第一篇：90后黨員成長手記

各學(xué)院團委：

為熱烈慶祝建黨90周年，激發(fā)我校學(xué)生愛國、愛黨熱情，引導(dǎo)全體師大學(xué)子繼承和弘揚愛國主義光榮傳統(tǒng)，學(xué)黨史、知黨情，進(jìn)一步堅定跟黨走中國特色社會主義道路的理想信念，以實際行動投身學(xué)?！笆濉苯ㄔO(shè)，按照校黨委和團市委的相關(guān)要求，校團委決定在全校范圍內(nèi)開展“九十年的光輝歷程與十九歲的青春使命”慶祝建黨90周年主題教育實踐活動。其中，“青春選擇——90后黨員成長手記”網(wǎng)絡(luò)征集活動相關(guān)事項如下：

一、活動主題

1.就是年的光輝歷程與十九歲的青春使命

2.學(xué)黨史、知黨情、跟黨走（或跟團中央走）

二、宣傳主題

1.黨的信仰，我選擇；入黨誓詞，我堅守；黨員魅力，我獨特。

2.認(rèn)真學(xué)黨史，深入知黨情，永遠(yuǎn)跟黨走。

三、參與范圍

1.全體在校生90年以后出生的青年學(xué)生黨員（含預(yù)備黨員），黨員發(fā)展對象，入黨積

極分子、入黨申請人等均可參與。

四、征集內(nèi)容與相關(guān)要求

1.征集內(nèi)容應(yīng)緊密圍繞“青春選擇——90后黨員的成長”、“學(xué)黨史、知黨情、跟黨走”

等主旨，突出青年大學(xué)生對信仰的追求，對精神的砥礪，同時，通過大學(xué)生黨員成長手機的形式，結(jié)合本人對現(xiàn)實生活和真實感受，記述作為90后學(xué)生黨員選擇并踐行自己政治信仰的心路歷程，充分表達(dá)時代青年在慶祝建黨90周年之際對永遠(yuǎn)跟黨走中國特色社會主義道路的矢志不渝和鑒定信念，展現(xiàn)新時期青年黨員成長成才時代風(fēng)貌和獨特魅力。

2.網(wǎng)絡(luò)征集內(nèi)容形式靈活，文字體裁不限?？梢詾楦醒裕S想，詩歌等需突出主題，弘揚主旋律，風(fēng)格鮮明；文字故事以第一人稱撰寫，要求取材真實，語言流暢，風(fēng)格活潑，內(nèi)容充實，文本精煉，字?jǐn)?shù)在1000字以內(nèi)，不得寫成思想?yún)R報文。

五、活動形式

1.請同學(xué)們登錄學(xué)校新空氣訂票系統(tǒng)或者直接完善個人信息，一定要把信息填滿了，連照片也上傳后，打開90后黨員成長手記，然后點擊添加成長手記，第一行為標(biāo)題，之后內(nèi)容。。

六、學(xué)院時間

請大家立即寫完，并于明天（23日下午）五點上傳，

第二篇：90后黨員成長手記

我的成長手記

作為一名90后的黨員，我感到非常榮幸和驕傲，同時也感到了責(zé)任的重大。我知道，要從一名普通的大學(xué)生成為一名合格的黨員，有很長的路要走，下面我就淺談一下自己成長的經(jīng)歷和收獲。

首先，在學(xué)習(xí)的過程中，我不斷地學(xué)習(xí)和豐富自己的理論知識，提高自己的理論水平。黨課的學(xué)習(xí)短暫而又有限，自己只是掌握了一些黨的基本理論知識。理論水平還遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到黨員的標(biāo)準(zhǔn)。因此我們要學(xué)會用馬克思列寧主義，毛澤東思想，鄧小平理論以及三個代表重要思想武裝頭腦，積極參加黨的活動，認(rèn)真接受黨組織的培訓(xùn)。只有自己的理論水平高了，才能更加堅定地?fù)碜o黨的政策，才能堅定不移的跟黨走！

其次，我積極加強黨性修養(yǎng)，學(xué)會用自己的頭腦來思考問題。在課余時間，我閱讀了馬列原著，毛澤東選集和鄧小平理論和一些其他的書籍，培養(yǎng)自己的黨員修養(yǎng)。我們知道，今天的社會是一個變化的社會，我們身邊的人、事、物都會不時地發(fā)生變化，但是真理是不變的，大學(xué)生黨員要學(xué)會以不變應(yīng)萬變。平時注意黨性修養(yǎng)的培養(yǎng)，才能抵擋住不良誘惑的影響，適應(yīng)復(fù)雜的社會。作為大學(xué)生，最基本的是樹立正確的世界觀，人生觀，價值觀；作為黨員，最基本的是樹立全心全意為人民服務(wù)的思想。學(xué)生黨員最根本和最實際的義務(wù)就是要有全心全意為人民服務(wù)的思想。這就要從點滴做起，從不顯眼做起，從自身抓起，從小事做起，對學(xué)習(xí)刻苦努力，對工作有創(chuàng)新精神，注重思想上的學(xué)習(xí)，全心全意地為同學(xué)和他人服務(wù)，敢于進(jìn)行批評和自我批評，在不斷地學(xué)習(xí)中完善自我。作為一個學(xué)生黨員，不僅要保持自己的先進(jìn)性，同時，要用先進(jìn)性來帶動并作為開展工作的基礎(chǔ)。要在自己不斷進(jìn)取的同時，堅持與同學(xué)共勉，互幫互學(xué)，共同進(jìn)步。

通過學(xué)習(xí)，我還進(jìn)一步端正了入黨動機，反對為了謀取個人的私利這種個人主義的入黨動機，因為它完全背離了黨的全心全意為人民服務(wù)的根本宗旨，也不符合黨的歷史使命與任務(wù)。我認(rèn)為現(xiàn)階段入黨就是為了更好的為同學(xué)們服務(wù)，在自己掌握了更多的本領(lǐng)后為實現(xiàn)黨的最終的偉大目標(biāo)貢獻(xiàn)自己一份微薄之力。

當(dāng)然，作為90 后的黨員，我們要做的還很多很多，記得雷鋒在日記中寫道：“我就是長著一個心眼，一心向著黨，向著社會主義，向著共產(chǎn)主義。”就讓我銘記這種信念，在今后的日子中，努力學(xué)習(xí)和發(fā)展吧！

第三篇：IT項目經(jīng)理成長手記

IT 項目經(jīng)理成長手記

前言 伴隨著信息時代的到來，我國IT 行業(yè)飛速發(fā)展，IT 項目的投資已經(jīng)位居全國各個行業(yè)的前幾名。多年來我國對于IT 項目管理人才的需求日益增長，IT 項目經(jīng)理也已經(jīng)成為國家急需的熱門職業(yè)，正面臨著前所未有的良好發(fā)展機遇。

現(xiàn)在項目管理理論方面的書籍比較多，但系統(tǒng)地介紹一線實戰(zhàn)經(jīng)驗的并不多。本書以虛擬人物小M 的成長路徑為主線、案例故事為引導(dǎo)，從一個實踐者的角度介紹項目管理的實戰(zhàn)技能和經(jīng)驗教訓(xùn)。

圍繞小M 在職業(yè)生涯發(fā)展的不同階段所遇到的不同挑戰(zhàn)，本書的內(nèi)容分成了三個部分： 1）第一部分介紹了技術(shù)出身的小M 選擇和規(guī)劃項目經(jīng)理的職業(yè)路徑的過程，并結(jié)合IT 項目的特點介紹了項目管理的一些基本概念和知識，作為讀者閱讀本書的預(yù)備知識。

2）第二部分介紹了小M 擔(dān)任了項目經(jīng)理之后，從四處碰壁到能夠獨立管理一個大型項目的成長過程，介紹單項目管理實戰(zhàn)技能和經(jīng)驗教訓(xùn)。

3）第三部分重點介紹了小M 升任項目總監(jiān)之后，在管理一組相互關(guān)聯(lián)的項目群過程中遇到的各種問題以及解決的過程，分享項目群管理的實戰(zhàn)技能和經(jīng)驗教訓(xùn)，幫助讀者從組織級角度思考項目管理體系建設(shè)的要點。

本書以案例為基本單元，案例從項目管理、質(zhì)量管理，軟技能三個方面進(jìn)行組織。每節(jié)均以主人公小M 相關(guān)的一個案例故事開頭，之后結(jié)合案例進(jìn)行分析和討論，介紹問題解決方法和經(jīng)驗教訓(xùn)。

本書的重點是介紹實戰(zhàn)中如何將理論“ 落地” 的方法。因此，除了必要的解釋不涉及大量的理論知識?！?落地” 的方法聚焦在兩個方面：

1）理論到實踐的最后1公里。掌握了項目管理理論還不能立刻成為項目經(jīng)理，還需要掌握一些必要的工具、方法和經(jīng)驗，提高實踐技能才能勝任。

2）人際關(guān)系的“ 軟技能”。項目涉及客戶、團隊、上級和伙伴等，項目經(jīng)理都是在與人打交道。同樣的事情，“ 軟技能” 不同執(zhí)行的效果則完全不同。本書重點介紹客戶關(guān)系、人員 溝通以及團隊建設(shè)方面的軟技能。

本書的預(yù)期讀者一是工作在一線的項目經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理、項目總監(jiān)；二是有志于向項目經(jīng)理方向發(fā)展的軟件開發(fā)和測試人員；三是主管交付的總經(jīng)理或公司高管。希望讀者通過閱讀本書，可以在以下方面有所收獲：

1）為那些有志于向項目管理方向發(fā)展的技術(shù)人員，提供一條可以參考的IT 職業(yè)發(fā)展路徑；幫助他們了解項目經(jīng)理的發(fā)展前景、要求和方法，明晰職業(yè)規(guī)劃。

2）幫助讀者通過案例了解理論怎樣“ 落地”，提升實踐技能和軟技能，以便在項目管理的職業(yè)路徑上更好、更快地成長。

3）幫助讀者從組織級角度思考項目管理體系，以便拓展更廣闊的職業(yè)發(fā)展空間。

4）本書分享了一些簡單實用的項目管理工具，可以拿來在工作中使用，幫助理清思路、提高效率。

最后需要說明，書中的案例故事盡管來源于實踐，但為了方便讀者閱讀，進(jìn)行了必要的編撰。書中主要人物也是虛擬的，切勿對號入座。主要角色有以下幾個： 1）小M ：主角，本書主要以其職業(yè)生涯的歷程為線索。2）S總：事業(yè)部總經(jīng)理，小M 的頂頭上司和導(dǎo)師。

3）老Q ：小M 的搭檔，主管質(zhì)量，與小M 既是好朋友，但工作中也會經(jīng)常發(fā)生爭執(zhí)。4）G總：客戶方的項目負(fù)責(zé)人，小M 的客戶接口人。目錄 序一 序二 自序 前言

第1章“ 迷你”CEO--項目經(jīng)理不簡單 1 1項目經(jīng)理是干什么的 1 2我適合做項目經(jīng)理嗎 1 3項目經(jīng)理的知識和技能 1 3 1專業(yè)知識 1 3 2實踐技能 1 3 3軟技能 4項目經(jīng)理的職業(yè)規(guī)劃 1 4 1涉足項目管理 1 4 2成為項目經(jīng)理 1 4 3成為資深項目經(jīng)理 1 4 4成為項目總監(jiān)

第2章IT 項目管理的那些事--入門知識 2 1項目的基本概念 2 1 1什么是項目 2 1 2項目的特點 2項目管理的入門知識 2 2 1什么是項目管理 2 2 2項目的生命周期 2 2 3項目的組織結(jié)構(gòu) 2 3項目管理的知識體系 2 3 1項目管理過程 2 3 2項目管理的知識域 2 3 3項目管理的框架 2 3 4小結(jié)

第3章初為項目經(jīng)理 1項目經(jīng)理難當(dāng)--理想和現(xiàn)實 3 1 1“研發(fā)” 和“ 商務(wù)” 項目的差異 3 1 2“理論” 和“ 實踐” 的差距 3 1 3“對事” 和“ 對人” 3 1 4經(jīng)驗與教訓(xùn) 2最忙亂的第1周--項目啟動 3 2 1第一周的工作計劃 3 2 2第一天的工作成果 3 2 3啟動的準(zhǔn)備工作 3 2 4項目啟動會 3 2 5培訓(xùn)開始了 3 2 6經(jīng)驗與教訓(xùn) 3甲方乙方--商務(wù)項目全過程 3 3 1需求背后的需求 3 2雙方眼中的不同生命周期 3 3 3客戶為什么做這個項目 3 3 4經(jīng)驗與教訓(xùn) 4都是婆婆--認(rèn)識項目干系人 3 4 1項目的組織關(guān)系 4 2項目打破了組織的平靜 3 4 3婆婆也能幫你 3 4 4經(jīng)驗與教訓(xùn)

第4章理論到實踐--“ 落地” 的那幾招 4 1做不完的項目--目標(biāo)和范圍 4 1 1目標(biāo)和范圍 1 2“增加范圍” 還是“ 減少范圍” 4 1 3為什么會產(chǎn)生分歧 1 4重要的文檔--范圍說明書 4 1 5經(jīng)驗與教訓(xùn) 2三個臭皮匠--計劃制定的方法 4 2 1計劃的“ 計劃” 4 2 2形成活動清單 4 2 3排序和網(wǎng)絡(luò)圖分析 4 2 4資源和進(jìn)度計劃 4 2 5項目預(yù)算 4 2 6經(jīng)驗與教訓(xùn) 3計劃還是計“ 畫”--執(zhí)行和檢查 4 3 1計劃怎樣“ 落地” 4 3 2任務(wù)的分解和委派 4 3 3檢查和調(diào)整 4 3 4經(jīng)驗與教訓(xùn) 4賺錢比花錢難--被忽略的成本 4 4 1用真實數(shù)據(jù)套概念 4 4 2績效指數(shù)的含義 4 4 3怎樣預(yù)測成本 4 4活學(xué)活用的實例分析 4 4 5經(jīng)驗與教訓(xùn) 5提心吊膽的那些事--正視風(fēng)險 4 5 1風(fēng)險管理流程 4 5 2識別風(fēng)險 4 5 3風(fēng)險分析 4 5 4風(fēng)險計劃 4 5 5風(fēng)險監(jiān)控 4 5 6經(jīng)驗與教訓(xùn) 6什么都改，客戶就滿意了嗎--如何管理變更 4 6 1為什么會變更 4 6 2變更失控的后果 4 6 3變更控制的流程 4 6 4經(jīng)驗與教訓(xùn) 第5章項目中的溝通 5 1不要所有問題都自己扛--溝通的層次 5 1 1溝通不暢惹的禍 5 1 2事半功倍的高層溝通 5 1 3溝通的層次 5 1 4經(jīng)驗與教訓(xùn) 2開會也是任務(wù)--有計劃地溝通 5 2 1項目溝通計劃 5 2 2項目與外部的溝通 5 2 3非正式溝通的利與弊 5 2 4經(jīng)驗與教訓(xùn) 3需求和需要--如何與客戶溝通 5 3 1了解需求的“ 為什么” 5 3 2滿足“ 需要” 才能滿意 5 3 3真誠比技巧更重要 5 3 4經(jīng)驗與教訓(xùn) 第6章質(zhì)量“ 基本功” 6 1質(zhì)量經(jīng)理該管什么--質(zhì)量管理幾件事 6 1 1項目經(jīng)理的冤家 6 1 2質(zhì)量管理管什么 6 1 3質(zhì)量經(jīng)理溫柔的一面 2摸不著的財富--項目配置管理 6 2 1什么是配置管理 6 2 2配置管理的準(zhǔn)備工作 6 2 3配置管理的日常工作 2 4項目結(jié)束時的配置管理工作 6 2 5經(jīng)驗與教訓(xùn) 3你是來找茬的--改變對評審的觀念 6 3 1為什么要做評審 6 3 2怎樣組織評審活動 6 3 3一次有效的評審 6 3 4經(jīng)驗與教訓(xùn) 4別讓別人揭家丑--讓測試深入人心 6 4 1悲壯的“ 驗收測試” 6 4 2為什么要設(shè)這么多道“ 網(wǎng)” 6 4 3如何組織測試活動 6 4 4緊張的“ 對抗” 6 4 5經(jīng)驗與教訓(xùn) 5找出問題之后--缺陷追蹤 6 5 1為什么要進(jìn)行缺陷跟蹤 6 5 2怎樣進(jìn)行缺陷跟蹤 6 5 3使用缺陷跟蹤工具 6 5 4缺陷的分析與度量 6 5 5經(jīng)驗與教訓(xùn)

第7章團隊建設(shè)基本功 7 1沒權(quán)就不能管好團隊嗎--項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力 7 1 1權(quán)力之外的招數(shù) 7 1 2項目經(jīng)理雙重角色 7 1 3領(lǐng)導(dǎo)力過頭的錯誤 7 1 ４經(jīng)驗與教訓(xùn) 2誰是誰(Who Is Who)--如何讓項目組快速熱身 7 2 1事前準(zhǔn)備--個人自畫像 2 2個人介紹--簡直是一次才藝秀 7 2 3自由組隊--形成興趣小組 7 2 4項目大家庭的檔案 7 2 5經(jīng)驗與教訓(xùn) 3我不是超人--渡過團隊的震蕩期 7 3 1同舟共濟的團隊 3 2自己的問題自己最清楚 7 3 3改變團隊 7 3 4團隊才是超人 7 3 5經(jīng)驗與教訓(xùn) 4別人眼中的你--怎樣與“ 個性員工” 溝通 7 4 1項目組中的個性員工 7 4 2團隊會議的作用 7 4 3一次團隊會議 7 4 4經(jīng)驗與教訓(xùn) 5飯桌上的話題--如何讓聚餐更有意義 7 5 1提前設(shè)計的話題 7 5 2飯桌上的“ 表白” 7 5 3感人肺腑的留言 第8章身為項目總監(jiān) 1忙！不知道忙什么--項目總監(jiān)是干什么的 8 1 1項目總監(jiān)的生態(tài)環(huán)境 8 1 2從哪里入手 8 1 3新官上任三把火 8 1 4經(jīng)驗與教訓(xùn) 2項目經(jīng)理怎么知道每天該干什么--《項目經(jīng)理手冊》的誕生 8 2 1問題的原因 8 2 2解決問題的思路 2 3《項目經(jīng)理手冊》的建立過程 8 2 4如何推進(jìn)《項目經(jīng)理手冊》 8 2 5經(jīng)驗與教訓(xùn) 3三分鐘怎么說清項目進(jìn)展--三層計劃方法 8 3 1從“ 全局” 看到“ 個體” 8 3 2三層計劃的分層 8 3 3三層計劃的制定過程 8 3 4三層計劃的跟蹤 8 3 5經(jīng)驗與教訓(xùn) 8 4總經(jīng)理的肩膀--怎么創(chuàng)造項目 8 4 1跟客戶談什么 8 4 2如何整合資源 8 4 3怎樣簽新項目 8 4 4經(jīng)驗與教訓(xùn)

第9章項目群的質(zhì)量管理 1將交付物集中起來--組織級的配置管理 9 1 1從“ 分散” 到“ 集中” 9 1 2從“ 文件” 到“ 任務(wù)” 9 1 3從“ 手工” 到“ 自動” 9 1 4經(jīng)驗與教訓(xùn) 2再好的過程不執(zhí)行也沒用--如何進(jìn)行過程審計 9 2 1怎樣確保過程規(guī)范“ 落地” 9 2 2怎么進(jìn)行過程審計 9 2 3怎樣讓審計深入項目 9 2 4找出問題是為了改進(jìn) 9 2 5經(jīng)驗與教訓(xùn) 3捂不住的問題--如何讓交付過程透明化9 3 1項目經(jīng)理為什么想“ 捂” 問題 9 3 2怎樣讓項目經(jīng)理愿意“ 亮” 問題 9 3 3敢不敢把問題“ 亮” 給客戶 9 3 4經(jīng)驗與教訓(xùn)

第10章項目群的團隊管理 1敗則拼死相救--資源規(guī)劃和調(diào)配 10 1 1為什么要人總這么急 10 1 2報工到報派工系統(tǒng) 10 1 3執(zhí)行中的問題 10 1 4資源調(diào)配和協(xié)調(diào) 10 1 5人力資源規(guī)劃 10 1 6經(jīng)驗與教訓(xùn) 2“堵” 不如“ 疏”--員工的溝通 10 2 1了解清楚情況 10 2 2采取什么態(tài)度處理 10 2 3問題處理過程 10 2 4項目組中的溝通 10 2 5經(jīng)驗與教訓(xùn) 3項目經(jīng)理的搖籃--項目經(jīng)理的社區(qū) 10 3 1為什么建立項目經(jīng)理社區(qū) 10 3 2什么是項目經(jīng)理社區(qū) 10 3 3活動的內(nèi)容安排 10 3 4幾次經(jīng)典的活動 10 3 5經(jīng)驗與教訓(xùn)

尾聲組織級項目管理之路 附錄IT 項目管理工具索引 參考文獻(xiàn) 自序

我1998年博士畢業(yè)后加入聯(lián)想，后隨集團的分拆轉(zhuǎn)入神州數(shù)碼。十多年來一直從事應(yīng)用軟件領(lǐng)域的項目管理工作，從一個普通技術(shù)人員開始，踏上了項目管理的職業(yè)生涯。

從最初負(fù)責(zé)幾個人的小型項目都很吃力，到慢慢地能硬著頭皮頂住60~70人的大項目，再到后來逐漸成為一名管理十幾個項目的項目總監(jiān)。2005年初，我擔(dān)任了神州數(shù)碼融信軟件有限公司副總裁，開始全面管理西安開發(fā)中心，這是我項目管理職業(yè)生涯的最高點。這期間雖然工作壓力非常大，但我有幸親歷了一個開發(fā)中心從小變大的全過程，也有機會從公司的角度思考項目管理的一些問題。

2007年底，我調(diào)任神州數(shù)碼的一個合資子公司任COO，開始負(fù)責(zé)公司的整體經(jīng)營，也離開了我熟悉的項目管理領(lǐng)域。本來一些項目管理的經(jīng)驗教訓(xùn)只會成為一段回憶了，但是一個偶然的機會促成了我寫此書的想法。

2009年我在軟件協(xié)會過程改進(jìn)分會的大會上作了一個關(guān)于組織級項目管理實踐的演講，引起了圈內(nèi)很多朋友的興趣；后來，又多次以沙龍的形式與同行朋友們分享。交流中我發(fā)現(xiàn)很多問題都是我曾經(jīng)遇到過的，一些經(jīng)驗教訓(xùn)對大家很有幫助。在一次沙龍活動之后，一位資深的IT 圈朋友向我提議：“ 為什么不把你遇到過的問題整理成一本書？現(xiàn)在國內(nèi)的理論書

籍非常多，但是關(guān)于實戰(zhàn)經(jīng)驗的書籍就太少了?！?我覺得這是個很好的提議，但是寫書對我來說卻是件非常有挑戰(zhàn)的事。因為自己雖然有一些實踐經(jīng)驗，但理論水平有限，寫出來的東西都很“ 土”，與主流的項目管理書籍相比實在拿不出手。

猶豫中想起了發(fā)生在郭為先生（神州數(shù)碼董事局主席）身上的一個小故事：2005年郭總帶領(lǐng)神州數(shù)碼一些干部參觀西安開發(fā)中心，在了解了開發(fā)中心的情況之后非常開心。同行的人員中一部分很振奮，但是也有一部分不以為然，覺得與國際化的開發(fā)中心相比，西安開發(fā)中心無論規(guī)模上、水平上都有很大的差距。

當(dāng)時正值神舟5號載人飛行成功，聽到這些意見之后郭總就問了個問題：“ 雖然神舟5號載人飛行比美國晚了整整三十多年，你們感覺高興嗎？” 在座的人異口同聲地說：“ 當(dāng)然高興了！” 郭總繼續(xù)又問道：“ 為什么高興呢？” “ 因為這次是我們自己的！” 是的，國際的先進(jìn)經(jīng)驗再好，那是別人的；我們的管理經(jīng)驗再“ 土”，但是畢竟是我們自己的！想到這個故事，便有了如何寫這本書的思路：我雖沒有能力寫一本理論水平多高的書，但可以將一個項目管理實踐者所經(jīng)歷的、看到的案例整理成“ 手記”，如實地告訴大家我們曾經(jīng)遇到了什么問題、采取了什么解決方法、獲得了什么經(jīng)驗和教訓(xùn)??這樣，對于遇到類似問題的讀者來說就有了一條可以參考的路徑，至少可以多一個選擇、少走些彎路。

于是，從2010年初開始就和我共事多年的好友韓秋泉一起著手撰寫本書。其中，韓秋泉負(fù)責(zé)了質(zhì)量管理相關(guān)的第6章和第9章，我則撰寫了其他章節(jié)。在撰寫的過程中，重點從三個方面分享了我們個人的一些實踐體驗。

第一，項目經(jīng)理的職業(yè)生涯規(guī)劃。對很多從事技術(shù)工作的朋友來說，項目經(jīng)理不僅是個“ 光環(huán)籠罩” 的職位，也是走向管理的一條“ 捷徑”。但是，“ 捷徑” 并不代表最快，更不代表最容易?；叵胛覄倓倽M心歡喜地成為項目經(jīng)理的時候，前任曾經(jīng)意味深長地對我說：“ 以后無論多難，都要記住一點：只要別人不趕你走，你就厚著臉皮待下去，這樣你才有可能熬到項目成功?！?后來發(fā)現(xiàn)，項目經(jīng)理其實是個實實在在的苦差事，過程中我曾經(jīng)幾度想要放棄，但正是前任的這句話支撐著我“ 熬” 了下去，并走到今天。為了給想做項目經(jīng)理的朋友一些職業(yè)規(guī)劃的參考，本書開頭花了一些筆墨，說明了項目經(jīng)理是干什么的，什么樣的人適合做項目經(jīng)理，項目經(jīng)理的知識和技能要求，以及今后可能的發(fā)展路徑。希望讀者在了解了這些之后再慎重做出職業(yè)選擇；而一旦選擇，也必須要有“ 熬” 下去的心理準(zhǔn)備。第二，如何跨越理論到實踐的距離。在我踏上項目管理崗位之前，就看過一些項目管理的書籍，接受過一些培訓(xùn)；對如何制定計劃、如何管理項目“ 胸有成竹”。但是進(jìn)入項目之后才發(fā)現(xiàn)，理論好比是教人如何在地圖上規(guī)劃一條路，而實踐則好比是要在現(xiàn)實中一步一個腳印地走完這條路。雖然從地圖上也能看到山川河流的標(biāo)記，但是和實際的跋山涉水、翻山越嶺比起來有天壤之別；不僅地面上荊棘叢生、溝壑縱橫等情況在地圖上看不到，而且突然從山上滑落的巨石更是制定計劃時想不到的。理論和實踐之間的這個距離，是成為一名成熟的項目經(jīng)理所必須跨越也是最難跨越的溝壑。為了幫助讀者盡快跨越這個階段，本書結(jié)合自己的成長經(jīng)歷，按照時間順序記錄了從初出茅廬開始所遇到的各種困難和挑戰(zhàn)。這樣的案例組織方式可能最接近讀者們的實際體驗，希望這些案例能幫助剛剛涉足項目管理的朋友盡快進(jìn)入實踐，幫助已經(jīng)遇到了困難的朋友得到啟發(fā)、找到方法。

第三，項目經(jīng)理的軟技能。項目經(jīng)理中的“ 經(jīng)理” 二字就像班主任中的“ 主任” 二字一樣，不是什么官職，項目經(jīng)理更像是個專業(yè)崗位，沒有什么權(quán)力，更不能振臂一呼、應(yīng)者云集。因此，項目經(jīng)理更多需要靠領(lǐng)導(dǎo)力來影響和激勵團隊，靠溝通和協(xié)調(diào)推進(jìn)項目，甚至需要一定的政治和文化意識才能獲得支持。這些軟能力很難通過理論教導(dǎo)獲取，但或許可以通過案例學(xué)習(xí)和借鑒。因此，書中設(shè)置了幾個具有代表性的角色并貫穿于各個案例故事，這些角色之間有時沖突、有時合作，案例中還描述了他們之間的溝通、協(xié)調(diào)和談判的過程。希望通過這些情景能夠幫助讀者了解在一個由“ 有血有肉” 的人組成的組織中，如何通過“ 軟技能” 去獲取支持、解決問題和建設(shè)團隊。

我們自知水平有限，疏漏錯誤之處難免，之所以仍愿意將這些最基層的經(jīng)驗教訓(xùn)與讀者分享，是因為我們覺得：雖然自己剛從一條崎嶇的小路上蹣跚穿過，雖然自己還滿身傷痕，但只要將我們在小路上經(jīng)歷的或看到的各種困難告訴他人，就可能幫到他人。這就是我們寫此書的目的和最大的心愿。

特別要感謝我的良師益友周伯生老師。他在健康欠佳的情況下仍細(xì)致地審閱了全書，提出了很多中肯意見和寶貴建議，并特別為此書作序。讓我印象深刻的是周老師還特別指出了原書稿中的一些文字錯誤，讓我對一個前輩學(xué)者的嚴(yán)謹(jǐn)風(fēng)范肅然起敬，也為自己的疏漏而汗顏。

最后，想把此書作為送給女兒的一個禮物。她剛剛出生不久我就離開家到西安工作，一眨眼的功夫她就長大了。希望通過此書讓女兒知道，不在她身邊的日子里，我還是做了一些有意義的事情。潘東

2012年11月IT 項目經(jīng)理成長手記

編輯推薦 來自項目第一線的管理經(jīng)驗！

知名軟件企業(yè)高管的原創(chuàng)手記整理--為你講述IT 項目經(jīng)理是怎樣“ 煉” 成的。

親歷情景案例分析+實用職場工具分享！--各種悲催！各種吐槽！幫你應(yīng)對IT 項目中最不愿意碰到的那些事兒！

口口相傳，傾囊相授--做IT 項目經(jīng)理不得不掌握的三重修煉：明確自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，跨越理論到實踐的最后一公里，用“ 軟技能” 解決硬問題。

名家點評 我和潘東是戰(zhàn)友，我們曾經(jīng)一起艱苦的奮斗。由于年長，也見證了潘東畢業(yè)后的成長歷程。他把自己的經(jīng)驗和心得寫出來，我很高興。從一個實踐者的角度，完成這樣一個作品，可貴，可敬。對于從業(yè)者，具有很強的閱讀性。--神州數(shù)碼董事局主席 郭為

項目管理對于軟件行業(yè)的意義，怎么說都不為過。因此，我鼓勵軟件工程技術(shù)人員要多學(xué)學(xué)項目管理，這本《IT 項目經(jīng)理成長手記》就是一本很好的備選讀物。作者潘東曾就職于中國最大的系統(tǒng)集成企業(yè)-神州數(shù)碼、他帶過典型的中國式大項目，他熟悉來自西方的項目管理在中國落地生根的所有細(xì)節(jié)、他親身走過技術(shù)人員到項目經(jīng)理到大企業(yè)副總裁職業(yè)道路、他是名校博士、他是很棒的演講者，還有最后一點，他一直愛“ 項目管理”，所有這些，注定了這本書是獨一無二的。--中國軟件行業(yè)協(xié)會秘書長 王鈞

項目管理與技術(shù)開發(fā)是一條完全不同的職業(yè)道路，要實現(xiàn)從技術(shù)到管理的轉(zhuǎn)變與成長，最需要更多的實踐與前輩的指導(dǎo)。主人公小M 在項目管理職業(yè)發(fā)展道路上碰到了諸多困惑、障礙與磨難，但最終在S 總的指導(dǎo)下實現(xiàn)了跨越，收獲成功與喜悅，成長為一名合格的項目總監(jiān)。您是否也正行進(jìn)在項目管理職業(yè)之路上？沒有誰天生就是成功的項目管理者，讓我們一起追隨小M 留下的“ 腳印” 一道成長。--項目管理者聯(lián)盟總經(jīng)理 宣曉鋒 作者簡介

潘東，畢業(yè)于上海交通大學(xué)計算機系，獲博士學(xué)位?，F(xiàn)任鼎捷軟件股份有限公司副總裁，中國軟件協(xié)會過程改進(jìn)分會副會長。

潘東1998年加入聯(lián)想，后隨分拆加入神州數(shù)碼。曾經(jīng)負(fù)責(zé)多個大型軟件項目以及組織級 項目管理，曾任神州數(shù)碼西安開發(fā)中心總經(jīng)理，神州數(shù)碼通用技術(shù)有限公司的COO 的職務(wù)。潘東在軟件領(lǐng)域從業(yè)多年，具有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗。他根據(jù)項目案例開發(fā)的《項目管理實戰(zhàn)》課程曾為業(yè)內(nèi)多家知名企業(yè)培訓(xùn)，目前仍兼任“ 聯(lián)想之星” 特訓(xùn)班講師，為創(chuàng)新企業(yè)的高管提供項目管理培訓(xùn)。

韓秋泉，畢業(yè)于華東師范大學(xué)軟件學(xué)院，獲工程碩士學(xué)位。現(xiàn)任神州數(shù)碼融信軟件有限公司的PMO 總經(jīng)理、事業(yè)部總經(jīng)理。

韓秋泉曾任多個大型軟件項目的項目經(jīng)理，歷任神州數(shù)碼西安開發(fā)中心的質(zhì)量總監(jiān)、總經(jīng)理等職務(wù)。他在質(zhì)量和測試方面有深厚功底，在西安開發(fā)中心建立了一支約 200人的專業(yè)測試隊伍和完整測試體系，并成功地將交付能力推向市場，為建設(shè)銀行、興業(yè)銀行、中信銀行、光大銀行等客戶提供了測試服務(wù)。

序一 潘東提出讓我給他的書寫點什么。我猶豫了一下，還是答應(yīng)了。

猶豫的原因，我不是項目管理專家，我無法給出專業(yè)的評價。一怕辱沒了潘東的成就，二怕誤導(dǎo)讀者。

答應(yīng)的原因，我們是戰(zhàn)友，我們曾經(jīng)一起艱苦的奮斗。由于年長，也見證了潘東畢業(yè)后的成長歷程。他把自己的經(jīng)驗和心得寫出來，我很高興。

讀了周教授的序，我就釋然了。周教授的評價是中肯的。有了專家的評價，我就不用擔(dān)心我有誤導(dǎo)的嫌疑了。

第一次見到潘東，是我們在一個大型銀行的項目上，因為需要同另一家國際知名的IT 企業(yè)合作，所以壓力來自兩方面。整個項目經(jīng)歷了兩年，三方演繹了一場三國演義，雖然過去快十五年了，但記憶猶新。這也許就是我和潘東一起真正體會什么是項目管理的開始。神州數(shù)碼的轉(zhuǎn)型，很重要的一點就是核心能力的改變。作為IT 服務(wù)的綜合提供者，項目管理是核心能力之一。而其他核心能力的積累也往往依靠項目管理能力的轉(zhuǎn)化。譬如，核心技術(shù)的積累，首先是基于最佳實踐，而最佳實踐只有依靠強有力的項目管理能力才能脫穎而出。而把最佳實踐轉(zhuǎn)化成解決方案，也是靠項目管理能力的支撐。最后再通過項目管理，把解決方案轉(zhuǎn)化成核心技術(shù)產(chǎn)品或平臺。

潘東的作品是對我們過去項目管理工作的總結(jié)和提升。作品中甚至用了很多我們的習(xí)慣用語和案例。在讀的過程中，很多畫面躍然紙上：我們對方法論的爭論，我們被合作伙伴擠 兌的痛苦，人員流失的煩惱，項目經(jīng)理權(quán)限的討論??項目管理不僅會涉及內(nèi)部員工，還有客戶，合作伙伴。它是典型的系統(tǒng)工程。如果沒有系統(tǒng)思維是無法理解和完成項目管理的全部內(nèi)容的。

在工業(yè)化的過程中，中國最缺少的就是流程化和項目化。而兩化融合的過程中，我們又往往忽視了信息產(chǎn)業(yè)的工業(yè)化。因此從一個實踐者的角度，完成這樣一個作品，可貴，可敬。對于從業(yè)者，具有很強的閱讀性。神州數(shù)碼控股有限公司董事局主席 郭為

2012年12月7日序二

序二 20世紀(jì)初期，享有“科學(xué)管理之父”美譽的弗雷德里克·溫斯洛·泰勒（Frederick W.Taylor）先生開創(chuàng)了項目管理領(lǐng)域，并相繼有甘特圖、關(guān)鍵路徑法、工程評價和評審技術(shù)等項目管理技術(shù)的出現(xiàn)。20世紀(jì)中期，曾獲得美國總統(tǒng)勛章、享有“現(xiàn)代管理學(xué)之父”美譽的彼得·德魯克（Peter F.Drucker）先生，則提出了從目標(biāo)管理到知識工人管理的思想。工作分解結(jié)構(gòu)、基線、項目干系人、項目三角形等概念相繼引入管理領(lǐng)域。當(dāng)代項目管理界根據(jù)對項目管理所關(guān)注的重點，可以歸納為最優(yōu)化、過程學(xué)、組織學(xué)、成功學(xué)、決策學(xué)、權(quán)變學(xué)、治理學(xué)以及營銷學(xué)等八個學(xué)派，項目管理作為一門學(xué)科和專業(yè)化管理職業(yè)在全球得到迅速的推廣和普及。

目前我們所處的信息化時代，是人類進(jìn)入綜合利用物質(zhì)、能量和信息三種資源的知識經(jīng)濟時代，許多組織的未來，將取決于它們駕馭信息技術(shù)的能力，與之相應(yīng)的IT 項目管理已經(jīng)成為一個熱門的前沿領(lǐng)域。在這方面的理論著作很多，有描述經(jīng)典軟件開發(fā)的項目管理 ；有描述新型軟件開發(fā)的項目管理 ；還有描述迭代增量式開發(fā)的統(tǒng)一軟件開發(fā)過程。

在總結(jié)項目管理最佳實踐方面，最具有代表性的有美國項目管理協(xié)會組織編寫的《項目管理知識體系指南》(PMBOK GUIDE)第4版，以及美國CMU/SEI主持編寫的《能力成熟度模型集成》(CMMI DEV V1.3)。項目管理是把知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項目活動，以達(dá)到項目的要求，前者通過合理運用和整合啟動、規(guī)劃、實施、監(jiān)控和收尾 5個過程組的42個項目管理過程來實現(xiàn)，后者則從直接涉及項目管理的需求管理、項目策劃、項目監(jiān)控、集成2002.項目管理、定量項目管理、供應(yīng)商協(xié)議管理以及風(fēng)險管理等7個過程域的59個實踐的優(yōu)化組合來實現(xiàn)。

但是，迄今為止，系統(tǒng)介紹一線實戰(zhàn)經(jīng)驗的項目管理書籍很少，因此，《IT 項目經(jīng)理成長手記》一書就顯得特別珍貴。我有幸率先拜讀了這本著作。本書以項目管理、質(zhì)量管理、軟技能三個方面進(jìn)行組織的案例為基本單元，采用敘事的風(fēng)格，首先結(jié)合 IT 項目的特點介紹項目管理的基本概念和知識，接著介紹單項目管理的實戰(zhàn)技能和經(jīng)驗教訓(xùn)，再進(jìn)一步介紹項目群管理的實戰(zhàn)技能和經(jīng)驗教訓(xùn)。其中的重點是介紹實戰(zhàn)中如何將理論聯(lián)系實際，項目經(jīng)理如何處理好客戶關(guān)系、人員溝通以及團隊建設(shè)。

本書不僅可供一線項目經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理和項目總監(jiān)閱讀，也可供有志于向項目經(jīng)理方向發(fā)展的軟件開發(fā)和測試人員，以及公司的各級高管閱讀，當(dāng)然還可以供對項目管理領(lǐng)域感興趣的所有人員閱讀。

北京航空航天大學(xué)計算機學(xué)院教授 周伯生 于北京 2012年6月19日

第1章“迷你”CEO——項目經(jīng)理不簡單

1.1 項目經(jīng)理是干什么的 小M 是一名畢業(yè)于名牌大學(xué)軟件專業(yè)的研究生，在學(xué)校中隨導(dǎo)師參加過一些國家級的科研項目。畢業(yè)后，小M 如愿加入某知名IT 公司。

為了適應(yīng)管理要求，該公司已經(jīng)引進(jìn)并實施了“項目型”管理模式，企業(yè)內(nèi)按行業(yè)劃分成事業(yè)部，項目是事業(yè)部最基本的業(yè)務(wù)運作單位；各事業(yè)部內(nèi)設(shè)專職的項目經(jīng)理，項目經(jīng)理對項目的全過程負(fù)責(zé), 因此是公司最重要的基層管理角色之一。

小M 覺得，項目經(jīng)理受人尊重、令人羨慕。不僅羨慕他們每次完成一個項目回到公司后受到英雄般的歡迎，跟公司高層可以面對面直接溝通，還有老客戶、老同事經(jīng)常寄來的土特產(chǎn)。就拿小M 的頂頭上司事業(yè)部總經(jīng)理S 總來說，原來是做技術(shù)的，后來成了項目經(jīng)理，之后連續(xù)做了幾個大項目，就成了領(lǐng)導(dǎo)眼里的“紅人”，在客戶那里也有很高威信?，F(xiàn)在，年紀(jì)輕輕已經(jīng)成了一名總經(jīng)理，獨立負(fù)責(zé)了公司的一大塊業(yè)務(wù)。

項目經(jīng)理也是公司的稀缺資源。由于公司的項目技術(shù)性比較強，需要既懂得IT 技術(shù)又具備項目管理技能的人才，因此鼓勵技術(shù)人員轉(zhuǎn)型做項目經(jīng)理。小M 覺得自己符合項目經(jīng)理的要求，但是，做一名項目經(jīng)理是個嚴(yán)肅的職業(yè)選擇，在進(jìn)入亮麗的光環(huán)之前，首先需要弄清楚，項目經(jīng)理是干什么的？

于是，小M 找到了S 總，談了自己的想法，希望得到S 總的指導(dǎo)。S 總熱情接待了小M，并回答了小M 的問題。

小M 首先問：“S總，請問項目經(jīng)理是個什么樣的角色呢？”

S 總說：“項目經(jīng)理是公司委派的負(fù)責(zé)實現(xiàn)項目目標(biāo)的個人，是公司授權(quán)的項目負(fù)責(zé)人，是項目的直接組織者和領(lǐng)導(dǎo)者。項目經(jīng)理對外代表公司與客戶和分包單位進(jìn)行聯(lián)系，處理合同有關(guān)的商務(wù)事宜；對內(nèi)全面負(fù)責(zé)項目的實施。一些企業(yè)中由職能經(jīng)理代替項目經(jīng)理，項目經(jīng)理是兼職和客串的角色。這種兼職的項目經(jīng)理實際上并不承擔(dān)上述職責(zé)。” 小M 接著問：“那項目經(jīng)理的具體職責(zé)是什么呢？” S 總說：“公司里的項目經(jīng)理的職責(zé)有三個方面：

對項目全過程進(jìn)行組織和管理，按預(yù)期交付項目的成果；

管理客戶關(guān)系，以取得客戶對交付的成果及過程的最滿意評價；

管理項目團隊，使之高效而又愉快地工作，并獲得最滿意的工作體驗。

也就是說，一個合格的項目經(jīng)理必須同時做到 ‘按預(yù)期交付成果’、‘讓客戶滿意’、‘讓員工滿意’?！?/p>

小M 又說：“那IT 項目經(jīng)理的主要任務(wù)是什么呢？”

S 總說：“第一，支持售前過程。IT 項目一般比較復(fù)雜，交付風(fēng)險比較大，需要在合同中約定工作范圍、進(jìn)度計劃，要估算成本和人力資源。項目經(jīng)理近距離地了解需求、資源等約束，制定的項目實施方案才會切實可行。參加售前過程不僅有助于項目經(jīng)理深入了解客戶需求，也可以幫助客戶了解項目經(jīng)理的能力。有的時候，客戶會因為相中‘項目經(jīng)理’而促成合同的簽訂，甚至要求將鎖定某位項目經(jīng)理作為合同的條件。

第二，負(fù)責(zé)項目交付。簽訂合同之后，項目經(jīng)理負(fù)責(zé)圍繞預(yù)期目標(biāo)、遵循確定的規(guī)范執(zhí)行項目。項目經(jīng)理不僅要制定思路清晰、考慮周密的計劃，還要調(diào)集資源、委派任務(wù)，推進(jìn)計劃的執(zhí)行；過程中，還要及時處理出現(xiàn)的問題，定期向有關(guān)人員匯報進(jìn)展，保證在規(guī)定的時間和預(yù)算內(nèi)交付項目成果。

第三，完成項目收尾。完成交付成果之后，要將成果移交給客戶，確?？蛻艨梢苑€(wěn)定地使用系統(tǒng)。然后，將后續(xù)服務(wù)移交給服務(wù)部門，確?？蛻舻玫匠掷m(xù)的服務(wù)保障。項目經(jīng)理交付的成果直接決定客戶滿意度、影響客戶是否愿意付款，因此公司里還要求項目經(jīng)理負(fù)責(zé)完成收款工作。

第四，管理干系人的關(guān)系。一個IT 項目可能涉及投資方、客戶、分包單位、合作伙伴，甚至可能包括政府、社會等各方面的關(guān)系；面對的‘客戶’也不是一個人，而是一個群體。項目經(jīng)理作為各方的橋梁和紐帶，要隨時處理各方信息，保持密切溝通，解決矛盾沖突，只有這樣才能讓‘客戶’滿意。

第五，管理項目團隊。由于項目團隊的臨時性，項目經(jīng)理需要花費很大的精力尋找合適的資源，優(yōu)化資源配置，建立合理的組織結(jié)構(gòu)，確定清晰的職責(zé)分工。項目過程中還需要通過各種措施進(jìn)行團隊建設(shè)，打造高效團隊?！?/p>

從這些工作任務(wù)的性質(zhì)來看，項目經(jīng)理是項目的推動者，也是關(guān)系的協(xié)調(diào)者。S 總邊說邊畫了一張圖（見圖1-1），描述了項目經(jīng)理前前后后、上下左右的關(guān)系。圖1-1項目經(jīng)理的角色

小M 感嘆道：“原來項目經(jīng)理要面對那么多人、負(fù)責(zé)那多事，還要確保項目的成功，這是多么有挑戰(zhàn)的一件事?。　?/p>

S 總：“確實，項目經(jīng)理往往是決定一個項目成敗的關(guān)鍵人物，要求素質(zhì)高、綜合能力強、職責(zé)范圍廣，幾乎涵蓋了一個CEO 的范疇。所以，項目經(jīng)理也被戲稱為‘迷你’CEO?！?/p>

1.2 我適合做項目經(jīng)理嗎 小M 了解了項目經(jīng)理的職責(zé)，雖然覺得非常有挑戰(zhàn)，但這些事情都是自己感興趣的。因此，更加堅定地想成為一名項目經(jīng)理。

但是，項目經(jīng)理是條無悔路，后面可能遇到的困難無數(shù)，如果半路發(fā)現(xiàn)實際情況和最初想象有很大的差距，覺得自己不適合做項目經(jīng)理，那問題可就大了。因為，這不僅對客戶和團隊會造成非常大的不利影響，對自己也非常不利，畢竟技術(shù)的發(fā)展實在是太快了，再想退回到技術(shù)路線的難度也很大。

小M 非常想知道，到底自己適合做項目經(jīng)理嗎。于是再次找到了S 總。

S 總說：“是否適合首先考慮的是個人素質(zhì)。具有不同素質(zhì)的人對同樣的事情會采取完全不同的反應(yīng)。項目經(jīng)理是項目中的矚目人物，一旦做出失當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，會影響多方人員，因此對素質(zhì)有比較高的要求。

素質(zhì)包括性格特征、能力傾向和處事態(tài)度等。盡管誰都可以做項目經(jīng)理，但真實的情況是可能某些人更適合做項目經(jīng)理，甚至IT 圈子里很多人都認(rèn)為項目經(jīng)理是天生的。當(dāng)然，‘天生項目經(jīng)理’并不是說他們不需要學(xué)習(xí)和實踐，而是說具備某些素質(zhì)的人員擔(dān)任項目經(jīng) 理可以充分發(fā)揮特長，從而比較自信，發(fā)展得也比較順利。

反過來，有些人確實不太適合做項目經(jīng)理，所以需要慎重選擇。例如，一個人天生就不善言辭，不愿意與人打交道，如果讓他去跟客戶談判，不停地‘討價還價’，他的心理就會承受很大的壓力。一旦突破了心理承受能力極限，可能會放棄最初的選擇。當(dāng)然，這也不是說不善言辭一定就做不了項目經(jīng)理，只是要比其他人付出更多的努力，可能在成長的路上會艱苦一些?！?/p>

小M 問：“那么‘天生的項目經(jīng)理’具備的素質(zhì)是什么呢？”

S 總說：“可能很多素質(zhì)都是必要的，但有幾個基本素質(zhì)不僅重要，而且先天賦予的成分較多。

第一，領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力是指通過他人來完成工作的能力。項目經(jīng)理雖然是項目領(lǐng)導(dǎo)核心，但需要依賴團隊完成任務(wù)。由于項目組的動態(tài)性和臨時性，項目經(jīng)理對于團隊成員并不具備完全的管理權(quán)力，更多需要將一組成員凝聚成一個團隊，激發(fā)和影響他人為了一個共同的目標(biāo)而努力工作。

領(lǐng)導(dǎo)力重要并不意味著‘領(lǐng)導(dǎo)’是‘官’，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是個‘領(lǐng)頭的’，跟大家是平級的，但是卻走在別人的前面。不僅要求別人做到的事自己先做到，而且知道‘下一步’應(yīng)該干什么，下一個目標(biāo)在哪里。項目經(jīng)理的口號應(yīng)該是‘跟我沖’，而不是‘給我上’。

‘領(lǐng)導(dǎo)力’其實很好判斷，如果讓一組人在一個封閉的環(huán)境中讓他們共同去完成一個任務(wù)，但是不說明誰是這組人的負(fù)責(zé)人。不用多長時間就會發(fā)現(xiàn)，這組人中有一個人（或幾個人）會自然而然地成為了領(lǐng)導(dǎo)者。

第二，責(zé)任心。項目執(zhí)行過程中，會遇到很多困難，經(jīng)常會超出原先的想象。這個時候，能夠幫助項目經(jīng)理堅持下去的可能只有‘責(zé)任心’。

具備強烈責(zé)任心的人，出于對承諾的負(fù)責(zé)，會傾盡全力達(dá)成目標(biāo)而不言放棄，因此也是可靠、可信的人。這樣的人，公司、客戶和團隊才會對其放心，才會全力支持。

具有強烈責(zé)任心的人，還有個特點，會非常注重細(xì)節(jié)，能主動發(fā)現(xiàn)問題。他會不自覺地在腦子中模擬一件事的執(zhí)行過程，設(shè)想各種意外情況，考慮如何應(yīng)對。這樣的人就是我們常說的‘操心命’，但這樣的品質(zhì)在項目管理中特別有用，有助于發(fā)現(xiàn)潛在問題、防范潛在風(fēng)險，這樣的人也比一般人看得遠(yuǎn)，想得透。

第三，積極主動。桌子上放著半杯水，消極的人會說‘唉！只剩半杯水了’，而積極的人會說‘耶！我們還有半杯水’。項目經(jīng)理需要成為后者，總是能同時看到事情‘有利’和 ‘不利’的兩個方面，善于利用自身的優(yōu)勢? 渚質(zhì)啤? 積極主動的人最大的特點是不抱怨。項目經(jīng)理是‘主心骨’，主心骨亂了，項目也就亂了。項目經(jīng)理必須時刻保持好的心態(tài)，如果團隊始終看到一個信心滿滿、鎮(zhèn)定自若的項目經(jīng)理，大家也會充滿信心。如果團隊總是看到一個整天愁眉苦臉、滿腹牢騷的項目經(jīng)理，大家可能擔(dān)心他隨時會撂挑子，士氣可想而知。

積極主動的項目經(jīng)理會積極尋找方法，相信‘方法總比問題多’。他們能夠引導(dǎo)大家集思廣益尋找方法，領(lǐng)導(dǎo)團隊走出困境。

積極主動的人會提出建設(shè)性意見，從而更容易獲得幫助和支持。被敵人包圍了，一個指揮官報告說：‘我被包圍了，該怎么辦？’，而另一個指揮官報告說：‘我被包圍了，需要空中支援。’哪個更容易獲得幫助？顯然是后者。因為，向司令部解釋清楚復(fù)雜的狀況就不是件容易的事，還要他們幫你做出決策，貽誤戰(zhàn)機不說、決策也不一定正確。其實，最能提出正確建議的人正是掌握豐富信息的一線指揮官。

第四，壓力承受。項目中會出現(xiàn)各種突發(fā)事件，有時需要忍受極大的壓力。有壓力承受能力的人當(dāng)困難來臨的時候仍能鎮(zhèn)定自若，仍能冷靜思考，即使在無能為力的時候，還能保持‘風(fēng)度’和‘幽默感’，從而穩(wěn)定軍心、解決問題?！?/p>

S 總說：“有一個項目經(jīng)理在半夜3點、離系統(tǒng)正式運行4個小時前發(fā)現(xiàn)一個憑證打印錯誤，可能直接影響第二天業(yè)務(wù)的正常運行。他連夜把程序員叫過來修改程序，在別人忙得焦頭爛額的時候，他自己卻在旁邊的椅子上呼呼大睡。別人問他：‘這個時候你還能睡得著？’他說：‘我現(xiàn)在幫不上忙，現(xiàn)在能做的事就是讓大家放松點。明天才是我該緊張的時候’。這時候能睡著，才需要真正的抗壓能力?！?/p>

小M 聽得非常入神，但是仍不知道自己是否滿足這些素質(zhì)要求。S 總拿出了一張表，告訴小M 這是從公司一些優(yōu)秀的項目經(jīng)理身上抽取的行為特點和思維習(xí)慣，你可以參考看看，自己是否是這樣的人：

對復(fù)雜問題，會去考慮“怎么思考”，再去思考要思考的問題。

能夠從操作層面、細(xì)節(jié)層面考慮計劃的可行性，并主動征求他人意見。時刻關(guān)注質(zhì)量，深信質(zhì)量是決定成敗的要素。

眾說紛紜的時候，會選擇到現(xiàn)場獲得一手資料，獨立思考和判斷。先設(shè)想事情最壞的結(jié)局是什么，再努力避免無法挽回的錯誤。遇到困難時積極尋找解決問題的方法，而不是找“行不通”的借口。失敗時勇于承擔(dān)責(zé)任，而不是急著解釋原因和推卸責(zé)任。犯了錯誤之后一定會總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，保證不犯重復(fù)的錯誤。

與人溝通時會有意識地?fù)Q位思考，試圖理解如果我是對方會怎樣。

傾聽時腦子想的是“對方的想法是什么”，而不是想怎么給對方一個回答。評價他人的時候會先看優(yōu)點再看不足。有問題當(dāng)面談，背后不飛短流長。

有人向你抱怨和指責(zé)他人時，第一反應(yīng)是為不在場的人說好話。如果有兩方在你面前爭執(zhí)，不聽完雙方的表達(dá)絕不下結(jié)論。謙虛認(rèn)真、不懂就問，不為了面子裝內(nèi)行。認(rèn)可別人比自己強，認(rèn)為需? 鶉稅鎦 ? 至少有一項業(yè)余愛好可以讓自己放松。能夠忘卻煩心事，不將煩惱帶出辦公室。一旦開始項目就必須要看到結(jié)果，沒人趕你走就堅決不離開項目。泰山壓頂?shù)臅r候，至少可以做的一件事是保持“風(fēng)度（鎮(zhèn)定）”。對無能為力的事，仍能保持樂觀和幽默。

S 總說：“如果你對這些問題80%以上的回答都是肯定的，說明你具有一名優(yōu)秀項目經(jīng)理的潛質(zhì)，選擇項目經(jīng)理作為自己的職業(yè)方向，就會有比較順暢的路徑和光明的未來?！?1.3 項目經(jīng)理的知識和技能

幾次談話之后，S 總通過觀察覺得小M 是個好苗子、“天生項目經(jīng)理”；小M 成為項目經(jīng)理的意愿也非常強烈，恨不得立刻買本書，投入項目管理的學(xué)習(xí)中去。

S 總向小M 推薦了幾本項目管理方面的書，但同時強調(diào)：“項目管理是實踐性很強的學(xué)科，項目經(jīng)理不僅要掌握項目管理知識, 還要掌握實踐技能和人際關(guān)系的軟技能，而且這些知識和技能不是光從書本上就可以得來的，需要通過多種途徑學(xué)習(xí)和掌握?！?/p>

“專業(yè)知識、實踐技能、軟技能？”，小M 沒有想到項目經(jīng)理要知道這么多的東西。因 此，請S 總先做個整體的介紹，以便對需要學(xué)習(xí)的內(nèi)容和方法有個底。1.3.1 專業(yè)知識

項目經(jīng)理需要熟悉和掌握的專業(yè)知識包括項目管理知識、IT 專業(yè)知識以及行業(yè)知識。第一，項目管理的專業(yè)知識。項目管理知識比較成體系，有很多專業(yè)書籍，內(nèi)容涉及項目和項目管理的基本概念，項目的生命周期、組織結(jié)構(gòu)、管理過程、知識領(lǐng)域，以及整個的管理框架。只要參加必要的培訓(xùn)或通過看書學(xué)習(xí)便可以掌握。對軟件領(lǐng)域的項目經(jīng)理來說，軟件工程方面的過程知識也非常必要，沒有這些知識就像一個廠長不知道產(chǎn)品的生產(chǎn)過程一樣不可思議。

第二，IT 專業(yè)知識。也許有人認(rèn)為，項目管理是一種通用的理論，可以適用于各個領(lǐng)域，所以項目經(jīng)理可以不懂IT 專業(yè)知識。但是，要制定合理的計劃、解決實際問題，就必須掌握必要的IT 專業(yè)知識。不僅如此，由于IT 技術(shù)發(fā)展迅速，項目經(jīng)理還應(yīng)該不斷加深、加寬專業(yè)背景，這樣才能做出正確的決策，才能有效領(lǐng)導(dǎo)團隊。想想看，建筑行業(yè)的項目經(jīng)理如果到IT 行業(yè)可能就會遇到很多困難，反之亦然。實際上，IT 行業(yè)多數(shù)項目經(jīng)理都是從技術(shù)線轉(zhuǎn)過來的，也是這個道理。

第三，行業(yè)知識。做技術(shù)的人有時候更關(guān)心的是“如何實現(xiàn)系統(tǒng)”，其實并不關(guān)心系統(tǒng)干什么用。而系統(tǒng)是為客戶的業(yè)務(wù)服務(wù)的，項目經(jīng)理必須理解客戶的需求，知道客戶的業(yè)務(wù)需求，才能做出正確的取舍。特別是從事應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)的項目經(jīng)理更是如此，如果不了解客戶的基本業(yè)務(wù)流程，甚至連一些客戶的術(shù)語都聽不懂，又怎么與客戶溝通呢？從職業(yè)發(fā)展角度來看，行業(yè)知識也是項目經(jīng)理“增值”的重要方法。項目經(jīng)理要想繼續(xù)成長發(fā)展，可能需要獨立拓展業(yè)務(wù)，這時必須有一定行業(yè)知識才能理解客戶的需求，才能說清項目對客戶的業(yè)務(wù)的價值。1.3.2 實踐技能

相對專業(yè)知識而言，實踐技能比較難獲得，需要一定的時間積累才能逐步掌握。知識就像拳譜；但想? 涑扇 Γ 貢匭肓廢昂褪嫡健Ｒ虼耍 隼斫夤 系淖ㄒ抵 痘共蛔鬩允迪鐘行У南钅抗芾恚 貢匭胝莆誌T 特定應(yīng)用領(lǐng)域的工具、方法和技術(shù)，以及操作級別的流程，才能達(dá)到管理目的。

就拿接手一個具體項目來說，進(jìn)入項目時有兩項技能就很關(guān)鍵：

第一，商務(wù)技能。項目經(jīng)理代表公司管理項目、履行合同，需要熟悉商務(wù)環(huán)境，具備基本的商務(wù)技能。例如，必須具備起草方案、商務(wù)談判的能力。技術(shù)線出身的項目經(jīng)理剛開始 可能很不適應(yīng)這一點，因為既不習(xí)慣咬文嚼字的文字工作，也意識不到商務(wù)合同的法律效力。

第二，項目啟動。真正進(jìn)入項目的第一周是最慌亂的，因為你不知道到底每天該干什么，而這時客戶正好在看著你，一旦手忙腳亂客戶就會形成不好的第一印象，直接影響你在客戶那里的威信和話語權(quán)。因此，實踐中的“啟動”階段必須知道每天該做什么，才能有條不紊地展開工作，體現(xiàn)一個成熟項目經(jīng)理的能力。

再來說說計劃。項目管理知識介紹了項目計劃的一般方法，但項目中涉及的人員可能很多，需要團隊一起制定計劃。在這樣的情況下，不光要有方法，還要有合適的工具，具體的步驟，以及合理的約定。否則大家根本不在一個層面談事情，計劃會變成天書一樣，更別談執(zhí)行了。

到了執(zhí)行階段，計劃制定好了掛在墻上并不會自動被執(zhí)行下去。如何讓每個人知道該干什么，如何知道每人干得怎么樣，如何檢查是否完成了工作，如何進(jìn)行工作調(diào)整，只有這些操作層面的問題解決了，才能做到對項目狀態(tài)了如指掌，才能將計劃用于每個團隊成員的時間管理。

還有質(zhì)量問題，大家都知道質(zhì)量管理是項目管理的一部分，都知道質(zhì)量管理的重要性。但項目中質(zhì)量管理人員到底應(yīng)該做什么，什么情況下有權(quán)喊停，這些必須明確。如果沒有制度上的保障，質(zhì)量管理就會不斷讓路，最終的后果是質(zhì)量管理變成了擺設(shè)，效果可想而知。1.3.3 軟技能

項目管理需要大量的溝通協(xié)調(diào)工作，涉及到客戶、伙伴、項目團隊，項目干系人等多方面人員。是“人”在確定項目目標(biāo)、推動項目進(jìn)程，使用項目成果創(chuàng)造價值。因此，處理人際關(guān)系的各種“軟技能”是項目經(jīng)理的一項重要修煉。

而軟技能“軟”在沒有標(biāo)準(zhǔn)的工具和方法可尋，僅有一些原則，更多依賴于項目經(jīng)理的素質(zhì)和經(jīng)驗，因此是最難掌握的技能。有時會發(fā)現(xiàn)兩個人使用同樣的方法，取得的成效卻不同，就是因為軟技能水平的差異造成的。

軟技能包括很多方面，例如溝通和協(xié)調(diào)、團隊建設(shè)、政治和文化意識。1.溝通和協(xié)調(diào)

溝通和協(xié)調(diào)一直被認(rèn)為是決定項目成敗的最重要的因素之一。事實上，只有少部分項目是因為技術(shù)的原因失敗的，有的項目經(jīng)理甚至本身就是一個技術(shù)專家，但是因為溝通出現(xiàn)了問題，所以無法獲得客戶和團隊的支持，從而使周密的計劃變成了廢紙，最終導(dǎo)致項目失敗。

溝通包括識別溝通對象、建立溝通渠道和明確溝通信息。其難點在于要根據(jù)不同的溝通對象的性格和背景采用適當(dāng)?shù)臏贤ǚ椒ê驼勗捊嵌?，才能進(jìn)行有效溝通。有個誤區(qū)認(rèn)為能“說”的人才是會溝通的人，其實“傾聽”才是溝通最重要的環(huán)節(jié)之一，出色的溝通者會首先掌握他人的意愿及需求，然后才洞察問題所在，最終達(dá)成共識。談判也是溝通的一種，目的是與利益相同或相背的人進(jìn)行會談以期達(dá)成妥協(xié)或協(xié)議［4］。談判不僅是信息的交流，還要涉及利益的交換，幾乎是項目經(jīng)理的一項生存技能。

項目中的協(xié)調(diào)同樣重要。項目需要滿足一群人的期望，這些人員往往擁有不同的行為規(guī)范、背景和利益。弄清誰是干系人并不困難，困難的是要滿足不同干系人的期望。如果各方對利益沒有達(dá)成共識，會使項目從一開始就暗藏危機。

因此，巧妙地運用溝通技能協(xié)調(diào)各方關(guān)系和利益，尋找到各方共同點，將各方的關(guān)注點聚焦在同一個目標(biāo)上，最終實現(xiàn)共贏，這是對項目經(jīng)理最大的挑戰(zhàn)之一。2.團隊和激勵

“找一些優(yōu)秀的球員并不難，但讓他們一起打球就困難了”。找到各方面的專家還不能保證項目成功，項目經(jīng)理必須分享權(quán)力，讓成員能夠團結(jié)協(xié)作，為了共同的目標(biāo)而努力工作。團隊建設(shè)需要員工之間的溝通，解決成員之間的沖突，營造和諧的氛圍；但最重要的是迅速凝聚成員，建立相互之間的信任和依賴。團隊建設(shè)的難點在于團隊成員都是活生生的人，“人”的工作態(tài)度，責(zé)任心和滿意度直接影響項目的質(zhì)量和效率。因此，項目經(jīng)理個人能力多強并不重要，讓團隊具備超強的能力才是重要的。

有的項目經(jīng)理雖然具備多方面專業(yè)知識和技能，但因為缺乏團隊建設(shè)能力，因而團隊人際關(guān)系緊張、骨干流失，甚至團隊分裂，從而帶來慘痛的損失和項目動蕩。

項目經(jīng)理有時覺得自己擔(dān)負(fù)了這么多的重任，卻好像沒有什么權(quán)力進(jìn)行獎懲。其實，項目經(jīng)理更多時候需要靠領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行管理，需要靠決策過程透明、巧妙使用影響力來激發(fā)個人積極性。例如，員工滿意度的最大來源之一是通過項目學(xué)到新的東西，項目經(jīng)理分配有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，激發(fā)員工的學(xué)習(xí)熱情，指導(dǎo)和鼓勵他們成長，可能獲得比經(jīng)濟激勵更好的效果。

3.政治和文化

組織中的政治因素是無法避免的，為此而失敗的項目也非鳳毛麟角。例如，出于“政治”目的而提出無法達(dá)到的目標(biāo)（一般是過高的時間要求），或者為了遵從不同“上級”的意圖而不斷“折騰”造成動蕩，或者高層的人事變動直接造成項目被迫終止。

政治因素可以帶來沖突和壓力，但也可能帶來動力和契機。具備政治和文化意識，能巧 妙利用“勢能”影響決策過程，或者在正常組織關(guān)系難以驅(qū)動的情況下取得支持，可以幫助項目經(jīng)理在困境下獲得成功。反之，如果忽略或回避項目中的政治因素并且不恰當(dāng)?shù)剡\用權(quán)力，則會使項目經(jīng)理陷入“四面楚歌”的困境。

1.4 項目經(jīng)理的職業(yè)規(guī)劃 小M 想知道，如果做出了職業(yè)選擇，成為一名項目經(jīng)理，在工作中應(yīng)該怎樣開始自己的職業(yè)生涯呢？成為項目經(jīng)理之后，又可以走向什么樣的崗位呢？ S 總結(jié)合公司的職位體系，給出了一條可以參考的職業(yè)生涯路徑，從助理項目經(jīng)理開始，到項目經(jīng)理、高級項目經(jīng)理，直到總監(jiān)，如圖1-2所示。

圖1-2 項目經(jīng)理的發(fā)展地圖 1.4.1 涉足項目管理

涉足項目管理可以從一個助理項目經(jīng)理——項目經(jīng)理的“助手”開始。在一個項目中，除了本職工作，可以向項目經(jīng)理要求分擔(dān)一部分項目管理工作。對于上級的項目經(jīng)理來說，有人愿意主動幫他分擔(dān)工作自然十分樂意，自然也會愿意進(jìn)行指導(dǎo)和幫助。在這個階段的重點是“掌握知識”和“學(xué)習(xí)技能”。

第一，系統(tǒng)地閱讀書籍和參加培訓(xùn)，掌握項目管理的知識，技術(shù)最好不要放手。

第二，學(xué)習(xí)項目管理技能。可以在項目經(jīng)理指導(dǎo)下學(xué)習(xí)使用各種管理工具，了解工作流程。比如，組織一個會議，會前需要什么準(zhǔn)備？怎么確定日程？怎么協(xié)調(diào)多人的時間？會議上怎么形成決議？事后怎么進(jìn)行跟蹤？這些執(zhí)行中的問題在理論體系中可能不會提及，也可能只是短短的幾句話，但在實踐中卻是形成執(zhí)行力的基礎(chǔ)。

第三，學(xué)習(xí)軟技能，體驗項目經(jīng)理的角色。觀察項目經(jīng)理每天都做什么、處理問題的方法、與人接觸的技巧。如果有機會獨立管理一個小組，就借機學(xué)習(xí)如何進(jìn)行團隊管理。如果有機會幫著項目經(jīng)理處理一些外部關(guān)系，也可以學(xué)習(xí)如何與客戶和合作伙伴打交道。

這個階段工作起來可以放松一點，因為還有老項目經(jīng)理幫著補臺，所以不必過于擔(dān)心。如果覺得自己不適合做項目管理，還可以果斷地退出，對自己和項目都不會造成太大的損失。1.4.2 成為項目經(jīng)理

在掌握了基本知識、熟悉了基本技能之后，一旦開始獨立負(fù)責(zé)一個項目，就正式踏入了 項目經(jīng)理的職業(yè)生涯了。哪怕是擔(dān)任一個小型和中型項目的項目經(jīng)理，都不能再想“撂挑子”了，否則對于項目、客戶和團隊都有重大的影響。這個階段的重點是掌握“實踐技能”和“軟技能”。第一，實踐技能。獨立負(fù)責(zé)一個項目時就會發(fā)現(xiàn)，項目的情況千變?nèi)f化，照搬書本上的知識一定不夠，根據(jù)實際情況選擇適當(dāng)?shù)姆椒?，將理論知識和具體實踐相結(jié)合，才能處理各種情況。在實踐中要不斷積累經(jīng)驗，舉一反三，將項目管理知識變成項目管理技能。

第二，軟技能。這時可能會體會到：一把手和二把手的區(qū)別是很大的，遇到事情沒有退路，遇到?jīng)_突沒人補臺。因此，需要學(xué)會韌性和斡旋，通過溝通解決問題，需要努力錘煉溝通和協(xié)調(diào)能力，勇敢面對“談判”。

項目經(jīng)理雖然已經(jīng)成為了全權(quán)“負(fù)責(zé)人”，但是需要通過他人完成工作，團隊建設(shè)、激勵鼓舞的能力就成? 乇傅哪芰?。虽然软技能很难脆]楸舊涎 埃 膊⒎敲揮芯 榭裳 Ｈ綣 Ｍ 苡懈隹梢隕塘亢頹虢痰娜耍 吹摹敖塘貳薄 系南钅烤 淼鬧匾 躍拖允境隼戳耍 梢韻蛩 虢桃恍┚嚀宓奈侍狻? 在做項目的過程中，也是學(xué)習(xí)一些專業(yè)知識的好機會。項目一定屬于某個行業(yè)，項目經(jīng)理的周圍往往就有行業(yè)內(nèi)各方面的專家，朝夕相處的日子也是難得的學(xué)習(xí)機會。積極參加各種方案論證和評審，深入一些專業(yè)小組工作，不但可以增長行業(yè)知識，還能加深對項目細(xì)節(jié)的了解，增強對項目的把控。

另外有兩點需要注意：第一，不要放松對技術(shù)知識的學(xué)習(xí)和更新，這樣才能與項目成員順暢地溝通。第二，財務(wù)知識的要求是無法回避的，盡管不需要很深入的了解，但至少學(xué)會“算賬”，否則無法對項目的損益負(fù)責(zé)。1.4.3 成為資深項目經(jīng)理

在項目經(jīng)理的道路上經(jīng)過不斷地經(jīng)驗積累，對于各種實踐技能和軟技能“精通”之后，就算是該領(lǐng)域的“專家”了，暫且稱之為資深項目經(jīng)理吧。資深項目經(jīng)理與項目經(jīng)理的區(qū)別在于有能力管理大型復(fù)雜項目，這類項目往往由若干子項目構(gòu)成，各個子項目被相對獨立地進(jìn)行管理，但子項目之間的依賴關(guān)系密切。

這個階段的成長主題是“傳授和指導(dǎo)”。對子項目不能通過命令進(jìn)行管理，更多需要的是經(jīng)驗傳授和案例指導(dǎo)。例如，幫助解決子項目中的具體難題，預(yù)見風(fēng)險并提前幫助項目經(jīng)理進(jìn)行防范，指導(dǎo)團隊建設(shè)和塑造氛圍，在項目組中傳遞“企業(yè)文化”。

善于在項目中去培養(yǎng)和指導(dǎo)新入行的項目經(jīng)理，可以讓自己的項目有吸引力，很多人都 愿意加入這樣的項目，主動當(dāng)助手，誰不想跟著大師好好學(xué)習(xí)一下。傳授的過程也是自我提高的過程，對經(jīng)驗和教訓(xùn)進(jìn)行系統(tǒng)的總結(jié)，會將項目管理知識、技能和經(jīng)驗融會貫通，可以達(dá)到理論講解而不是事例講授層次。

如果一個項目經(jīng)理能夠走到這一步，已經(jīng)有相當(dāng)?shù)某删土?，對于單項目的管理已?jīng)完全不在話下。如果繼續(xù)發(fā)展可以考慮轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)。

資深項目經(jīng)理對于挖掘新的項目機會有得天獨厚的優(yōu)勢。他們能夠接觸到客戶的高層，對于客戶的業(yè)務(wù)和組織情況都非常了解，如果具備一定行業(yè)知識，了解新產(chǎn)品和新技術(shù)，就能夠?qū)⒖蛻舻男枨蠛凸镜哪芰τ袡C結(jié)合起來形成新的商機。1.4.4 成為項目總監(jiān)

項目總監(jiān)在不同企業(yè)中有不同定位，但是基本都是負(fù)責(zé)一個（類）客戶的項目群，為客戶提供長期服務(wù)的唯一接口。項目總監(jiān)與項目經(jīng)理的區(qū)別： 管理方式上不再直接管理項目，而是通過項目經(jīng)理管理項目。

時間跨度上也要大很多，從最初的需求理解、業(yè)務(wù)策劃一直到最終的運維服務(wù)。從職責(zé)上也從單純的交付，過渡到發(fā)現(xiàn)新的機會，提供新的服務(wù)，拓展新的客戶。為了達(dá)到這些目的，項目總監(jiān)需要幾個方面的成長。

第一，客戶關(guān)系。項目總監(jiān)是客戶服務(wù)的統(tǒng)一接口，在客戶面前直接代表公司，與客戶建立相互信賴關(guān)系是必須的?？蛻絷P(guān)系的第一個層次是要把客戶的事情做好，沒有這個前提沒有信賴可談。第二個層次，是幫助客戶個體成功，了解不同個體的期望，通過項目讓“客戶”體現(xiàn)價值，建立穩(wěn)固的關(guān)系。

第二，需求理解。技術(shù)人員往往更關(guān)心“系統(tǒng)怎么實現(xiàn)”，其實并不關(guān)心系統(tǒng)是干什么用的。但項目總監(jiān)恰恰要關(guān)心“系統(tǒng)需要干什么”，因此，應(yīng)該對客戶的行業(yè)進(jìn)行比較深入的了解，用客戶的“語言”談問題，才能識別客戶需求。

第三，業(yè)務(wù)策劃。從項目生命周期的角度看，如果能夠與客戶一起進(jìn)行業(yè)務(wù)策劃，進(jìn)行可行性分析，幫助客戶內(nèi)部立項，不僅有助于承接項目，而且能了解項目對客戶的業(yè)務(wù)運營的價值。這個過程需要項目總監(jiān)具有一定IT 規(guī)劃的能力，以及對新技術(shù)、新產(chǎn)品的了解，將新的業(yè)務(wù)需求和新的方案相結(jié)合創(chuàng)造新的應(yīng)用價值，不斷為客戶的IT 進(jìn)程注入新的內(nèi)容。第四，財務(wù)知識。由于項目總監(jiān)是業(yè)務(wù)策劃者，需要評估項目的投資收益、估算項目成本，確定收款節(jié)奏、最終核算項目損益，以保證項目成果能夠給客戶帶來預(yù)定的業(yè)務(wù)價值，同時給公司帶來合理的利潤。

到了項目總監(jiān)階段，對于基本素質(zhì)和軟技能也有了更高的要求。

第一，溝通和協(xié)調(diào)要求更高。隨著解決方案的逐步深入和復(fù)雜，一個項目可能涉及的內(nèi)外部資源越來越多，需要大量的溝通和協(xié)調(diào)工作。過程中，需要取得多方的支持，整合各方力量，平衡全局和伙伴利益，才能順利完成方案制定、售前支持、合同簽訂等過程。另外，因為經(jīng)常要面對眾多客戶和員工，不僅需要點對點的溝通能力，還要有比較好的宣講能力，能感染眾多的受眾。

第二，團隊和激勵成為必要技能。項目總監(jiān)作為項目群中人力資源的調(diào)配者，除了要從公司中獲取資源，很多情況下需要自己獲取和組織資源，有計劃地培養(yǎng)骨干和建立團隊。有些事情要“舉重若輕”，盡管自己要承擔(dān)很大壓力，卻要在下屬面前表現(xiàn)得非常輕松。有的事情要“舉輕若重”，除了自己要承擔(dān)壓力，還要向下傳遞壓力，讓項目團隊重視并激發(fā)效率。這種“壓力”傳遞還要因人而異把握好尺度，不能把人壓垮，也不能沒有壓力。面對的人抗壓能力強就直接把話說透，面對的人比較敏感就只能把話點到為止。

如果經(jīng)歷了上述的過程，知道了怎樣開辟一個項目群并進(jìn)行管理，就可以不斷發(fā)掘新的項目機會、不斷拓展和成長。具備了業(yè)務(wù)開拓能力，在公司的支持下基本就可以獨立負(fù)責(zé)某一類客戶的業(yè)務(wù)了。沿著這樣的軌跡發(fā)展下去，距離一名總經(jīng)理也就并不遙遠(yuǎn)了。第2章 IT 項目管理的那些事——入門知識

小M 按照公司的安排，開始參加項目管理的培訓(xùn)。學(xué)了沒多久，小M 就覺得理論很枯燥，好像與實際工作距離很遠(yuǎn)，不知道到底有什么意義。

S 總告訴小M，雖然項目管理的知識體系比較成熟，但要結(jié)合IT 項目的特點提出問題來，才能在實踐中有效運用。

于是，S 總針對項目管理理論中的一些內(nèi)容，說明了其實戰(zhàn)意義。經(jīng)過S 總的講解，小M 覺得這些內(nèi)容生動多了。2.1 項目的基本概念 2.1.1 什么是項目

項目源于人類有組織的活動。隨著人類社會的發(fā)展，人類有組織的活動逐步分化為兩大 類型：一類是連續(xù)不斷、周而復(fù)始的活動，人們稱之為“作業(yè)”或“運作”(Operations)，如企業(yè)流水線生產(chǎn)大批產(chǎn)品的活動；另一類是臨時性、一次性的活動，人們稱之為“項目”(Projects)。從古代的都江堰水利工程、現(xiàn)代的三峽工程，到著名的“阿波羅”計劃，神舟飛船工程等，都是項目。

什么是項目？項目是為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而做的臨時性工作。［4］從廣義上定義項目是為實現(xiàn)特定目標(biāo)的一次性任務(wù)。［3］通俗地講，項目是面向特定目標(biāo)的一組任務(wù)，項目受目標(biāo)驅(qū)動，其本質(zhì)是任務(wù)。

項目的定義盡管不同，但是包含的共同要素卻非常一致： 項目都有明確和具體的目標(biāo)，這是項目發(fā)起的動因。

項目是指為完成特定的目標(biāo)所需要完成的任務(wù)，具有一次性。

項目都有明確界定的工作范圍，雖然項目的目標(biāo)是明確而具體的，但實現(xiàn)目標(biāo)的方案是可以選擇的，因而項目的工作范圍需要定義。

項目在實現(xiàn)其目標(biāo)的同時，有預(yù)算、時間和質(zhì)量指標(biāo)的要求。

什么是IT 項目？習(xí)慣上將以計算機為主體的各種項目稱為IT 項目，但隨著信息技術(shù)的發(fā)展，信息技術(shù)和信息化綜合起來視為一體，與此對應(yīng)的項目都認(rèn)為是IT 項目。

IT 項目按應(yīng)用的領(lǐng)域分類，可以分成行業(yè)應(yīng)用（金融、電信等跨地域的大型系統(tǒng)）、企業(yè)應(yīng)用、個人應(yīng)用。按照廠商的類型分類，包括軟硬件產(chǎn)品制造、系統(tǒng)集成和信息服務(wù)。按照項目屬性分為開發(fā)型項目和應(yīng)用性項目。IT 項目的內(nèi)容包括： 基礎(chǔ)設(shè)施：機房、外部網(wǎng)絡(luò)等支持系統(tǒng)。硬件系統(tǒng)：基本的服務(wù)器、路由器等。

軟件系統(tǒng)：系統(tǒng)軟件，包括操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、中間件等；應(yīng)用軟件，為特定客戶的應(yīng)用需求所開發(fā)的軟件。

系統(tǒng)實施與轉(zhuǎn)換、運行與維護。

IT 項目因為其規(guī)模和復(fù)雜度較大，可能會劃分成多個項目進(jìn)行統(tǒng)一的管理?！岸囗椖抗芾怼贝蟾欧殖蓭最?。

項目集：為了實現(xiàn)對單個項目分別管理所無法實現(xiàn)的利益和控制，將一組相互關(guān)聯(lián)且需要協(xié)調(diào)的項目集中管理。例如，客戶需要一個新的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，可能包括需求咨詢項目、流程和組織再造項目、應(yīng)用開發(fā)項目、系統(tǒng)運維等多個項目。這些項目產(chǎn)生共同的結(jié)果，為整體 的利益而相互聯(lián)系，管理的重點是項目之間的依賴關(guān)系，包括解決項目直接的資源制約或沖突，調(diào)整對項目目標(biāo)有影響的組織方向和戰(zhàn)略方向，處理同一個組織結(jié)構(gòu)內(nèi)的相關(guān)問題和變更問題等。例如，業(yè)務(wù)需求要受技術(shù)方案的制約，咨詢項目要受整體預(yù)算的制約。項目組合：為了有效管理和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而組合在一起的項目、項目集和其他工作，項目或項目集之間不一定有依賴關(guān)系。項目組合可能共享資源，例如同一個解決方案為不同的客戶服務(wù)。管理內(nèi)容主要涉及資源調(diào)度，最大程度提高資源效率；共享知識經(jīng)驗和流程方法，提高整體的交付能力，以取得最大的組織效益。2.1.2 項目的特點

與公司的運作（Operation）不同，項目具有非常明顯的特點：獨特性、臨時性和不確定性。1.獨特性

每個項目都會創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果。盡管某些項目的交付成果中可能存在重復(fù)的元素，但這種重復(fù)并不會改變項目工作本質(zhì)上的獨特性。

獨特性在IT 服務(wù)領(lǐng)域表現(xiàn)得非常突出，也具有重要的實戰(zhàn)指導(dǎo)意義。例如，即使采用相同的產(chǎn)品、由相同的團隊來建設(shè)，也需要根據(jù)客戶的特殊要求進(jìn)行一定的客戶化工作，根據(jù)客戶的不同要求提供不同的解決方案。因此，每個項目都有區(qū)別，每個項目都可能做某些前所未有的工作——“沒有完全一樣的項目”。

“沒有完全一樣的項目”也就“沒有完全相同的產(chǎn)品或服務(wù)”，就是說預(yù)期的“產(chǎn)品或服務(wù)”在項目完成之前是不可見的，這與普通的產(chǎn)品交易非常不同。

普通商品交易在買賣前產(chǎn)品可以看得見，摸得著，合適就買，不合適就算了。但如果交付成果在買賣前看不見，雙方對要提供什么沒能定義清楚或達(dá)成一致，則最終交付產(chǎn)品或服務(wù)時將很容易發(fā)生糾紛。

為了解決這個問題，項目開始前要通過合同（或等同文件）明確地描述或定義最終的產(chǎn)品是什么，合同意義非常重大。某種程度上說，在簽合同時已經(jīng)決定了項目成敗，這就是獨特性的實戰(zhàn)意義。2.臨時性

項目有明確的起點和終點。項目的臨時性決定了項目的歷時有限，具有明確的起點或終點。當(dāng)項目目標(biāo)達(dá)成時，或項目因不能、不會達(dá)到目標(biāo)而終止時，當(dāng)項目的需求不復(fù)存在時，項目就結(jié)束了。

項目的臨時性決定了時間約束非常重要，甚至是決定性因素。比如解決著名的2000年問題的項目，如果一旦突破了2000年的時間限制，項目就失敗了。

實際上，在日常項目管理中的時間觀念非常重要，每一個任務(wù)都必須明確時間要求。團隊每個人都要有嚴(yán)格的時間觀念，在接受任務(wù)時必須明白“需要什么時候完成”，只有這樣團隊才能協(xié)同工作。

臨時性帶來的另一個問題是團隊動態(tài)性強，項目開始時組成跨專業(yè)項目小組，結(jié)束后小組即解散，并且在項目執(zhí)行的過程中成員還可能會發(fā)生變化。因此如何將項目組成員快速組成一個有效的團隊對項目的成敗意義重大。特別是一些項目周期較短項目，如果團隊成員短期內(nèi)不能融洽合作，甚至內(nèi)部分裂，則可能直接造成項目的失敗?？梢院敛豢鋸埖卣f：優(yōu)秀的團隊效益顯著，而松散的團隊風(fēng)險巨大。

項目的臨時性并不意味著項目持續(xù)的時間短，一個大型項目可以持續(xù)數(shù)年。項目交付的產(chǎn)品、服務(wù)或成果，一般不具有臨時性。大多數(shù)項目所產(chǎn)生的社會、經(jīng)濟和環(huán)境影響，也往往比項目本身長久得多。3.不確定性

項目不可能完全在規(guī)定的時間內(nèi)、按規(guī)定的預(yù)算由規(guī)定的人員完成。這也是項目管理的難度大的重要原因之一。造成不確定性的原因包括幾個方面：

項目目標(biāo)雖然明確，但事前可能對達(dá)到項目目標(biāo)的途徑并不完全清楚，對項目完成后的確切狀態(tài)也不一定能完全確定。

項目的干系人涉及多個組織單元和個人，人員多、變數(shù)大。

項目團隊面臨的任務(wù)可能是全新的，可能有許多考慮不周的地方。

計劃和預(yù)算都是基于對未來的 “估計”和“假設(shè)”，在執(zhí)行過程中與實際情況難免有差異。項目在執(zhí)行過程中還會遇到各種始料未及的“風(fēng)險”和“意外”，使得項目不能按計劃運行。面對不確定性，在實際工作中存在兩種極端看法：一種傾向是反正“計劃跟不上變化，索性不要計劃”，即使制定計劃也是為了應(yīng)付，計劃不切實際導(dǎo)致根本無法按計劃執(zhí)行。另一種傾向則是過度計劃，必須將項目中非常微小的事情都考慮清楚才動手，但過度計 劃其實是在試圖精確地預(yù)測未來，也是不切實際的，在執(zhí)行中會發(fā)現(xiàn)難以與實際一致，而不得不頻繁地進(jìn)行調(diào)整。

為了減少不確定性，應(yīng)該在能夠滿足要求的前提下，盡量用成熟的技術(shù)和方法。有人總覺得別人做的東西不行，喜歡拋棄過去、嘗試新的東西。實際上，過去的方法可能有不盡如人意的地方，但缺陷我們都清楚，可以避開。而新方法中存在的缺陷卻難以預(yù)料，可能會出現(xiàn)新的問題，增加了項目的不確定性。2.2 項目管理的入門知識 2.2.1 什么是項目管理

項目管理就是將知識、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用于項目活動，以滿足項目的要求。［4］而《中國項目管理知識體系》對項目管理有更深入的闡述：項目管理是一種基于系統(tǒng)思想與權(quán)變理念，面向?qū)ο蟮慕M織管理方法論。［3］它包括以目標(biāo)為導(dǎo)向的臨時性組織系統(tǒng)管理方法體系和以項目為導(dǎo)向的長期性組織變化管理方法體系：

臨時性的專門的柔性組織，對項目進(jìn)行計劃、組織、指導(dǎo)和控制。

全過程的動態(tài)管理。在項目的生命周期內(nèi)，不斷進(jìn)行資源的配置和協(xié)調(diào)，不斷作出科學(xué)決策，從而使項目執(zhí)行的全過程處于最佳的運行狀態(tài)，產(chǎn)生最佳的效果。目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。項目管理應(yīng)綜合協(xié)調(diào)好時間、費用及功能等約束性目標(biāo)，在相對較短的時期內(nèi)成功地達(dá)到一個特定的成果性目標(biāo)。

對于IT 公司來說，項目管理能力是核心競爭力之一。盡管針對具體行業(yè)特點會采用不同的管理方法，但基本的管理要素相同，包括以下幾個方面：

范圍（Scope）：指為了實現(xiàn)項目目標(biāo)必須完成的所有工作。它指出了“完成哪些工作就可以達(dá)到項目的目標(biāo)”，也說明了 “完成哪些工作項目就可以結(jié)束了”。如果沒有工作范圍的定義，項目就沒有結(jié)束的標(biāo)準(zhǔn)。

時間（Time）：指完成項目所有工作需要的時間，也指每個活動的具體開始和完成日期。項目管理一個關(guān)鍵是確定活動的開始和結(jié)束時間，并考慮清楚它們之間的依賴關(guān)系。

成本（Cost）：指完成項目需要的所有開銷，包括人力成本、原材料、設(shè)備租金、分包費用和咨詢費用等。IT 項目中人力成本占相當(dāng)大的比例，又難以準(zhǔn)確估計工作量，是管理難點之一。

質(zhì)量（Quality）：指項目滿足明確或隱含需求的程度。包括各種特性及這些特性需要滿足的要求。有時還可能對項目的執(zhí)行過程設(shè)定明確要求，必須遵循一定的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，提供過程得以有效執(zhí)行的證據(jù)。

以上4個要素，范圍、時間、質(zhì)量、成本，簡稱為S-TQC。對一個項目來說，最理想的情況就是“多、快、好、省”?！岸唷敝腹ぷ鞣秶螅翱臁敝感枰臅r間短，“好”指項目的質(zhì)量高，“省”指項目的成本低。但實際上這S-TQC 之間是相互關(guān)聯(lián)的，改變一個指標(biāo)的同時會影響另一個指標(biāo)，如圖2-1所示。圖2-1項目管理要素間的關(guān)系

舉個大家熟悉的例子——裝修。假定原計劃需要兩個月完成，但由于原住房提前拆遷，必須1個半月內(nèi)完工。因此，“時間”的要素發(fā)生了變化，為了縮短工期可能采取什么樣的措施呢？

措施一：原來廚房是自己做框架，買貼塑門面，現(xiàn)改為買整體廚房；顯然代價是成本提高了。

措施二：原來墻面要刷4遍立邦漆，這非常耗費時間，現(xiàn)在刷兩遍就算了；但代價是質(zhì)量降低了。

措施三：先不鋪木地板，燈具以后再安裝；注意，這時已經(jīng)改變工作范圍了。

措施一和措施二沒有改變范圍，但改變了成本、質(zhì)量，對應(yīng)圖2-1中的路徑B ；而措施三改變了項目的范圍，對應(yīng)圖2-1中的路徑C。從這個例子可以看出，在項目中往往需要均衡多種因素做出取舍，才能使最終的方案實現(xiàn)項目的目標(biāo)。2.2.2 項目的生命周期

為了有效完成某些重要的可交付成果，在需要特別控制的位置將項目分段，就形成了項目階段。項目生命周期是通常按順序排列，而有時可能相互交叉的各項目階段的集合。［4］各個項目階段的工作重點不同，涉及組織不同，人員技能不同，將項目劃分成合乎邏輯的一些子集，有助于管理、規(guī)劃和控制。

項目的可交付成果以及中間的活動會因為項目的不同而有很大的差異。因此，項目階段的名稱和數(shù)量取決于參與項目的組織的管理與控制需要、項目本身特征及其應(yīng)用領(lǐng)域特點。但是，不論項目的規(guī)模和復(fù)雜性，不論劃分方法的大小簡繁，一般的生命周期大概包括4個部分：啟動項目、組織和準(zhǔn)備、執(zhí)行項目工作和結(jié)束項目，如圖2-2所示。圖2-2項目的生命周期

項目生命周期與產(chǎn)品生命周期不同。產(chǎn)品生命周期是指創(chuàng)造產(chǎn)品的過程，通常各個階段 按順序排列且不相互交叉。

完成階段工作的標(biāo)志稱為里程碑。里程碑包括4個要素：時間點，標(biāo)志性事件，交付物，關(guān)閉條件。到達(dá)里程碑后要對項目進(jìn)行評估，確定是按計劃繼續(xù)執(zhí)行，還是進(jìn)行必要的變更和調(diào)整，如果有必要甚至?xí)K止項目。

里程碑上的交付物通過了正式評審而進(jìn)入受控的狀態(tài)就形成了項目的基線?；€其實是一些重要的里程碑上的交付物，是后續(xù)工作的基準(zhǔn)；基線一旦建立之后，如果要改變，需要通過變更流程進(jìn)行有序的控制，否則會引起后續(xù)工作的混亂。2.2.3 項目的組織結(jié)構(gòu)

項目的組織結(jié)構(gòu)有兩個含義：一是一個項目組的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，二是在公司內(nèi)如何組織一個項目組。這里所說的是第二種情況，包括如項目的資源獲取和運作方式。參考《項目管理知識體系指南》［4］，項目的組織結(jié)構(gòu)包括職能型、項目型和位于兩者之間的矩陣性，3種典型組織結(jié)構(gòu)的特點比較見表2-1。表2-13種典型組織結(jié)構(gòu)的特點比較

結(jié)構(gòu)特征 職能型 矩陣型弱矩陣平衡矩陣 強矩陣 項目型項目經(jīng)理職權(quán) 很小或沒有 有限 小到中 中到大 大到幾乎全權(quán)可用的資源 很少或沒有 有限 少到中 中到多 多到幾乎全部預(yù)算控制者 職能經(jīng)理 職能經(jīng)理 職能經(jīng)理

項目經(jīng)理 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理項目經(jīng)理角色 兼職 兼職 全職 全職 全職項目管理行政人員 兼職 兼職 兼職 全職 全職 1.職能型

典型的職能型組織是一種層級結(jié)構(gòu)，每名雇員都有一位明確的上級。向下根據(jù)專業(yè)、權(quán)限和管轄范圍分成各職能部門，通過內(nèi)部管理流程確保職能部門之間相互協(xié)調(diào)完成工作。例如，公司內(nèi)有市場、銷售、產(chǎn)品、交付和服務(wù)幾大部門，各部門相對獨立工作。這種組織結(jié)構(gòu)中也有“項目”，但沒有專職的項目經(jīng)理，項目管理的概念相當(dāng)弱，可能僅僅是將一些持續(xù)運作業(yè)務(wù)的某些方面按項目方式進(jìn)行管理，例如按“項目”歸集每一筆訂單從售前到結(jié)束的所有費用。

職能型組織具有專業(yè)化程度高、專家集中、利于個人發(fā)展等優(yōu)點。但也有明顯的缺點，例如個人工作內(nèi)容面向流程的輸入/輸出，缺乏溝通和合作；沒有項目經(jīng)理全局負(fù)責(zé)，一旦中間環(huán)節(jié)出了問題沒人關(guān)心；人員強烈忠誠于自己部門，而非客戶或項目；多個項目存在誰前誰后的矛盾，如圖2-3所示。圖2-3職能型組織2.項目型

與職能型組織相反的是項目型組織。項目型組織的大部分資源都用于項目工作，會為特定項目專門組織項目組。項目經(jīng)理有相當(dāng)?shù)臋?quán)力，可以整合內(nèi)部和外部資源，并直接管理所有項目組成員，團隊成員通常集中辦公。

項目型組織中也有被稱為“部門”的組織單元，但這些部門或者直接向項目經(jīng)理匯報，或者為各個項目提供支持服務(wù)。

項目型組織的優(yōu)點是項目經(jīng)理統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，所有人都為項目經(jīng)理工作；項目組對客戶高度負(fù)責(zé)；目標(biāo)一致，一切圍繞項目進(jìn)行組織。缺點是組織資源利用率較低，項目之間溝通和協(xié)作程度低；由于沒有專業(yè)技能和知識交流的場所，不利于個人發(fā)展；人員也沒有歸屬感，臨近項目結(jié)束時非常焦慮。而且一旦啟動一個新項目，就會打亂了原有的組織結(jié)構(gòu)，如圖2-4所示。圖2-4項目型組織 3.矩陣型

矩陣型組織同時具有職能型組織和項目型組織的特征。項目組成員隸屬于職能部門，但會為特定項目成立項目組，在項目執(zhí)行中小組成員服從項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。

矩陣型也分三種類型。弱矩陣型組織保留了職能型組織的大部分特征，其項目經(jīng)理的角色更像是協(xié)調(diào)員或聯(lián)絡(luò)員，而非真正的項目經(jīng)理，如圖2-5所示。強矩陣型組織則具有項目型組織的許多特征，擁有掌握較大職權(quán)的全職項目經(jīng)理和全職的項目行政人員，如圖2-6所示。平衡矩陣組織雖然承認(rèn)全職項目經(jīng)理的必要性，但并未授權(quán)其全權(quán)管理項目，如圖2-7所示。圖2-5弱矩陣型組織 注：灰框表示參與項目活動的職員 圖2-6強矩陣型組織

注：灰框表示參與項目活動的職員 圖2-7平衡矩陣型

注：灰框表示參與項目活動的職員

矩陣型組織的優(yōu)點非常明顯：職能部門的基礎(chǔ)核心技能可以供所有項目組使用；各職能部門的員工在項目組內(nèi)協(xié)同工作，可增進(jìn)橫向交流；員工有歸屬感，并有交流和學(xué)習(xí)的機會；各部門對項目進(jìn)展有清楚的了解；員工的雙向匯報可以避免壓制。缺點是員工要為兩個上級工作，管理比較困難；溝通環(huán)節(jié)多，平衡項目經(jīng)理和部門經(jīng)理的權(quán)限困難。

現(xiàn)在的IT 企業(yè)中，矩陣型的居多。而且，很多組織可能在不同層次上用到上述不同結(jié)

構(gòu)。例如，在強矩陣型組織中，也有可能在某個職能部門中建立專門的項目團隊，實施重要的項目。職能部門中的團隊可能具備項目型組織中項目團隊的許多特征，擁有來自職能部門的全職人員，可以制定自己的辦事流程，甚至可以不按照標(biāo)準(zhǔn)或正式的匯報結(jié)構(gòu)運作。這種類型的組織稱為復(fù)合型組織，如圖2-8所示。圖2-8復(fù)合型組織

注：灰框表示參與項目活動的職員

2.3 項目管理的知識體系 2.3.1 項目管理過程

過程是指為了完成預(yù)定的產(chǎn)品、成果或服務(wù)而執(zhí)行的一系列相互關(guān)聯(lián)的行動或活動。項目管理過程則描述了如何組織、規(guī)劃和完成項目的各項工作，確保項目自始至終順利進(jìn)行的一系列過程。

項目管理包括42個管理過程，每個管理過程包括輸入、輸出、所需工具和技術(shù)等要素。根據(jù)其邏輯關(guān)系，把這42個過程歸類為啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾5個大的過程組［4］，如圖2-9所示。

圖2-9管理過程組之間的關(guān)系

啟動過程組。包含獲得授權(quán)，定義一個新項目或現(xiàn)有項目的一個新階段，正式開始項目或階段的一個過程。啟動過程組可以由項目控制范圍以外的組織完成。

規(guī)劃過程組。包含明確的項目范圍，定義和優(yōu)化目標(biāo)，為實現(xiàn)上述目標(biāo)而制定行動方案的過程。項目生命周期中發(fā)生重大變更可能會引發(fā)重新的一個或多個規(guī)劃過程。每個里程碑也會對計劃進(jìn)行重新的審核。

執(zhí)行過程組。完成項目管理計劃中確定的工作以實現(xiàn)項目目標(biāo)的一組過程。過程中不但要協(xié)調(diào)人員和資源，還要按照計劃推進(jìn)和實施項目活動。執(zhí)行中可能根據(jù)進(jìn)展情況更新項目計劃，這時要進(jìn)行變更請求。變更請求批準(zhǔn)之后，需要對項目管理計劃進(jìn)行修改。

監(jiān)控過程組。跟蹤、審查和調(diào)整項目進(jìn)展與績效，監(jiān)控和評估項目偏差，必要時采取糾正行動，保證項目計劃的執(zhí)行，實現(xiàn)項目目標(biāo)。

收尾過程組。為正式結(jié)束項目、項目階段或合同責(zé)任而實施的一組過程。需要正式驗收項目或階段成果，按正規(guī)的程序結(jié)束工作任務(wù)。

項目管理的各個過程，通過輸入和輸出相互聯(lián)系起來就構(gòu)成整個項目管理活動。根據(jù)重要程度，項目管理過程可以分為核心過程和輔助過程兩類。核心過程指那些大多數(shù)項目都必須具有的項目管理過程，這些過程具有明顯的依賴性，在項目中的執(zhí)行順序也基本相同。輔助過程指那些視項目實際情況可取舍的項目管理過程。2.3.2 項目管理的知識域

《項目管理知識體系指南》［4］總結(jié)了項目管理實踐中成熟的理論、方法、工具和技術(shù)，把項目管理知識劃分為9個知識領(lǐng)域（整合、范圍、時間、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險和采購），每個知識領(lǐng)域包括數(shù)量不等的項目管理過程，如圖2-10所示。圖2-10項目管理的知識域 項目整合管理：指為確保項目各項工作能夠有機地協(xié)調(diào)和配合所展開的綜合性和全局性的項目管理工作和過程。其作用是保證各種項目要素協(xié)調(diào)運作，對沖突目標(biāo)進(jìn)行權(quán)衡折中，最大限度滿足項目相關(guān)人員的利益要求和期望。

項目范圍管理：指為了實現(xiàn)項目目標(biāo)，對項目的工作內(nèi)容進(jìn)行確定和控制的管理過程。其作用是保證項目計劃包括、且僅包括為成功地完成項目所需要進(jìn)行的所有工作。范圍分為產(chǎn)品范圍和項目范圍。產(chǎn)品范圍指將要包含在產(chǎn)品或服務(wù)中的特性和功能，產(chǎn)品范圍的完成與否用需求來度量。項目范圍指為了完成規(guī)定的特性或功能而必須進(jìn)行的工作，項目范圍的完成與否是用計劃來度量的。二者必須很好地結(jié)合，才能確保項目的工作符合事先確定的規(guī)格。

項目時間管理：指為了確保項目最終按時完成的一系列管理過程，其作用是保證在規(guī)定時間內(nèi)完成項目，包括活動排序、活動資源估算、活動持續(xù)時間估算、制定進(jìn)度計劃以及進(jìn)度控制等過程。

項目成本管理：指為了保證完成項目的實際費用不超過預(yù)算費用的管理過程，其作用是保證在規(guī)定預(yù)算內(nèi)完成項目。

項目質(zhì)量管理。是指為了確保項目達(dá)到客戶所規(guī)定的質(zhì)量要求而實施的一系列管理過程，作用是保證滿足承諾的項目質(zhì)量要求。

項目人力資源管理。是指為了保證所有項目相關(guān)人員的能力和積極性都得到最有效地發(fā)揮和利用所采取的一系列管理措施和管理過程，以確保最有效地使用人力資源完成項目活 動。

項目溝通管理：指為了確保項目信息及時且恰當(dāng)?shù)厣?、收集、發(fā)布、存儲、調(diào)用并最終處置所需的各個管理過程?！吨袊椖抗芾碇R體系》［3］中取消了溝通管理，設(shè)置了信息管理；把一部分溝通管理的內(nèi)容納入了信息管理。

項目風(fēng)險管理：指對項目可能遇到的各種不確定因素進(jìn)行風(fēng)險識別、風(fēng)險估計與量化、制定對策和風(fēng)險監(jiān)控等一系列工作，其作用是識別、分析以及對項目風(fēng)險進(jìn)行即時的響應(yīng)。項目采購管理：指為了從項目實施組織之外獲得所需資源或服務(wù)所采取的一系列管理措施。項目采購管理由下列項目管理過程組成：采購規(guī)劃、發(fā)包規(guī)劃、詢價、賣方選擇、合同管理以及合同收尾。對于執(zhí)行機構(gòu)與其他部門內(nèi)部簽訂的正式協(xié)議，也同樣適用。當(dāng)涉及非正式協(xié)議時，可以使用項目的資源管理和溝通管理的方式解決。2.3.3 項目管理的框架

項目管理知識體系，可以看成是由5個過程組與9大知識域形成的矩陣，對應(yīng)地把42個項目管理過程，歸入矩陣相應(yīng)的“格子”中，就確定了項目管理的整體框架。這個矩陣中的內(nèi)容就是一個項目經(jīng)理應(yīng)該掌握的基本管理過程，見表2-2。但是，特別要注意的是，項目管理過程不等于項目的執(zhí)行過程，而是做事情的方法。表2-2項目管理框架 知識

領(lǐng)域 項目管理過程組啟動過程組 規(guī)劃過程組 執(zhí)行過程組 監(jiān)控過程組 收尾過程組整合 管理 制定項目章程 制定項目管理計劃 指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行 監(jiān)控項目工作 實施整體變更控制 結(jié)束項目或階段范圍 管理 收集需求 定義范圍

創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu) 核實范圍 控制范圍 時間 管理 定義活動 排列活動順序 估算活動資源 估算活動持續(xù)時間

制定進(jìn)度計劃 控制進(jìn)度 成本 管理 估算成本

制定預(yù)算 控制成本（續(xù)）知識

領(lǐng)域 項目管理過程組啟動過程組 規(guī)劃過程組 執(zhí)行過程組 監(jiān)控過程組 收尾過程組質(zhì)量 管理 規(guī)劃質(zhì)量 實施質(zhì)量保證 實施質(zhì)量控制 人力 資源

管理 制定人力資源計劃 組建項目團隊 建設(shè)項目團隊

管理項目團隊 溝通

管理 識別干系人 規(guī)劃溝通 發(fā)布信息 管理干系人期望 報告績效 風(fēng)險 管理 規(guī)劃風(fēng)險管理 識別風(fēng)險

實施定性風(fēng)險分析 實施定量風(fēng)險分析

規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對 監(jiān)控風(fēng)險 采購

管理 規(guī)劃采購 實施采購 管理采購 結(jié)束采購 2.3.4 小結(jié)

項目管理的知識體系詳細(xì)地概括了項目管理的各個方面，但對于項目經(jīng)理來說這僅僅是必須知道的內(nèi)容。一方面，項目經(jīng)理需要將這些理論知識與具體的業(yè)務(wù)領(lǐng)域結(jié)合起來才能發(fā)揮效益；另一方面，這些知識還應(yīng)該與具體的實踐相結(jié)合，知道該怎么做，什么時候做，用

什么工具做，才能實際落地。而這些，就需要在項目中逐漸積累，掌握實踐技能和軟技能之后才能實現(xiàn)。

第3章 初為項目經(jīng)理

3.1 項目經(jīng)理難當(dāng)——理想和現(xiàn)實 小M 經(jīng)過了項目管理培訓(xùn)，屬于懂項目管理的人了。在領(lǐng)導(dǎo)的安排下，又作為助理項目經(jīng)理實際管理了一個小型研發(fā)項目，取得了不錯的成績。鑒于其良好表現(xiàn)，小M 被提拔為項目經(jīng)理，并被派入一個具有戰(zhàn)略意義的項目組。

初為項目經(jīng)理，小M 沉浸在被提拔的喜悅中, 躊躇滿志地奔赴項目組。在去項目組的路上，小M 盤算著上任之后如何展開工作，如何開始項目經(jīng)理生涯的第一站。首先，要“運籌帷幄”，系統(tǒng)地制定一份詳細(xì)的計劃。

其次，要“沉著應(yīng)戰(zhàn)”，遇到困難不能在項目組面前表現(xiàn)出絲毫的慌亂。第三, 要“同仇敵愾”, 搞好項目組的團隊建設(shè), 共同解決各種問題。

小M 甚至還設(shè)想項目結(jié)束凱旋而歸時，在公司受英雄般的迎接，然后對項目成員“論功行賞”，讓他們知道跟著自己沒白干！

對未來還沒有暢想完，小M 已經(jīng)到了項目組。迎接他的是幾個滿臉疲憊的項目成員，其中兩人還是剛剛走出校門的學(xué)生，他們對小M 的到來沒有絲毫熱情的表示，只是簡單地打了個招呼就又各自忙自己的工作去了。就靠這幾個人就能完成具有“戰(zhàn)略意義”的項目？小M 的希望開始破滅了。

初步了解情況之后小M 才知道，這個項目剛剛簽約，還沒有正式啟動。見到第一個客戶就聽到了抱怨：客戶的主要人員已經(jīng)到位，而公司關(guān)鍵人員還沒到位。公司的每一個人都在應(yīng)付客戶！

項目的混亂可想而知，壓力下有的成員控制不住情緒經(jīng)常爭吵，項目組內(nèi)外人際關(guān)系都比較緊張，小M 理想中“同仇敵愾”的團隊根本不存在。甚至，當(dāng)項目組成員聽小M 說起“同仇敵愾”這個詞時都笑起來，開玩笑地說：“同仇敵愾？我們這里同床異夢都算好的，一般都是同室操戈?！?/p>

進(jìn)入項目組才兩天, 內(nèi)憂外患使得小M 已經(jīng)有些“驚惶失措”了，甚至患了“電話恐懼癥”，聽到電話鈴響就心驚肉跳，不知道又有什么情況出現(xiàn)。

剛剛聽說公司方面已經(jīng)接到了客戶投訴, 認(rèn)為小M 沒有工作思路, 要求換個項目經(jīng)理。聽到這個消息小M 非常沮喪，沒想到成了“替罪羊”！回想起自己在路上對項目的幻想，發(fā)現(xiàn)與現(xiàn)實的差距如此之大。苦笑道：“項目經(jīng)理難當(dāng)?。　崩硐肱c現(xiàn)實的差距如圖3-1所示。圖3-1理想與現(xiàn)實的差距

3.1.1“研發(fā)”和“商務(wù)”項目的差異

小M 不是一個輕易認(rèn)輸?shù)娜耍^不會中途放棄。不過，仍然很是不解，自己技術(shù)出身，不乏項目管理的理論知識，甚至還有很好的溝通表達(dá)能力，也有研發(fā)項目經(jīng)驗。這次為什么會感覺這么困難呢？

小M 第一個管理的項目是內(nèi)部“研發(fā)”項目，仔細(xì)想來雖然研發(fā)項目與商務(wù)項目在管理方法上有很多共同之處，但仍然有一些顯著的區(qū)別： 1.學(xué)費 vs.官司

以前作研發(fā)項目的時候沒有客戶，“客戶”就是自己的領(lǐng)導(dǎo)。如果遇到了挫折，領(lǐng)導(dǎo)總是鼓勵說 “失敗是成功之母”。即使努力后真的失敗了，領(lǐng)導(dǎo)也說“好好總結(jié)，積累經(jīng)驗，就當(dāng)交學(xué)費了！”。

現(xiàn)在的項目有真正的客戶，有商務(wù)合同?？蛻艨偸悄弥贤f事兒，如果失敗了就要面對巨額的賠償，甚至是官司。來項目組之前，領(lǐng)導(dǎo)還特別交代過，這是公司在該領(lǐng)域的第一個大型項目，如果失敗了，意味著公司以后可能再也沒有機會進(jìn)入這個領(lǐng)域了。

小M 覺得，兩種項目失敗的后果有巨大的差異，在商務(wù)項目上自己本身心理承受的壓力要大很多。

2.創(chuàng)新vs.規(guī)范

做研發(fā)項目的時候，不僅允許失敗，更允許創(chuàng)新，甚至鼓勵創(chuàng)新。小M 以前都認(rèn)為文檔、流程和規(guī)則是一種束縛，因此對于團隊的管理相對松散，很多工作都是先試驗，成功之后再補文檔。

但是，看到項目組現(xiàn)在松散和混亂的工作狀況，小M 第一次意識到文檔和規(guī)范在項目中的重要性。很多事客戶說了好幾遍也沒著落，確定的東西過兩天又說忘了，連個記錄都沒有，自己要是客戶也會不耐煩了。

小M 反省，以前覺得整理文檔是浪費時間，現(xiàn)在覺得不僅不會浪費時間，而且能提高溝通效率，不用一遍一遍說，一遍一遍澄清。以前覺得一些打破流程的做法是創(chuàng)新，現(xiàn)在覺得 本文檔下載自360文檔中心，www.360docs.net更多營銷,職業(yè)規(guī)劃,工作簡歷,入黨,工作報告,總結(jié),學(xué)習(xí)資料,學(xué)習(xí)總結(jié),PPT模板下載,范文等文檔下載；轉(zhuǎn)載請保留出處:http://www.360docs.net/doc/info-ed204dfa1ed9ad51f01df2b6.html

第四篇：青年教師專業(yè)化成長手記

青年教師專業(yè)化成長手記

編者按：教師群體專業(yè)化水平的提升，需要教師個體工作中的自我“修行”，本期案例，向讀者展示青年優(yōu)秀教師在課堂教學(xué)改革進(jìn)程中，踏著困難晉級成長的手記。他們愛教育、愛學(xué)生、也愛成功；愛學(xué)習(xí)、愛反思、也愛挑戰(zhàn)；他們不是課堂的灌輸者，不是分?jǐn)?shù)的崇拜者；他們沒有什么特別，他們又很特別，他們和你一樣，他們是課改新青年?！鲈凇罢n變”中深化專業(yè)發(fā)展終極目標(biāo)

講述人：李舒，江蘇省揚州寶應(yīng)中學(xué)語文教師，三年教齡。省高中語文優(yōu)質(zhì)課評比一等獎獲得者，市優(yōu)質(zhì)課評比一等獎，學(xué)?！俺砷L杯”特等獎獲得者。

成長關(guān)鍵詞：專業(yè)閱讀 研課 教學(xué)反思 教學(xué)研究

三年前的那個炎炎夏日，一聲聲“老師您好”的問候，把我?guī)狭巳咧v臺。此時江蘇省的新課改正在如火如荼地進(jìn)行，寶應(yīng)中學(xué)主動出擊，率先開始高效課堂改革。

新的教育理念和評價機制，給所有人都帶來了觸動。與老教師不一樣，我并不反對號稱“翔宇課變”的課堂改革，很快進(jìn)入角色，整天樂呵呵地教學(xué)研課，但因為基本教育素養(yǎng)不足，盡管我花了九牛二虎之力，第一學(xué)期的考試成績并不理想，在家長評教活動中，也只得了一個“良好”，這給我原有的自信澆上了一盆冷水。

第二學(xué)期開始，我憋著一口氣非要讓自己迅速成熟起來。各門學(xué)科中，語文是最具綜合性的科目，知識內(nèi)容涵蓋面大，除了大量閱讀專業(yè)知識的書籍，我給自己制定了涉獵各種教育教學(xué)知識的閱讀計劃：李鎮(zhèn)西的《做最好的教師》、甘國祥的《破譯教育的密碼》、肖川的《教育的智慧與真情》、朱光潛的《談美書簡》等，這些書籍和雜志都是我的手邊書。作為語文教師，吃透教材是必修課，每次備課時我總要反復(fù)閱讀課文，閱讀教參，從網(wǎng)上搜集各種資料，把“二次備課”真正落到實處。

多聽老教師的課是我迅速成長的法寶。在工作的前兩年，我做到每課必聽，每星期都要聽4節(jié)課以上，每學(xué)年達(dá)到80節(jié)。直到現(xiàn)在我還能做到一周聽2至3節(jié)課，采眾家之長，努力形成自己的教學(xué)風(fēng)格。另外反復(fù)“磨課”也很重要。在去年準(zhǔn)備參加省市賽課時，我為了設(shè)計出一份優(yōu)秀的教案，連續(xù)一天對著電腦反復(fù)修改，到晚上拿出成稿時感覺自己都快虛脫了。

實踐證明，反思對教師的自主發(fā)展有著不可替代的作用。我一般會從教學(xué)行為、教學(xué)理念、教學(xué)活動中與他人相互協(xié)作關(guān)系、自己的思考與學(xué)習(xí)方式等幾方面進(jìn)行反思。

作為一名青年教師，我深知自己的理論基礎(chǔ)比較薄弱。隨著教育教學(xué)改革的不斷深入，教育科研“第一生產(chǎn)力”的作用在基層教學(xué)中已逐步凸顯出來。所以我積極參加各類教研活動，豐富自己的理論知識。參加學(xué)校課題研究小組，以“全面提高學(xué)生素質(zhì)和教育教學(xué)質(zhì)量”為主要目的，把研究和工作結(jié)合起來。僅去年一年我參加的繼續(xù)教育課時數(shù)就比別人多一倍以上。過去的幾年中，我多次去觀摩實驗小學(xué)新教育團隊的教育沙龍活動，參加邰雨春老師的省級課題研究小組（現(xiàn)已結(jié)題），現(xiàn)在自己作為副組長正在領(lǐng)導(dǎo)一個市級課題的研究。

如今，看著學(xué)生在課上興致勃勃地交流、質(zhì)疑、匯報、表演，也能感受到自己努力提升專業(yè)素養(yǎng)的回報。教師專業(yè)化是一個發(fā)展的概念，既是一種狀態(tài)，又是一個不斷深化的過程。語文教師唯有立足語文學(xué)科的性質(zhì)和特點，解放思想，與時俱進(jìn)，才能成為一名技能過硬、理念先進(jìn)、勤于實踐、善于研究、不斷創(chuàng)新、追求卓越的語文教師，這也是我專業(yè)化發(fā)展的最終目標(biāo)。

■聽課是青年教師成長的加速器

講述人：劉海波，河北省武安第六中學(xué)化學(xué)教師，五年教齡。市優(yōu)秀教師、市師德標(biāo)兵、市首屆“名班主任”。

成長關(guān)鍵詞：教育書報 聽課筆記 賽課

2005年師范畢業(yè)后,我回到家鄉(xiāng)，在河北省武安市第六中學(xué)任教化學(xué)。課前精心準(zhǔn)備、課上用心講課，初登講臺的我，工作認(rèn)真，態(tài)度誠懇，然而仍然時不時遭遇叫人心寒的場景：總有人走神，總有人瞌睡?！敖處熤v得如癡如醉，學(xué)生聽得昏昏欲睡”。為此，我陷入深深的思索之中。

2009年春天，學(xué)校組織全體教師舍近求遠(yuǎn)考察了山東杜郎口中學(xué)。這次遠(yuǎn)行為我?guī)碓S多思考，解開了許多困惑。隨著學(xué)校大刀闊斧地推行高效課堂，我在課堂教學(xué)中不斷實踐、探索，不斷學(xué)習(xí)、創(chuàng)造??

回溯課改及自己的成長經(jīng)歷，我認(rèn)為在高效課堂探索實踐中，轉(zhuǎn)變觀念是專業(yè)化成長的前提，提升技能是基石，聽課反思是專業(yè)化成長的助推劑，互助共同體是快速成長的重要保障。為了更快轉(zhuǎn)變觀念，我認(rèn)真研讀了《杜郎口旋風(fēng)》、《高效課堂22條》等教育教學(xué)專著及其它各類教育報刊雜志，并寫出心得體會。實現(xiàn)專業(yè)化成長，我認(rèn)為實踐是關(guān)鍵，所以我主動深入課堂聽課，學(xué)習(xí)優(yōu)秀教師成功的做法和經(jīng)驗。本著“拿來主義”的態(tài)度，我取其精華為己所用。遇有不足，我常常反思在自己的課堂中是否存在同樣的狀況，揣摩破解的方法與途徑。從2007年至今，每一個學(xué)期我聽課節(jié)數(shù)都將近200節(jié)，無數(shù)次的聽課反思和密密麻麻的聽課筆記助我加速成長。因此我想說，聽課是青年教師成長的加速器！

有心人往往會抓住有利于自己成長的每一個挑戰(zhàn)和機遇。為促進(jìn)各學(xué)科教師相互學(xué)習(xí)，我校每周二都舉辦優(yōu)質(zhì)課比賽。我主動申請積極參與，多次取得“最佳課堂”稱號。就是這一次次請纓、一次次說課評課、一次次溝通交流，使自己不斷成長。2009年冬天，學(xué)校舉辦高效課堂“新秀杯”青年教師賽課，我第一個報名參加，獲得一等獎。成績固然可喜，但我收獲更多的是對高效課堂模式的信心和堅持實施課改的決心。

■教育大師的智慧照耀我前行

講述人：吳倩，江蘇省昆山前景中學(xué)語文老師，五年教齡。市骨干教師、前景教育集團優(yōu)秀班主任、優(yōu)秀干部。

成長關(guān)鍵詞：馬丁·路德·金一樣的教育夢 “對話”教育大師

“我有一個夢想！”五年前，一個23歲的年輕女教師像馬丁·路德·金一樣懷著質(zhì)樸誠摯的心，向這個世界發(fā)出吶喊：我要讓所有孩子的眼睛變得清澈明亮；要讓所有孩子脊背挺直；要讓所有的孩子臉上掛滿笑容??

2005年9月1日，我來到了江蘇省昆山前景中學(xué)，擔(dān)任班主任。開學(xué)后不久，我就遇到了從未想到的困難。開學(xué)初的摸底考試，我才知道我所任教的班級是全年級各科成績最差的班級。一周不到，班級里頑皮的學(xué)生開始“顯露山水”，打架、抽煙、翻墻出去上網(wǎng)、上課睡覺等各種違紀(jì)行為接二連三地出現(xiàn)，我成了一個“救火員”，哪里有“火”撲向哪里。

在“救火搶命”的日子里，我開始反思，班主任不能這么做，語文不能這么教。我開始艱辛的追索之路。通過閱讀，我與蘇霍姆林斯基、杜威“對話”，與朱永新、魏書生“交談”，新鮮的思想與深邃的教育智慧一直照耀著我前行的路。隨著班級管理漸有起色，我漸漸找到了教育的感覺。

然而，找到一種理想的課堂教學(xué)模式，改變學(xué)生被動學(xué)習(xí)的狀態(tài)，改變學(xué)生壓抑的生命狀態(tài)，不僅是我個人，也是全體前景人一直在苦苦思索尋覓的方向。2009年4月，學(xué)校董事長親率骨干教師去優(yōu)秀課改學(xué)校參觀學(xué)習(xí)，學(xué)校就此啟動了高效課堂系列改革。作為業(yè)務(wù)骨干，我沖在了課改的最前線。整整一年，我似乎沒睡過幾個好覺，經(jīng)歷了無數(shù)次失敗。經(jīng)過摸索實踐，前景的高效課堂改革漸成氣候。

為了讓青年教師快速成長，學(xué)校給我們提供很多外出展示學(xué)習(xí)的機會。2010年1月9日，我被學(xué)校派到清華大學(xué)，參加了由清華大學(xué)心理學(xué)系和北京師范大學(xué)共同組織的“撕碎教案、立地成師”辯論會，高效課堂的教育理念給會場帶來了新春的氣息，辯論會取得了圓滿的成功。這種外出交流，讓我在展示與競賽中學(xué)習(xí)吸納，并不斷提升自己，幸福的感覺慢慢地將我包圍。

五年的教學(xué)生涯，讓我懂得：教育要有高度，當(dāng)我們真正著眼于學(xué)生的終身發(fā)展時，對教育的理解會因此而改變；教育要有情懷，“從油鍋里撈孩子”的前提是要學(xué)會自我拯救；教育要有堅定的信念，未來的路充滿坎坷，一路披荊斬棘，靠的是對理想教育執(zhí)著追求的信念。

第五篇：敢問路在何方——項目經(jīng)理成長手記

敢問路在何方——項目經(jīng)理成長手記

文 / 董軼

作者以某教育網(wǎng)系統(tǒng)建設(shè)項目為背景，分享自己真實的實戰(zhàn)經(jīng)驗與心得，對項目經(jīng)理的成長有很好的指導(dǎo)意義。

唐僧師徒赴西天取經(jīng)，不畏艱險，鍥而不舍，歷經(jīng)八十一難最終修成正果。這是一段偉大的旅程，敢問路在何方——路在腳下！世上沒有不能到達(dá)的目標(biāo)，最遠(yuǎn)的路途就在腳下，這是西游記讓我們深深感動的地方。西游記絢麗多彩的魔幻世界其實是現(xiàn)實社會的投影，平凡的人們?yōu)榱松婧桶l(fā)展都會歷經(jīng)磨難。作為一名IT業(yè)的項目經(jīng)理，我深刻地體會到：這是一個充滿挑戰(zhàn)和艱辛的職業(yè)，但也是一個自我發(fā)展和提升的途徑。一帆風(fēng)順的經(jīng)歷不會增長才干，幫助個人成長的其實是困難和障礙以及克服它們的過程，只有經(jīng)歷風(fēng)雨，才能迎來彩虹。本文以我負(fù)責(zé)的某大型教育培訓(xùn)網(wǎng)站（簡稱教育網(wǎng)系統(tǒng)）建設(shè)項目為背景，結(jié)合項目實戰(zhàn)經(jīng)驗談一些體會。這個項目是我初任項目經(jīng)理時經(jīng)歷的，現(xiàn)在回顧起來，當(dāng)時所遇到的問題以及解決過程還歷歷在目。甲方不提供硬件測試環(huán)境，爭取提前試運行發(fā)現(xiàn)問題

該項目要建設(shè)一個在線學(xué)習(xí)和教育管理網(wǎng)站，提供在線學(xué)習(xí)和考核的平臺，實現(xiàn)培訓(xùn)工作的信息發(fā)布和組織管理。平臺所使用的課件由其他系統(tǒng)制作，本系統(tǒng)需提供課件上傳管理功能。系統(tǒng)采用Oracle數(shù)據(jù)庫、WebLogic應(yīng)用服務(wù)器，通過F5實現(xiàn)負(fù)載均衡，使用基于J2EE技術(shù)的B/S架構(gòu)，要求能夠運行在Unix平臺上。

接手這個項目后，我首先對系統(tǒng)的運行環(huán)境做了初步了解。客戶方的機房有多臺IBM AIX小型機和PC機。WebLogic應(yīng)用服務(wù)器將部署在AIX小型機上，在一臺AIX小型機上會同時部署多家公司的應(yīng)用系統(tǒng)，每個應(yīng)用系統(tǒng)在WebLogic中都通過建立獨立的域（Domain）來進(jìn)行管理。

任何應(yīng)用系統(tǒng)在上線前都應(yīng)進(jìn)行嚴(yán)格的測試，而且測試環(huán)境要與實際運行環(huán)境一致，因為應(yīng)用系統(tǒng)的功能、性能在不同操作系統(tǒng)環(huán)境下的表現(xiàn)是不一樣的，因此為了保證系統(tǒng)的穩(wěn)定運行，需要準(zhǔn)備AIX小型機作為測試環(huán)境。但是我們以前承接的項目使用的基本都是HP和SUN的服務(wù)器，沒有AIX服務(wù)器。

我意識到這是一個重要風(fēng)險，必須妥善應(yīng)對。客戶的機房有一些測試設(shè)備可供使用，我與銷售經(jīng)理溝通，看有無可能得到客戶許可使用機房的測試設(shè)備。這個項目當(dāng)時還處于售前階段，正在簽署合同。銷售經(jīng)理反饋回來的結(jié)果是，客戶不負(fù)責(zé)提供測試環(huán)境，并且在合同中對此增加了明確的條款：甲方不負(fù)責(zé)提供任何測試設(shè)備和環(huán)境。我在客戶這邊碰了壁，只好另外想辦法，首先想到的是從公司獲得支持。

項目啟動后，我在項目計劃中上報了這個風(fēng)險，希望公司幫助調(diào)配一臺測試用機，或者采購一臺AIX小型機，在各個項目之間共享，解決多個項目可能會遇到的同樣問題。項目管理部很快打來電話，詢問了詳細(xì)情況，表示公司調(diào)配有一定困難，其他項目并沒有閑置的小型機，目前也沒有采購機器的預(yù)算，希望項目組盡力設(shè)法解決，并強調(diào)一定要妥善處理，不能因此發(fā)生問題。

回想我當(dāng)時的心情真不好受，感覺孤立無援，但是我從這個過程中也學(xué)到了重要的一課：項目經(jīng)理的作用不只是發(fā)現(xiàn)問題、提出問題，更重要的是解決問題。系統(tǒng)測試的硬件環(huán)境不具備，客戶和公司都不能提供支持，這是一個必須解決的難題。

這個問題放在現(xiàn)在是很好解決的，可以花少量費用短期租賃，但當(dāng)時IT租賃業(yè)還沒有發(fā)展起來，可以提供設(shè)備的大公司價格很高，而價格較低的小公司設(shè)備又不全。我詢問了兩個關(guān)系不錯的合作伙伴公司能否借用，對方當(dāng)下沒有正好閑置的機器?？磥磉@個風(fēng)險不能避免，那就要從如何減小風(fēng)險的影響程度上尋找對策。我一方面繼續(xù)尋找機器，一方面積極與客戶溝通，最終得到客戶的支持，允許我們提前到正式環(huán)境下部署，在系統(tǒng)大范圍試運行前先小范圍試運行一段時間，這樣就為解決可能面臨的問題贏得了時間。排查問題定位原因，但遭咨詢方質(zhì)疑

在我的推進(jìn)下，系統(tǒng)得以提前部署到正式環(huán)境中，但不久就發(fā)現(xiàn)了一個嚴(yán)重的問題：課件的視頻文件通常在幾百兆左右，在上傳到AIX平臺時，速度非常慢，只有40KB/s，以至于瀏覽器頁面失去響應(yīng)，只有十幾兆的小課件可以上傳成功，稍微大一點的課件就傳不上去了。

我組織項目團隊深入分析了這個問題，通過比較測試環(huán)境與正式環(huán)境的不同之處，定位問題的原因可能來自“網(wǎng)絡(luò)環(huán)境”或者“操作系統(tǒng)”，此外應(yīng)用程序上傳組件在正式環(huán)境下能否正常運行也有待驗證，根據(jù)初步分析，我們制定并實施了以下問題排查措施： 在客戶方環(huán)境下使用FTP工具上傳大視頻文件，并使用網(wǎng)絡(luò)監(jiān)測工具觀察上傳過程是否正常，結(jié)果上傳速度很快，網(wǎng)絡(luò)監(jiān)測也完全正常，基本排除了網(wǎng)絡(luò)因素；

在客戶方Windows環(huán)境下搭建WebLogic應(yīng)用服務(wù)器進(jìn)行測試，在上傳代碼中增加日志輸出功能，打印分段傳輸文件過程中每段的用時和傳輸速度，結(jié)果上傳速度很快，可以確定上傳組件正常運行；

對操作系統(tǒng)的問題，為進(jìn)一步縮小問題范圍，我們在公司搭建了HP Unix測試環(huán)境，上傳速度仍然很快，這樣基本確定問題是由AIX操作系統(tǒng)帶來的。我組織項目團隊成員繼續(xù)奮戰(zhàn)，查閱了AIX操作系統(tǒng)的大量資料，在團隊技術(shù)骨干的分析和論證下，最后定位問題原因在于一個AIX操作系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)傳輸參數(shù)。于是我們寫了一份分析報告提交給用戶，說明了排查的過程和結(jié)論，請求客戶方允許我們調(diào)整AIX操作系統(tǒng)的一個參數(shù)，問題就可以迎刃而解。但是事情并不像預(yù)期的那樣順利，客戶方請的咨詢公司認(rèn)為我們的報告證據(jù)不足，認(rèn)為問題是應(yīng)用系統(tǒng)的錯誤造成的，應(yīng)修改應(yīng)用系統(tǒng)，不應(yīng)調(diào)整參數(shù)，而且由于AIX系統(tǒng)上運行著多家公司的多個應(yīng)用系統(tǒng)，調(diào)整參數(shù)可能對其他系統(tǒng)產(chǎn)生影響，因此咨詢公司堅持在沒有得到權(quán)威結(jié)論前不同意調(diào)整參數(shù)。我們一時找不到AIX系統(tǒng)驗證我們的結(jié)論，但是客戶方要求我們盡快解決問題，迫于時間壓力，我們只好采用了權(quán)宜之計，修改了技術(shù)方案，從系統(tǒng)設(shè)計上做了調(diào)整，增加了一種課件上傳管理的方式，避開了直接通過應(yīng)用系統(tǒng)上傳，這樣做會增加一些操作步驟，但能夠滿足課件后臺維護的要求，客戶也認(rèn)可這種修改方案，這個問題基本得到了解決。用事實回應(yīng)質(zhì)疑，贏得甲方肯定

問題雖然得到解決，但我的心里卻很不踏實：我們的排查結(jié)論是否正確還沒能在AIX系統(tǒng)上進(jìn)行驗證，這次繞開陷阱的做法只是權(quán)宜之計，對系統(tǒng)今后的推廣和產(chǎn)品化等工作會帶來隱患，也許我們在未來還會再次遇到這個陷阱。此外，由于咨詢公司多年服務(wù)于客戶方，有重要的地位，他們的意見會左右客戶方對我們的評價。這是我必須徹底解決的又一個重要問題：如何用事實證明我們的實力和價值。

我一直沒有放棄多方尋找問題的解決方法，也一直保持和合作伙伴的聯(lián)系。當(dāng)時我還負(fù)責(zé)另一個項目，需要第三方測試，為此請了專業(yè)的第三方測試機構(gòu)。他們擁有各種品牌、型號和配置的服務(wù)器，這讓我看到了轉(zhuǎn)機。在第三方測試工作開展的過程中，我與測試機構(gòu)的負(fù)責(zé)人建立了良好的關(guān)系，在我提出需要免費借用設(shè)備時，對方很爽快地答應(yīng)了。

我們很快在AIX操作系統(tǒng)上搭建了應(yīng)用系統(tǒng)，進(jìn)行了期待已久的測試。選定幾個不同大小的視頻文件樣本，在網(wǎng)絡(luò)傳輸參數(shù)tcp_nodelayack為缺省值0的情況下進(jìn)行測試，結(jié)果與在客戶方現(xiàn)場的表現(xiàn)一樣，文件上傳速度為40KB/s左右，50MB以上的文件就不能成功上傳。當(dāng)把該參數(shù)改為1，再用樣本文件測試，結(jié)果上傳速度顯著提高，達(dá)到4MB/s。我們詳細(xì)記錄了驗證過程，寫了一份報告發(fā)送給客戶方和咨詢公司，用事實證明了應(yīng)用系統(tǒng)沒有問題，排查結(jié)論是正確的，贏得了客戶方對我們工作的肯定。軟件供應(yīng)商中斷業(yè)務(wù)，拒絕提供支持

教育網(wǎng)系統(tǒng)正式上線運行取得了很好的效果，客戶方?jīng)Q定在其20個分支機構(gòu)推廣，經(jīng)過方案論證，確定以建成的教育網(wǎng)系統(tǒng)為中心，在20個機構(gòu)采用分布式結(jié)構(gòu)部署系統(tǒng)。客戶方很快召開了全體會議，要求分支機構(gòu)盡快完成硬件準(zhǔn)備工作。我們了解到，分支機構(gòu)的設(shè)備很多是以前客戶方總部統(tǒng)一采購的，AIX小型機占主導(dǎo)，有些分支機構(gòu)的業(yè)務(wù)量較大，資源比較緊張，就為此又購置了AIX小型機。

硬件準(zhǔn)備好后，客戶與我方簽署了“軟件開發(fā)服務(wù)”合同，要求分別根據(jù)分支機構(gòu)的個性需求對教育網(wǎng)系統(tǒng)進(jìn)行改造和完善。在系統(tǒng)推廣的工作中，又出現(xiàn)了一個棘手的問題：系統(tǒng)需要使用R公司的視頻服務(wù)器R Server用于播放課件，R公司在中國已經(jīng)中斷了基于AIX的R4及以上版本的產(chǎn)品銷售、服務(wù)和技術(shù)支持，即使是R4也僅在AIX 4及以下版本的操作系統(tǒng)上進(jìn)行過嚴(yán)格測試，而分支機構(gòu)購置的AIX小型機都是AIX 5以上版本，所以根本無法得到可靠的視頻服務(wù)器。總部通過一段時間積累了很多課件資源，這些資源都是基于R公司獨有的視頻文件格式，并需要與分支機構(gòu)共享，所以不可能轉(zhuǎn)移到其他視頻服務(wù)器。針對以上問題，我組織項目團隊進(jìn)行了分析，根據(jù)我們對R公司視頻服務(wù)器的技術(shù)積累和掌握程度，可以確定：在AIX 5版本上運行未經(jīng)嚴(yán)格測試的R4并沒有問題，我們可以考慮采購R4替代高版本產(chǎn)品用于AIX 5。下面的問題就是如何說服R公司破例出售給我們R4。

我為此與R公司進(jìn)行了多次溝通，詳細(xì)說明了我們遇到的問題，希望得到支持，R公司的負(fù)責(zé)人在與美國總部溝通多次后明確表示這是總部確定的銷售政策，不能破例，而且R4缺少某些新特性，對項目開發(fā)、實施不利，強烈建議我們改用其他操作系統(tǒng)，采購最新版本。但這就意味著客戶方花費幾十萬購買的小型機不能投入使用，這是客戶絕對不能接受的，事情一時陷入僵局。

這個問題并不孤立，還連帶一些潛在問題。根據(jù)用戶數(shù)量的發(fā)展情況，系統(tǒng)總部及其分支機構(gòu)以后很有可能需要做視頻服務(wù)器的集群，因此并不是只解決目前的問題就可以了，一定要未雨綢繆，否則未來仍然會面臨這個問題。在這個項目中，我方按照“軟件開發(fā)服務(wù)”合同的要求，只負(fù)責(zé)軟件部分，并不負(fù)責(zé)軟硬件系統(tǒng)集成，但這個問題不解決，就無法順利推動項目進(jìn)展。突破責(zé)任的界限與職責(zé)范圍，站在項目整體利益的高度，我必須設(shè)法使軟件供應(yīng)商改變拒絕的態(tài)度，全力支持，破例出售足夠數(shù)量的R4軟件使用許可，并與我們共同面對、解決出現(xiàn)的問題，這是關(guān)系到系統(tǒng)是否能順利推廣的一個關(guān)鍵問題。借助甲方力量，協(xié)調(diào)軟件供應(yīng)商共擔(dān)風(fēng)險 我仔細(xì)分析了現(xiàn)狀，列出要解決的兩個具體問題：第一是說服R公司出售R4低版本產(chǎn)品，第二是要保證不能因為采購了R4而造成未來有些業(yè)務(wù)需求不能實現(xiàn)。我仔細(xì)分析了高版本新增的功能特性：在分布式環(huán)境中實現(xiàn)課件共享和支持移動設(shè)備。前者可以通過應(yīng)用系統(tǒng)實現(xiàn)，我們已經(jīng)在這方面有了扎實的技術(shù)積累，而后者雖然目前客戶沒有需求，但是未來怎樣沒有把握。

這些未定因素需要盡早擺到桌面上，把風(fēng)險提出來，引起相關(guān)各方的重視，最好能夠促成客戶方與R公司直接對話，這樣在客戶面前我們可以共擔(dān)風(fēng)險，而且也可以借助客戶方的力量推動R公司按特例處理這個問題，避免我方獨立面對客戶，處于不利的地位，承擔(dān)過重的責(zé)任和壓力。

為此，我組織了由客戶方相關(guān)分支機構(gòu)（包括業(yè)務(wù)部門和信息中心）、項目監(jiān)理方、R公司和我方參加的項目專題會議，在會議上我詳細(xì)匯報了目前的問題、建議的解決方案以及我們和R公司已做的工作的進(jìn)展情況，并聽取客戶方的指導(dǎo)意見。

客戶方的業(yè)務(wù)部門明確表示：未來五年內(nèi)不會考慮升級到更高版本，不會有移動設(shè)備視頻服務(wù)的需求。這樣，我顧慮的第二個問題就打消了。R公司在會議上也表示雖然很難，但通過努力能夠向美國總部申請一定數(shù)量的許可滿足客戶需求，如果在實施過程中出現(xiàn)任何問題，也將協(xié)調(diào)國內(nèi)、國外的技術(shù)人員給予解決，將大力支持系統(tǒng)的建設(shè)。

我安排專人對此次會議做了詳細(xì)的會議紀(jì)要，與會各方都在紀(jì)要上簽字并各自留存紀(jì)要副本，通過協(xié)調(diào)會，各相關(guān)方都充分意識到這個問題，并進(jìn)行了深入的分析和探討，最后明確了問題的解決方案并作出承諾，為項目的順利進(jìn)展掃清了障礙。

通過解決這個問題，我體會到：在項目實施過程中，項目經(jīng)理一定要主動與客戶方密切合作，加強溝通，客戶方的充分參與能有效地協(xié)調(diào)供應(yīng)商，增強項目經(jīng)理對項目的控制能力。此外，對于己方不完全掌握的技術(shù)，不能單方面過度承諾。我們要有高度負(fù)責(zé)的敬業(yè)精神，但同時也要善于通過溝通、協(xié)調(diào)與合作伙伴分擔(dān)責(zé)任?？偨Y(jié)

項目經(jīng)理在項目實施過程中經(jīng)常要承受來自各方面的壓力，面對各種問題，例如缺少軟硬件資源或者人力資源等，在孤立無援的情況下面對各方的不支持、質(zhì)疑和拒絕，項目經(jīng)理要施展自身的溝通協(xié)調(diào)能力，用事實證明實力和價值，改變各方的態(tài)度，為項目贏得更多的支持、認(rèn)可和幫助。

困難和障礙是最好的老師，它能夠引導(dǎo)我們在通往成功的階梯上一步步向上攀登。寶劍鋒從磨礪出，梅花香自苦寒來，項目經(jīng)理朋友們：祝愿你們在取得“真經(jīng)”的路上走得更遠(yuǎn)，祝愿你們的旅程更豐富、更精彩！敢問路在何方？路在腳下！作者簡介：

董軼，IPMP B級國際高級項目經(jīng)理，IBM 360°精英講師團成員，自1996年起從事軟件開發(fā)，曾任軟件架構(gòu)師、售前咨詢顧問、項目經(jīng)理、項目總負(fù)責(zé)人，具有多年大型復(fù)雜項目的管理經(jīng)驗。