第一篇：組織行為學(xué)案例剖析

組織行為學(xué)案例剖析

1、固定工資還是傭金制

白泰銘在讀大學(xué)時(shí)成績不算突出，老師和同學(xué)都沒認(rèn)為他是很有自信和抱負(fù)的學(xué)生，以為他今后無多大作為。他的專業(yè)是日語，畢業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷員。他很滿意這份工作，因?yàn)楣べY高，還是固定的，不用擔(dān)心未受過專門訓(xùn)練的自己比不過別人。著拿傭金，比人少得太多就會(huì)丟面子。

剛上班的頭兩年，小白的工作雖然兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績只屬一般。可是隨著他對業(yè)務(wù)和他與客戶們的關(guān)系越來越熟悉，他的銷售額也漸漸上升了。到了第三年年底他已列入全公司幾十名銷售員中頭20名了。下一年他很有腦動(dòng)地估計(jì)自己當(dāng)屬推銷員中的冠軍了。不過這公司的政策，是不公布每人的銷售額，也不鼓勵(lì)互相比較，所以他還不能很有把握說自己一定會(huì)坐上第一把交椅。去年，小白干得特別出色。盡管定額比前年提高了25%，但到了九月初他就完成了這個(gè)銷售額。根據(jù)他的觀察，同事中間還沒有人完成定額。

十月中旬，日方銷售經(jīng)理召他去匯報(bào)工作。聽完他用日語做的匯報(bào)后，那日本佬對他格外客氣，祝賀他已取得的成績。在他要走時(shí)，那經(jīng)理對他說：“咱公司要再有幾個(gè)象你一樣的推銷明星就好了?！毙“字晃⑽⒁恍?，沒說什么，不過他心中思忖，這不就意味著承認(rèn)他在銷售員隊(duì)伍中出類拔蘋、獨(dú)占鰲頭么。今年，公司又把他的定額提高了25％，盡管一開始不如去年順利，他仍是一馬當(dāng)先，比預(yù)計(jì)干得要好。他根據(jù)經(jīng)驗(yàn)估計(jì)，十月中旬前他準(zhǔn)能完成自己的定額?？墒撬X得自己的心情并不舒暢。最令他煩惱的事，也許莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個(gè)反應(yīng)。

他聽說本市另兩家也是中外合資的化妝品制造企業(yè)都搞銷售競賽和有獎(jiǎng)活動(dòng)。其中一家是總經(jīng)理親自請最佳推銷員到大酒店吃一頓飯；而且人家還有內(nèi)部發(fā)行的公司通訊之類小報(bào)，讓人人知道每人的銷售情況，還表揚(yáng)每季和年度最佳銷售員。

想到自己公司這套做法，他就特別惱

火。其實(shí)一開頭他并不為已排名第幾的問題，如今卻重視起來了。

不僅如此，他開始覺得公司對推銷員

實(shí)行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯？應(yīng)該按勞付酬。

上星期，他主動(dòng)去找了那位外國經(jīng)理，談了他的想法，建議改行傭金制，至少按成績給獎(jiǎng)金制。不料那日本上司說這是既定政策而拒絕了他的建議。

令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，小白辭職而

去，到另一家公司了。問題：（1）小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度？試用亞當(dāng)斯的公平論來解釋；

（2）小白能否算一位高成就激勵(lì)者？試用麥克利蘭的標(biāo)準(zhǔn)來說明。實(shí)例分析提示：

（1）亞當(dāng)斯公平理論認(rèn)為：一個(gè)人對他所得的報(bào)酬是否滿意不能只看其絕對值，而要進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較，看其相對值。即一個(gè)人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬的比率等于另一個(gè)人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬比率時(shí)，就感到公平，否則就覺得不公平。對現(xiàn)有的固定工資制，小白覺得自己的貢獻(xiàn)越來越多，而報(bào)酬并未增加，這樣在其貢獻(xiàn)報(bào)酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等，致使小白產(chǎn)生不公平感，因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。

（2）麥克利蘭認(rèn)為一名高成就激勵(lì)者具有以下特點(diǎn)：第一，能夠?yàn)榻鉀Q問題擔(dān)當(dāng)起個(gè)人的責(zé)任；第二，善于在工作進(jìn)程中調(diào)整取得成就的目標(biāo)，使他能在切實(shí)可以達(dá)到的目標(biāo)的工作中，不斷獲取成就需要的滿足；第三，對于那些具有高成就需要的人來說，他希望及時(shí)了解自己的工作情況和成績以及上級的評價(jià)。據(jù)此可以判斷小白算一個(gè)高成就動(dòng)機(jī)者，因?yàn)樗艹袚?dān)起自己的推銷工作，而且做得十分出色，并在工作中不斷滿足其高成就需要。但由于得不到上級更好的評價(jià)和了解自己的工作情況，所以他決定不在這家公司干了，而去尋找能滿足其高成就需要的工作。案例剖析

2、北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長北京雪蓮羊絨有限公司的科技人員苗曉光，是公司先進(jìn)人物中的典型代表。他從學(xué)校的校門出來，就進(jìn)了工廠。他有一種追求，就是要用他在學(xué)校里面的所學(xué)，結(jié)合生產(chǎn)的需要、結(jié)合實(shí)踐發(fā)明創(chuàng)造出最好的分梳技術(shù)。這樣一種抱負(fù)，這樣一種追求，激勵(lì)他在將近6年的時(shí)間內(nèi)，在研制小組的領(lǐng)導(dǎo)下，發(fā)揮了他自己的特長，終于在1995年，取得了突破性的進(jìn)展，BSLD～95工藝技術(shù)獲得具有 90年代國際先進(jìn)水平的專家評價(jià)。

苗曉光自己曾說：“作為一名知識分子，在企業(yè)里想干一些事，象我們這樣一些從學(xué)校畢業(yè)以后到基層工作的人，覺得人一輩子要能干出點(diǎn)貢獻(xiàn)。反正我是這么想的，事實(shí)上也是這樣。一個(gè)人要想干成一件事，沒有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持，沒有周圍人創(chuàng)造的環(huán)境條件，要干成點(diǎn)事也很難，象我們這個(gè)項(xiàng)目就是這樣的，所以歷時(shí)有6年。在剛開始研制的時(shí)候，因?yàn)槲覀儚S處于低谷的特殊情況，一是人們不理解，因?yàn)橄馁Y金比較大，再有是人力、物力的條件都不特別具備。這種情況下，李總來了（他是技術(shù)出身），當(dāng)他了解到這個(gè)情況，又了解了分梳的重要性以后，決定把這個(gè)項(xiàng)目干下去。回想這個(gè)項(xiàng)目的完成，對我自己來講也是做了一件有意義的事情，雖然不是什么大事，但也算是為企業(yè)做了一點(diǎn)貢獻(xiàn)，今后的路還很長，我想這還只是走出了第一步，今后還有推廣和更好地應(yīng)用和發(fā)展的過程，事物發(fā)展是沒有止境的，在領(lǐng)導(dǎo)的支持下我一定會(huì)做得更好?！泵鐣怨庵钢惊?jiǎng)給他的房子，激動(dòng)地對人們說：“這就是公司獎(jiǎng)勵(lì)給我的一套住房，是公司最好的住房了，對我來說是非常知足的。因?yàn)槭裁茨?？在這個(gè)項(xiàng)目搞好之前，公司曾兩次給我調(diào)整住房，從我原來住房的8平方米調(diào)到16平方米，后來又給了一套兩居室。

公司認(rèn)為貢獻(xiàn)與報(bào)酬應(yīng)該是相對應(yīng)的，所以就又獎(jiǎng)給了我這套住房，建筑面積大約有90多平方米。對我來說，心里感到一種踏實(shí)、一種滿足。在北京有套住房是比較難的，給套住房也是對我工作的一種承認(rèn)。不僅是在居住上給了獎(jiǎng)勵(lì)，而且在工作的其他方面，如晉級、職稱，還有工資待遇上也給了相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，我想我不能辜負(fù)領(lǐng)導(dǎo)對我的鼓勵(lì)，我在工作上應(yīng)該更加努力，為企業(yè)做出新的貢獻(xiàn)?！?/p>

問題：請用麥克利蘭的成就激勵(lì)理論來分析小苗的成長過程。案例分析提示：

北京雪蓮羊絨有限公司的實(shí)例告訴我們，在激勵(lì)人的過程中可以采用多種方法，實(shí)例中的小苗是一個(gè)高成就需要者，公司為他創(chuàng)造了高成就的機(jī)會(huì)，小苗在他為公司做出成就的同時(shí)，公司及時(shí)給予他必要的物質(zhì)激勵(lì)，就是說把內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)有機(jī)地結(jié)合起來，這就是我們國內(nèi)公司同上面“固定工資還是傭金制”那個(gè)案例里的中日合資公司，在激勵(lì)問題上的不同做法。中日合資公司只考慮了成就激勵(lì)，而沒有考慮在人們做出成就以后，能夠及時(shí)地給予物質(zhì)鼓勵(lì)。當(dāng)然，在對人的激勵(lì)過程中可以采用多種方法，我們對于不同的情況要做具體的分析。請大家自己運(yùn)用我們已經(jīng)學(xué)過的組織行為學(xué)激勵(lì)理論進(jìn)行分析，探討到底如何調(diào)動(dòng)人的積極性。

案例剖析

3．大連三洋制冷公司的企業(yè)文化建設(shè)的王東經(jīng)理曾告訴我們：主管大連三洋制冷公司企業(yè)文化建設(shè)講是一個(gè)永恒的主題，在企業(yè)管理的過程企業(yè)管理對企業(yè)來中，如何做好企業(yè)的文化建設(shè)，是一個(gè)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要基本建設(shè)。對于企業(yè)文化建設(shè)而言，在企業(yè)的發(fā)展過程中，它不是自發(fā)產(chǎn)生的，大連三洋制冷有限公司在成立伊始，企業(yè)的經(jīng)營者和管理者的公司經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設(shè)作為企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)重要基礎(chǔ)建設(shè)。公司剛成立時(shí)，人員來自社會(huì)各個(gè)方面。有的公司員工是下崗后被招聘來的，有的是應(yīng)屆大中專畢業(yè)生，還有的是國有企業(yè)派來的技術(shù)和管理骨干。他們每個(gè)人都具有不同的行為規(guī)范，也有著不同的價(jià)值理念。那么在這種情況下，如何使我們公司的管理走上正軌呢？當(dāng)時(shí)我們借鑒了國有企業(yè)中被實(shí)踐證明了的一些有效的管理經(jīng)驗(yàn)，也借鑒了國外一些先進(jìn)的管理思想和管理方法有效地結(jié)合起來，做好員工的思想工作，就是說做好企業(yè)文化建設(shè)。素，開始注重制度文化建設(shè)，并設(shè)定了嚴(yán)格首先，公司針對方方面面不利的因 管理、降低成本、提高質(zhì)量、創(chuàng)世界一流企業(yè)的方針和目標(biāo)。通過我們的嚴(yán)格管理，規(guī)范了員工行為，使公司員工把公司制度變成自覺的規(guī)范，進(jìn)而統(tǒng)一到我們共有的價(jià)值取向上來。

成立時(shí)就設(shè)定了把貢獻(xiàn)人類和地球，優(yōu)化地在價(jià)值取向的建設(shè)當(dāng)中，我們公司在球環(huán)境和照顧人民生活，展和我們國家的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)的發(fā)以及公司的經(jīng)濟(jì)發(fā)展要和社會(huì)環(huán)境共存，以及企業(yè)要和顧客利益共存，企業(yè)要和勞動(dòng)者共存這樣一些價(jià)值觀念。通過我們的培訓(xùn)要在教育和規(guī)范大家的行為基礎(chǔ)上，把公司共有的價(jià)值觀念，融入到我們的管理和工作中去，使我們員工的價(jià)值觀念達(dá)到一致。

作方法在合資企業(yè)中得到實(shí)施呢？這就離如何使我們國有企業(yè)的思想政治工

不開我們的企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化建設(shè)，它既是我們一個(gè)管理基礎(chǔ)，又是我們企業(yè)管理的一個(gè)靈魂。我們員工在整個(gè)管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實(shí)現(xiàn)了個(gè)人的價(jià)值，把個(gè)人的價(jià)值和個(gè)人的發(fā)展，當(dāng)中去。我們公司也把立足崗位自我改善這有效地融入到公司的發(fā)展項(xiàng)活動(dòng)和動(dòng)的開展，ZD部分加以實(shí)施和推廣；把公司員工立足自我都作為企業(yè)文化的一個(gè)重要組成小組無缺陷活動(dòng)和促進(jìn)這些活改善作為企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要?jiǎng)恿?。在我們生產(chǎn)現(xiàn)場，兩萬多平方米的生產(chǎn)面積，名生產(chǎn)工人當(dāng)中，沒有一個(gè)質(zhì)量檢查員，完165全依賴于我們一種質(zhì)量體系的有效運(yùn)村。員工的高質(zhì)量意識和我們企業(yè)文化的運(yùn)行，使得我們的員工在我們的生產(chǎn)過程中，成為質(zhì)量管理的主體。他們是生產(chǎn)者，又是我們產(chǎn)品質(zhì)量保證者和確認(rèn)者。建設(shè)，也實(shí)現(xiàn)了我們的質(zhì)量管理體系的有效我們通過企業(yè)文化運(yùn)行。在整個(gè)生產(chǎn)過程中，員工通過企業(yè)文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn)，提高了員工的素質(zhì)，這就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)實(shí)施以人為本的企業(yè)文化的人本管理有效循環(huán)?；ㄔO(shè)，進(jìn)而能夠帶動(dòng)起我們企業(yè)生產(chǎn)的高通過我們企業(yè)的文效率，產(chǎn)品的高質(zhì)量，服務(wù)的高水平，企業(yè)的高效益，入上。這是對我們員工價(jià)值的一個(gè)充分體進(jìn)而我們還要回歸到員工的高收現(xiàn)。任何一個(gè)成功的企業(yè)都離不開企業(yè)的文化。三洋公司近幾年的發(fā)展充分證明了這樣一個(gè)道理。

問題：結(jié)合本案例說明應(yīng)如何進(jìn)行組織文化的建設(shè)？

案例分析提示：

這個(gè)案例告訴我們：做好組織文化的建設(shè)工作，是一個(gè)組織可持續(xù)發(fā)展的重要保障。組織文化建設(shè)，它既是組織管理的基礎(chǔ)，又是組織管理的靈魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個(gè)管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值；把個(gè)人的價(jià)值和個(gè)人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去，同組織的發(fā)展目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來。

組織文化，主要是在一定的歷史條件

下通過社會(huì)實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和。在企業(yè)中通常稱它為企業(yè)文化。

大連三洋制冷公司的企業(yè)文化從物質(zhì)層、制度層和精神層三個(gè)層面上，把企業(yè)的價(jià)值觀念、組織信念、組織目標(biāo)、規(guī)章制度、職業(yè)道德、組織情感等要素很好地結(jié)合起來，構(gòu)成了獨(dú)具特色的中國合資企業(yè)文化，并使其具有導(dǎo)向功能、規(guī)范功能、凝聚功能、激勵(lì)功能、創(chuàng)新功能和輻射功能。他們通過企業(yè)文化建設(shè)，使質(zhì)量管理體系得到有效運(yùn)行。在整個(gè)生產(chǎn)過程中，員工通過企業(yè)文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn)，提高了員工的素質(zhì)，這就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)實(shí)施以人為本的企業(yè)文化的人本管理有效循環(huán)。

大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設(shè)例子告訴我們，要搞好企業(yè)文化建設(shè)必須做到以下幾點(diǎn)：①領(lǐng)導(dǎo)者重視、調(diào)節(jié)和控制。如公司經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設(shè)視為企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)重要基礎(chǔ)建設(shè)來抓。②領(lǐng)導(dǎo)者對重大事件和企業(yè)危機(jī)的反應(yīng)。③領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行詳細(xì)的角色示范，教育和培訓(xùn)。如使員工在立足崗位自我改善這項(xiàng)活動(dòng)和ZD小組無缺陷活動(dòng)中得到鍛煉和提高。④合理制定與實(shí)施分配報(bào)酬和提升的標(biāo)準(zhǔn)。⑤科學(xué)合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標(biāo)準(zhǔn)。大連三洋制冷公司在剛成立時(shí)，就注意到了企業(yè)挑選新成員是內(nèi)化和滲透文化最核心的一個(gè)方面，而且也是最有效的方法。

案例剖析

4．陸振華的“斑馬’”牌鄉(xiāng)鎮(zhèn)蚊香廠

陸振華是一位繼承了祖?zhèn)鹘^招——巧制一種人稱“無敵先鋒”的蚊香的農(nóng)民企業(yè)家，他的鄉(xiāng)鎮(zhèn)蚊香廠，生產(chǎn)“斑馬”牌簡裝和精裝等系列蚊香產(chǎn)品。由于質(zhì)量優(yōu)秀、滅蚊有奇效，牌子打得很響，市場上產(chǎn)品供不應(yīng)求。奇怪的是，陸廠長只注意經(jīng)管這家45O人的蚊香廠和分布很廣的蚊香銷售網(wǎng)，似乎并未注意利用目前的大好形勢去擴(kuò)大縱深。外省的市場沒有打開，本省的市場也未占全；陸沒有繼續(xù)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，而是強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生命，決不允許采取任何措施危及產(chǎn)品質(zhì)量。陸的工廠主要設(shè)有質(zhì)量檢驗(yàn)科、生產(chǎn)科、銷售科和設(shè)備維修科，還有財(cái)會(huì)科和一個(gè)小小的開發(fā)科。其實(shí)他的產(chǎn)品很少改變，品種不多，他堅(jiān)持生產(chǎn)陸家一絕這種傳統(tǒng)產(chǎn)品，服務(wù)對象也是“老”主顧們。不久前，曾在深圳闖過天下并發(fā)了財(cái)?shù)谋砀珲U發(fā)來拜訪陸廠長，對蚊香廠的發(fā)展稱贊一番，還想投資入伙。但他說陸振華大保守，不敢開拓。他認(rèn)為牌子已創(chuàng)出，不必僵守原有標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)當(dāng)大力擴(kuò)充品種與產(chǎn)量，向省外甚至海外擴(kuò)展。他覺得該廠目前的組織結(jié)構(gòu)大僵化，只適于常規(guī)生產(chǎn)，不適應(yīng)變化與發(fā)展；各職能部門局限于本領(lǐng)域，看不到整體和長遠(yuǎn)，彼此間溝通與協(xié)調(diào)不暢。他希望陸振華徹底改組該廠結(jié)構(gòu)，按不同產(chǎn)品系列來劃分部門，以便適應(yīng)大發(fā)展的新形勢，千萬別坐失良機(jī)。但陸振華聽不進(jìn)去，反生反感，兩人話不投機(jī)，爭執(zhí)激烈，互相譏諷，他表哥終于拂袖而去，兩人不歡而散。問題：（1）根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論，陸家蚊香廠采用的是什么類型的結(jié)構(gòu)？它有何優(yōu)缺點(diǎn)？適合于什么樣的環(huán)境？

（2）鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)是怎樣的？有何優(yōu)缺點(diǎn)？案例分析提示：

（1）我們根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理

論便能發(fā)現(xiàn)，陸振華的蚊香廠采用的是一種職能制（或直線職能制）組織結(jié)構(gòu)。它的優(yōu)點(diǎn)是能充分發(fā)揮各部門的專業(yè)管理作用，對本部門的生產(chǎn)、技術(shù)和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行有效的組織和指揮，以適應(yīng)現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)和管理分工的要求；缺點(diǎn)是科室和車間人員的職責(zé)和權(quán)限難以明確劃分，許多問題需要許多部門協(xié)同解決，終將影響效率和貽誤工作，且不適于企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)。這種組織結(jié)構(gòu)比較適合于企業(yè)成立和發(fā)展的初期。

（2）根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論和

權(quán)變思想，一個(gè)組織的外部環(huán)境的變化，需要有效地運(yùn)用它的資源時(shí)，必須改變它的發(fā)展策略。新的策略應(yīng)導(dǎo)致內(nèi)部結(jié)構(gòu)的改革，否則策略將歸于無效。鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)其實(shí)質(zhì)是一種矩陣組織結(jié)構(gòu)。他認(rèn)為如果陸家蚊香廠要發(fā)展，就應(yīng)不失時(shí)機(jī)地抓住市場需求，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，改變原有的直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行按產(chǎn)品系列劃分的矩陣結(jié)構(gòu)。這種矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是靈活機(jī)動(dòng)、適應(yīng)性強(qiáng)，它按某種產(chǎn)品的特定要求，把各種專業(yè)人員調(diào)集在一起，集思廣益，加強(qiáng)協(xié)作，加快實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新項(xiàng)目；它打破了傳統(tǒng)的一對一的管理模式，加強(qiáng)了組織中縱向的和橫向的聯(lián)系，使集權(quán)和分權(quán)很好地結(jié)合在一起，適應(yīng)于產(chǎn)品多樣化的發(fā)展階段。這種結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是穩(wěn)定性差，易于變化，由于人員的經(jīng)常調(diào)動(dòng)，有時(shí)也給正常工作帶來一些影響。

5．賈廠長的困惑

賈炳燦同志是1984年調(diào)任上海液壓件三廠廠長的。他原是上海高壓油泵廠廠長，治廠有方，使該廠連獲“行業(yè)排頭兵”與“優(yōu)秀企業(yè)”稱號，已是頗有名望的管理干部了。這次是他主動(dòng)向局里請求，調(diào)到這問題較多的液壓件三廠來的。局里對他能迅速改變這廠的落后面貌寄予厚望。

賈廠長到任不久，就發(fā)現(xiàn)原有廠紀(jì)廠規(guī)中確有不少不盡合理之處，需要改革。但他覺得先要找到一個(gè)能引起震動(dòng)的突破口，并能改得公平合理，令人信服。

他終于選中了一條。原來廠里規(guī)定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣當(dāng)月獎(jiǎng)金1元。他覺得這規(guī)定貌似公平，其實(shí)不然。因?yàn)楦刹總儼l(fā)現(xiàn)自己可能來不及了，便先去局里或公司兜一圈再來廠，有個(gè)堂而皇之的因公晚來借口免于受罰，而工人則無借口可依。廠里400來人，近半數(shù)是女工，孩子?jì)寢專覄?wù)事多，早上還要送孩子上學(xué)或入園，有的甚至得抱孩子來廠入托。本廠未建家屬宿舍，職工散住全市各地，遠(yuǎn)的途中要換乘一兩趟車；還有人住在浦東，要擺渡上班。碰上塞車、停渡，尤其雨、雪、大霧，盡管提前很早出門，仍難免遲到。他們想遷來工廠附近，無處可遷；要調(diào)往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。所有這些，都不能只責(zé)任工人。賈廠長認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從取消這條廠規(guī)下手改革。

有的干部提醒他，莫輕舉忘動(dòng)，此禁一開，紀(jì)律松弛，不可收拾；又說別的廠還設(shè)有考勤鐘，遲到一次扣10元，而且是累進(jìn)式罰款，第二次罰2O元，三次罰3O元。我廠才扣一元，算個(gè)啥？

但賈廠長斟酌再三，認(rèn)為這條一定得改，因?yàn)橐辉X雖少，工人覺得不公、不服，氣不順，就影響到工作積極性。于是在3月末召開的全廠職工會(huì)上，他正式宣布，從4月1日起，工人遲到不再扣獎(jiǎng)金，并說明了理由。這項(xiàng)政策的確引起了全廠的轟動(dòng)，職工們報(bào)以熱烈的掌聲。不過賈廠長又補(bǔ)充道：“遲到不扣獎(jiǎng)金，是因?yàn)槌Ｓ锌陀^原因。但早退則不可原諒，因?yàn)樨?zé)在自己，理應(yīng)重罰，所以凡未到點(diǎn)而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎(jiǎng)金！”這有時(shí)等于幾個(gè)月的工資啊。賈廠長覺得這條補(bǔ)充規(guī)定跟前面取消原規(guī)定同樣公平合理，但工人們卻反應(yīng)冷淡。

新廠規(guī)頒布不久，發(fā)現(xiàn)有7名女工提前2分鐘至3分鐘不等去洗澡。人事科請示怎么辦，賈廠長斷然說到：“照廠規(guī)扣她們半年獎(jiǎng)金，這才能令行禁止嘛?！庇谑翘幏值母媸举N了出來。次日中午，賈廠長偶過廠門，遇上了受罰女工之一的小郭，問她道：“罰了你，服氣不？”小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問。小郭悻悻然扭頭道：“有什么服不服？還不是你廠長說了算！”她一邊離去一喃喃然扭頭說：“你廠長大人可曾上女澡堂去看過那像啥樣子？”賈廠長默然。他想：“我是男的，怎么會(huì)去過女澡堂？”但當(dāng)天下午趁澡堂還沒開放，跟總務(wù)科長老陳和工會(huì)主席老梁一塊去看了一次女澡堂。原來這澡堂低矮狹小，破舊陰暗，一共才沒有12個(gè)淋浴噴頭，從中還有3個(gè)不太好使。賈廠長想，全廠194名女工，分兩、也每班有近百人，淋一次浴要排多久隊(duì)？下了小夜班洗完澡，到家該幾點(diǎn)了？明早還有家務(wù)活要干呢。她們對早退受重罰不服，是有道理的。看來這條廠規(guī)制定時(shí)，對這些有關(guān)情況欠調(diào)查了解了??下一步怎么辦？處分布告已經(jīng)公布了，難道又收回不成？廠長新到任訂的廠規(guī)，馬上又取消或更改，不就等于廠長公開認(rèn)錯(cuò)，以后還有啥威信？私下悄悄撤銷對她們的處分，以后這一條廠規(guī)就此不了了之，行不？

賈廠長皺起了眉頭。思考題：（1）賈廠長為什么會(huì)作出案例中的決定？請運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論分析賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)方式？（2）如果你是賈廠長，你該怎么辦？實(shí)例分析提示：

該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款、而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評，這說明在這個(gè)問題上賈廠長做對了。但在制定新的規(guī)章制度時(shí)，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會(huì)出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。他實(shí)際上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式2，即開明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施，賈廠長應(yīng)該改變原有的領(lǐng)導(dǎo)方式，可采用管理方式3或4，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊(duì)的問題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。

6．建造“大家庭”

7．小吳揭榜的積極性有多高？企業(yè)家們常常號召職工“以廠為家”、廠里正式張榜招賢，宣布誰能解決三車“以公司為家”，試圖以此來增加企業(yè)的凝間工藝上那個(gè)老大難的技術(shù)問題，就發(fā)給獎(jiǎng)聚力，為企業(yè)創(chuàng)造更好的效益。但真正能讓金S000元，決不食言云云。小吳看了，在職工感到企業(yè)是自己的“家”，卻沒有那么心理捉摸開了：這問題正巧是他在大學(xué)里寫容易。這要求企業(yè)家真正在企業(yè)里營造出畢業(yè)論文時(shí)選的題目，來廠后自己對它又很“大家庭”的環(huán)境。

感興趣，私下搜集了一些數(shù)據(jù)，查過一些參香港新鴻基證券有限公司，是1969年考文獻(xiàn)，對解決它有了一些股俄的設(shè)想。當(dāng)然把握并不太大，別人已干了好幾年沒解由馮景槽所創(chuàng)辦的，該公司在日成交數(shù)億港決，人家就是“廢物”？所以只能說有一半元的香港證券市場上，占有3O%的份額，公把握吧！可是，就算我解決了又怎么樣呢？司年盈利額達(dá)數(shù)千萬元、馮景德的個(gè)人財(cái)產(chǎn)不錯(cuò)，既然出了告示，這8OOO元獎(jiǎng)金大機(jī)達(dá)數(shù)億美元。他成了稱雄一方的“證券大跑不了，可是自己并不缺錢用，不稀罕這獎(jiǎng)王”。

金。當(dāng)然解決了它是對國家建設(shè)的一個(gè)貢“新鴻基”之所以能創(chuàng)造出世界證券業(yè)獻(xiàn)，但跟他的抱負(fù)比，只能算小事一件罷了。少有的佳績，主要得益于馮景德的“大家庭”去鉆研這問題，要費(fèi)一番腦筋，倒是有點(diǎn)吸引力的，還能接受鍛煉、長知識。不過，估式的經(jīng)營管理哲學(xué)。計(jì)這方面的收獲也不會(huì)太大??對了，最要“新鴻基”執(zhí)行董事譚寶信介紹說：“在緊的是這事的成功與否，對他踉組里同事的馮景相的掌管下，公司形成了一股難以形容關(guān)系會(huì)有什么影響，對這一點(diǎn)小吳是十分關(guān)的奇妙力量。這樣的氣氛能激發(fā)員工的創(chuàng)造心的。啊呀，真要搞成了，那人家會(huì)不會(huì)說性。在這里工作，成就肯定比別的機(jī)構(gòu)大?！?我“好出風(fēng)頭”、“財(cái)迷心竅”？壞了，多半實(shí)際情況正如譚寶信所說，馮景德的會(huì)有人妒忌我、譏諷我、暗自給我一下子，“大家庭”式的經(jīng)濟(jì)哲學(xué)，不但使本國職工那就得不償失了。不過，我真攻下了這一關(guān)，全廠聞名，廣播站也會(huì)報(bào)道。但這又有啥了感到和諧，而且也使外籍職工感到“大家庭”不起呢？切不可圖虛名而把實(shí)禍呵！何況，的溫暖。這樣，一種奇妙的力量就自然形成。若失敗了，多么丟臉，人家會(huì)笑話我“不自這種力量之大是難以形容的。

量力”的??他反復(fù)推敲斟酌，拿不定主意：為了實(shí)施“大家庭式”的經(jīng)營哲學(xué)，在去揭榜，還是不揭？

管理方式上，他十分重視人的作用，強(qiáng)調(diào)發(fā)現(xiàn)在根據(jù)他這一番考慮，用期望論模揮人的創(chuàng)造性。他曾聲明：服務(wù)行業(yè)的資產(chǎn)型的術(shù)語和概念來加以表達(dá)，歸納在下表就要靠管理，而管理是靠人去實(shí)行的。中：

新鴻基集團(tuán)不以擁有巨額資產(chǎn)為榮，而問題：小吳到底會(huì)不會(huì)揭榜？積極性有多以擁有一大批有知識、有能力、有膽量、善高？請用期望理論加以分析。案例分析提于運(yùn)用大好時(shí)機(jī)、敢于接受挑戰(zhàn)的人才隊(duì)伍示

為驕傲。

M=-0.9

5馮景德的管理哲學(xué)和用人藝術(shù)，既有西一番計(jì)較的結(jié)果，激勵(lì)水平是一個(gè)負(fù)方人的科學(xué)求實(shí)精神，又有東方人和諧情趣值，說明小吳不會(huì)主動(dòng)去接這課題。原因主的氣氛；既有美國現(xiàn)代化管理原則，又有日要是，他太重視跟同事的關(guān)系，又估計(jì)干成本人的以感情為核心的人際關(guān)系，融東西方之后多半（八成）會(huì)把他所珍視的同事關(guān)系優(yōu)點(diǎn)于一爐。

搞壞。

在管理原則上，他十分強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)的力為什么EI取值范圍未包括負(fù)值在內(nèi)？量，注重全公司上上下下的團(tuán)結(jié)一致。他在因?yàn)楣烙?jì)即使難題沒解決，也不至于造成事經(jīng)營業(yè)務(wù)的大政方針決定之前，總是廣開言故或損失，所以不會(huì)出現(xiàn)負(fù)值。路，尤其是重視反面意見，然后加以集中，8．一家面包公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

再向全體員工解釋宣傳，使大家齊心協(xié)力。

某面包公司于1971年開創(chuàng)時(shí)只是一家他在實(shí)施公司的決策時(shí)懺然像一位“鐵小面包房，開設(shè)一間商店。到198O年因經(jīng)血將軍”，而在體諒下屬時(shí)又伊然是一個(gè)寬營得法，又開設(shè)了另外八間商店，擁有十輛卡車，可將產(chǎn)品送往全市和近郊各工廠，公厚的長者。如果有哪個(gè)職工向他辭職，他首司職工達(dá)12O人。公司老板唐濟(jì)簡直是隨心先會(huì)詢問是否有虧待過他的地方？如有，就所欲地經(jīng)營著他的企業(yè)，他的妻子和三個(gè)子誠懇道歉、改正，并全力挽留。因?yàn)樗?，女都被任命為高級職員。他的長子唐文曾經(jīng)失去一個(gè)人容易，但培養(yǎng)一個(gè)人難。

勸他編制組織結(jié)構(gòu)圖，明確公司各部門的權(quán)在管理作風(fēng)上，他注重以身作則，平易責(zé)，使管理更有條理。唐卻認(rèn)為，由于沒有近人。為了使員工心情愉快，他還刻意創(chuàng)造組織圖，他才可能機(jī)動(dòng)地分配各部門的任一種“大家庭式”的生活氣氛，如組織業(yè)余務(wù)，這正是他取得成功的關(guān)鍵。正式的組織結(jié)構(gòu)圖會(huì)限制他的經(jīng)營方式，使他不能適應(yīng)球賽，在周末用公司的游艇觀賞海景，親自環(huán)境和職員能力方面的變化。后來在1983參加員工們的“國語”學(xué)習(xí)，等等。年，唐文還是按現(xiàn)實(shí)情況繪出一張組織結(jié)構(gòu)許多企業(yè)的職工“吃里扒外”，對企業(yè)圖，見圖1。由于感到很不合理，沒敢對父不負(fù)責(zé)任，“大家庭式”的管理，不失為醫(yī)親講。

治這種病癥的良方。1985年唐濟(jì)突然去世，家人協(xié)商由剛從 問題：（1）馮景德是如何提高新鴻基證券大學(xué)畢業(yè)的唐文繼任總經(jīng)理，掌握公司大有限公司凝聚力的？

權(quán)。唐文首先想到的是改革公司的組織結(jié)構(gòu)，經(jīng)過反復(fù)思考，設(shè)計(jì)出另一張組織結(jié)構(gòu)（2）香港新鴻基證券有限公司采用了圖，見圖二。他自認(rèn)為這一改革有許多好處，什么樣的激勵(lì)措施？ 對公司發(fā)展有利。但又感到也會(huì)遇到一些問案例分析提示：

題，例如將家庭成員從重要職位上調(diào)開，可馮景德是以民主的方式來管理企業(yè)的，能使他們不滿（盡管他了解公司職工對其父使職工感受到大家庭的溫暖；他能做到知人原來的安排都有些怨言）。于是他準(zhǔn)備逐步善任，合理地使用人才，強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的積極實(shí)施這項(xiàng)改革，爭取用一年左右的時(shí)間去完性和創(chuàng)造性，以能有一個(gè)高素質(zhì)的人才隊(duì)伍成它。

試分析以下三個(gè)問題： 而驕傲；他能以身作則、寬嚴(yán)相濟(jì)，注重團(tuán)1．唐文為什么要把組織結(jié)構(gòu)改成圖2結(jié)，營造出一種使人奮發(fā)向上的組織氛圍。的樣子，原先的結(jié)構(gòu)有什么問題？

正是這些，使得新鴻基證券有限公司有很高2．唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到什么的凝聚力。這個(gè)案例告訴我們，一個(gè)組織的問題？他應(yīng)當(dāng)如何分步驟地予以實(shí)施？ 領(lǐng)導(dǎo)人的管理哲學(xué)和管理方式對一個(gè)組織本題案例分析提示：的發(fā)展具有何等重要的意義，在管理中，堅(jiān)1．因?yàn)樘莆臑榱吮阌谧约簩具M(jìn)持以人為本的哲學(xué)，注重發(fā)揮人的作用是一行集中領(lǐng)導(dǎo)，有利于他實(shí)施控制和管理，所個(gè)組織成功之本。以要對以前的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。改革后的 組織結(jié)構(gòu)一是典型的直線職能結(jié)構(gòu)：它包含 了直線關(guān)系、參謀和委員會(huì)，管理層次分明。且具有集中領(lǐng)導(dǎo)，便于調(diào)配人力、財(cái)力和物 力；職責(zé)清楚，有利于提高辦事效率；秩序 井然，使整個(gè)組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點(diǎn)。原先的紐約統(tǒng)構(gòu)具有多頭頓等、責(zé)權(quán)不 明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點(diǎn)。2．唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到以下 問題：①來自公司上下員工觀念上的阻力； ②因地位變化產(chǎn)生的阻力；③來自人們的生 活習(xí)慣方面的阻力；④來自社會(huì)環(huán)境方面的 阻力，如人們的指責(zé)或批評等。

他應(yīng)該分以下步驟予以實(shí)施：①要開展宣傳 教育活動(dòng)；②要利用群體動(dòng)力，發(fā)動(dòng)群眾討 論和參與組織結(jié)構(gòu)改革；③舉辦培訓(xùn)班，號 召人們促進(jìn)與支持改革；④獎(jiǎng)懲分明，使用 力場分析法，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、教育后進(jìn)，增強(qiáng)支 持改革的因素．削弱反對因素。

9、張林這一輩子 問題：

（1）張林是一個(gè)什么類型的人？他的個(gè)性、他的需求是什么？

（2）在與心理醫(yī)生談話的時(shí)候，張林的自我知覺有無問題?

（3）張林的工作態(tài)度如何？對這樣的人如何調(diào)動(dòng)他的積極性？

（4）張林現(xiàn)在的工作和過去的工作在多大程度上適合他？還有其他什么工作適合他嗎？

（5）張林的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與開發(fā)存在什么問題？

案例分析提示：這個(gè)案的5個(gè)問題，涉及了第二章個(gè)體行為的相關(guān)知識和理論。我們分頭來看：

1．張林是一個(gè)什么類型的人？它的個(gè)性和需求是什么？

從文中看，張林是一位工作穩(wěn)定，從事藥品推銷行業(yè)的中年男性。他下過鄉(xiāng)，恢復(fù)高考后，他上了財(cái)經(jīng)學(xué)院，畢業(yè)后，他先后從事了三種共四份工作。他雖然幾次調(diào)換崗位，并小有成就，但他并不得志，沒有真正實(shí)現(xiàn)其自身價(jià)值。他對目前的推銷工作是基本適應(yīng)的，但與他的某些個(gè)性傾向，如態(tài)度、價(jià)值觀是有矛盾的，也就是說，當(dāng)前的職業(yè)對他來說并非最佳選擇。

張林的個(gè)性按照麥迪的個(gè)性性格類型屬外向、高憂慮型；具有多血質(zhì)氣質(zhì)。性格劃分屬于外向、獨(dú)立、理智的類型。他的個(gè)性使他對當(dāng)前的工作是能夠勝任的，但有兩點(diǎn)不相符合，一是他多年形成的正直、善良的價(jià)值觀與他所在行業(yè)的經(jīng)營目的和營銷手段發(fā)生矛盾，二是他對自己所在單位所給的報(bào)酬也不甚滿足，所以產(chǎn)生苦惱。

張林的需求側(cè)重是分階段的，既有物質(zhì)的，也有精神的，在前期主要是要讓自己的價(jià)值得到組織和社會(huì)的承認(rèn)，努力尋找獨(dú)立發(fā)展自我能力的機(jī)會(huì)，希望獲得管理工作和獲得提升。在后期，面臨著妻子下崗和女兒上大學(xué)的心理與經(jīng)濟(jì)壓力，則希望有較高報(bào)酬的、并且不與自己價(jià)值觀念發(fā)生沖突的工作。

2．在與心理醫(yī)生談話的時(shí)候，張林的自我知覺有無問題？

張林的自我知覺有一定問題。主要表現(xiàn)在張林對自己還缺乏非常清醒和理性的認(rèn)識。包括對自己的個(gè)性與專長最適合從事何種類型的工作和職業(yè)，自己在活動(dòng)中所擔(dān)任的角色，自己與他人和周圍事物的關(guān)系，以及主體對自己諸方面的領(lǐng)悟與理解都存在一定問題，不是十分清楚，這一點(diǎn)在他前2項(xiàng)工作的選擇過程中更為明顯，以致造成前期擇業(yè)和工作的失敗。他的藥品推銷員工作，是經(jīng)過能力測試后的選擇，相對理性化了，因而也取得了較好的效果，但他仍然存在著困惑與痛苦，如他所說：生活中最大的困難就在于決定我作為一名職員究竟想干什么？至今我仍不能確定究竟何種類型的工作或職業(yè)最適合我。

另外，就一般意義來講，人對自身的認(rèn)識總是存在著一定的局限性，難以完全把握，正如俗話所說：“當(dāng)局者迷，旁觀者清”。因而張林尋求與心理醫(yī)生的談話和溝通，來抒發(fā)自己的內(nèi)心感受和解決自我認(rèn)知問題就是一個(gè)再正常不過的選擇。

3．張林的工作態(tài)度如何？對這樣的人如何調(diào)動(dòng)他的積極性

張林的工作態(tài)度也存在一定的的問題。雖然他對工作是認(rèn)真并積極的，也取得了一定成績，但他對目前的工作與發(fā)展?fàn)顩r，仍然存在著某些矛盾狀態(tài)和心理失衡。另外，他對今后的工作與職業(yè)發(fā)展，也存在著一定的墮性，有些安于現(xiàn)狀，缺乏再發(fā)展和迎接挑戰(zhàn)的動(dòng)力。

對此，我們可以運(yùn)用態(tài)度改變理論，如菲斯廷格的認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論，幫助張林消除目前的認(rèn)知不協(xié)調(diào)狀態(tài)，最終達(dá)到自我的認(rèn)知平衡和實(shí)現(xiàn)態(tài)度的改變。

這里張林應(yīng)該首先認(rèn)識到自己目前的工作狀態(tài)存在著某些惰性與不足，過分安于現(xiàn)狀，自己追求自我實(shí)現(xiàn)價(jià)值的愿望也還沒有完全實(shí)現(xiàn)，所以，應(yīng)當(dāng)激發(fā)起內(nèi)心尋求更大發(fā)展的動(dòng)機(jī)，增強(qiáng)自身的工作動(dòng)力，付出更多的努力，來實(shí)現(xiàn)自己人生的目標(biāo)。另外，作為組織，也可以根據(jù)張林的特性和專長，給他提供更多的機(jī)會(huì)和更大的平臺，更好的滿足他的物質(zhì)的和自我實(shí)現(xiàn)的需要，更充分的調(diào)動(dòng)他的積極性。比如，是否可以安排他做公司的培訓(xùn)師或負(fù)責(zé)一個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)銷售（如主管）等。

4．張林現(xiàn)在的工作和過去的工作在多大程度上適合他？還有其他什么工作適合他嗎？

張林先后做了三類共4項(xiàng)工作。

（1）他開始做成本會(huì)計(jì)工作雖然是專業(yè)對口，但與他外向、獨(dú)立的個(gè)性是不適合的；（2）他做基層管理工作雖然可使他自我實(shí)現(xiàn)的需要獲得一定的滿足，但與他正直、善良的價(jià)值觀是有沖突的，他不能容忍為了升遷而阿諛奉承和對員工吆來喝去。（3）他在推銷員的崗位上是勝任的，但也希望謀求更大的發(fā)展，獲得組織更多的承認(rèn)，這點(diǎn)沒有實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，推銷員的工作以及行業(yè)追求經(jīng)濟(jì)效益和利潤最大化而不擇手段的做法也與他正直、善良的價(jià)值觀和處世態(tài)度亦有矛盾。他是個(gè)外向、獨(dú)立、正直、有社會(huì)責(zé)任感的人，他也許更適合做教師、培訓(xùn)師或社會(huì)工作者。

5．張林的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與開發(fā)存在什么問題？

張林的早期職業(yè)生涯設(shè)計(jì)是不甚合理的。關(guān)注是他對自己的個(gè)性特點(diǎn)和各種職業(yè)特點(diǎn)缺乏深入的分析和了解，因而造成早期職業(yè)生涯的不甚成功。如果滿足于現(xiàn)狀，不利于把個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來，也不利于自我的發(fā)展。

但張林是個(gè)愿意不斷追求自身價(jià)值實(shí)現(xiàn)的人，雖已年過50，他還是可以在對自己和職業(yè)有著較深了解的情況下，做出適當(dāng)調(diào)整，以取得更大的成就。

但需注意的是，他的再次調(diào)整工作一定要對情況有深入的把握，并要相當(dāng)?shù)纳髦亍?/p>

10、《王安電腦公司》

1、根據(jù)西方人性假設(shè)理論，王安的人性觀屬于哪一種？

答：根據(jù)西方人性假設(shè)理論，王安的人性觀屬于“自我實(shí)現(xiàn)人性的假設(shè)”。此假設(shè)認(rèn)為：⑴ 工作可以成為滿意的源泉；⑵ 人們在實(shí)現(xiàn)他們所承諾的目標(biāo)任務(wù)時(shí)，會(huì)進(jìn)行自我管理和自我控制；⑶ 對目標(biāo)、任務(wù)的承諾取決于實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)、任務(wù)后能得到的報(bào)償?shù)拇笮?；?在適當(dāng)條件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去尋求負(fù)有職責(zé)的工作； ⑸ 在解決組織問題時(shí)，大多數(shù)人具有運(yùn)用相對而言的高度想象力、機(jī)智和創(chuàng)造性的能力。

2、如果用M（積極性的高低）=E（期望值）*V（效價(jià)）業(yè)表示王安激勵(lì)員工的過程，那么請你指出這個(gè)模型中什么是目標(biāo)、變量和關(guān)系。

答：如果用M（積極性的高低）＝E（期望值）* V（效價(jià)）來表示王安激勵(lì)員工的過程，這個(gè)模型中的目標(biāo)是：以最大努力發(fā)揮公司里每一個(gè)人的積極性。王安認(rèn)為，公司是人組成的，能不能把每個(gè)員工的積極性發(fā)揮出來,將關(guān)系到公司的成敗。這個(gè)模型中的變量是：公司對人的尊重、理解和信賴程度。這個(gè)模型中的王安必須處理好以下幾個(gè)關(guān)系：

⑴ 與公司高層領(lǐng)導(dǎo)和下面經(jīng)理人員的關(guān)系。要做到對他們的充分信任，王安認(rèn)為信賴是對部下的信條，是公司得以生存的基礎(chǔ)。他把權(quán)力和責(zé)任越來越多地交給下面的經(jīng)理人員，努力發(fā)揮他們的才干。平日里，王安從不插手一個(gè)具體項(xiàng)目的日常管理工作，只是在他認(rèn)為非要他管不可的時(shí)候，他才露面。

⑵ 與公司有創(chuàng)造性的技術(shù)人員的關(guān)系。王安在具體工作中，能夠根據(jù)員工的不同類型、特點(diǎn)、技術(shù)專長和生活需要，實(shí)行不同的管理方式，給與充分的尊重和理解。他把設(shè)計(jì)和研制產(chǎn)品的工程師和科學(xué)家看成公司的靈魂，給他們特殊的禮遇以示尊重，甚至在用詞上都特別講究，從不用“雇傭”之類的詞，只用“聘用”，以完全平等的態(tài)度對待他們，尊重他們。而對一個(gè)有創(chuàng)造性的技術(shù)人才，即使他有令人難以容忍的錯(cuò)誤和缺點(diǎn)，或是驕橫自負(fù)，或是兩個(gè)工程師相互對立，王安都能和他們搞好關(guān)系，并努力維護(hù)他們的自尊心，從而使他們明白公司最高領(lǐng)導(dǎo)人最了解和懂得他們的貢獻(xiàn)。

⑶ 與公司的員工的關(guān)系。對公司的員工給予充分的理解和關(guān)懷，認(rèn)真聽取公司每一個(gè)員工的意見，王安公司有一條熱線電話，不管是誰，凡是自認(rèn)為有好主意的人，都可以通過熱線和王安直接交談。公司在發(fā)展過程中，還有一套越級聯(lián)系制度,使員工們能與他們相隔一級以上的其他負(fù)責(zé)人保持聯(lián)系。另外，公司很少解雇員工,只有在公司處于最嚴(yán)重的困境時(shí)，才會(huì)解雇少量的人員，而一旦形勢好轉(zhuǎn),王安總是盡可能地把這些解雇人員再招回來。

11、《研究所里來了個(gè)老費(fèi)》。

13、紅旗設(shè)計(jì)院［思考題］

1、請用個(gè)性理論分析老費(fèi)、老鮑和季老的1、劉工的管理風(fēng)格是什么樣的？請運(yùn)用所個(gè)性特征。

學(xué)過的領(lǐng)導(dǎo)理論分析劉工的領(lǐng)導(dǎo)行為特征。答：老費(fèi)、老鮑和季老的個(gè)性特征如下: 答：劉工的管理風(fēng)格屬于放任自流型、低組⑴ 老費(fèi)：從文中可看出屬外傾型性格，他織低關(guān)心人、貧乏型的管理方式。

與人交往性情開朗而活躍，善于表露情感、（1）運(yùn)用相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)行為理論來看，他首表現(xiàn)自己的獨(dú)立行為，工作勤奮 ；他知識先屬于放任自流型的領(lǐng)導(dǎo)方式。在他的整個(gè)淵博，工作能力強(qiáng)，有責(zé)任心；有個(gè)性，不領(lǐng)導(dǎo)過程中，整體工作效率低下，對員工沒愿受約束，也不修邊幅。

有威信和說服力，下屬對他的領(lǐng)導(dǎo)極為不⑵ 老鮑：從文中可看出屬內(nèi)傾型性格，他滿，成員又沒有相應(yīng)的責(zé)任感，士氣低沉，與人交往顯得沉靜，不善于表露情感、表現(xiàn)爭吵較多，嚴(yán)重影響組織效率和組織目標(biāo)的自己的行為，遇到問題好思考，做事總是三實(shí)現(xiàn)，屬于最不可取的領(lǐng)導(dǎo)方式。

思而后行；他工作責(zé)任性強(qiáng)，有事業(yè)心，也⑵ 按照“四分圖理論”來看，他的領(lǐng)導(dǎo)方有一定的工作能力，希望有所成就，得到晉式則屬于“低組織低關(guān)心人”的領(lǐng)導(dǎo)方式，升、提拔，并把晉升看得非常重要。

在本就工作效率不高，目標(biāo)達(dá)成困難的情況⑶ 季老：從文中可看出他是個(gè)不錯(cuò)的領(lǐng)導(dǎo)，下，又不顧及、關(guān)心下屬，有好事攬給自己：有事業(yè)心，責(zé)任感強(qiáng)，工作勤奮，經(jīng)常較晚“不久，五組又領(lǐng)了一項(xiàng)出國考察的任務(wù)?；丶?；知人善任，創(chuàng)造條件調(diào)動(dòng)下屬的積極這回劉工誰也沒告訴，當(dāng)仁不讓，悄悄自己性，并為下屬提供有發(fā)展和晉升的機(jī)會(huì)，喜接下來”，導(dǎo)致了本就“低組織”的情況又歡平等的上下級關(guān)系，易于溝通 多了“低關(guān)心人”，使得“出差回來后干啥

2、季老對這樣的部下應(yīng)如何管理？

事的都有，就沒人干活”，這種領(lǐng)導(dǎo)方式亦答：季老對這樣的部下在管理上應(yīng)注意： 不可取。

⑴ 注意性格順應(yīng)和互補(bǔ)的原則，老鮑和老⑶ 按照“管理方格圖理論”來看，他則屬費(fèi)在性格上不一樣，在工作中要注意調(diào)解他于貧乏型管理的領(lǐng)導(dǎo)方式，對人對工作的關(guān)們的人際關(guān)系，以緩解他們的緊張關(guān)系；當(dāng)心程度都很低

在權(quán)利上發(fā)生矛盾與性格不合而又無法緩

2、院長為什么要撤劉工的組長職務(wù)？請用解矛盾時(shí)，就應(yīng)把他們兩人分開，以利工作領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析劉工的個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)。開展。

答：因?yàn)閯⒐げ皇且粋€(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，不懂⑵注意能力閾限的原則，考慮他們各人的得領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，不能為組織提高效率，沒有發(fā)性格，給他們一個(gè)適合自己的崗位，各盡其揮應(yīng)有的領(lǐng)導(dǎo)效能

能

⑴ 文中提到劉工“業(yè)務(wù)能力不差，但缺乏⑶從氣質(zhì)方面考慮，注意氣質(zhì)的互補(bǔ)原創(chuàng)造性；四平八穩(wěn)，從不與人爭吵，是有名則，發(fā)揮他們各自的長處，使他們形成團(tuán)結(jié)的‘老好人’；對領(lǐng)導(dǎo)過于恭順卑謙，引起的組合，更好地提高科研效益，也使他們相很多人的非議”這些都指出了劉工不具備成處更加融洽。為一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的潛質(zhì)。

⑵ 在一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的素質(zhì)中指 出應(yīng)該富有創(chuàng)新性，而劉工欠缺；應(yīng)該能夠

12、《北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長》 對下屬提出正確的批評意見，指導(dǎo)下屬對工

1、請用內(nèi)容型或過程型激勵(lì)理論來分析小作和個(gè)人的反思，劉工也欠缺；能夠和下屬苗的成長過程。

打成一片，體恤關(guān)心下屬，創(chuàng)造一個(gè)良好的答:

1、北京雪蓮羊絨有限公司的實(shí)例告訴我工作氛圍和環(huán)境，為提高組織效率服務(wù)，他們，在激勵(lì)人的過程中可以采用多種方法，同樣也欠缺。

實(shí)例中的小苗是一個(gè)高成就需要者，公司為⑶ 按照領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論中的十大條件論來分他創(chuàng)造了高成就的機(jī)會(huì)，小苗為公司做出成析，劉工的個(gè)人素質(zhì)中欠缺合作精神，主要就的同時(shí)，公司及時(shí)給予他必要的物質(zhì)激表現(xiàn)為他不能贏得別人的合作；決策能力不勵(lì)，就是說把內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)有機(jī)地來結(jié)合高，下屬對他的決策也可以不服從；組織能起來，這就是我們國內(nèi)公司同上面“固定工力不高，不能很好的組織有限的人力、物力；資還是傭金制”那個(gè)案例里的中日合資公不精于授權(quán)；不善于應(yīng)變，對已發(fā)事件不能司，在激勵(lì)問題上的不同做法。中日合資公很好的處理，更無法善后，導(dǎo)致最后職位被司他只考慮了成就激勵(lì)，而沒有考慮在人們撤；完全沒有創(chuàng)新，沒有自己的想法，領(lǐng)導(dǎo)做出成就以后，能夠及時(shí)地給予物質(zhì)鼓勵(lì)。怎么安排就怎么服從，從讓李工出差就能體當(dāng)然，在對人的激勵(lì)過程中可以采用多種方現(xiàn)出來；對下屬和工作缺乏高度的責(zé)任心。法，我們對于不同的情況要做具體分析。⑷ 當(dāng)然，劉工當(dāng)然也有自己的性格優(yōu)點(diǎn)，2、本人分析的觀點(diǎn)：從小苗剛剛畢業(yè)的大比如說他為人和善，不與人爭吵，尊重他人，學(xué)生，在比較短的時(shí)間內(nèi)，成為公司的主要業(yè)務(wù)能力也不錯(cuò)等等，以上的種種說明劉工技術(shù)骨干，并為公司做出了重大貢獻(xiàn)。我覺的性格特點(diǎn)不適合做管理者，在組織角色中得公司領(lǐng)導(dǎo)在小苗的成長過程中主要是很也許更適合做“支持幫助者”，幫助上級完好地運(yùn)用了內(nèi)容激勵(lì)理論中的需要層次理成任務(wù)，所以“當(dāng)他的職務(wù)被撤后他自己也論，讓小苗有成分展示自己能力的機(jī)會(huì)和平松了一口氣”。這也告訴我們要學(xué)會(huì)用人，臺，實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)。要把不同性格特點(diǎn)的人運(yùn)用到合適的職位記錄同學(xué)的發(fā)言：

上

A同學(xué)發(fā)言： 我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)主要滿足了

3、請用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析王工的個(gè)人素質(zhì)小苗自我實(shí)現(xiàn)的需要，讓小苗的潛能得到了特點(diǎn)，他為何不但拒絕出任組長，反而遞上充分的發(fā)揮，滿足了小苗的成就感。辭職申請書，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就？ B同學(xué)發(fā)言： 我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)充分注重了激答：⑴ 王工的性格特點(diǎn)具備一個(gè)成為優(yōu)秀勵(lì)因素，通過獎(jiǎng)勵(lì)住房，讓小苗產(chǎn)生了了一領(lǐng)導(dǎo)者的潛質(zhì)，主要表現(xiàn)為“能力強(qiáng)”，具種強(qiáng)烈的知足感和歸屬感 備成為一個(gè)優(yōu)秀管理者的能力水平；“富有C同學(xué)發(fā)言： 我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)十分重視讓小創(chuàng)新精神，設(shè)計(jì)工作一直很出色”，具備扎苗勇挑重?fù)?dān)，讓小苗的工作具有挑戰(zhàn)性，讓實(shí)的專業(yè)知識；后來，“改變孤芳自賞，目小苗在企業(yè)中有追求理想有奔頭，能讓他學(xué)空一切的態(tài)度，對同事友好、熱情，傳授經(jīng)有所用.驗(yàn)”等等，為他奠定了很好的人際關(guān)系基礎(chǔ)，D同學(xué)發(fā)言： 我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)十分注重了形成了成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者必備的很好的人脈，激勵(lì)因素中的負(fù)有較大的責(zé)任的因素，讓剛有助于發(fā)揮自己的“人格魅力”，加上他“知?jiǎng)偖厴I(yè)的小苗承擔(dān)了企業(yè)重要的科研任務(wù)識淵博、幽默”，使得“青年們大為傾倒”。從而讓小苗很快地成長起來。這一切的一切，都說明王工具備了一個(gè)優(yōu)秀E同學(xué)發(fā)言： 我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)能夠清楚地根領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的素質(zhì)。

據(jù)小苗本人的特點(diǎn)，充分地認(rèn)識到像小苗這⑵ 他之所以拒絕出任組長，遞辭呈去另一樣的大學(xué)生已經(jīng)超越了生理需要，他需要的家企業(yè)發(fā)展，主要是為了尋求自身更好的發(fā)是尊重，而公司領(lǐng)導(dǎo)正是從這一點(diǎn)出發(fā)，讓展，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)的需要，“李工小苗在現(xiàn)實(shí)中有實(shí)力、有成就、有信心。和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好”，在單位繼續(xù)做下去難保日結(jié)論：

后不會(huì)重新出現(xiàn)類似這次這樣的問題，耽誤案例中小苗的成長過程充分說明，如何激發(fā)自身的發(fā)展，所以不如干脆去一個(gè)更適合自人的工作積極性是年輕人成長的關(guān)鍵，要弄己發(fā)展的公司，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。

清楚人在怎樣的條件下，人會(huì)更加愿意工

4、請用管理方格圖理論分析院長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)作，更賣力，更有效。人的能量需要激發(fā)，格特點(diǎn)。

激發(fā)就需要?jiǎng)恿?，而?nèi)容激勵(lì)理論研究的就答：院長的管理風(fēng)格接近于（9.1）任務(wù)第一是從人的需要和動(dòng)機(jī)出發(fā)，來如何推動(dòng)人們型的管理。這種管理中，領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)非常專制,的行為。人的需要有生理、安全、友愛和歸領(lǐng)導(dǎo)集中注意于生產(chǎn)任務(wù)和作業(yè)效率的需屬、尊重、求知、求美、自我實(shí)現(xiàn)等需要，求，注重于計(jì)劃、指導(dǎo)和控制職工的工作活獎(jiǎng)勵(lì)、晉升、成長、責(zé)任感、成就感等等，動(dòng)，以完成組織的目標(biāo)，但不關(guān)心人的因素，而對于小苗來說，他更需要的是尊重、自我很少注意職工的發(fā)展和士氣。他任命劉工為實(shí)現(xiàn)、成就感，而公司對他的獎(jiǎng)勵(lì)更是對他組長后，要?jiǎng)⒐じ蛇@干那的任務(wù)，出差什么成長很好的促進(jìn)。都要按他指定的人選去完成，而他本人卻很

才會(huì)出現(xiàn)那種狀況。

5、這個(gè)案例對你有哪些啟示？如何認(rèn)識領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來源？

答：通過這個(gè)案例，我覺得：⑴ 作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)全面關(guān)心和了解全體下屬的思想動(dòng)態(tài)，在他們的思想出現(xiàn)問題時(shí)，及時(shí)幫助他們走出困境。

⑵ 領(lǐng)導(dǎo)者不僅要關(guān)心工作，同時(shí)要關(guān)心員工。多與員工溝通，增進(jìn)了解，使管理工作有的放矢。

⑶ 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備良好的政治素質(zhì)、知識素質(zhì)、能力素質(zhì)和良心素質(zhì)的綜合素質(zhì)。特別是應(yīng)凡事出于公心，以大局為重。

⑷ 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)經(jīng)常做好下屬的思想教育工作，使他們能凡事顧全大局，為組織利益著想。

領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來源主要包括兩個(gè)方面：職權(quán)和權(quán)威。

⑴ 職權(quán)是來自于職位的權(quán)力。這種權(quán)力是由領(lǐng)導(dǎo)者在組織中所處的職位所決定的。這樣的權(quán)力是隨職務(wù)變動(dòng)而變動(dòng)，在職就有權(quán)，不在職就無權(quán)。職權(quán)的基本內(nèi)容包括對組織活動(dòng)的決定權(quán)、指揮權(quán)，對組織成員的獎(jiǎng)懲權(quán)。人們往往出于壓力和習(xí)慣不得不服從這種權(quán)力。

⑵ 權(quán)威來自于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的權(quán)力。是由領(lǐng)導(dǎo)者的品格、才能、知識和情感決定的。例如，領(lǐng)導(dǎo)者具有高尚的品德，豐富的經(jīng)驗(yàn)，卓越的工作能力，良好的人際關(guān)系；領(lǐng)導(dǎo)者善于體貼關(guān)心他人，令人感到可親、可信、可敬，不僅能完成組織目標(biāo)，而且善于創(chuàng)造一個(gè)激勵(lì)的工作環(huán)境，以滿足群眾的需要等

社會(huì)調(diào)查報(bào)告：

浙江傳化股份有限公司位于國家級杭州市蕭山經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)，原為杭州傳化化學(xué)制品有限公司，創(chuàng)建于1988年。公司2001年7月經(jīng)正式批準(zhǔn)整體變更為浙江傳化股份有限公司。浙江傳化股份有限公司是國家重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)，經(jīng)過十多年的艱苦創(chuàng)業(yè)和奮力拼搏，現(xiàn)已成為國內(nèi)紡織助劑研發(fā)、生產(chǎn)的龍頭企業(yè)之一。公司現(xiàn)有員工近500人，其中大專以上學(xué)歷超過40%。公司十多年來一直致力于紡織印染助劑的研究、開發(fā)、生產(chǎn)和應(yīng)用。公司營銷網(wǎng)絡(luò)健全，產(chǎn)品體系齊全：有前處理及凈洗劑系列、染色助劑系列、增白劑系列、后整理系列、防水劑系列、化纖油系列、涂層劑系列、皮革助劑系列八大系列二百余種類產(chǎn)品。

浙江傳化股份有限公司在國內(nèi)同行業(yè)中率先取得了ISO9002質(zhì)量體系認(rèn)證和ISO9001：2000版認(rèn)證，通過了國家化工企業(yè)質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)認(rèn)證，2004年11月，又取得了“質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全”一體化管理體系認(rèn)證，成為國內(nèi)同行業(yè)中首家取得此項(xiàng)認(rèn)證的企業(yè)。公司十分注重科技方面的軟、硬件投入，并與國內(nèi)一些著名科研單位、大專院校及國外著名公司，進(jìn)行廣泛合作，技術(shù)競爭優(yōu)勢較為明顯。公司已經(jīng)列入國家火炬計(jì)劃項(xiàng)目4個(gè)，國家級重點(diǎn)新產(chǎn)品3個(gè)，省級重點(diǎn)創(chuàng)新項(xiàng)目2個(gè)，省級高新技術(shù)產(chǎn)品9只，區(qū)級高新技術(shù)產(chǎn)品5項(xiàng)；公司科技成果通過省級科學(xué)技術(shù)成果鑒定22項(xiàng)（其中：技術(shù)水平國內(nèi)領(lǐng)先21項(xiàng)，國內(nèi)先進(jìn)1項(xiàng)）。近年公司產(chǎn)品獲“杭州市科技進(jìn)步獎(jiǎng)”、“杭州市優(yōu)秀新產(chǎn)品新技術(shù)獎(jiǎng)”10項(xiàng)，“蕭山區(qū)科技進(jìn)步獎(jiǎng)”10項(xiàng)。

浙江傳化股份有限公司以“社會(huì)責(zé)任感”為思想理念，本著“品質(zhì)至精，服務(wù)至誠；開拓進(jìn)取，永不滿足”的質(zhì)量方針，努力實(shí)現(xiàn)“達(dá)行業(yè)一流，使顧客滿意”的質(zhì)量目標(biāo)。地址：杭州蕭山經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)

第二篇：組織行為學(xué)案例

華科

第八小組

案例：皇氏乳業(yè)四宗罪 組員及任務(wù)分配：

案例查找及收集資料——

張磊

徐勝

戚廣賢

整理資料及組織案例——

王露

李香草

2012年8月8

日

皇氏乳業(yè)四宗罪

*背景材料

皇氏乳業(yè)：

廣西皇氏甲天下乳業(yè)股份有限公司成立于2001年5月，現(xiàn)為廣西最大的乳制品生產(chǎn)加工企業(yè)。公司是國內(nèi)水牛奶產(chǎn)業(yè)經(jīng)營規(guī)模最大、技術(shù)實(shí)力最強(qiáng)的乳品企業(yè)，廣西地區(qū)唯一擁有自治區(qū)級企業(yè)技術(shù)中心的乳品企業(yè)。公司主營液態(tài)乳制品的生產(chǎn)、加工、銷售以及與此產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)的奶牛養(yǎng)殖、牧草種植業(yè)務(wù)，主要產(chǎn)品是以黑白花牛奶、水牛奶為主要原料的巴氏殺菌奶、水牛奶、特色果奶、酸奶等液態(tài)乳制品和乳飲料。公司生產(chǎn)的產(chǎn)品共有八大系列、近六十個(gè)品種，產(chǎn)品銷售至全國八個(gè)省區(qū)的150多個(gè)市縣。先后擔(dān)任國家科技攻關(guān)計(jì)劃項(xiàng)目《水牛奶制品加工技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)研究》的主持單位、國家級星火計(jì)劃項(xiàng)目《南方優(yōu)質(zhì)牧草產(chǎn)業(yè)化示范工程》和《引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化乳產(chǎn)品加工生產(chǎn)基地》的承擔(dān)單位、“十一五”國家科技支撐計(jì)劃重大項(xiàng)目《奶業(yè)發(fā)展重大關(guān)鍵技術(shù) 研究與示范》中《奶水牛生產(chǎn)技術(shù)集成研究與示范》課題的主持單位。

自2003年起，皇氏乳業(yè)的水牛奶系列產(chǎn)品產(chǎn)銷量名列全國第一；2006年8月，皇氏乳業(yè)生產(chǎn)的純鮮水牛奶、無糖型乳菌乳飲料順利通過進(jìn)出口檢查，獲準(zhǔn)出口到香港銷售，成為國內(nèi)首家有鮮水牛奶產(chǎn)品出口香港市場的乳品企業(yè)；皇氏乳業(yè)也因此被業(yè)界譽(yù)為“水牛奶之王”。據(jù)中國奶業(yè)協(xié)會(huì)相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，自2003年起，皇氏乳業(yè)的水牛奶系列產(chǎn)品產(chǎn)銷量名列全國第一。目前皇氏乳業(yè)已發(fā)展為廣西的乳業(yè)巨頭。公司生產(chǎn)的系列乳制品以其優(yōu)良的品質(zhì)、豐富的營養(yǎng)和獨(dú)特的口味，受到了廣大消費(fèi)者的好評和青睞，連續(xù)獲得“全國質(zhì)量信得過食品”、“廣西名牌產(chǎn)品”、“消費(fèi)者信得過商品”、“消費(fèi)者喜愛的商品”等多項(xiàng)榮譽(yù)稱號。

2010年1月6日，公司A股在深圳證劵交易所正式掛牌上市，成為行 業(yè)在國內(nèi)上市的第四家乳品企業(yè)。

水牛奶解釋：

水牛奶，與人們熟知的乳用牛(常見的是黑白花奶牛)產(chǎn)的奶不同，是由水牛產(chǎn)出的奶。

每100克水牛奶的主要營養(yǎng)成分是：蛋白質(zhì)4.1—5.5%，脂肪6.5%—10.2%，乳糖含量4.5%—4.9%，鈣含量188—217mg/100g，根據(jù)其他文獻(xiàn)，維生素A含量為40—50μg/100g。水牛奶的綜合營養(yǎng)價(jià)值是黑白花牛奶的1.8倍左右。從總干物質(zhì)含量的角度來看，1千克水牛奶大概相當(dāng)于1.5千克牛奶。但是，水牛奶較高的干物質(zhì)含量也決定了它較高的售價(jià)。

自成立起，皇氏乳業(yè)一直廣受好評，以其獨(dú)特的方式及領(lǐng)導(dǎo)信念迅速發(fā)展起來。然而在2012年5月17日，網(wǎng)上多家媒體刊出了皇氏乳業(yè)“水牛奶”及相關(guān)內(nèi)容的負(fù)面報(bào)道，對皇氏乳業(yè)的奶水牛養(yǎng)殖基地及水牛奶原料收購情況等一系列問題提出了質(zhì)疑，一時(shí)把皇氏乳業(yè)推上了風(fēng)口浪尖。

媒體方面一共就皇氏乳業(yè)出現(xiàn)的各種問題為其羅列了四大罪狀，更使其陷入“皇氏乳業(yè)四宗罪”的艱難處境。

一．董事長黃嘉棣的創(chuàng)業(yè)理念

“創(chuàng)業(yè)就是一種創(chuàng)新，是對自己生存環(huán)境改變的創(chuàng)新，對自己將來命運(yùn)的創(chuàng)新??每一次創(chuàng)業(yè)都是資源的再一次分配?！边@就是廣西皇氏甲天下乳業(yè)股份有限公司董事長黃嘉棣在君武樓二樓主講的“創(chuàng)業(yè)中的自我定位”演講中的開場白。

兩次偶然 兩次跳槽

黃嘉棣董事長是廣西大學(xué)土木工程學(xué)院工業(yè)與民用建筑專業(yè)84屆的畢業(yè)生，由國家分配到了廣西建筑綜合設(shè)計(jì)院工作，89 年便獲得了工程師的職稱。一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)到深圳出差，后用幾千萬的工程項(xiàng)目單換來了設(shè)計(jì)院領(lǐng)導(dǎo)的點(diǎn)頭，轉(zhuǎn)到深圳保稅區(qū)開發(fā)總公司做項(xiàng)目經(jīng)理，后由于自己的努力做到開發(fā)部和經(jīng)營部經(jīng)理，月薪五千多元。一個(gè)偶然機(jī)會(huì)和朋友聊天：“你不嘗試自己出來創(chuàng)業(yè)？”想到自己平時(shí)積累了的經(jīng)驗(yàn)，于是下海。開始接手400噸愛爾蘭奶粉，每噸200元的利潤，與上海光明合作，做成了第一筆成功的生意。后做起美國國際實(shí)業(yè)的中國總代理。2001年成立廣西皇氏甲天下乳業(yè)投資集團(tuán)有限公司。

創(chuàng)業(yè)艱辛 三步走

以皇氏乳液的創(chuàng)業(yè)歷史為例，黃總把創(chuàng)業(yè)分為三步來走。

第一，就是循序漸進(jìn)?！皠?chuàng)業(yè)就像產(chǎn)品一樣，是從小的做起，從貿(mào)易做起，從代理做起?！秉S總做過華西牛奶的深圳、南寧總代理，還做過食品添加劑華南區(qū)總代理，“做代理的時(shí)候，就懂得市場運(yùn)作技巧，消費(fèi)者的需求，更重要的是可以結(jié)識一批業(yè)內(nèi)的專業(yè)人才?！秉S總還以宏基、聯(lián)想為例強(qiáng)調(diào)了代理的重要性。

第二，考慮用怎樣的人才，重用熟手。黃總說：“就像步步高，剛創(chuàng)業(yè)時(shí)從小霸王中帶有一百七十多人。蒙牛乳業(yè)剛起步時(shí)從伊利帶出了一批骨干，利用伊利原有的網(wǎng)絡(luò)，把草原的概念加上當(dāng)時(shí)乳業(yè)快速發(fā)展的好時(shí)機(jī)，馬上把蒙牛推向市場?！?/p>

第三，差異化的定位，形成新區(qū)域、新產(chǎn)品、新的營銷模式。黃總介紹，選擇在廣西辦皇氏乳業(yè)，是廣西生態(tài)環(huán)境好及得到政府的免稅支持。當(dāng)時(shí)廣西有很多的水牛，438萬多的水牛。我們經(jīng)過品種改良成為產(chǎn)奶牛，以水牛奶作為與蒙牛和伊利競爭的新產(chǎn)品，以新鮮奶與他們的常溫奶競爭。

二.皇氏乳業(yè)的迅速崛起 黃嘉棣董事長致辭：“成功之路，總要等到灑滿辛勤的汗水才能迎來滿懷的鮮花和掌聲，在奮斗中成長，皇氏乳業(yè)的每一次艱難拼搏和每一次頑強(qiáng)跨越總要讓人記憶猶新。從產(chǎn)品自主開發(fā)、做強(qiáng)奶源基地、建設(shè)現(xiàn)代化大型加工廠到“皇氏乳業(yè)”品牌的塑造，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品出口，走出國門，皇氏乳業(yè)邁上了集團(tuán)化、產(chǎn)業(yè)化的臺階，從零起步，傲步向前，我們開啟了廣西乳業(yè)發(fā)展的新篇章！

皇氏乳業(yè)能取得今天的成績，是因?yàn)榇畛肆藦V西經(jīng)濟(jì)騰飛的快車，得益于國家給予的各項(xiàng)優(yōu)惠政策和各級領(lǐng)導(dǎo)的深切關(guān)懷，更是廣大消費(fèi)者精心呵護(hù)和信賴的結(jié)果，邁入皇氏乳業(yè)的新紀(jì)元，典藏溫家寶總理的夢想與激勵(lì)，我們將以中國乳業(yè)正迎來一個(gè)新的發(fā)展大機(jī)遇為契機(jī)，以不斷發(fā)展和壯大廣西乳業(yè)乃至中國奶水牛業(yè)為己任，充分利用廣西特有的奶水牛優(yōu)勢資源，攜手東盟，共贏合作，將奶業(yè)落后的南方地區(qū)打造成熠熠生輝的南國乳都就絕不再是夢想！

皇氏乳業(yè)擁有一個(gè)充滿斗志、銳意進(jìn)取的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，我們勤奮努力，互相團(tuán)結(jié)，共同向上。讓我們以“客戶第一，開放分享，勇?lián)?zé)任，以結(jié)果論英雄”的精神創(chuàng)造更加燦爛、更加輝煌的業(yè)績！更希望各位領(lǐng)導(dǎo)、各位朋友一如既往地關(guān)心和支持皇氏乳業(yè)，讓我們走得更遠(yuǎn)，飛得更高！?！?2001年

◆5月，公司注冊成立。

◆ 12月19日，生產(chǎn)基地正式投產(chǎn)，第一產(chǎn)品“皇品乳”成功投放市場！

◆ 同年，成立深圳分公司與柳州分公司。

2002年

◆ 重點(diǎn)建設(shè)上思國家級奶牛示范養(yǎng)殖基地。

◆ 12月，公司成功通過高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定。

◆ 建設(shè)廣西乳業(yè)唯一自治區(qū)級技術(shù)研究中心。

2003年

◆ 1月，公司在廣西同行中率先通過ISO9001質(zhì)量管理體系認(rèn)證。

◆ 成立桂林分公司

◆ 1月15日，來賓分公司正式注冊成立

◆ 榮獲“全國質(zhì)量信得過食品”稱號。屋頂包乳酸奶、瓶裝鮮牛奶、無菌包裝奶等三大系列被評為 “廣西名牌產(chǎn)品”和“廣西優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品”。

◆ 承擔(dān)國家科技部“水牛奶加工技術(shù)及標(biāo)準(zhǔn)研究”攻關(guān)項(xiàng)目。

2004年

◆ 承擔(dān)國家發(fā)改委“南寧優(yōu)質(zhì)牧草繁育及良種高技術(shù)產(chǎn)業(yè)化示范”高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化專項(xiàng)。

◆ 6月，在廣西同行業(yè)中率先通過了“QS”和“C”標(biāo)現(xiàn)場審查認(rèn)證。◆ 公司產(chǎn)品被指定為首屆“中國-東盟博覽會(huì)（指定）牛奶飲品”?！?承擔(dān)了國家星火計(jì)劃項(xiàng)目：“引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化乳制品加工生 產(chǎn)基地”。

2005年

◆ 再投資3000多萬全套引進(jìn)三條德國、瑞典的牛奶灌裝生產(chǎn)線?！?注冊成立廣西皇氏甲天下農(nóng)業(yè)生態(tài)開發(fā)有限公司?！?成功研制出無糖型木糖醇乳酸飲品及南方特色乳果牛奶。

◆ 水牛奶、鮮牛奶、屋頂包乳酸菌奶被評為“廣西名牌產(chǎn)品”。

◆ 7月，公司搬遷至南寧高新區(qū)工業(yè)園科園大道66號，并全線投產(chǎn)。

◆成為廣西“十一五”政府重點(diǎn)扶持農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)。

2006年

◆ 3月28日獲得“標(biāo)準(zhǔn)化良好行為證書”

◆ 8月，水牛奶、乳酸飲品順利通過了出口檢驗(yàn)的一系列檢查考核，正式批量輸出到香港市場。

◆ 11月22日，皇氏乳業(yè)進(jìn)行股份制改造，成立了廣西皇氏甲天下乳業(yè)股份有限公司。

◆ 上思基地被評為全國五十家示范養(yǎng)殖基地之一。

2007年

◆ 來賓市2萬噸液態(tài)奶加工基地建設(shè)全面啟動(dòng)。

◆ 榮獲廣西首批“綠色環(huán)保企業(yè)”。

2008年

◆ 來賓乳品廠投產(chǎn)。

◆ 榮獲“農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化全國重點(diǎn)龍頭企業(yè)”。

2009年

◆ 公司向證監(jiān)會(huì)申請IPO發(fā)行股票，于10月14日獲得證監(jiān)會(huì)發(fā)審委審核通過。

◆ 成為“國家乳品加工技術(shù)研發(fā)分中心”。

◆ 榮獲廣西“高新技術(shù)企業(yè)”稱號。

◆ 來賓基地順利通過GAP認(rèn)證。

2010年

◆ 2010年1月6日，公司A股正式在深圳證券交易所掛牌上市。

三.身陷“四宗罪”

1．夸大宣傳

2011年，廣西壯族自治區(qū)最大的乳制品加工企業(yè)皇氏乳業(yè)正在積極進(jìn)行全國性擴(kuò)張。5月份，皇氏乳業(yè)借公司特色產(chǎn)品水牛奶高端新品摩拉菲爾進(jìn)軍上海市場，并同步大規(guī)模進(jìn)行廣告轟炸。+ 但同時(shí)在2011年8月，皇氏乳業(yè)被公眾質(zhì)疑涉嫌欺詐。在上海的樓宇宣傳廣告中，皇氏乳業(yè)稱摩拉菲爾“水牛奶高于普通黑白花牛奶，維生素A含量253倍，鐵含量122倍，鋅含量7倍”。上述廣告中稱，這些數(shù)據(jù)源于《中國水?？茖W(xué)》、《液態(tài)奶》、《乳品制造學(xué)》。但是，這些數(shù)據(jù)卻與皇氏乳業(yè)2009年首次公開募股(IPO)時(shí)發(fā)布的招股書自相矛盾。招股書中援引中國農(nóng)科院廣西水牛研究所專家章純熙主編的《中國奶?？茖W(xué)》的數(shù)據(jù)稱，水牛奶中含有人體必需微量元素如鐵、鈣、鋅和維生素等，遠(yuǎn)高于荷斯坦牛奶，水牛奶含鐵量為荷斯坦牛奶的82倍，含維生素A為38倍，含鋅為12倍。目前，皇氏乳業(yè)主要乳制品種類包括荷斯坦牛奶、水牛奶、果奶、酸奶等，其中荷斯坦牛奶占公司收入比最高，為58%，其次是水牛奶，收入占比為31%。而水牛奶是皇氏乳業(yè)特色產(chǎn)品，也是國內(nèi)乳制品上市公司中，唯一生產(chǎn)銷售水牛奶的企業(yè)。

對皇氏乳業(yè)廣告內(nèi)容和招股書的矛盾，公眾一片嘩然，認(rèn)為其在虛假宣傳，嚴(yán)重夸大其產(chǎn)品（水牛奶）營養(yǎng)價(jià)值。一時(shí)間，皇氏乳業(yè)成了眾矢之的，打假斗士方舟子調(diào)侃：“—杯昔通牛奶含68微克維生素A，253倍就是17204微克，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了維生素A中毒量(3000微克)，甚至喝一口就達(dá)到中毒量，喝這種水牛奶究竟是在進(jìn)補(bǔ)還是在吃毒??？”

對此，皇氏乳業(yè)8月21日晚間公告：今日，公司關(guān)注到有媒體報(bào)道公司在水牛奶的廣告宣傳中引用的營養(yǎng)數(shù)據(jù)與公司的2009年的《招股說明書》中的引用的營養(yǎng)數(shù)據(jù)存在差異。經(jīng)查實(shí)，確系公司相關(guān)部門之間溝通不足，水牛奶廣告宣傳中引用的營養(yǎng)數(shù)據(jù)出自《中國水?？茖W(xué)》、《液態(tài)奶》、《乳品制造學(xué)》這三本專業(yè)書籍中的研究數(shù)據(jù)，而公司《招股說明書》引用的數(shù)據(jù)則出自中國科學(xué)院《中國發(fā)展奶水牛業(yè)的建議》，兩組數(shù)據(jù)有所差異，為此，公司已于8與12日在公司官網(wǎng)上發(fā)公開信向公眾說明情況并致歉，并立即著手撤換各地投放的廣告，目前廣告撤換工作已基本完成。

皇氏乳業(yè)用高價(jià)打造水牛奶，然后趕制高毛利率，拓展廣西區(qū)外市場營業(yè) 收入，2011大規(guī)模進(jìn)軍北京、上海等一線城市，打出“營養(yǎng)價(jià)值非比尋常奶的水牛奶”這張牌?，F(xiàn)如今陷入“虛假宣傳”中的皇氏乳業(yè)，水牛奶產(chǎn)品價(jià)格高昂，但其“高端”與否由于虛假宣傳**讓消費(fèi)者進(jìn)一步產(chǎn)生懷疑。這樣的市場運(yùn)作，亦使其主推的水牛奶在終端超市遭遇了更大的壓力。

2.虛構(gòu)奶源

“好山好水好奶牛，水牛奶比普通奶更有營養(yǎng)更高端。”這是國內(nèi)最大的水牛奶加工企業(yè)——廣西皇氏甲天下乳業(yè)股份有限公司不斷給消費(fèi)者灌輸?shù)男赂拍睢?/p>

皇氏在官方網(wǎng)站皇氏商城中介紹，摩拉菲爾的奶源來自十萬大山生機(jī)牧場，西山牧場(公司另一高端品牌)奶源來自桂平西山牧場。摩拉菲爾的“產(chǎn)品描述”則顯示：本品奶源采用源自十萬大山生機(jī)牧場的珍貴水牛奶，以星級牧場、星級奶牛、星級牧草、星級水源、星級奶源的五星標(biāo)準(zhǔn)，為你獻(xiàn)出多重營養(yǎng)優(yōu)化組合而成的“白金DNA”。

但廣西調(diào)研公司中升營銷咨詢經(jīng)理甲忠生透露，他們經(jīng)過1個(gè)月的實(shí)地調(diào)研，發(fā)現(xiàn)皇氏乳業(yè)不但過分夸大水奶牛產(chǎn)量，更隱瞞水奶牛奶源。根據(jù)他們調(diào)研，皇氏在十萬大山唯一擁有的上思牧場，養(yǎng)殖的都是黑白花牛，而在桂平市蒙圩的牧場主要是培育小牛，兩個(gè)牧場都沒有養(yǎng)殖奶水牛。調(diào)研報(bào)告提供的照片顯示，不少水奶?；救︷B(yǎng)在村子上，養(yǎng)殖環(huán)境并不樂觀，更談不上公司官網(wǎng)圖片上顯示的“好山好水”。對于產(chǎn)奶量，實(shí)地調(diào)研數(shù)據(jù)和公司對外公布數(shù)據(jù)差距在5倍以上。

關(guān)于奶源，皇氏乳業(yè)市場部總經(jīng)理唐曉鋒對媒體表示，皇氏是采用自有奶源和農(nóng)戶奶源相結(jié)合的模式。對農(nóng)戶奶源，也有兩種管理方式：一是等牛養(yǎng)大了收購至牧場，二是公司對農(nóng)戶提供技術(shù)指導(dǎo)，上門收奶?！坝捎跅l件限制，農(nóng)戶養(yǎng)殖的水奶牛生活條件肯定不如牧場的”。但對于兩者的占比，目前沒有特別具體的數(shù)字。唐曉鋒稱，“高端品牌摩拉菲爾奶源基本來自上思牧場，這點(diǎn)是保證的”。他解釋，公司的水奶牛占比只有30%-40%，上思牧場也養(yǎng)殖了一些黑白花奶牛，生機(jī)牧場也一樣?！罢{(diào)查者可能是沒有看到全貌”。

3.產(chǎn)量虛夸

皇氏乳業(yè)在上市招股說明書中披露，其2006年、2007年、2008年及2009年1-6月，水牛奶產(chǎn)量分別是4076噸、8468噸、10239噸和5364噸，預(yù)計(jì)其2009-2011年的水牛奶原料奶供應(yīng)量分別是14885.30噸、20840.80噸和29174.60噸。

但據(jù)相關(guān)部門調(diào)查報(bào)告顯示：皇氏目前每天收購鮮水牛奶約15噸。假設(shè)收購量=加工量，那么皇氏2011年水牛奶產(chǎn)量約為15噸×365=5475噸/年。這個(gè)數(shù)據(jù)與皇氏公開披露的數(shù)據(jù)差距很大。而且廣西畜獸醫(yī)局公布數(shù)據(jù)顯示，2011年，廣西全區(qū)奶水牛存欄5.98萬頭，其中能繁母牛3.71萬頭，水牛奶產(chǎn)量2.36萬噸?；适先闃I(yè)的產(chǎn)量受到廣泛質(zhì)疑。

5月11日下午，皇氏乳業(yè)市場部總經(jīng)理唐曉鋒對媒體質(zhì)疑作出回應(yīng)。他說，他是主管市場的，對皇氏水牛奶的產(chǎn)量并不十分清楚，但他對2011年“近3萬噸”的數(shù)據(jù)表示認(rèn)可。當(dāng)記者表示這個(gè)數(shù)字已經(jīng)超過廣西全區(qū)水牛奶產(chǎn)量時(shí)，他給出兩個(gè)回答。其一，廣西的水奶牛很多都是散養(yǎng)的，具體的產(chǎn)量誰也說不清楚，“統(tǒng)計(jì)口徑不一樣造成的誤差”。其二，公司去年并購了云南來思爾乳業(yè)。但記者注意到，云南來思爾多年來一直搞的是酸奶系列，皇氏官方網(wǎng)站公布的奶源中也沒有云南區(qū)域。與此同時(shí)，皇氏乳業(yè)公司副總經(jīng)理、董事會(huì)秘書何海晏在接受當(dāng)?shù)孛襟w采訪時(shí)說，這份數(shù)據(jù)與事實(shí)是不相符的，例如馬潭現(xiàn)有奶水牛有480多頭，而報(bào)道中卻說只有3頭。此外，還有很多規(guī)?；B(yǎng)殖基地?cái)?shù)據(jù)沒有列入其中，例如廣西來賓、北流民樂、大理、橫縣云表等地均有公司的養(yǎng)殖基地或合作基地，是公司重要的水牛奶原料供應(yīng)基地。報(bào)道用調(diào)查到片面的收奶量數(shù)據(jù)與公司三年前做的招股書中的預(yù)測數(shù)進(jìn)行對比，是不具備可比性的。何海晏還特別說明，收奶量不等于產(chǎn)品產(chǎn)量，因?yàn)楣舅Ｄ逃卸鄠€(gè)產(chǎn)品品種，不同的產(chǎn)品對于水牛奶原料的用量是不同的。

4.烏龍年報(bào)

皇氏乳業(yè)的高管年薪也受到了廣泛的質(zhì)疑。2011年，公司董事長的年薪僅為30元，其中高管層最低年薪僅3元！在皇氏乳業(yè)的股吧中，一位網(wǎng)友調(diào)侃地說道：“董事長的年薪還不夠一日三餐所需的費(fèi)用，真夠節(jié)儉的?！?/p>

一個(gè)多月前，皇氏乳業(yè)發(fā)布了2011年全年業(yè)績報(bào)告。年報(bào)稱，公司2011年實(shí)現(xiàn)凈利潤5893.24萬元，同比增長3.52%。值得注意的是，業(yè)績并未出現(xiàn)下滑的皇氏乳業(yè)，其管理層的薪酬卻出現(xiàn)了“大幅度下滑”。年報(bào)顯示，公司董事長黃嘉棣的年薪居然只有“30元”，而公司其他7位高管，包括公司副董事長、董事會(huì)秘書在內(nèi)的成員，其去年的年薪也只拿到了“20-25元”不等。

而且，公司的兩位獨(dú)立董事和兩名監(jiān)事的年薪顯示為“6元”和“3元”。從公司發(fā)布的薪酬分析表來看，所有高管的薪酬都是以“元”為單位計(jì)算，包括2010年，公司管理層的薪酬也是以“元”為基礎(chǔ)單位。面對年報(bào)如此明顯的錯(cuò)誤，皇氏乳業(yè)似乎并沒有察覺到事情的嚴(yán)重性。有媒體記者致電皇氏乳業(yè)證券事務(wù)部，公司工作人員表示，這是由于工作人員在進(jìn)行年報(bào)核對工作時(shí)的疏忽而導(dǎo)致的?！拔覀冊谛匠隀谏系挠?jì)數(shù)單位中出了錯(cuò)，將‘萬元’錯(cuò)打成了‘元’，公司已經(jīng)發(fā)現(xiàn)這個(gè)錯(cuò)誤數(shù)據(jù)?！倍?dāng)該記者詢問公司為何至今不發(fā)布更正公告時(shí)，皇氏乳業(yè)的這名工作人員顯得并不在意?！斑@樣的錯(cuò)誤也算不上什么大錯(cuò)。其實(shí)，上市公司在年報(bào)中多少都會(huì)犯點(diǎn)錯(cuò)，這也是很正常的。公司正在對年報(bào)采取復(fù)查工作，我們也會(huì)根據(jù)證監(jiān)會(huì)的要求來發(fā)布更正公告。”

四.**不斷 產(chǎn)品宣傳被打亂

在發(fā)生了“四宗罪”事件之后，皇氏乳業(yè)近期又被負(fù)面新聞纏身。近日，有媒體報(bào)道稱，皇氏乳業(yè)不僅過分夸大水牛奶產(chǎn)量，公司的水牛奶產(chǎn)品更是被疑“兌水”銷售。

高端水牛奶產(chǎn)品“兌水”

記者在皇氏乳業(yè)的官網(wǎng)上看到，公司對于“水牛奶”產(chǎn)品做了詳細(xì)介紹?；适先闃I(yè)表示，公司自成立之初就致力于奶水牛的養(yǎng)殖及水牛奶產(chǎn)品的研發(fā)工作，并成功控制了廣西80%以上的水牛奶奶源。如今公司已成為目前全國最大的水牛奶制品加工技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品生產(chǎn)加工企業(yè)。

資料顯示，水牛奶與人們熟知的乳用牛所產(chǎn)出的奶并不相同。水牛奶含鐵量是黑白花牛奶的80倍，含維生素A為38倍，含鋅為12倍，綜合營養(yǎng)價(jià)值是黑白花牛奶的1.8倍左右。所以皇氏乳業(yè)的水牛奶產(chǎn)品售價(jià)也比普通牛奶要來得貴。只不過，面對標(biāo)價(jià)并不便宜的水牛奶產(chǎn)品，竟被曝是“兌水”生產(chǎn)。投資者辦公室無人接聽電話

有記者致電皇氏乳業(yè)投資者辦公室，但公司電話始終處于無人接聽的狀態(tài)。隨后，記者致電皇氏乳業(yè)客服熱線，工作人員表示會(huì)咨詢相關(guān)部門后給出答復(fù)。

到下午5時(shí)，記者接到了來自皇氏乳業(yè)的客服電話，該工作人員向記者表示，經(jīng)有關(guān)部門詢問后，目前公司只能給出相關(guān)媒體報(bào)道并不屬實(shí)的這一答復(fù)。“公司的水牛奶產(chǎn)品生產(chǎn)過程都是嚴(yán)格按照質(zhì)檢要求，并不存在媒體報(bào)道的所謂‘兌水’一說?！?/p>

該工作人員還表示，由于公司水牛奶有多個(gè)產(chǎn)品品種，不同的產(chǎn)品對于水牛奶原料的用量是不同的，報(bào)道中的表述并不準(zhǔn)確。“公司會(huì)盡快通過官網(wǎng)和其他渠道對事件做出說明?！?/p>

無論是“四宗罪”還是牛奶產(chǎn)品“兌水”，在種種負(fù)面新聞曝光后，皇氏乳業(yè)此次遭遇到了嚴(yán)重的“危機(jī)信譽(yù)”問題。無論公司的這則負(fù)面新聞是否屬實(shí)，這都將對公司的牛奶銷量帶來一定壓力。夸大宣傳事件可能會(huì)打亂公司水牛奶摩拉菲爾產(chǎn)品的宣傳計(jì)劃，公司需要重新調(diào)整營銷步伐。

第三篇：案例-組織行為學(xué)

案例7喬利民是不是個(gè)好科長

喬利民是一位工程師，他在技術(shù)方面有豐富的經(jīng)驗(yàn)。在技術(shù)科，每一位科員都認(rèn)為他的工作都相當(dāng)出色的。不久前，原來的科長調(diào)到另一個(gè)廠去當(dāng)技術(shù)副廠長了。領(lǐng)導(dǎo)任命喬利民為技術(shù)科科長。喬利民上任后，下定決心要把技術(shù)科搞好，他以前在水平差的領(lǐng)導(dǎo)下工作過，知道這是一種什么滋味。在頭一個(gè)月內(nèi)，全科室的人都領(lǐng)教了喬利民的“新官上任三把火”。在第二天，小張由于汽車脫班，趕到廠里遲到了三分鐘，喬科長當(dāng)眾狠狠地批評了他一頓，并說“技術(shù)科不需要沒有時(shí)間概念的人?！钡诙€(gè)星期，老李由于忙著接待外賓，一項(xiàng)技術(shù)改革提案晚交了一天，喬科長又大發(fā)雷霆，公開表示，再這樣，要把老李調(diào)走。當(dāng)喬科長要一份技術(shù)資料時(shí)，小林連著加班了三個(gè)晚上替他趕了出來，喬科長連一句表揚(yáng)話也沒有。到了月底，喬科長還在廠部會(huì)議了說，小林不能勝任工作，建議把小林調(diào)到車間去。一年過去了。廠領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，技術(shù)科似乎出問題了，缺勤的人很多，不少人要求調(diào)動(dòng)工作，許多工作技術(shù)都應(yīng)付不過來了?？剖依餂]有一種和諧而團(tuán)結(jié)的氣氛。廠領(lǐng)導(dǎo)決定要解決技術(shù)科的問題了。摘自武漢大學(xué)MBA網(wǎng)

思考題

1、利民的管理方法有什么問題？根據(jù)強(qiáng)化理論加以分析。

2、廠領(lǐng)導(dǎo)是否應(yīng)該把喬利民調(diào)離？為什么？

案例8第二十五中學(xué)

人物：

杜波男，40多歲。新任校長。

宋麗紅 女，30歲。分管思想教育的副校長。

唐棋名 男，近50歲，分管教學(xué)的副校長。

徐小林 男，30多歲。數(shù)學(xué)教師。

張凡男，40多歲。語文教師。

案情：

二十五中是某市一所教學(xué)質(zhì)量落后的初級中學(xué)。該校原任校長因無力改變學(xué)校的這種局面而被迫調(diào)離。人們估計(jì)，新任校長要在宋副校長和唐副校長中產(chǎn)生。兩位副校長也為提升之事明爭暗斗，各不相讓。宋麗紅中師畢業(yè)，5年前分配到二十五中后，邊教書邊讀電大，獲大專文憑。2年前提拔為副校長，并兼初三政治課。她雄心勃勃，認(rèn)為論年齡、論才干、論學(xué)歷，都優(yōu)于唐棋名，校長非她莫屬。唐則認(rèn)為他當(dāng)校長理所當(dāng)然，他從大躍進(jìn)時(shí)期這所學(xué)校創(chuàng)辦起就與之共風(fēng)雨，屈指算來已三十余年。當(dāng)校長是萬事俱備就欠文憑不硬。他也是中師畢業(yè)，后又讀師院函授大學(xué)，最后半年遇文革而自行中斷。許多年后又時(shí)尚文憑，他去師院去教委跑了無數(shù)次，說是好歹讀了三年半，希望能給個(gè)大專，卻未能如愿，檔案上的學(xué) 歷仍舊是相當(dāng)于大專。他想，年近50歲的老中師當(dāng)校長大有人在。小來當(dāng)校長還太嫩了點(diǎn)。然而，出乎人們的意料，教委卻任命該校數(shù)學(xué)教師杜波出任校長。這連杜波自己也始料不及。20年前他渴望當(dāng)校長，而現(xiàn)在早已步入不惑之年，對仕途看得非常淡薄。教委找他談話時(shí)，他當(dāng)即用了一條最充分的理由抵擋，我只是一般群眾，當(dāng)校長不適合。教委李主任說，你一直要求入黨，讓你當(dāng)校長是組織的考驗(yàn)。從某種意義上說，非黨身份還是一種優(yōu)勢。事情就這樣定了下來。

杜波屬于老三屆那撥人，1972年從農(nóng)村回城就在這所中學(xué)教書，1977年考入大學(xué)。當(dāng)時(shí)大學(xué)里鬧民主、鬧競選，他湊了一陣熱鬧，從而在檔案里留了一筆污點(diǎn)，畢業(yè)時(shí)原本被發(fā)

落到邊遠(yuǎn)山區(qū)，是本中學(xué)由于師資缺乏將他要回。杜波當(dāng)校長，據(jù)說是前任校長調(diào)離前向教委推薦的，黨委會(huì)一翻檔案便有了爭議。最后李主任說，現(xiàn)在工廠搞承包投標(biāo)實(shí)際上也是競選。當(dāng)年他無非想當(dāng)個(gè)學(xué)生會(huì)主席，不是什么了不起的事，況且都十多年了，這些年他一直表現(xiàn)不錯(cuò)、我們要有不拘一格，放手用人的膽略和氣魄，用錯(cuò)了，撤掉就是。這些情況，杜波自然一無所知。他大學(xué)畢業(yè)回校后，學(xué)校安排他專教差班，積累了一套治理差亂的經(jīng)驗(yàn)，做學(xué)生工作得心應(yīng)手?，F(xiàn)在當(dāng)了校長，工作對象不僅有學(xué)生，也轉(zhuǎn)向了自己的同事，他一 時(shí)真不知怎樣下手。但有一點(diǎn)他心里很清楚，要在這個(gè)位子上站穩(wěn)，就必然將教學(xué)質(zhì)量抓上去。

思來想去，杜波決定先從學(xué)校兩個(gè)極有潛力的又和他平日關(guān)系不錯(cuò)的教師身上打開突破口。

第一個(gè)人物是數(shù)學(xué)組的徐小林。

在學(xué)校乃至許多知識型單位里，影響局勢的有時(shí)不是權(quán)力而是一些圈子。人們依據(jù)各自的志趣、愛好、年齡、利益建立了許多圈子，諸如橋牌圈、旅游圈、文學(xué)圈等，一些出色的人物便成了這些圈子的頭兒。這些民間組織的頭兒由于帶有一種分庭抗禮的意味自然不為領(lǐng)導(dǎo)喜歡，因而在許多問題諸如住房、職評、晉升等必然難以順暢。于是，順理成章地，他們的不滿便化為鐵鍋下的火焰，使置身其上的領(lǐng)導(dǎo)坐臥不安。

徐小林就是這樣的人物。他畢業(yè)于重點(diǎn)大學(xué)，因假期在外旅游鐵路塌方受阻未能按時(shí)到教委報(bào)到被發(fā)落到這所初級中學(xué)當(dāng)數(shù)學(xué)老師。這個(gè)人精明能干、熱情開朗、專業(yè)功底又好，平時(shí)從不把領(lǐng)導(dǎo)放在眼里，工作也是三心二意。而他周圍卻總聚集著一撥追隨者。開始，他熱衷于打橋牌，數(shù)學(xué)組的人都被他拉人橋牌隊(duì)伍，一下課就切磋牌技。因此，每次數(shù)學(xué)組學(xué)生成績總評老比其他學(xué)校低幾十分。

學(xué)校的吳書記曾批評過徐小林：“你大學(xué)門門功課都是優(yōu)，又年輕聰明，精力旺盛，可教學(xué)效果卻這么差，這是怎么回事？”

“我為人做事遵循著一個(gè)基本原則：向后看齊?！?/p>

“這是為什么？”

“這么說吧，你當(dāng)書記，下面的人處處顯得比你高明，處處超過你，你作何感想？”“這跟你搞好教學(xué)有什么關(guān)系？”

“你想啊，我把組長超過了會(huì)出現(xiàn)什么后果，除非與他換個(gè)位置，才敢名正言順地把成績搞上去。否則別人會(huì)認(rèn)為我有野心。所以，勁只能使在橋牌上，因?yàn)樗嬲w現(xiàn)著優(yōu)勝劣汰能者上的競賽原則，其他領(lǐng)域就得夾著尾巴做人?！?/p>

吳書記一時(shí)無言以對。數(shù)學(xué)組的組長跟他一塊從民辦學(xué)校調(diào)來，為人忠厚老實(shí)，一口川北土語，眼睛又高度近視，上課時(shí)學(xué)生從后門進(jìn)進(jìn)出出，如人無人之境。

杜波與徐小林的關(guān)系非同一般。媒介便是橋牌。他倆的搭檔默契到了心有靈犀、出神入化的境界，兩年就躍入市甲級隊(duì)。不過，現(xiàn)在徐小林的興趣已轉(zhuǎn)移到股票上。這學(xué)期一開學(xué)，他就在教研室裝了一部電話，說是暑假下海炒股的成果。他的一個(gè)朋友在交易廳附近的一所中學(xué)任教，到交易廳只有三兩分鐘的路程，課間就能溜出看當(dāng)日行情，然后打電話告訴徐小林。他坐在教研室就能炒股，在他的影響下，學(xué)校又出現(xiàn)一支炒股隊(duì)伍。

杜波明白，要改變徐小林不是件容易的事．但又不能不管。這天，他心情沉重地來到了數(shù)學(xué)教研室．除了組長．組里所有的老師都圍在徐小林的周圍，觀看他從報(bào)上剪下的幾個(gè)月來上海深圳股市行情、上漲下落的指數(shù)以及各上市公司的生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)營發(fā)展資料。這時(shí)，大家發(fā)現(xiàn)了杜波，熱烈的氣氛一下子凝固了。好一會(huì)兒．

一位老師才說，在課本里泡累了換換腦筋。再說物價(jià)一天～漲，全都放開了，掙點(diǎn)小錢保持生活的中下水平，也是不得已而為之的事。

杜波見大家都沒有歸位的意思，什么話也沒說，轉(zhuǎn)身出了辦公室。他知道徐小林已成了

左右數(shù)學(xué)組局勢的實(shí)際上的組長。他漫步在操場邊，琢磨著該怎樣下這一步棋。第二個(gè)人物是語文組的張凡。

張凡是文革開始那年跨入中學(xué)門檻的。第二年，13歲的張凡就當(dāng)了紅衛(wèi)兵，開始大串聯(lián)，之后上山下鄉(xiāng)，1972年回城，集中讀了3個(gè)月的師訓(xùn)班，就跨進(jìn)了這所學(xué)校任教。當(dāng)年，杜波與張凡同一寢室。他發(fā)現(xiàn)，張凡這個(gè)連初中一年級都沒有讀完的人，有著很高的天賦和悟性，才華橫溢，志高氣盛。他教哪個(gè)班，哪個(gè)班的成績就能上去，而且既不給學(xué)生補(bǔ)課也不增加作業(yè)量。有一年年終評比先進(jìn)，他當(dāng)仁不讓，鬧到周書記那里，他說他班學(xué)生學(xué)習(xí)成績、運(yùn)動(dòng)會(huì)、文藝演出項(xiàng)項(xiàng)都是第一，為什么先進(jìn)不是他而是別人。周書記咬著煙桿愣了一會(huì)，說，有像你這樣伸手要名要利的嗎？你今天要先進(jìn)明天也許就要教研組長教導(dǎo)主任校長書記了。時(shí)逢那陣市里造反派正緊鑼密鼓同當(dāng)權(quán)派又干了起來，張凡便順理成章在學(xué)校樹起造反旗幟，四人幫倒臺后，他便作為幫派分子掛了起來，一掛3年，掛脫了考大學(xué)的人生黃金機(jī)遇，老師們都認(rèn)為張凡注定一蹶難振了，沒想到沉默多年之后，有一天晚上，張凡突然出現(xiàn)在電視屏幕里，那是全市一次重大征文頒獎(jiǎng)大會(huì)，市委副書記正笑容可掬地將大紅證書遞給張凡。全校一下震驚了，這些年他以筆名不斷發(fā)表作品，真是臥薪嘗膽，東山再起。于是非議聲鵲起，說他上課不積極卻拿著學(xué)校的薪水干私活，但期末考試他班的成績卻不在他人之后。不過，他班的成績只略略高于其他班，他說，本是同根生．相煎何太急，寫小說只是為了釋放多余的能量。

這天，有一名學(xué)生家長來找杜波，將一封家長聯(lián)名信交給了他。聯(lián)名信要求撤換張凡，理由是上了初三，張凡仍按兵不動(dòng)，既不補(bǔ)課又不增加作業(yè)量，哪個(gè)學(xué)校的畢業(yè)班一天24小時(shí)不是排得滿滿的。

杜波說：“張老師不補(bǔ)課成績并不低于補(bǔ)課的班，這是一種能力的表現(xiàn)?！?/p>

家長卻說：“你能保證畢業(yè)會(huì)考不掉下來嗎？”

杜波說；“當(dāng)然不能保證。這樣吧，我去做做他的工作，補(bǔ)課、增加作業(yè)量子老師不是難事?！?/p>

杜波心里十分清楚，徐小林、張凡都不是平庸之輩，也并非不求上進(jìn)，只要工作做到家，措施得力，他們的積極性是不難發(fā)揮出來的。問題是，如果他們打出了好牌，該拿什么牌回應(yīng)？

學(xué)校的行政會(huì)定在周四上午，研究學(xué)校近期遠(yuǎn)期工作。

杜波已下決心狠抓教學(xué)質(zhì)量，所以在行政會(huì)上提出建立教師業(yè)務(wù)檔案作為評定職稱的重要依據(jù)，話剛出口就遭到反對。唐副校長說，學(xué)生情況千變?nèi)f化，把老師的命運(yùn)系在學(xué)生的分?jǐn)?shù)上有失公允。職稱是涉及一輩子的事，如果因?yàn)橐恍┎⒎侨墙處煹囊蛩厮绊?，那就不能說是公正的。杜波又提出可否在獎(jiǎng)金上打破大鍋飯，獎(jiǎng)金與所教的學(xué)生成績掛鉤？宋副校長又立即表示不贊同；“都去抓分?jǐn)?shù)，思想教育工作還怎么伽思想教育還是第一位的，如果獎(jiǎng)金要拉大差距，重心應(yīng)向德育先進(jìn)班、學(xué)雷鋒先進(jìn)班傾斜，這是關(guān)系到培養(yǎng)什么人的問題。”總之，兩位副校長在不買他的賬這一點(diǎn)上是共同的。只要他提一個(gè)建議，對方就會(huì)搬出一套理由來反對。兩位副校長都是支委，真正的決策層。事情明擺著，如果杜波干出了成績，宋、唐上校長的路就遙遙無期，特別是唐副校長，已經(jīng)迫近上校長的最后年限。

杜波嘆了口氣：“學(xué)校應(yīng)以教學(xué)為主，大家多出出主意，怎樣把質(zhì)量搞上去。唐副校長是內(nèi)行，有沒有一些設(shè)想和措施？”

唐副校長正在收拾茶杯，愣了一下，旁敲側(cè)擊地說：“是啊，學(xué)校應(yīng)該以教學(xué)為主，可課堂上學(xué)生不是背理想、前途演講稿，就是準(zhǔn)備歌舞節(jié)目商量去殘疾院學(xué)雷鋒。”

家副校長立即反擊說：“唐副校長的意見是思想教育沖擊7教學(xué)？其他學(xué)校一樣搞理想教育學(xué)雷鋒活動(dòng)，怎么就沒見成績被拉下？”

一旦矛頭離開杜波，他們兩位就立即開始爭斗起來．這已是常事。

這時(shí)杜波不失時(shí)機(jī)地說：“我看兩位不如各自分管一個(gè)年級，將教育教學(xué)融匯一體，也就沒了扯皮的事。很多學(xué)校都是這么做的?！?/p>

宋說：“我贊成，各抓一個(gè)年級?！?/p>

唐站了起來，收拾好茶具說：“看來只好應(yīng)戰(zhàn)了。是該體會(huì)一下抓分?jǐn)?shù)與將學(xué)生拉上街頭學(xué)雷鋒就難孰易了?！?/p>

分工按杜波事先的設(shè)想：宋抓初

三、唐抓初二，杜負(fù)責(zé)初一。

期中考試引發(fā)了一場地震。

徐小林放了一顆衛(wèi)星。他班上的數(shù)學(xué)總評超過其他班30多分。這個(gè)分?jǐn)?shù)還超過了重點(diǎn)校的分?jǐn)?shù)線，于二十五中史無前例。數(shù)學(xué)教研組長將徐小林班上的試卷反復(fù)查了好幾遍，所有的小分和總分紋絲未動(dòng)。唐副校長看到這個(gè)分?jǐn)?shù)也大吃一驚。當(dāng)即將徐小林班上的學(xué)生叫到辦公室。學(xué)生們都說．徐老師出的復(fù)習(xí)題就是試卷上的題，僅僅改了幾個(gè)數(shù)字。輿論嘩然，唐副校長暗中組織調(diào)查，非要弄個(gè)水落石出。試卷是當(dāng)場拆封的，這次又是全市統(tǒng)考，進(jìn)修 學(xué)校老師出的題，唯一的途徑就是出題老師泄密漏題。進(jìn)修學(xué)校那個(gè)出題的老頭兒氣憤的對調(diào)查人說，真是無稽之談，我認(rèn)識徐小林是誰？我為什么要向他泄題？豈有此理！在宋副校長主持的初三年級總結(jié)會(huì)上，徐小林一臉的憤然；

“過去不抓分?jǐn)?shù)說我不盡職責(zé)，抓出成績又說弄虛作假，還給不給一條生路？”

張凡推波助瀾：“我之所以不想動(dòng)就是怕這個(gè)結(jié)局。當(dāng)年整我，是因?yàn)槲颐傲思馍焓窒螯h要名要利，而徐小林什么也不要，安分守己大大的良民，純系報(bào)答家副校長的關(guān)懷之恩，如今大張討伐，公理何在！徐小林復(fù)習(xí)題與試卷相同有什么大驚小怪，大綱要求教材重點(diǎn)難點(diǎn)明擺在那里，徐小林與出題的那位老夫子英雄所見略同罷了?！?/p>

宋副校長也對唐副校長憋了滿肚子的火，終于在行政會(huì)上爆發(fā)了出來。

“唐副校長調(diào)查結(jié)果怎樣？能否公布于眾？”宋向唐發(fā)難。

唐慢條斯理道：“徐小林班上成績與平時(shí)差距甚大，其真實(shí)性不能不令人懷疑?！?/p>

宋拍案而起：“你從來就只呆初二不上初三，你初二的高分一到畢業(yè)會(huì)者就直線下降，什么原因才是值得深思的?！?/p>

唐沒有料到宋會(huì)真槍實(shí)彈與他干。他們的爭斗從來都是極有分寸的，所以半天沒有回過神了。

這時(shí)，杜波說：“徐小林這次放衛(wèi)星不是偶然的，宋副校長做了大量的實(shí)際工作。比如，將他的小孩弄進(jìn)幼兒園，解決了他的后顧之憂，這說明老師們的潛力很大。關(guān)鍵在于怎樣去調(diào)動(dòng)他們的積極性，對冒尖的老師懷疑調(diào)查什么的，會(huì)起到相反的作用、”

宋的氣還沒有消：“學(xué)校質(zhì)量之所以長期上不去，就是因?yàn)橛幸还纱驌裘凹鈮褐迫瞬诺膭萘?，學(xué)校應(yīng)該伸張正義，恢復(fù)徐小林的名譽(yù)，予以通報(bào)表揚(yáng)?！?/p>

杜波不動(dòng)聲色地說：“我看像徐小林這樣的人才可以讓他主持教研室的工作，原來的組長不動(dòng)，一個(gè)抓政治學(xué)習(xí)，一個(gè)抓業(yè)務(wù)和教研。”

宋馬上說：“我贊同?！?/p>

吳書記四下環(huán)顧，問：“大家的意見呢？”

從來都保持中立的總務(wù)主任、人事干部、團(tuán)隊(duì)干部看到了力量對比和今后格局的走向，都默默點(diǎn)了點(diǎn)頭。

只有唐副校長愣著，事態(tài)的發(fā)展迅雷不及掩耳，杜波原本就不是等閑之輩。在他與宋的相持中，杜波舉足輕重，站在哪一邊就會(huì)使力量的均衡對比發(fā)生變化，他后悔當(dāng)初沒有意識到這一點(diǎn)。而且杜波竟然不顯山不露水地打破了教研組長由支部先行醞釀而后任命的先例。由于杜波的努力，學(xué)生的成績與老師的獎(jiǎng)金掛鉤終于得以實(shí)行。職代會(huì)通過的獎(jiǎng)金條例是：質(zhì)量獎(jiǎng)發(fā)放的起點(diǎn)線是區(qū)總評線下5分。

初三期末考試成績由往年的倒數(shù)第二躍到正數(shù)第五，在全區(qū)18所中學(xué)排隊(duì)上了十二級

臺階。初二年級總評分卻低于區(qū)總評十多分，由上學(xué)期的第九位直落倒數(shù)第三，與初三比真可謂大起大落、按獎(jiǎng)金發(fā)放條例，初二年級所有任課老師準(zhǔn)拿不到學(xué)期質(zhì)量獎(jiǎng)。

獎(jiǎng)金分配方案一公開就出現(xiàn)了騷動(dòng)。初二的老師極為不滿，他們要求起碼要發(fā)慰問獎(jiǎng)，并且獎(jiǎng)金不能低于學(xué)校勤雜工的平均獎(jiǎng)，不然怎么體現(xiàn)教師是最令人羨慕的職業(yè)？

但是初一的老師都表示反對，他們這一年級剛剛達(dá)到獎(jiǎng)金發(fā)放的起點(diǎn)線，自然是最低的。離平均獎(jiǎng)還差一大截。初二年級考得那么差，還拿平均獎(jiǎng)，豈不是獎(jiǎng)劣罰代本末倒置？最后，還是維持了職代會(huì)的決定。

這些天，吳書記被獎(jiǎng)金的事弄得焦頭爛額，獎(jiǎng)金一兌現(xiàn)，過去的指令性人事安排將再難為繼。能力強(qiáng)的要求優(yōu)化組合，老弱病殘又要求平衡照顧，學(xué)校里的各種圈子又刮成了一個(gè)巨大的漩渦，真是難辦啊，那種在各種圈子中周旋，軟硬兼施各個(gè)擊破，必要時(shí)略施陰謀的事只有杜波才干得了，他決定下學(xué)期就撒手不管。

學(xué)校最后一次行政會(huì)，研究下學(xué)期的人事調(diào)整。唐副校長要求加強(qiáng)初二年級的師資力量。這話在宋副校長聽來便成了初三取得的成績是因?yàn)閹熧Y強(qiáng)，于是反唇相譏：初三的老師大都是初級職稱．而初二高中級群英姿革。杜波想了一會(huì)說．人事不大動(dòng)，只作局部調(diào)整，來一聽就不高興了，說各抓一個(gè)年級，責(zé)任分明是你杜校長提出來的，不會(huì)是隨心所欲吧。唐副校長的手使勁揉著自己的腰部，他的腰痛病又犯了。杜波說；“你最好去醫(yī)院檢查一下，注意休息調(diào)整。我看，下學(xué)期你還是負(fù)責(zé)學(xué)校的全面教學(xué)為好。另提一個(gè)教導(dǎo)主任抓初二，你看怎么樣？”

“提準(zhǔn)？”唐副校長問。

“你的意見呢？”杜波間。

后將學(xué)校的老師—一排了隊(duì)，沒找到合適的人選。

“徐小林怎么樣？”杜波問道。

唐這才恍然大悟：杜波這一著像逼它的臥槽馬，徐小林進(jìn)入行政會(huì)，力量格局將徹底改變，他倆一聯(lián)手，他不成了空架子測想反對，轉(zhuǎn)而又一想，自己已過天命之年，今后的路還能通到那里？如果沒有一個(gè)強(qiáng)有力的對手對來提出挑戰(zhàn)，她當(dāng)了校長，其專橫跋扈比之杜波有過之而無不及，杜波還有些紳士風(fēng)度，他唐某與宋可是結(jié)怨多年??！想來想去，他默認(rèn)了。宋副校長的腦子也迅速轉(zhuǎn)動(dòng)著。她最近從上面聽到了一些風(fēng)聲，這些日子，有老師不斷向上面寫信，反映杜波拉幫結(jié)派作風(fēng)不正，杜波也多次說自己不過是一屆過渡校長、如果杜波下，校長看來非她莫屬，初三的成績是她一手抓出來的，如果她上了校長，分管教學(xué)和接替抓初三的，還非徐小林不可。徐雖然狂做，可在她面前還是溫良恭儉言計(jì)必從。

主意拿定，她立即說：“關(guān)于徐小林上教導(dǎo)主任的事、既然大家都不反對，我也就少數(shù)服從多數(shù)了。”

杜波說：“現(xiàn)在的干部是聯(lián)任制，干不好撤換就是，就像我，隨時(shí)等候下臺。我有自知之明，過渡而且。前天已向教委交了辭呈。干了這半年的工作，如有得罪冒犯各位之處，懇請海涵?！?/p>

案例提示：

這是一個(gè)帶有綜合性的案例，同學(xué)們可以從激勵(lì)、人際關(guān)系、非正式群體等角度進(jìn)行分析。

思考題：

1、二十五中存在著諸如橋牌圖、旅游圈等多個(gè)非正式群體，與領(lǐng)導(dǎo)分庭抗禮，應(yīng)該采取什么樣的策略做他們的工作？

2、徐小林的積極性得以調(diào)動(dòng)，并被委以重任，那么，對才能同樣出眾的張凡，應(yīng)該怎么辦呢？

3、如果下學(xué)期杜波繼續(xù)當(dāng)校長，他與唐副校長、宋副校長的矛盾、沖突仍不可能消除。那

么，杜波應(yīng)怎樣處理他們之間十分微妙的關(guān)系呢？

第四篇：組織行為學(xué)案例

案例 1 賈廠長的無奈

江南某機(jī)械廠是一家擁有職工2000 多人，年產(chǎn)值約5000 萬元的中型企業(yè)。廠長賈明雖然年過50，但辦事仍風(fēng)風(fēng)火火?？刹?，賈廠長每天都要處理廠里大大小小的事情幾十件，從廠里的高層決策、人事安排，到職工的生活起居，可以說無事不包，人們每天都可見到賈廠長騎著他那輛破舊的自行車穿梭于廠里廠外。正因?yàn)檫@樣，賈廠長在廠里的威信很高，大家有事都找他，他也是有求必應(yīng)。不過，賈廠長的生活也的確過得很累，有人勸他少管些職工的雞毛蒜皮的事，可他怎么說？他說：“我作為一廠之長，職工的事就是我自己的事，我怎能坐視不管呢！”賈廠長這么說也這么做。為了把這個(gè)廠辦好，提高廠里的生產(chǎn)經(jīng)營效益，改善職工的生活，賈廠長一心撲在事業(yè)上。每天從兩眼一睜忙到熄燈，根本沒有節(jié)假日，妻子患病他沒時(shí)間照顧，孩子的家長會(huì)他也沒時(shí)間出席，他把全部的時(shí)間和心血都花在了廠里。正因?yàn)橘Z廠長這種勤勤懇懇、兢兢業(yè)業(yè)的奉獻(xiàn)精神，他多次被市委市政府評為市先進(jìn)工作者，市晚報(bào)還專門對他的事跡進(jìn)行過報(bào)道呢！

在廠里，賈廠長事必躬親，大事小事都要過問，能親自辦的事決不交給他人辦；可辦可不辦的事也一定是自己去辦；交給下屬的一些工作，總擔(dān)心下面辦不好，常要插手過問，有時(shí)弄得下面的領(lǐng)導(dǎo)不知如何是好，心里憋氣。但大家都了解賈廠長的性格，并為他的好意所動(dòng)，不便直說。有一次，廠里小王夫婦鬧別扭，鬧到了賈廠長那里，當(dāng)時(shí)賈廠長正忙著開會(huì)，讓工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)去處理一下，工會(huì)主席在了解情況后，做雙方的思想工作，事情很快就解決了?？少Z廠長開完會(huì)后又跑來重新了解情況，結(jié)果本來平息了的**又鬧起來了。象這樣的例子在廠里時(shí)有發(fā)生。

雖然賈廠長的事業(yè)心令人欽佩，可賈廠長的苦勞并沒有得到上天的賞賜。隨著市場環(huán)境的變化，廠里的生產(chǎn)經(jīng)營狀況每況愈下，成本費(fèi)用急劇上升，效益不斷下滑，急得賈廠長常常難以入眠。不久，賈廠長決定在全廠推行成本管理，厲行節(jié)約，他自己以身作則，率先垂范。但職工并不認(rèn)真執(zhí)行，浪費(fèi)的照樣浪費(fèi)，考核成了一種毫無實(shí)際意義的表面形式。賈廠長常感嘆職工沒有長遠(yuǎn)眼光，卻總也拿不出有力的監(jiān)管措施，就這樣，廠里的日子一天天難過起來。最后，在有關(guān)部門的撮合下，廠里決定與一家外國公司合作，由外方提供一流的先進(jìn)設(shè)備，廠里負(fù)責(zé)生產(chǎn)。當(dāng)時(shí)這種設(shè)備在國際上處于先進(jìn)水平，國內(nèi)一流，如果合作成功，廠里不僅能擺脫困境，而且可能使廠里的生產(chǎn)、技術(shù)和管理都躍上一個(gè)新臺階，因此大家都對此充滿著信心。經(jīng)多方努力，合作的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作已基本就緒，就等雙方領(lǐng)導(dǎo)舉行簽字儀式。

儀式舉行的前一天，廠里一個(gè)單身職工生病住院，賈廠長很可憐他，親自到醫(yī)院陪他。第二天，幾乎一夜未合眼的賈廠長又到工廠查看生產(chǎn)進(jìn)度，秘書幾次提醒他晚上有重要會(huì)議，勸他休息一下，但他執(zhí)意不肯，下午，賈廠長在車間聽取職工反映情況時(shí)病倒了。晚上，賈廠長帶病出席簽字儀式，廠里的其他許多領(lǐng)導(dǎo)也參加了，但賈廠長最終沒能支撐下去，中途不得不被送進(jìn)醫(yī)院。外方領(lǐng)導(dǎo)在了解事情的經(jīng)過后，一方面為賈廠長的敬業(yè)精神所感動(dòng)，同時(shí)也對賈廠長的能力表示懷疑，決定推遲合作事宜。

賈廠長出院后，職工們都對他另眼相看，他在廠里的威信也從此大為下降。對此，賈廠長有苦難言，滿臉的無奈?！締栴}】

1.賈廠長在該廠屬于（）。

A.基層管理人員 B.中層管理人員 C.高層管理人員 D.專業(yè)管理人員 2.賈廠長之所以感到無奈，其主要原因是（）。A.將本屬于其部下完成的工作都“事必躬親”地親自做了

B.本應(yīng)屬于他去思考、解決的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的重大問題卻幾乎都丟在了一邊 C.幾乎大事小事都包攬無余 D.以上三個(gè)都正確

3.如果你是賈廠長，你認(rèn)為下列哪個(gè)做法最不可??？（）A.決不讓自己超量工作

B.把下屬能干的事授權(quán)下屬去干后，仍不忘奔命于繁瑣的管理事務(wù)中 C.抓部下解決不了或無力解決的重大問題，部門間的協(xié)調(diào)等 D.授權(quán)他人然后就完全忘掉這回事

4.根據(jù)卡特茲的三大技能，你認(rèn)為賈廠長目前最需要加強(qiáng)的是（）。A.技術(shù)技能 B.人際技能 C.概念技能 D.領(lǐng)導(dǎo)技能

5.案例中賈廠長事必躬親，大事小事都要過問，并親自辦理。這種“ 老黃牛式耕耘”給組織所帶來的回報(bào)并未如人所愿，這是因?yàn)樗`背了（）。A.例外管理原則 B.統(tǒng)一指揮原則

C.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 D.權(quán)責(zé)對等原則

6.根據(jù)明茨伯格的管理者角色理論，賈廠長出席與外國公司的合作簽字儀式時(shí)所扮演的管理者角色是（）。

A.掛名首腦 B.談判者 C.領(lǐng)導(dǎo)者 D.資源分配者

案例13 三種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式

布萊克和穆頓發(fā)展了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的二維觀點(diǎn)，在“關(guān)心人”和“關(guān)心工作”的基礎(chǔ)上，提出了管理方格論。他們認(rèn)為：有效的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該既關(guān)心人，又關(guān)心工作，二者必須兼顧。

在管理方格論中有五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：

1.1 貧乏型 ── 對人和工作都極不關(guān)心，即這種領(lǐng)導(dǎo)者以最少的努力來完成任務(wù)和維持人際關(guān)系。只做一些必須做的工作。也就是說，只要不出錯(cuò)，多一事不如少一事。

9.1 任務(wù)型 ── 只重視任務(wù)的完成，不關(guān)心人。這種領(lǐng)導(dǎo)擁有很大的權(quán)力，強(qiáng)調(diào)有效地控制下屬，努力完成各項(xiàng)工作，而使個(gè)人因素的干擾降低到最低限度，是一種“獨(dú)裁式”的領(lǐng)導(dǎo)。

1.9 鄉(xiāng)村俱樂部型 ── 對人極其關(guān)心，對員工的需要關(guān)懷備至，注重建立良好的上下級關(guān)系，而不關(guān)心任務(wù)效率，是一種老好人式的領(lǐng)導(dǎo)。

5.5 中庸之道型── 對人和工作都有適度的關(guān)心。既不過分，也不缺乏，力求找到二者之間的平衡點(diǎn)，即維持必須完成工作的正常的效率，以及與之相適應(yīng)的一定的士氣。

9.9 團(tuán)隊(duì)型 ── 對人和工作的關(guān)心都達(dá)到了最高點(diǎn)。這種領(lǐng)導(dǎo)者能將組織的目標(biāo)與個(gè)人的需要最有效地結(jié)合起來。工作任務(wù)完成得很好，職工關(guān)系協(xié)調(diào)，士氣高昂，大家齊心協(xié)力地完成任務(wù)。職工感到個(gè)人與組織是同命運(yùn)的。

請根據(jù)管理方格論中提出的領(lǐng)導(dǎo)行為方式類型來分析以下三個(gè)案例中的情形。

案例A：任廠長

某汽車公司裝配廠的任廠長，從一上任開始，就不同意公司裁員的做法，他給廠里每個(gè)人機(jī)會(huì)以充分證明自己的價(jià)值。在他任期內(nèi)，全廠5000 名職工中只有極少數(shù)人被解雇。他首先為職工們建造了供職工們使用的餐廳和衛(wèi)生間。午餐時(shí)，他還親自上餐廳，跟職工們打成一片。他傾聽他們的抱怨，征求他們的意見和合理化建議，鼓勵(lì)班組定期開會(huì)來解決共同的問題。通過“一日廠長制”等活動(dòng)，創(chuàng)造一切可能的機(jī)會(huì)讓職工們參與全廠的長遠(yuǎn)規(guī)劃。任廠長不僅堅(jiān)持每日2 小時(shí)在現(xiàn)場走動(dòng)辦公，而且還為管理人員和一線工人安排了不斷解決問題的對話，通過對話，他希望管理人員知道他們?yōu)橐痪€工人提供的服務(wù)是怎樣的“不到位”，從而激發(fā)職工對企業(yè)的忠誠。

他對下屬關(guān)懷備至，下屬人員遇到什么難處都愿意和他說，只要廠里該辦的，他總是很痛快地給予解決。職工私下說他特別會(huì)籠絡(luò)人。

當(dāng)然，任廠長也承認(rèn)裝配廠生產(chǎn)率暫時(shí)不如其他同類企業(yè)，但他堅(jiān)信只要他的職工們有高昂的士氣，定會(huì)取得高的績效。

案例B：嚴(yán)廠長

某鋼廠嚴(yán)廠長認(rèn)為對下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對一個(gè)廠長來說是最好的領(lǐng)導(dǎo)方式，所謂的“親密無間”只會(huì)松懈紀(jì)律。他一天到晚繃著臉，下屬人員從未見他和他們談過任何工作以外的事情，更不用說和下屬人員開玩笑了。他到哪個(gè)部門談工作，一進(jìn)門大家的神情都變得嚴(yán)肅起來，猶如“一鳥入林，百鳥壓音”，大家都不愿和他接近。嚴(yán)廠長把全廠的工作任務(wù)始終放在首位，在他看來，作為一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，無暇去握緊每一個(gè)職工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。所以他總是強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn)過程、產(chǎn)量控制的重要性，堅(jiān)持下級必須很好地理解生產(chǎn)任務(wù)目標(biāo)，并且保質(zhì)保量地完成。他經(jīng)常直接找下屬布置工作，中層管理人員常常抱怨其越級指揮，使他們無所適從。嚴(yán)廠長手下的幾員“大將”被“架空”已成家常便飯。職工們有困難想找廠里幫助時(shí)，嚴(yán)廠長一般不予過問，職工們說他“缺少人情味?！本枚弥?，嚴(yán)廠長感到在管理中最大的問題就是下級不愿意承擔(dān)責(zé)任，他們對工作并非很努力地去做，全廠的工作也只是推推動(dòng)動(dòng)，維持現(xiàn)有局面而已。

案例C：趙廠長

趙大偉是一位經(jīng)驗(yàn)豐富的企業(yè)家。當(dāng)某市齒輪廠嚴(yán)重虧損、瀕臨倒閉時(shí)，他開始出任該廠的廠長。他的管理哲學(xué)是：“管理既是無情的，又是有情的。對工人既要把‘螺絲’擰得緊緊的，又要給予其溫暖。”趙廠長對下屬完全信賴，傾聽下情并酌情采用。通過職工參與制，讓下屬參與生產(chǎn)與決策并給予物質(zhì)獎(jiǎng)賞。所形成的全廠長遠(yuǎn)規(guī)劃，請職工們“評頭論足”，廠里上下級信息溝通快。鼓勵(lì)下級自己作出相應(yīng)決定。他認(rèn)為：生產(chǎn)率的提高，不在于什么奧秘，而在于職工及其領(lǐng)導(dǎo)人之間的那種充滿人情味的關(guān)系。同時(shí)他為員工做出了表率，趙廠長深有感觸地說：“走得正，行得端，領(lǐng)導(dǎo)才有威信，說話才有影響，群眾才能信服，才能對我行使權(quán)力頒發(fā)‘通行證’”。

他到該廠上任后不久采取了一系列措施。諸如樹立效益、以人為本的觀念；推行融效率與人于一體的目標(biāo)管理法，通過每個(gè)管理人員和職工為各自的部門和個(gè)人設(shè)置目標(biāo)，并負(fù)責(zé)完成，想方設(shè)法提高工廠的生產(chǎn)率；遵循系統(tǒng)管理和專業(yè)化分工的原則，綜合考慮管理幅度和層次的合理劃分，以及職權(quán)劃分，建立了責(zé)權(quán)明確、分工合理的組織結(jié)構(gòu)體系；突出了產(chǎn)品質(zhì)量和降低成本兩個(gè)重點(diǎn)。

在趙廠長上任后的一年里，齒輪廠的生產(chǎn)績效有了顯著提高?！締栴}】

1.任廠長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于（）。

A.9.1 任務(wù)型； B.1.9 鄉(xiāng)村俱樂部型； C.9.9 團(tuán)隊(duì)型 2.嚴(yán)廠長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于（）。A.9.1 任務(wù)型； B.1.9 鄉(xiāng)村俱樂部型； C.9.9 團(tuán)隊(duì)型 3.趙廠長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于（）。

A.9.1 任務(wù)型； B.1.9 鄉(xiāng)村俱樂部型； C.9.9 團(tuán)隊(duì)型 4.根據(jù)管理方格論，下面哪位廠長的領(lǐng)導(dǎo)方式最有效（）。A.任廠長； B.嚴(yán)廠長； C.趙廠長

5.嚴(yán)廠長經(jīng)常直接找下屬布置工作，中層管理人員常常抱怨其越級指揮，他違背了（）。

A.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則； B.統(tǒng)一指揮原則； C.例外原則 6.作為一廠之主，任廠長、嚴(yán)廠長和趙廠長擁有（）。A.直線職權(quán)； B.參謀職權(quán)； C.職能職權(quán)

7.任廠長很少解雇職工，因?yàn)榻夤褪且环N（）手段.A.正強(qiáng)化； B.負(fù)強(qiáng)化； C.懲罰

8.趙廠長深有感觸地說：“走得正，行得端，領(lǐng)導(dǎo)才有威信，說話才有影響，群眾才能信服，才能對我行使權(quán)力頒發(fā)‘通行證’”。趙廠長強(qiáng)調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)影響力來源于（）。

A.法定權(quán)； B.獎(jiǎng)懲權(quán)； C.模范權(quán)

9.有些廠長通過賦予工人更多的工作和責(zé)任，并且用表揚(yáng)和表示賞識來激勵(lì)下屬。但不幸的是，這些方法并沒有取得預(yù)期的效果。以下哪個(gè)理論可以最好地揭示其原因（）。

A.雙因素理論； B.需求層次理論； C.強(qiáng)化理論

案例 10 誰的方式更有效？

高明是一位空調(diào)銷售公司的總經(jīng)理。他剛接到有關(guān)公司銷售狀況的最新報(bào)告：銷售額比去年同期下降了25％、利潤下降了10％，而且顧客的投訴上升。更為糟糕的是，公司內(nèi)部員工紛紛跳槽，甚至還有幾名銷售分店的經(jīng)理提出辭呈。他立即召集各主管部門的負(fù)責(zé)人開會(huì)討論解決該問題。會(huì)上，高總說：“我認(rèn)為，公司的銷售額之所以下滑都是因?yàn)槟銈冾I(lǐng)導(dǎo)不得力。公司現(xiàn)在簡直成了俱樂部。每次我從賣場走過時(shí)，我看到員工們都在各處站著，聊天的、煲電話煲的，無處不有，而對顧客卻視而不見。他們關(guān)心的是多拿錢少干活。要知道，我們經(jīng)營公司的目的是為了賺錢，賺不到錢，想多拿錢，門兒都沒有。你們必須記住，現(xiàn)在我們迫切需要的是對員工的嚴(yán)密監(jiān)督和控制。我認(rèn)為現(xiàn)在有必要安裝監(jiān)聽裝置，監(jiān)聽他們在電話里談些什么，并將對話記錄下來，交給我處理。當(dāng)員工沒有履行職責(zé)時(shí)，你們要警告他們一次，如果不聽的話，馬上請他們走人……”

部門主管們對高總的指示都表示贊同。惟有銷售部經(jīng)理李燕提出反對意見。她認(rèn)為問題的關(guān)鍵不在于控制不夠，而在于公司沒有提供良好的機(jī)會(huì)讓員工真正發(fā)揮潛力。她認(rèn)為每個(gè)人都有一種希望展示自己的才干，為公司努力工作并做出貢獻(xiàn)的愿望。所以解決問題的方式應(yīng)該從和員工溝通入手，真正了解他們的需求，使工作安排富有挑戰(zhàn)性，促使員工們以從事這一工作而引以自豪。同時(shí)在業(yè)務(wù)上給予指導(dǎo)，花大力氣對員工進(jìn)行專門培訓(xùn)。

然而，高總并沒有采納李燕的意見，而是責(zé)令所有的部門主管在下星期的例會(huì)上匯報(bào)要采取的具體措施。【問題】

1.高總是一位（）領(lǐng)導(dǎo)。

A.專制型 B.民主型 C.放任型 D.中間型 2.高總對員工的看法是基于（）。A.泰勒制 B.人際關(guān)系學(xué)說 C.Y 理論 D.超Y 理論 3.李燕對員工的看法屬于（）假設(shè)。A.經(jīng)濟(jì)人 B.社會(huì)人 C.自我實(shí)現(xiàn)人 D.復(fù)雜人

4.根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，可以判斷高總的領(lǐng)導(dǎo)類型基本屬于（）。A.高關(guān)系，低工作 B.低關(guān)系，高工作 C.高關(guān)系，高工作 D.低關(guān)系，低工作

5.當(dāng)員工沒有履行職責(zé)時(shí)，高總要他的部門主管們警告他們一次，如果他們不聽的話，馬上請他們走人。這種強(qiáng)化手段屬于（）。A.正強(qiáng)化 B.負(fù)強(qiáng)化 C.懲罰 D.自然消退

6.高總與各部門主管通過開會(huì)方式進(jìn)行信息溝通，屬于（）。A.非正式溝通 B.環(huán)式溝通 C.平行溝通 D.口頭溝通

7.根據(jù)卡特茲的三大技能，你認(rèn)為高總目前最需要加強(qiáng)的是（）。A.人際技能 B.技術(shù)技能 C.概念技能 D.領(lǐng)導(dǎo)技能 8.銷售部經(jīng)理李燕在該公司中屬于（）。

A.基層管理人員 B.中層管理人員 C.高層管理人員 D.專業(yè)管理人員 9.你認(rèn)為對高總的方案和李燕的方案作怎樣的評價(jià)最合適（）。A.高總的方案和李燕的方案都不會(huì)產(chǎn)生效果 B.高總的方案和李燕的方案都會(huì)奏效

C.高總的方案更可行，沒有嚴(yán)格的規(guī)章制度，工人的工作效率不會(huì)有保證 D.李燕的方案更可行，再嚴(yán)格的規(guī)章制度，如果工人不接受和服從也是無效的 10.針對該公司已成了“俱樂部”，根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，請結(jié)合案例分析說明高總應(yīng)該采取怎樣的領(lǐng)導(dǎo)方式才有效？ 10.分析要點(diǎn)：

根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)方式S＝f（L，F(xiàn)，E），據(jù)此，領(lǐng)導(dǎo)的有效性主要取決于：（1）領(lǐng)導(dǎo)者的特征；（2）追隨者的特征；（3）領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境。而領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境又具體可劃分為：上下級關(guān)系、職位權(quán)力與任務(wù)結(jié)構(gòu)。高總裁采取的是專制型或任務(wù)導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)方式。根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型，從領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的三個(gè)因素（上下級關(guān)系好、任務(wù)結(jié)構(gòu)不明確和職位權(quán)力弱）分析中，該公司的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境中度有利或不利，故采用關(guān)系導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)方式更有效，可見，高總采取的領(lǐng)導(dǎo)方式不是很有效。

第五篇：組織行為學(xué)案例

案例討論

戴安娜的失望：晉升絆腳石

達(dá)拉斯大學(xué)RosemaryMaellaro編寫

當(dāng)戴安娜·吉倫(Diana Gillen)到達(dá)Cobb街區(qū)餐廳辦公室時(shí)，她有一種不安感。今天她要與她的上司朱莉·斯賓塞(Julie Spencer)和區(qū)域總監(jiān)湯姆·邁勒(TomMiner)見面，公布她晉升地區(qū)經(jīng)理職務(wù)的面試結(jié)果。戴安娜已經(jīng)在這家休閑餐廳連鎖店工作了12年，一步步從服務(wù)員做到總經(jīng)理。根據(jù)她的業(yè)績，她很明顯有晉升的機(jī)會(huì)，而且她的朋友向她保證面試僅僅是一種形式可是，戴安娜仍然很擔(dān)心，害怕消息也許是不好的，她知道有資格勝任這職務(wù)，但這并不能保證什么。

9個(gè)月前，當(dāng)戴安娜參加最后一個(gè)地區(qū)經(jīng)理職務(wù)空缺的面試時(shí)，她認(rèn)為她肯定會(huì)被提拔，但當(dāng)那一切都沒發(fā)生時(shí)，她很震驚。那時(shí)沒有被晉升的事令戴安娜如此煩惱，以致她決定不再申請目前的空缺。最終，她改變了自己的想法，畢竟公司剛剛授予她餐廳經(jīng)理的稱號，而且委托她管理公司重要的分店，戴安娜認(rèn)為這次她的機(jī)會(huì)確實(shí)很好。

任何總經(jīng)理都渴望提升到多機(jī)構(gòu)管理職務(wù)，而且自從戴安娜在這一行業(yè)工作開始，這就是她一直渴望達(dá)成的目標(biāo)。她上次沒得到提升時(shí)，她的上司朱莉解釋說她需要提高人際交流技能，但戴安娜知道這并不是她沒得到這職務(wù)的原因，真正的原因是公司政策。她聽說他們聘請的是另一家餐飲公司的地區(qū)經(jīng)理，據(jù)說擁有豐富的多機(jī)構(gòu)管理經(jīng)驗(yàn)和提高餐廳經(jīng)營能力的公認(rèn)業(yè)績。盡管她被告知原因，她仍然確信她的區(qū)域總監(jiān)湯姆完全是被迫聘用了這位首席執(zhí)行官關(guān)照的人。

聘用外部管理者的決策也許給首席執(zhí)行官留下印象，但也激怒了戴安娜。作為有著成功業(yè)績記錄的Cobb街區(qū)餐廳經(jīng)理，在戴安娜看來，她比那些不熟悉業(yè)務(wù)的人更有能力管理好多個(gè)經(jīng)營機(jī)構(gòu)。此外，地區(qū)經(jīng)理的崗位總是從內(nèi)部選拔的，而且她曾被非正式地指定為下一位提升到地區(qū)經(jīng)理崗位的人。由于受到政治操縱，湯姆已經(jīng)聘用了外部應(yīng)聘者，即使這意味著忽視了像她這樣忠誠工作的員工。戴安娜不能容忍那些由于錯(cuò)誤理由做出經(jīng)營決策的人。她會(huì)努力工作以避免沖突，但當(dāng)他人的政治行動(dòng)對她產(chǎn)生負(fù)面影響時(shí)，她也會(huì)被激怒。9個(gè)月前戴安娜準(zhǔn)備擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理，而且根據(jù)她的業(yè)績，她認(rèn)為現(xiàn)在她甚至更有資格。她遵循嚴(yán)格的紀(jì)律，完全按照工作規(guī)則管理她的餐廳。她小心翼翼地堅(jiān)持政策和程序，而且嚴(yán)格地控制成本，盡管在市場中有新的競爭，她的銷售量仍在不斷增加，而且很少收到顧客投訴，惟一不協(xié)調(diào)的地方就是她的員工離職率較高。

然而，戴安娜不擔(dān)心不斷增加的離職人數(shù)，對此她有一個(gè)完全合理的解釋，那就是因?yàn)?/p>

她對自己和員工要求的標(biāo)準(zhǔn)較高，任何沒有投入110％32作熱情的員工最好到其他地方找工作。戴安娜認(rèn)為她不能因?yàn)槿魏谓杩诙鴮θ魏稳俗龀鲎尣?。例如，幾個(gè)月前，她不得不解雇三名其他方面表現(xiàn)很好的員工，因?yàn)樗麄儧Q定嘗試一種自己創(chuàng)造的所謂創(chuàng)新客戶服務(wù)戰(zhàn)略，而不是遵循確定的工作程序。作為總經(jīng)理，她有責(zé)任確保餐廳按照《運(yùn)作指南》嚴(yán)格管理，而且不允許偏差。她已經(jīng)按這種常規(guī)管理工作了許多年，過去她靠它得到晉升，如今卻給她帶來壞運(yùn)氣。不時(shí)解雇一些員工，特別是在那些很難遵守規(guī)定的崗位上，自然會(huì)增加做生意的成本。

最近一次商店視察時(shí)，朱莉暗示戴安娜也許可以試著創(chuàng)造一種更友好的工作環(huán)境，因?yàn)樗雌饋砗芾淠?，而且與員工的互動(dòng)顯得比較機(jī)械。朱莉甚至告訴她，自己無意間聽見員工在背后稱戴安娜是“冰美人”，戴安娜很驚訝朱莉提起這事，因?yàn)樗睦习搴苌倥u她。她們間有一種默契：因?yàn)榇靼材确浅Ｓ屑夹g(shù)才能，總是能夠完成她的財(cái)務(wù)指標(biāo)，朱莉不需要提供給她更多的指導(dǎo)。戴安娜也很樂意獨(dú)自管理她的餐廳，而不需要無用的建議。

無論如何，戴安娜很少注意員工對她的談?wù)摗Ｋ淮蛩銥槟切o趣而幼稚的事情而改變她一向成功的管理策略。而且，即便最近由于“個(gè)性不同”或“錯(cuò)誤理會(huì)”等原因不服從她命令而被解雇的員工超過半數(shù)，在她每月遞交利潤表時(shí)，她的上司似乎也不介意。

當(dāng)戴安娜在會(huì)議室等待其他人時(shí)，她擔(dān)心她不會(huì)得到這次晉升。從朱莉通知她參加會(huì)議的語音郵件里，戴安娜已經(jīng)聽出了一些不同，但她不能確認(rèn)問題出在哪里。如果她再次被忽略，她會(huì)非常生氣，而且很好奇這次他們又找什么借口。然后，她又想到如果沒有得到晉升，她的員工會(huì)怎樣回應(yīng)她。他們?nèi)贾浪嗝聪Ｍ玫竭@個(gè)職務(wù)，如果沒有得到會(huì)多么尷尬，這令她畏縮不前。想著如果她這次不被提升而又不得不面對他們時(shí)，戴安娜的眼睛開始模糊。正在這時(shí)，朱莉和湯姆進(jìn)了會(huì)議室，會(huì)議開始了。他們盡可能友好地告訴戴安娜她這次不會(huì)被提升，她的一位同事將成為新的地區(qū)經(jīng)理。這令她難以置信，因?yàn)榈玫教嵘哪侨藘H在公司工作了3年，而且戴安娜曾經(jīng)培訓(xùn)過她!她試著理解這一切怎樣發(fā)生，但都沒有意義了。在聽到其他進(jìn)一步解釋之前，戴安娜就哭了，然后離開了會(huì)議室。盡管戴安娜努力保持冷靜，但卻徹底失望。

問題討論

1．概括導(dǎo)致戴安娜晉升失敗的各種可能因素。

2．將來為了得到晉升，戴安娜需要發(fā)展什么能力?公司能做些什么工作來幫助她的發(fā)展?〔資料來源：ReprintedwithpermissionOfRosemaryMaellaro．〕

課堂討論

日本著名企業(yè)家松下幸之助認(rèn)為，正確運(yùn)用自我否定的策略，能使企業(yè)不斷獲得創(chuàng)新的機(jī)緣。他在經(jīng)營過程中常常對自己的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)行為進(jìn)行反思。在擔(dān)任松下電器公司總經(jīng)理期間，他看到歐洲最大的飛利浦電器制造公司因滿足于自身優(yōu)勢而走下坡路的教訓(xùn)，于是提出為了松下公司的將來，必須克服自滿情緒。他說：“現(xiàn)在松下電器公司被認(rèn)為是最優(yōu)秀的電器公司，這種觀點(diǎn)本身就是很危險(xiǎn)的?！彼A(yù)言：“今天的強(qiáng)者將成為明天的弱者?！睘榱舜_保松下電器公司今后立于不敗之地，在“強(qiáng)化經(jīng)營體制，改變企業(yè)現(xiàn)狀”的口號下，松下曾多次自我否定，有時(shí)不惜推翻現(xiàn)有的工作模式與企業(yè)規(guī)劃格局，進(jìn)行一系列的體制改革與技術(shù)革新，并為此起用了一大批具有新思想甚至在過去反對過自己的人才。正是由于松下公司經(jīng)常查找自己的不足，能做到居安思危，才使得松下公司長盛不衰。

討論：松下幸之助為什么要否定自己是最優(yōu)秀的電氣公司的說法？

課堂討論

案例

１．小李給心理咨詢老師說：“她沒有我吸引人，也不聰明，也沒有什么風(fēng)度，但是為什么會(huì)迷倒這么多人？那些人難道看不出她的真面貌嗎？她辦事能力很強(qiáng)，每個(gè)人都佩服她，但我就是受不了。她得到我想要的每一件東西，她搶走了我的工作，還搶走了我喜歡的男友，但事后又否認(rèn)。為此，我很痛苦?！?/p>

２．小趙是一位非常優(yōu)秀的廣告人，業(yè)務(wù)精通，棋琴書畫樣樣精通，但是他幾乎沒有什么朋友。他身邊的人說，和他在一起，他所散發(fā)的優(yōu)秀氣勢讓他們很難受，所以，大家都對他敬而遠(yuǎn)之。討論

1.小李小趙都很優(yōu)秀，但人緣一般。為什么？

2.結(jié)合自己的實(shí)際情況，如何與他人進(jìn)行溝通并建立良好的人際關(guān)系？

課堂討論：

案例

諸葛亮的遺憾

《三國演義》中描述，劉備死后，諸葛亮怕別人不盡忠職守，立了一條“罰二十以上皆親覽”的制度，即事無巨細(xì)，一概由諸葛亮親自處理，外連東吳、內(nèi)平南越、整頓戎裝、工械技巧等等，他都攬?jiān)谏砩稀＝Y(jié)果忙得日理萬機(jī)，汗流浹背，以致中途夭折，留下“出師未捷身先死”的千古遺恨。有人曾勸諸葛亮：“治家之道，在于各司其職，如果凡事家主必親躬，將形疲神困，終無一成?！钡缴?jǐn)慎的諸葛亮沒有聽得進(jìn)去。更為嚴(yán)重的是，諸葛亮的這種做法，使得蜀國日后后繼無人，人才凋敝。在面臨危機(jī)時(shí)不堪打擊。

問題：諸葛亮的失誤給現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施有效領(lǐng)導(dǎo)以何種警示?

▲課堂討論

雷鋒精神（行為）和母子之間的親情關(guān)系是否也體現(xiàn)了霍曼斯的社會(huì)交換原則？為什么？