第一篇：民主式管理與集權(quán)式管理適用性分析

民主式管理與集權(quán)式管理適用性分析

企業(yè)管理對于企業(yè)的命運和經(jīng)營業(yè)績起著至關(guān)重要的決定作用。其實企業(yè)的管理和國家的管理也有相似之處，我國歷史上的“貞觀之治”就是由采用“民主式”管理的李世民開創(chuàng)的。李世民在管理上堅持“兼聽則明，偏聽則暗”、“以人為鑒，可知得失”的理念，培養(yǎng)了一大批能夠真心實意為他出謀劃策的賢臣，從而有效地利用了眾人的力量使國家達到了鼎盛。而在企業(yè)管理中，我們同樣要重視“民主式”管理的重要性，充分發(fā)揮全體員工的聰明才智將企業(yè)做大做強。我們要主要研究一下集權(quán)式與民主式管理的利弊，從這兩種形式的利弊中，我們可以總結(jié)出集權(quán)式與民主式管理的適用性。

實行集權(quán)式財務(wù)管理具有的優(yōu)勢

就目前而言，我國集團企業(yè)財務(wù)管理的主要形式歸納起來主要是集權(quán)式和分權(quán)式兩種。集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)就是指在一個組織結(jié)構(gòu)體系中，機關(guān)的事權(quán)由本機關(guān)自行負(fù)責(zé)處理，不設(shè)置或授權(quán)下級或派出機關(guān)的組織結(jié)構(gòu)體系，或者上級機關(guān)或單位完全掌握組織的決策權(quán)和控制權(quán)，下級或派出機關(guān)處理事務(wù)須完全秉承上級或中樞機關(guān)的意志的組織結(jié)構(gòu)體系。一般來講，其優(yōu)點在于：政令統(tǒng)一，不會出現(xiàn)政出多門、分歧互異現(xiàn)象；功能統(tǒng)籌兼顧，集中人力、物力資源，實現(xiàn)管理效能；組織上下形成一個層級控制體系，指揮統(tǒng)一，命令易于貫徹執(zhí)行。弊病在于：（1）組織目標(biāo)、規(guī)劃與決策偏重整體劃一，容易忽視下層利益，刻板，缺乏彈性，不能收因地制宜之功效；初下級機關(guān)沒有決策權(quán)，一切秉承上級的意志而行事，久而久之，容易形成例行公事、消極處事之工作作風(fēng)，容易缺乏積極創(chuàng)新精神；上下控制嚴(yán)密，易形成公文旅行、推倭責(zé)任礎(chǔ)誤時機、缺乏效率的流弊；川在集權(quán)制下，重內(nèi)輕外，“能密不能疏”，“知控制而不知縱舍”，一方面容易導(dǎo)致個人專斷、獨裁、濫用權(quán)力，壓制民主的弊端；一方面則會導(dǎo)致庸愚無能、分崩破碎、分裂割據(jù)等問題。

針對以上出現(xiàn)的問題，綜觀眾多企業(yè)集團的財務(wù)管理模式的運行效果，集權(quán)式管理更具有優(yōu)勢。集權(quán)式財務(wù)管理是在企業(yè)統(tǒng)一籌劃、監(jiān)控之下的運行系統(tǒng)，通過建立有序的運行機制、有效的激勵機制和科學(xué)的約束機制，對所屬企業(yè)財務(wù)活動實施全面、統(tǒng)一、高效的管理和監(jiān)控，充分發(fā)揮集團資金的整體優(yōu)勢，使企業(yè)真正實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營和規(guī)模效益。實行集權(quán)式財務(wù)管理具有如下優(yōu)點：1.強化集團整體資本經(jīng)營。隨著企業(yè)集團的發(fā)展和多元化戰(zhàn)略的實施，子公司不斷成立。但有些子公司經(jīng)營資金完全靠母公司支持，沒有在當(dāng)?shù)鼗I集資金開發(fā)業(yè)務(wù)，長期依賴母公司提供資金進行周轉(zhuǎn)，影響了母公司的資金周轉(zhuǎn)。企業(yè)集團通過實施財務(wù)集中管理后以吸收存款的方式把集團內(nèi)各公司暫時閑置和分散的資金集中起來，再以發(fā)放貸款的形式分配給集團內(nèi)需要資金的公司，從而實現(xiàn)集團內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺。通過資金的回籠和資金的調(diào)度，使集團從更高層次參與下屬公司的管理，強化了資本經(jīng)營。同時，有利于各級領(lǐng)導(dǎo)提高對資金時間價值和成本的認(rèn)識，促進各所屬企業(yè)注意經(jīng)濟核算，合理有效地運用資金。2.加強內(nèi)部監(jiān)控。企業(yè)集團一般所屬企業(yè)眾多，組織層次復(fù)雜，管理鏈條長，如何有效地監(jiān)控集團內(nèi)各級企業(yè)的經(jīng)營運作，尤其是資金運作，確保其經(jīng)營行為規(guī)范、安全和高效，是眾多企業(yè)集團力圖解決但又很難解決好的問題。企業(yè)集團的財務(wù)集中管理可以使集團通過編制準(zhǔn)確的資金計劃、利用網(wǎng)絡(luò)實時監(jiān)控資金流動情況、不定期的內(nèi)部審計等手段來達到監(jiān)控所屬企業(yè)資金使用的合法性、安全性和有效性，確保資金合理有效地使用，從而使集團內(nèi)各子公司的資金運作完全置于集團的監(jiān)控之下。3.降低財務(wù)費用。企業(yè)集團的財務(wù)集中管理使得集團內(nèi)部可以融通資金、盤活資金、提高資金使用率。在同等投資和生產(chǎn)規(guī)模情況下，對銀行的資金需求量相應(yīng)減少，特別是可以減少長期信貸，從而減少因?qū)ν饨杩疃Ц兜呢攧?wù)費用。集團以短期的信貸滿足下屬公司的長期使用，降低了公司高負(fù)債經(jīng)營的風(fēng)險。4.提高公司信貸的信用等級，擴大信用。企業(yè)集團進行財務(wù)集中管理后，集團內(nèi)各子公司不再單獨與銀行發(fā)生信貸關(guān)系，而是以企業(yè)集團的名義進行信貸活動，因為企業(yè)集團經(jīng)濟實力、社會影響，以及政府的支持，銀行不用擔(dān)心其償還能力，從而擴大了企業(yè)集團的對外信用，集團可以較容易地從銀行獲得融資，為公司的發(fā)展和提高競爭力提供資本。5.為企業(yè)集團的發(fā)展目標(biāo)和方向的制定提供信息。實施財務(wù)集中管理可以把各子公司的財務(wù)信息集中到集團總部，使其及時了解各子公司組織的生產(chǎn)、經(jīng)營情況以及執(zhí)行集團總部政策實施效果及計劃的完成程度，或者根據(jù)子公司發(fā)展的實際情況對企業(yè)集團的計劃作出戰(zhàn)略性的調(diào)整，進而使母公司對子公司的資金、成本進行更有效地控制，確保子公司的生產(chǎn)、經(jīng)營順利進行，從而保證母公司對子公司實施有效的控制，確保子公司的一切活動為整個企業(yè)集團的利益服務(wù)，以實現(xiàn)公司目標(biāo)利潤的最大化。

集權(quán)式管理的劣勢

集權(quán)式的管理，嚴(yán)重時可以說是獨裁式的管理，由上而下，權(quán)威至上的做法，其經(jīng)營決策權(quán)往往集中于公司的最高領(lǐng)導(dǎo)者，員工基本沒有參與管理的機會。這樣的管理模式在特定的背景下也不排除有一定的優(yōu)勢，比如在企業(yè)發(fā)展初期，企業(yè)具有一個高瞻遠(yuǎn)矚和能力非常強的最高領(lǐng)導(dǎo)者，他的個人能力和遠(yuǎn)見力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過企業(yè)一般員工，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者進行獨裁式管理，就可以提高企業(yè)決策效率，更快地把握發(fā)展機遇，從而促進公司的快速發(fā)展。然而隨著企業(yè)的不斷壯大和企業(yè)管理難度的不斷增加，獨裁式管理的弊端就顯然若現(xiàn)。因為企業(yè)壯大以后，最高領(lǐng)導(dǎo)者不可能事無巨細(xì)地了解企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，他也不可能成為企業(yè)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)的專家，他最多是一個領(lǐng)航者和決策者，這時如果仍然獨裁式經(jīng)營，就會導(dǎo)致經(jīng)營效率下降，員工參與企業(yè)經(jīng)營的積極性下降，最后帶來企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的下降。

實行民主式管理具有的優(yōu)勢

民主式組織結(jié)構(gòu)是指在一個組織結(jié)構(gòu)體系之中，為了完成一定的任務(wù)或使命將設(shè)置不同的上下層級機關(guān)，使其在各自職權(quán)范圍內(nèi)獨立自主地處理事務(wù)，或者為適應(yīng)各地區(qū)的需要，分別在各地設(shè)立有獨立法人地位、有處理其事務(wù)的全權(quán)，并不受上級機關(guān)指揮與監(jiān)督的組織結(jié)構(gòu)體系。民主式組織結(jié)構(gòu)在精神方面是符合民主要求的，它的好處在于：（1）分工合作、分權(quán)制衡，可以防止和避免上層專斷和個人獨裁；（2）分級治事，分層負(fù)責(zé)，富于彈性；（3）尊重各層利益，收因地制宜的功效；（4）可調(diào)動員工積極性，培養(yǎng)獨立、自主、創(chuàng)新的工作作風(fēng)。從管理上看，民主式組織結(jié)構(gòu)也有其固有的弊病，主要表現(xiàn)在：（1）單純強調(diào)分權(quán)，忽視合適的集權(quán)，這會損害統(tǒng)一，甚至?xí)?dǎo)致分裂；（2）過份分權(quán)容易導(dǎo)致各自為政，政出多門，不易達成組織目標(biāo)；（3）過份分權(quán)致使各機關(guān)彼此獨立，無上級的監(jiān)控，可能引起相互之間的對立和沖突，相互制肘與摩擦。

民主式管理的中心思想是發(fā)揮整個管理團隊及全體企業(yè)員工的力量來進行企業(yè)管理，充分調(diào)動全體員工的積極性，激發(fā)員工的潛能。在這種管理模式下，員工有權(quán)對公司的生產(chǎn)和經(jīng)營發(fā)表自己的意見和建議，這樣他們就會主動參與公司的生產(chǎn)和經(jīng)營，員工的積極性、責(zé)任感和主人翁精神就會被充分調(diào)動起來。這樣，就會比員工被動地被分配任務(wù)更有效率，從而激發(fā)整個企業(yè)的活力，使企業(yè)取得蓬勃的發(fā)展。公司走上了民主式管理的正規(guī)，管理層重建以員工參與管理為主要內(nèi)容的企業(yè)文化，動員廣大員工參與企業(yè)管理，靠全體員工的奉獻來治理公司。民主式的管理取得了顯著的成效，極大調(diào)動了各層次員工的積極性，使他們的聰明才智和首創(chuàng)精神得到最大限度的發(fā)揮。

民主式管理從認(rèn)識到操作上的誤區(qū)

一些企業(yè)管理者認(rèn)為企業(yè)民主管理是單純維護職工權(quán)利的，實行民主管理，職工的要求會更

多，因此對民主管理持抑制態(tài)度；有的認(rèn)為民主管理的權(quán)利和責(zé)任主體是普通職工，不支持、不參與企業(yè)的民主管理，人為造成所有者、經(jīng)營者與職工群眾之間的對立；還有的將企業(yè)民主管理與企業(yè)專業(yè)管理等同起來或者對民主管理的效果期待過高，與現(xiàn)實工作脫節(jié)。以上認(rèn)識上的誤區(qū)，在實際工作運行中，集中體現(xiàn)為部分企業(yè)特別是非公有制企業(yè)民主管理操作不規(guī)范、發(fā)展不平衡，職代會制度不健全、程序不完善、運作不規(guī)范、效果不明顯，從而造成企業(yè)勞動關(guān)系矛盾突出，不容忽視。比如，許多企業(yè)沒有把職代會、廠務(wù)公開等制度與企業(yè)的經(jīng)營管理結(jié)合起來，民主管理與企業(yè)實際工作存在“兩張皮”現(xiàn)象；一些企業(yè)在改制、破產(chǎn)等重大問題上，尋找多種借口，不經(jīng)過職工代表大會直接進行改制、破產(chǎn)工作，甚至有的不按職代會的程序辦事，強行通過各項方案；有的企業(yè)以企業(yè)聯(lián)席會議取代職代會，職工代表產(chǎn)生與罷免程序不嚴(yán)格，企業(yè)重大事項的表決程序、監(jiān)督程序不規(guī)范，涉及職工切身利益的改革改制方案、職工分流方案不經(jīng)過職代會討論或通過；有的企業(yè)職代會民主評議干部只“評”不“用”，領(lǐng)導(dǎo)人年薪和職務(wù)消費不公開；一些改制企業(yè)和民營企業(yè)，甚至取消了職代會和廠務(wù)公開等企業(yè)民主管理制度等等。為此，我們必須充分發(fā)揮企業(yè)中各利益主體的作用，將民主管理變成自覺行動，推動建立和完善民主管理制度。

第二篇：企業(yè)集團集權(quán)式財務(wù)管理探討論文

[摘要] 以我公司實行集權(quán)式財務(wù)管理為例,淺談集權(quán)式企業(yè)集團財務(wù)管理的優(yōu)勢及如何實施提出的幾點措施。

[關(guān)鍵詞] 財務(wù)管理 集權(quán)式 措施

一、實行集權(quán)式財務(wù)管理具有的優(yōu)勢

就目前而言,我國集團企業(yè)財務(wù)管理的主要形式歸納起來主要是集權(quán)式和分權(quán)式兩種。綜觀眾多企業(yè)集團的財務(wù)管理模式的運行效果,集權(quán)式管理更具有優(yōu)勢。集權(quán)式財務(wù)管理是在企業(yè)統(tǒng)一籌劃、監(jiān)控之下的運行系統(tǒng),通過建立有序的運行機制、有效的激勵機制和科學(xué)的約束機制,對所屬企業(yè)財務(wù)活動實施全面、統(tǒng)一、高效的管理和監(jiān)控,充分發(fā)揮集團資金的整體優(yōu)勢,使企業(yè)真正實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營和規(guī)模效益。

1.強化集團整體資本經(jīng)營。隨著企業(yè)集團的發(fā)展和多元化戰(zhàn)略的實施,子公司不斷成立。企業(yè)集團通過實施財務(wù)集中管理后以吸收存款的方式把集團內(nèi)各公司暫時閑置和分散的資金集中起來,再以發(fā)放貸款的形式分配給集團內(nèi)需要資金的公司,從而實現(xiàn)集團內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺。通過資金的回籠和資金的調(diào)度,使集團從更高層次參與下屬公司的管理,強化了資本經(jīng)營。同時,有利于各級領(lǐng)導(dǎo)提高對資金時間價值和成本的認(rèn)識,促進各所屬企業(yè)注意經(jīng)濟核算,合理有效地運用資金。

2.加強內(nèi)部監(jiān)控。企業(yè)集團一般所屬企業(yè)眾多,組織層次復(fù)雜,管理鏈條長,如何有效地監(jiān)控集團內(nèi)各級企業(yè)的經(jīng)營運作,尤其是資金運作,確保其經(jīng)營行為規(guī)范、安全和高效,是眾多企業(yè)集團力圖解決但又很難解決好的問題。企業(yè)集團的財務(wù)集中管理可以使集團通過編制準(zhǔn)確的資金計劃、利用網(wǎng)絡(luò)實時監(jiān)控資金流動情況、不定期的內(nèi)部審計等手段來達到監(jiān)控所屬企業(yè)資金使用的合法性、安全性和有效性,確保資金合理有效地使用,從而使集團內(nèi)各子公司的資金運作完全置于集團的監(jiān)控之下。

3.降低財務(wù)費用。企業(yè)集團的財務(wù)集中管理使得集團內(nèi)部可以融通資金、盤活資金、提高資金使用率。在同等投資和生產(chǎn)規(guī)模情況下,對銀行的資金需求量相應(yīng)減少,特別是可以減少長期信貸,從而減少因?qū)ν饨杩疃Ц兜呢攧?wù)費用。集團以短期的信貸滿足下屬公司的長期使用,降低了公司高負(fù)債經(jīng)營的風(fēng)險。

4.提高公司信貸的信用等級,擴大信用。企業(yè)集團進行財務(wù)集中管理后,集團內(nèi)各子公司不再單獨與銀行發(fā)生信貸關(guān)系,而是以企業(yè)集團的名義進行信貸活動,因為企業(yè)集團經(jīng)濟實力、社會影響,以及政府的支持,銀行不用擔(dān)心其償還能力,從而擴大了企業(yè)集團的對外信用,集團可以較容易地從銀行獲得融資,為公司的發(fā)展和提高競爭力提供資本。

5.為企業(yè)集團的發(fā)展目標(biāo)和方向的制定提供信息。實施財務(wù)集中管理可以把各子公司的財務(wù)信息集中到集團總部,使其及時了解各子公司組織的生產(chǎn)、經(jīng)營情況以及執(zhí)行集團總部政策實施效果及計劃的完成程度,或者根據(jù)子公司發(fā)展的實際情況對企業(yè)集團的計劃作出戰(zhàn)略性的調(diào)整,進而使母公司對子公司的資金、成本進行更有效地控制,確保子公司的生產(chǎn)、經(jīng)營順利進行,從而保證母公司對子公司實施有效的控制,確保子公司的一切活動為整個企業(yè)集團的利益服務(wù),以實現(xiàn)公司目標(biāo)利潤的最大化。

二、實施集權(quán)式財務(wù)管理應(yīng)采取的措施

1.將實現(xiàn)集團企業(yè)持續(xù)發(fā)展的利潤最大化作為集團財務(wù)管理的總目標(biāo)。實施集權(quán)式的集團企業(yè)財務(wù)管理,首先要明確并統(tǒng)一財務(wù)管理的總目標(biāo),并將目標(biāo)貫徹到集團企業(yè)的每一個分公司及分支機構(gòu)。集團企業(yè)的財務(wù)管理應(yīng)始終圍繞利潤最大化這個總目標(biāo),根據(jù)各所屬企業(yè)的具體情況,采用相應(yīng)的財務(wù)手段,實現(xiàn)集團持續(xù)發(fā)展的利潤最大化。

2.以產(chǎn)權(quán)為紐帶,加強財務(wù)管理。集團企業(yè)應(yīng)明晰各所[文秘站:]屬公司或機構(gòu)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系,建立以產(chǎn)權(quán)為紐帶的財務(wù)管理制度。

3.實行集團內(nèi)部會計委派制。集團公司作為所屬公司產(chǎn)權(quán)所有者,可對所屬公司實行會計委派制。具體形式有兩種:一是由總公司向子公司派駐財務(wù)總監(jiān),進入公司董事會,承擔(dān)監(jiān)督資產(chǎn)營運、重大投資決策以及審查會計報表等職責(zé),對重大財務(wù)收支和經(jīng)濟活動實行與總經(jīng)理聯(lián)簽制度;總公司對被委派的財務(wù)總監(jiān)定期考核和輪崗。另一種情況是由總公司向子公司委派財務(wù)經(jīng)理,財務(wù)經(jīng)理受集團公司財務(wù)總監(jiān)的管理。我公司采取的是派財務(wù)主管和會計人員到子公司,財務(wù)總監(jiān)不定期的到各子公司,對其財務(wù)進行審核監(jiān)督。

4.加強資金的統(tǒng)一管理,充分發(fā)揮結(jié)算中心的作用。集權(quán)式財務(wù)管理的基本要求是資金一定要統(tǒng)一調(diào)度和管理,這樣才能充分發(fā)揮集團公司這一組織形式的優(yōu)勢。我公司在經(jīng)營和資金管理上,主要產(chǎn)品全部銷售給集團公司,大綜原材料也由集團公司統(tǒng)一采購,這樣不僅有將客戶撐握在集團公司內(nèi),采購上也降低了采購成本,而且將資金統(tǒng)一起來,通過現(xiàn)代的網(wǎng)上銀行,快捷的調(diào)配資金。起到合理籌資、調(diào)劑余缺、控制流向、確保收回的作用。

5.融資上,因各子公司有產(chǎn)品都買給集團公司,集團公司統(tǒng)一對外銷售,資金就統(tǒng)一回到集團公司,集團公司實行統(tǒng)借統(tǒng)貸,這不但可擴大企業(yè)的信用等級,還可利用短期充足的資金,進行一系列的理財活動。如我公司在今年在生產(chǎn)不滿負(fù)荷生產(chǎn)情況,短期內(nèi)資金過剩,存放在銀行的活期年利率為0.36%,而辦理全額承兌匯票存放著,在需資金時用匯票支付或貼現(xiàn),一方面,不但為銀行做了回報,提高信用等級,還可以降低貸款利率,增加企業(yè)效益;另一方面,將活期存款利息收入轉(zhuǎn)換為半年定期存款利息入,增加利息收入5.5倍。

6.嚴(yán)格實行計劃管理。集團公司應(yīng)從公司的長遠(yuǎn)利益出發(fā),對所屬公司的情況進行全面、細(xì)致、客觀的研究、分析和預(yù)

算,建立一套涵蓋企業(yè)主要發(fā)展指標(biāo)的預(yù)算指標(biāo)體系,將集團的財務(wù)總目標(biāo)層層分解,與經(jīng)營者和全體員工的個人利益掛鉤。在實現(xiàn)目標(biāo)利潤的過程中,對所屬公司的完成情況及時進行監(jiān)控,嚴(yán)格激勵與約束機制。只有這樣,才能有效控制集團公司朝著既定的目標(biāo)前進。

我認(rèn)為,目前大多數(shù)集團企業(yè)正處于由財務(wù)核算到財務(wù)管理的升級階段,集團集權(quán)式的財務(wù)管理手段是一種必然的選擇。隨著資金管理、預(yù)算、財務(wù)等關(guān)鍵應(yīng)用的管理模式相對成熟,集權(quán)式的集團財務(wù)管理優(yōu)勢將會更加突出。

參考文獻:

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第三篇：走動式管理

走動式管理

這是世界上流行的一種新型管理方式，它只要是指企業(yè)主管身先士卒，深入基層，體察民意，了解真情，與部屬打成一片，共創(chuàng)業(yè)績。

走動式管理（Management by Walking Around,MBWA）

走動管理（management by wandering around，簡稱MBWA）是指高階主管利用時間經(jīng)常抽空前往各個辦公室走動，以獲得更豐富、更直接的員工工作問題，并及時了解所屬員工工作困境的一種策略。

走動管理的概念起源于美國管理學(xué)者彼得思（T.J.Peters）與瓦特門（R.H., Jr.Waterman）在一九八二年出版的名著《追求卓越》（In Search of Excellence）一書。書中提到，表現(xiàn)卓越的知名企業(yè)中，高階主管不是成天待在豪華的辦公室中，等候部屬的報告，而是在日理萬機之余，仍能經(jīng)常到各個單位或部門走動走動。該書作者因此建議，高階主管應(yīng)該至少有一半以上的時間要走出辦公室，實際了解員工的工作狀況，并給予加油打氣。走動管理在一九八○ 年代蔚為風(fēng)潮，并與management by walking around一詞交互使用。

走動管理不是到各個部門走走而已，而是要搜集最直接的訊息，以彌補正式溝通管道的不足。正式的溝通管道透過行政體系逐級上傳或下達，容易生成過濾作用（filtering）以及缺乏完整訊息的缺點。過濾作用經(jīng)常發(fā)生在超過三個層級以上的正式溝通管道中，不論是由上而下或由下而上的訊息傳達，在經(jīng)過層層轉(zhuǎn)達之后，不是原意盡失就是上情沒有下達或下情沒有上達；另外，透過正式溝通管道搜集到的訊息，缺乏實際情境的輔助，不易讓主管做正確的判斷，往往會因而失去解決問題的先機。走動管理就是要上層主管勤于搜集最新訊息，并配合情境做最佳的判斷，以及早發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。

敏銳的觀察力是走動管理成功的要素。在走動的過程中，主管必須敏銳的觀察到工作的情境與人員，及其所透露出的訊息；同時也透過詢問、回答、肢體語言等，對訊息做出及時的回應(yīng)。主管的態(tài)度也很重要，如果讓員工或同仁有被視察的感覺，主管就很難獲得想要獲得的訊息；如果來去匆匆，也難達成預(yù)期的效果。同時，主管也不必期望每次都能獲得新的訊息，只要有機會獲得最新訊息，就有機會防患事發(fā)于未然，不必等到事發(fā)之后在焦頭爛額的處理。走動管理最適用于離第一線比較遠(yuǎn)的高階主管，組織比較龐大的單位由于層級較多，高階主管更需勤于走動，協(xié)助其做政策性的決定。至于其他層級的主管離工作現(xiàn)場比較接近，平時就應(yīng)該透過敏銳的觀察，搜集必要的訊息。走動管理是一種方法或技術(shù)，不是一種理論，強調(diào)高階主管應(yīng)及時搜集第一手的訊息，至于其他經(jīng)營管理事項，則仍應(yīng)采取其他適當(dāng)?shù)姆椒ɑ蚣夹g(shù)。

走動式管理是REM精細(xì)管理的重要保證。

企業(yè)的員工作業(yè)勞動在現(xiàn)場，企業(yè)的矛盾問題集中展現(xiàn)的現(xiàn)場，不到現(xiàn)場抓管理，耳不聰，目不明，遙控器失靈。尤其是到煤礦井下現(xiàn)場管理，苦臟累險難，但是不到現(xiàn)場，或者只是下井到現(xiàn)場而不走動，一切管理都無從談起?，F(xiàn)場走動式管理是精細(xì)管理成功見效的關(guān)鍵要素和最重要的支持保證。陽煤集團通過對工作現(xiàn)場的每個崗位、每個人、每個地點、每件事進行嚴(yán)密閉合的控制調(diào)節(jié)，實現(xiàn)精細(xì)管理的目標(biāo)，把過去對干部深入基層、深入現(xiàn)場、深入群眾、轉(zhuǎn)變作風(fēng)等一般性號召變?yōu)榫?xì)化的現(xiàn)場走動式管理系統(tǒng)。

(1)制定走動式管理的標(biāo)準(zhǔn)體系。一是走動式管理次數(shù)的具體要求。二是班次或時段，按照巡查不空崗的要求，合理安全巡查班次。三是時間跨度。四是管理內(nèi)容。五是區(qū)域范圍。六是發(fā)現(xiàn)問題解決問題的定量指標(biāo)。七是獎罰標(biāo)準(zhǔn)。

(2)建立調(diào)控考核體系。主要有五個環(huán)節(jié)構(gòu)成，一是登記環(huán)節(jié)，各級干部走動前都要按照管轄范圍和責(zé)任體系，在各自調(diào)度站或醒目處設(shè)置懸掛走動式看板，并在A卡上登記所到的具體地點。查找出的問題，嚴(yán)格執(zhí)行巡查每班兩匯報制度。二是處置環(huán)節(jié)。在走動式管理過程中，各級領(lǐng)導(dǎo)干部要堅持帶著問題下，發(fā)現(xiàn)問題查，解決問題上的原則，能現(xiàn)場解決的問題，要在現(xiàn)場及時解決，不能解決的，要及時反饋，并通過碰頭會、分析會，以及巡查問題反饋通知單，及時進行解決，找出原因，分清責(zé)任，嚴(yán)格獎懲，形成閉合。三是旬分析調(diào)控環(huán)節(jié)。每旬由責(zé)任部門在認(rèn)真收集各單位、各系統(tǒng)走動式管理情況的基礎(chǔ)上，對走動式管理的進展情況進行綜合分析，寫出通報，提出整改意見。四是月考核環(huán)節(jié)，每月由組織、人事部門對各級干部的走動式管理情況進行匯總，并報考核辦，進行嚴(yán)格考核，考核要做到公開、公平、公正。五是講評環(huán)節(jié)，各單位每月要定期召開走動式管理講評例會，由主要領(lǐng)導(dǎo)對各級干部的走動式管理進行簡要講評、獎優(yōu)罰劣，安排部署下一步走動式管理工作的重點。

(3)設(shè)置圖表管理系統(tǒng).為實現(xiàn)走動式管理的記載齊全、內(nèi)容詳實、講評有據(jù)、管理精細(xì)，特設(shè)置五種走動式管理圖表，并要逐日、逐旬、逐月填報。一是區(qū)域圖，即崗位分布覆蓋圖，具體

明確管轄范圍及崗位所處位置。二是責(zé)任體系圖，即體現(xiàn)管理結(jié)構(gòu)及職責(zé)分工情況統(tǒng)計表，具體解決誰管誰的問題，管理到什么程度的問題，形成細(xì)化量化的逐級管理責(zé)任體系。三是走動式管理A卡，即每次走動式管理的效果和總體評價表，走動管理的管理者與現(xiàn)場作業(yè)的工人，要實現(xiàn)雙向監(jiān)督、互動互簽、相互制約。四是登記表，即走動式管理的詳情登記表，具體掌握各級干部每次所到的時間、地點、所查問題隱患、分析過程、處理結(jié)果。五是網(wǎng)絡(luò)圖，即實現(xiàn)管理層級的清晰化、公開化，具體標(biāo)明各級干部到達走動巡查的地點、崗位。

走動式管理，促使所有的管理干部，都能盡職盡責(zé)，實現(xiàn)動、靜結(jié)合，用60%精力放在現(xiàn)場走動管理上，用40%的精力分析問題，思考現(xiàn)狀，研究對策，提出思路，最大限度地實現(xiàn)零缺陷、零漏洞、零空白的全過程全天候流程控制。

“走動式管理”要走動

博銳管理在線，2005年8月10日，作者：尚陽，杭州尚陽企業(yè)管理咨詢有限公司

提起跑市場，很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)都感到力不從心——每天工作很忙，有很多事情要處理，哪里有時間親自去跑市場？有時候即使興之所至，到了市場上也不知如何入手，感覺好像沒什么效果。筆者認(rèn)為，有這樣想法的領(lǐng)導(dǎo)是因為對經(jīng)常跑市場的重要性和必要性還沒有深刻的認(rèn)識。實際上，領(lǐng)導(dǎo)跑市場是現(xiàn)代企業(yè)“走動式管理”的最重要的一種形式，它不僅對企業(yè)營銷意義重大，它對企業(yè)戰(zhàn)略、管理溝通，甚至人才隊伍建設(shè)都有著至關(guān)重要的作用。

在市場競爭越來越激烈的今天，現(xiàn)代企業(yè)如果沒有一種“以市場為導(dǎo)向”的理念，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如果沒有敏銳的市場感覺和快速準(zhǔn)確把握市場變化的能力，企業(yè)就會在競爭中成為慢魚，很容易被快魚吃掉。在瞬息萬變的市場競爭中，誰能在第一時間抓住稍縱即逝的商機，誰就能在未來的競爭中搶占先機，占據(jù)主動。在企業(yè)對市場信息快速反應(yīng)體系未建立或未完善時，領(lǐng)導(dǎo)親自去市場，就能從市場一線了解到、感受到市場的最新信息，對企業(yè)貼近市場、服務(wù)市場、快速反應(yīng)，正確及時地營銷決策提供至關(guān)重要的依據(jù)。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不親自跑市場，為什么會難以把握準(zhǔn)確的市場信息呢？一是由于很多企業(yè)營銷體系管理層級過多，企業(yè)老總聽到的是通過層層匯報上來的市場信息，這些信息往往有遺漏、偏差，甚至有虛假成分；二是由于人的本性對信息有選擇性知覺作用，在信息傳遞過程中，人們往往會選擇那些對于自己有利的信息，而舍棄一些對自己不利的信息，這就是所謂的“報喜不報憂”，而這些“憂”的信息對于領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)確把握市場真實情況又是非常重要的。如果企業(yè)老總將這些失真的、不準(zhǔn)確的信息作為決策依據(jù)，作出來的決策肯定是不正確的或者是有偏差的。所以，如果老總經(jīng)常去市場跑跑，通過自己親自看、聽、問、感覺、分析和判斷，就能較準(zhǔn)確的把握市場信息，避免出現(xiàn)因為市場信息的不準(zhǔn)確、不全面造成的決策失誤。娃哈哈老總宗慶后說過，他從來不看那些長篇大論的市場匯報，他一年有200多天都是在市場上跑，所以他得到的大量市場信息都是來自親身感受，很多新產(chǎn)品的開發(fā)以及打壓競爭對手的重大決策都是在此基礎(chǔ)上形成的，所以往往是快速、有效的。

企業(yè)老總跑市場，除了對企業(yè)營銷上意義重大以外，對企業(yè)戰(zhàn)略也有重大的意義。首先，企業(yè)戰(zhàn)略的制定離不開企業(yè)老總親自對市場的調(diào)研、分析和判斷，在市場信息準(zhǔn)確把握之后才能形成正確的決策。其次，當(dāng)戰(zhàn)略制定后，企業(yè)老總經(jīng)常去市場上跑跑，看看市場的反應(yīng)，可以了解、驗證戰(zhàn)略的正確性，及時作出必要的修正和調(diào)整，如果執(zhí)行上有偏差，通過對市場原始信息的把握而達到“窺一斑而知全豹”的效果。最重要的是，在戰(zhàn)略實施過程中，老總跑市場可以使企業(yè)戰(zhàn)略從高空落地。在市場一線檢查戰(zhàn)略的貫徹落實情況，不僅可以鼓舞士氣，還可以了解客戶和消費者的反應(yīng)，以確保戰(zhàn)略目標(biāo)準(zhǔn)確、有效實施。

麥當(dāng)勞之父克羅克當(dāng)年發(fā)現(xiàn)職能部門的經(jīng)理整天呆在辦公室，存在著人浮于事的官僚主義，習(xí)慣躺在舒服的椅子靠背上指手畫腳，把許多寶貴的時間耗費在抽煙和閑聊上?？肆_克下了一個怪命令：把所有經(jīng)歷的椅子靠背都鋸掉。這后來被管理學(xué)者總結(jié)為“活計劃——走動式管理”：常到各公司、各部門、各市場走走、看看、聽聽、問問。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和銷售人員的經(jīng)常溝通是非常必要的，領(lǐng)導(dǎo)跑市場使老總和一線銷售人員從單向“溝通”變成了雙向溝通，上下互動，信息渠道更加暢通。通過和最底層銷售代表的溝通，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就容易與銷售人員進行溝通，因為了解了他們之所想，就會急他們之所急，就會與他們有共同語言。老總既了解了銷售人員的思想動態(tài)，鼓舞了士氣，又能了解到很多真實的市場信息，更能夠通過“放大效應(yīng)”樹立企業(yè)家“平易近人，求真務(wù)實”的管理想象。企業(yè)競爭歸根到底還是人才的競爭，優(yōu)秀的銷售人才是企業(yè)的寶貴財富，企業(yè)老總經(jīng)常到市場去走訪，有利于發(fā)現(xiàn)和提拔優(yōu)秀的銷售人才，培養(yǎng)和儲備有發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬牛@對企業(yè)人力戰(zhàn)略也是一個有力的保障。

跑市場的中醫(yī)之道

既然領(lǐng)導(dǎo)跑市場有如此重要的作用，有的領(lǐng)導(dǎo)可能也想抽空去跑跑市場，但或許他會問，市場到底該怎么跑呢？

筆者認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)跑市場要掌握四多原則：一要多看，看自己及競品的市場鋪貨率、占有率怎樣，有沒有上升或下降的趨勢，看終端陳列和宣傳到不到位，人員到不到位以及政策到不到位等；二要多聽，聽銷售人員、經(jīng)銷商、消費者對公司產(chǎn)品、服務(wù)、品牌、價格、廣告、促銷和各種銷售政策的意見和建議；三要多問，問銷售人員、經(jīng)銷商所掌握的競爭對手的最新動態(tài)，問銷售人員在想什么，對公司對于銷售獎勵政策有沒有意見，問經(jīng)銷商、消費者對于公司產(chǎn)品、服務(wù)有何意見和建議；四要多想，想市場終端的表現(xiàn)有沒有完整體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖，公司與銷售人員、經(jīng)銷商、消費者的溝通是否充足、及時和有效，如何提高銷售人員和經(jīng)銷商的積極性、消費者的滿意度，有什么新發(fā)現(xiàn)、新感覺、有什么好方法可以提高銷量等。對領(lǐng)導(dǎo)跑市場，筆者有一個重要心得——領(lǐng)先客戶調(diào)查法，因為領(lǐng)導(dǎo)跑市場調(diào)查面有限，選擇有代表性的優(yōu)秀客戶、典型、重點對象進行訪談能夠在較短時間內(nèi)獲取到更多、更深、更精辟、更有價值的市場信息。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在市場上多看、多聽、多問、多想可以得到大量市場第一手資料和切身的感受，在對間接的市場信息（如報表、匯報、商業(yè)情報等）進行甄別、分類、篩選、組合、提煉時，才能做到去偽存真、去粗取精，找到真正最有價值的市場信息，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中先人一招，勝人一籌。

宗慶后如何跑市場

娃哈哈老總宗慶后跑市場，幾乎成了營銷界的佳話。宗慶后是個大忙人，上百億資產(chǎn)的企業(yè)里他事必躬親，要管的事情實在太多了，常有忙不過來的時候，但有一件事他是長期堅持的，那就是親自跑市場，十幾年如一日——一年中他有200多天在市場一線跑。娃哈哈能以超常的速度發(fā)展成為中國食品飲料行業(yè)的龍頭企業(yè)，在世界飲料界也占有一席之地，他總結(jié)成功時說是在市場上跑出來的，他對市場的準(zhǔn)確把握和良好感覺無不來源于跑市場。他認(rèn)為企業(yè)發(fā)展最重要的兩個環(huán)節(jié)就是市場營銷和產(chǎn)品研發(fā)，只有牢牢抓住市場這個龍頭，重視產(chǎn)品研發(fā)，才能保證企業(yè)快速發(fā)展。

宗慶后經(jīng)常對媒體說他是靠感覺做市場的，他一般不相信所謂的規(guī)范市場調(diào)研，對于有些公司花很多錢請國際、國內(nèi)知名的營銷管理咨詢公司做市場調(diào)研，動輒就是厚厚一大本的做法很不以為然，他覺得沒有多少實際價值，他說市場的情況他下去轉(zhuǎn)一圈回來就有感覺了。其實是他在市場上跑的過程中，能獲取很多第一手的市場信息，比如新產(chǎn)品口感好不好，包裝好不好，廣告效果怎么樣，競爭對手在做什么活動，經(jīng)銷商對公司政策的意見等多方面有效信息，他再通過對這些信息進行整理和分析，從而進行市場決策。20世紀(jì)80年代末，在中國碳酸飲料市場出現(xiàn)了“水淹七軍”（8家主要碳酸飲料企業(yè)除健力寶之外，其余7家都被“兩樂”兼并，幾乎是全軍覆沒）事件。一直到1998年以前，再也沒有人敢去嘗試生產(chǎn)中國人的可樂，雖然也有不少企業(yè)依然做著“復(fù)興民族可樂”之夢，但對前景顧慮重重，其中最有名的就是樂百氏花重金請麥肯錫做了一個大規(guī)模的市場調(diào)查，得出的結(jié)論就是“兩樂太強大，生產(chǎn)民族可樂已沒有空間和可能”。在這種背景下，宗慶后經(jīng)常跑市場，潛心研究兩樂在分銷渠道上的空白點、中國消費者的需求特點。多次的市場調(diào)研之后，他總是難以下定決心，還是一位重點經(jīng)銷商（領(lǐng)先客戶）的建議讓宗慶后下了最后的決心，并找到了正確的市場切入策略：“農(nóng)村包圍城市”、“中國人自己的可樂”。結(jié)果，1998年6月，非?？蓸芬慌诖蚣t，而且一路高歌猛進，直到現(xiàn)在和兩樂分庭抗?fàn)?，三分天下?/p>

在娃哈哈里，每個銷售人員每隔3天就會讀到一篇《銷售報道》，這份通報就是宗慶后親自寫出來的。在通報里，不僅有全國各個市場的銷售狀況評比和分析，還有對于各個時期市場形式的分析和判斷；不僅有娃哈哈各系列產(chǎn)品的銷售思路、方法、政策，還有公關(guān)廣告活動、促銷活動、品牌建設(shè)等多方面的內(nèi)容，可以說是一個娃哈哈營銷教案式全書，娃哈哈營銷“羊皮卷”。這么密集、系列的銷售指導(dǎo)文件，即使說宗慶后是個營銷感覺派，但如果他沒有用大量的時間跑市場，僅憑“閉門造車”的主觀想象是決然寫不出來的。

宗慶后跑市場的過程是他理性和直覺相結(jié)合的過程。他對一個銷售政策還沒有眉目的時候，就會到市場上去找感覺，等到他銷售政策制定出來后，他又會到市場上去驗證，看看又什么需要調(diào)整、補充的。勤跑市場使他的思路越來越清晰，結(jié)論越來越準(zhǔn)確。宗慶后良好的市場直覺，跟著市場的感覺走，正是他長期堅持跑市場磨煉出來的，娃哈哈的成功與宗慶后長期堅持親自跑市場是分不開的。

以上文章均發(fā)表于《銷售與市場》2005年第四期（中旬刊）

（尚陽，中國著名分銷渠道專家，營銷戰(zhàn)略專家，浙江大學(xué)創(chuàng)新與發(fā)展研究中心研究員，尚陽企業(yè)管理咨詢公司董事長，曾任娃哈哈集團市場總督導(dǎo)。榮獲第三屆中國杰出營銷人金鼎獎、中國十大營銷策劃專家，中國十大企業(yè)培訓(xùn)師，中國生產(chǎn)力學(xué)會策劃專家委員會專家。聯(lián)系電話：0571-87018796，E-mail：snzs@vip.163.comsy186@163.com）

第四篇：走動式管理

走動式管理

麥當(dāng)勞之父克羅克當(dāng)年發(fā)現(xiàn)職能部門經(jīng)理整天呆在辦公室，習(xí)慣躺在舒服的椅子靠背上指手畫腳，把寶貴時間耗費在抽煙和閑聊上?？肆_克下了一個怪命令：把所有經(jīng)理的椅子靠背都鋸掉。這后來被管理學(xué)者總結(jié)為“活計劃—走動式管理”。

美國著名零售企業(yè)沃爾瑪，能夠在30天內(nèi)躍居為世界最大零售商，也與其獨特的管理方式分不開。其中之一就是將辦公室的門全拆了，甚至將一些管理人員的辦公桌都搬走，其目的很明確：不讓管理者坐在辦公室里，一定要到商場內(nèi)走動。

企業(yè)做大后很容易染上官僚作風(fēng)。高高在上、照本宣科。每天開開會、聽聽匯報、接接電話、喝喝茶、看看報表。殊不知，管理是一門實踐藝術(shù)。就像學(xué)書法一樣，即使看再多的字帖、閱讀再多的教材、看別人練再多的字，如果你不親手去練習(xí)，你就永遠(yuǎn)學(xué)不會、寫不好。所以管理者做事不能完全依據(jù)下級的工作匯報。如果你是一名企業(yè)中層管理者，將聽取下級匯報掌握的信息不加驗證直接匯報給上層，可能會導(dǎo)致企業(yè)決策的偏離。

管理工作的重要組成部分就是檢查，檢查就是要求頻繁深入一線。因為員工往往只做你檢查的事，而不會主動做你希望他們做的事。不同時期、不同階段的工作重點不同，檢查重點當(dāng)然也不同。一個不主動且不善于檢查工作的管理者，顯然不是一個稱職的管理者。

一個能干的管理者可借助“走動式管理”比他人先知先覺，發(fā)現(xiàn)問題。管理者的“嗅覺”和“觸覺”也會因此變得更加敏銳，管理工作會變得簡單有效、另辟蹊徑，這是一切改革、創(chuàng)造和創(chuàng)新的源頭。經(jīng)常到群眾中去，與群眾打成一片，傾聽群眾呼聲，是“走動式管理”的又一特征。管理者與員工的信任危機往往使管理工作付出更多成本，只有信任，才能使管理變得流暢和簡單。才能充分了解員工，最大程度激勵員工，發(fā)揮他們的能量。

走動式管理，沒有答案，只有思考；沒有尺度，只有角度；沒有空談，只有行動。走動式管理使企業(yè)管理工作更加扁平化、高效化和人性化。走動式管理能更加貼近現(xiàn)場，貼近員工，貼近產(chǎn)品，貼近設(shè)備，貼近成本。走動式管理還要求管理者不斷在實踐中完善，從而使管理工作能夠得到進一步提高。因此，企業(yè)一定要提倡“走動式管理”。

第五篇：粗放式管理

粗放管理是指不計成本與效率（效益）的粗疏、不細(xì)致的管理方式。粗放管理的特征

過去的很多企業(yè)（甚至目前的部分企業(yè)）在管理中采用粗放管理的形式，使得企業(yè)的生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)都無法提高。粗放管理的特征具體表現(xiàn)為以下幾個方面:

1．追求由投資和需求所拉動的規(guī)模增長

粗放管理追求由投資和需求所拉動規(guī)模的增長，而不是有計劃、長足的發(fā)展。在我國，隨著從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變，市場需求迅速增大。很多國有企業(yè)憑借其得天獨厚的條件而迅速發(fā)展壯大。其中有些國有企業(yè)的員工甚至能從十幾個人發(fā)展到幾千人，銷售收入在兩三年內(nèi)就能急劇擴展到十多個億。但隨著市場的逐漸飽和以及市場競爭的日趨激烈，這些企業(yè)由于缺乏長期規(guī)劃而很快衰敗了，這就是粗放型管理企業(yè)的明顯特征。

2．熱衷于哲學(xué)層次上的管理思路和經(jīng)營戰(zhàn)略的思考

粗放型管理的另一個重要特征是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層熱衷于哲學(xué)層次上的管理思路和經(jīng)營戰(zhàn)略的思考。將精力過度集中于空泛、高深的理論之上，而十分缺乏對具體管理方法的研究，企業(yè)缺乏行之有效、可操作性強的管理思想。例如，很多企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者比較樂意探討如何從《孫子兵法》和《易經(jīng)》等古代文學(xué)巨著中獲取管理企業(yè)的靈感。

3．管理實踐中的形式主義

粗放型管理在管理實踐過程中經(jīng)常出現(xiàn)形式主義。很多企業(yè)往往片面地追求建立自己的企業(yè)文化，例如“質(zhì)量重于泰山”等口號，而實際上卻并不實行。質(zhì)量管理雖然是公司管理的一個非常重要的方面，但不是公司管理的所有方面。企業(yè)抓質(zhì)量時，質(zhì)量重于泰山；抓安全時，安全重于泰山；抓增長時，則又增長重于泰山，這些都是形式主義，沒有太多的實際意義。

4．管理浮于表面化

管理浮于表面化是粗放管理中的常見現(xiàn)象。很多中國企業(yè)的硬件設(shè)施與國外企業(yè)相比一點也不差，如國內(nèi)很多企業(yè)建立了最先進的信息管理系統(tǒng)，但是服務(wù)質(zhì)量卻無法與國外企業(yè)相提并論。與軟件相比，硬件就是表面化管理，表面上看似乎已達到世界一流水平，但實際在軟件管理上卻沒有達到國外同行的水平。簡單地說，成本與效率之間不成正比，企業(yè)競爭力依舊沒有實質(zhì)性的提高。

5．管理停留在“差不多”的層次

粗放管理充其量也不過是一種“差不多”的管理，而根本談不上是準(zhǔn)確、科學(xué)的管理。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)張口就是企業(yè)將實現(xiàn)10%的增長，但實際上卻沒有任何有說服力的依據(jù)。這種“差不多”的管理在措辭中往往帶有差不多、大概等字樣。企業(yè)在進行質(zhì)量管理時，常常自我感覺良好，而實際上卻對產(chǎn)品合格率、每道工序的能力和成本等情況如何都知之甚少。

粗放管理在實際上是一種短暫的管理，企業(yè)事先并沒有進行足夠的長期規(guī)劃，企業(yè)政策往往是朝令夕改，不穩(wěn)定性極大，抗風(fēng)險能力低下。粗放管理不利于企業(yè)的長期發(fā)展。