第一篇：光泉大和尚談企業(yè)文化

光泉大和尚談企業(yè)文化

光泉大和尚接受《CEO CLUB》采訪

一、引領(lǐng)時尚

自從佛教從印度傳到中土，就一直沒有停止發(fā)展的腳步。比如，從建筑的角度講，中土佛教的建筑開始是漢唐風格，后來宋代建筑風格出現(xiàn)變化，寺廟就變成了宋代的建筑，再后來到明清建筑，而現(xiàn)在的寺廟是民國和現(xiàn)代建筑的結(jié)合。建筑在順應時代的發(fā)展，佛像也一樣。隋唐時期的觀世音菩薩像留著小胡須，是個男子形象，而后漸漸變成女子形象。這個形象是順應民眾的需要而改變的，而菩薩本來是不著相的，他們無所謂是男相還是女相，在法華經(jīng)上講觀世音菩薩，如果是男身得度就顯男身給你說法，如果是女身得度就顯女身給你說法，所以這只是順應我們的需求。宋朝之后，婦女拜佛的較多，所以觀世音就固定為女相了，這個就是順應。所以，我們現(xiàn)在更應該順應時代的潮流，融入市場經(jīng)濟中?，F(xiàn)在杭州政府決定，3G網(wǎng)絡全覆蓋，來靈隱寺可用手機上網(wǎng)，你硬要保持一定距離，不去碰手機、電腦、汽車，已經(jīng)不可能了——想要弘揚佛法，就必然要融入社會。

跨入紅塵中，我們應該持什么樣的心態(tài)？采取什么樣的做法？沒有主張沒有目的地就融入進來，這個不行，這個叫隨波逐流，作為宗教界，我們要融入社會，目的不是同流，而是要引領(lǐng)時代的潮流，引領(lǐng)時尚。哲學也有時尚，宗教也要有發(fā)展的眼光，在當今時代，我們應該去推動社會的發(fā)展，同時又去引領(lǐng)這個發(fā)展過程中倫理道德、思想意識等上層建筑范疇的方向。

比如說誠信問題，我們佛教界應該引導整個社會朝著這個方向去努力，逐步改善社會中商業(yè)欺詐、制假販假、損人利己等不道德行為，這才是真正的“時尚”。比如企業(yè)在管理過程中要營造企業(yè)文化，如果把佛教的因果報應的這種概念，以及佛教的禪學理念融入到企業(yè)文化中去，以建立企業(yè)的凝聚力，這樣，你的企業(yè)就會比其他的企業(yè)更好，這就是佛教的教化功能。擁有這樣一

種企業(yè)文化，你就會把企業(yè)的員工都當成自己的兄弟姐妹，就會時時刻刻理解他們、幫助他們，就會用一種感恩之心去報答他們，同樣，這些員工也就會成為企業(yè)的忠誠員工，企業(yè)的“鐵桿”。你今天為員工帶來利益，明天員工就會為你帶來利益，這是個良性循環(huán)，也是因果報應。你把企業(yè)做好了，把員工都照顧好了，員工就會把家里都照顧好，這就是在行善，在做功德，這就是佛教“和”的理念。

二、參禪悟道

作為一名企業(yè)家，應該持什么樣的心態(tài)去參禪呢？我們常說，要持一種平常心、平和心去念佛。佛教講的是心、佛、眾生無差別，我們要敬畏的是大自然。如果一個人有個敬畏的心，那你這個人做事就會有所拘束，必然會三思而后行。

佛家講“無所求“，就是要放下思想包袱，心中無掛礙。我們參禪打坐、念佛誦經(jīng)的時候，就需要這種”無所求“的心境。你只需要體會參禪的感受，一種心靈的交流，揣摩佛學思想的大智慧，把心思放在這上面，你就沒有時間去希求紅塵中的愿望了。許多人拜文殊菩薩求一個好成績，拜觀音菩薩求子，這種有所求的心態(tài)就是私念、雜念；有人說“無所求而無所不求”，或者“無欲則剛”，其實，這也并非沒有雜念，這個“無所不求”和“剛”就是你心里的雜念，六祖慧能說：“本來無一物，何處惹塵埃?！毙闹袩o物，才是真正做到了“無所求”，才會擯棄一切私心雜念、思想包袱、心中的掛礙和虛妄之想，才會凝神定氣地感悟佛法。拜佛、念經(jīng)的本意也就在于此，用一個特殊的環(huán)境來幫助你清除雜念，心無旁騖，在你參禪念佛當中，減少雜念和妄念，這樣貪欲就少了，就獲得更多的智慧，這樣一個參禪的概念就準確了。

所以我們說，念佛的最高的境界是“念而不念、不念而念“。你手上戴個佛珠，是要時刻提醒自己不要忘記念佛，不要起妄念，更重要的是把佛教的理念貫穿到企業(yè)文化里面去。如果有一天，你的心與佛法已相通無礙，你已經(jīng)不需要佛珠，甚至寺廟、佛像、香爐、佛經(jīng)了，那就是人們說的“心中有佛”的至高境界了。

三、回報社會

作為一個企業(yè)家，要提高自身的素養(yǎng)，就必須有所信仰。有信仰就會向善，就會有敬畏心，自覺守法，就會增添智慧，減少冒失，就會有一個平衡的心態(tài)。現(xiàn)在社會上種種的問題，都來源我們心中的不平衡，心平則天下平。有些企業(yè)家用種種手段獲取了財富，但是他沒有感恩思想，沒有回報社會，因此為社會詬病，成為現(xiàn)實世界貧富差距的根源。在佛教中，這個叫“不舍”，他不知道財富要流轉(zhuǎn)。

從命理學的角度說，任何事物達到一定高度時，就會盛極而衰，必然要走下坡路，即古人說的“月滿則虧”、“水滿則溢”等。如果這種衰竭是被動的，你就會一瀉千里，連翻身的力氣都沒有了。相反，如果你是把這些財富貢獻于社會中，自己降低自己財富的高度，就會獲取勢能，得到新的增長點，在“舍”的同時，你為自己的發(fā)展制作了新的平臺。做到舍得其實不難，在學佛的過程中，逐漸學會發(fā)菩提心，你做這個事情就容易得多了。

佛學告訴我們的都是做人的道理，企業(yè)家在學佛的過程中，能學到菩薩的六波羅蜜，其中第一部分講的就是布施，“心生舍法，能破慳貪?！边@是佛教倡導的精神，布施比你擁有財富更有意義。經(jīng)濟學告訴我們，花掉的錢才是錢，貨幣在流轉(zhuǎn)中才體現(xiàn)價值，否則僅僅是一個符號。你擁有億萬資產(chǎn)，如果分文不花，就只剩下一串數(shù)字而已。所以，回報社會的企業(yè)家才是真正擁有財富的人，福布斯財富排行榜上，比的不應該是個人擁有的資產(chǎn)，而是服務社會、慈善事業(yè)用去的資產(chǎn)數(shù)額。

第二篇：企業(yè)文化談

XXX環(huán)?？萍加邢薰咀詣?chuàng)立之初，就以“人本、創(chuàng)新、和諧、報國”為企業(yè)的核心價值觀，以“融天地之力，創(chuàng)綠色未來”為企業(yè)的使命，致力于打造中國乃至世界最大的綜合環(huán)境服務商。為了實現(xiàn)宏偉的報國夢想，美好的企業(yè)愿景，公司管理團隊自成立之日就一直努力的找尋企業(yè)發(fā)展的金鑰匙。公司管理團隊深刻地認識到，企業(yè)要做大做強，要長遠發(fā)展，強大的團隊凝

聚力、目標協(xié)同極為重要，而獨特的、符合自身發(fā)展需要的企業(yè)文化對團隊凝聚力的打造和目標的統(tǒng)一具有積極重要的意義，因此，自創(chuàng)業(yè)伊始，公司經(jīng)營班子就十分注重企業(yè)文化建設(shè)。

經(jīng)過十幾年的努力奮斗，XXXX公司的企業(yè)規(guī)模、技術(shù)、綜合實力有了極大的提升，初步具備了參與國家環(huán)保產(chǎn)業(yè)的建設(shè)，為國家的環(huán)保產(chǎn)業(yè)貢獻積極力量的實力，尤其是加入中國節(jié)能環(huán)保集團公司之后，XXX公司緊隨中國節(jié)能集團的發(fā)展步伐，拓寬企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，加快企業(yè)集團化步伐，加強央企大家庭內(nèi)部兄弟企業(yè)間的合作，加大新產(chǎn)品、新技術(shù)、新領(lǐng)域的研發(fā)力度，積極參與到國家環(huán)保產(chǎn)業(yè)建設(shè)的大潮中去。公司發(fā)展迅猛，經(jīng)濟建設(shè)取得了輝煌的成績，公司的企業(yè)文化建設(shè)工作也如同一棵稚嫩的樹苗，茁壯成長為參天大樹。公司的企業(yè)文化是開放、包容的文化。公司特別注重吸收學習先進的文化，聯(lián)系企業(yè)實際，形成適合公司不同的發(fā)展階段的企業(yè)文化形式，同時，文化內(nèi)涵也處于持續(xù)的發(fā)展過程中。到現(xiàn)在，公司已經(jīng)形成了獨具特色的天融文化體系。

一、XXX公司企業(yè)文化體系介紹

XXX公司企業(yè)文化體系包括：

企業(yè)核心價值觀：人本、創(chuàng)新、和諧、報國；

企業(yè)愿景：成為中國乃至世界最大的綜合環(huán)境服務商；

企業(yè)精神：航天精神、鐵軍精神、中節(jié)能精神；

企業(yè)人才觀：MP2（德：M-Morality、才：P-Performance、激情：P-Passion)；

企業(yè)文化表現(xiàn)形式：虛擬團隊、一院一刊（天融學院、《天融月刊》）；

企業(yè)文化培訓體系：新兵營、鐵軍營、黃埔營、老A營。二、六合天融公司企業(yè)文化創(chuàng)新原則

企業(yè)文化存在于傳承，發(fā)揚于傳承，沒有傳承，就等于放棄企業(yè)長期積累的精神文化資產(chǎn)；但企業(yè)文化也必須創(chuàng)新，沒有創(chuàng)新，因循守舊，不能與時俱進，企業(yè)就可能停滯不前，走向衰敗。因此，企業(yè)文化傳承與創(chuàng)新是相輔相成的，不能顧此失彼，傳承是基礎(chǔ)，創(chuàng)新是靈魂。

下面，我就代表公司向領(lǐng)導和同仁們分享一些企業(yè)文化創(chuàng)新建設(shè)方面的感受，作為拋磚引玉。

（一）天道酬勤，大道至簡——“一把手”推進原則

從一定意義上講，企業(yè)文化就是企業(yè)家文化，是企業(yè)領(lǐng)導人的文化。企業(yè)主要領(lǐng)導人應當是企業(yè)文化的倡導者、策劃者和推動者。

公司高度重視員工的培訓，每年不惜投入大量人力物力舉辦多期訓練營培訓。每一期培訓高層領(lǐng)導都會親自授課，尤其是作為青年骨干培養(yǎng)的黃埔營，所有高層領(lǐng)導全程參與長達三個月的各類培訓課程。公司以此作為員工了解公司、傳承公司文化、積極參與公司運營發(fā)展的最有效途徑，同時也將訓練營作為識別自燃物、發(fā)現(xiàn)未來骨干的直接渠道。

《天融月刊》創(chuàng)刊于2002年，是公司企業(yè)文化的得力載體、有效的承載形式。公司總經(jīng)理親自擔任月刊主編，親自撰寫文章，參與編輯指導工作?，F(xiàn)在，《天融月刊》出刊十載，記錄了中節(jié)能六合天融公司的點滴成長史、記錄了企業(yè)創(chuàng)業(yè)團隊二十載的艱辛、記錄了每位員工的“天融故事”?！短烊谠驴穼?nèi)已經(jīng)成為公司企業(yè)文化重要的宣傳陣地和企業(yè)文化推動的重要力量，成為新員工入職公司后了解公司的最快的渠道，成為了領(lǐng)導與員工之間、員工與員工之間，乃至公司與員工之間的溝通橋梁，思想交流的公共平臺，對外則已經(jīng)成為公司重要的展示窗口，越來越多的政府機關(guān)、產(chǎn)業(yè)協(xié)會、行業(yè)同仁通過《天融月刊》認識了天融，了解了天融。

（二）得道多助，共勉扶持——以人為本原則

企業(yè)的競爭從根本上說是人才的競爭，企業(yè)員工的素質(zhì)和積極性、主動性決定了企業(yè)的興衰成敗，建立以人為本的企業(yè)文化是時代的要求。堅持以人為本的內(nèi)涵就是要尊重人、理解人、關(guān)心人、發(fā)展人。

在XXX公司的核心價值觀中，人本位列首位，公司在日常的管理中也無不以人本為行為的指導原則，企業(yè)文化則是人本最佳的表現(xiàn)途徑。在公司里，每個員工生日時都將收到公司全體員工簽名的生日賀卡；在公司里，與領(lǐng)導碰面時總是能收到一個微笑、一個夸獎、一個鼓勵；在公司里，生病時總能收到一份關(guān)心，一聲問候或一次探望，甚至是員工家屬也能不時收到公司的祝福和問候。天融就是一個大家庭，一個團結(jié)一心、攜手同行的大家庭。

和諧人性的環(huán)境和氛圍中，公司內(nèi)逐漸形成了和諧、積極、陽光的行為導向，公司員工人人快樂工作、幸福生活。在長年累月的人本關(guān)懷中，公司的人員流失長期處于較低的水平，員工在公司的平均服務時間在5年以上。很多第一份工

第三篇：談構(gòu)建企業(yè)文化

文章標題：談構(gòu)建企業(yè)文化-構(gòu)建企業(yè)文化的一祖三宗

構(gòu)建企業(yè)文化，內(nèi)容很豐富。不同的企業(yè)有不同的內(nèi)容，但從主流、主體上講，如流動的血液會使所有的皮膚都略帶一點紅色一樣，主體的內(nèi)容還是相同的。這種相同，就是企業(yè)文化的“一祖三宗”。企業(yè)文化的“一祖三宗”是借來的一個詞。元朝一個叫方回的文學家，在評選唐宋以來的律詩時，編了一本書叫《

瀛奎律髓》，其中標榜江西詩派，并倡“一祖三宗”之說，即以杜甫為“一祖”，黃庭堅、陳師道、陳與義為“三宗”。所謂“祖”，古人講：“祖者，始也”，也就是開頭的意思，帶有綱的味道；而“宗”，則為尊敬、歸往之意?！妒酚洝た鬃邮兰摇氛f：“孔子布衣，傳十余世，學者宗之?！薄渡袝び碡暋芬舱f：“江漢朝宗于海?！边@其中的“宗”就是尊敬、歸往。借用“一祖三宗”這個詞，是說企業(yè)的人格文化為“一祖”，企業(yè)的制度文化、精神文化、物質(zhì)文化為“三宗”。

所謂企業(yè)的人格文化，就是以人為本的文化。這種文化體現(xiàn)的是人的價值、人的尊嚴和人的道德品質(zhì)，目的是讓員工個人在企業(yè)中的地位與作用相統(tǒng)一、從事生產(chǎn)經(jīng)營勞動的主人翁態(tài)度與在社會生活中發(fā)揮積極作用相統(tǒng)一、具有情感的自我意識與具有毅力的自我控制能力相統(tǒng)一。

構(gòu)建企業(yè)的人格文化，如果轉(zhuǎn)化為看得見、摸得著的“實在的東西”的話，最主要的是要加強各種各樣、行之有效的培訓，強力開發(fā)企業(yè)的人力資源，努力將企業(yè)變成一個“學習型組織”。因為在企業(yè)發(fā)展的“三大戰(zhàn)略資源”，即自然資源、物質(zhì)資源和人力資源中，惟有人力資源的“存量”和“增量”具有深度的可再開發(fā)性，且具有可轉(zhuǎn)化為其他物質(zhì)財富的“增殖力”和“擴散力”。而自然資源，如我們企業(yè)使用的煤炭、汽油、天然氣等；物質(zhì)資源，如廠房、設(shè)備、生產(chǎn)線等，不僅沒有可再生性，而且具有折舊性，這就存在一個相對不足的問題。面對這個現(xiàn)實，就要轉(zhuǎn)變觀念，調(diào)整思路，把過去較多地注重物質(zhì)性基礎(chǔ)建設(shè)轉(zhuǎn)向較多地注重培訓和人力資源開發(fā)，且把培訓和人力資源開發(fā)的目標從“學歷本位”轉(zhuǎn)向“能力本位”，注重員工的素質(zhì)教育和能力提高，使之逐步具有能立足本職崗位和職責要求，運用資訊科技、信息、技術(shù)和知識解決工作難點、破解工作難題的創(chuàng)造力。當前，特別值得一提的是，企業(yè)，尤其是生產(chǎn)制造企業(yè)搞培訓、進行素質(zhì)教育，不能只重視管理人員的培訓，必須要把生產(chǎn)一線人員的培訓放到重要的位置抓緊抓實抓好。特別是工業(yè)企業(yè)聯(lián)合重組變大（規(guī)模大）、變寬（地域?qū)挘┮院?，企業(yè)不僅有總廠、母廠，也有分廠、子廠。如果要想繼續(xù)保持產(chǎn)品優(yōu)秀、事業(yè)不斷取得成功，就必須要有受過良好培訓的、能按標準進行生產(chǎn)的、事業(yè)心和責任感都很強的生產(chǎn)工人隊伍。在這方面，一些大的跨國公司已先行一步。如在30多個國家設(shè)立了60家工廠的世界第二大汽車公司豐田公司，多年來堅持對藍領(lǐng)工人進行1～5周的培訓，并且這種培訓多以在模擬的裝配線上反復練習為主，以提高動手的能力，而很少采取那種司空見慣的“動口不動手”式的長篇演講的做法，從而取得了良好的效果。他山之石，完全可以攻玉。

其次，要健全制度化。人力資源開發(fā)不能“運動式”，搞搞就算；也不能“排浪式”，過去就算，必須把它作為一項長期的、具有戰(zhàn)略性的基礎(chǔ)工作來抓。這就必須要用制度來加以保證。要通過建立健全人力資源開發(fā)的制度建設(shè)，從根本上克服那種人力資源開發(fā)缺乏連續(xù)性和穩(wěn)定性、多有偶然性和隨意性的做法，以真正實現(xiàn)企業(yè)人力資源開發(fā)工作從“人治”走向“法治”，從緊一陣松一陣到長流水不斷線。

其三，要力求有效化。企業(yè)人力資源開發(fā)不是為開發(fā)而開發(fā)，而是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要，有的放矢。因而不能講形式、圖虛名，而要講求實在、實用，追求實效、管用。如，時下很提倡精細化管理，因為，只有精細化管理，才能使產(chǎn)品和服務做到精良、精確、精密。但精細，不見得都用儀器，更需要靠人。如何靠人也有講究。這個講究，照樣是不能只圖好看，而要圖管用。在美國的豐田汽車生產(chǎn)線上，就有這樣一個非常原始的景觀：每個員工面前有一根繩子，一旦哪個員工發(fā)現(xiàn)質(zhì)量有問題，只要一拉繩子，整個生產(chǎn)線就會停止運行。這個方法，看似原始落后，但卻實用、管用。這方面的例子很多。如當年列寧針對群眾文化水平低的問題，不是急于求成，心急火燎地號召成立什么大專班、博士站之類的，而是建議“在偏僻的農(nóng)村成立兩三所小學”。他說，這“要比展覽會上的一件出色的陳列品還要好些”，堅信這才會“奠定堅實的、健康的基礎(chǔ)”，才能為文化藝術(shù)以至科學技術(shù)的發(fā)展“提供強大的、取之不盡的力量。”（《列寧論文學與藝術(shù)》第二卷第917、918頁）毫無疑問，追求有效化，一定要立足現(xiàn)實，正視落后，從最基礎(chǔ)抓起，從最不起眼的凡事、小事做起，斷不可做魯迅先生批評過的那種人：用自己的手提著自己的耳朵、或拔著自己的頭發(fā)，以證明自己雖長在“現(xiàn)在”而做著“將來”。也就是說，有效化最重要的是從企業(yè)的實際出發(fā)，缺什么人才就培養(yǎng)什么人才，并切實轉(zhuǎn)變只注重學歷而忽視能力的習慣思維。畢竟，企業(yè)所需要的人才，不僅是看其知識占有量的多寡，更看其解決實際問題的能力，看其創(chuàng)造能力的強弱。學歷，只能表明一個人受教育的程度或某個方面知識的儲備，并不直接決定實踐的能力。無數(shù)事實告訴我們，博士里面有庸才，工人里面有人才。聯(lián)合國教科文組織說：“具備創(chuàng)造精神和創(chuàng)造能力，做出了或正在做出

創(chuàng)造性成果的人，才能稱為人才?！边@種人才觀就告訴我們，真正的人才只是把那種已寫進教科書中的“死知識”，如原理、法則等作為創(chuàng)造新觀念、新技術(shù)、新發(fā)明、新專利這種“活知識”的一種手段、一種方法、一把鑰匙。他們視工作中顯現(xiàn)或潛在的問題為前進的動力、研究的條件，高唱進行曲，立異而標新，始終保持進取姿態(tài)和高昂熱情去研究和解決工作中遇到的實際矛盾和理論難題，是人才最大的特點。

其四，要目標遠大化。企業(yè)人格文化的性質(zhì)決定了人力資源的開發(fā)不能只看鼻尖下的一丁點，而要著眼長遠、從長計議。立足長遠、從長計議就要從小事做起。無數(shù)事實證明，人力資源開發(fā)出什么樣的人，就能產(chǎn)生出什么樣的人格文化。如麥當勞公司有這樣一個硬條件：要加盟麥當勞，老板首先要穿圍裙。為什么？麥當勞中國發(fā)展公司的高級副總裁朱源和說：圍裙，在某種意義上代表臟和累。要特許加盟麥當勞，就要從最低的工作開始，即清潔地板、撿垃圾及打掃顧客的廁所。他特意提到，“掃地板也有一套學問，怎樣才能把地板掃干凈，什么程度可以叫做干凈。”說到這里，我忽然想到關(guān)于“干凈”的兩件事：一件是紅河卷煙廠投資辦了一所中學。在這個中學內(nèi)有一湖水，廠長邱建康為了說明湖水的純凈、干凈，就用手捧了一捧水喝進肚里；還有一件是我看到的一個材料，說是一日本賓館領(lǐng)班培訓中國員工時做保潔示范，他把抽水馬桶洗干凈后，從中舀了一杯水喝掉，說：“就按這個標準清洗！”兩件事，一個目的，都是為證明什么叫“干凈”。這大概就是“學問”。所以，通過面試的候選人首先要在一家麥當勞餐廳工作3到5天，工作的內(nèi)容就是擦桌子、拖地板，并到香港接受12到18個月的培訓。正是這樣，到過麥當勞的人都有這樣的感覺：店內(nèi)忙而不亂、干凈溫馨、人與人平等、老板與工人做的事無太大區(qū)別。其次是對上述“有效化”而言的。有效化，從階段性上講具有“短小化”的特點?！岸绦　笔恰斑h大”的基礎(chǔ)；“遠大”是“短小”的延伸。“遠大”也有階段性。如人類社會的人，按恩格斯的描繪設(shè)計、到未來新社會也即共產(chǎn)主義社會時，“人終于成為自己的社會結(jié)合的主人，從而也就成為自然界的主人，成為自身的主人——自由的人?！倍鞲袼拐J為，只有從這時起，“人在一定意義上才最終地脫離了動物界，從動物的生存條件進入真正人的生存條件?！薄叭藗儾磐耆杂X地自己創(chuàng)造自己的歷史。”（《馬克思恩格斯選集》第2版第三卷第760、757、758頁）也就是說，人成為自然界和自身這個“雙主人”的遠大目標決不是一個早上就能完成的。必須要通過持續(xù)不斷的人力資源開發(fā)以及由此推動企業(yè)和社會歷史的巨大前進，才能使人逐步地成為一個完全發(fā)展的“完整的人”、全面占有自己本質(zhì)的“真正的人”、認識和利用客觀規(guī)律、從必然王國進入自由王國的“自由的人”。盡管這個目標很遙遠，但不虛無。不虛無，就總有一天可達到；盡管這個目標是對整個社會、整個人類而言的，但社會包含著企業(yè)、人類囊括著你我，相信只要行動，就有收獲；只要堅持，就能成功。英國有句諺語說得好：只要努力，太陽天天都會從東方升起。

構(gòu)建企業(yè)的人格文化，更多地還屬觀念層面的東西，即一定要樹立以人為本的思想，真正把企業(yè)的員工作為企業(yè)的主人，使其得到真正的發(fā)展，并在素質(zhì)、生活水平、生命質(zhì)量、生存價值四個方面得到提高。僅此是不夠的。觀念不是現(xiàn)成飯，要吃飯還需轉(zhuǎn)為“實在的東西”。把企業(yè)人格文化這個“觀念的東西”轉(zhuǎn)化為企業(yè)“實在的東西”，就是企業(yè)的制度文化、精神文化和物質(zhì)文化。

所謂企業(yè)的制度文化，就是使企業(yè)的每一個成員有一個共同遵守的、并按一定程序辦事的規(guī)程或行動準則。這種制度文化既包括企業(yè)的各項制度、規(guī)章，也包括企業(yè)的形象標志及企業(yè)的組織領(lǐng)導方式，像我們平時在大街上見到的金色拱門標志，一看就知道是麥當勞；見到的慈祥白胡子老人的標志，一看就知道是肯德基。這些實質(zhì)都屬制度文化的范疇。

要構(gòu)建企業(yè)的制度文化，理念設(shè)計非常重要。應該看到，當今企業(yè)的員工不僅是“經(jīng)濟人”，更是“社會人”。所以，僅靠18世紀泰羅設(shè)計的“胡蘿卜加大棒”式的企業(yè)管理制度文化就不那么靈光了。——盡管他其中的“科學，不是單憑經(jīng)驗的方法；協(xié)調(diào)，不是不和；合作，不是個人主義；最高產(chǎn)量，取代有限的產(chǎn)量；發(fā)揮每個人最高的效率，實現(xiàn)最大的富?！钡目茖W管理方法至今仍然有用、管用、還需用。但是，作為“社會人”的企業(yè)員工，作為企業(yè)主人的企業(yè)員工，不是僅僅單純追求金錢的收入，還有社會方面、心理方面、精神方面的需求。有一個企業(yè)的負責同志很能干，上級也很重視他，任期屆滿后繼續(xù)讓他留任，這本來是件好事，但這位同志卻并不開心。原因是領(lǐng)導沒找他談一談；相反，這個企業(yè)內(nèi)的一位員工給他就節(jié)約問題寫了一封建議信，由于他主動約這位員工談話并肯定了他的想法，使這位員工大為感動，無形中增加了對企業(yè)的忠誠度和責任感、使命感。因此，企業(yè)制度文化的構(gòu)建，不能單從物質(zhì)或技術(shù)的層面考慮問題，必須要從員工的社會需要、精神渴求和心理要求等方面來構(gòu)思、設(shè)計和建立。譬如，企業(yè)，特別是國有企業(yè)，其重大經(jīng)營活動要經(jīng)職工代表大會通過，并要有一定的程序，真正體現(xiàn)出讓人說話的民主原則，包括自己不喜歡聽的難聽的話；靠大家辦事的參與原則，而不是僅靠幾個人甚或“小圈圈”的人去辦事；員工層不論崗位、性別，管理層不分權(quán)大、權(quán)小的個人尊嚴原則，使每個人的人格尊嚴都得到尊重、都受到同樣的禮遇；在規(guī)則面前人人平等，靠規(guī)則辦事，不可“大會解決小問題，小會解決大問題，不開會解決關(guān)鍵問題”，使規(guī)則成為空文，程序流于形式。

特別是在當前，市場已由“賣方”轉(zhuǎn)向“買方”、由“國內(nèi)”轉(zhuǎn)向“國際”，市場的主體——顧客的需求已由“單一化”到“多樣化”、由“被動化”到“主動化”甚至“苛刻化”，企業(yè)已由一地、一省轉(zhuǎn)為跨省、跨國，由數(shù)量增長轉(zhuǎn)向價值增長，由注重速度和數(shù)量轉(zhuǎn)向效益和質(zhì)量，由以“量”取勝轉(zhuǎn)向以“牌”取勝，企業(yè)的目標由“以產(chǎn)品為中心”到“以市場為中心”，又到“以顧客為中心”，等等。面對這種種變化，企業(yè)的制度文化構(gòu)建也必須要以變應變，把追求個性、倡導平等、崇尚知識、培養(yǎng)誠信作為制度文化設(shè)計的核心，從而實現(xiàn)企業(yè)從命令和控制到集中和協(xié)調(diào)的轉(zhuǎn)變、從職位權(quán)威到知識權(quán)威的轉(zhuǎn)變、從縱向交流到橫向交流的轉(zhuǎn)變、從不信任和服從到信任和誠實的轉(zhuǎn)變，進而實現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化，以拉近管理者與員工的距離，畢竟管理人員不是技術(shù)人員，其職責很重要的一點是了解下情、鼓勵士氣；拉近與消費者的距離，畢竟消費者才是企業(yè)的衣食父母，企業(yè)的“飯”都是從他們的錢包內(nèi)掏出來的。同時，領(lǐng)導層要由“控制型”轉(zhuǎn)為“指導型”，企業(yè)評選先進的標準要由重“表現(xiàn)型”轉(zhuǎn)為重“能力型”，獎勵的條件由重“過程型”轉(zhuǎn)為重“結(jié)果型”，從而使企業(yè)不僅生動活潑、充滿生機，而且秩序井然、效率提高。

所謂企業(yè)的精神文化，就是企業(yè)群體在長期生產(chǎn)經(jīng)營、生活實踐過程中所形成并為廣大員工所認同的共同價值觀。這種企業(yè)的精神文化，既包括企業(yè)精神，也包括企業(yè)的風俗習慣、道德規(guī)范、行為方式等。

構(gòu)建企業(yè)的精神文化，核心是要構(gòu)建、培養(yǎng)、弘揚企業(yè)精神。企業(yè)精神是一個企業(yè)所擁有的相對穩(wěn)定的群體心理定勢和精神狀態(tài)，是一個企業(yè)優(yōu)良傳統(tǒng)的繼承、延伸和對未來的向往、追求，是一個企業(yè)整體面貌、水平、特色及凝聚力、感召力、創(chuàng)造力和生命力的體現(xiàn)，是一個企業(yè)自豪感、自信力、自強心的反映。

企業(yè)精神離不開傳統(tǒng)。企業(yè)的傳統(tǒng)，既是一個企業(yè)歷史的積淀，又是一個企業(yè)前輩實踐經(jīng)驗的積累，更是一個企業(yè)賴以生存和發(fā)展的精神支撐。傳統(tǒng)具有個性。個性決定了“這一個”企業(yè)與“那一個”企業(yè)的不同。這種不同，也許只有1或10，但就是這1或10的不同，便形成這個企業(yè)特定的使命、特定的文化和特定的語言，一句話，特定的傳統(tǒng)。對這種傳統(tǒng)，不可輕易改變。改變了，就會受到懲罰。如麥當勞是做快餐的，但它一度曾試圖改變其傳統(tǒng)特色，推廣一種名叫“為您定做”的新備餐系統(tǒng)，結(jié)果使快餐不快，午餐高峰時段甚至要等上15分鐘才能吃到飯，這也理所當然地使老顧客抱怨、新顧客止步，經(jīng)營走下坡路，加上其他一些原因，公司股價一度縮水70。這個“新”方案也不得不半途而廢。這也告訴我們，對企業(yè)的老傳統(tǒng)應更多地關(guān)注，而不應冷遇，使之拉上帷幕；更不應隨意廢棄。關(guān)注老傳統(tǒng)、繼承老傳統(tǒng)，并不妨礙創(chuàng)新。只是這種創(chuàng)新，是對老傳統(tǒng)的“揚棄”，根基不變，留優(yōu)棄劣，而非另立爐灶，面目全非。

企業(yè)精神離不開追求。追求有奔頭。追求生動力。追求可抑懶生勤、抑驕生謙。要始終面向未來，保持對新生活的追求，保持對事業(yè)的進取精神，從而不斷實現(xiàn)產(chǎn)品的創(chuàng)新、技術(shù)的創(chuàng)新、管理的創(chuàng)新、企業(yè)組織形式的創(chuàng)新，不斷實現(xiàn)企業(yè)與市場的最適以至最大化，并永葆蓬勃生機、綠樹常青。

企業(yè)精神是穩(wěn)定的。一旦真正形成，便能在企業(yè)員工中產(chǎn)生一種相對穩(wěn)定的心理定勢，起到驅(qū)動、凝聚、熏陶、評價和規(guī)范的作用，從而使廣大員工激情勵志、調(diào)整心態(tài)、規(guī)范行為、鼓勁爭上。2003年6月，《韋伯斯特大學英語詞典》在最新的版本中添加了1萬個新詞條，其中把“麥當勞工作（McJob）”一詞解釋為“低工資而且毫無出路的工作”。這條信息公布以后，無疑對麥當勞沖擊很大。但麥當勞有自己穩(wěn)定的企業(yè)精神。面對這突如其來的**，麥當勞的員工不僅方寸未亂，而且顯示出空前的士氣。他們認為，這是“侮辱麥當勞員工”，并為自己能在麥當勞工作而自豪。他們豪邁地說：“餐館工作是光榮的、體面的、有價值的！”從而把一場**化作了一種動力。麥當勞還是麥當勞，照樣為全美9的美國人提供就業(yè)機會，并穩(wěn)步地在全球各地進行適度擴張，開設(shè)連鎖店。當然，這種企業(yè)精神的形成也是一個痛苦磨練的過程，是一個付出汗水與淚水、先苦后甜的過程。創(chuàng)業(yè)當初，麥當勞曾一度面臨虧損的危機。麥當勞的創(chuàng)始人雷·克洛克在“走動管理”過程中發(fā)現(xiàn)，公司各部門的經(jīng)理都習慣在辦公室辦公，并習慣躺在舒適的椅背上行使職權(quán)。這種狀況對服務行業(yè)來講是一大忌。于是，他要求所有經(jīng)理把椅子靠背都鋸掉，從而靠各級干部的深入基層、走動管理，把問題解決在現(xiàn)場，把失誤消除在萌芽，從而使公司擺脫危機、扭虧為盈。正是這種精神傳統(tǒng)，形成了麥當勞員工的一種相對穩(wěn)定的心理定勢，形成了麥當勞高層經(jīng)理源于基層、且從站柜臺開始這樣一種穩(wěn)定的機制。

企業(yè)精神又是可裂變的。這種裂變，主要是受外部環(huán)境的變化而派生出的許許多多的小支脈。如，在市場經(jīng)濟條件下，計劃經(jīng)濟時期的“生產(chǎn)第一”不靈了，而代之以“訂單經(jīng)濟”的“市場第一”。企業(yè)為了多拿“訂單”，不僅出現(xiàn)了“千人在工廠，萬人拓市場”的局面，而且出現(xiàn)了與消費者互動、共贏的局面。也就是說，并不是僅靠自己的規(guī)模尋求發(fā)展，而是追求企業(yè)規(guī)模與市場規(guī)模相匹配，以防止資源的閑置與浪費，同時轉(zhuǎn)變營銷策略，依靠與消費者建立獨特關(guān)系的能力來尋求長期穩(wěn)定的發(fā)展。為此，有的企業(yè)為顧客提供在產(chǎn)品上留下自己印記的工具，像耐克運動鞋選擇獨特的色彩組合和個性化信息，“白沙”牌卷煙選擇獨特的防偽標志和個性化服務等。還有的企業(yè)為有意區(qū)別于競爭對手，在營銷活動中實施一系列嚴格的價值體系，以滿足自己的顧客一系列的需要，如海爾服務的隨叫隨到，哈雷-戴維森摩托車品牌的信徒般的、靠口碑影響、發(fā)展消費的營銷方式及精神等。這些營銷精神從大的方面講仍屬企業(yè)精神的范疇，但又有其相對的獨立性。因為營銷精神是營銷員工在長期的營銷活動中逐漸形成和不斷發(fā)展的一種主觀精神，它不僅體現(xiàn)著企業(yè)精神，同時又是營銷實際的客觀性、營銷知識的普遍性、營銷理念的合理性以及營銷方法的有效性的有機結(jié)合。這種結(jié)合產(chǎn)生的精神充滿著文化品味、文化精神。因為營銷知識、營銷理念、營銷方法是營銷的文化內(nèi)涵。構(gòu)建企業(yè)文化，弘揚企業(yè)精神，也包括構(gòu)建營銷精神在內(nèi)的企業(yè)精神。

所謂企業(yè)的物質(zhì)文化，是指承載著企業(yè)精神文化成果的物質(zhì)產(chǎn)品。這種物質(zhì)產(chǎn)品的實質(zhì)是精神文化目的和計劃的實在物，是精神觀念的物化“作品”。企業(yè)的物質(zhì)文化不僅包括企業(yè)的產(chǎn)品和服務，也包括企業(yè)的廠房、設(shè)備、商標、專利等一切有形的物質(zhì)因素。

構(gòu)建企業(yè)物質(zhì)文化，重要的是要將企業(yè)人格文化外化為物質(zhì)文化，使企業(yè)人格文化能通過自己的勞動成果——產(chǎn)品或服務，充分展現(xiàn)出來，放大開去。一個企業(yè)，不論你是什么樣的企業(yè)，你的人格文化、制度文化、精神文化建設(shè)得再好，但拿到社會中去的、為消費者所接受的仍然是自己企業(yè)的產(chǎn)品和服務，舍此無二。產(chǎn)品和服務，既是企業(yè)的物質(zhì)文化，也是企業(yè)人格文化、制度文化、精神文化的結(jié)晶體，是一種物化了的人格文化。

馬克思、恩格斯曾經(jīng)強調(diào)指出過，人通過自己的實踐能將“創(chuàng)造對象”變成“他的作品和他的現(xiàn)實。”（《馬克思恩格斯選集》第2版第一卷第46、47頁）黨的十六大也有一段寓意深刻的論斷：“當今世界，文化與經(jīng)濟和政治相互交融，在綜合國力競爭中的地位和作用越來越突出。”這就告訴我們，企業(yè)的產(chǎn)品和服務也就是自己的“作品”和自己的“現(xiàn)實”。這個“作品”和“現(xiàn)實”，從宏觀層面講，是經(jīng)濟文化化；從微觀層面看，是產(chǎn)品文化化。

產(chǎn)品文化化，是指在現(xiàn)代社會經(jīng)濟的發(fā)展中，產(chǎn)品這個“作品”中的科技含量越來越高，文化品味越來越濃，信息量越來越多，心理所占的因素越來越重要。美國休斯敦貝勒醫(yī)學院的研究人員曾測試了67名志愿者，讓他們分別品嘗兩種可樂。有意思的是，全部蒙上眼罩時，幾乎全部的人都說百事可樂比較好喝，可是讓拿下眼罩在看到品牌標志的情況下再喝，反而有3/4的人認為可口可樂好喝，這充分說明心理所占的因素更具“話事權(quán)”。這還說明，產(chǎn)品這個“作品”和“現(xiàn)實”越來越處于一種知識密集狀態(tài)，并且這種知識不僅如禮花開放多姿多彩，而且正向縱深發(fā)展。如對兩種可樂的測試那樣，心理的因素是受大腦指派的，大腦中掌管記憶和思考的“內(nèi)側(cè)前額葉皮質(zhì)層”又比大腦中的“獎勵中樞神經(jīng)”更有“話事權(quán)”、更有決定人們消費行為方式的“決策權(quán)”和“指揮權(quán)”。所以，產(chǎn)品文化化，從一定意義上又叫產(chǎn)品大腦化、智能化。

產(chǎn)品文化化有載體。這個載體首先表現(xiàn)在產(chǎn)品的“故事”中。這種故事說到底是為了征服消費者，把消費者的心栓住，使其成為忠誠的消費者。如在淮陰卷煙廠，他們講該廠生產(chǎn)的“一品梅”卷煙就有一段動人的故事，說是其商標圖案取自周恩來少年時代親手栽下的一棵梅花，這株梅具有“一品”的品質(zhì)，耐寒：敢在三九寒天怒放，送給人們艷麗的花朵、淡淡的芳香；謙遜：不張揚，不稱霸，待到眾花都開時，它在叢中笑。這個故事，符合中國人的傳統(tǒng)思維與行事風格，能在與消費者的文化共通中營造一種親和的氣氛。如沒有這個故事，僅看卷煙商標，就會顯得平平而缺味。又如，在20世紀80年代中期，河南新鄭卷煙廠生產(chǎn)的“芒果”牌卷煙曾行銷全國20多個省市，創(chuàng)下了全國2000多個品牌中的第二大品牌。原因自然很多，其中一個原因也是有一段感人的故事：1968年，這個廠的老工人李快發(fā)作為工人階級的代表到京受到了毛主席的接見，毛主席并把外國客人送給他的芒果又轉(zhuǎn)送給了各地的工人代表?；貜S后，新鄭煙廠的廣大職工懷著對毛主席的深厚感情，用當時最優(yōu)的原料、最優(yōu)的配方、最先進的工藝，生產(chǎn)出了這個芒果煙，從而走紅全國。因為，大家在品嘗這種煙時，還寄托著一種對領(lǐng)袖深深的感情。

產(chǎn)品文化化的載體表現(xiàn)在物化上，主要是企業(yè)有無或有多少具有自主知識產(chǎn)權(quán)的專利。沒有或很少有專利，要說產(chǎn)品的知識密集、科技含量高，只能是自欺欺人?？梢哉f，產(chǎn)品文化化的過程，既是原始創(chuàng)新的過程，也是多種知識組合、集成的過程，還是引進后再創(chuàng)新的過程。我曾經(jīng)問過煙機公司的一位負責同志：我國的煙機技術(shù)與國外能差多少年？為什么問這個問題，主要是看引進后的再創(chuàng)新情況。這是一個很重要的問題。原始性的創(chuàng)新值得唱贊歌，因為它能拓市場、創(chuàng)效益；引進后的再創(chuàng)新也值得唱贊歌，因為它同樣能拓市場、創(chuàng)效益。我們知道，日本是世界上公認的家用電器王國，掌握著家電行業(yè)大部分的核心技術(shù)，僅專利使用費一項就是一筆相當可觀的收入。但最早發(fā)明電視機、家用錄像機及液晶顯示技術(shù)的并非日本人，而是日本引進這些基礎(chǔ)技術(shù)以后，不斷地學習、消化吸收、再創(chuàng)新，從而擁有了自己的核心技術(shù)，并且不斷地儲備著各種各樣的最新技術(shù)，使之排隊等候推出市面的最佳時機。數(shù)碼相機就是這樣。當市面上剛推出300萬像素數(shù)碼相機時，廠家已成功研制出400萬、500萬、甚至600萬像素的新型號。有人形象地將其概括為“1、2、3”模式，即用100元引進技術(shù)，用200元來學習消化和創(chuàng)新，再用300元賺回自行研發(fā)的專利技術(shù)。從這里可以看出，產(chǎn)品文化化，實質(zhì)上是產(chǎn)品創(chuàng)新化、知識化。

產(chǎn)品文化化的載體表現(xiàn)在營銷方面更為突出。因為營銷本身就是一種普及社會價值觀的系統(tǒng)工程。可以說，每一個生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品都執(zhí)行著一種社會功能，從而“指示”著消費者為什么會作出這個購買決定而不去作出那個購買決定。同時，作為飽含文化蘊味的營銷又是一條友好、親善的活動紐帶，通過具有人情味、文化味甚或外交味的營銷活動，有效地聯(lián)結(jié)社會需求和產(chǎn)品運作，達到消費者與生產(chǎn)商的共同受益。可以說，營銷，是一項“重要”的腦力加體力、知識加科技的生產(chǎn)活動。它的重要性在于，沒有營銷，產(chǎn)品永遠只是躺在倉庫內(nèi)睡大覺的“廢物”，而不會變?yōu)榭少嶅X、可吃飯的商品“寶物”，談拉動企業(yè)持續(xù)健康運轉(zhuǎn)更是秦人論漢。營銷離不開廣告。廣告要鎖定目標群體，不能變?yōu)楹８妫荒茉普陟F障，不知所云。一位知名專家在評論國內(nèi)某一知名卷煙品牌時，說它當初賣得好是靠煙葉好，也就是說賣的是原料、是資源，不像美國的萬寶路，是靠“男人文化”鎖定消費者。所以這位專家說，沒有文化的銷售，一旦其他品牌卷煙的煙葉質(zhì)量和你一樣好時，你的市場就會被瓜分。當然，產(chǎn)品文化化是要通過文化方式包裝出來的，這包括產(chǎn)品商標的名稱、商標的圖案、商品名稱用何字體、字體的規(guī)格大小、拼音的書寫方式等。當前，需要注意的，一是商標的名稱問題。為商標起名要注意到國際化的背景，避免取名掉進文化陷阱。很清楚，我們的產(chǎn)品不僅面對國內(nèi)消費者，而且也面對國際上的消費者。國內(nèi)市場國際化已提供了這樣一種現(xiàn)實。這方面的經(jīng)驗與教訓都不少。一個資料講，日產(chǎn)公司生產(chǎn)的圓圓的綠色小車在首次展示時使不少人驚訝萬分。為什么？因為這款汽車的名字“莫科”（MoCo）在西語中是“鼻涕”的意思。這如何能暢銷呢？二是產(chǎn)品的過度包裝問題。包裝要注意資源節(jié)約?，F(xiàn)在有的企業(yè)的產(chǎn)品，僅包裝就占去了一半的產(chǎn)品成本。包裝豪華到嚇人的地步。勿庸諱言，產(chǎn)品需要包裝。如同人之穿衣。但包裝只是形式。再好的包裝還是包裝，本質(zhì)的東西不會改變?？堪b糊弄消費者，只能糊弄一時，糊弄不了永遠，最終受害的還是企業(yè)自己。

產(chǎn)品文化化有性格。這個性格是典型環(huán)境中的典型性格。要使產(chǎn)品的這個“性格”突出出來、張揚起來，就需要專一務實、不怕吃苦、不怕受難的精神?？嚯y永遠都是成功的肥料。因此，需要有耐得住寂寞、坐得住冷板凳，多借鑒、不模仿的風骨，不能一看別人的那個產(chǎn)品走紅了，就緊跟模仿一番，做“粉絲”式的一族，或者心浮氣躁，走馬燈式地換牌子，這看似高產(chǎn)，實是低產(chǎn)，產(chǎn)品出生之日，就是它的死亡之時，即便能成活幾天，也是來去匆匆，曇花一現(xiàn)，在消費者腦中難以留下任何痕跡和印象。相反，那種“十年磨一劍”式的產(chǎn)品，卻能長期生存在消費者中間，成長為參天大樹。如“中華”牌卷煙，商標底色為中華紅，喜慶、熱烈，是中國老百姓喜聞樂見的一種色彩，加上其響亮的名字和獨特優(yōu)質(zhì)的配方，產(chǎn)量一直穩(wěn)步上升；可口可樂，其商標設(shè)計如棕紅色的波浪，加上其動聽的名字和獨特的配方，成為一個名副其實的具有世界性的產(chǎn)品。打個比方，具有文化含量很高、性格獨特的產(chǎn)品有時就像世界文化遺產(chǎn)那樣，獨一無二，無可替代；就像我國的珠峰那樣，在地球上雖僅出現(xiàn)一次，便永恒存在，不可超越。這就是產(chǎn)品文化化的獨特魅力之所在。

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第四篇：企業(yè)文化大家談

企業(yè)文化大家談

——論營銷人員之來去

在藥品行業(yè)內(nèi)有一句知名的格言：“即使我的企業(yè)一夜之間全都沒有了，但我把人留住了，那么幾年之后，我還將是這個行業(yè)內(nèi)的翹楚！”

其實這段話講的就是在殘酷激烈的市場競爭當中，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭不是產(chǎn)品，也不是價格，最根本的競爭是在于人才資源的競爭與管理。那么，最為直接的競爭可能來自于銷售人才，體現(xiàn)于銷售人才。銷售人才真正掌握了市場命脈，也就是渠道中最為關(guān)鍵的人的因素。越是小的企業(yè)銷售人員的穩(wěn)定性就越差，因為中小企業(yè)沒有更好的機制穩(wěn)定人才。如今，賽科藥業(yè)已經(jīng)度過了進入市場的初期和高速發(fā)展階段。為了企業(yè)的持續(xù)性和穩(wěn)定性，處在藥品競爭第一線的賽科昌盛也到了對以往人才機制得失進行回顧的必要階段。銷售人才是企業(yè)戰(zhàn)略的一個部分。有些公司的銷售人員經(jīng)常感嘆：為企業(yè)創(chuàng)造效益時，老板就笑臉相迎；一旦效益滑坡，老板的臉拉的像“長白山”。許多企業(yè)為了完成銷量，在市場立有一席之地，對銷售人員的需求，管理和規(guī)劃過于著重眼前利益，力求簡單實效，立竿見影。很多時候，我們的企業(yè)在進入市場初期，采用人海戰(zhàn)術(shù)攻擊市場而且取得了很好的效果。當企業(yè)基本確立市場地位，考慮到費用等諸多因素大幅裁員，動則以開除為脅迫對銷售人員施加壓力。這種“純銷售指導”的模式，我覺得已經(jīng)跟不上企業(yè)的發(fā)展步伐，甚至成了進一步提高發(fā)展空間的瓶頸，形成了“制約因素”。

銷售人員被炒或跳槽造成企業(yè)在人力資源管理的精力和財力上的大大浪費，也給企業(yè)帶來了不穩(wěn)定因素。也許企業(yè)會說，我們對這些銷售人員的培訓方面花的錢他們早給賺回來了，但有的人沒有想過，他們緊接著就可能為咱們的競爭對手工作。當他把我們看作敵人時，那就是最大的失敗。

藉此可見，以上“通用”的人才管理模式無疑與企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營發(fā)展的宗旨相駁，隨著市場競爭勢態(tài)的進一步加劇，勢必導致企業(yè)先期所構(gòu)筑的市場競爭優(yōu)勢也會逐步喪失殆盡。說到這里，我想我可以展開正題。作為企業(yè)文化中的核心：如何選擇銷售人才，怎樣發(fā)揮賽科的“ 人情”優(yōu)勢留住人才，用賽科的文化獎懲分明的激勵人才。

先談談選擇銷售人才。在以往的人才招聘活動中，我發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)選擇人才的通病。他們過于青睞學歷較高，各方面綜合素質(zhì)都比較好的求職者。但到企業(yè)之后，這些佼佼者卻沒有表現(xiàn)出應有的能力出。對此企業(yè)深感困惑，明明是優(yōu)秀人才為什么沒發(fā)揮出應有的作用？其實問題的根本是在于企業(yè)對人才的需求和標準的界定沒有明確的概念。

好比對藥品銷售人員這一職能崗位人才的挑選和使用上，正確的做法是應按照事先擬定好的崗位職責、行為標準以及相關(guān)資質(zhì)，從而制定出一個適合企業(yè)現(xiàn)行發(fā)展相適應的標準來界定所選人員。這樣便可以使得所選擇的人才在經(jīng)過短暫的環(huán)境適應之后，盡快進入角色為企業(yè)創(chuàng)造出應有的價值。相反如果在人才的招聘、錄取和使用上沒有與企業(yè)自身的發(fā)展和需求相掛接，就會直接導致了人才的使用不當和浪費。造成這些問題的主要原因是：對企業(yè)現(xiàn)階段銷售人力資源的全面需求分析不足。

1.國企老是犯這樣的低級錯誤，招來一批學歷高，經(jīng)驗豐富的員工，結(jié)果又沒有相應的崗位給他們發(fā)揮能力，最后消極怠工，企業(yè)和員工都不滿意。舉一個例子，銷售統(tǒng)計人員不一定要以學歷為門檻，有中專就足夠了。豈不知招聘是企業(yè)要尋找能帶來實際效果的人才，而不是為了上報企業(yè)學歷構(gòu)成比例做鋪墊的選秀。給一個醒，據(jù)需求找人才，人才根據(jù)崗位需求來定。

2業(yè)整體銷售管理體系中的相關(guān)崗位的職責、職能認識不清。這是一個麻煩的問題，很容易在辦理具體事情中不知道該由誰說了算。我做銷售員的時候就遇見這樣的問題，一個老客戶信譽很好，但一下子資金困難周轉(zhuǎn)不開，我們的產(chǎn)品正好缺貨，希望能發(fā)一些貨救急，10天之內(nèi)一定付款。打電話請示上司甲，甲說你找上司乙好了，問上司乙，乙說這個事情最好由甲來定奪。都怕?lián)熑?，最后我說這個客戶可以相信，我用一年的收入為他擔保，事情才勉強答應下來。你說，任何一個銷售人員在外面為企業(yè)賣命，你這里還推三讓四的，能不窩火？為什么企業(yè)不能就給我設(shè)一個頂頭上司，或更明確地劃定誰來管這個事情？這樣是不是能更好地減少企業(yè)內(nèi)耗？ 相關(guān)崗位的職責、職能認識不清，別說導致了效率下降，還傷了銷售一線員工的心，真是不值得！

3.目前可提供的資源所限，人力資源管理還未形成完整的系統(tǒng)化運作模式，因而對管理經(jīng)營型人才（特別是銷售人員）的需求分析，往往顯得籠統(tǒng)而不具體，對人員的安排與調(diào)配主要由企業(yè)領(lǐng)導的喜好與意愿而決定，缺乏科學性的指導與分析來作為依據(jù)。

有了精英和自己培養(yǎng)的員工,就要留住人才。賽科的人情文化是有強大優(yōu)勢的。舉個反例，有些企業(yè)政策隨意性很大。效益好時，獎勵多激勵也多，想發(fā)就發(fā)任意設(shè)立項目。一旦效益下滑，連過年的一點小禮物都沒有，搞的員工怨聲載道。這種做法就是典型的以利益驅(qū)動來作為調(diào)節(jié)杠桿。在企業(yè)效益不好的時候，更應該在節(jié)假日給予員工一些溫情的獎勵，這時反而讓員工有“同舟共濟、士為知己者死”的感覺，進一步增加對企業(yè)的認同感。這點賽科是傳統(tǒng)，很有凝聚力。

多數(shù)以銷售為導向的企業(yè)，在人員激勵方面主要有以下的形式：制定銷售目標獎勵制度、建立銷售業(yè)績獎金標準以及一系列的利益驅(qū)動型的激勵政策。因此這樣的激勵手段都顯得生硬有余、親情不足。事實上，大多數(shù)中小企業(yè)與銷售人員之間在關(guān)系結(jié)構(gòu)的問題上，也都缺乏足夠的重視，特別是對大多數(shù)人員的生活、工作、住房及家眷等問題上，更是關(guān)心不足，缺少溝通。如果我們的企業(yè)后勤工作能夠幫常年出差在外的業(yè)務人員做一些服務，比如護送

家人看病、把企業(yè)發(fā)放的福利送到員工家里而不是讓他的家人取?這些小舉措或許比每年多發(fā)幾千塊錢更能得到銷售人員的心。對于中小企業(yè)這些看上去婆婆媽媽的事情做起來并不困難，因為你的銷售人員的數(shù)量是有限的。

銷售人員難以真正融入企業(yè)的發(fā)展之中，對企業(yè)的價值觀普遍缺乏認同感，在“打工者”與“主人翁”之間搖擺不定。這些問題是真正形成對銷售人員管理的“激勵障礙”。

最后談談企業(yè)的業(yè)績考核，也是至關(guān)重要。銷售考核不是領(lǐng)導說了算，愛怎么評就怎么評。任務重了就要提高發(fā)放績效工資的標準，把責任和壓力全部轉(zhuǎn)嫁。大凡在中小企業(yè)呆過的銷售人員都有這樣的體驗。一個銷售人員對業(yè)績考核都是這樣的態(tài)度（那可關(guān)系到他們的切身利益），我們就不知道他對企業(yè)還能有多少責任心了。

對于銷售人員，多數(shù)的企業(yè)都建立有一系列相應的制度，如規(guī)章制度、崗位工作責任制等。但由于所建立的制度本身操作性不強，與企業(yè)的實際現(xiàn)狀不符，在實際的執(zhí)行過程中也不嚴格，非常容易產(chǎn)生人為因素的偏差。因此不僅未能體現(xiàn)考評的初衷，反而容易導致部分銷售人員產(chǎn)生無所謂和不服氣的態(tài)度。同時由于未能建立起與績效評估相配套的人力資源信息管理系統(tǒng)，對銷售人員在實際工作中的能力管理方面沒有考核依據(jù)，這也是導致績效評估在實際執(zhí)行的過程中無法做到真實有效的癥結(jié)所在。既然不知道怎么樣才是好的？什么才算好？該怎么做？剩下的只有混混嘍！績效考評落實不下去，長此以往嚴重的制約了銷售人員的工作效率和積極性。

首先，要根據(jù)企業(yè)實際發(fā)展的需要，找準自己的定位，量體裁衣，對銷售人員制定出一個切實可行的中長遠人力資源規(guī)劃。功則賞，過責罰，切忌因過而員工為企業(yè)帶來的利潤。這種情況下會怎樣，好比一個人有兩項工作，一項擅長做得好，一項他的能力還要培養(yǎng)。如果兩項工作中有的已然失敗，是你會怎樣選擇？要聲明，即便做好余下也沒有任何回報。堅持做下去的動力是什么，榮譽感還是執(zhí)拗。其次，對近期和中期的人力資源需求做出分析和預測，尤其對銷售骨干力量的貯備、培訓、提高，應該做出具體的安排。第三，加強績效考核的透明度，讓銷售人員多參與，不要只是領(lǐng)導的事情。

這樣做的目的是為了使企業(yè)在銷售人力資源的開發(fā)和合理利用上提供一個健全的保障機制，同時可以促進企業(yè)的人力資源管理模式向著規(guī)范化、科學化邁進，逐步形成企業(yè)“人才庫”的建立。

同時在實際實踐中不斷調(diào)整企業(yè)的各項管理標準，對銷售人員在知識、技能、工作態(tài)度等方面，實施動態(tài)的跟蹤記錄管理制度，為企業(yè)的考評機制提供系統(tǒng)有效的依據(jù)，也只有這樣才能使企業(yè)對銷售人員的管理逐步進入一個規(guī)范的、系統(tǒng)的良性循環(huán)的運行模式，人才才會發(fā)揮出所應有的價值為企業(yè)所用，我們的賽科才會在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地。

第五篇：談煤礦企業(yè)文化

談煤礦企業(yè)文化

隨著社會的發(fā)展，科學技術(shù)的不斷更新，煤礦安全管理水平的不斷提高，安全生產(chǎn)法律、行政法規(guī)、規(guī)章制度的不斷完善。各種新設(shè)備、新工藝、新技術(shù)應用于煤礦企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中，使生產(chǎn)事故發(fā)生的可能性大大降低；但是，生產(chǎn)事故并未因管理制度的完善和新技術(shù)的應用而減少，其主要原因是沒有抓好安全生產(chǎn)中最主要的因素——人，要做好煤礦安全生產(chǎn)管理中人的管理，可通過企業(yè)文化建設(shè)來實現(xiàn)。煤礦企業(yè)安全文化的核心是人，其最基本的內(nèi)涵是人的安全意識，它是以人為本，尊重人的生命，是企業(yè)安全形象的重要標志。煤礦企業(yè)安全文化建設(shè)是一項系統(tǒng)的、基礎(chǔ)的工作，必須是領(lǐng)導、職工全員參與，并從長計議，持之以恒的。要搞好煤礦企業(yè)安全文化建設(shè)，可以從以下幾方面來完成：

一、形成安全文化觀念

要以全體職工為對象，加強企業(yè)全員安全思想教育，安全文化是實現(xiàn)安全管理的靈魂，要以多種方式進行長期反復的思想、態(tài)度、責任等宣傳教育，通過宣傳教育，使企業(yè)職工樹立安全第一，預防為主的科學觀；使職工端正工作態(tài)度，正確對待安全，建立安全第一的觀點；喚醒職工對安全的渴望，形成安全生產(chǎn)的習慣，變“要我安全”為“我要安全”。

二、健全制度、創(chuàng)新思路、努力營造安全文化氛圍

安全文化作為煤礦安全生產(chǎn)管理的基礎(chǔ)工作，必須真正從思想認識上重視起來，把它納入煤礦安全管理的長效機制，下大決心去抓，否則將會搞不好煤礦安全文化建設(shè)工作。

1、從體制上得以保障，各級領(lǐng)導要制定出本單位的安全文化建設(shè)的共同愿景和整體規(guī)劃，列入安全工作的議事日程，按年、月、日組織實施，要把各系統(tǒng)的進展情況進行逐月檢查考核。

2、從形式上突出教育，層層滲透，廣泛開展學習宣傳安全知識活動，活動的對象是全體職工、家屬，加強安全知識教育，可利用培訓班、安全知識競賽、安全經(jīng)驗談、典型事故案例分析；板報、墻報等宣傳工具，向職工介紹生產(chǎn)安全技術(shù)知識、專業(yè)安全技術(shù)知識、緊急情況處理及逃生知識和自我保護知識等，使之熟練掌握并自覺的應用。經(jīng)常宣傳當前先進的安全科技知識，增強職工在安全生產(chǎn)中技術(shù)創(chuàng)新的能力，真正發(fā)揮廣大職工在安全生產(chǎn)管理中的積極作用。

3、創(chuàng)新安全文化環(huán)境，可用廣播、電視、礦區(qū)新聞的專題節(jié)目，烘托安全文化氛圍，使安全文化信息有聲有色，履蓋礦區(qū)?？稍诰?、區(qū)隊會議室、工作地點，設(shè)置安全用語等宣傳牌；可根據(jù)各專業(yè)、各工種的特點，制安全警句牌板，懸掛在工作場所，時刻緊繃安全弦；經(jīng)常宣傳安全先進典型，發(fā)揮典型的作用，不斷增強職工安全工作的自覺性和主動性。

4、結(jié)合六月安全月活動主題，利用安全月活動開展各種有益安全文化建設(shè)的活動：如在班組之間開展“三無班組”，“優(yōu)秀安全班組”評比活動，進行各種應急預案的演練活動等，通過這些活動，使職工經(jīng)常感受到強烈的安全文化氣息，將安全理念滲透到整個生產(chǎn)活動中。

三、安全文化建設(shè)要抓好重點對象、抓好重點工作

1、對新工人當作為安全教育工作的主要對象，新職工要做好崗前三級教育培訓，學習各種規(guī)章制度，盡快熟悉適應工作環(huán)境，以提高他們的工作技能和工作經(jīng)驗都。所以他們的安全教育、培訓工作應作為重點工作來抓。

2、班組是一個企業(yè)的最基本單位，企業(yè)的安全生產(chǎn)最終要通過班組來實現(xiàn)，因此，班組的安全文化建設(shè)應當作為重點工作。班組的安全文化建設(shè)是一個細、實、雜的工作，要真正落實以人為本的原則，首先要開展好班前、班后，周、月安全活動，抓好自保、互保制度的落實，形成一種安全文化氛圍約束力，使職工自覺遵守安全行為，要調(diào)動職工自覺搞好安全生產(chǎn)的積極性和主動性，只有這樣，安全生產(chǎn)才能真正有保障。

四、加強班子建設(shè)，推動安全文化建設(shè)：

要保障煤礦安全文化建設(shè)的各項舉措得以落實，領(lǐng)導層要先管好自己，樹立一個高素質(zhì)、廉潔奉公、勤政為民的安全文化建設(shè)先行者的形象，為職工樹立榜樣，增強安全文化建設(shè)的感召力。在日常工作中，凡是要求職工做到的，領(lǐng)導干部首先要做規(guī)范；凡限定職工的不能做的，要首先限定約束自己不做，在抓好煤礦安全文化建設(shè)上不可忽冷忽熱，憑自己的意志去管理，這就需要煤礦管理者不斷學習新的業(yè)務知識、管理知識和煤礦安全法律法規(guī)，提高科學管理和決策能力，堅持正確的處事原則，以高尚的人格魅力影響人，廣泛聽取各方面的意見，急職工所急、想職工所想、解決職工所憂。為煤礦安全文化建設(shè)出實招、辦實事，從根本上解決困擾煤礦安全生產(chǎn)健康發(fā)展的問題。

綜上所述，煤礦企業(yè)安全文化建設(shè)具有安全生產(chǎn)和推動企業(yè)進步，保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的意義；它是保障企業(yè)安全生產(chǎn)經(jīng)營活動、保護職工安全與健康、提高煤礦職工生活質(zhì)量和水平的根本途徑之一。通過安全文化建設(shè)，提高職工隊伍素質(zhì)，對樹立職工新風尚、企業(yè)新形象，增強企業(yè)的核心競爭力，構(gòu)建平安和諧的煤礦企業(yè)具有十分重要的意義

新疆天富電力（集團）有限責任公司

南山煤礦

高飛

2013年3月6日