第一篇：改善企業(yè)集團(tuán)資金管理策略探討

改善企業(yè)集團(tuán)資金管理策略探討

2014-01-28 15:29 來源： 人民論壇2013年12月中 作者： 宋 武

核心提示： 【摘要】文章在分析企業(yè)集團(tuán)資金管理涵義及內(nèi)容的基礎(chǔ)上，探討我國企業(yè)集團(tuán)資金管理的現(xiàn)狀及其所暴露出的問題。針對企業(yè)集團(tuán)資金管理中出現(xiàn)的問題，提出了有針對性的解決辦法和降低投資管理風(fēng)險(xiǎn)的可行方案，以期能夠?yàn)槲覈髽I(yè)集團(tuán)公司資金的有效管理提供有益借鑒?！娟P(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán) 資金 資金管理 策略 企業(yè)集團(tuán)的資金管理

企業(yè)集團(tuán)資金管理內(nèi)涵。企業(yè)集團(tuán)指的是以實(shí)力雄厚的大型企業(yè)為核心，聯(lián)結(jié)多個(gè)事業(yè)、企業(yè)單位，具有多層次結(jié)構(gòu)的以母子公司為主體的經(jīng)濟(jì)上統(tǒng)一控制，但在法律上各自獨(dú)立的多法人經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。廣義上講，企業(yè)集團(tuán)資金管理是投資、籌資、現(xiàn)金流、營運(yùn)資金、資本營運(yùn)和資金運(yùn)作等；狹義上講，資金管理是運(yùn)用和資金籌集、監(jiān)控和貨幣資金調(diào)度，重點(diǎn)是管理現(xiàn)金流。企業(yè)資金流的控制是對資金的管理。資金管理的內(nèi)容。一是資金來源管理。一個(gè)企業(yè)資金的籌集對于該企業(yè)的影響力極大，如果說該企業(yè)起始資金不是很高，但是在后來的交易中獲得了加大的效益，才會(huì)更能顯示出該企業(yè)的活力。集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)的核心層。確定資金籌措戰(zhàn)略是籌資管理的重點(diǎn)。二是資金投放管理。集團(tuán)公司資金投放是投入資金于項(xiàng)目、經(jīng)營活動(dòng)或產(chǎn)業(yè)中去的做法。作為全方位工作的投資管理，它包括了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)項(xiàng)目，并適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用了企業(yè)資金，重視企業(yè)資金的配置。三是營運(yùn)資金管理。營運(yùn)資金，從會(huì)計(jì)的角度看，流動(dòng)負(fù)債與資產(chǎn)的差額擁有著相當(dāng)重要的作用，他們的關(guān)系反映著企業(yè)的債務(wù)償還能力，這一點(diǎn)對財(cái)務(wù)管理人員來講有著相當(dāng)重要的意義。適當(dāng)運(yùn)轉(zhuǎn)經(jīng)營有限資金，可以增加本公司的收益，投資者利用好這一點(diǎn)，就可以使用最小的資金賺更多的錢。我國企業(yè)集團(tuán)資金管理的現(xiàn)狀分析

資金管理現(xiàn)狀中的積極方面。企業(yè)管理的發(fā)展在我國的歷史不是很久，所以總體水平不高，但是也有部分大型企業(yè)走在前面，擁有著前衛(wèi)的管理技術(shù)和方法。我們通過分析，可以總結(jié)出如下具體方面：一是對公司的收支管理進(jìn)行統(tǒng)一審核批準(zhǔn)，各子公司所有的收入和支出都要由母公司的專人管理和負(fù)責(zé)，年度總評應(yīng)一步一步來，不可越級。先由總公司做好相關(guān)預(yù)算，然后由總公司進(jìn)行具體分配和合理調(diào)整。二是對資金的管理，應(yīng)該選擇集中管理的方式去處理，雖然不是絕對的集中，但要滿足管理需要。一方面，賬戶統(tǒng)一記錄。賬戶集中對單位賬戶的統(tǒng)一記錄，賬戶變更、關(guān)閉、開設(shè)按公司的工作流程辦理，強(qiáng)制取消與功能重復(fù)或經(jīng)營無關(guān)的賬戶，嚴(yán)格限制私立銀行賬戶。對于外企銀行的投資要注意核定最高存款，超出部分按時(shí)匯賬戶，保證資金運(yùn)轉(zhuǎn)的有效利用，避免業(yè)務(wù)違規(guī)操作風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，集中處理現(xiàn)金。對于現(xiàn)金的管理，要將融資權(quán)和銀行賬戶集中，現(xiàn)金管理才能有效實(shí)施。就我國當(dāng)前的外匯管理而言，我們國家還沒有達(dá)到海內(nèi)外一體化的管理模式。要想實(shí)現(xiàn)管理模式的很好融合，還需要進(jìn)行轉(zhuǎn)變，在國內(nèi)內(nèi)部財(cái)務(wù)公司建立現(xiàn)金平臺(tái)，將海外單位剩余現(xiàn)金余額，通過與銀行合作，將資金集中在單位現(xiàn)存的資金空缺上。

三是資金轉(zhuǎn)運(yùn)的目的是為了讓公司獲得更大的效益。通過公司內(nèi)部的資金調(diào)劑，為公司獲得相關(guān)效益，在資金分配和協(xié)調(diào)的問題上，公司應(yīng)將資金轉(zhuǎn)運(yùn)到公司缺口上，合理分配。對一些存在風(fēng)險(xiǎn)的投資要爭取將風(fēng)險(xiǎn)率降到最低，將效益最大化，其中要特別注意資金在運(yùn)轉(zhuǎn)中的安全。內(nèi)部資金的使用原則應(yīng)遵循“整體分配，最大效益”，合理采用市場運(yùn)作模式，防止企業(yè)對外投資和資金運(yùn)作，禁止對外開放國債和證券交易，應(yīng)由公司統(tǒng)一討論而決定對外投資工作。資金管理中存在的問題。一是管理程序紊亂，投資風(fēng)險(xiǎn)過大。高層管理不嚴(yán)格，低層管理不給力，導(dǎo)致上級獲取財(cái)務(wù)的信息不全且存在錯(cuò)誤的信息，致使監(jiān)督和管理出現(xiàn)了很大的問題，所以必須將管理統(tǒng)一化。下級業(yè)務(wù)員沒有按相關(guān)規(guī)定工作，對投資、開支、提前提支工資的情況沒有做到具體化和責(zé)任制。對于在對外投資中，投資者應(yīng)注意做好全面調(diào)查和分析，做好投資前準(zhǔn)備。同時(shí)注意購買相關(guān)投資保險(xiǎn)，以確保風(fēng)險(xiǎn)能降至最小。因?yàn)橘Y金管理不夠科學(xué)，進(jìn)而使很多公司經(jīng)營發(fā)展、戰(zhàn)略執(zhí)行得不到可靠的保證，不僅使企業(yè)的發(fā)展存在問題，而且嚴(yán)重影響了公司的運(yùn)營。

二是資金散亂，使用效率低下。由于很多子公司都存在著開戶的現(xiàn)象，繼而出現(xiàn)了資金失控的局面。一些集團(tuán)子公司成立的賬戶，多則幾千。如果說一個(gè)戶頭上是3～5萬元，幾百個(gè)戶頭加起來就是上千萬，造就的后果就是資金管理嚴(yán)重失控。另外，由于投資者決策隨意，沒有考慮自身情況和公司發(fā)展前景，盲目投資，結(jié)果會(huì)因資金分配不合理，貨款拖欠十分嚴(yán)重，產(chǎn)品生成效率下降，最后使企業(yè)信用率和公司盈利狀況大幅度下降。

三是規(guī)章制度不完善，資金管理有章無序。很多集團(tuán)還沒有完善預(yù)算規(guī)章制度，部分公司雖有相關(guān)的制度但不完整，也沒有具體的法律程序來保護(hù)它，資金的收支也沒有做具體統(tǒng)一管理，使用混亂，讓預(yù)算如同虛構(gòu)。四是管理方式和手段落后。很多企業(yè)組成不清楚，資金股份分配不明確，對員工考核方式?jīng)]有具體方案，工作時(shí)間沒有達(dá)到法定標(biāo)準(zhǔn)，不符合科學(xué)管理方案。多數(shù)企業(yè)在各子公司之間還使用口頭匯報(bào)的方法來反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況與經(jīng)營管理情況，由于財(cái)務(wù)報(bào)表編制不實(shí)，會(huì)計(jì)核算隨意性大，另外還受人為因素的限制，會(huì)計(jì)報(bào)表不能如實(shí)地反映公司的實(shí)際經(jīng)營狀況和問題所在。很多集團(tuán)還沒創(chuàng)立電子計(jì)算機(jī)財(cái)務(wù)信息核算、傳遞、監(jiān)控系統(tǒng)與查詢，集團(tuán)公司很難準(zhǔn)時(shí)了解各子公司的財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)，效率低下、信息滯后的問題十分廣泛。最終，導(dǎo)致管理相關(guān)的規(guī)章制度不可行，沒有現(xiàn)實(shí)意義，使管理的程序不流暢，致使管理處于被動(dòng)狀況。改善我國企業(yè)集團(tuán)資金管理的對策

加強(qiáng)監(jiān)督管理。首先，要以全面預(yù)算管理為主。加強(qiáng)全面預(yù)算管理，以“全面預(yù)算”為依據(jù)，結(jié)合資金管理和預(yù)算管理，使資金調(diào)度、資金平衡管理、融資管理都落到實(shí)處，滿足預(yù)算的基本要求，確定集團(tuán)公司資金需求量，使集團(tuán)公司在資金集中管理中得到合理應(yīng)用，分配切實(shí)可行。

其次，要完善財(cái)務(wù)管理機(jī)制，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。對于一個(gè)企業(yè)而言，財(cái)務(wù)管理有著重要的意義，一個(gè)企業(yè)要發(fā)展，就必須要注重投資，而投資就會(huì)面臨著風(fēng)險(xiǎn)，對此為了公司的發(fā)展，我們必須要將現(xiàn)實(shí)和公司的具體情況聯(lián)系起來，將實(shí)際管理制度科學(xué)化和統(tǒng)一化，以下便是對該內(nèi)容的具體規(guī)劃：要制定好一系列的企業(yè)管理制度和資金管理流程，加強(qiáng)資金防范意識，使其落實(shí)到每一個(gè)參與管理的人員，不僅明確相關(guān)的資金數(shù)額，還要落到具體資金使用理由，以及相關(guān)規(guī)章制度和具體步驟，優(yōu)化資金配置制度，將財(cái)務(wù)管理機(jī)制做到確實(shí)可行，有據(jù)可依。要通過科學(xué)的管理，避免人為因素的干擾，提高員工素質(zhì)，完善管理內(nèi)部控制，加強(qiáng)考核制度，采用財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)主管委派制。要對資金管理做到百分百無誤，對相關(guān)的票據(jù)、憑證、印章和密押器等也要保證準(zhǔn)確無誤，都要進(jìn)行全過程監(jiān)控和管理，對未達(dá)賬目加強(qiáng)監(jiān)督，保證資金安全。要通過引入銀行信貸管理方式，具體分析，預(yù)測信貸風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)員工責(zé)任意識，改善信用度，降低信貸風(fēng)險(xiǎn)，保證資金安全。要成立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督組織，完善監(jiān)督系統(tǒng)相關(guān)的設(shè)施。要加強(qiáng)監(jiān)督檢查和審計(jì)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并處理解決，同時(shí)對其問題進(jìn)行反思和落到實(shí)處的管理，對相關(guān)人員統(tǒng)一報(bào)表審計(jì)，確保得到高質(zhì)量的會(huì)計(jì)信息。

科學(xué)全面地管理資金。首先，要加強(qiáng)對子公司的管理。對于子公司的管理，母公司要逐步撤銷對子公司的周轉(zhuǎn)金和長期供給支持，使子公司逐步獨(dú)立化，實(shí)現(xiàn)真正自主經(jīng)營，自我發(fā)展，從而提高企業(yè)的整體效益。其次，要以資金的結(jié)算為依據(jù)，將賬戶集中處理，進(jìn)行統(tǒng)一資金結(jié)算。資金的結(jié)算影響著資金的有效利用，資金管理結(jié)算決定著公司的效應(yīng)，改變資金結(jié)算形式，需從資金收支流程的控制開始。其一是分公司的收入和支出完全由總部管理；其二，集中公司總部的一系列管理，采取不同方法應(yīng)對，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金結(jié)構(gòu)的適當(dāng)調(diào)整及員工的增減和分流等，進(jìn)而使資金、債務(wù)和投資三者科學(xué)地結(jié)合，達(dá)到高度的平衡模式。

健全規(guī)章制度。要建立核算跟蹤體系，改革業(yè)務(wù)考核辦法。一是創(chuàng)建全面的資金跟蹤監(jiān)控體系，通過電算化將核算細(xì)分成三級核算，將核算具體到個(gè)人。二是以收付實(shí)現(xiàn)制對業(yè)務(wù)員進(jìn)行實(shí)現(xiàn)制考核，并以此作為獎(jiǎng)懲依據(jù)，從而保證貨款安全，及時(shí)調(diào)整資金周轉(zhuǎn)，增加利潤。要強(qiáng)化責(zé)任制，健全逾期賬款催收制度和獎(jiǎng)懲辦法。對于財(cái)會(huì)部門提供的逾期未收回的賬款應(yīng)該明確清楚，逾期理由要合理，做到誰逾期誰催收，對于積極、主動(dòng)盡快收回貨款的人員應(yīng)給予相關(guān)獎(jiǎng)賞，增加員工的積極性，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)化責(zé)任制。

改進(jìn)管理方式和手段。一是將企業(yè)人員流動(dòng)統(tǒng)一審計(jì)管理，做到人人各明其職、各負(fù)其責(zé)。二是在業(yè)務(wù)往來中，完善客戶調(diào)查方式，對客戶進(jìn)行客觀公正的評定，建立統(tǒng)一客戶資料，由專人管理。三是嚴(yán)格遵守公司規(guī)定，掌握結(jié)算方式，抓緊放賬額度，加強(qiáng)公司對放賬管理，積極運(yùn)用信用保險(xiǎn)，減少貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)。四是對合同簽訂、審核以及審批的管理，特別注意規(guī)范格式和內(nèi)容，防止一些不合法公司從中取巧，利用合同漏洞給公司帶來不必要的麻煩，出現(xiàn)問題要及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。

（作者單位：江西財(cái)經(jīng)大學(xué)國際經(jīng)貿(mào)學(xué)院）

第二篇：關(guān)于企業(yè)集團(tuán)資金管理模式的探討

關(guān)于企業(yè)集團(tuán)資金管理模式的探討企業(yè)集團(tuán)資金管理的重要性

資金是一個(gè)企業(yè)賴以生存的根本動(dòng)力，在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中是最為基本的因素，資金管理工作體現(xiàn)在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)方面，在企業(yè)運(yùn)作的過程中占有重要的位置。首先，在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中和資金的流通過程中，企業(yè)的供產(chǎn)銷環(huán)節(jié)都占有十分重要的位置。對資金進(jìn)行有效的管轄，能夠有效的預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)問題；加強(qiáng)資金的使用效率，從而實(shí)現(xiàn)資金的優(yōu)化使用。我國企業(yè)集團(tuán)資金管理模式存在的問題

2.1 資金的聚集力度不夠，沒有形成資金的聚合力

因?yàn)榧瘓F(tuán)總部沒有對資金進(jìn)行合理的安排和規(guī)劃，使得我國企業(yè)集團(tuán)的資金凝聚力不夠強(qiáng)，很多的企業(yè)集團(tuán)都只是要求全資企業(yè)和控股公司根據(jù)或是季度中獲得的利潤、紅利以及所提折舊統(tǒng)一上繳，像是石化集團(tuán)就是使用的這種方法。但是一汽集團(tuán)卻只是對成本中的主要單位和長春地方的全資附屬公司的一部分賬戶的一部分資金進(jìn)行了上繳，但是在國外的很多集團(tuán)卻是每天都把子公司的資金賬戶清空，無論是在深度還是廣度方面都沒有達(dá)到真正的集中效果。這樣就會(huì)造成集團(tuán)中的子公司在資金方面的濫用，在使用的過程中也只是考慮到了自己的利益，只是著眼于自己企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，使得集團(tuán)決策人員不能進(jìn)行有效的統(tǒng)一管理，對子公司的運(yùn)作情況不能進(jìn)行有效的監(jiān)管和控制，使得集團(tuán)的整體資金狀況下降，不能形成資金的凝聚力。

2.2 沒有進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃，資金閑散和短缺的情況同時(shí)存在，沒有合理使用資金

因?yàn)槲覈髽I(yè)集團(tuán)沒有把所有公司所需要的資金進(jìn)行集中和統(tǒng)一的安排，然后在分配給其他的附屬公司，只是對各個(gè)附屬公司的借款進(jìn)行了限制，如果在這個(gè)限額之內(nèi)，就需要各個(gè)附屬公司自己去籌集資金。這樣就使得一些資金比較充裕的附屬公司因?yàn)樗_設(shè)的銀行戶頭比較多，所以使得存儲(chǔ)的資金過于分散，大量堆積，大量剩余而且收益比較低；還有就是集團(tuán)總部或是其中的附屬公司需要很多資金時(shí)，只能高成本的向外進(jìn)行融資，從而出現(xiàn)了“存貸并舉”的情況，使得企業(yè)集團(tuán)不但沒有獲得大量的存款收益，反而要給予大量的貸款利息，使得企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)出現(xiàn)危機(jī)，從而對整個(gè)公司集團(tuán)的資金狀況和收益狀況都產(chǎn)生嚴(yán)重的影響，造成企業(yè)集團(tuán)的利益受損。

2.3 沒有把控好資金的投放，經(jīng)濟(jì)效益較差，增大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

因?yàn)楣芾碇贫鹊牟煌晟坪捅O(jiān)控力度不強(qiáng)，加上企業(yè)集團(tuán)的投資風(fēng)險(xiǎn)制約制度和監(jiān)管制度不夠健全，使得集團(tuán)中的企業(yè)成員在進(jìn)行企業(yè)投資時(shí)過于盲目，只是追求經(jīng)濟(jì)利益和投資規(guī)模，沒有考慮到整個(gè)集團(tuán)公司的利益，往往帶有很強(qiáng)的主觀性。比如其中的一個(gè)子公司在面對一個(gè)發(fā)展前景和收益狀況都比較好的項(xiàng)目時(shí)，因?yàn)樽陨淼馁Y源不充足，以及集團(tuán)管理層又不能夠快速有效的調(diào)動(dòng)內(nèi)部資源進(jìn)行幫助，最后只能與該項(xiàng)目失之交臂；一個(gè)資源充足的子公司為了謀求自身的規(guī)?；?，一般都會(huì)放棄一些收益時(shí)間比較長和對企業(yè)集團(tuán)發(fā)展有力的項(xiàng)目，而是投資一些收益時(shí)間比較短，而且成效明顯的項(xiàng)目。這種行為都會(huì)給整個(gè)集團(tuán)企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)上的損害，嚴(yán)重的可能增加企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題，如果一旦被引發(fā)，就會(huì)造成巨大的損失。

2.4 財(cái)務(wù)信息不準(zhǔn)確且沒有效用不利于資金管理

準(zhǔn)確及時(shí)的掌握財(cái)務(wù)信息是企業(yè)集團(tuán)資金管理的基本保障，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部在進(jìn)行重大決策的時(shí)候都要依靠廣泛的財(cái)務(wù)信息作為依據(jù)。但是因?yàn)榧瘓F(tuán)的附屬公司所分布的地區(qū)不盡相同，并且集團(tuán)的網(wǎng)絡(luò)化程度不發(fā)達(dá)，因?yàn)闀r(shí)間和地域的約束使得企業(yè)集團(tuán)和附屬企業(yè)、同一個(gè)企業(yè)中的各個(gè)部門之間缺少緊密的聯(lián)系和溝通，信息的傳達(dá)不夠全面也

不及時(shí)，使得集團(tuán)總部不能對附屬公司的資金狀況進(jìn)行有效的監(jiān)管，而且企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部很多部門因?yàn)閭€(gè)人利益和局部利益就私自截留信息，有可能會(huì)制造假的信息，使得最后的財(cái)務(wù)信息出現(xiàn)不準(zhǔn)確的情況，沒有真實(shí)的反映出集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)部門之間的資金運(yùn)用情況，從而造成集團(tuán)總部在進(jìn)行決定的時(shí)候出現(xiàn)錯(cuò)誤，這樣就會(huì)嚴(yán)重的影響到集團(tuán)企業(yè)的資金運(yùn)作。我國企業(yè)集團(tuán)資金管理模式發(fā)展對策

3.1 建立健全企業(yè)集團(tuán)授權(quán)體系，恰當(dāng)?shù)墓芾砥髽I(yè)資金

企業(yè)集團(tuán)資金管理要遵守適當(dāng)?shù)脑瓌t，對資金進(jìn)行適當(dāng)?shù)慕y(tǒng)一和集中，但是不能一味的聚集，而不知道合理的分散和利用。要把資金進(jìn)行合理有效的利用，從而保持資金的整體平衡。對資金進(jìn)行適當(dāng)?shù)木奂紫扔欣趦?nèi)部資金的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，經(jīng)過對集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)附屬公司中的金融業(yè)務(wù)進(jìn)行整理和融合，從而進(jìn)一步擴(kuò)大集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)效益，經(jīng)過改善資金的流動(dòng)狀況，從而有效的提升資金的使用效率和實(shí)際收益。其中，要不斷的健全和完善授權(quán)體系，對于總公司和附屬公司的資金管理權(quán)限進(jìn)行規(guī)定，這樣能夠更好的保證資金的適度集中。完善的資金管理授權(quán)體系能夠把一些重要的資金決定權(quán)限定在集團(tuán)總部的決定層，其中一些在預(yù)算內(nèi)的日常開支事務(wù)可以交給相應(yīng)的經(jīng)營管理部門去進(jìn)行管轄，從而更好的把握企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)和效率。在資金由總公司進(jìn)行把控的過程中，附屬公司也能夠?qū)σ徊糠仲Y金進(jìn)行管理。而且，一些對集團(tuán)企業(yè)有重大影響的附屬企業(yè)也要擁有適當(dāng)?shù)臎Q定權(quán)、監(jiān)控權(quán)和管理權(quán)，而另外一些影響不大的附屬公司，則可以使用分權(quán)管理的辦法。而且，針對全資子公司來說，總公司對附屬公司的資金投入和使用的監(jiān)管需要經(jīng)過授權(quán)和制度進(jìn)行實(shí)施，而其中的控股和參股公司，總公司對附屬公司的資金監(jiān)管可以經(jīng)過董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)來完成。通過把集團(tuán)公司的資金進(jìn)行聚集管理和附屬公司資金的自主管理進(jìn)行融合，從而對總公司和附屬公司的資金管理權(quán)利進(jìn)行規(guī)范，這樣就能夠最大限度的發(fā)揮資金的優(yōu)勢，從而實(shí)現(xiàn)資金的優(yōu)化配置。

3.2 強(qiáng)化籌資管理，改善集團(tuán)資本狀況

集團(tuán)在籌集資金的時(shí)候，要善于發(fā)揮企業(yè)的聚合力。要不斷的優(yōu)化企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，從而盡量的減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，設(shè)定較為全面和詳細(xì)的資金需求計(jì)劃和長期的發(fā)展計(jì)劃，以便更好的對集團(tuán)的整體狀況和相應(yīng)成員企業(yè)的籌資規(guī)模、籌資構(gòu)造以及籌資方法和時(shí)間等方面進(jìn)行合理的安排，在這個(gè)過程中要考慮到集團(tuán)內(nèi)部的閑散資金，如果確定資金缺口，就要使用各種渠道，實(shí)行最有效的方法來籌集資金，爭取全面的籌集到資金。在進(jìn)行資金結(jié)構(gòu)優(yōu)化的時(shí)候，要以追求企業(yè)收益最大化為原則，根據(jù)經(jīng)濟(jì)市場的實(shí)際狀況和市場利率的變動(dòng)，對資金、債務(wù)資金以及股權(quán)資金之間的份額進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)配，從而保證資金的占用和資金成本最低化，從而給總公司和成員企業(yè)以及成產(chǎn)運(yùn)營奠定好堅(jiān)實(shí)的資金力量，從而為總公司爭取到更多的經(jīng)濟(jì)利益。

3.3 使用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)建立完善的企業(yè)集團(tuán)資金關(guān)系信息體制

使用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)對資金進(jìn)行有效的聚集和管理，是現(xiàn)在企業(yè)集團(tuán)資金管理的必然選擇。企業(yè)集團(tuán)要不斷的推行信息化的進(jìn)程，建立完善的資金管理體系，通過使用ERP系統(tǒng)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部信息進(jìn)行及時(shí)的反饋和溝通，對經(jīng)營過程中的資金流動(dòng)狀況、信息狀況等方面進(jìn)行有效的集合和優(yōu)化，從而對資金進(jìn)行有效的監(jiān)管和控制，對企業(yè)內(nèi)部資源進(jìn)行合理優(yōu)化配置，從而提升集團(tuán)企業(yè)的競爭水平。及時(shí)有效的獲得信息，能夠給投資和融資做出正確的決定，盡量的減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題，從而給集團(tuán)企業(yè)的資金提供了保障。

3.4 有效的發(fā)揮集團(tuán)總部內(nèi)部資金市場的協(xié)調(diào)效用

企業(yè)集團(tuán)在外部金融體系資金的供給和內(nèi)部企業(yè)融資需求方面擔(dān)任著重要的中介作用，特別是在外部金融系統(tǒng)不夠完善的情況下，集團(tuán)總部就好比內(nèi)部資金市場，把所有的權(quán)利和資源集于一身，從而使得集團(tuán)總部在集中大量資金、內(nèi)部資金融通方面，減少低效益的投資以及降低資金使用成本方面都起著一定的協(xié)調(diào)作用，這是一些單獨(dú)的企業(yè)所不能比擬的，在外部資本市場中也占有十分重要的位置。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金市場的有效運(yùn)轉(zhuǎn)能夠更好的節(jié)約資本，提升資金的使用情況，從而更好的為企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行融資。因?yàn)榧瘓F(tuán)中的附屬公司在資金流通和使用方面需要的時(shí)間各不相同，這樣就使得集團(tuán)總部能夠把各個(gè)附屬公司中的閑散資金進(jìn)行整合，從而使得集團(tuán)內(nèi)部資金能夠相互進(jìn)行幫助，從而使得各個(gè)附屬公司的資金能夠得到有效和均衡的流動(dòng)，更好的節(jié)約企業(yè)成本，提升資金的使用狀況。

3.5 采取適當(dāng)?shù)馁Y金管理方式，有效的發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的即溶服務(wù)效用

企業(yè)集團(tuán)想要進(jìn)一步的加強(qiáng)資金的集中管理，從而提升整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益，就需要從自身情況出發(fā)，開展資金結(jié)算中心或是財(cái)務(wù)公司的資金管理和控制活動(dòng)。這些因素共同構(gòu)成了我國企業(yè)集團(tuán)的金融服務(wù)體系。結(jié)算中心能夠加快資金的流動(dòng)和融通，使其實(shí)現(xiàn)集中化的管理；組建資金結(jié)算中心，能夠使得內(nèi)部結(jié)算程序變得簡單，實(shí)現(xiàn)資金的供求平衡。還可以改善財(cái)務(wù)情況，有效的集中資金，提升總企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。現(xiàn)在很多集團(tuán)企業(yè)都是采用的這種資金管理模式。

【參考文獻(xiàn)】

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企業(yè)集團(tuán)資金集中管理問題探析中國總會(huì)計(jì)師》雜志更新時(shí)間： 2011年08月29日

李金梅

企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代化大生產(chǎn)的必然產(chǎn)物，隨著社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)步發(fā)展，使得我國的企業(yè)集團(tuán)也得到了很大的發(fā)展。但是，目前在我國的企業(yè)集團(tuán)資金集中管理中還存在著如多頭開戶、信息失真、管理松散等問題。筆者擬在分析企業(yè)集團(tuán)資金集中管理存在問題的基礎(chǔ)上，闡述集團(tuán)資金集中管理的必要性，并重點(diǎn)分折了完善集團(tuán)資金管理的對策。

一、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理存在的問題

（一）多頭開戶、多頭籌資造成集團(tuán)資金的利用成本較高

子公司在資金管理上缺乏整體意識，影響資金使用效率，降低了資金周轉(zhuǎn)速度。子公司開立多個(gè)銀行賬戶，由于子公司之間不能直接調(diào)劑資金，一方面造成了大量的資金分散閑置于多個(gè)銀行，另一方面，又從多個(gè)銀行貸入大量的資金。資金緊缺的企業(yè)為彌補(bǔ)資金缺口，付出了較高的利息代價(jià)，而現(xiàn)金流量充足的企業(yè)因調(diào)劑措施和激勵(lì)機(jī)制尚無，選擇將多余的資金存到銀行，不能形成集團(tuán)資金成本降低的管理效應(yīng)，導(dǎo)致了集團(tuán)整體的資金成本較高。

（二）資金預(yù)算不到位，失去約束作用

雖然企業(yè)有了預(yù)算制度，但是預(yù)算并沒有成為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的法定依據(jù)。因此，資金的收支就缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性較大，導(dǎo)致了現(xiàn)金流量不平衡，支付能力不充足。甚至有的企業(yè)制定的預(yù)算和市場相脫節(jié)，制定的指標(biāo)不科學(xué)，缺乏嚴(yán)密的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，導(dǎo)致了執(zhí)行不力、約束軟弱。

（三）資金管理方式和技術(shù)手段的落后導(dǎo)致了信息失真

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)日益復(fù)雜，生產(chǎn)環(huán)境不同，需求多樣化。由此形成的規(guī)?；笊a(chǎn)和高度集中的管理模式，需要大量、準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和相關(guān)信息支持，然而，傳統(tǒng)的管理手段無法把這樣復(fù)雜的信息流、物流和資金流及時(shí)、準(zhǔn)確地集成起來。集團(tuán)公司很難及時(shí)地掌握各子公司的財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)，使得信息滯后，導(dǎo)致資金使用的效率低下。

二、集團(tuán)資金集中管理的必要性

經(jīng)濟(jì)要發(fā)展，交通應(yīng)先行。交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)對資金的需求極大，由于政策調(diào)整，原根據(jù)授權(quán)行使的二級公路收費(fèi)被取消，現(xiàn)金流驟然變小，加上銀監(jiān)會(huì)、央行等四部委的“三個(gè)指引和一個(gè)辦法”的發(fā)布，致使其融資難度增大。集團(tuán)公司重點(diǎn)項(xiàng)目多、投入大，而資金是企業(yè)的血液，因此做好資金集中管理、統(tǒng)一調(diào)配，使其循環(huán)周轉(zhuǎn)順暢、高效迅速，這是提升集團(tuán)核心競爭力和盈利能力、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提。因此，實(shí)施資金集中管理勢在必行。

（一）資金集中管理，提高使用效益

集團(tuán)公司通過實(shí)施資金集中管理，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺。通過資金的回籠和調(diào)度，使集團(tuán)公司從更高層次參與下屬公司的管理，強(qiáng)化資本經(jīng)營，提高資金的使用效益。

（二）在強(qiáng)化企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督的同時(shí)，降低財(cái)務(wù)成本

在集中資金管理體系的情況下，通過統(tǒng)一的信息平臺(tái)，能及時(shí)對各成員企業(yè)的資金賬戶實(shí)施有效的監(jiān)控，掌握財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、資金結(jié)算、投融資情況，從而使集團(tuán)公司資金可調(diào)劑彈性增強(qiáng)，能夠在保障經(jīng)營資金需要的前提下，利用各企業(yè)在資金需求的時(shí)間差異，在金融市場或其他投資領(lǐng)域?qū)ふ也盐沼欣臋C(jī)會(huì)，降低財(cái)務(wù)資金成本。

（三）增加企業(yè)的融資實(shí)力

由于企業(yè)的籌資能力主要取決于其償債能力，同時(shí)還與其收益能力、現(xiàn)金流量等密切相關(guān)。子公司單獨(dú)向銀行融資時(shí)，也可能因?yàn)橐?guī)模優(yōu)勢不明顯而得不到優(yōu)惠的融資條件。所以，資金集中管理可以拓寬企業(yè)的融資渠道，通過集團(tuán)公司統(tǒng)一對外開戶，統(tǒng)一調(diào)度資金，用企業(yè)集團(tuán)的整體信用進(jìn)行融資，從而能夠更容易籌集到大筆的資金。

三、完善企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的對策

目前，國家實(shí)施穩(wěn)健的貨幣政策。為了盡快提高資金使用效率，只有建立以資金管理為中心的管理思想，改變思維方式，增強(qiáng)應(yīng)變能力，企業(yè)集團(tuán)才能在逆境中沿著正確的軌道健康快速地發(fā)展。

（一）思想認(rèn)識統(tǒng)一到企業(yè)集團(tuán)高度

統(tǒng)一思想，合力推動(dòng)集團(tuán)資金集中管理。各公司負(fù)責(zé)人的思想要統(tǒng)一到集團(tuán)的要求上來，理解和推動(dòng)這項(xiàng)工作，認(rèn)識集團(tuán)資金集中是為了發(fā)揮資金聚集的優(yōu)勢；更好地支持業(yè)務(wù)發(fā)展，提高資金的使用效率，降低風(fēng)險(xiǎn),使集團(tuán)公司整體效益最大化,實(shí)現(xiàn)“1+1>2”效應(yīng)。

（二）建立和完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制

建立和完善與集團(tuán)管理和發(fā)展要求相符的財(cái)務(wù)管理體制，形成了一套科學(xué)、規(guī)范和高效的，以增強(qiáng)集團(tuán)控制力、執(zhí)行力，調(diào)動(dòng)子公司積極性，獎(jiǎng)懲結(jié)合的財(cái)務(wù)管理體制。主要有：對外投資、融資、籌資活動(dòng)；對外擔(dān)保、抵押、質(zhì)押等事項(xiàng)；財(cái)務(wù)人員的委派及管理；資金預(yù)算等。

（三）強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金的集中結(jié)算和管理

集團(tuán)公司統(tǒng)一重大資金調(diào)度權(quán)，尤其是統(tǒng)籌規(guī)劃，將投資引向高回報(bào)、低風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目。同時(shí)，給予子公司日常的資金管理權(quán)限，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對子公司資金運(yùn)營的有效監(jiān)控，防范資金結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)。與此同時(shí)，實(shí)現(xiàn)各子公司之間內(nèi)部資金的調(diào)劑余缺，盡可能地依靠集團(tuán)內(nèi)部自有資金滿足生產(chǎn)經(jīng)營和投資等方面對資金的需求，通過減少銀行借款和財(cái)務(wù)費(fèi)用，從而降低資金成本。

（四）加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金的預(yù)算管理

預(yù)算管理是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的重要方面，集團(tuán)母公司對子公司的預(yù)算擁有最終決定權(quán)。集團(tuán)公司從提高企業(yè)的資源配置能力和規(guī)模效益入手，全面推行資金的集中化管理，通過預(yù)算作為抓手把資金管理落到實(shí)處，使其成為推行資金集中管理的有效模式，解決資金使用分散、效率低下等突出問題。資金預(yù)算的執(zhí)行情況和業(yè)績考核體系掛鉤，從而對各企業(yè)的經(jīng)營者形成強(qiáng)有力的控制力。

（五）構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)資金管理的信息平臺(tái)

為推進(jìn)企業(yè)資金、財(cái)務(wù)核算的統(tǒng)一，促進(jìn)企業(yè)管理的信息化發(fā)展，為財(cái)務(wù)決策和控制提供信息保障，企業(yè)集團(tuán)要針對當(dāng)前財(cái)務(wù)資金管理中的薄弱環(huán)節(jié)，對集團(tuán)內(nèi)所有企業(yè)均采用集團(tuán)版的管理軟件，建立完善的數(shù)據(jù)體系和信息共享機(jī)制，借助銀行力量實(shí)行適時(shí)監(jiān)控，對經(jīng)營過程的資金流、信息流有效集成和優(yōu)化，通過對子公司的動(dòng)態(tài)掌握、變事后管理為事中、事前管理，從而更好地參與決策，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)集團(tuán)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資金的高效、科學(xué)管理。

四、結(jié)語

通過加強(qiáng)和改善企業(yè)集團(tuán)資金管理工作，充分發(fā)揮資金的作用，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)資金的集約化和融資功能，從而優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，更好地實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)的健康、快速發(fā)展。

（作者單位：龍巖交通發(fā)展集團(tuán)有限公司）

第三篇：企業(yè)集團(tuán)稅務(wù)管理工作總結(jié)

企業(yè)集團(tuán)財(cái)稅管理工作總結(jié)

一、2014年工作總結(jié)

（一）2014年工作成績 1.積極落實(shí)各項(xiàng)稅收優(yōu)惠

一是繼續(xù)落實(shí)各項(xiàng)所得稅的優(yōu)惠政策。2014年完成了高新技術(shù)企業(yè)、研發(fā)費(fèi)加計(jì)扣除、財(cái)產(chǎn)損失稅前扣除等優(yōu)惠備案工作，共減免所得稅981萬元。二是繼續(xù)做好出口退稅工作。利用出口退稅政策，辦理出口退稅1198萬元。三是完成定向增發(fā)事項(xiàng)的涉稅備案工作。對增發(fā)過程中轉(zhuǎn)讓的存貨、設(shè)備、房產(chǎn)、土地等，向稅務(wù)機(jī)關(guān)做不征增值稅和營業(yè)稅的備案，同時(shí)申請減免土地增值稅7204萬元。四是解決歷史遺留問題。完成了2011年、2012年技術(shù)收入減免營業(yè)稅的備案審批工作，減免營業(yè)稅1055萬元。

2.積極爭取財(cái)政政策支持，拓展公司發(fā)展資金來源 為公司的科技創(chuàng)新項(xiàng)目和研發(fā)能力建設(shè)積極爭取中央及地方財(cái)政性資金的支持，2014年收到國有資本經(jīng)營預(yù)算資金5100萬元，爭取稅費(fèi)返還、科技創(chuàng)新、工業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整等各項(xiàng)財(cái)政補(bǔ)助613萬元，合計(jì)5713萬元。

3.跟蹤科技項(xiàng)目的管理、配合高新技術(shù)企業(yè)的復(fù)審 跟蹤科技項(xiàng)目的立項(xiàng)及預(yù)算的執(zhí)行情況，協(xié)助項(xiàng)目實(shí)施單

以“夯實(shí)財(cái)稅基礎(chǔ)，防范財(cái)稅風(fēng)險(xiǎn)，爭取政策支持”為主線，依托信息化建設(shè)，提升基礎(chǔ)管理手段與措施，統(tǒng)籌財(cái)稅研究與策劃，防范化解財(cái)稅風(fēng)險(xiǎn)，積極爭取財(cái)政資金與稅收政策支持，服務(wù)公司發(fā)展。

（二）常規(guī)管理工作

1.加強(qiáng)涉稅業(yè)務(wù)審核，規(guī)范賬務(wù)處理

為進(jìn)一步規(guī)范賬務(wù)處理，財(cái)稅處會(huì)加強(qiáng)對分子公司涉稅處理的審核，重點(diǎn)是分公司，并將稅項(xiàng)與科目一致性指標(biāo)、單據(jù)與賬務(wù)處理一致性指標(biāo)加入財(cái)務(wù)考核指標(biāo)范圍；同時(shí)加強(qiáng)發(fā)票的管理，在財(cái)務(wù)管控中開發(fā)發(fā)票管理相關(guān)報(bào)表，登記發(fā)票的開具、作廢、沖紅等情況，將發(fā)票沖紅和作廢的原因等情況進(jìn)行記錄，以備稅務(wù)部門檢查。

2.做好涉稅服務(wù)工作

一是做好稅法宣傳工作，定期將最新的政策法規(guī)整理歸集，并向財(cái)務(wù)人員宣貫；同時(shí)，加強(qiáng)對下屬單位涉稅業(yè)務(wù)的指導(dǎo)。二是做好代開發(fā)票審核、開具稅收證明、逾期發(fā)票認(rèn)證提醒等工作，指導(dǎo)和配合相關(guān)部門的涉稅業(yè)務(wù)，做好涉稅服務(wù)。三是為員工做好納稅服務(wù)，完成個(gè)稅十二萬的申報(bào)工作。

3.與稅務(wù)部門保持良好的溝通，維持和諧的稅企關(guān)系 首先，按照稅務(wù)部門的要求做好日常申報(bào)工作，及時(shí)的上報(bào)稅務(wù)機(jī)關(guān)要求的各類報(bào)表和分析。二是，積極配合稅務(wù)部門

第四篇：企業(yè)集團(tuán)登記管理暫行規(guī)定

企業(yè)集團(tuán)登記管理暫行規(guī)定

此后，國家工商局又制定了《企業(yè)集團(tuán)登記管理暫行規(guī)定》，此文件規(guī)定：

第三條 企業(yè)集團(tuán)是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的母子公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)不具有企業(yè)法人資格。

第四條 企業(yè)集團(tuán)由母公司、子公司、參股公司以及其他成員單位組建而成。事業(yè)單位法人、社會(huì)團(tuán)體法人也可以成為企業(yè)集團(tuán)成員。母公司應(yīng)當(dāng)是依法登記注冊，取得企業(yè)法人資格的控股企業(yè)。

子公司應(yīng)當(dāng)是母公司對其擁有全部股權(quán)或者控股權(quán)的企業(yè)法人；企業(yè)集團(tuán)的其他成員應(yīng)當(dāng)是母公司對其參股或者與母子公司形成生產(chǎn)經(jīng)營、協(xié)作聯(lián)系的其他企業(yè)法人、事業(yè)單位法人或者社會(huì)團(tuán)體法人。

第五條 企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)具備下列條件：

（一）企業(yè)集團(tuán)的母公司注冊資本在5000萬元人民幣以上，并至少擁有5家子公司；

（二）母公司和其子公司的注冊資本總和在1億元人民幣以上；

（三）集團(tuán)成員單位均具有法人資格。

當(dāng)然，鑒于各地規(guī)定不同，此條件有所變動(dòng)。目前所知集團(tuán)最低標(biāo)準(zhǔn)是：

（一）企業(yè)集團(tuán)的母公司實(shí)收資本在1000萬元人民幣以上，并至少擁有2家子公司；

（二）母公司和其子公司的注冊資本總和在2000萬元人民幣以上；

（三）集團(tuán)成員單位均具有法人資格。

從產(chǎn)品的研發(fā)、制造乃至銷售的過程中，由于企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模大、人數(shù)眾多、范圍廣、產(chǎn)品工序復(fù)雜，為便于管理，按照產(chǎn)品形成的過程特點(diǎn)分成多個(gè)不同的部門來管理，這些部門可能大多數(shù)沒有法人資格，隸屬于一個(gè)企業(yè)，行政上歸一個(gè)企業(yè)管轄。這個(gè)企業(yè)就是集團(tuán)公司，其構(gòu)架上和一般的公司差別不大，與一般公司區(qū)別主要在于人數(shù)的多寡。好比一個(gè)家，孩子多了，結(jié)婚后自然分家，但還是一個(gè)家族。

有的企業(yè)聯(lián)合體也稱集團(tuán)公司，集團(tuán)內(nèi)的成員企業(yè)結(jié)盟是為了經(jīng)營的需要，可以增加企業(yè)的競爭力。成員均為法人，之間獨(dú)自核算。集團(tuán)公司長官由成員中規(guī)模大的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)兼任，不具備對其他企業(yè)的管理決策權(quán)。

第五篇：物業(yè)維修資金管理問題及改善建議

物業(yè)維修資金管理問題及改善建議

摘要：在社會(huì)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的背景下，我國城市化水平不斷提升。房地產(chǎn)企業(yè)在加快建設(shè)進(jìn)程的同時(shí)也在大力提高建設(shè)水平，以滿足人們的居住需求。隨著人們對居住環(huán)境及生活質(zhì)量要求的逐步提升，我國形成了新的業(yè)態(tài)，物業(yè)管理公司應(yīng)運(yùn)而生。物業(yè)維修資金管理是物業(yè)管理的重要組成部分。然而，當(dāng)前我國物業(yè)企業(yè)對物業(yè)維修資金的管理存在不少問題。因此，探究物業(yè)維修資金管理存在的問題并尋找解決這些問題的方法在當(dāng)下具有積極的現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。本文主要討論做好物業(yè)維修資金管理工作的重要性，分析物業(yè)維修資金歸集不齊的影響、物業(yè)維修資金管理中存在的問題及提出物業(yè)維修資金管理問題改善方案。

關(guān)鍵詞：維修資金管理；物業(yè)；問題；改善建議

物業(yè)維修資金的建立屬于一項(xiàng)民生工程。所以，物業(yè)公司要重視物業(yè)維修資金管理工作，積極地通過優(yōu)化配置物業(yè)維修資金，達(dá)到最大化的物業(yè)資金管理及使用效果。與此同時(shí)，物業(yè)公司要轉(zhuǎn)變物業(yè)維修資金管理理念，使得該項(xiàng)管理工作進(jìn)入嶄新的發(fā)展局面，提升人們對物業(yè)管理工作的滿意度。時(shí)代在發(fā)展，社會(huì)在變化，物業(yè)維修資金管理模式也在不斷發(fā)展變化。因此，物業(yè)公司要具備先進(jìn)的管理理念、不斷創(chuàng)新管理模式，科學(xué)地開展物業(yè)維修資金管理工作。

一、做好物業(yè)維修資金管理工作的重要性

物業(yè)維修資金管理的內(nèi)涵是物業(yè)維修管理部門結(jié)合相關(guān)法律法規(guī)，構(gòu)建的專用于住宅共用部位與各項(xiàng)公共設(shè)施維修與改造的費(fèi)用。而物業(yè)維修部門負(fù)責(zé)合理地配置資金，提高公共設(shè)施維修水平，為業(yè)主創(chuàng)設(shè)良好的生活環(huán)境，保證業(yè)主生活需求及品質(zhì)。這樣業(yè)主與物業(yè)之間的關(guān)系可以得到有效改善。在優(yōu)質(zhì)的物業(yè)維修資金管理下，公共設(shè)施這項(xiàng)資源的利用率可以得到有效提高。物業(yè)維修資金管理人員需要認(rèn)識到自身所承擔(dān)地責(zé)任，主動(dòng)地踐行物業(yè)管理工作。為保證物業(yè)維修資金管理水平，有必要不斷地總結(jié)管理經(jīng)驗(yàn)，構(gòu)建科學(xué)的管理方案，以便及時(shí)高效的解決日常管理中遇到的問題。

二、維修資金歸集不齊的影響

維修資金是開展物業(yè)管理活動(dòng)的基礎(chǔ)。維修資金短缺，最終會(huì)導(dǎo)致物業(yè)管理工作大打折扣。維修資金歸集不齊產(chǎn)生的影響主要有以下幾個(gè)方面：一是維修資金匱乏，將影響物業(yè)工程維修改造工作進(jìn)度與質(zhì)量；二是維修資金短缺將影響物業(yè)管理人員對物業(yè)資金的優(yōu)化應(yīng)用，進(jìn)而降低業(yè)主的生活質(zhì)量；三是物業(yè)維修資金歸集不全面，將可能導(dǎo)致業(yè)主之間以及業(yè)主與物業(yè)之間矛盾激化；四是物業(yè)維修資金歸集不全面可能產(chǎn)生多米諾骨牌效應(yīng)，使得物業(yè)維修資金歸集越來越困難，從而導(dǎo)致物業(yè)管理工作陷入僵局。

三、物業(yè)維修資金管理中存在的問題

(一)管理體系不健全。從目前現(xiàn)狀來看，物業(yè)維修管理體系尚不健全，使得很多物業(yè)管理工作不能有效推進(jìn)。主要表現(xiàn)在，物業(yè)維修資金管理主體不明確。有的地區(qū)物業(yè)部門負(fù)責(zé)保管與運(yùn)作該項(xiàng)資金；有的地區(qū)則是由開發(fā)商自主開展物業(yè)維修資金管理活動(dòng)。與此同時(shí)，已有的物業(yè)維修管理體系也存在一定的問題。在這種情況下，物業(yè)維修資金管理責(zé)任人不能充分地發(fā)揮物業(yè)維修資金的效用，影響物業(yè)服務(wù)的質(zhì)量。(二)維修資金代管責(zé)任不夠明晰。物業(yè)維修資金代管責(zé)任不夠明晰容易導(dǎo)致后續(xù)工作出現(xiàn)問題。比如，互相推諉責(zé)任、引發(fā)責(zé)任人之間的矛盾、降低物業(yè)服務(wù)質(zhì)量、影響業(yè)主對管理工作的滿意度等?？偠灾?，責(zé)任不夠明晰會(huì)誘發(fā)一系列問題。所以，需要明確維修資金代管責(zé)任，進(jìn)而規(guī)避這些問題，從而樹立良好的物業(yè)服務(wù)形象。(三)維修資金監(jiān)管不到位。維修資金由全體業(yè)主繳納，最終匯成金額巨大的維修資金池。如果不能有效地監(jiān)管維修資金，就容易為他人私自挪用以及為貪污資金埋下隱患。目前，維修資金監(jiān)管并不到位。比如，不能及時(shí)全面的記錄物業(yè)維修資金的支出信息、維修資金監(jiān)管制度建設(shè)不全面等。

四、物業(yè)維修資金管理問題改善方案

(一)完善物業(yè)維修資金管理體系。建立健全物業(yè)維修資金管理體系才能更好地支持物業(yè)管理工作，拉近業(yè)主與物業(yè)之間的距離。因此，要投入精力完善物業(yè)維修資金管理體系。具體方法如下：首先業(yè)主是物業(yè)維修資金管理的服務(wù)對象，業(yè)主對管理工作的看法顯得尤為重要，所以，要全面地搜集地業(yè)主的意見建議，進(jìn)而完善管理體系；其次在信息技術(shù)高效發(fā)展的背景下，物業(yè)部門可以引入信息技術(shù)，構(gòu)建物業(yè)維修資金查詢系統(tǒng)，提高資金的透明度；再次物業(yè)部門需要不斷總結(jié)物業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，提升管理體系構(gòu)建水平。最后，物業(yè)部門在完善了物業(yè)維修資金管理體系之后還要加大對管理體系的宣傳力度，提高業(yè)主對管理體系的認(rèn)識。此外，物業(yè)部門構(gòu)建信息溝通平臺(tái)，可以使自身與業(yè)主高效互動(dòng)，以便更好地解決業(yè)主的問題。(二)明確物業(yè)維修資金代管責(zé)任。通過明確物業(yè)維修資金代管責(zé)任，資金管理水平可得到大幅度提高。因此，要科學(xué)合理的劃分代管責(zé)任。具體方法有：一是深入研究與物業(yè)維修資金代管相關(guān)的法律法規(guī)，并根據(jù)法律法規(guī)內(nèi)容科學(xué)合理地劃分代管責(zé)任，以保證物業(yè)維修資金管理工作的合法合理化；二是召開會(huì)議，討論劃分責(zé)任的方式，并綜合整理討論內(nèi)容，形成責(zé)任劃分方案，相關(guān)責(zé)任人要認(rèn)真履行自身責(zé)任；三是構(gòu)建物業(yè)維修資金代管責(zé)任機(jī)制，以此約束代管行為；四是拓寬業(yè)主意見反饋渠道，根據(jù)實(shí)際情況科學(xué)地采納業(yè)主意見，保證責(zé)任劃分的有效性；五是建立獎(jiǎng)懲機(jī)制，獎(jiǎng)勵(lì)出色完成資金代管任務(wù)的工作人員，提高他們工作的積極性，反之，要適當(dāng)?shù)貞土P沒有很好完成資金代管任務(wù)的工作人員，以此督促他們整改并提升專業(yè)管理水平。(三)提高物業(yè)維修資金監(jiān)管水平。監(jiān)管部門是提高物業(yè)維修資金監(jiān)管水平的主體。因此，監(jiān)管部門需要發(fā)揮自身的作用，認(rèn)真地執(zhí)行監(jiān)管工作。監(jiān)管的事項(xiàng)包括，指定工作人員深入各地小區(qū)之中，了解公共設(shè)施使用情況。如果發(fā)現(xiàn)因維修資金落實(shí)不到位導(dǎo)致公共設(shè)施無法使用，就需要查明產(chǎn)生問題的原因，進(jìn)而追究相關(guān)人員的責(zé)任。責(zé)任人需要及時(shí)采取措施，保證維修資金健康運(yùn)轉(zhuǎn)，提高維修資金利用效率。不同地區(qū)的物業(yè)維修資金監(jiān)管制度存在差異，進(jìn)而加大了物業(yè)管理難度。為提升資金監(jiān)管水平，要摒棄不合時(shí)宜的物業(yè)資金監(jiān)管理念，選用先進(jìn)的監(jiān)管理念，進(jìn)而構(gòu)建先進(jìn)的監(jiān)管制度，從而保證資金管理人員的行為處于制度框架下。此外，監(jiān)管部門有必要加大物業(yè)維修資金監(jiān)管力度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)維修資金管理問題，進(jìn)而制定維修資金管理方案，從而強(qiáng)化物業(yè)資金管理效果。

五、結(jié)束語

綜上所述，隨著社會(huì)的不斷進(jìn)步，人們對物業(yè)服務(wù)品質(zhì)的要求越來越高。物業(yè)服務(wù)離不開資金的支持。提高資金管理水平是提升物業(yè)服務(wù)質(zhì)量的重點(diǎn)。因此，物業(yè)公司需要增強(qiáng)資金管理運(yùn)作能力。維修資金是資金管理工作的重要組成部分?；诖?，物業(yè)公司可以從優(yōu)化物業(yè)維修資金管理的角度出發(fā)，確保資金管理質(zhì)量。當(dāng)前物業(yè)維修資金管理中存在一定的問題，包括管理體系不健全、維修資金代管責(zé)任不夠明晰、維修資金監(jiān)管不到位等。為此，要提出針對性地改進(jìn)策略。包括完善物業(yè)維修資金管理體系、明確物業(yè)維修資金代管責(zé)任、提高物業(yè)維修資金監(jiān)管水平等。除此之外，還要吸收與借鑒優(yōu)秀的物業(yè)維修資金管理經(jīng)驗(yàn)、優(yōu)化管理流程，以保證物業(yè)管理工作有條不紊地推進(jìn)。

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