信息。另外, 還要強化單位負責(zé)人的法規(guī)教育?！缎聲嫹ā返谒臈l規(guī)定:單位負責(zé)人對本單位的會計工作和會計資料的真實性、完整性負責(zé)。這個規(guī)定將單位負責(zé)人與會計人員責(zé)任嚴格區(qū)分開, 有利于阻止單位負責(zé)人違法干預(yù)會計工作, 從法律上堵住了單位負責(zé)人指使會計人員做假賬的漏洞。

（五）采用現(xiàn)代化的管理手段

現(xiàn)代化的成本管理手段是提高企業(yè)現(xiàn)代化成本管理水平的重要條件。過去企業(yè)的賬目基本上是手工記賬，企業(yè)年終盤整，部門每月盤整，不到年終或月末企業(yè)根本不知道效益情況，而且結(jié)果是否與實際相符，是有很大水分的，企業(yè)的經(jīng)營決策常因賬目信息不能及時處理或結(jié)果失真而出現(xiàn)失誤。這一點在企業(yè)的材料管理上顯得尤為突出，企業(yè)材料種類多，信息量大，變化也是很復(fù)雜，傳統(tǒng)的手工方式是處理不了的，必須使用計算機來處理。使用了計算機后，在專門的軟件幫助下，各部門的材料信息可以及時共享，可以實現(xiàn)對材料最優(yōu)化使用，相互督促避免信息失真等。據(jù)調(diào)查, 目前國內(nèi)已經(jīng)有不少企業(yè)運用了用友U8 管理軟件, 建立了涵蓋采購管理、銷售管理、往來款管理、成本管理、工資管理和財務(wù)管理一體化的網(wǎng)絡(luò)財務(wù)管理信息系統(tǒng), 實現(xiàn)了數(shù)出一門, 全企業(yè)使用。現(xiàn)代化的成本管理手段已成為提高企業(yè)利潤的一把有力武器, 將企業(yè)的物流、資金流、信息流高度有效地集成, 使企業(yè)集團的經(jīng)營活動和經(jīng)營管理可以高效有序地運行。

（六）完善制度,加強考核,落實責(zé)任

隨著我國的社會主義市場經(jīng)濟體制改革的進一步深化，我國加入了WTO，我國企業(yè)的傳統(tǒng)成本會計管理模式已經(jīng)不適應(yīng)了，必須改變觀念，從現(xiàn)代會計的大視野主動研究企業(yè)成本會計工作中的問題，制定適合本企業(yè)的成本會計制度，加強成本會計工作，保證實現(xiàn)成本會計目標。歸根結(jié)底，企業(yè)材料成本的目標實現(xiàn)是必須有制度保證，必須建立合適的材料管理制度。

1、貫徹“三全”管理原則。目前,多數(shù)企業(yè)材料成本管理的主要職能只落實在材料部門,企業(yè)雖然制定了許多材料管理辦法,但效果不佳,原因就在于材料成本管理與技術(shù)設(shè)計、使用管理部門、使用人員等脫節(jié)。解決這一問題的根本出路在于必須貫徹“三全”管理原則。即對材料成本實行“全員、全過程、全方位”的管理,技術(shù)設(shè)計、生產(chǎn)使用、材料、財務(wù)、考核等過程和角落都要管到。只有真正實現(xiàn)材料成本的“三全”管理,才能起到事半功倍的效果,把材料成本管理好。

2、實行材料成本承包責(zé)任制。材料成本指標要進行層層分解，分解到個人。堅持縱向到底、橫向到邊的原則,縱向?qū)⒅笜寺鋵嵉交鶎佑昧蠀^(qū)隊、班組、直至使用者個人頭上;橫向與有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、職能部門掛鉤,形成完整的承包網(wǎng)絡(luò),不留死角。實行承包責(zé)任制,關(guān)鍵要注意兩點:一是承包指標測算必須科學(xué)、合理;二是考核必須嚴格,獎懲兌現(xiàn),否則就會流于形式,起不到應(yīng)有的效果。

3、建立材料成本分析例會制度。定期開會分析研究材料成本消耗情況,及時發(fā)現(xiàn)問題,采取措施,搞好材料消耗的事前、事中、事后控制及分析工作。

綜上所述,筆者認為要做好企業(yè)材料成本管理工作,必須把以下幾個方面的工作做好：

（一）思想上高度重視,樹立正確的成本觀念；

（二）抓好材料采購,減少材料的采購成本；

（三）強化材料的使用管理,做好材料的最優(yōu)化使用；

（四）加強對財務(wù)人員的管理，保證材料成本信息的全面，及時和準確；

（五）采用高科技的手段，促進材料成本管理工作的現(xiàn)代化；

（六）在整個管理中,始終貫徹“全員、全過程、全方位”的“三全”管理原則,健全材料的管理和考核制度。

參考文獻

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第四篇：對建設(shè)單位如何加強項目成本控制和管理

對建設(shè)單位如何加強項目成本控制和管理 譯文：建筑施工項目和工程分包管理的招投標價格的有效控制 摘要:項目,施工周期長,施工單位的工程造價控制和管理貫穿工程建設(shè)的全過程。

關(guān)鍵詞：建設(shè)單位工程造價控制和管理

1、施工階段的項目投資決策

據(jù)統(tǒng)計,在工程建設(shè)的不同階段中,投資決策階段的工程造價的影響程度最高可以達到70%--80%。因此,投資決策階段的成本控制是決定工程造價的基礎(chǔ),它直接影響到各種項目施工階段的成本控制是合理的。

1.2積極開展項目決策前準備工作,認真收集相關(guān)信息,如設(shè)備操作、設(shè)備、工藝參數(shù)需要解決等等。

1.3根據(jù)市場需求和發(fā)展前景,合理確定建設(shè)規(guī)模和建設(shè)標準。

1.4科學(xué)分析,編制項目投資估算。投資應(yīng)該基于估計準備,盡可能細致,并尋求投資估算盡可能全面的現(xiàn)實,充分考慮施工過程可能出現(xiàn)的各種情況和不良因素對項目成本的影響,考慮市場情況和施工期間保留價格波動的因素,因此,投資在很大程度上是符合現(xiàn)實,離開房間。使投資發(fā)揮真正的控制項目總投資估算。

2、建設(shè)項目設(shè)計階段

研究表明,工程設(shè)計費用,雖然3%的建設(shè)成本占3%,但其工程造價的影響可能超過75%。設(shè)計階段的工程造價管理是整個項目成本管理的決定性的作用。

2.1開發(fā)建設(shè)項目投資目標的計劃。建設(shè)計劃中經(jīng)常遇到這種情況:在結(jié)構(gòu)、數(shù)量的層,地質(zhì)條件相似情況下,設(shè)計師用不同的基礎(chǔ)和上部混凝土和鋼鐵消費,更大的區(qū)別的一些設(shè)計安全系數(shù)大大超過設(shè)計規(guī)范,造成投資浪費。因此,資本項目規(guī)劃的實用目的,以便設(shè)計師專注于工程設(shè)計質(zhì)量和功能的同時,也將作為一個設(shè)計項目投資控制目標。

2.2開展活動,如技術(shù)經(jīng)濟分析、協(xié)調(diào)與合作,使設(shè)計試圖合理化設(shè)計單位。

2.3的優(yōu)化設(shè)計,以滿足收入要求資本項目。初步設(shè)計完成后,建設(shè)單位應(yīng)當組織有關(guān)專家設(shè)計優(yōu)化,使最終設(shè)計的科學(xué)和經(jīng)濟。

2.4審查預(yù)算,建議改進。設(shè)計階段和施工圖預(yù)算估計為一個完整的和準確的,盡量不露,不留下任何空白,并考慮各種各樣的價格波動。

3、建設(shè)項目的實施階段

建設(shè)單位在項目實施階段的工程造價控制和管理的重點從招標管理,施工管理、計費管理三部分組成。

3.1招標管理

建設(shè)項目招標系統(tǒng)是一個施工單位成本有效的方法控制工程,在中華人民共和國中國招投標頒布和實施招標活動實際操作更規(guī)范,法制建設(shè)。建設(shè)單位要充

分利用這一有效的競爭投標項目的成本控制、招標文件、規(guī)范、嚴格的變得尤其重要。

招標文件必須清楚項目地址、現(xiàn)場條件、狀態(tài)、項目概述、項目招標的范圍,項目承包方法基于估值,工程預(yù)付款結(jié)算進度付款,安排質(zhì)量要求,技術(shù)要求,評價規(guī)則,溫柔、開標、評價時間、招標要求,確定合同價格,溫柔的合規(guī)要求,主要合同條款,工程圖紙和圖紙混合問,一個內(nèi)容,其他競標者的BOQ等實質(zhì)性內(nèi)容,還一個明確統(tǒng)一的定價口徑,統(tǒng)一的測量依據(jù)一個合理的價格,等。一般條款,以選擇合適的施工單位簽署嚴格的施工合同,以便提高招標工作的質(zhì)量。

3.2施工管理

項目施工階段,由于工程設(shè)計已經(jīng)完成,而體積已經(jīng)完全具體,并完成了招標的建設(shè)運動和簽訂工程合同。據(jù)統(tǒng)計,在這個階段影響工程造價的可能性只有5% ~ 10%,節(jié)約投資的可能性小,但該項目投資主要發(fā)生在這一階段,浪費投資的可能性非常大,因此,建設(shè)單位應(yīng)重點關(guān)注應(yīng)加強施工現(xiàn)場管理,消除浪費的投資。

加強施工現(xiàn)場管理,建設(shè)單位應(yīng)該主要做到以下方面:

(1)加強單位現(xiàn)場施工管理人員、工程技術(shù)人員的“經(jīng)濟”概念,素質(zhì)教育,發(fā)展他們的務(wù)實的工作作風(fēng),并積極協(xié)助監(jiān)理工程師做工程質(zhì)量,持續(xù)時間、安全監(jiān)管的同時,充分重視節(jié)約投資的重要性。也在這個階段,建設(shè)單位還應(yīng)積極配合施工,協(xié)助其做好施工組織設(shè)計,合理安排人員、財務(wù)、材料、和加快建設(shè)速度,提高工程質(zhì)量。案件涉及問題應(yīng)及時與設(shè)計師聯(lián)系,選擇科學(xué)和經(jīng)濟上可行的替代方案。

(2)施工單位應(yīng)加強現(xiàn)場施工管理,監(jiān)督和施工方面根據(jù)圖紙,并嚴格控制項目建設(shè)方面的變化,材料替代、現(xiàn)場簽證,額外的勞動力和各種預(yù)算外成本,沒有特殊情況下堅決拒絕進行設(shè)計更改。如果它是必要的,最好是先做預(yù)算,把錢花在必要的工程更改之后的預(yù)算專業(yè)人員和施工方面當時增加或減少的金額應(yīng)該定居在任何時間增加或減少項目的成本控制。為了避免積壓堆積,不確定性。相關(guān)人員監(jiān)督建設(shè)方面做各種各樣的記錄,特別是隱蔽工程記錄和簽證工作,減少沉降時間的相互推諉的現(xiàn)象。

(3)控制項目的成本控制是主要材料價格,市場經(jīng)濟的供應(yīng)建筑材料提供多渠道、材料,許多物種的價格,建設(shè)單位預(yù)算,人員和現(xiàn)場管理人員應(yīng)密切關(guān)注市場狀況,掌握材料信息價格和購買廉價的建筑材料,建筑公司共同管理,合理控制項目投資。

3。結(jié)算管理

結(jié)算完成的項目管理工作主要應(yīng)該做一份好工作在以下領(lǐng)域:

(1)嚴格考試,根據(jù)施工合同的要求,施工設(shè)計變更出現(xiàn)在這個過程中,現(xiàn)場簽證審查,沒有更具成本效益的計算根據(jù)計算規(guī)則要求審計人員的施工圖紙、現(xiàn)場條件、現(xiàn)有的固定預(yù)算說明、規(guī)則、計算規(guī)則是清晰的,必須有一個指定的賬戶。

(2)審計sub-correctness,不要重復(fù)列條目,審計人員畫的內(nèi)容固定線路和固定的元素包含在項目必須非常熟悉,而且應(yīng)該令人信服。

(3)檢查項目單位和一些模棱兩可的項目,不得任意選擇最高價值,并應(yīng)與實際情況一致的丟失的物品不得任意固定高估了,根據(jù)現(xiàn)場的實際情況sub-folding計算。如果挖的這是一個普通的土壤和不能設(shè)置一組固定的三種類型的土壤,鋼成形和運輸是關(guān)鍵根據(jù)網(wǎng)站的情況下,上市和休閑添加一個固定成本價格應(yīng)該是現(xiàn)實的和獲得管理層的批準。

(4)程序的審計費用和準確性,不要重復(fù)負責(zé)。審計人員必須國家現(xiàn)有的經(jīng)濟政策和管理本地區(qū)和有關(guān)規(guī)定的各種成本中包含的內(nèi)容是明確的,如固定的成本,其他直接成本和施工圖預(yù)算的一次性付款包含一定很清楚,比如一直考慮一次性付款,你不應(yīng)該計算其他直接材料成本,二次手續(xù)費。

(5)審計完成后,準備按照實際完成的結(jié)算報告,分析利用和投資,成本超支的原因分析,總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)來提高未來的工作。

總之,項目成本控制和管理是一個動態(tài)的過程。不斷變化的市場經(jīng)濟,使項目投資的識別和控制變得更加復(fù)雜,施工單位應(yīng)該控制的成本經(jīng)濟思想玩第一手信息的優(yōu)勢,認真分析和充分利用的建筑周期重要信息,把握市場經(jīng)濟的脈搏在建設(shè)資金投資回報最大化。

招標投標是一種工程交易形式，工程招投標的過程就是確定中標人和工程價格的過程，而工程價格的確定，是工程招投標工作中非常重要的一個環(huán)節(jié)，搞 好招投標工程的價格確定工作，可以有效地控制工程造價，創(chuàng)造公平、公正的市 場環(huán)境，營造有序競爭的機制。在建筑工程招標投標活動中，建筑施工企業(yè)要想 在投標中立于不敗之地，中標得到工程，然后又要從承包工程中贏利，就需要綜合考慮各種主觀條件與客觀因素、研究投標策略，確定投標方法。

投標策略包括投標策略和作價技巧。所有的策略和技巧來自承包商的無數(shù)次投標的經(jīng)驗積累以及對客觀規(guī)律的認識和對實際情況的了解，同時也與承包商的決策能力和魄力息息相關(guān)。

從招標進程上講，招標文件是招標活動的總綱和劇本。每項招標工作如何 開始，如何發(fā)出招標文件，對投標人有什么要求，如何評標，如何決標，招標程序是什么，都在招標文件中做出規(guī)定，所以編制招標文件的人員首先要對本次招標工作有一個全局性的認識，把本次招標的要求和安排反映到招標文件當中，在編制當中也會遇到事先沒有想到的問題，那就在編制當中逐一解決，編制招標文件的過程也是制定招標方案的過程。

從另一個意義上來講，招標文件也是法律文件，除了相關(guān)的法律法規(guī)外，在招標的全過程中招標人，投標人，招標代理機構(gòu)共同遵循的游戲規(guī)則就是招標文件，這是參加招標工作三方人士必須遵循的法律文件，具有法律效力，所以編制招標文件的人員須有法律意識和素質(zhì)，在招標文件中體現(xiàn)出公平、公正、合法的要求。

我國建筑工程招投標法實施以及工程施工監(jiān)理制度的實踐，對規(guī)范我國建

筑市場、提高建筑工程施工質(zhì)量，起到了積極的作用。但是在實施過程中存在不 少缺陷，需要完善、充實和提高。本工程招標文件根據(jù)《中華人民共和國招投標 法》規(guī)定，對投標人，投標企業(yè)進行嚴格把關(guān)，對競標者提出了專業(yè)性的要求，對工程的概況進行了說明。

目前在工程建設(shè)項目行業(yè)中，以工程招投標為特征的建筑市場已經(jīng)形成，施工企業(yè)為創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益，必須嚴格控制成本，加強成本控制管理，才能提高市場適應(yīng)能力和競爭力。本文從降低成本、增加收入兩方面闡述對施工成本的有效控制。

我國建筑工程招投標法實施以及工程施工監(jiān)理制度的實踐，對規(guī)范我國建 筑市場、提高建筑工程施工質(zhì)量，起到了積極的作用。但是在實施過程中存在不 少缺陷，需要完善、充實和提高。本工程招標文件根據(jù)《中華人民共和國招投標 法》規(guī)定，對投標人，投標企業(yè)進行嚴格把關(guān)，對競標者提出了專業(yè)性的要求，對工程的概況進行了說明。

實行工程招投標的目的是為了市場競爭的公開、公平、公正。但是，由于 建筑市場發(fā)育尚不規(guī)范，管理體制的束縛以及經(jīng)驗不足等原因，建筑工程招標投標在具體操作中還存在不正當競爭行為和一些弊端。這顯然違背了招投標的目 的，整個招標投標過程也就失去了意義，對其他未中標的投標人來講也是不公正的，擾亂了招投標，工程承發(fā)包市場，經(jīng)濟活動秩序，對于這類行為必須予以禁止，只有這樣，才能使建設(shè)工程競爭性交易活動依法健康運行。因此本課題將結(jié)合本人所學(xué)及社會實踐，對目前的建設(shè)工程招投標制度及現(xiàn)狀進行闡述，并針對建設(shè)工程招投標存在的弊端與不正當競爭行為現(xiàn)象及產(chǎn)生原因進行分析，最后做出相應(yīng)的防范對策研究。

造價管理體系的建設(shè)，既包括理論上的探討，又需要實踐中的創(chuàng)新。市場 經(jīng)濟條件下的工程造價管理，要為建筑市場有序競爭搭建管理服務(wù)平臺。在這樣 一個大前提下，原有的定額和計價方法是不適應(yīng)的，這就需要改革和完善。本著 “政府宏觀調(diào)控、企業(yè)自主報價、市場形成價格”的原則，來推行實施工程量清單計價規(guī)范。清單計價模式下招投標活動是建立在市場經(jīng)濟運行機制下，依據(jù)法律程序，以科學(xué)、公正、公開合理的方法確定中標人的一種經(jīng)濟活動。招投標是構(gòu)成招標投標活動中兩個最基本的環(huán)節(jié)。而招投標活動，無非是想通過招標，選擇一家具有工 工程施工能力、造價適中、質(zhì)量較優(yōu)、工期較短的施工企業(yè)，這也是進行招標的最終目的。本人在實習(xí)過程中曾參與過多個項目的招投標工作，并完成過部分工程量清單的計算，結(jié)合畢業(yè)設(shè)計過程中的體會，簡要分析一下工程量清單計價模式下的招投標工作。

從風(fēng)險的內(nèi)涵和建設(shè)工程一般性風(fēng)險特點出發(fā)，了建設(shè)工程最低價格密封 招標法的幾種風(fēng)險及其產(chǎn)生的誘因，根據(jù)其特性探討了風(fēng)險控制與防范的可行 性。比較了工程擔保與工程保險這兩種工程風(fēng)險管理異同與優(yōu)點，并對建設(shè)工程 招投標過程中的投標人的行為特征進行了分析，揭示投標人的風(fēng)險偏好行為特征隨著外部環(huán)境的改變而變化，當違約懲罰較輕時，投標人偏向于追求風(fēng)險，而隨

著違約懲罰標準加大超過某一值后，投標人表現(xiàn)出的風(fēng)險行為改變?yōu)槠蛴谝?guī)避風(fēng)險，懲罰標準越大投標人行為偏向于更加規(guī)避風(fēng)險，這一結(jié)果對控制和防范投標人的行為風(fēng)險具有重要的與現(xiàn)實意義。

工程造價管理由“量價合一”的計劃模式向“量價分離”的市場模式轉(zhuǎn)變，逐步建立市場形成價格為主的價格機制，把價格的決定權(quán)交給參與市場的各方，并最終通過市場來配置資源，從而真正實現(xiàn)通過市場機制決定工程造價。這對規(guī)范建筑市場的競爭行為和促進工程招標投標機制的創(chuàng)新發(fā)揮重要作用。可以說，實行工程量清單計價是我國工程造價管理制度的一大進步，也是在我國加入WTO后，與全球建筑業(yè)同行競爭的有力工具。

隨著工程建筑市場的深入發(fā)展，傳統(tǒng)的定額計價模式已不適應(yīng)市場化經(jīng)濟 發(fā)展的需要。為了適應(yīng)目前工程招投標由市場形成工程造價的需要，必須對現(xiàn)行 工程計價方法和計價模式進行改革，實行工程量清單計價。工程量清單計價模式 是一種與市場經(jīng)濟相適應(yīng)的、允許承包單位自主報價、通過市場競爭確定價格、與國際慣例接軌的計價模式。隨著工程量清單計價模式的推廣，按國際慣例招 標投標勢在必行。因此“最低合理價中標”是我國今后最主要的評標辦法?，F(xiàn)階段因?qū)嵤┕こ塘壳鍐斡媰r模式而出現(xiàn)的問題主要有，針對我國現(xiàn)階段《招標投標法》中規(guī)定的最低合理價中標的原則，多數(shù)承包商尚未建立自己的企業(yè)定額，無法確定企業(yè)的合理成本。本文就是以科學(xué)、快捷的確定“合理成本價”為研究的關(guān)鍵。首先從工程成本的基本概念入手，分析了工程量清單計價模式下的成本構(gòu)成，為準確預(yù)測工程成本提供了基礎(chǔ)，綜合考慮了社會平均成本和企業(yè)個別成本來進行投標階段的成本估算。其次通過對模糊數(shù)學(xué)和指數(shù)平滑技術(shù)的深入分析，通過“貼近度”的概念，合理的將模糊數(shù)學(xué)與指數(shù)平滑技術(shù)結(jié)合起來，構(gòu)建了工程成本模糊預(yù)測技術(shù)的數(shù)學(xué)模型，并根據(jù)統(tǒng)計的有關(guān)參考資料和經(jīng)驗建立了“框架結(jié)構(gòu)體系”的對比工程

一個健康的招投標制度應(yīng)該是按照“公開、公正、公平”和誠實信用的原則，建立起統(tǒng)一、開放、競爭、有序的建筑市場。針對當前招投標過程中存在的問題，采取完善法規(guī)、明確職責(zé)、健全機構(gòu)，強化過程監(jiān)督等措施，才能更好地規(guī)范建筑市場秩序，從源頭上遏止腐敗，凈化建筑市場，促進建筑市場秩序逐步走向規(guī)范化，法制化的軌道，不斷提高工程招投標工作的質(zhì)量和水平。

第五篇：企業(yè)集團稅務(wù)管理工作總結(jié)

企業(yè)集團財稅管理工作總結(jié)

一、2014年工作總結(jié)

（一）2014年工作成績 1.積極落實各項稅收優(yōu)惠

一是繼續(xù)落實各項所得稅的優(yōu)惠政策。2014年完成了高新技術(shù)企業(yè)、研發(fā)費加計扣除、財產(chǎn)損失稅前扣除等優(yōu)惠備案工作，共減免所得稅981萬元。二是繼續(xù)做好出口退稅工作。利用出口退稅政策，辦理出口退稅1198萬元。三是完成定向增發(fā)事項的涉稅備案工作。對增發(fā)過程中轉(zhuǎn)讓的存貨、設(shè)備、房產(chǎn)、土地等，向稅務(wù)機關(guān)做不征增值稅和營業(yè)稅的備案，同時申請減免土地增值稅7204萬元。四是解決歷史遺留問題。完成了2011年、2012年技術(shù)收入減免營業(yè)稅的備案審批工作，減免營業(yè)稅1055萬元。

2.積極爭取財政政策支持，拓展公司發(fā)展資金來源 為公司的科技創(chuàng)新項目和研發(fā)能力建設(shè)積極爭取中央及地方財政性資金的支持，2014年收到國有資本經(jīng)營預(yù)算資金5100萬元，爭取稅費返還、科技創(chuàng)新、工業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整等各項財政補助613萬元，合計5713萬元。

3.跟蹤科技項目的管理、配合高新技術(shù)企業(yè)的復(fù)審 跟蹤科技項目的立項及預(yù)算的執(zhí)行情況，協(xié)助項目實施單

以“夯實財稅基礎(chǔ)，防范財稅風(fēng)險，爭取政策支持”為主線，依托信息化建設(shè)，提升基礎(chǔ)管理手段與措施，統(tǒng)籌財稅研究與策劃，防范化解財稅風(fēng)險，積極爭取財政資金與稅收政策支持，服務(wù)公司發(fā)展。

（二）常規(guī)管理工作

1.加強涉稅業(yè)務(wù)審核，規(guī)范賬務(wù)處理

為進一步規(guī)范賬務(wù)處理，財稅處會加強對分子公司涉稅處理的審核，重點是分公司，并將稅項與科目一致性指標、單據(jù)與賬務(wù)處理一致性指標加入財務(wù)考核指標范圍；同時加強發(fā)票的管理，在財務(wù)管控中開發(fā)發(fā)票管理相關(guān)報表，登記發(fā)票的開具、作廢、沖紅等情況，將發(fā)票沖紅和作廢的原因等情況進行記錄，以備稅務(wù)部門檢查。

2.做好涉稅服務(wù)工作

一是做好稅法宣傳工作，定期將最新的政策法規(guī)整理歸集，并向財務(wù)人員宣貫；同時，加強對下屬單位涉稅業(yè)務(wù)的指導(dǎo)。二是做好代開發(fā)票審核、開具稅收證明、逾期發(fā)票認證提醒等工作，指導(dǎo)和配合相關(guān)部門的涉稅業(yè)務(wù)，做好涉稅服務(wù)。三是為員工做好納稅服務(wù)，完成個稅十二萬的申報工作。

3.與稅務(wù)部門保持良好的溝通，維持和諧的稅企關(guān)系 首先，按照稅務(wù)部門的要求做好日常申報工作，及時的上報稅務(wù)機關(guān)要求的各類報表和分析。二是，積極配合稅務(wù)部門