第一篇：管理咨詢公司

管理咨詢公司

一、麥肯錫

麥肯錫公司是世界級領(lǐng)先的全球管理咨詢公司。麥肯錫采取“公司一體”的合作伙伴關(guān)系制度，在全球52個國家有94個分公司。

麥肯錫的經(jīng)驗是：關(guān)鍵是找那些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)們，他們能夠認識到公司必須不斷變革以適應(yīng)環(huán)境變化，并且愿意接受外部的建議，這些建議在幫助他們決定作何種變革和怎樣變革方面大有裨益。國外許多行業(yè)的公司很早就知道，他們不可能在所有他們涉及的領(lǐng)域都處于世界先進水平，因此沒有必要擁有那些在偶然情況下才會用到的專家。

麥肯錫季刊是麥肯錫公司主辦的工商管理戰(zhàn)略咨詢期刊。該刊旨在為私營公司、上市公司和非營利機構(gòu)提供工商管理新思路，以幫助企業(yè)家以更高效、更有競爭力和更富創(chuàng)新精神的方式去經(jīng)營管理企業(yè)。

麥肯錫咨詢公司在其漫長的發(fā)展歷程中并非一帆風順，期間一直受到來自行業(yè)內(nèi)，諸如波士頓咨詢公司等其他強大對手的競爭壓力。但是，麥肯錫公司通過有效的知識管理和卓越的學習機制，培育公司的核心競爭力，與時俱進，在壓力和挑戰(zhàn)面前立于不敗之地。

在以后的10年里，麥肯錫將公司理念傳遞給每一個合伙人和同事，并把各地的分支機構(gòu)組織成一個緊密合作的整體，打破公司內(nèi)的地域分割，強調(diào)所有的雇員不論其身在何地，都是在為整個公司而工作；而每一位顧客，不論是哪一個分支機構(gòu)對其提供的服務(wù)，整個公司都必須對其負責；利潤則在全公司范圍內(nèi)進行分配，而不是由各地的分支機構(gòu)自負盈虧，以此來確保公司上下團結(jié)一致，增強公司的凝聚力。

這個缺陷為麥肯錫公司在人才儲備和發(fā)展方面指出了調(diào)整方向，公司開始吸引一些具有特定行業(yè)背景知識的專才型專家，和通才型的咨詢專家一起，組成公司的“T”型人才結(jié)構(gòu)。兩者的運作方式有著很大的差別：麥肯錫依靠各地的辦事處或分支機構(gòu)在當?shù)匕l(fā)展良好的客戶關(guān)系來拓展業(yè)務(wù)。通常，針對該項業(yè)務(wù)的咨詢服務(wù)也在當?shù)赝瓿?。而波士頓咨詢公司則是在公司總部建立起高度集中的智力資源中心，并致力于成為咨詢行業(yè)具有許多代表性的先進理念和技術(shù)的創(chuàng)立者，成為這一行業(yè)內(nèi)的“思想領(lǐng)袖”。在這一理念的指導(dǎo)下，波士頓咨詢公司發(fā)展了一些雖然簡單卻在實踐中非常有效的咨詢分析工具，如著名的經(jīng)驗曲線；增長—份額矩陣分析模型，即波士頓矩陣等。這些分析工具在實踐中的廣泛應(yīng)用大大提高了波士頓咨詢公司的聲譽。并且，波士頓咨詢公司還牢牢占據(jù)了戰(zhàn)略管理咨詢這一細分市場。這些有效的策略使得波士頓公司在與麥肯錫的競爭中占據(jù)上風，麥肯錫的客戶和員工不斷流失，紛紛投靠波士頓公司。

麥肯錫公司從1980年開始就把知識的學習和積累作為獲得和保持競爭優(yōu)勢的一項重要工作，在公司內(nèi)營造一種平等競爭、激發(fā)智慧的環(huán)境。在成功地戰(zhàn)勝最初來自公司內(nèi)部的抵制后；一個新的核心理念終于在公司扎下根來，這就是：知識的積累和提高，必須成為公司的中心任務(wù)；知識的學習過程必須是持續(xù)不斷的，而不是與特定咨詢項目相聯(lián)系的暫時性工作；不斷學習過程必須由完善、嚴格的制度來保證和規(guī)范。公司將持續(xù)的全員學習任務(wù)作為制度被固定下來以后，逐漸深入人心，它逐漸成為麥肯錫公司的一項優(yōu)良傳統(tǒng)，為加強公司的知識儲備，提升公司的核心競爭力打下了堅實的基礎(chǔ)。

麥肯錫公司從1980年開始就把知識的學習和積累作為獲得和保持競爭優(yōu)勢的一項重要工作，在公司內(nèi)營造一種平等競爭、激發(fā)智慧的環(huán)境。在成功地戰(zhàn)勝最初來自公司內(nèi)部的抵制后；一個新的核心理念終于在公司扎下根來，這就是：知識的積累和提高，必須成為公司的中心任務(wù)；知識的學習過程必須是持續(xù)不斷的，而不是與特定咨詢項目相聯(lián)系的暫時性工作；不斷學習過程必須由完善、嚴格的制度來保證和規(guī)范。公司將持續(xù)的全員學習任務(wù)作為制度被固定下來以后，逐漸深入人心，它逐漸成為麥肯錫公司的一項優(yōu)良傳統(tǒng)，為加強公司的知識

儲備，提升公司的核心競爭力打下了堅實的基礎(chǔ)。

麥肯錫把知識管理的重點放在了對隱性知識的發(fā)掘、傳播和利用上。盡管公司內(nèi)很多咨詢專家在工作中發(fā)展起來的許多富有創(chuàng)造的見解和思想都已成文，并發(fā)表于諸如《哈佛商業(yè)評論》等影響廣泛的學術(shù)性期刊、雜志和報刊上，甚至還有一些暢銷著作出版，如麥肯錫公司負責企業(yè)組織發(fā)展的專家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；負責戰(zhàn)略管理發(fā)展的專家Ohmae的《戰(zhàn)略家的思想》等，在學術(shù)界和實務(wù)界均受到極大的歡迎。但是，相對于公司內(nèi)大量有價值的經(jīng)驗和深邃的學術(shù)思想而言，這些已成文流傳的論文不過是“冰山的一角”。更多的知識和經(jīng)驗是作為隱性知識存在于專家們的頭腦中，沒有被整理成文，更淡不上在公司范圍內(nèi)交流與共享。

麥肯錫把知識管理的重點放在了對隱性知識的發(fā)掘、傳播和利用上。盡管公司內(nèi)很多咨詢專家在工作中發(fā)展起來的許多富有創(chuàng)造的見解和思想都已成文，并發(fā)表于諸如《哈佛商業(yè)評論》等影響廣泛的學術(shù)性期刊、雜志和報刊上，甚至還有一些暢銷著作出版，如麥肯錫公司負責企業(yè)組織發(fā)展的專家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；負責戰(zhàn)略管理發(fā)展的專家Ohmae的《戰(zhàn)略家的思想》等，在學術(shù)界和實務(wù)界均受到極大的歡迎。但是，相對于公司內(nèi)大量有價值的經(jīng)驗和深邃的學術(shù)思想而言，這些已成文流傳的論文不過是“冰山的一角”。更多的知識和經(jīng)驗是作為隱性知識存在于專家們的頭腦中，沒有被整理成文，更淡不上在公司范圍內(nèi)交流與共享。

麥肯錫把知識管理的重點放在了對隱性知識的發(fā)掘、傳播和利用上。盡管公司內(nèi)很多咨詢專家在工作中發(fā)展起來的許多富有創(chuàng)造的見解和思想都已成文，并發(fā)表于諸如《哈佛商業(yè)評論》等影響廣泛的學術(shù)性期刊、雜志和報刊上，甚至還有一些暢銷著作出版，如麥肯錫公司負責企業(yè)組織發(fā)展的專家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；負責戰(zhàn)略管理發(fā)展的專家Ohmae的《戰(zhàn)略家的思想》等，在學術(shù)界和實務(wù)界均受到極大的歡迎。但是，相對于公司內(nèi)大量有價值的經(jīng)驗和深邃的學術(shù)思想而言，這些已成文流傳的論文不過是“冰山的一角”。更多的知識和經(jīng)驗是作為隱性知識存在于專家們的頭腦中，沒有被整理成文，更淡不上在公司范圍內(nèi)交流與共享。

咨詢服務(wù)

客戶對象

面向總裁、高級主管、部長、大公司的管理委員會，非盈利性機構(gòu)及政府高層領(lǐng)導(dǎo)就他們所關(guān)注的管理問題提供咨詢。

業(yè)務(wù)范圍

為客戶特別是為企業(yè)設(shè)計、制定相配套的一體化解決方案，戰(zhàn)略開發(fā)，經(jīng)營運作，組織結(jié)構(gòu)。集中于客戶可以量化的業(yè)績改進，比如說改進銷售收入、利潤成本、供貨時間、質(zhì)量等。麥肯錫的咨詢重點放在高級管理層所關(guān)心的議題上。工作內(nèi)容屬于戰(zhàn)略、總體組織和相關(guān)政策領(lǐng)域各占1/3。但在中國，戰(zhàn)略和組織機構(gòu)設(shè)計偏重大些。

公司目標

1、為高層管理綜合研究和解決管理上的問題。

2、對高層主管所面臨的各種抉擇提供全面的建議。

3、預(yù)測今后發(fā)展中可能出現(xiàn)的新問題和各種機會，制定及時且務(wù)實的對策。

總之，麥肯錫就是要幫助客戶在其業(yè)務(wù)上作出積極的、持久的以及實質(zhì)性的改進，并為此建立起足以吸引、發(fā)展、激勵和保留杰出人才的出色公司。

專家隊伍

麥肯錫擁有4500多名咨詢?nèi)藛T，分別來自78個國家，均具有世界著名學府的高等學位。據(jù) 1997年初統(tǒng)計，企業(yè)管理碩士（MBA）占49%，具有博士學位的占16%。在招聘咨詢?nèi)藛T時，麥肯錫著眼于杰出的品格和解決問題的能力、卓越的智慧、有效地同各層次人士交往的能力。麥肯錫多數(shù)咨詢?nèi)藛T在加入麥肯錫之前，已具有相當?shù)臉I(yè)務(wù)經(jīng)驗。在麥肯錫，職位級別和成就直接掛鉤。在咨詢?nèi)藛T的職業(yè)生涯中，麥肯錫對咨詢?nèi)藛T的業(yè)績進行評審，評估其解決問題的質(zhì)量和對客戶的影響。

GMAT邏輯

麥肯錫咨詢公司作為咨詢公司的無可爭議的“泰斗”，它開創(chuàng)管理咨詢行業(yè)先河以及領(lǐng)先同業(yè)服務(wù)的赫赫聲名使得人們總對它敬仰有加。麥肯錫公司是最為著名的管理咨詢公司之一，最善于幫助企業(yè)的高層管理層診斷解決戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營運作方面的關(guān)鍵性議題。

該公司的目標是：1.為高層管理綜合研究和解決管理上的問題和機遇。2.對高層主管所面臨的各種抉擇方案提供全面的建議。3.預(yù)測今后發(fā)展中可能出現(xiàn)的新問題和各種機會，制定及時且務(wù)實的對策。

咨詢工具：

麥肯錫：著名的三層面理論和7S模型

麥肯錫在咨詢理論上提出了比較著名的三層面理論和7S模型。

三層面理論的核心是在確保核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，選擇第二層面業(yè)務(wù)，使其迅速發(fā)展為第一層面，同時為未來長遠發(fā)展選擇第三層面業(yè)務(wù)。

7S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)、制度、風格、員工、技能、戰(zhàn)略、共同的價值觀。也就是說，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動計劃是遠遠不夠的。在模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認為是企業(yè)成功的“硬件”，風格、人員、技能和共同的價值觀被認為是企業(yè)成功經(jīng)營的“軟件”。

二、波士頓（BCG）

波士頓咨詢公司(BCG)是一家著名的美國企業(yè)管理咨詢公司，在戰(zhàn)略管理咨詢領(lǐng)域公認為先驅(qū)。公司的最大特色和優(yōu)勢在于公司已經(jīng)擁有并還在不斷創(chuàng)立的高級管理咨詢工具和理論，管理學界極為著名的“波士頓矩陣”就是由公司20世紀60年代創(chuàng)立的。BCG的四大業(yè)務(wù)職能是企業(yè)策略、信息技術(shù)、企業(yè)組織、營運效益。作為一家極具創(chuàng)新精神的咨詢公司，從該公司走出了不少的咨詢界的奇才，國際著名咨詢公司的創(chuàng)始人都是來自波士頓咨詢公司。波士頓咨詢已發(fā)展為一家提供全方位企業(yè)策略的顧問機構(gòu)，重點關(guān)注金融服務(wù)、快速消費品、工業(yè)、醫(yī)療保健、電信和能源業(yè)；

管理理論：

波士頓咨詢公司為管理理論的發(fā)展也作出了卓越的貢獻，他們率先提出并成功運用推廣一些著名的管理理念和分析模型，豐富了管理理論：

波士頓咨詢公司提出了一系列分析工具和管理概念：

·經(jīng)驗曲線(Experience curve)

·以時間為本的競爭(Time-based competition)

·針對市場細分的營銷法(Segment-of-one marketing)

·投資或產(chǎn)品組合策略（增長/占有率矩陣）(Portfolio strategy,the growth/share matrix)·以價值為本的管理模式(Value-based management)

·持續(xù)增長方程式(Sustainable growth formula)

·股東總值(Total shareholder value)

·策略性的市場細分(Strategic segmentation)

·拓展準顧客(Customer discovery)

·價值鏈分析(Value chain analysis)

業(yè)務(wù)范圍：

公司的主要業(yè)務(wù)范圍涉及消費品及零售業(yè)、工業(yè)品、能源與公用事業(yè)、醫(yī)療保健、高新科技、金融服務(wù)等行業(yè)。主要為企業(yè)提供以下幾個方面的咨詢服務(wù)：

不同企業(yè)范疇間的資源分配；發(fā)展多元化的新業(yè)務(wù)；制定長遠的策略，以適應(yīng)競爭環(huán)境的轉(zhuǎn)變；了解競爭對手的實力和經(jīng)營方針；拓展新品牌以及為原有品牌重新定位；在銷售、制造、營運及開發(fā)新產(chǎn)品等方面，改善對顧客需求的回應(yīng)；識別恰當?shù)臋C會，建立策略性聯(lián)盟、合營企業(yè)及進行收購與分拆；協(xié)助新創(chuàng)建的企業(yè)走上正常營運的軌道。目前波士頓正逐步開拓其他專項領(lǐng)域，其中包括采礦業(yè)、紙漿及造紙業(yè)、環(huán)境生態(tài)等行業(yè)；以及為企業(yè)策略創(chuàng)新而發(fā)展的“價值為本管理模式” 及“企業(yè)再造工程”等管理概念。

波士頓特色：用知識管理占據(jù)市場

1963年，波士頓咨詢公司成立之初就在總部建立起高度集中的智力資源中心，走出一條“用知識管理占據(jù)市場”的經(jīng)營之路。

波士頓：波士頓矩陣領(lǐng)跑系列咨詢工具

波士頓的經(jīng)營理念影響了世界上無數(shù)公司?，F(xiàn)在商界流行的競爭手法如價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、上市鬧劇、傾銷與反傾銷，似乎都可以從波士頓顧問們那里找到根源。

波士頓咨詢集團法（又稱波士頓矩陣、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等）是由美國大型商業(yè)咨詢公司——波士頓咨詢集團（Boston Consulting Group）首創(chuàng)的一種規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。

對于一個擁有復(fù)雜產(chǎn)品系列的企業(yè)來說，一般決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素有二個：即市場引力與企業(yè)實力。市場引力包括企業(yè)銷售量（額）增長率、目標市場容量、競爭對手強弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標——銷售增長率，這是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理的外在因素。企業(yè)實力包括市場占有率，技術(shù)、設(shè)備、資金利用能力等，其中市場占有率是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的內(nèi)在要素，它直接顯示出企業(yè)競爭實力。銷售增長率與市場占有率既相互影響，又互為條件：市場引力大，銷售增長率高，可以顯示產(chǎn)品發(fā)展的良好前景，企業(yè)也具備相應(yīng)的適應(yīng)能力，實力較強；如果僅有市場引力大，而沒有相應(yīng)的高銷售增長率，則說明企業(yè)尚無足夠?qū)嵙Γ瑒t該種產(chǎn)品也無法順利發(fā)展。相反，企業(yè)實力強，而市場引力小的產(chǎn)品也預(yù)示了該產(chǎn)品的市場前景不佳。

通過以上兩個因素相互作用，會出現(xiàn)四種不同性質(zhì)的產(chǎn)品類型，形成不同的產(chǎn)品發(fā)展前景：①銷售增長率和市場占有率“雙高”的產(chǎn)品群（明星類產(chǎn)品）；②銷售增長率和市場占有率“雙低”的產(chǎn)品群（瘦狗類產(chǎn)品）；③銷售增長率高、市場占有率低的產(chǎn)品群（問號類產(chǎn)品）；④銷售增長率低、市場占有率高的產(chǎn)品群（現(xiàn)金牛類產(chǎn)品）。

對于企業(yè)來說，如果能同時具有問號產(chǎn)品，明星產(chǎn)品和現(xiàn)金牛產(chǎn)品這三類，就有希望保持企業(yè)當前的利潤和長遠利潤的穩(wěn)定，形成合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，維持資金平衡。

亨德森提出的許多管理思想如經(jīng)驗曲線、增長份額矩陣分析模型（即波士頓矩陣）等為BCG在戰(zhàn)略咨詢領(lǐng)域的地位奠定了智力基礎(chǔ)。

品牌倡導(dǎo)是來自客戶的口碑推薦，它是顯示品牌成功與否的信號。品牌倡導(dǎo)水平越強，企業(yè)或產(chǎn)品在顧客心目中所占的分量就會越重，其在市場上的競爭力就越大。企業(yè)如果能夠量化品牌的倡導(dǎo)水平，就能掌握品牌倡導(dǎo)對企業(yè)營收的影響，并制定戰(zhàn)略來提高品牌的口碑。BCG為此專門推出了品牌倡導(dǎo)指數(shù)——這是一個衡量品牌倡導(dǎo)水平的戰(zhàn)略指標，其準確程度大大超出現(xiàn)有方法。BCG于2013年第三季度開展了針對中國技術(shù)、媒體和電信行業(yè)的品牌倡導(dǎo)

指數(shù)調(diào)查，涵蓋手機、平板電腦、智能電視、個人電腦和電信產(chǎn)品品類。本報告對調(diào)查結(jié)果進行了深入分析，并為企業(yè)借助品牌倡導(dǎo)力量實現(xiàn)營收增長提出了切實可行的建議。

三、埃森哲：

1953年安達信會計師事務(wù)所為幫助通用電氣公司（GE）提高薪資處理效率，安裝了美國第一臺商用電腦，從此開創(chuàng)了數(shù)據(jù)處理時代，當時的項目領(lǐng)導(dǎo)人Joe Glickauf之后被稱為是電腦和高科技咨詢之父，為管理咨詢開創(chuàng)了使用電腦和高科技解決問題的先河，這個項目標志著安達信咨詢業(yè)務(wù)的開始，隨著咨詢業(yè)務(wù)的利潤最終超過了審計部分，膨脹的咨詢部門已經(jīng)不甘寄人籬下，1989年成立安盛咨詢公司(Andersen Consulting)，2000年與安達信從經(jīng)濟上徹底分開，2001年公司更名為埃森哲(Accenture)。

埃森哲新辦公樓

作為《財富》全球500強企業(yè)之一的管理咨詢、信息技術(shù)和外包服務(wù)公司，埃森哲是全球領(lǐng)先的企業(yè)績效提升專家.憑借豐富的行業(yè)經(jīng)驗、廣泛的全球資源和在本土市場的成功實踐，埃森哲幫助客戶明確戰(zhàn)略，優(yōu)化流程，集成系統(tǒng)，引進創(chuàng)新，提高整體競爭優(yōu)勢, 成為績效卓越的組織。

優(yōu)勢：

埃森哲每年將高達2.5億美元左右的資金投入到研發(fā)領(lǐng)域。利用這些研發(fā)投資，幫助客戶制定創(chuàng)新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和技術(shù)，將其商業(yè)化并加以推廣，并為客戶開發(fā)市場化的解決方案。埃森哲的研究和創(chuàng)新項目旨在向客戶提供制定創(chuàng)新解決方案的前瞻性洞察力，并為客戶制定以高績效企業(yè)為目標的戰(zhàn)略。

埃森哲的獨特優(yōu)勢在于：既能夠為客戶設(shè)計制勝戰(zhàn)略，又具有強大的實施能力幫助客戶實現(xiàn)其戰(zhàn)略愿景。埃森哲在中國的項目涵蓋了廣泛的行業(yè)和各種類型的解決方案。埃森哲為大型的國有企業(yè)提供企業(yè)轉(zhuǎn)型的咨詢和服務(wù)，幫助它們轉(zhuǎn)變成更加以市場為導(dǎo)向的企業(yè)。埃森哲還為客戶提供組織架構(gòu)重組或人員績效管理方面的咨詢服務(wù)。此外，在電子商務(wù)和信息系統(tǒng)咨詢服務(wù)領(lǐng)域，埃森哲在中國市場也一直占據(jù)領(lǐng)先地位。

業(yè)務(wù)服務(wù)范圍：

在埃森哲的戰(zhàn)略目標指導(dǎo)下，為了全方位地滿足客戶的需求，正在不斷拓展自身的業(yè)務(wù)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，包括管理及信息技術(shù)咨詢、企業(yè)經(jīng)營外包、企業(yè)聯(lián)盟和風險投資。除了以產(chǎn)品制造業(yè)、通信和高科技、金融服務(wù)、資源、政府機構(gòu)等不同行業(yè)劃分服務(wù)內(nèi)容之外，還從以下幾方面提供咨詢服務(wù)：

客戶關(guān)系管理

通過與客戶合作，努力使企業(yè)對其顧客群的認識與公司現(xiàn)有的資源狀況相適應(yīng)，以達到在提高公司利潤率的同時為客戶增值的目的。

企業(yè)業(yè)務(wù)解決方案

致力于幫助客戶通過實施企業(yè)資源計劃等解決方案提高經(jīng)營績效。

電子商務(wù)

通過有預(yù)見性的效益分析，幫助客戶制定切實有效的電子商務(wù)方案并幫助客戶更快地實現(xiàn)這些方案。為客戶提供全新的見解和卓越的方法，克服或者完全避免在實現(xiàn)電子商務(wù)過程中的各種障礙。

供應(yīng)鏈管理

在以下幾個方面具有深入的技能：產(chǎn)品開發(fā)、制造策略和運作、采購及供應(yīng)商選擇、運輸管理、分銷、庫存管理、價值鏈規(guī)劃、供應(yīng)鏈協(xié)同作業(yè)以及第四方物流方案等。

第二篇：咨詢管理公司工作總結(jié)

篤行咨詢管理公司顧問組在XXX生產(chǎn)部的咨詢管理工作經(jīng)歷了三個多月，在這一期間，得到了XXX總經(jīng)理及各級領(lǐng)導(dǎo)、全體員工的大力支持，做了一些我們做的工作。今天對我們在XXX生產(chǎn)部的咨詢工作簡略的總結(jié)，希望得到總經(jīng)理及全體員工的指導(dǎo)和幫助，便于我們今后更好的為企業(yè)服務(wù)、為員工服務(wù)、為社會服務(wù)。

一、落實改善生產(chǎn)部工作方案，初見成果

《改善生產(chǎn)部工作方案》中15項以進入操作的有13項占 86%）

1、團隊建設(shè)（文件管理）兩項（1）、解決集中辦公，實現(xiàn)統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)配（2）、改善辦公條件解決部分辦公設(shè)施用品（3）、建立完善生產(chǎn)部辦公文件資料的整理

2、倉庫大盤點底、（摸清家底）（兩項）（1）、摸清家底（產(chǎn)品、材料、物品、呆料、積壓（2）、明確倉庫近期改善方向、項目、措施、時間（3）、進行大盤點的總結(jié)、整治、（有改善方案）處理：（查明原因以作出處理）；

3、產(chǎn)品質(zhì)量（1）、制定了《開展60天全員質(zhì)量活動方案》，（因故暫沒有推行）（2）、多次與負責質(zhì)量責任人進行溝通交流并結(jié)合現(xiàn)場進行指導(dǎo)（3）、對質(zhì)量管理編制、人員配置、選用進行研討、對兼顧質(zhì)量主管一職的趙列順反復(fù)作思想工作；（4）、支持生產(chǎn)部與銷售部進行改善貨期、質(zhì)量的研討并確定改善解決對策；

4、設(shè)備管理（1）、設(shè)備管理制度主要完善《設(shè)備維修申報》制定（2）、建立設(shè)備專人負責制，反復(fù)做好責任人X師傅思想工作，解決過去一直遺留下來的心結(jié)問題，調(diào)整好心態(tài)，提高工作積極性（3）、支持提升專職人員X師傅的責任層次（提升為工程師）啟發(fā)引導(dǎo)勇于挑重擔，接受新的挑戰(zhàn)。

5、生產(chǎn)用工模式（1）、保障員工的精神狀態(tài)與體能狀態(tài)適合目前的工作負荷，改善勞動強度，支持沒有兩天員工休息制的落實，并確保兩個星期天晚上不按排加班，保證員工一定的休息時間；（2）、對加工部的主管XXX、組長XXX、進行考核評估，支持對其提拔使用，對崗位、工資進行調(diào)整，對職務(wù)重新定位。（3）、對加工部的部分家族成員進行交流溝通，做好思想工作、要求以身作則，做好工作。

6、生產(chǎn)能力的提升

對注朔部計件進行反復(fù)研討、調(diào)整生產(chǎn)模式，最終完成對注朔部實施計件工作方案,目前進入試行調(diào)研階段。

7、技術(shù)干的培養(yǎng)（1）、注朔部對兩名新的模具技術(shù)員進行培訓；（2）、對管理人員進行崗位職責學習培訓；（3）、對部分管理人員進行崗位職責考核；

8、碎料工作（1）、抓緊修好完善碎料機，使之處于良好壯態(tài)（2）、對碎料工作作出特別的安排，管理人員現(xiàn)場的指導(dǎo)與監(jiān)督，對碎料配足夠的人員、時間（每天不少16小時）進行廢料粉碎，在春節(jié)前完成碎料工作。

9、績效考核工作

1、制定生產(chǎn)部管理人員的績效考核的標準，管理人員接受生產(chǎn)部范圍的績效考核，使之公平合理

2、完成修定生產(chǎn)部管理人員的崗位職責，對崗位職責進行一次培訓，強化崗位職責的執(zhí)行。

10、開展6S活動

完成開展6S活動方案（因故暫沒有推行）

11、開展真誠一對活動，建立“死黨”互幫互助關(guān)系，目前按計劃進行之中。（1）、進行一對一的啟動活動（2）、進行一次個人目標計劃檢視（3）、進行一次崗位職責的培訓（4）、進行一對一的成員進行面對面的談話交流

12、開展：“一對二”活動，目前按計劃進行之中，取得一定的成效

二、支持改善工作完成的主要文件

1、《生產(chǎn)部改善方案》

2、《生產(chǎn)部完善方案的執(zhí)行計劃》

3、《節(jié)日后加快推進改善工作的計劃按排》

4、《關(guān)于開展60天全員質(zhì)量活動》

5、《開展6S活動方案》

6、《制定生產(chǎn)部管理人員績效考核標準》

7、《年終大盤點總結(jié)》

8、《給總經(jīng)理函》

9、《關(guān)于生產(chǎn)部開展巡檢活動方案》系列文件（1——4）

10、“真誠一對一活動”計劃書

11、“成長一對二活動”計劃書

12、真誠一對一活動個人目標計劃書

13、三個月咨詢工作計劃書

14、《關(guān)于生產(chǎn)部注朔車間計件管理細則的幾個問題的提示》

15、《給一對死黨的信》

16、《勞動合同版本》

三、最為感受幾項工作

1、總經(jīng)理對改善生產(chǎn)部工作，給予大力的支持，突出：

一是對年終大盤點，從動員、方案、過程、監(jiān)督、結(jié)果、檢視、總結(jié)、問責、處理、一絲不茍、堅定不移；

二是協(xié)調(diào)解決部門解決客戶投訴，主持、主導(dǎo)銷售部與生產(chǎn)部的協(xié)調(diào)工作的啟發(fā)、引導(dǎo)、公平、合理、客觀、清晰、支持，使之達到倆個部門相互了解、相互理解相互支持；

三是對生產(chǎn)部管理人員的崗位職責目標具體化管理執(zhí)行要求推行，從要求、設(shè)計、監(jiān)督、跟蹤、結(jié)果都十分的關(guān)注與重視；

四是對改善生產(chǎn)部的管理環(huán)境，解決員工的福利，包括：休息、辦公條件、員工宿舍、員工伙食，不單態(tài)度鮮明，而且資金支持；

五是對生產(chǎn)現(xiàn)場的檢查與監(jiān)督不斷提出改善意見與要求，包括：生產(chǎn)工藝、流程、設(shè)備、質(zhì)量、貨期、成本，現(xiàn)場監(jiān)督檢查；

六是積極參加生產(chǎn)部開展的“真誠一對一活動”，兩次親自到場參加活動，并真誠與員工面對面的交流；場面非常感人；

七、為了有效的支持生產(chǎn)部的改善，及時受權(quán)方國初經(jīng)理全力支持生產(chǎn)部的改善工作；充分體現(xiàn)了總經(jīng)理對生產(chǎn)部改善工作的支持；

八、總經(jīng)理支持生產(chǎn)部的工作，只要需要，顧問組提出，工作再忙，也積極的參與。真正體現(xiàn)總經(jīng)理對企業(yè)的關(guān)注、重視，體現(xiàn)了時間、行動（用心）“兩個回歸”

2、對生產(chǎn)部的管理團隊有了更加全面、深層的了解，特別是部門的主要領(lǐng)導(dǎo)X經(jīng)理了解。經(jīng)過三個月的接觸、交流、共事，考察，現(xiàn)任生產(chǎn)部主要領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)水平、管理能力、綜合素質(zhì)仍有很大的提升空間，主要是： 一是生產(chǎn)部的整體發(fā)展規(guī)劃能力； 二是統(tǒng)籌生產(chǎn)部的整體運作能力；

三是統(tǒng)領(lǐng)生產(chǎn)部管理班子的同心、協(xié)調(diào)、合作的能力； 四是生產(chǎn)部現(xiàn)場的組織、計劃、監(jiān)督、控制能力； 五是關(guān)愛員工，提升員工素質(zhì)培訓，（心態(tài)、技能）及思想工作的能力； 六是身體力行，高品格的管理風范的影響力； 七是文字、演講、學習、溝通的能力；

八是對突發(fā)事件特別人際關(guān)系的處理及應(yīng)變能力；

九是幾個生產(chǎn)部的管理人員（特別是注朔部、加工部主管）更需要抓緊培養(yǎng)，提升他們的能力，否則難以勝任崗位要求，難以支持生產(chǎn)部的生產(chǎn)管理的需要。

3、廣泛聆聽員工的心聲、合理訴求。

一是對管理者管理能力評議（負面的、期望的）；

二是對目前績效考核的方式及做法有感不公開、不公平； 三是對員工的福利（包括休息、加班、伙食）不滿的意見 四是對生產(chǎn)環(huán)境、程序、衛(wèi)生、工具管理看法； 五是對生產(chǎn)安全的重視不夠；

六是對員工的思想問題及過錯的處理簡單；

七是很少關(guān)注員工學習、培訓（心態(tài)、技能）技術(shù)力量不足； 八是對員工下班后的業(yè)余娛樂文化生活關(guān)心不夠；

九是員工對個別家族成員在企業(yè)的賭博行為與工作表現(xiàn)表示不滿；

十是對管理人員的行為表現(xiàn)說得多做得少、承諾的不兌現(xiàn)不滿，失去了信任等。

員工能夠與我們的交流講真話、講實話，把期望寄托我們顧問組，我們深感欣慰，說明員工對企業(yè)的關(guān)注與關(guān)心，也說明對我們管理公司的信任與支持。

4、問責檢視法——是推動執(zhí)行的有效模式

流程：設(shè)計——確認——執(zhí)行——監(jiān)督——檢視——結(jié)果——評估。模式過程：

總經(jīng)理代言人X經(jīng)理、管理公司顧問組、生產(chǎn)部經(jīng)理，每周一對生產(chǎn)部與管理公司設(shè)計的周計劃或?qū)ｎ}方案——都要三方研討達到共識確認，明確執(zhí)行責任人，執(zhí)行責任人按確認的計劃項目進行執(zhí)行，——在執(zhí)行過程中顧問組與經(jīng)理監(jiān)督執(zhí)行人X經(jīng)理的進度及執(zhí)行效果，發(fā)現(xiàn)執(zhí)行效果的欠缺，及時的三方交流，——對一項工作或計劃按照檢視點進行檢視，——檢視結(jié)果滿意度，及時進行總結(jié)做出評估。這種模式對執(zhí)行力較差管理或自覺性較差管理人員（員工）是最有效的促進模式。這次生產(chǎn)部在改變現(xiàn)時生產(chǎn)計酬模式,實施新的執(zhí)行計件工資的生產(chǎn)模式時，就是遵循這種流程及時發(fā)現(xiàn)問題及時解決問題，使新的生產(chǎn)模式更加有序、有法、有章的試行。確保新的操作模式的嚴謹性與嚴肅性，保障生產(chǎn)效能的時效性，實效性。

5、對總經(jīng)理于生產(chǎn)部X經(jīng)理的教練初見成效

在XXX公司的咨詢協(xié)議中，提出要對總經(jīng)理與生產(chǎn)部X經(jīng)理分別進行教練，教練的方式主要是結(jié)合企業(yè)咨詢過程所遇到的短板、欠缺、不足、缺點、問題，包括在心態(tài)、能力、模式、方法、思維模式、行為習慣等，顧問組以獨特的特長、智慧、能力、手段、方法，隨時以事實為依據(jù)，以理念為指導(dǎo)、及時進行面對面，甚至致函、書信方式進行指導(dǎo)、溝通、交流。今天的成果，使總經(jīng)理在“兩個回歸”：一是時間回歸——多一點時間在企業(yè)，在生產(chǎn)部，二是心的回歸——多一點時間關(guān)注指導(dǎo)生產(chǎn)部，這一點總經(jīng)理有了一定的改善與進步。生產(chǎn)部X經(jīng)理也在這樣的過程中艱苦、艱難的接受挑戰(zhàn)，在挑戰(zhàn)中逐步成長進步。

四、我們的不足

1、進入生產(chǎn)部支持生產(chǎn)部的改善工作缺乏全面、深層次的了解。導(dǎo)致解決問題心里準備不足，用大量的時間用與解決人的問題，人與人的關(guān)系上，導(dǎo)致在具體支持生產(chǎn)部在改善流程、工藝制度、貨期、質(zhì)量、成本推進有一定的難度直接影響了進度。

2、在實施改善工作的過程我們推進的力度不夠，提出的工作計劃與要求的時候沒有采取有力的措施去解決。例如（1）、各管理人員的崗位職責的修定與建立，2、注朔部的計件方案制定，（3）生產(chǎn)部新設(shè)備的安裝及兩個車間合并的方案遲遲沒有按計劃落實。

3、對生產(chǎn)部的管理班子的現(xiàn)狀的改善，沒有及時采取有效的計劃、辦法進行調(diào)整解決。目前的管理班子的團結(jié)、協(xié)調(diào)、合作、支持尚要做更深層次的工作。對全面推進生產(chǎn)部的改善造成一定的影響。

4、在支持生產(chǎn)部改善工作過程中，在推進執(zhí)行計劃與方案時，與生產(chǎn)部實際工作協(xié)調(diào)性不夠，導(dǎo)致推進工作有些脫接，表現(xiàn)在生產(chǎn)部有生產(chǎn)部的工作，而管理公司提出的計劃得不到好的落實。

支持XXX生產(chǎn)部的三個月工作今天結(jié)束了，在這一期間，非常感謝XXX、非常感謝XX總經(jīng)理、非常感謝XXX經(jīng)理、非常感謝生產(chǎn)部X經(jīng)理及全體XXX的全體員工的大力支持，給我們顧問公司一個學習、鍛練、共同成長的舞臺。我們深知我們的工作有許多不足，有很多需要改善的地方，我們懇請XXX的領(lǐng)導(dǎo)及同仁多給指導(dǎo)與幫助。

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第三篇：煙草管理咨詢公司

煙草管理咨詢公司

咨詢公司的優(yōu)勢:行業(yè)數(shù)據(jù)庫、第三方影響力，近千家成功案例，使理實國際更貼近市場，不斷汲取優(yōu)秀企業(yè)的養(yǎng)份，與客戶共同成長。

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更多詳情：http:///industry/6!0!0!0/

第四篇：如何尋找管理咨詢公司？

隨著企業(yè)對管理咨詢的需求愈來愈多，如何選擇一個合適的管理咨詢公司成為橫在企業(yè)和管理咨詢公司之間的一個難題。國內(nèi)管理咨詢公司眾多，知名的也不少，但由于管理咨詢產(chǎn)品信息和公司內(nèi)部運營模式及項目負責人水平都缺乏透明度，使得企業(yè)難以選擇。另外，一些有特長的小型管理咨詢公司由于缺乏品牌知名度，而被冷落。

失敗在哪里？

據(jù)調(diào)查，超過60%的管理咨詢項目失敗的原因是前期咨詢需求界定錯誤。而項目負責人的水平幾乎決定了項目的成敗。一個管理咨詢項目的成功與否在項目開始前就基本確定了。而在前期界定需求，選擇咨詢公司及項目負責人方面，企業(yè)基本處于無可奈何的被動地位。因為他們連自己的需求都需要供應(yīng)商——咨詢公司來界定。管理咨詢是一個不對稱信息市場，即供應(yīng)方相對于采購方占有絕對的信息優(yōu)勢。在管理咨詢公司專業(yè)的包裝下，這種不對稱信息狀態(tài)被進一步放大。

對項目負責人的選擇，同樣面臨嚴重的信息不對稱，一個大型管理咨詢公司，僅合伙人就上百人，專業(yè)能力，方案實施能力差別巨大，如果沒有來自其內(nèi)部的信息，很難選出合適，且性價比高的合伙人。從這方面看，選公司不如選合伙人。常見情況是，企業(yè)選擇了一個著名的管理咨詢公司，卻由于選錯了項目負責人而導(dǎo)致項目失敗。

項目啟動會開了，熱鬧、群情激昂，畢竟老板出面支持是不一般的，咨詢公司也早就表示在項目結(jié)束后會提高人力資源部的地位，人力資源部長躊躇滿志。這是我們?？吹降墓芾碜稍児具M駐企業(yè)時的情景。這時候的部長大人很難想到咨詢項目帶來的可能不是顧問幫助干活的輕松，而是各方利益博弈帶來的麻煩。人力資源部畢竟只是一個輔助性質(zhì)的部門，不屬于任何業(yè)務(wù)部門，在這里卻要領(lǐng)導(dǎo)一個關(guān)系到各業(yè)務(wù)部門的項目，難度不是一般的大：合同中的缺陷會暴露出來，老板的期望值過高，咨詢顧問缺乏足夠的經(jīng)驗與業(yè)務(wù)部門溝通帶來沖突，業(yè)務(wù)部門不愿意配合，陽奉陰違，最麻煩是項目分期匯報時被老板或業(yè)務(wù)部門駁回，作為項目引進者，人力資源部的尷尬可想而知。

如何檢驗成果？

大多數(shù)咨詢公司都把提供文案作為項目的最終成果，每到項目要結(jié)款的時候，顧問們提供的是厚厚的文檔，公司付出的是厚厚的鈔票。項目經(jīng)理常教導(dǎo)顧問：沒有結(jié)果，有過程，看不到過程，有文檔。一般咨詢公司所謂的顯性成果就是厚厚的文檔。其中系統(tǒng)性、邏輯性是說服客戶的關(guān)鍵，但邏輯的前提是信息對稱。經(jīng)常看到管理咨詢主管們在罵下屬顧問的文案缺乏邏輯。想起馮友蘭先生的一句話：“有人以

為凡是依邏輯講的徹底的學問，都是科學?！眴栴}是，科學真的對管理咨詢那么重要嗎？實際上，只在一種情況下答案是肯定的，就是管理的對象——人不再有自主的思考，并且所有人對同樣的刺激表現(xiàn)出同樣的反應(yīng)。在管理咨詢項目中，要想在沒有主觀設(shè)定目標的情況下找出合乎邏輯的方案幾乎是不可能的。而主觀設(shè)定目標的荒謬之處就在于管理中人的主觀因素的復(fù)雜性及人的多目標特征。大多數(shù)管理咨詢顧問不敢把決定著個人行為的主觀觀念作為起點，他們系統(tǒng)地以支配個人行為的觀念，而不是他們對自己行為的理論結(jié)論作為起點。即他們自己的行為本身很可能就是方案的起點和結(jié)論。所以某著名管理咨詢公司在描述其管理咨詢奧秘的著作中，提出了預(yù)期性假設(shè)的做法，并奉為法寶。只要有了假設(shè)，就不愁沒有邏輯，因為自此一切資料的收集都是按照這個假設(shè)的方向進行的。雖然表面上說的原因是為了避免“不必要”的資料干擾精力。至于基于行業(yè)分析的戰(zhàn)略，是否是先有了戰(zhàn)略導(dǎo)向，再收集相關(guān)行業(yè)資料就很難說了。

所以說，對項目成果的檢驗，僅僅看文檔是否合邏輯是不夠的，還要看顧問能否真正給客戶帶來變化，哪怕這種變化是不好衡量的，如：員工行為習慣，心理架構(gòu)等發(fā)生的變化。管理咨詢賣的是服務(wù)，產(chǎn)品是通過“人”來體現(xiàn)的，產(chǎn)品的效果也是通過“人”來體現(xiàn)的。雖然管理咨詢公司極力將產(chǎn)品標準化、可衡量化，客戶付款拿到的是量化的方案。

但是客戶得到的價值是多少，卻不是由方案的多少來決定的。而是咨詢內(nèi)在的東西：對問題的看法是否正確？解決問題的思路是否正確？實施是否簡便到位？企業(yè)家觀念是否已經(jīng)跟上變革內(nèi)容？等等。

另一方面，咨詢的價值因顧問與客戶的關(guān)系不同而不同：對方案的認可，對方法論的認可以及充分信任基礎(chǔ)上的關(guān)于認識論的交流。高層次咨詢的價值正如老子所說：少即是多。或者應(yīng)俗語所說：假傳傳萬卷，真?zhèn)饕痪湓挕?/p>

第三方咨詢

動機，只有動機與客戶需求一致，才有可能產(chǎn)生全心全意服務(wù)客戶的結(jié)果。

“管理咨詢需求界定”必須獨立出管理咨詢這個行業(yè)，才能規(guī)避動機上的沖突。

在聘請管理公司之前先聘請一個“第三方”，從表面上看，是在傳統(tǒng)的客戶企業(yè)（甲方）和咨詢公司（乙方）之間人為地增加了一個第三方，似乎是增加了中間環(huán)節(jié)和咨詢費用；但其實是為企業(yè)創(chuàng)造了更大的價值，甚至是節(jié)約了咨詢費用。

首先，第三方可以幫助企業(yè)選擇出最合適的管理咨詢公司，并最大限度地防范管理咨詢風險。由于現(xiàn)在咨詢公司良莠不齊、咨詢過程混亂無序、咨詢質(zhì)量乏善可陳，這

使得對咨詢公司的甄選識別和過程控制變得十分關(guān)鍵。而企業(yè)往往缺乏這方面的經(jīng)驗，比如我們就不止一次地發(fā)現(xiàn)有企業(yè)邀請一些國際人力資源咨詢公司去做企業(yè)文化咨詢，他們卻不知道這些公司雖然知名度很大、但其實基本上是不能提供企業(yè)文化咨詢服務(wù)的。通過引進一個專業(yè)的“第三方咨詢”，將可以幫助企業(yè)避免在一開始選擇咨詢公司的時候就犯下錯誤，更可以幫助企業(yè)對咨詢服務(wù)的各個環(huán)節(jié)進行質(zhì)量把關(guān)和風險控制。

其次，第三方可以幫助甲方企業(yè)在合同談判中處于有利位臵，并最終支付一個合理的咨詢費用。正如前面所言，在管理咨詢過程中的信息不對稱現(xiàn)象極為嚴重。由于甲方企業(yè)對咨詢行業(yè)缺乏足夠了解，很容易被咨詢公司所謂“我們過去同類項目報價都要100萬，這次給你們60萬已是極大優(yōu)惠”（事實上他同類項目過去一般收費僅30萬元）、“咨詢行業(yè)的慣例都是首付50%，中期報告提交后應(yīng)再支付30%”（事實上，行業(yè)從來沒有這樣的慣例，首付40%、30%乃至20%的也是比比皆是）等言辭所唬。而通過引進一個專業(yè)的“第三方咨詢”來參與合同的談判，就可以使企業(yè)處于有利的地位，而最終為企業(yè)節(jié)約的咨詢費用更可能會遠遠多于他所付給第三方咨詢的費用。

最后，即使是最專業(yè)的管理公司，在過程中，都會或多或少地受到其過去咨詢經(jīng)驗、知識積累和個人經(jīng)歷的局限。因此在咨詢服務(wù)的過程中，如果能引入同樣專業(yè)的第三方咨詢，由于他本身也是相關(guān)領(lǐng)域的咨詢專家，將可以在一些關(guān)鍵的環(huán)節(jié)上（比如診斷報告或中期報告的討論時）貢獻其經(jīng)驗和智慧，以開拓項目的思路、豐富咨詢的成果、使咨詢項目獲得更大成功。

參考資料：西安管理咨詢

第五篇：管理咨詢公司咨詢案例

管理咨詢公司咨詢案例

【客戶背景】

該公司是一家專業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)各類智能家居、家電控制器、LED電源、醫(yī)用霧化器及各種單片機技術(shù)開發(fā)和應(yīng)用的高新技術(shù)企業(yè)。產(chǎn)品涵蓋了除濕機、變頻空調(diào)、智能馬桶、熱水器、廚衛(wèi)、按摩器、咖啡機、空氣清新機、移動空調(diào)等產(chǎn)品的控制器。近期成功研發(fā)的用于風電領(lǐng)域的風光互補器和用于家電領(lǐng)域的直流無刷電機技術(shù)更處于行業(yè)的領(lǐng)先地位。公司擁有先進的研發(fā)、生產(chǎn)、檢測設(shè)備?？筛鶕?jù)市場的發(fā)展及客戶的不同要求，進行設(shè)計開發(fā)，并提供一整套完整的硬件設(shè)計和軟件開發(fā)方案，擁有自己的核心技術(shù)及自主知識產(chǎn)權(quán)。公司自2003年成立至今，已經(jīng)發(fā)展10年有余，憑借雄厚的研發(fā)實力，卓越的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，為飛利浦、TCL、Dometic等國內(nèi)外多家知名企業(yè)的產(chǎn)品提供配套和開發(fā)。為了實現(xiàn)加速國內(nèi)市場開發(fā)對人力資源管理方面的要求，聘請我們?yōu)槠溟_展人力資源管理咨詢項目。

【現(xiàn)狀分析】

通過深入調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)該公司在人力資源管理方面主要存在如下問題：

1、人力資源管理采取以往傳統(tǒng)模式，各級崗位能力素質(zhì)要求不具體、不明確。特別是公司關(guān)鍵部門--研發(fā)部，員工之間橫向溝通、協(xié)作的功能較差。

2、各部門之間的工作流程不清晰明確，流程繁瑣，復(fù)雜

3、員工培訓盲目，常常是上級領(lǐng)導(dǎo)感覺到哪方面需要就進行哪方面培訓。

【解決方案】

1、根據(jù)公司實際情況，針對各關(guān)鍵部門特別是研發(fā)部制定一套合理的適用的能力素質(zhì)模型。

2、在各部門之間定制一套具體清晰的流程，明確清楚各個部門的工作內(nèi)容與要點。

3、能力素質(zhì)模型在員工培訓中的應(yīng)用。

【方案實施】在方案實施過程中，通過討論、講解，我們對出現(xiàn)的問題及時給予解決，最終使公司各關(guān)鍵部門的崗位能力素質(zhì)模型得以運用，并對相關(guān)人員進行了操作培訓，然后，正式實施方案。

【實施效果】

該公司領(lǐng)導(dǎo)對最終形成的解決方案非常滿意。模型實施后，員工之間溝通、協(xié)作的能力加強，員工招聘、培訓和薪酬設(shè)計有了明確具體的標準，公司內(nèi)部員工的工作熱情極大的增強了。

【改革過程】

企管顧問進駐，標志著變革的春風已經(jīng)吹進了越來越多的企業(yè)家心里，隨著經(jīng)濟形勢和客戶需求的變化，變革已成為企業(yè)發(fā)展的唯一途徑。文菲斯特顧問一直用口碑和專業(yè)證明存在價值，打造新經(jīng)濟形勢下的制造企業(yè)，做中國口碑最好的咨詢公司是我們努力的方向和動力。

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