第一篇：日本企業(yè)人本管理給我們的啟示與借鑒

日本企業(yè)人本管理給我們的啟示與借鑒

摘要：本文結(jié)合日本企業(yè)的管理持點，探討了日本企業(yè)體現(xiàn)以人為本管理的4個重要方面：人力調(diào)配的最優(yōu)化、工作效能最優(yōu)化、積極性激勵的最優(yōu)化和參與管理的最優(yōu)化。在分析日本企業(yè)以人為本管理的特點給我們的啟示、借鑒的基礎(chǔ)上，提出了如何改善和提高我國國有企業(yè)人本管理的幾點建議。

日本傳統(tǒng)文化中的許多東西，是直接從中國移植過去的。儒家、釋家(佛家)和道家的思想，特別是儒家的倫理文化，至今是日本文化傳統(tǒng)的重要構(gòu)成要素。它形成了日本企業(yè)的一種人力資源管理模式，它不同于西方個人至上，它強調(diào)群體意識，強調(diào)以人為本作為企業(yè)管理的出發(fā)點。日本企業(yè)的人力資源管理是日本企業(yè)管理的精華和最富有特色的內(nèi)容之一，這一經(jīng)驗，不僅對日本的經(jīng)濟騰飛產(chǎn)生了巨大影響，而且對世界和我國經(jīng)濟發(fā)展也具有重要的借鑒意義。

一、管理以人為本的內(nèi)容及其所回答的3個問題日本的管理類書籍把人事管理列為企業(yè)管理分類之首，它們從“企業(yè)即人”出發(fā)，認定“人事管理是極為重要的項目”。在日本企業(yè)管理學(xué)家看來，以人為本管理就是一種依靠互相交心的方法，使每個人正確認識他在組織中應(yīng)完成的任務(wù)和擔(dān)負的責(zé)任，同時必須使他們能最大地發(fā)揮其能力，使在企業(yè)組織中勞動的個人感到滿意，體會到生活的意義。管理的目的主要是發(fā)揮所有人的干勁。管理者取得成功的主要標志是引導(dǎo)企業(yè)組織中所有的人都鼓起干勁，被管理者不覺得自己是被人管理，每人向自己喜愛的方面奮斗，這時自然就能達到集體或企業(yè)組織的目標。以人為本管理早在20世紀80年代初就被世界各國重視，其核心是尊重人、激發(fā)人的熱情，其著眼點在于滿足人的合理需要，從而進一步調(diào)動人的積極性。以人為本在3個基本問題上做出明確的回答，即企業(yè)是什么?企業(yè)為什么?企業(yè)的發(fā)展靠什么?1．企業(yè)即人企業(yè)是由人組成的集合體，企業(yè)無“人”則“止”。因此，管理應(yīng)以人為本，把人的因素放在中心位置，時刻把調(diào)動人的積極性放在主導(dǎo)地位。人的潛力極大，關(guān)鍵在于開發(fā)?？茖W(xué)研究的最新成果表明，人類的潛能是巨大的。人的大腦所儲存的能量，在正常情況下的工作，只用其大腦能量的很小一部分。我們?nèi)绻苡么竽X一半的能量工作，就可以輕而易舉地學(xué)會40種語言，將一本大百科全書背得滾瓜爛熟。這種對人的潛能的推斷，現(xiàn)在已為人們所接受。怎樣才能挖掘這一巨大的潛能?這是一個牽涉甚廣的復(fù)雜問題。不過實踐證明，一個人只要處于自由、輕松的狀態(tài)，工作學(xué)習(xí)的效果就特別好，創(chuàng)造性就會得到空前的發(fā)揮。一個企業(yè)要開發(fā)人的智力潛能，就應(yīng)使企業(yè)員工經(jīng)常處于輕松愉快的氛圍中。勞動者是最活躍的生產(chǎn)力要素，誰能充分發(fā)揮這種最活躍的生產(chǎn)力要素，誰就會取得管理企業(yè)的成功。2．企業(yè)為人辦企業(yè)是為滿足人們的需要，不是單純追求最大限度的利潤；是為了盡可能多的發(fā)揮人的聰明才智、使企業(yè)中的員工得到全面的發(fā)展，不是把員工僅僅作為機器體系的一部分。以人為本管理認為：管理的本質(zhì)是激勵，為了滿足人類不斷增長的需求，同時，也要提高員工的工作質(zhì)量和生活質(zhì)量?！捌髽I(yè)為人”與“企業(yè)追求利潤最大化”是對立統(tǒng)一的關(guān)系，當兩者發(fā)生矛盾時應(yīng)當如何取舍?這里涉及一個價值系列等級的問題。在經(jīng)濟的、倫理的、審美的、社會的、政治的、宗教的價值等級序列中，什么是終極的價值?開始人們可能認為經(jīng)濟價值是最高的價值，因為在體驗其他事物之前，生活必須首先得到保障，因而應(yīng)該把一切有益于維持生命、健康和活力的事物放在首位。企業(yè)的生存和發(fā)展大致與人的生存發(fā)展相一致。然而這一回答卻和企業(yè)終極價值判斷大相徑庭。企業(yè)的終極價值也不僅僅在于維持企業(yè)的生存發(fā)展，這涉及企業(yè)價值觀中關(guān)于“企業(yè)的價值在于什么?”的問題。日本松下公司經(jīng)過多年的經(jīng)營實踐，形成了這樣一個價值觀：企業(yè)的價值，就在于促進社會的繁榮，得到社會和全體員工的認同。3．企業(yè)靠人以人為本管理認為，企業(yè)經(jīng)營管理體制的主體是全體員工，辦企業(yè)必須依靠全體員工的智慧和力量，實行“全員經(jīng)營”有利于調(diào)動每個員工的積極性，保證經(jīng)營的正確和經(jīng)營目標的實現(xiàn)。在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造友好合作和相互幫助的文化氛圍被稱之為“團隊精神”或“團隊文化”，這是集體主義合作精神的體現(xiàn)。這種管理模式倡導(dǎo)的是“人性尊重”，把自由性作為每個人的人性本能，在此基礎(chǔ)上凝聚起親密無間、相互依賴的人際關(guān)系的組織，就是尊重人性的組織。在企業(yè)與人的關(guān)系上，日本式團隊在“家庭”和“效忠”的基礎(chǔ)上建立起來。企業(yè)依靠員工的主要手段是對其成員終身雇傭，并隨年齡增長給予相應(yīng)的地位和待遇，允許并鼓勵成員積極參與企業(yè)事務(wù)；同時，員工對企業(yè)應(yīng)盡“忠”，對企業(yè)應(yīng)服從，使自己和企業(yè)融為一體，必要時為企業(yè)犧牲自己的利益。而美國式團隊依靠員工的手段建立在“契約”、“合作”的價值觀上。

二、日本企業(yè)體現(xiàn)以人為本管理的4個重要方面日本企業(yè)管理的成功很大程度上得益于以人為本管理，在人力調(diào)配最優(yōu)化；工作效能最優(yōu)化、人的積極性激勵、參與管理最優(yōu)化4個方面貫穿以人為本管理。1．人力調(diào)配的最優(yōu)化近幾年日本的大企業(yè)為引進富有新思想、具有開拓性的人才，以便進可“搶人”，退可“留人”，對原來刻板的人事制度進行了大幅度的改革，以職位的平等競爭來推動企業(yè)的發(fā)展。利用競爭機制促使企業(yè)內(nèi)部選拔管理人才的創(chuàng)新。日本許多大公司對于內(nèi)部的職缺，或開拓新事業(yè)所需的人才，除照常錄用大學(xué)生外，開始嘗試內(nèi)部公平報考制度，層次從中層干部一直到新崗位的負責(zé)人。2．工作效能最優(yōu)化隨著新技術(shù)革命的發(fā)展和智能科學(xué)的運用，為適應(yīng)人類勞動結(jié)構(gòu)及工作機能的重大變化，企業(yè)勞動用工制度正在發(fā)生變革。勞動工作管理正向著靈活機動、寬松宜人的管理模式轉(zhuǎn)變。以人為本管理文化模式認為，人的個性機能決定了人在不同的時間有不同的工作效率，如果規(guī)定統(tǒng)一的工作時間，就不能最大限度地發(fā)揮人的最佳工作效能；因此，許多企業(yè)家都著手在企業(yè)內(nèi)部開發(fā)部門試行自由時間制和彈性工作時間制。智能型的管理部門及其崗位上的一部分職員，可根據(jù)工作需要和生活習(xí)慣，完全自由地安排工作時間，使一部分“寶貴人才”有一個寬松的工作環(huán)境，在最佳時間內(nèi)發(fā)揮最佳效能和工作效能。以人為本管理文化模式認為，生命的意義在于時間的充分、合理的利用，及其人生價值的實現(xiàn)。實現(xiàn)這種改革的管理制度，可給勞動者適當?shù)目臻g調(diào)節(jié)，既可使勞動者科學(xué)安排勞動時間，提高崗位勞動效率，又可適量增加社會勞動時間，根據(jù)需要協(xié)調(diào)勞動過程以提高綜合勞動效能，也有益于勞動者心理和生理的保護。它有利于推動社會各種產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，多方位地實現(xiàn)人的價值。人的才能是多方面的，價值是無限的。人的才能只有在多方位的施展中才能得以釋放。而傳統(tǒng)的固守一崗一位，老死于一家單位一個崗位的工作制度，只能禁銅人的思維，抑制人的才能，致使許多才華橫溢、足智多謀的人才能得不到充分的發(fā)揮，成為這種傳統(tǒng)工作制度禁錮下的犧牲者。改革工作制度，允許人們兼職服務(wù)、交叉任職等，不僅有利于人才發(fā)揮多種智能優(yōu)勢，施展多方面的才華，而且也有利于推動企業(yè)的發(fā)展，多方位實現(xiàn)人的價值。3．積極性激勵的最優(yōu)化世界上許多大企業(yè)十分強調(diào)對企業(yè)員工的積極性激勵?！岸?zhàn)”后數(shù)十年來，日本經(jīng)濟高速增長，兩次順利度過“石油危機”、“日元升值危機”，成為世界第二經(jīng)濟大國。其成功的奧秘就是重視經(jīng)營權(quán)、談化所有權(quán)，這也是日本股份制企業(yè)與歐美企業(yè)最大的差別?！岸?zhàn)”后日本取消了干涉企業(yè)經(jīng)營的財閥控股公司，隨后使股份高度分散化。股份高度分散化使股東大會變得有名無實，企業(yè)的實權(quán)掌握在以總經(jīng)理為首的經(jīng)營者手中。談化所有權(quán)后，企業(yè)的命運掌握在經(jīng)營者手中，而企業(yè)經(jīng)營者又通過諸如從職工中提拔經(jīng)營管理人員等方法，讓員工參與企業(yè)管理，共同分擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險，在員工中宣傳“企業(yè)是大家”的思想，這樣就形成經(jīng)營者、員工和企業(yè)的“命運共同體”。4．參與管理最優(yōu)化以人為本管理文化模式強調(diào)讓員工共同參與管理，強調(diào)企業(yè)的發(fā)展與員工的關(guān)系，以命運共同體的形式調(diào)動員工參加管理的積極性。企業(yè)鼓勵員工參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，全員參加管理，就是要發(fā)揮個人的積極性，尊重每個人的個性與特長，從而形成企業(yè)既有共性，又有各自特點的個性。強調(diào)員工參與管理是企業(yè)自身發(fā)展的必然要求，通過員工參與管理，可以使員工增強對企業(yè)的責(zé)任感，感受到自已是企業(yè)的一員，自己的努力能夠為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻，同時企業(yè)的發(fā)展也能為自己帶來益處。正如著名管理學(xué)家馬斯洛說的：人都需要發(fā)揮自己的潛力，表現(xiàn)自己的才能，只有人的潛力充分表現(xiàn)出來，才會感到最大的滿足。在這一方面我們看看豐田公司的作法。經(jīng)過半個世紀的經(jīng)營，豐田公司已成為日本汽車制造業(yè)中規(guī)模最大的生產(chǎn)廠家，生產(chǎn)量為日本之冠，已擠入世界汽車工業(yè)的先進行列，僅次于美國的通用汽車公司，居世界第二位。

三、日本企業(yè)以人為本管理的特點及給我們的啟示1．日本企業(yè)以人為本管理的特點日本企業(yè)在人力資源管理方面成功的運用了以人為本管理，這種管理模式的特點體現(xiàn)在3個方面：(1)靈活的職務(wù)與組織構(gòu)造方式在日本企業(yè)組織中，明確確定了責(zé)任界限的領(lǐng)域是有限的，而沒有確定責(zé)任界限的領(lǐng)域是廣泛的。這些沒用確定責(zé)任界限的領(lǐng)域由誰來負責(zé)，將根據(jù)實際情況隨時加以確定。在日本人看來，員工不應(yīng)當僅僅封閉在自己的小圈子里，應(yīng)當互相協(xié)作，根據(jù)需要靈活地采取互補行動，使整個企業(yè)成為誰也離不開誰的統(tǒng)一整體。(2)勞動市場內(nèi)部化與企業(yè)成員內(nèi)聚性在日本企業(yè)中，企業(yè)與外界之間有一道厚厚的壁，只在壁的一方開了一個很小的入口，而且這個入口只允許那些沒有工作經(jīng)驗的勞動力(高校畢業(yè)生)從這里進入企業(yè)。在企業(yè)內(nèi)部，就可以從下層晉升到中層，然后再由中層晉升到上層。因此，企業(yè)員工的思想和行為明顯傾向于企業(yè)內(nèi)部。(3)人力資源在企業(yè)內(nèi)部的均衡與平等在日本的企業(yè)組織中，人力資源的分配沒有很大的等級差別。領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利不是壓倒一切的，中下層也有很大的發(fā)言權(quán)；重要情報不是領(lǐng)導(dǎo)的獨占物，而是與下級共同享有；中下層同樣可以處理復(fù)雜、困難的工作；報酬的階層等級也比較小。在能力、積極性、組織一體感等方面，上下層之間也不像歐美那樣有很大差別。一般人的能力開發(fā)呈現(xiàn)不斷深化的趨勢，他們的干勁很高，對企業(yè)的一體感也很強。2．日本以人為本管理給我們的啟示(1)人力資源靈活的市場適應(yīng)性是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的重要前提日本企業(yè)廣泛采取繼續(xù)教育、崗位輪換、情報共享、職工參與管理等制度措施，不斷向企業(yè)員工輸送新觀念、新知識、新技術(shù)、讓他們參與各種不同工作崗位的實踐，不斷得到鍛煉，使之成為能夠高度適應(yīng)市場變化和企業(yè)經(jīng)營需要的人才。這正是日本企業(yè)能夠根據(jù)市場需求變化，迅速轉(zhuǎn)變經(jīng)營方向、采取新技術(shù)，開發(fā)新產(chǎn)品，贏得市場主動權(quán)的奧秘所在。(2)高度的企業(yè)向心力是增強企業(yè)競爭力的關(guān)鍵所在日本企業(yè)之所以在戰(zhàn)后短短幾十年時間內(nèi)迅速崛起、壯大，在世界市場上取得巨大優(yōu)勢，其根本原因之一就是日本企業(yè)通過實施以人為本的管理普遍具有很強的向心力。無論從其穩(wěn)定的雇傭制度、內(nèi)部晉升制度、年功升薪制度、內(nèi)部福利制度、等，還是從情報共享制度、經(jīng)營參與制度、等，一切旨在盡力滿足企業(yè)員工需求，目的在于加強企業(yè)的內(nèi)部向心力。(3)經(jīng)營民主是調(diào)動企業(yè)成員積極性、主動性和創(chuàng)造性的基本方式日本企業(yè)中廣泛實行的提案制度、自主管理制度以及勞資協(xié)議制度、內(nèi)部工會制度等，旨在提高經(jīng)營民主化，調(diào)動了企業(yè)成員的積極性、主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)決策的科學(xué)性。(4)集體主義與協(xié)作精神是企業(yè)成功的根本基礎(chǔ)通觀日本企業(yè)人力資源管理的諸種觀念、制度和方法，會發(fā)現(xiàn)貫穿其中的一條主線是集體主義和協(xié)作精神。保留大量不確定的責(zé)任界限和需要根據(jù)實際情況隨時加以靈活確定責(zé)任的工作區(qū)域，是建立集體觀念和強化協(xié)作精神的基本條件：終身雇傭制、企業(yè)內(nèi)部福利制度、情報共享制度旨在加強企業(yè)勞動市場內(nèi)部化的措施，都會極大地提高企業(yè)凝聚力，促進集體化水平的提高；有利于就業(yè)人員合理晉升的內(nèi)部開放晉升制度能更好地將組織成員吸引在組織內(nèi)部；資源均等分配制度的一個重要目的也是為了提高集體觀念和增強協(xié)作精神。

四、對我國國有企業(yè)在以人為本管理方面的幾點建議1．把握職工責(zé)任感的特點，加強對國有企業(yè)職工責(zé)任感的正確引導(dǎo)職工責(zé)任感這個提法在當前的社會主義市場經(jīng)濟條件下有新的含義。它既不完全等同于計劃經(jīng)濟條件下所倡導(dǎo)的工人階級主人翁責(zé)任感，又不完全等同于西方企業(yè)管理中所倡導(dǎo)的責(zé)任人，它在很大程度上是二者的有機結(jié)合，前者是前提，后者是實現(xiàn)途徑。市場經(jīng)濟條件下強調(diào)國有企業(yè)職工的責(zé)任感，對于當前國有企業(yè)的改革、改制、改組和加強管理都有巨大的現(xiàn)實意義。因此，應(yīng)當注重研究和把握當前職工責(zé)任感的特點，加強對國有企業(yè)職工責(zé)任感的正確引導(dǎo)。首先，應(yīng)鼓勵職工突破傳統(tǒng)責(zé)任感的定勢。明確在新的歷史條件下，做國家的主人首先要做企業(yè)的主人；做企業(yè)的主人首先要做自己的主人；將“主人”這項桂冠落到實處。其次，應(yīng)矯正部分職工存在的個人利益至上的信條，幫助他們對自己負責(zé)、對企業(yè)負責(zé)和對國家負責(zé)結(jié)合起來，自覺履行工人階級在社會主義建設(shè)中主力軍的神圣歷史使命。2．不斷提高國有企業(yè)職工的實際地位，為廣大職工參與經(jīng)營管理提供更多的機會職工責(zé)任感的現(xiàn)實基礎(chǔ)是職工們的實際地位，而職工的實際地位主要體現(xiàn)在他們在企業(yè)的政治、經(jīng)濟生活中所充當?shù)慕巧?。因此，國有企業(yè)的改革始終應(yīng)當確立的一個基本前提是：工人階級是改革的動力。不論采取何種方式，國有企業(yè)改革的目的都是為了不斷提高廣大職工群眾的實際政治經(jīng)濟地位。為此，應(yīng)當為廣大職工參與企業(yè)的民主管理和經(jīng)營提供更多的機會。要幫助廣大職工培養(yǎng)起與市場有關(guān)的觀念和能力。要正確處理好少數(shù)“能人”與廣大職工的關(guān)系?！澳苋恕笔鞘袌鼋?jīng)濟的產(chǎn)物，但他們只有堅持廣大職工的根本利益，才會有廣闊的空間和無限的發(fā)展前途。3．增強職工責(zé)任感，不斷加大國有大中型企業(yè)改革的力度改革大大激發(fā)了廣大職工的責(zé)任感。從深層次分析，一方面，改革使職工明確了自身的責(zé)任，“有責(zé)可負”；另一方面，改革加大了職工發(fā)揮自身作用的壓力，使他們更為主動地“找責(zé)來負”。發(fā)達地區(qū)和較發(fā)達地區(qū)的企業(yè)，改制比較徹底的國有企業(yè)，職工的責(zé)任感明顯高于欠發(fā)達地區(qū)企業(yè)和未改制企業(yè)，就更為這一結(jié)論提供了直接的印證。因此國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和職工應(yīng)進一步解放思想，通過加大改革的力度來增強自身的資任感，通過以人為本管理來調(diào)動廣大職工的積極性和參與精神，這是國有企業(yè)盡快步入良性循環(huán)的關(guān)鍵所在?！豆I(yè)企業(yè)管理》

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第二篇：日本企業(yè)給我們的啟示

[推薦]日本企業(yè)給我們的啟示

作為一家電力企業(yè)的工作人員，我說說我在與日本人接觸以后的感覺。幾年以前。由于國內(nèi)的輸變電設(shè)備制造質(zhì)量不好，高電壓等級的輸變電設(shè)備多從日本進口。在進行談判的時候。日本人知道我們是有求與他，于是開價非常高，我方經(jīng)過討價還價，才將價格降了一點。（我感覺日本入就是一只狼）
在設(shè)備到國內(nèi)進行驗收 的時候，第一眼感覺就是日本人做事的認真，（設(shè)備外包裝的木材非常平整，國內(nèi)的設(shè)備外包裝的木材就是差了許多，最后日本設(shè)備外包裝的木材都做了辦公桌等）。
在進行設(shè)備安裝的時候，日本的技術(shù)人員都會提前30分鐘到工作現(xiàn)場做好工作前的準備工作，8：00準時開始工作。工作中從不拖拉，也不相互開玩笑，可以說現(xiàn)場的工作氣氛有點沉悶。在與日本的技術(shù)人員接觸中感覺到不同的國情決定了不同的思考方法。記得在變壓器安裝的時候有一根電纜有一點小問題，我們認為不影響以后設(shè)備的運行，不安裝了就可以了，日本的技術(shù)人員堅決不同意，他們發(fā)急電回國，要求重新發(fā)一根新電纜。他們認為圖紙如何設(shè)計，施工人員就應(yīng)該按照圖紙施工，施工人員不可以不按照圖紙施工，圖紙的修改由設(shè)計人員負責(zé)。每天施工結(jié)束以后，他們會將所有的工具收拾的非常整齊。我們的施工工具就比較混亂（后來情況有好轉(zhuǎn)）。
由于以前我們的重工業(yè)基礎(chǔ)基本是蘇聯(lián)的，許多思維也是蘇聯(lián)的。在也日本人的接觸中感覺日本人的思考方法特別的地方。按照我們當時的想法，一臺容量是120000kv的變壓器在實際運行的時候可以帶14.40000kv（允許過負荷20%），日本人堅決不同意，他們說過負荷造成設(shè)備損壞的，他們一概不賠。如果按照合同要求運行，設(shè)備發(fā)生損壞，一切費用由他們負責(zé)。最后我們接受他們的要求。
在以后的2年中，日本的設(shè)備以優(yōu)異的表現(xiàn)給大家留下了非常好印象。第3年夏天由于雷擊造成設(shè)備損壞，為了應(yīng)該有誰來負責(zé)修理費用問題，中日雙方展開了較量。一開始，他們堅決不承認他們的設(shè)備有問題，我們?yōu)榱藦氐状驍∷麄儯瑴蕚淞嗽O(shè)備運行以后所有的記錄/包括氣象資料。最后日本人充分的證據(jù)面前，承認他們的設(shè)備在避雷設(shè)計方面有問題，同意承擔(dān)所有的修理費用，并進行賠賞。
通過這個真實的事情，我們知道一點日本這個民族在彈丸之地是任何生存下來的，這也許是我們要學(xué)習(xí)的地方。

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作家

霍雷肖·阿爾杰獎獲

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代表作品：

《怎樣成交每一單》《怎樣銷售你自己》《怎樣邁向頂峰》

第三篇：人本管理及其啟示

人本管理及其啟示

引 言

總觀人類社會的發(fā)展，自從有了人群組織便有了管理。而自從有了管理，人類活動才得以更好的進行?？梢哉f人類歷史上所有超越個人能力的活動都是在管理活動的組織下得以實施的。隨著人類社會的飛速發(fā)展和管理實踐的不斷延伸“以人為本”成為當代管理發(fā)展的核心內(nèi)容。近年來，人本管理作為新興的管理理論前沿，得到了大批國內(nèi)學(xué)者的青睞，并取得了不少令人矚目的研究成果。人本管理是一種先進的管理理念,也是一種新的關(guān)于解決激勵、工作滿意感、工作積極性及生產(chǎn)力等老問題的解決方式。但就其具體內(nèi)容,不同的專家學(xué)者在理解上存在著很大差異。為了更全面深刻的認識人本管理，將人本管理理論更好的應(yīng)用于實際工作中，現(xiàn)淺談一下自己的理解和看法。

人本管理的內(nèi)涵及特征

1、人本管理的內(nèi)涵

人本管理是現(xiàn)代企業(yè)管理理論之一，是人類管理思想從“資本主義”向前推進發(fā)展為以“人本主義”作為指導(dǎo)思想的一個新階段。眾所周知，早期的企業(yè)都是以資本為中心建立起來的，資本積累和擴大再生產(chǎn)是企業(yè)謀取更多剩余價值的最主要手段。因此，這一時期的管理是以“資”為“本”的。然而隨著資本主義生產(chǎn)方式的進步，尤其是20世紀50年代以后，人對企業(yè)生產(chǎn)效率的貢獻越來越大，從而將企業(yè)中的人提升到一種比物力資本更為重要的地位上來。于是，“人本主義”就逐漸的取代了“資本主義”在企業(yè)中的主導(dǎo)地位，以

人本管理及其啟示

人為本的管理方式也就應(yīng)運而生了。人本管理相對于以物為本、以資為本的管理而言，不再是單純的追求企業(yè)利潤的最大化，而是更強調(diào)管理的價值目的與終極追求。

人本管理理論是在“X －Y 理論”、“超Y 理論”等柔性管理理論基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。柔性管理相對于剛性管理而言，具有管理技術(shù)層面上的理論意義。人本管理除了與柔性管理一樣尊重人的尊嚴和重視人的個人價值外，它還以完善人的素質(zhì)、意志和品格為核心，以提升人的主體性為基礎(chǔ)，使員工在生產(chǎn)實踐中不但獲得所需物質(zhì)財富，而且會使員工的主動性和能動性得到充分的發(fā)揮，來最大限度地挖掘個人潛能。

2、人本管理的特征

人本管理符合當今社會發(fā)展的基本趨勢，員工的自我管理是人本管理的本質(zhì)特征。人本管理強調(diào)人的自主意識，它要求員工既能自覺主動地參與企業(yè)管理，也能進行自我管理。實施人本管理的前提是基于員工對組織行為規(guī)范、規(guī)章制度的充分認識和理解。在企業(yè)的共同價值觀被員工廣泛接受并認同的前提下，管理者的作用主要在于啟發(fā)、引導(dǎo)和支持，也就是說管理者是為被管理者服務(wù)的。

總的來說，人本管理的產(chǎn)生和發(fā)展是建立在“重視人的價值與自由”的基礎(chǔ)之上的，人本管理強調(diào)的是員工在組織中的主體地位和主導(dǎo)作用。在實施人本管理的過程中，管理者要積極為員工創(chuàng)造相應(yīng)的環(huán)境和條件，以激勵為主要方式，提高員工的積極

人本管理及其啟示

性、主動性和創(chuàng)造性。人本管理的核心價值觀就是尊重人、關(guān)心人、理解人、愛護人、實現(xiàn)人的價值。從人性的角度出發(fā)通過各種管理方法，使企業(yè)現(xiàn)有的人力資源得到充分合理的利用，從而有助于企業(yè)目標的實現(xiàn)。人本管理是時代發(fā)展的產(chǎn)物，它在知識經(jīng)濟時代顯示出新的特征，在不同的企業(yè)里它的表現(xiàn)形式也是多樣化的，但其本質(zhì)始終是企業(yè)生存發(fā)展的靈魂。

人本管理在企業(yè)中的運用

人本管理與柔性管理和以物為本、以資本為本的管理相比，具有自己獨特的優(yōu)勢，人本管理會精簡許多中間環(huán)節(jié)。對組織來講, 會降低監(jiān)督成本；對個人來講, 容易發(fā)揮員工的主觀能動性?，F(xiàn)在, 客戶的需求越來越個性化，與之相適應(yīng)的虛擬企業(yè)也應(yīng)運而生，柔性組織需要柔性化管理。人本管理機制比較靈活，容易適應(yīng)快節(jié)奏的環(huán)境變化。

企業(yè)人本管理的關(guān)鍵是滿足人的需求。因此，我們可以通過從企業(yè)目標、發(fā)展戰(zhàn)略、管理體制、管理政策、工作環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)等六個方面來滿足人的不同需要來實施人本管理。

在企業(yè)目標設(shè)置方面突出滿足利益相關(guān)人的需要。利益相關(guān)人指公司影響或影響公司行為的個人、集體或組織。公司利益相關(guān)人可以分為外部利益相關(guān)人和內(nèi)部利益相關(guān)人。前者包括債權(quán)人、客戶、社會公眾、國家；后者包括股東、經(jīng)營管理者、技術(shù)創(chuàng)新人員、普通職工。傳統(tǒng)企業(yè)目標突出利潤、市場占有率、產(chǎn)值等物化指標，而以人為本的企業(yè)則突出經(jīng)理人利益、客戶利

人本管理及其啟示

益、員工利益和股東利益。在管理實踐中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要把以人為本中的人視為員工，通過尊重、理解和關(guān)心員工的物質(zhì)利益和精神利益，調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。正如著名企業(yè)家柳傳志說的：“小公司做事，大公司做人，人才是利潤最高的商品。能夠經(jīng)營好人才的企業(yè)才是最終的大贏家?！倍龅竭@一點，就必須按照市場規(guī)則經(jīng)營人才。要真正做到以人為本，企業(yè)的經(jīng)營目標就不能僅僅是為員工利益服務(wù)，還要為與企業(yè)利益相關(guān)者的利益服務(wù)。大量企業(yè)實踐證明，只有處理好企業(yè)與企業(yè)所有的利益相關(guān)者的關(guān)系，并真誠地以他們?yōu)楸?，為他們服?wù)。才能為企業(yè)創(chuàng)造出寬松環(huán)境和生存發(fā)展的機遇。例如海爾的 “用戶是衣食父母”、“ 用戶永遠是對的”等認識就是典型的以用戶為本的觀念。海爾在產(chǎn)品設(shè)計上堅持“以用戶為師”的人性化設(shè)計；在售后服務(wù)中堅持“用戶永遠是對的”宗旨。這些都具有示范意義。

企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略方面要重視人力資源開發(fā)。企業(yè)戰(zhàn)略是在競爭性環(huán)境中為實現(xiàn)整體目標對資源和行動的總體部署。在當今社會，企業(yè)戰(zhàn)略資源已經(jīng)從工業(yè)社會的金融資本轉(zhuǎn)向信息社會的人力資本。公司要重新認識企業(yè)發(fā)展的動力源，重新建立推動企業(yè)發(fā)展的動力機制，這個動力源是人不是物，這個動力機制就是以人為本，全力開發(fā)人力資源，最大限度地發(fā)揮人的創(chuàng)造性和自覺性。遵循人本管理的企業(yè)在戰(zhàn)略思想方面應(yīng)該重視人力資源的開發(fā)。建立健全的人力開發(fā)機制，其重點是對員工在企業(yè)服務(wù)期間的系統(tǒng)管理。一般程序是，設(shè)立業(yè)務(wù)目標，按業(yè)務(wù)目標設(shè)立組織

人本管理及其啟示

機構(gòu)，確定每個崗位的細微而可操作的崗位職責(zé)，確定所需要的具備專業(yè)知識、經(jīng)驗基礎(chǔ)、技能基礎(chǔ)的人才。在管理體制方面重視發(fā)揮人的創(chuàng)造性。

以人為本的管理認為，企業(yè)經(jīng)營管理體制的主體是全體員工，辦企業(yè)必須依靠全體員工的智慧和力量，實行“全員經(jīng)營”有利于調(diào)動每個員工的積極性，保證經(jīng)營的正確和經(jīng)營目標的實現(xiàn)。為防止業(yè)務(wù)分類過于復(fù)雜，組織機構(gòu)過于繁雜，企業(yè)應(yīng)該撤除組織間的壁壘，使人員流動更為靈活，這樣才能使每個人的創(chuàng)造性得到充分的發(fā)揮。通過參與管理，員工就會增強對企業(yè)的責(zé)任感，切身感受到自己是企業(yè)的一員，自己的努力能夠為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻，同時企業(yè)的發(fā)展也能為自己帶來益處。正如著名管理學(xué)家馬斯洛說的：“人都需要發(fā)揮自己的潛力，表現(xiàn)自己的才能，只有人的潛力充分表現(xiàn)出來，才會感到最大的滿足。”

從以人為本的理念出發(fā)，辦企業(yè)需要依靠的是全體員工。所以就要制定有利于調(diào)動大多數(shù)員工的積極性和創(chuàng)造性的管理政策。本著效率優(yōu)先、兼顧公平的原則建立按勞分配、多勞多得的分配制度，才能更好的激勵員工提高工作效率，才能讓員工的自我價值和社會價值得到充份的體現(xiàn)。

工作環(huán)境方面也要重視人性化設(shè)計，實行人本管理就要更多地考慮員工的精神需要，本著“以環(huán)境留住人、以環(huán)境影響人、以環(huán)境激勵人”的思想，對工作環(huán)境的采光、色彩、物料布置、操作系統(tǒng)、座椅以及周邊環(huán)境等進行專門研究，實行減輕疲勞、人本管理及其啟示

提高效率的方案，努力營造舒適溫馨的工作環(huán)境。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的德才學(xué)識，關(guān)系到企業(yè)的成敗。那些全身心投入事業(yè)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，其無私奉獻精神和對公司的狂熱，會使員工受到強烈感染，使整個企業(yè)充滿朝氣。在領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)方面要重視領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和企業(yè)文化，實行人本管理，就要注重輿論導(dǎo)向和企業(yè)文化的感召作用，重視感情投資和尊重愛護等領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的魅力。在輿論導(dǎo)向上，要通過宣傳教育，樹立員工的主人翁責(zé)任感和地位感。要做好人的工作，首先要抓好人的思想，以理服人、以情動人，這是調(diào)動員工積極性的根本途徑。優(yōu)秀的管理者要善于與員工交往，從內(nèi)心深處關(guān)心和愛護員工，培養(yǎng)員工的忠誠，激發(fā)他們的工作熱情。

總

結(jié)

全面理解人本管理的內(nèi)涵及精髓，建立以人為本的管理工程和機制，是時代的要求，企業(yè)成功的關(guān)鍵。IBM 公司 CEO小托馬斯· 沃森認為：“為了生存并取得成功，任何一個組織都必須具備一整套健全的信念來作為它一切制度和措施的前提；其次，公司取得成功的惟一最重要的因素便是忠實地嚴守這些信念；最后，為了迎接瞬息萬變的環(huán)境的挑戰(zhàn)，公司在它的生命歷程中必須做好改革其自身的一切策略，惟獨不改變的是它的信念。”人本管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的新模式，其核心價值觀是尊重人、關(guān)心人，實現(xiàn)人的價值。在激烈的市場競爭時代，企業(yè)的生存發(fā)展之道就是這種核心價值觀的競爭。它激活了企業(yè)的整體

人本管理及其啟示

競爭力，樹立了文明健康的企業(yè)形象，形成了獨樹一幟的企業(yè)文化。

第四篇：日本地震抗震救災(zāi)給我們的啟示

日本地震抗震救災(zāi)給我們的啟示

韓國《朝鮮日報》記者辛貞錄報道說，“有人將毛毯分成兩半與他人分享?！薄盀榱撕竺娴娜四苜I到食物，排隊排在前面的人只買夠自己吃的。”“在免費提供飲用水時，誰都不會說‘請再給點’?！薄肮铝o援的人也不會喊著‘先救我’，而是寫下‘sos ’求救信號后耐心等待?！狈ㄐ律纭⒚缆?lián)社的報道也同樣表達了贊譽，“沒有任何搶劫或暴力跡象，日本民眾在搜尋親人或者等待領(lǐng)取生活必需品時，都表現(xiàn)出了高度的自制能力?！?/p>

地震發(fā)生時，《瀟湘晨報》記者曹凌曦正在東京學(xué)習(xí)，他記錄下了當時的親身經(jīng)歷：老師命令我們立刻躲在桌子底下，她一直站立在我們正中間。當?shù)卣鹩兴鶞p輕，老師要求我們什么也不要拿，趕緊離開教學(xué)樓，她最后一個離開教室并關(guān)掉電源。

日本沒有“范跑跑”，有中國網(wǎng)友以半開玩笑的語氣說。在中國的一些網(wǎng)絡(luò)論壇上；貼出了不少震屆日本國民表現(xiàn)的照片，比如有排隊的，有禮貌謙讓的，有尊重遇難者遺體的，有尊老愛幼的，等等。—位網(wǎng)友說，“地震后，日本人坐在樓梯兩側(cè)，確保中間暢通。避震的民眾解散后，空地上沒有一片紙屑。這是教育的結(jié)果?！?/p>

香港鳳凰衛(wèi)視記者閭丘露薇同祥感觸良多。她說，必須看到這樣一點，日本國民的秩序性，不是一朝一日養(yǎng)成的，而是社會長時間教育的結(jié)果。

震專家表示，公眾防震減災(zāi)意識不強，是目前我國防震減災(zāi)工作的一個薄弱環(huán)節(jié)。在2005年11月江西九江地震中，湖北東部一些縣市的學(xué)校出現(xiàn)學(xué)生擁擠踩踏事故，造成78名學(xué)生受傷。地震專家說：“當時學(xué)生的驚慌失措，反映了他們?nèi)狈Ρ匾姆勒饻p災(zāi)常識，這種混亂的危害，也許比真正的地震危害更大?！?/p>

而鄰國日本在防震救災(zāi)方面的成功經(jīng)驗，值得我們借鑒。日本是個自然災(zāi)害頻發(fā)的國家，強地震、強臺風(fēng)、暴雪、海嘯經(jīng)常襲擊這個北太平洋上的島國。日本的防災(zāi)教育是個成功的范例，近年來，日本高強度地震頻發(fā)，但傷亡很小，損失有限，這和日本整個社會的防災(zāi)教育有著直接的關(guān)系

10:12 2011-3-18

第五篇：人本管理與企業(yè)文化建設(shè)

人本管理與企業(yè)文化建設(shè)

經(jīng)管0901趙亞凡16

摘要：當今社會企業(yè)之間的競爭主要是知識、人才的競爭，創(chuàng)建一支高素質(zhì)的人才隊伍是企業(yè)成功的關(guān)鍵。企業(yè)著重于對人的管理，科學(xué)發(fā)展觀提出的“以人為本”的理念應(yīng)該作為企業(yè)文化管理的核心。

關(guān)鍵字：以人為本科學(xué)管理企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)發(fā)展

⑴何為企業(yè)文化、人本管理，二者關(guān)系是什么？

19世紀末20世紀初，西方“管理學(xué)之父”泰勒創(chuàng)立了科學(xué)管理，將人當作機器一樣看待，要求人機的最佳配合，最終是人成為機器流水線的一部分。20世紀20年代，梅奧對其領(lǐng)導(dǎo)的霍桑試驗進行了總結(jié)，認為工人是社會人而不是經(jīng)紀人。到上世紀80年代，美國學(xué)者提出了企業(yè)文化管理，即“企業(yè)既人”，認為企業(yè)中人、財、物管理應(yīng)是一個有機系統(tǒng)，其中人處于管理的中心和主導(dǎo)地位。那么什么是企業(yè)文化？什么是人本管理呢？

企業(yè)文化是指企業(yè)在發(fā)展過程中，在一定的物質(zhì)、制度的基礎(chǔ)上所形成的影響企業(yè)凝聚力、創(chuàng)造力、適應(yīng)力、持久力的精神、信念、價值觀等各種文化因素的總和，是企業(yè)在經(jīng)營管理過程中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富的集中，是企業(yè)員工必須共同信守，共同珍惜和奉獻的。一個企業(yè)有了共同的理想和價值觀，就意味著企業(yè)全體職工思想統(tǒng)一，企業(yè)就能朝預(yù)定方向發(fā)展，企業(yè)目標和領(lǐng)導(dǎo)層決策就能迅速轉(zhuǎn)化為全體職工的行動。為實現(xiàn)共同的價值觀和理想，企業(yè)必需堅持以人為本的管理。

人本管理指在企業(yè)管理過程中以人為出發(fā)點和中心，圍繞著激發(fā)和調(diào)動人的主動性、積極性、創(chuàng)造性展開的，以實現(xiàn)人與企業(yè)共同發(fā)展的一系列管理活動。它是現(xiàn)代企業(yè)管理由過去對“物”的管理轉(zhuǎn)向?qū)Α叭恕钡墓芾?，將“利用人”的工具理論與“為了人”的價值理論完美結(jié)合。而企業(yè)文化建設(shè)更是自始至終都體現(xiàn)以人為本的特征，如中國著名企業(yè)紅塔集團，則以“山高人為峰”作為企業(yè)的經(jīng)營理念，它反映出紅塔集團“以人為本”的管理思想和“超越自我”的企業(yè)精神，可見他們無不對人的因素，對文化管理的力量有著深切感受。

綜上，企業(yè)文化與人本管理有什么關(guān)系是：企業(yè)文化是人本管理的指導(dǎo)思想，人本管理要把握好企業(yè)文化的科學(xué)性。企業(yè)是社會發(fā)展經(jīng)濟的資本，社會的經(jīng)濟建設(shè)和人本身的血液從食物不斷攝取資源得以補充道理一樣。文化是延續(xù)人類生命的精神糧食，人本管理和企業(yè)文化建設(shè)之間的關(guān)系，前者是資源而后者是攝取。

⑵企業(yè)文化建設(shè)過程中如何實現(xiàn)人本管理

排名《中國500最具價值品牌》行業(yè)第五位、十年創(chuàng)造300億元利潤神話的企業(yè)，全國人大代表、碩士研究生、常德卷煙廠兼黨委書記曾獻兵廠長在接受《中國煙草》雜志記者的采訪中曾說過這樣一段話：“??如何充分調(diào)動全體員工的創(chuàng)新開拓能力，如何為每一位員工提供不斷自我發(fā)展的平臺，這是管理者應(yīng)該特別重視的問題。??不斷進取的團隊精神是我們企業(yè)成功的重要因素?！?/p>

從這段話中我們不難懂得：企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的靈魂，而堅持以人為本的人本主義管理，則是企業(yè)文化的精髓所在。

因此，企業(yè)在文化建設(shè)的過程中應(yīng)該把握人本管理的實質(zhì)，即：尊重人，依靠人，把握人，促進人的全面發(fā)展。

（一）改變觀念，樹立以人為本的企業(yè)理念。一個企業(yè)，衡量它的改革是否成功，管理是否科學(xué)，根本的一條是看它是否樹立了以人為本的思想，是否把廣大職工的積極性、創(chuàng)造性真正調(diào)動起來了。加強人本管理是企業(yè)的一項十分重要的管理工作，也是企業(yè)保持生機活力、增強競爭力的根本舉措。企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)是否具有“人才是第一資源”的觀念，必將直接影響企業(yè)成就的高度和發(fā)展的長久。

（二）完善人事制度，健全人才機制。企業(yè)需加強人力資源管理，積極營造人才競爭向上的氛圍和環(huán)境，建立“能者上，平者讓，相形見絀者下”和“惟才是舉，惟賢是用”的運行機制，打破身份界限，實行崗位競聘，同崗?fù)?，按勞分配，在薪酬福利上統(tǒng)一，引進科學(xué)考核方式進行考核，形成公平、公開、透明的用人機制。真正做到員工為企業(yè)貢獻智慧，企業(yè)為員工成就未來。企業(yè)要有“以業(yè)績化管理選拔人、以制度化管理塑造人、以人情味管理吸引人、以目標化管理培養(yǎng)人”，處處體現(xiàn)以人為本的企業(yè)宗旨。

（三）加強組織柔性管理。柔性管理是人本管理的一種新實踐，它是為了適應(yīng)當今企業(yè)所處的環(huán)境而發(fā)展起來的，其本質(zhì)是一種“以人為中心”的“人性化管理”，它在研究人的心理和行為規(guī)律的基礎(chǔ)上，采用非強制性方式，在員工心目中產(chǎn)生一種潛在說服力，從而把組織意志變?yōu)閭€人的自覺行動。柔性管理吸取了行為科學(xué)理論的精華，以此增強管理的柔性因素，注意做好有關(guān)人的各項工作，注意感情投資，重視倡導(dǎo)企業(yè)精神，重視民主管理，使企業(yè)產(chǎn)生巨大的向心力和凝聚力，充分發(fā)揮員工積極性、主動性和創(chuàng)造力。

（四）創(chuàng)新人本管理。面對機制僵化，效率低下，責(zé)權(quán)不清，監(jiān)督失控等企業(yè)內(nèi)部管理問題，創(chuàng)新是一劑良藥。新時期，企業(yè)文化建設(shè)要不斷吸收、容納社會歷史進程中各種新的文化要素，形成現(xiàn)代意識、現(xiàn)代知識、現(xiàn)代的企業(yè)文化，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和思想意識注入新的活力，再現(xiàn)蓬勃生機。

豐田公司為了調(diào)動員工參與管理，在總廠及分廠設(shè)了130多處綠色的意見箱，并備有提建議的專用紙，每月開箱1至3次。僅1980年便有859000千條建議，比1979年增長50％，建議采納率是93％，付出的獎金達9億日元。據(jù)統(tǒng)計，35年間提出的建議共有442萬條。豐田有45000名從業(yè)人員，平均每人提100條建議。這些建議即使不采用，豐田的有關(guān)部門也付以500日元作為“精神獎”，給予獎勵?，F(xiàn)行最高的“合理化建議”的獎金可高達20萬日元。此外，對技術(shù)上的重大革新創(chuàng)造，自然另有重獎。公司還設(shè)有專人負責(zé)收集、整理合理化建議，研究其可用價值，評級發(fā)獎，并盡快采用。

經(jīng)過半個世紀的經(jīng)營，豐田公司已成為日本汽車制造業(yè)中規(guī)模最大的生產(chǎn)廠家，生產(chǎn)量為日本之冠，已擠入世界汽車工業(yè)的先進行列，僅次于美國的通用汽車公司，居世界第二位。這就是強調(diào)人本管理，以人為本的企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中所起作用的一個經(jīng)典案例。

我們從海爾的成功中同樣也能看到人本管理所起的關(guān)鍵作用。10年前，海爾已經(jīng)很優(yōu)秀了，但在資金、技術(shù)、管理等方面仍無法與世界競爭對手相比。10年后，海爾成功地走向世界，但海爾仍不能與松下、三菱等世界級大企業(yè)相提并論。海爾以什么優(yōu)勢在競爭中取勝呢？張瑞敏的答案是：“靠人的優(yōu)勢。”張瑞敏力主人本管理。他為海爾設(shè)計、締造了以人為本的企業(yè)文化，一切以人為中心，把人當作主體，在企業(yè)內(nèi)部營造一種尊重人、信任人、關(guān)心人、理解人的文化氛圍，讓每個員工都成為創(chuàng)新主體，讓每個人都以百倍的熱情投人海爾事業(yè)的發(fā)展，使管理的藝術(shù)和心靈的需求更加和諧、完美地統(tǒng)一起來。

“高質(zhì)量的產(chǎn)品是高素質(zhì)的人干出來的”。海爾廣泛開展干部輪訓(xùn)、員工培訓(xùn)、競爭上崗、點數(shù)工資、計效聯(lián)酬、雙向選擇、海豚式升遷等措施，全面提升員工素質(zhì)，實施“人才戰(zhàn)略”，這是海爾最大的成功。

⑶總結(jié)

企業(yè)需要通過“依靠人”這一全新的管理理念、以“開發(fā)人的潛能”為主要管理任務(wù)、將“尊重每個人”為企業(yè)最高的經(jīng)營宗旨、以“凝聚人的合力”為組織有效運營的重要保證并將“人的全面發(fā)展”作為管理的終極目標。建立起人本管理的企業(yè)文化，必將成為企業(yè)發(fā)展的重要推動力！

參考文獻：

1.以人為本的企業(yè)文化作者：張琬

2.日本企業(yè)人本管理給我們的啟示與借鑒作者：經(jīng)盛國際