第一篇：服裝企業(yè)有哪幾種精益生產(chǎn)流水線形式

服裝企業(yè)有哪幾種JIT流水線形式？企業(yè)應(yīng)該選擇哪一種才合適

這幾年制衣行業(yè)推行單價(jià)流水線己成為主流，很多企業(yè)都在推行或者準(zhǔn)備推行，但也有很多企業(yè)推行之后并未取得成功。推行一段時(shí)間后又回到原樣。也有很多企業(yè)自己嘗試了一下又馬上返回原樣。

一家企業(yè)如果沒(méi)有推行成功，原因有各種，其中最重要?dú)w納為以下幾點(diǎn)：

第一點(diǎn)：企業(yè)本身是否真的下定決心去做，從上到下是否做好了變革的思想準(zhǔn)備，最高層（老板）是否有堅(jiān)定的毅志和決心，真正要徹底地進(jìn)行改革。這點(diǎn)如果沒(méi)有做到就去改是絕對(duì)不會(huì)成功的。

第二點(diǎn)：是否有成熟的技術(shù)，系統(tǒng)的方法做為改革的輔導(dǎo)或支持。比如請(qǐng)什么人來(lái)改？用什么方案改？還是自己琢磨著去改？通常自己琢磨去改成功機(jī)率很低。

第三點(diǎn)：企業(yè)本身的基礎(chǔ)去到什么程度？如管理基礎(chǔ)太差，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)都是100－200件的時(shí)裝款式，人員的穩(wěn)定性太差，這些改起來(lái)難度都會(huì)很大。

在以上的幾種原因中，我這篇文章想著重分析用什么方案去改才更容易成功。

目前單件流水線主要采用如下幾種方式：

1、采用高科技懸掛流水，全電腦控制，全自動(dòng)化吊掛線搬運(yùn)，每道工序用感應(yīng)器自動(dòng)往下流。

2、采用流水槽輸送帶的形式，產(chǎn)品由輸送帶自動(dòng)傳遞，輸送帶的速度可以自行按節(jié)拍調(diào)節(jié)快慢。

3、采用流水槽放膠框，用汽動(dòng)推籃器設(shè)備來(lái)推動(dòng)，汽動(dòng)推籃器可以按產(chǎn)品節(jié)拍來(lái)自行調(diào)節(jié)快慢。

4、采用一字行或U字行排車，員工用手傳遞產(chǎn)品或用小膠籃傳遞產(chǎn)品的方式流水。

5、采用掛稈式流水，把產(chǎn)品用掛袋裝好，掛袋掛在機(jī)臺(tái)旁邊的不繡鋼管上，員工做完一扎便把產(chǎn)品裝到掛袋里往下推。

以上五種方式均有企業(yè)在采用，也都有成功和失敗的案例，到底用哪種方式比較好？我再做以下分析供企業(yè)參考。

第一種：懸掛流水，是采用設(shè)備來(lái)搬運(yùn)，通過(guò)設(shè)備的節(jié)拍來(lái)推動(dòng)流水效率：

優(yōu)點(diǎn)：全部用設(shè)備搬運(yùn)，運(yùn)用得好效率高、有氣勢(shì)，給客戶參觀可以證實(shí)公司有實(shí)力。

缺點(diǎn)：

1、投資昂貴，一條線40來(lái)個(gè)車位，國(guó)內(nèi)組裝的設(shè)備每條線投資在40－50萬(wàn)元，國(guó)外設(shè)備每條線要上百萬(wàn)元投資。

2、維護(hù)成本高，設(shè)備故障等要經(jīng)常維護(hù)保養(yǎng)。

3、不能適合時(shí)裝、棉襖等款式，小訂單運(yùn)作。

現(xiàn)象：有些企業(yè)買來(lái)后卻用不上，放在車間作擺設(shè)。

原因：企業(yè)本身管理基礎(chǔ)太差，沒(méi)有合適的IE人員，沒(méi)有單價(jià)流水的基礎(chǔ)。

結(jié)論：不是企業(yè)有錢買就能用好，沒(méi)有單件流水的管理基礎(chǔ)應(yīng)用起來(lái)會(huì)很吃力；很難見(jiàn)效；也很難成功。

第二種和第三種方法：用輸送帶或者推籃器來(lái)傳遞產(chǎn)品，實(shí)際原理相同：

優(yōu)點(diǎn)：

1、理論上可以加快生產(chǎn)節(jié)拍，提升效率。

2、不要用手工傳遞，員工可以省力。

缺點(diǎn)：

1、車縫員工無(wú)法按理論節(jié)拍工作，員工不能等同機(jī)器人，真正做到同步完成節(jié)拍。

2、員工受不了跑得了，會(huì)讓員工跑得更快。

3、企業(yè)推行后不能長(zhǎng)久維持，新員工很難適應(yīng)。

4、小訂單操作難度大。

5、要培養(yǎng)專門的補(bǔ)位人員，增加公司成本。

現(xiàn)象：沒(méi)有幾家工廠真正運(yùn)作成功，成功案例極少，很多工廠推行了一段時(shí)間又不得不撤掉。原因：?jiǎn)T工無(wú)法變成機(jī)器人，工序編排達(dá)不到要求。

結(jié)論：要管理基礎(chǔ)非常好的工廠才能推行，不適合中國(guó)目前企業(yè)的現(xiàn)象的特點(diǎn)。

第四種：采用一字型或U字型排車，用小膠籃或手來(lái)傳遞產(chǎn)品，每個(gè)膠籃里面放一件衣服。產(chǎn)品不脫籃，每個(gè)車位可以設(shè)定最高手持量來(lái)管理。

優(yōu)點(diǎn)：

1、生產(chǎn)效率得到提升，生產(chǎn)節(jié)奏明快。

2、產(chǎn)品質(zhì)量能很好控制。

3、比較人性化，員工普遍能適應(yīng)。

4、能適合各種訂單的運(yùn)作。

缺點(diǎn)：要用手工傳籃，浪費(fèi)一些時(shí)間。

現(xiàn)象：大部份企業(yè)采用這種方式取得可喜的成功，中國(guó)各地區(qū)的員工普遍能接受。

原因：比較容易接受，比較符合國(guó)情。

結(jié)論：可以大力推廣。

第五種：采用掛稈流水，用掛袋裝好往前推。

優(yōu)點(diǎn)：適合針織簡(jiǎn)單款大訂單，一個(gè)款式可以做很長(zhǎng)時(shí)間（15天以上）。

缺點(diǎn)：除了針織簡(jiǎn)單款大訂單外，其它款式產(chǎn)品很難運(yùn)用。

現(xiàn)象：只有符合要求的訂單款式才能運(yùn)用，極少企業(yè)運(yùn)用成功。

原因：一種古板的老方式，車間密不透風(fēng)。

結(jié)論：一般的企業(yè)不要去用。

以上是我對(duì)五種單件流水線的模式作了簡(jiǎn)要分析，如果某家企業(yè)正準(zhǔn)備使用單件流水線，看了后或許能幫你做出更好的選擇。

第二篇：有關(guān)流水線精益生產(chǎn)提高效率

有關(guān)流水線精益生產(chǎn)提高效率 來(lái)源：磁鐵 http://引言目前,我國(guó)制造類企業(yè)面臨嚴(yán)峻形勢(shì),例如勞動(dòng)力成本上升、招工難、人員工作效率低、現(xiàn)金流緊張、生產(chǎn)周期過(guò)長(zhǎng)、生產(chǎn)中浪費(fèi)大、對(duì)客戶需求反映過(guò)慢等等。究其原因是目前我們的企業(yè)在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理層面還沒(méi)有形成穩(wěn)固的基礎(chǔ),不足以支撐企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)和經(jīng)營(yíng)。精益生產(chǎn)是在20多年前就已經(jīng)為世界所證明的最適合制造業(yè)的生產(chǎn)組織管理方法,我國(guó)引進(jìn)這種方法已經(jīng)近30年,受多種因素影響很多企業(yè)還沒(méi)有真正理解其本質(zhì)的涵義,也沒(méi)有完全扎實(shí)掌握其技術(shù)方法。本文以一個(gè)實(shí)際運(yùn)行的企業(yè)為例,將某線纜廠的一條自動(dòng)生產(chǎn)線作為研究對(duì)象,運(yùn)用生產(chǎn)線測(cè)時(shí)、山積表、物與信息流動(dòng)圖等工具,找到生產(chǎn)線存在的浪費(fèi),依據(jù)ECRS原則對(duì)其進(jìn)行改進(jìn),達(dá)到提高生產(chǎn)率、縮短過(guò)程周期的目的,并引入看板使生產(chǎn)線實(shí)現(xiàn)拉動(dòng)生產(chǎn),真正地實(shí)現(xiàn)依據(jù)客戶需求調(diào)整生產(chǎn)節(jié)拍。目的是展現(xiàn)在類似生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)導(dǎo)入JIT(精益生產(chǎn)兩大支柱之一)的過(guò)程與方法。自動(dòng)生產(chǎn)線現(xiàn)狀及問(wèn)題分析

2.1 自動(dòng)生產(chǎn)線現(xiàn)狀某廠主要生產(chǎn)線纜,根據(jù)連接器部分基座組裝方法和基座的數(shù)量不同可分為4大類型號(hào):HM2-5*

2、HM2-5*

4、HM2-5*

6、HM2-5*8。另外,根據(jù)線長(zhǎng)的不同具體型號(hào)又有區(qū)別。該廠正常情況下,每周工作6天,每天上午8:00~12:00,下午13:30~17:30,其中上下午中間各休息10min?，F(xiàn)以HM2-5*8自動(dòng)線為例,自動(dòng)生產(chǎn)線的現(xiàn)有周生產(chǎn)任務(wù)為4351.3根,而且每周的生產(chǎn)任務(wù)仍在大幅提高。隨著線纜市場(chǎng)需求日益增加,僅依靠傳統(tǒng)的增加員工數(shù)量來(lái)提高產(chǎn)量已無(wú)法滿足訂單需求。如圖1

所示,該線作業(yè)人數(shù)29人,共12個(gè)工位。各工位分別表示如下。A為貼標(biāo)簽/剝(膠皮)頭/挽線;B為剪屏蔽線/地線;C為裝內(nèi)外套管/剝透明膜及鋁箔;D為編線;E為穿刺;F為纏高溫膠帶;G為裝外殼;H為線位檢測(cè)1;I.鉚壓;J.線位檢測(cè)2;K.成品檢驗(yàn);L.包裝。根據(jù)現(xiàn)狀,采用秒表測(cè)時(shí)法對(duì)12個(gè)工位進(jìn)行測(cè)定,作業(yè)時(shí)間統(tǒng)計(jì)如表1所示。

2.2 問(wèn)題分析運(yùn)用精益生產(chǎn)中的相關(guān)技術(shù),對(duì)HM2-5*8自動(dòng)線現(xiàn)場(chǎng)及工藝流程進(jìn)行了詳細(xì)的調(diào)查研究,繪制圖2并根據(jù)七大浪費(fèi)找到圖2中問(wèn)題所在,發(fā)現(xiàn)的主要問(wèn)題如下所述。(1)生產(chǎn)線的布局不合理。如圖1所示,工序重復(fù),導(dǎo)致搬運(yùn)量增加,在制品堆積,物流不暢等等。(2)生產(chǎn)能力不足。循環(huán)時(shí)間(Cycle Time)簡(jiǎn)稱CT,是指完成一個(gè)產(chǎn)品所需的平均時(shí)間。CT=max{工位作業(yè)時(shí)間}。生產(chǎn)節(jié)拍時(shí)間(Takt Time)簡(jiǎn)稱TT,反映生產(chǎn)線或生產(chǎn)設(shè)備相應(yīng)客戶需求生產(chǎn)所耗費(fèi)的時(shí)間。TT=計(jì)劃工作時(shí)間/客戶總需求。由表1可知,該生產(chǎn)線CT=46.6,TT=38.1s。循環(huán)時(shí)間大于生產(chǎn)節(jié)拍時(shí)間,由此可得該線生產(chǎn)能力不能滿足客戶的要求。

(3)生產(chǎn)線不均衡。生產(chǎn)線平衡率的計(jì)算公其中,W為生產(chǎn)線平衡率;ti為第i工位作業(yè)時(shí)間;Si為第i工位定員數(shù);t0為流水線節(jié)拍;a為流水線定員數(shù)。利用表1中的數(shù)據(jù),繪制圖3并計(jì)算出該線的平衡率。運(yùn)用公式計(jì)算可得該線的平衡率為70.97%,該平衡率處于需要改善的范圍內(nèi)。(4)生產(chǎn)過(guò)程周期過(guò)長(zhǎng)。生產(chǎn)過(guò)程周期(LeadTime)簡(jiǎn)稱LT,是指從原材料進(jìn)廠到產(chǎn)成品出廠所需的時(shí)間。如圖2所示,該產(chǎn)品的LT約為19.1天。由此可以推斷,原材料庫(kù)存與在制品庫(kù)存量大從而導(dǎo)致LT過(guò)長(zhǎng)。LT過(guò)長(zhǎng)會(huì)導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)過(guò)緩等問(wèn)題。自動(dòng)生產(chǎn)線改善

根據(jù)HM2-5*8自動(dòng)線存在的問(wèn)題,首先從生產(chǎn)線平衡角度出發(fā)進(jìn)行改善并使生產(chǎn)線達(dá)到現(xiàn)有的周生產(chǎn)任務(wù),然后為了進(jìn)一步滿足大幅增長(zhǎng)的周生產(chǎn)任務(wù)引入看板。具體設(shè)計(jì)改善方案如下。

(1)生產(chǎn)線平衡。根據(jù)表1的數(shù)據(jù)可知,纏高溫膠帶的人員過(guò)多,鉚壓工位是瓶頸,為實(shí)現(xiàn)TT=38.1s的目標(biāo),做如下調(diào)整:第6工位縮減為2人,將剩余兩人分別安排在編線工位和包裝工位;第9工位鉚壓作業(yè)時(shí)間長(zhǎng),因?yàn)樵阢T壓前需要檢測(cè)并整理屏蔽線,這一操作可以劃分給線位測(cè)試1工位,從而削減瓶頸;把挽線工序由第1工位移到第2工位,減小相鄰工位間的不平衡。經(jīng)過(guò)調(diào)整,進(jìn)行計(jì)算可以的到圖4所示的要素山積表。由圖4可以發(fā)現(xiàn)CT=37.9s

(1)生產(chǎn)線平衡改善后,在僅調(diào)整工位操作工序的情況下,降低了循環(huán)時(shí)間,提高了產(chǎn)量并且滿足了現(xiàn)有周生產(chǎn)任務(wù)。改善前后參數(shù)匯總,如表2所示。(2)引入看板后,以看板拉動(dòng)實(shí)現(xiàn)了均衡化和準(zhǔn)時(shí)化。實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)線人數(shù)不變的條件下,定時(shí)按批量生產(chǎn)(每13min就有20個(gè)產(chǎn)品下線)。引入看板前后參數(shù)匯總,如表3所示。綜上所述,通過(guò)兩次改善方案該生產(chǎn)線已經(jīng)在人數(shù)不變的條件下達(dá)到所需的產(chǎn)量。為了進(jìn)一步消除浪費(fèi)、節(jié)約成本,該生產(chǎn)線需要在以下方面進(jìn)行改善:在產(chǎn)量不變的條件下,減少勞動(dòng)力;提高勞動(dòng)生產(chǎn)率等等。5 結(jié)束語(yǔ)本文將精益生產(chǎn)中JIT的理論和方法應(yīng)用到線纜廠的改善實(shí)踐中,運(yùn)用秒表測(cè)時(shí)、山積表、物與信息流動(dòng)圖等改善某線纜廠HM2-5*8自動(dòng)生產(chǎn)線的生產(chǎn)狀態(tài),并導(dǎo)入看板機(jī)制,一定程度上解決了該生產(chǎn)線布局不合理、生產(chǎn)線平衡率低、在制品庫(kù)存量大、生產(chǎn)效率低等問(wèn)題。但真正地實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn),還需要在此類方法上進(jìn)行踏踏實(shí)實(shí)的實(shí)踐活動(dòng)。

第三篇：MBA管理：服裝企業(yè)的精益生產(chǎn)管理方法

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近年來(lái)，服裝企業(yè)面臨原材料、勞動(dòng)力價(jià)格不斷上漲，人民幣升值步伐加快，加之信貸緊縮、節(jié)能減排、取消出口退稅等政策壓力，傳統(tǒng)服裝產(chǎn)品出口的價(jià)格優(yōu)勢(shì)已經(jīng)不再明顯，服裝企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越大。推進(jìn)精益生產(chǎn)管理，降低成本成為行業(yè)和企業(yè)的主要做法。本文通過(guò)對(duì)產(chǎn)前準(zhǔn)備與單件流生產(chǎn)系統(tǒng)推廣前的準(zhǔn)備——這兩塊精益生產(chǎn)管理中重要內(nèi)容的論述，探究未來(lái)服裝行業(yè)與企業(yè)的生產(chǎn)方向。

精益生產(chǎn)管理之產(chǎn)前準(zhǔn)備通力合作

所謂產(chǎn)前準(zhǔn)備是指為滿足批量生產(chǎn)的順利進(jìn)行，保證生產(chǎn)流程的順利開(kāi)展，在大貨生產(chǎn)前由技術(shù)員、QC(質(zhì)量檢驗(yàn)員)、IE(工業(yè)工程師)、主管、組長(zhǎng)、機(jī)修各部門人員通力合作從技術(shù)、物料、流程、品質(zhì)、設(shè)備、人員等方面所做的準(zhǔn)備工作。在服裝企業(yè)精益生產(chǎn)管理thldl.org.cn中，產(chǎn)前工作主要內(nèi)容包括：試樣的制作，技術(shù)資料的跟蹤，模具、分科表、工序分配表、機(jī)器排布圖的制作，設(shè)備的準(zhǔn)備及調(diào)試，人員的安排以及主副料的準(zhǔn)備及檢查。產(chǎn)前準(zhǔn)備的各項(xiàng)工作內(nèi)容和要求：

1.試樣的制作由技術(shù)員負(fù)責(zé)。為使大貨的生產(chǎn)順暢，技術(shù)員制作人員嚴(yán)格按照客戶做工通則，在不改變樣品外觀的情況下，盡量將較復(fù)雜工序簡(jiǎn)單化；盡量設(shè)計(jì)特種輔助工具或利用特種機(jī)器代替手工工作，降低工作難度。技術(shù)員在做試樣時(shí)，必須記錄制作過(guò)程中所遇到的任何問(wèn)題，它包括裁片、物料、紙板、車縫方法和品質(zhì)等，以及需要特別注意的工序及操作技巧等。

2.模具的制作由技術(shù)員負(fù)責(zé)。在試樣制作過(guò)程中，多建議改良運(yùn)用特種車和特殊工具來(lái)代替平車和手工作業(yè)，以節(jié)省時(shí)間，提高效率，要對(duì)大貨生產(chǎn)提供特種車和特殊工具的信息，以便及時(shí)做好準(zhǔn)備工作。

3.工序分配表由IE部門負(fù)責(zé)。需考慮時(shí)間、工序流向、機(jī)械、方法、布料特性、作業(yè)員技術(shù)熟練程度、訂單數(shù)量多少、品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)等相關(guān)條件。工序組合時(shí)必須抓住重點(diǎn)：以時(shí)間平衡及流程順暢為主，其它條件作為輔助的參考。并需要培養(yǎng)多技能員工，方便不同類型的工序組合。工序的組合與拆分，是工序分配中難度最大的工作。

4.機(jī)器排布圖由IE部門根據(jù)存辦和工序分配表，制作車位排布圖，安排適當(dāng)?shù)臅r(shí)間排車位，以不影響正常生產(chǎn)為原則。實(shí)地機(jī)械布置由組長(zhǎng)負(fù)責(zé)安排相應(yīng)的人手排車位，在實(shí)地布置時(shí)，應(yīng)注意切斷電源及拔下所有機(jī)械的插頭，確保安全以免損壞電器設(shè)備。機(jī)器排布完成后，應(yīng)指導(dǎo)員工插上電源進(jìn)行試車，如有問(wèn)題當(dāng)場(chǎng)由機(jī)修人員解決。另外，IE部門在開(kāi)款之前要準(zhǔn)備好設(shè)備，并要調(diào)試。

5.人員的安排由組長(zhǎng)負(fù)責(zé)，根據(jù)工序分配表及分科表確定所需要的人員。組長(zhǎng)要根據(jù)員工的技能度安排作業(yè)工序，同時(shí)也要根據(jù)款式特點(diǎn)及員工的實(shí)際技能，找出其它可能發(fā)生的瓶頸工序。組長(zhǎng)還要提前核對(duì)主副料是否正確，存辦與制單是否吻合。

精益生產(chǎn)管理之開(kāi)貨前進(jìn)行改善

精益生產(chǎn)管理要求在大貨前，盡量完成應(yīng)該做的改善，在實(shí)際開(kāi)大貨時(shí)，不需要太多的改善。用中國(guó)的一句諺語(yǔ)表示，產(chǎn)前準(zhǔn)備就是“防患于未然”。在大貨前，盡量全部解決大貨中可能出現(xiàn)的問(wèn)題，如在人員、機(jī)器、裁片、工序、流程、管理等各方面可能發(fā)生的問(wèn)題，及時(shí)采取預(yù)防措施，保證大貨的順利展開(kāi)。

在服裝企業(yè)開(kāi)貨之初，首先應(yīng)該成立轉(zhuǎn)款團(tuán)隊(duì)，由技術(shù)員、IE(工業(yè)工程師)、QC(質(zhì)量檢驗(yàn)員)、主管、組長(zhǎng)組成。團(tuán)隊(duì)的人員為彈性制，要根據(jù)款式的難易程度及員工的技能程度而定，由組長(zhǎng)提出需求。

在技術(shù)員做試樣的時(shí)候，主管要參與其中了解難點(diǎn)工序，并要找出相應(yīng)的解決對(duì)策。而組長(zhǎng)在開(kāi)款時(shí)要清楚地告知員工在新款中所要負(fù)責(zé)的工序，并要明確告訴其工藝要求。

技術(shù)員、IE、組長(zhǎng)在召集員工開(kāi)產(chǎn)前會(huì)時(shí)一定要清楚地告訴每個(gè)員工所做的工序，并確定此工序員工是否可以勝任。如某個(gè)員工對(duì)自己將要制作的工序沒(méi)有把握時(shí)，技術(shù)員要提前進(jìn)行產(chǎn)前培訓(xùn)。如員工認(rèn)為自己生產(chǎn)的工序在技能和品質(zhì)上均有信心者，技術(shù)員將不再作相應(yīng)的指導(dǎo)，只需在剛開(kāi)貨時(shí)確認(rèn)品質(zhì)即可。

當(dāng)前一款的第一道工序完成，新款的第一道工序就要開(kāi)始投放，在投入第一個(gè)工序時(shí)，其實(shí)是其他工部同時(shí)發(fā)放，這樣會(huì)縮短轉(zhuǎn)款的時(shí)間。各難點(diǎn)工序要制做限度樣板。

精益生產(chǎn)管理中對(duì)員工的產(chǎn)前培訓(xùn)尤為重要，產(chǎn)前培訓(xùn)完成的標(biāo)志就是“可接受的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)”的實(shí)物樣品。此實(shí)物樣品由車縫工人在技術(shù)員的指導(dǎo)下，在產(chǎn)前培訓(xùn)期間親自完成。完成后的實(shí)物樣品統(tǒng)一掛放在機(jī)臺(tái)下作為開(kāi)大貨時(shí)的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。

精益生產(chǎn)管理之產(chǎn)前準(zhǔn)備是成功的“基石”

在精益生產(chǎn)管理中，產(chǎn)前準(zhǔn)備要求按照標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，遵照生產(chǎn)的節(jié)奏時(shí)間要求。而在物料方面，傅棟梁表示，由于制衣行業(yè)的特殊性，每個(gè)員工不可有超過(guò)2件以上的半成品。另外，應(yīng)使用看板這一工具，加強(qiáng)目視管理。生產(chǎn)線上通過(guò)后工序向前工序要貨來(lái)拉動(dòng)整條生產(chǎn)線的快速流動(dòng)，以達(dá)到減少在制品，提高產(chǎn)量和效率的目的。

在制造生產(chǎn)中還時(shí)常會(huì)遇到因機(jī)器故障而被迫停線的情形，浪費(fèi)了許多寶貴的時(shí)間。如果需要機(jī)器在運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候可動(dòng)率達(dá)到100%，首先就要培養(yǎng)員工預(yù)防的意識(shí)，在平時(shí)的工作之余，要以預(yù)防為主。另一方面，利用燈箱報(bào)警系統(tǒng)，一旦有狀況發(fā)生，即刻通知機(jī)修人員馬上維修。

充分的產(chǎn)前準(zhǔn)備需要各部門的通力合作才能成功。為了進(jìn)行產(chǎn)前培訓(xùn)，前20件裁片到位的時(shí)間是提前4天到位，這樣才能保證難度工序的學(xué)習(xí)曲線在轉(zhuǎn)款之前完成，從而做到無(wú)縫轉(zhuǎn)款(產(chǎn)前培訓(xùn)盡量安排在加班時(shí)間進(jìn)行)。

另外，為了使每一個(gè)工作站員工在轉(zhuǎn)款時(shí)對(duì)新款品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)做到心中有數(shù)，技術(shù)員、QC要提前1天完成各工作站品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的確定(產(chǎn)前培訓(xùn)完成時(shí)，各工作站品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)就已經(jīng)確定)，員工不必因?yàn)閷?duì)品質(zhì)沒(méi)有把握，而放慢操作速度影響效率。

產(chǎn)前準(zhǔn)備的目的就是消除學(xué)習(xí)曲線對(duì)生產(chǎn)的影響，提高生產(chǎn)效率，降低成本并且做到在一刻鐘內(nèi)完成轉(zhuǎn)款。有了充足的產(chǎn)前準(zhǔn)備才可以做到無(wú)縫轉(zhuǎn)款、做到生產(chǎn)流程的順暢、做到品質(zhì)的穩(wěn)定。只有進(jìn)行了充分的產(chǎn)前準(zhǔn)備我們的效率才能提升。

精益生產(chǎn)管理之有針對(duì)性的培訓(xùn)

單件流生產(chǎn)系統(tǒng)建立前，首當(dāng)其沖的工作就是對(duì)人員的培訓(xùn)。這個(gè)階段培訓(xùn)的目的只有一個(gè)：全員的意識(shí)改革。因?yàn)樗枷氲淖兏锸且磺凶兏锏拈_(kāi)始，也是一切變革的基礎(chǔ)。那么，如何對(duì)不同層次的人員進(jìn)行單件流推廣前的培訓(xùn)是擺在每位推廣者面前最為嚴(yán)峻的課題。為此，精益生產(chǎn)管理需要企業(yè)內(nèi)不同層次人員分別提出了具有針對(duì)性和適用性的培訓(xùn)方法。

針對(duì)管理層的培訓(xùn)最好的方法莫過(guò)于成立“自主研究會(huì)”。通過(guò)這種方式可以使經(jīng)理人自己去發(fā)現(xiàn)單件流的優(yōu)越性，自覺(jué)地接受單件流的理念，使他們本人對(duì)這種生產(chǎn)模式產(chǎn)生向往之情，從而在自己的心中建立這樣一種全新生產(chǎn)模式提高生產(chǎn)效率的想法。

經(jīng)理人在參加“自主研究會(huì)”時(shí)的表現(xiàn)和之后的行動(dòng)就是對(duì)培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估的最好的目標(biāo)。對(duì)單件流系統(tǒng)有濃厚興趣，寄予很大希望的經(jīng)理人，往往會(huì)在討論時(shí)積極發(fā)表自己的看法，在會(huì)后采取相應(yīng)的行動(dòng)。

中層管理人員的工作很瑣碎，所以也比較忙。在推廣的過(guò)程中還要考慮生產(chǎn)正常進(jìn)行?？梢圆捎眉惺谡n和討論會(huì)相結(jié)合的方式進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)結(jié)果可以采用書面考試的方法進(jìn)行。但是這種考核往往很不準(zhǔn)確！這就要求經(jīng)理人通過(guò)他們?cè)趯?shí)際工作中的表現(xiàn)進(jìn)行考評(píng)。

組長(zhǎng)和技術(shù)人員是直接和員工打交道的人，他們對(duì)單件流的態(tài)度和工作方式會(huì)直接影響到員工的工作積極性和改善的態(tài)度，進(jìn)而影響到推廣的成敗。他們大多接受了中等或以上教育，有很好的技術(shù)和一定的管理能力。但是容易依靠經(jīng)驗(yàn)來(lái)做事情。因此可以采用集中授課和在實(shí)踐中學(xué)習(xí)相結(jié)合的方式為他們培訓(xùn)單件流的理論、技術(shù)和管理工具的使用。使其轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的被動(dòng)管理觀念，主動(dòng)管理并樹(shù)立對(duì)新的生產(chǎn)方式必然成功的信心。

精益生產(chǎn)管理到工人這一層次的培訓(xùn)，往往是最為關(guān)鍵的，因?yàn)檐嚳p工人是公司財(cái)富的直接創(chuàng)造者。所以首先要樹(shù)立對(duì)他們尊重的態(tài)度。但另一方面由于車縫工人受教育程度參差不齊，技能發(fā)展不均衡，對(duì)站立式的生產(chǎn)有畏懼的情緒，對(duì)新的生產(chǎn)系統(tǒng)缺乏信心，受非標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作習(xí)慣的影響比較大。所以必須通過(guò)培訓(xùn)來(lái)培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，幫助員工克服畏難情緒，樹(shù)立信心、品質(zhì)觀念以及設(shè)備保全觀念。

其實(shí)針對(duì)員工培訓(xùn)的方式靈活多樣。所有的推廣人員、管理干部和技術(shù)人員都有責(zé)任和義務(wù)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，并且用自身正確的行為和態(tài)度來(lái)影響員工。并且通過(guò)模范生產(chǎn)線的優(yōu)秀表現(xiàn)和高收入無(wú)加班激勵(lì)員工的斗志樹(shù)立員工的信心。另外，他認(rèn)為對(duì)員工培訓(xùn)重點(diǎn)應(yīng)該放在培訓(xùn)成果日常的維護(hù)上。這比培訓(xùn)本身更為重要。

精益生產(chǎn)管理之單件流增加具體要求

單件流生產(chǎn)線與傳統(tǒng)意義生產(chǎn)線的不同也導(dǎo)致了其設(shè)備選取的不同。兩者形式上最大的區(qū)別在于站立式生產(chǎn)方式，就必然要求選取站立式的衣車。另外，在轉(zhuǎn)款時(shí)必然發(fā)生工作站的移動(dòng)要求選用加有滑輪便于移動(dòng)的衣車。

單件流生產(chǎn)線嚴(yán)格的區(qū)分了手工操作和衣車運(yùn)行的時(shí)間，在設(shè)備轉(zhuǎn)速一定的情況下，提高手工操作的效率是提高單個(gè)員工生產(chǎn)效率的重要途徑。通過(guò)腳踏板控制車縫、抬壓腳和剪線可以減少手部的動(dòng)作。單件流生產(chǎn)系統(tǒng)要求車縫工人動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)的衣車?yán)跇?biāo)準(zhǔn)化動(dòng)作的實(shí)現(xiàn)。易于改裝的衣車、臺(tái)面加寬加長(zhǎng)的衣車也是可以選擇的設(shè)備。

單件流生產(chǎn)線與傳統(tǒng)意義上的生產(chǎn)線相比增加了許多對(duì)生產(chǎn)節(jié)奏、制品、裁片發(fā)放、品質(zhì)的控制工具，如：電子看板、裁片發(fā)放計(jì)時(shí)器、品質(zhì)警示燈、首工序投入警示燈、瓶頸工序警示燈等。

在每款開(kāi)款時(shí)和生產(chǎn)效率發(fā)生變化時(shí)由IE負(fù)責(zé)對(duì)電子看板的節(jié)奏時(shí)間和目標(biāo)產(chǎn)量進(jìn)行設(shè)置，日常生產(chǎn)時(shí)由末工序操作員對(duì)實(shí)際產(chǎn)量進(jìn)行控制。裁片發(fā)放計(jì)時(shí)器用于對(duì)裁片發(fā)放的控制，保持節(jié)奏的裁片投入方式既不會(huì)因裁片投入不足影響生產(chǎn)節(jié)奏，也不會(huì)因裁片投入過(guò)剩掩蓋生產(chǎn)中存在的問(wèn)題點(diǎn)。

品質(zhì)警示燈由QC控制，當(dāng)出現(xiàn)嚴(yán)重的或者連續(xù)的品質(zhì)問(wèn)題時(shí)，QC可打開(kāi)品質(zhì)警示燈。此時(shí)全線應(yīng)該停產(chǎn)，等待技術(shù)員解決品質(zhì)問(wèn)題后再重新恢復(fù)生產(chǎn)。流程燈也可由QC控制，當(dāng)超過(guò)幾個(gè)節(jié)奏時(shí)間仍然沒(méi)有成品到達(dá)終檢桌時(shí)就說(shuō)明生產(chǎn)流程有問(wèn)題，這時(shí)QC可以打開(kāi)流程燈，要求全線停產(chǎn)，解決流程問(wèn)題后重新恢復(fù)生產(chǎn)。

目視看板由組長(zhǎng)填寫(款式/數(shù)量、標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間/交貨期、節(jié)奏/人數(shù)由IE填寫)，IE負(fù)責(zé)監(jiān)督。目視看板也是一個(gè)極為重要的目視管理工具，即使是外行人也可以從上面看得出這條生產(chǎn)線完成在線款式的情況：要生產(chǎn)多少、生產(chǎn)了多少、開(kāi)款以來(lái)哪天做的怎么樣等等。管理者對(duì)這些信息的把握有助于對(duì)該條生產(chǎn)線未來(lái)形式的預(yù)估和調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃以滿足交期。

工序平衡圖，是IE在平衡工序時(shí)一項(xiàng)重要的工具，也為管理者提供了許多有用的信息：產(chǎn)品的型號(hào)，工序如何分配，各工序之間是否平衡等，目標(biāo)節(jié)奏時(shí)間，實(shí)際節(jié)奏時(shí)間等。IE要在開(kāi)新款后兩個(gè)小時(shí)之內(nèi)繪制出第一次工序平衡圖，四個(gè)小時(shí)之內(nèi)將各工序平衡，繪制出第二次的工序平衡圖。IE消除每天的瓶頸工序后對(duì)該工序進(jìn)行測(cè)試時(shí)并且修改工序平衡圖，將改善結(jié)果表現(xiàn)在工序平衡圖上。

精益生產(chǎn)管理之打造成熟完善的生產(chǎn)線

單件流現(xiàn)場(chǎng)控制表格的作用在于打造成熟完善的生產(chǎn)線。首先對(duì)成熟的生產(chǎn)線設(shè)立一系列的目標(biāo)，達(dá)成這一目標(biāo)要求管理人員不斷地進(jìn)行改善減少偶然因素造成的生產(chǎn)線停頓、維持生產(chǎn)線生產(chǎn)的平穩(wěn)、品質(zhì)的穩(wěn)定；還要通過(guò)動(dòng)作的改善、設(shè)備的改善、標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作的制定等方式降低生產(chǎn)線的節(jié)奏時(shí)間，提高生產(chǎn)效率。

單件流作業(yè)系統(tǒng)為服裝制作實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)管理目標(biāo)奠定了基礎(chǔ)，是精益生產(chǎn)管理在服裝作業(yè)中的運(yùn)用；給服裝行業(yè)IE活動(dòng)提出了新的課題和實(shí)踐內(nèi)容；它也能為更順地達(dá)成5S管理目標(biāo)創(chuàng)造條件。資料出自MBA巴巴商學(xué)網(wǎng)，MBA資料下載頻道，搜索MBA巴巴，瀏覽更多精品資訊！

第四篇：服裝公司JIT精益生產(chǎn)培訓(xùn)

各位領(lǐng)導(dǎo)，同事：

大家好。

首先簡(jiǎn)單的介紹下我自己。（介紹自己的名字和職位）

非常感謝大家在百忙之中抽空來(lái)參加這次的培訓(xùn)，我個(gè)人覺(jué)得每一次培訓(xùn)都是一個(gè)討論、相互學(xué)習(xí)的過(guò)程，所以我很珍惜這樣的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，也很感謝公司能給我這個(gè)機(jī)會(huì)讓我可以和大家共同學(xué)習(xí)。

今天我準(zhǔn)備跟大家一起來(lái)分享、討論下關(guān)于。。。（說(shuō)你培訓(xùn)的主題）。我的培訓(xùn)分成了2個(gè)時(shí)間段，前面一段時(shí)間呢，我會(huì)就我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和所準(zhǔn)備的資料跟大家分享我的一些心得，后面一段時(shí)間就是一個(gè)討論階段，大家有什么問(wèn)題或者好的建議都可以提出來(lái)，我們一起分享。

? 思想改變行動(dòng)、行動(dòng)改變習(xí)慣、習(xí)慣改變性格性格改變命運(yùn)

有人說(shuō)，一個(gè)人的人生如果分為兩個(gè)階段，30以前和30歲以后，那么，30歲以前是用金錢買智慧，30歲以后是用智慧換取金錢。工欲善其利，必先利其器。我們就要趁自己年輕的時(shí)候，利用一切工作機(jī)會(huì)來(lái)學(xué)習(xí)，來(lái)鍛煉，來(lái)提高有人說(shuō)，你改變不了環(huán)境，但可以改變自己；你改變不了事實(shí)，但可以改變態(tài)度；你改變不了過(guò)去，但可以改變現(xiàn)在；你不能左右天氣，但可以改變心情；你不能選擇容貌，但可以展現(xiàn)笑容；的確，一個(gè)人能否成功的關(guān)鍵還在于他（她）的心態(tài)。成功人士與失敗者的差異是：成功者將挫折、困難歸因于個(gè)人能力、經(jīng)驗(yàn)的不完善，強(qiáng)調(diào)內(nèi)在，他們樂(lè)意不斷向好的方向改進(jìn)和發(fā)展；而失敗者則怪罪于機(jī)遇、環(huán)境的不公，強(qiáng)調(diào)外在、不可控制的因素造就了他們的人生位置，他們總是抱怨、等待與放棄！

說(shuō)到這里我給大家講個(gè)故事

一百多年前，一位窮苦的牧羊人帶著兩個(gè)幼小的兒子替別人放羊?yàn)樯?。有一天，他們趕著羊來(lái)到一個(gè)山坡上，一群大雁鳴叫著從他們頭頂飛過(guò)，并很快消失在遠(yuǎn)方。牧羊人的小兒子問(wèn)父親：“大雁要往哪里飛？”牧羊人說(shuō)：“它們要去一個(gè)溫暖的地方，在那里安家，度過(guò)寒冷的冬天?！贝髢鹤诱Ｖ劬αw慕地說(shuō)：“要是我也能像大雁那樣飛起來(lái)就好了?！毙鹤右舱f(shuō)：“要是能做一只會(huì)飛的大雁該多好啊”牧羊人沉默了一會(huì)兒，然后對(duì)兩個(gè)兒子說(shuō)：“只要你們想，你們也能飛起來(lái)。”兩個(gè)兒子試了試，都沒(méi)能飛起來(lái)，他們用懷疑的眼神看著父親，牧羊人說(shuō)：“讓我飛給你們看?！庇谑撬麖堥_(kāi)雙臂，但也沒(méi)能飛起來(lái)?？墒牵裂蛉丝隙ǖ卣f(shuō)：“我因?yàn)槟昙o(jì)大了才飛不起來(lái)，你們還小，只要不斷努力，將來(lái)就一定能飛起來(lái)，去想去的地方?！眱蓚€(gè)兒子牢牢地記住了父親的話；并一直努力著，等到他們長(zhǎng)大——哥哥36歲，弟弟32歲時(shí)——他們果然飛起來(lái)了，因?yàn)樗麄儼l(fā)明了飛機(jī)。這兩個(gè)人就是美國(guó)的萊特兄弟

要不畏懼失敗，勇于創(chuàng)新善于發(fā)現(xiàn)，要有拼搏的精神，要善于發(fā)現(xiàn)別人所不能發(fā)現(xiàn)的，并將幻想變成現(xiàn)實(shí)。

一個(gè)人生活在社會(huì)中，不管你是什么樣的生存狀態(tài)，事實(shí)上你已經(jīng)生活在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里了，所以合作是必然的，任何成功的背后都離不開(kāi)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的共同努力。

充分發(fā)揮集體的潛能。如果沒(méi)有正確的管理文化，沒(méi)有良好的從業(yè)心態(tài)和奉獻(xiàn)精神，就不會(huì)有團(tuán)隊(duì)精神。

所謂團(tuán)隊(duì)精神，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是大局意識(shí)、協(xié)作精神和服務(wù)精神的集中體現(xiàn)。團(tuán)隊(duì)精神的基礎(chǔ)是尊重個(gè)人的興趣和成就。核心是協(xié)同合作，最高境界是全體成員的向心力、凝聚力，反映的是個(gè)體利益和整體利益的統(tǒng)一，并進(jìn)而保證組織的高效率運(yùn)轉(zhuǎn)。團(tuán)隊(duì)精神的形成并不要求團(tuán)隊(duì)成員犧牲自我，相反，揮灑個(gè)性、表現(xiàn)特長(zhǎng)保證了成員共同完成任務(wù)目標(biāo)，而明確的協(xié)作意愿和協(xié)作方式則產(chǎn)生了真正的內(nèi)心動(dòng)力。團(tuán)隊(duì)精神是組織文化的一部分，良好的管理可以通過(guò)合適的組織形態(tài)將每個(gè)人安排至合適的崗位，烏鴉打算飛離久居的村莊，途中遇到一只鴿子，雙方停在一棵樹(shù)上休息，鴿子看見(jiàn)烏鴉飛得很辛苦，關(guān)心地問(wèn)：“你要飛到哪里去。”烏鴉憤憤不平說(shuō)：“其實(shí)我不想離開(kāi)，可是這個(gè)村莊的居民都嫌我的叫聲不好聽(tīng)，所以我想飛到別的地方去，鴿子好心地告訴烏鴉，別白費(fèi)力氣了！如果你不改變你的聲音，飛到哪里都不會(huì)受到歡迎的。如果你無(wú)法改變環(huán)境，唯一的方法就是改變你自己。

評(píng)：烏鴉如果不想改變自己，還有一個(gè)辦法能讓它留下來(lái)，那就是盡量少說(shuō)話，至少在公眾場(chǎng)合不發(fā)言，有時(shí)候沉默能規(guī)避很多麻煩。只不過(guò)魯迅說(shuō)過(guò)：“不在沉默中爆發(fā)，就在沉默中死亡”。讓喜歡叫的烏鴉都不開(kāi)口了，那一定是壓著它喘不過(guò)氣來(lái)了

說(shuō)到這里我們的培訓(xùn)就要接近尾聲了。大家如果有什么疑問(wèn)或者意見(jiàn)現(xiàn)在可以提出來(lái)，我們共同討論，也可以在課后隨時(shí)找我。

非常感謝大家的參與

團(tuán)隊(duì)精神-三個(gè)皮匠和三個(gè)和尚的故事

以前聽(tīng)過(guò)一個(gè)故事：三個(gè)皮匠結(jié)伴而行，途中遇雨，便走進(jìn)一間破廟。恰巧小廟也有三個(gè)和尚，他們看見(jiàn)這三個(gè)皮匠，氣不打一處來(lái)，質(zhì)問(wèn)道：“憑什麼說(shuō)?三個(gè)臭皮匠勝過(guò)諸葛亮?？憑什麼說(shuō)?三個(gè)和尚沒(méi)水喝?？要修改辭典，把謬傳千古的偏見(jiàn)顛倒過(guò)來(lái)！”

盡管皮匠們謙讓有加，和尚們卻非要“討回公道”不可，官司一直打到上帝那里。上帝一言不發(fā)，把它們分別鎖進(jìn)兩間神奇的房子里——房子闊綽舒適，生活用品一應(yīng)俱全；內(nèi)有一口裝滿食物的大鍋，每人只發(fā)一只長(zhǎng)柄的勺子。

三天后，上帝把三個(gè)和尚放出來(lái)。只見(jiàn)他們餓得要命，皮包骨頭，有氣無(wú)力。上帝奇怪地問(wèn)：“大鍋里有飯有菜，你們?yōu)樯恫怀詵|西？”和尚們哭喪著臉說(shuō)：“我們每個(gè)人手里拿的勺子，柄太長(zhǎng)送不到嘴里，大家都吃不著呵！”上帝嗟嘆著，又把三個(gè)皮匠放出來(lái)。只見(jiàn)他們精神煥發(fā)，紅光滿面，樂(lè)呵呵地說(shuō)：樂(lè)呵呵地說(shuō)：“感謝上帝，讓我們嘗到了世上最珍美的東西！”和尚們不解地問(wèn)：“你們是怎樣吃到食物的？”皮匠們異口同聲地回答說(shuō)：“我們是互相喂著吃的！”

上帝感慨萬(wàn)千地說(shuō)：“可見(jiàn)狹隘自私，必然導(dǎo)致愚蠢無(wú)能；只有團(tuán)結(jié)互助，才能產(chǎn)生聰明才智呵！和尚們羞愧滿面，窘得一句話也說(shuō)不出來(lái)?！?/p>

中國(guó)諺語(yǔ)有云“一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒(méi)水吃”，又云“三個(gè)臭皮匠，頂個(gè)諸葛亮”

今天的話題就是從上面兩句諺語(yǔ)演繹過(guò)來(lái)的，它說(shuō)的是一種缺乏和擁有團(tuán)隊(duì)精神的后果。我理解的團(tuán)隊(duì)精神就是一個(gè)集體中的每個(gè)人為了共同的目標(biāo)，發(fā)揮各自的能力，達(dá)到最好的結(jié)果。當(dāng)然這兩句諺語(yǔ)也不是絕對(duì)的。

在當(dāng)今這個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，如何在工作和生活中正確的理解和對(duì)待這兩句話，也是真正的利用團(tuán)隊(duì)精神去做好每一件工作的要點(diǎn)。

我們可以分別把三個(gè)和尚和三個(gè)皮匠分別看成是兩個(gè)團(tuán)隊(duì),三個(gè)和尚沒(méi)水吃，并不是因?yàn)檫@幾個(gè)和尚分別的有多么愚蠢，恰恰相反，一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃的時(shí)候，他們知道可以自己利用自己或者同伴，為自己帶來(lái)利益，而當(dāng)三個(gè)人的時(shí)候，很明顯，利益分配不均勻，所以就沒(méi)有人愿意去挑水，或者是兩個(gè)人去抬水，導(dǎo)致沒(méi)水吃，這是典型的小農(nóng)意識(shí)，是他們分別各自為戰(zhàn)，自以為是的結(jié)果，所以說(shuō)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)是失敗的。

三個(gè)皮匠卻恰恰相反的合理利用了各自的才能，沒(méi)有各自為戰(zhàn)，因?yàn)橐粋€(gè)人的才智是有限的，而集體的力量是無(wú)限的，三個(gè)皮匠如果象三個(gè)和尚一樣，不共同的想辦法解決，肯定也是一個(gè)失敗的團(tuán)隊(duì)。而三個(gè)皮匠恰恰相反的變各自為戰(zhàn)而團(tuán)結(jié)一致，以一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)集體的智慧去成功的解決問(wèn)題，往往最后的結(jié)果“抵一個(gè)諸葛亮”，這要與三個(gè)和尚的小農(nóng)意識(shí)有多大區(qū)別啊。

一個(gè)人生活在社會(huì)中，不管你是什么樣的生存狀態(tài)，事實(shí)上你已經(jīng)生活在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里了，所以合作是必然的，任何成功的背后都離不開(kāi)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的共同努力。

當(dāng)今社會(huì)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，就是這一種臭皮匠精神，卻反映了我們大力提倡的集體主義精神，如何能在信息爆炸、競(jìng)爭(zhēng)激烈的當(dāng)今時(shí)代創(chuàng)造成功，屹立于時(shí)代的前列，克服小農(nóng)意識(shí)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的意識(shí)，就是這個(gè)時(shí)代所呼喚的精神，這也必將成為這個(gè)社會(huì)新的時(shí)代主題。、所謂團(tuán)隊(duì)精神，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是大局意識(shí)、協(xié)作精神和服務(wù)精神的集中體現(xiàn)。團(tuán)隊(duì)精神的基礎(chǔ)是尊重個(gè)人的興趣和成就。核心是協(xié)同合作，最高境界是全體成員的向心力、凝聚力，反映的是個(gè)體利益和整體利益的統(tǒng)一，并進(jìn)而保證組織的高效率運(yùn)轉(zhuǎn)。團(tuán)隊(duì)精神的形成并不要求團(tuán)隊(duì)成員犧牲自我，相反，揮灑個(gè)性、表現(xiàn)特長(zhǎng)保證了成員共同完成任務(wù)目標(biāo)，而明確的協(xié)作意愿和協(xié)作方式則產(chǎn)生了真正的內(nèi)心動(dòng)力。團(tuán)隊(duì)精神是組織文化的一部分，良好的管理可以通過(guò)合適的組織形態(tài)將每個(gè)人安排至合適的崗位，充分發(fā)揮集體的潛能。如果沒(méi)有正確的管理文化，沒(méi)有良好的從業(yè)心態(tài)

和奉獻(xiàn)精神，就不會(huì)有團(tuán)隊(duì)精神。

說(shuō)到這里我們的培訓(xùn)就要接近尾聲了。大家如果有什么疑問(wèn)或者意見(jiàn)現(xiàn)在可以提出來(lái)，我們共同討論，也可以在課后隨時(shí)找我。

非常感謝大家的參與

第五篇：關(guān)于精益生產(chǎn)

關(guān)于公司導(dǎo)入精益生產(chǎn)的情況匯報(bào)

一、精益生產(chǎn)簡(jiǎn)介

1、精益生產(chǎn)定義：又稱精良生產(chǎn)，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等。它是美國(guó)麻省理工學(xué)院在一項(xiàng)名為“國(guó)際汽車計(jì)劃”的研究項(xiàng)目中提出來(lái)的。它們?cè)谧隽舜罅康恼{(diào)查和對(duì)比后，認(rèn)為日本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式，稱之為精益生產(chǎn)。

2、精益生產(chǎn)的根本目標(biāo)：盡最大可能消除價(jià)值鏈中一切不能增加價(jià)值的活動(dòng)，消除一切浪費(fèi)，降低成本，向零缺陷、零庫(kù)存進(jìn)軍，用最少的投入實(shí)現(xiàn)最大的產(chǎn)出，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。

3、精益生產(chǎn)工具：

（1）基礎(chǔ)工具——6S管理、價(jià)值流圖分析、TPM（設(shè)備精益化）、IE（工業(yè)工程）。

（2）實(shí)施工具：“一個(gè)流”生產(chǎn)、“少人化”生產(chǎn)、均衡化生產(chǎn)、拉動(dòng)式生產(chǎn)、看板管理、“柔性化”生產(chǎn)、“自働化”。

（3）改進(jìn)工具：質(zhì)量精益化（TQM、自働化、6西格瑪）、研發(fā)精益化（并行工程、計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)、成組技術(shù)、ECRS法、價(jià)值工程）、采購(gòu)精益化、持續(xù)改進(jìn)、快速行動(dòng)。

4、精益生產(chǎn)各種工具的具體解釋

（1）基礎(chǔ)工具：

6S管理：是實(shí)施精益生產(chǎn)的最基礎(chǔ)的部分，主要是改進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)管理，由整理、整頓、清掃、安全、清潔、素養(yǎng)組成。

價(jià)值流圖分析：對(duì)產(chǎn)品從頭到尾描繪其每一個(gè)工序的狀態(tài)、工序 1

間的信息流、物流和價(jià)值流的當(dāng)前狀態(tài)圖進(jìn)行分析，判別和確定出浪費(fèi)所在及其原因，為消滅浪費(fèi)和持續(xù)改進(jìn)提供目標(biāo)。

TPM（設(shè)備精益化）：創(chuàng)建設(shè)計(jì)優(yōu)良的設(shè)備系統(tǒng)，提高現(xiàn)有設(shè)備的利用率，實(shí)現(xiàn)安全性和高質(zhì)量，防止故障發(fā)生，從而使企業(yè)達(dá)到降低成本和全面生產(chǎn)效率的提高。

IE（工業(yè)工程）：對(duì)人員、物料、設(shè)備等整個(gè)生產(chǎn)操作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和改進(jìn)，是生產(chǎn)效率管理方法。形象地說(shuō)就是先進(jìn)勞動(dòng)定額的形成過(guò)程的研究。

（2）實(shí)施工具：

“一個(gè)流”生產(chǎn)：即各工序只有一個(gè)工件在流動(dòng)，使工序從毛坯到成品的加工過(guò)程始終處于不停滯、不堆積、不超越的流動(dòng)狀態(tài)。特點(diǎn)是單件小批量，按加工順序排列設(shè)備，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化。

“少人化”生產(chǎn)：研究人機(jī)配合最佳狀態(tài)，配備最少的人力資源。均衡化生產(chǎn)：實(shí)現(xiàn)按生產(chǎn)節(jié)拍生產(chǎn)，避免工序間生產(chǎn)時(shí)緊時(shí)松。拉動(dòng)式生產(chǎn)：根據(jù)工序間產(chǎn)品需求計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)，下道工序不需要就不生產(chǎn)，避免過(guò)量生產(chǎn)和在制品積壓。

看板管理：通過(guò)看板傳遞信息，指揮生產(chǎn)，了解產(chǎn)品的即時(shí)狀況。“柔性化”生產(chǎn)：

“自働化”：相對(duì)于自動(dòng)化而言，自働化是指讓設(shè)備具有人的智能，能自動(dòng)識(shí)別錯(cuò)誤和缺陷，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)檢測(cè)、自動(dòng)報(bào)警、自動(dòng)停機(jī)。

（3）改進(jìn)工具：

質(zhì)量精益化：

TQM：就是全面質(zhì)量管理。

6西格瑪：

研發(fā)精益化：

并行工程：從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)初始階段就由研發(fā)、工藝、市場(chǎng)、質(zhì)量、成本等部門一起評(píng)價(jià)設(shè)計(jì)的合理性和可行性，實(shí)現(xiàn)低成本研發(fā)。

計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)：

成組技術(shù)：利用零件形狀、尺寸、加工過(guò)程等方面的相似性來(lái)進(jìn)行多品種小批量生產(chǎn)的方法。

ECRS法：是工業(yè)工程學(xué)中程序分析的四大原則，用于對(duì)生產(chǎn)工序進(jìn)行優(yōu)化，以減少不必要的工序，達(dá)到更高的生產(chǎn)效率。ECRS，即取消、合并、調(diào)整順序、簡(jiǎn)化的英文字頭。

價(jià)值工程：以最低壽命周期成本實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的必要功能。

二、關(guān)于導(dǎo)入精益生產(chǎn)的分析和思考

精益生產(chǎn)對(duì)公司來(lái)說(shuō)既熟悉也陌生。熟悉是因?yàn)槎嗄陙?lái)公司零散地、斷續(xù)地引入過(guò)精益生產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)理念，比如質(zhì)量管理提出的全面質(zhì)量管理和“高標(biāo)準(zhǔn)、零缺陷”、技術(shù)管理提出的價(jià)值工程和“計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)”、工藝管理提出的“精良生產(chǎn)，精益制造”、生產(chǎn)管理提出的“柔性化生產(chǎn)”和“均衡生產(chǎn)”等都來(lái)自于精益生產(chǎn)。陌生是因?yàn)樵诤艽蟪潭壬衔覀儍H停留在理念層面上，沒(méi)有進(jìn)行過(guò)更多的項(xiàng)目性實(shí)施，也沒(méi)有產(chǎn)生過(guò)更大的影響。

系統(tǒng)化地導(dǎo)入精益生產(chǎn)對(duì)公司來(lái)說(shuō)是一次綜合管理水平的躍升。

1、精益生產(chǎn)方式的優(yōu)勢(shì)：

一是審視設(shè)計(jì)到交付的全部流程,將全過(guò)程消耗減至最少。二是優(yōu)化工藝布局和生產(chǎn)流程, 消除浪費(fèi),降低成本。

三是縮短產(chǎn)品制造流程周期,提高生產(chǎn)應(yīng)變能力。

四是實(shí)現(xiàn)公司管理水平的整體提高，而不是部分受益。

2、精益生產(chǎn)方式的局限性：

精益生產(chǎn)比較適用于重復(fù)性、穩(wěn)定的生產(chǎn)環(huán)境,難以適應(yīng)產(chǎn)量大幅變動(dòng)以及生產(chǎn)品種的頻繁動(dòng)態(tài)調(diào)整的情況。公司產(chǎn)品性質(zhì)決定了公司生產(chǎn)具有多品種小批量生產(chǎn)環(huán)境,生產(chǎn)過(guò)程復(fù)雜多變,生產(chǎn)組織調(diào)度變得非常困難,實(shí)施精益生產(chǎn)的提前期變長(zhǎng),質(zhì)量不穩(wěn)定,因此對(duì)于公司這種需求快速而劇烈變化、多品種小批量生產(chǎn)以及高技術(shù)開(kāi)發(fā)等高度不確定性的環(huán)境會(huì)然表現(xiàn)出一定的局限性。

3、公司導(dǎo)入精益生產(chǎn)方式的思路：

一是導(dǎo)入精益生產(chǎn)，公司應(yīng)將其列入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃之中，因?yàn)檫@不是一次普通的管理方法的使用，而是涉及到改變企業(yè)整個(gè)生態(tài)，是一項(xiàng)重大的管理改革，不是一朝一夕就能完成的，應(yīng)采取積極穩(wěn)妥、分項(xiàng)目、分階段的導(dǎo)入，很難急于求成。

二是可以全面導(dǎo)入精益生產(chǎn)理念，卻有選擇地實(shí)施精益生產(chǎn)的工具模塊。精益生產(chǎn)的主要理念可以在全公司提倡，但具體實(shí)施應(yīng)有選擇地進(jìn)行，可以公司自己組織力量?jī)?nèi)研外調(diào)搞好實(shí)施，也可以外請(qǐng)精益生產(chǎn)的咨詢公司，借用其實(shí)施精益生產(chǎn)的成功經(jīng)驗(yàn)，指導(dǎo)公司精益生產(chǎn)的開(kāi)展。

三是為積極穩(wěn)妥，采取在旅順新廠區(qū)選擇樣板區(qū)進(jìn)行試行，取得經(jīng)驗(yàn)，固化模式，加以推廣，如果順利可以在老廠區(qū)選擇條件好的單位小范圍推廣，也可以采取老廠區(qū)只進(jìn)行宣傳、引導(dǎo)、學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，到新廠區(qū)再實(shí)施，即搬遷一部分實(shí)施一部分，最終實(shí)現(xiàn)新廠區(qū)新模式、新方法、新思想、新面貌。借此實(shí)現(xiàn)公司管理方式脫胎換骨的變化。