第一篇：HIH公司破產(chǎn)的原因及其教訓

HIH公司破產(chǎn)的原因及其教訓

韓可勝 吳軍

（中國人民財產(chǎn)保險股份有限公司，北京 100052）

［摘要］HIH公司是澳洲保險市場的第二大保險公司，于2001年3月15日進入破產(chǎn)清算程序，引起澳洲保險市場劇烈動蕩。HIH公司破產(chǎn)的主要原因有：存在嚴重缺陷的公司治理結構；利益沖突的問題沒有得到解決；離奇的會計方法掩蓋了償付能力問題；缺乏獨立的審計以及致命的交易等。從HIH案中可以得到以下啟示：保持健全的公司治理結構；進行科學有效的監(jiān)管，保證充足的償付能力；堅持科學的發(fā)展觀，走理性擴張之路。

［關鍵詞］HIH公司；治理結構；償付能力；科學發(fā)展

［中圖分類號］ F843.847 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］1004-3306（2005）05-0092-03HIH保險集團成立于1969年，經(jīng)過多年努力發(fā)展成為澳洲保險市場的第二大保險公司，該公司在開業(yè)20年后上市。由于HIH控制著澳洲財產(chǎn)保險市場的絕對份額，上市后股份漲幅連續(xù)多年位居澳洲證券市場前列，一度是澳大利亞證券市場上的明星企業(yè)，資本市場的成功運作為HIH拓展海外市場積聚了大量資金。

2001年3月15日，澳大利亞高等法院令HIH保險集團旗下主要保險公司進入臨時清盤程序，引起澳洲保險市場劇烈動蕩，并直接波及HIH的海外業(yè)務。HIH清算時虧空高達53億澳元(約合300多億人民幣)，是澳大利亞有史以來最大的破產(chǎn)公司。清算程序可能長達10年，清算的結果非常不樂觀，據(jù)估計，一塊錢的債權清算后只能得到兩毛錢甚至更少。公司進入清算程序后，對被保險人和社會公眾的影響馬上顯現(xiàn)出來：在HIH投保年金保險的老人從HIH拿到的支票被銀行拒付；由HIH公司提供的住房貸款還款保證突然失效；從事醫(yī)生、律師、會計師等職業(yè)的專業(yè)人員的職業(yè)責任保障轉(zhuǎn)瞬之間消失無蹤。

HIH陷入困境使我國香港地區(qū)部分保單持有人也受到影響，特區(qū)政府2001年4月2日宣布全面接管該集團在港注冊的3家附屬保險公司。被接管的3家保險公司包括：澳大利亞興業(yè)保險有限公司(興業(yè)保險)、安興保險有限公司(安興保險)和第一太平洋保險公司(FAI)。作為澳洲第二大的保險公司，HIH的問題使公眾幾乎喪失了對保險行業(yè)和金融監(jiān)管機構的信心，公眾開始質(zhì)疑監(jiān)管的有效性。

一、HIH公司破產(chǎn)的原因

（一）公司治理結構存在嚴重缺陷

采取股份制的現(xiàn)代企業(yè)所有權與經(jīng)營權分離，所有者與經(jīng)營者之間，經(jīng)營者不同集團之間的利益關系比獨資企業(yè)或合伙制企業(yè)要復雜得多。為規(guī)范調(diào)整各方關系，特別是所有者與經(jīng)營者之間的關系，需要依靠制度來管理企業(yè)，這就是公司治理——“企業(yè)的法治”。按照代理理論，就是委托人對代理人的管理。公司治理的內(nèi)容是由一系列契約規(guī)定組成并保證的，包括正式契約和非正式契約。正式契約包括法律(如公司法、破產(chǎn)法、勞動法)、公司章程、上市規(guī)則、會計準則及行業(yè)自律規(guī)則等；非正式契約指基于文化、社會習慣形成的行為規(guī)范。公司治理可以分為兩個部分：一個是治理結構，另一個是治理機制。治理結構包括股權結構、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營班子等；治理機制包括用人機制、監(jiān)督機制和激勵機制等。下面就讓我們來看看HIH公司究竟有一個什么樣的治理結構。

正常的公司治理結構應該是：管理層就公司經(jīng)營戰(zhàn)略提出建議，董事會的職責則是理解、測試并決定公司經(jīng)營戰(zhàn)略。HIH的董事會主席是杰弗瑞·科岡，他的職責是確保董事會具有有效的組織結構和對重大事項的審慎審核，確認和解決董事們面臨的利益沖突。但HIH公司董事會基本流于形式，議程由管理層決定，董事會中的非執(zhí)行董事完全依賴來自管理層的信息進行決策。HIH公司的管理層從不就公司的經(jīng)營策略對董事會進行說明，董事會無從了解

公司的戰(zhàn)略方向，缺乏獨立性的董事會在公司業(yè)績惡化時也無法對經(jīng)理層的表現(xiàn)進行客觀的評估。由于對公司的中長期發(fā)展戰(zhàn)略缺乏了解，董事會對投機性的投資決策沒有正確的判斷，這直接導致了海外擴張(英國、美國)和公司收購(FAI)等事項的錯誤決策。作為公司創(chuàng)立人之一的羅伊·威廉從公司創(chuàng)立以來直到2000年10月退休前一直是公司的CEO，在投資決策、捐贈、員工薪酬等方面擁有無限的授權(甚至他不再擔任CEO之后也是如此)。

（二）利益沖突的問題沒有得到解決

HIH公司的董事會沒有理解利益沖突的概念，沒有意識到它對公司治理的重要意義。當公司進行與某些董事利益有關的交易時，董事并未主動披露其在交易中的利益，而董事會也沒有處理有關涉及利益沖突的關聯(lián)交易的適當程序。2000年6月，HIH的子公司向HIH的非執(zhí)行董事(HIH的一個大股東)艾德勒控制的一個實體提供了一千萬澳元的信用貸款，其中的四百萬澳元被用來購買HIH的股份，以造成艾德勒以私人認購支持HIH公司下跌的股票的假象，這些股票不久后被半價賣出。另外的四百萬澳元被艾德勒用來購買信息通信技術的非上市公司股份，而當時此類股票市場已經(jīng)非常不景氣，這些投資幾乎血本無歸。剩余的二百萬澳元在沒有任何抵押和記錄的情況下，被借給了艾德勒及其關聯(lián)企業(yè)。HIH有一個管理投資組合投向的投資委員會，艾德勒正是委員之一。投資委員會關于非上市股份的規(guī)定是：應有執(zhí)行董事、財務董事和投資委員會的批準，而上述投資根本沒有經(jīng)過這些程序。

（三）離奇的會計方法掩蓋了償付能力問題

作為戰(zhàn)略計劃工具的預算控制完全失效，HIH采用了日歷年度一次性會計方法，掩蓋了糟糕的經(jīng)營業(yè)績。但董事會和審計委員會并沒有對這種會計方法提出異議。

再保險合同淪為財務工具，和傳統(tǒng)的從空間上分散風險的保險產(chǎn)品不同，目前引起爭議的可追溯保險等其他“有限風險”再保險大都旨在通過風險融資從時間上“熨平”單一被保險人的經(jīng)營業(yè)績，并在一定程度上轉(zhuǎn)移被保險人的責任風險。但這種產(chǎn)品同樣可以通過變相融資幫助客戶提供操縱收益數(shù)字的空間，實現(xiàn)他們所希望的會計業(yè)績。因這類“非傳統(tǒng)風險轉(zhuǎn)移”(ART)方式極易被濫用，各國對此類再保險合同均采用較為嚴格的監(jiān)管制度。

1998年，F(xiàn)AI保險公司因長期準備金不足被HIH以3億澳元(合1．55億美元)收購，F(xiàn)AI當時需要改變其截至于6月30日的1998財政年度的虧損狀況，以及1999財政年度預期出現(xiàn)的虧損，從而使其達到這些年的收益預期。FAI事先從國民賠償公司和科隆再保險公司購買了可追溯再保險合同。通過這些再保險合同，F(xiàn)AI可以將其虧損向后推遲，F(xiàn)AI隨后與科隆再保險簽署了一份類似的保單。通過巧妙地運用再保險合同，F(xiàn)AI在1998財政年度的稅前收益體現(xiàn)為860萬澳元，該公司的股價當時低于賬面價值，因此看起來似乎是一筆合算的并購案。如果沒有這種粉飾收益的財務再保險合同，F(xiàn)AI當時就可能會公布虧損的業(yè)績，而HIH可能就不會購買這家公司。

激進的會計方法和巧妙的財務再保險使董事會不能及時了解公司未決賠款準備金的嚴重問題。精算報告中有關于準備金狀況的信息，遺憾的是，董事會和審計委員會從沒見過精算報告。這使及時消除隱患，挽救公司命運的時機被錯過了。

（四）缺乏獨立的審計機構

審計機構的獨立性是審計結果真實可信的首要保證。HIH有內(nèi)部審計委員會和外部審計機構，內(nèi)部審計委員會并未考慮風險管理和內(nèi)部控制等重要因素。從組織結構看，審計委員會委員本應完全由非執(zhí)行董事?lián)?，但HIH的審計會議往往由包括執(zhí)行董事在內(nèi)的全體董事參加，使審計委員會完全喪失了獨立性。

HIH的審計機構不是別人，正是曾經(jīng)是國際“五大”會計事務所之一，在美國因銷毀安然檔案被司法部以“妨礙司法公正”為罪名提起刑事訴訟的安達信。安達信與HIH有千絲萬縷的聯(lián)系：HIH的董事會成員中，有三位曾經(jīng)是安達信的合伙人。一段時間以來，安達信悉尼分部100％的收入來源于HIH的業(yè)務。在審計過程中，安達信曾發(fā)現(xiàn)HIH故意將資產(chǎn)撇除

于調(diào)整項目之外的做法，但在最終的財務報告中沒有反映。1998年安達信有意隱瞞了FAI財務狀況，促成了HIH收購FAI。

（五）致命的交易直接導致HIH進入清算程序

導致HIH進入清算程序的交易主要是以下幾宗：1993年開始在英國的業(yè)務：存在缺陷的管理信息和會計系統(tǒng)使總部對英國業(yè)務缺乏有效的監(jiān)控，最后的結果是，HIH在英國損失17億澳元。

美國的并購案：董事會未對可能的風險進行認真評估，導致了美國并購案的完成和6．2億澳元的損失。

收購FAI公司：關于收購FAI公司的董事會議是在這樣的情況下召開的：12位董事中有5位缺席，剩下的7位中有4位是以通訊投票的方式參加的，也就是說，12位董事中只有3位董事親自出席了總部的會議。在董事手上缺乏相關的文件(如HIH的金融顧問的報告)的情況下，這次董事會決定了收購FAI公司。收購FAI公司給HIH造成了5．9億澳元的損失。

和安聯(lián)公司的合資：由此產(chǎn)生的現(xiàn)金流危機加速了HIH的死亡，合資企業(yè)開始運營后不到10周，HIH就進入了臨時清算程序。

（六）監(jiān)管的責任

澳大利亞負責保險監(jiān)管的機構主要有兩個：金融監(jiān)管局(APRA)和證券與投資委員會(ASIC)。金融監(jiān)管局側重審慎經(jīng)營原則和償付能力的監(jiān)管，證券與投資委員會側重對消費者利益的保護和公司治理結構的監(jiān)控。在HIH案中，證券與投資委員會認為對保險人的監(jiān)管不是它的主要責任，以為APRA在恰當?shù)貙ΡｋU人履行著審慎監(jiān)管的義務。

HIH公司的困境不是短期內(nèi)造成的，許多問題在幾年前就已初露端倪，金融監(jiān)管局也曾對HIH公司的償付能力表示關注，但金融監(jiān)管局未認真審核來自HIH的信息的真實性，反應遲緩，使HIH公司的問題沒有真正暴露出來，最終HIH公司不得不進入清算程序。

澳大利亞政府的一個看似無關的決定，也在其中產(chǎn)生了一定的負面影響：政府決定把金融監(jiān)管局從堪培拉遷到ASIC所在的悉尼(直到1999年8月才完成)，這一龐大漫長的搬遷工程使高級管理層分心，員工之間的也產(chǎn)生了大量摩擦并且在一定程度上導致了專業(yè)監(jiān)管技能的喪失。

二、從HIH案中得到的教訓及啟示

美國參議院對幾家保險公司的破產(chǎn)調(diào)查《丁格爾報告》發(fā)現(xiàn)了保險公司破產(chǎn)的七大原因：快速擴張、委托管理權問題、欺詐、準備金不足、過度依賴再保險、拓展新市場、整體管理不善，HIH公司涉及其中的五項原因。從HIH案的教訓中可以得到以下啟示：

(一)保持健全的公司治理結構是保險公司健康發(fā)展的制度基礎

健全的公司治理結構應該解決兩個基本問題：一是如何保證投資者的投資回報，即通過一定的制衡機制協(xié)調(diào)股東與企業(yè)的利益關系；二是企業(yè)內(nèi)各利益集團的關系協(xié)調(diào)，這包括對經(jīng)理層與其他員工的激勵，以及對高層管理者的制約，這個問題的解決有助于避免因管理決策失誤給企業(yè)造成的不利影響。

從歷史發(fā)展看，由于證券市場的高度發(fā)達，公司股份的日益分散，以及公司經(jīng)營趨向復雜化、專門化，使得管理人在公司控制方面占主導地位，投資人的利益可能受到損害。近年來由于資本市場結構的變化，各種機構投資者所占的比例大增，國外公司治理結構開始從“管理人資本主義”向“投資人資本主義”轉(zhuǎn)化。澳大利亞公司治理屬于“股東主導型”或者“外部模式”。這種外部治理模式主要是通過市場對經(jīng)營者進行激勵、約束實現(xiàn)的。2003年3月，澳大利亞證券交易所發(fā)布了《優(yōu)良治理原則和最佳實踐推薦》，強調(diào)要求董事會的多數(shù)成員由獨立董事組成。

表面上看，HIH也有一個公司治理結構，但未根據(jù)不斷變更的環(huán)境進行調(diào)整，在這個治理結構下，保險行業(yè)的一個至關重要的問題：風險識別和風險管理無法得到保證，這導致了公司治理的重大缺陷。正是在這樣的治理結構下，HIH的管理層做出了上述致命交易的決策。

我國的主要保險公司均已經(jīng)或正積極準備重組上市，如何形成良好的公司治理、真正建立起現(xiàn)代企業(yè)制度是上市保險公司的一項重要任務。股東和投資者越來越清楚地意識到這樣一個基本的道理：采用高標準的公司治理可以從根本上保證股份持有人和保單持有人的利益，保證企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營和健康發(fā)展。

(二)進行科學有效的監(jiān)管，保證充足的償付能力

償付能力是保險公司對所承擔保險責任的經(jīng)濟補償能力，即償付到期債務的能力。償付能力已經(jīng)成為保險公司財務狀況是否良好的重要標準，同時也是保險業(yè)經(jīng)營的核心指標，是各國對保險業(yè)監(jiān)管的重點，充足的償付能力是保險業(yè)可持續(xù)發(fā)展的前提和保證。1999年著名保險評級機構A．M．Best發(fā)表了一份報告，報告表明，1969至1998年期間426家美國公司破產(chǎn)，其中34％是由于儲備金不足造成的。2002年6月，這份報告的更新版表明：2000年至2001年間破產(chǎn)的60家公司中有73％可歸結為損失儲備金不足，比率翻了一倍，這充分表明了保證充足的準備金水平對保險公司的重要性——充足的償付能力是保險公司的“生命線”，償付能力不足可以說是HIH公司旗下幾個保險公司破產(chǎn)的直接原因。

第二篇：安然公司破產(chǎn)原因分析文檔

淺析安然公司破產(chǎn)原因

摘要：安然在錯誤投資上浪費了巨額資金，卻又無法創(chuàng)造利潤。一個明顯的例子就是安然曾投資20億美元試圖改善企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)路，但完全是血本無歸。另一方面，安然又試圖擴大線上交易規(guī)模，以便涵蓋電力與天然氣之外的產(chǎn)品，然而最終失敗。安然過去的成功讓管理者們沉浸在過度自信之中，從而膽敢無視決策的風險。

關鍵詞：戰(zhàn)略決策風險、舉債風險、經(jīng)營不善 引言

“冰凍三尺非一日之寒”“滴水穿石非一日之功”，安然公司從發(fā)展壯大到破產(chǎn)也絕非朝夕之功，其中的原因自然不是那么簡單。有宏觀經(jīng)濟管理不嚴方面的、有微觀經(jīng)濟管理失控方面的，有企業(yè)無法控制的外在的原因、也有企業(yè)能夠控制而不想控制結果最終導致無法控制的內(nèi)在原因。在此，我們無法就安然破產(chǎn)的所有原因作出評斷，而僅就其內(nèi)部原因作一些挖掘剖析。

（一）戰(zhàn)略決策錯誤

盡管安然破產(chǎn)的原因很多，但多數(shù)業(yè)內(nèi)分析人士仍認為，企業(yè)的戰(zhàn)略決策失誤仍是最重要的原因。長期追蹤安然營運狀況的瑞士信貸第一波士頓（CSFB）分析師勞納則指出，安然在錯誤投資上浪費了巨額資金，卻又無法創(chuàng)造利潤。一個明顯的例子就是安然曾投資20億美元試圖改善企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)路，但完全是血本無歸。另一方面，安然又試圖擴大線上交易規(guī)模，以便涵蓋電力與天然氣之外的產(chǎn)品，然而最終失敗。安然過去的成功讓管理者們沉浸在過度自信之中，從而膽敢無視決策的風險。這些戰(zhàn)略決策風險主要表現(xiàn)在：其一，急功近利挺進到知識經(jīng)濟網(wǎng)絡科技的最前沿。公司盲目放棄了自己的主營業(yè)務，而轉(zhuǎn)向了電子交易等新領域，導致公司失控，猶如蕎麥農(nóng)場種蘋果，蘋果雖然熟了，蕎麥農(nóng)場已經(jīng)垮了。

（二）輕視舉債風險

安然失敗的結果當然不是它沒有考慮到?jīng)Q策風險，美國企業(yè)戰(zhàn)略投資者的風險研究是世界一流的。安然更是以“規(guī)避金融風險”著稱——這是它的主要創(chuàng)新業(yè)務。也許正是這種規(guī)避風險的“專家企業(yè)”才可能犯這樣的錯誤，驕傲自大，輕視舉債風險，特別是企業(yè)外部宏觀經(jīng)濟環(huán)境變遷帶來的風險，它對美國社會經(jīng)濟大氣候變劣顯然沒有做充分估計。戰(zhàn)略決策方面的錯誤，套用一句老話，叫犯了盲目冒進的機會主義錯誤。而戰(zhàn)略決策上的失誤正是安然破產(chǎn)的致命原因。

（三）企業(yè)文化發(fā)展方向迷失

塑造怎樣的企業(yè)文化和價值觀，這直接影響著決策者的戰(zhàn)略管理。如果說企業(yè)文化管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的最終決定形式，安然的決策層顯然是鄙視了企業(yè)文化管理的合理性。正如通用公司的前任總裁韋爾奇所言：“通用過去與安然有很多合作，安然是第一流的石油天然氣供應商，但是安然后來轉(zhuǎn)向了貿(mào)易，對這一領域他們完全不熟悉，而且雇用新的人員，改變了自己的企業(yè)文化”。安然的高層把做實業(yè)時的理念及“專注戰(zhàn)略”完全轉(zhuǎn)移，狂妄而草率地過渡到了金融投資的所謂創(chuàng)新事業(yè)。當杰夫·斯基林進入安然時已經(jīng)把安然的企業(yè)價值觀扭轉(zhuǎn)了，特別是1997年，年僅36歲的安迪·法斯托被任命為安然CEO后，開始了市場需求有限的情況下新一輪的“超常規(guī)”擴張，這時的安然已經(jīng)從一家大型的能源公司，淪為一家從事能源衍生交易的“對沖基金”。新的企業(yè)文化和傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)文化格格不入，在不同企業(yè)文化的沖突下，安然只能是二者取其一，于是就出現(xiàn)了“未能披露其寬頻服務業(yè)務的需求下降，而且由于許多參與者缺乏信譽，其創(chuàng)建寬頻交易市場的努力沒有成功的事實”；“未能及時沖銷由其首席財務長管理的某有限合伙公司進行投資的價值，從而事實上虛報了其營運收益報告”和“未能根據(jù)美國會計法則沖銷受損資產(chǎn)”的結果。狂妄的企業(yè)決策者鄙視企業(yè)文化的繼承與延續(xù)規(guī)律，正是安然戰(zhàn)略管理中最不可能“安然”的因素。

（四）企業(yè)本身沒有守法經(jīng)營

發(fā)生了大量違規(guī)操作的行為。企業(yè)可以在不違反法律的前提下利用法律空間實現(xiàn)其利益的最大化，但若其放棄了守法經(jīng)營的基本理念，那么其受到法律的懲罰和制裁便成為遲早的事情了。安然公司在經(jīng)營過程中主要存在如下違法違規(guī)行為：其一，暗箱作業(yè)，將債務、壞賬轉(zhuǎn)移到分支公司。有傳媒指出，安然手法是一種“會計的涅造”。最新一期美國《商業(yè)周刊》認為，“安然將財務的責任從賬面載體上消除，創(chuàng)造性地做賬，防范任.何方面的人士(中下層職員、政府部門、股民等等)發(fā)現(xiàn)他們的外強中干、外榮內(nèi)枯的真實情況，已經(jīng)達到了登峰造極的地步。”其二，利用財經(jīng)審計的巨大漏洞，進行秘密交易以及“圈內(nèi)人交易”。其三，隱瞞真實信息并制造虛假的報道，誤導股民及公眾視聽。在安然宣布破產(chǎn)前幾個月，安然已將內(nèi)里掏空，但對外文宣仍然是鶯歌燕舞，一片繁榮。結果最終導致憤怒的安然公司職員和股民們向公司執(zhí)行長官、董事會及高層管理人員提出47項指控，其中主要的五項是：涉嫌違反《公司法》；隱瞞債務，私下股票交易；公開用謊言誤導公司職員；在401(K)計劃戶頭上，安然違反公司職員退休金進入股市不得超過20%的規(guī)定，超過了60%；安然所雇審計公司大量銷毀文件，在休斯敦進行的碎紙活動，很可能導致毀壞證據(jù)的法律指控。

（五）企業(yè)內(nèi)部存在著大量的管理失控行為

安然公司董事會特別委員會于美國東部時間2月2日在紐約聯(lián)邦破產(chǎn)法院公布一份長達218頁的報告，據(jù)該報告，安然公司之所以倒閉，是因為管理層經(jīng)營不善，以及部分員工利用職權之便為自己聚斂財富。多年來，安然公司一直虛報巨額利潤，一些高級經(jīng)理不但隱瞞上一個財政（2000年9月到2001年9月）安然公司高達10億美元的虧損，并且出售價值數(shù)百萬美元的安然股票。并且安然還存在內(nèi)部高級管理人員與外部人員私下勾結損害公司利益的情況。據(jù)以上報告揭露，安然公司內(nèi)部的高層經(jīng)理們成立了許多復雜的機構，并和公司外部人員勾結，操縱安然的財務報表，從中賺取了數(shù)千萬美元的本不該屬于他們的黑心錢?！渡虡I(yè)周刊》指控律師、投資銀行、會計師們可能撈取了3億美元，而《紐約時報》指控則為11億美元之多。

第三篇：美國安然公司崩塌破產(chǎn)的原因分析

案例思考：試分析美國安然公司崩塌破產(chǎn)的原因。

案例結論：

——安然破產(chǎn)的原因分析

企業(yè)擴張是企業(yè)發(fā)展過程的必由之路，是任何人、任何企業(yè)不能回避的問題。但現(xiàn)實是殘酷的，很多企業(yè)一擴張就會出現(xiàn)危機四伏的現(xiàn)象。許多知名跨國公司，大多也是因為盲目擴張后而走向衰亡的。正如本文所敘述的號稱“世界上最大綜合性天然氣和電力集團”的安然公司，它從一個不知名的企業(yè)慢慢擴張成叱咤風云的世界性大公司，又從如日中天的事業(yè)中衰落下去直至破產(chǎn)。一切的現(xiàn)象使我們感受到企業(yè)擴張給公司帶來的不僅僅具有正效應，更多的還是影響公司前進的負效應。而針對負效應所采取的危機事件處理是企業(yè)管理層為消除危機，變負為正所使用的手段。這些手段有些是積極而又有效，有些是消極而又錯誤。積極的手段能使企業(yè)化解危機，走上正道；消極的手段會使企業(yè)走上不歸的道路。安然公司的管理層正是無知的采用了錯誤的手段，使安然公司瞬時間成為歷史長河中的一個回憶。

安然崩潰的直接原因主要是由于其通過一系列方式操縱公司財務報表，欺騙投資者，以維持所謂的高增長。當其手段被揭穿后，投資者發(fā)現(xiàn)了安然的財務黑洞和欺詐行為，引爆了安然這一建立在沙灘上的大廈。市場的力量 最終懲罰了安然?？v觀安然的花招來看，安然的破產(chǎn)只是時間上的問題了，至于在2001年11月份因不能償還到期的幾十億美元的債務而導致申請破產(chǎn)，只是說是安然倒塌的導火索而已了！

安然破產(chǎn)原因的具體分析（1）金字塔結構

從20世紀90年代中期開始，安然不斷地使用和完善金融重組技巧，建立復雜的公司體系，其各類子公司和合伙公司數(shù)量超過3000個。成為美國企業(yè)擴張的排頭兵。

組成眾多家關聯(lián)企業(yè)的安然企業(yè)鏈條的常用做法，是利用“金字塔”式多層控股鏈，來實現(xiàn)以最少的資金控制最多的公司之目標，道理很簡單，如果A公司

控制B公司51%的股份，而B公司又控制C公司51%的股份，盡管A公司實際只擁有C公司25.5%的股份，仍能完全控制C公司。控制鏈層數(shù)越多，實現(xiàn)控股需要的資金就越少。

安然希望在其海外資產(chǎn)基礎上作股權融資，又不想放棄對這些項目的控制權。最終，安然決定成立另一個控股公司—“安然全球能源和管道公司”（簡稱“GPP”）。安然將在海外項目中的股權轉(zhuǎn)入GPP，并通過控制GPP50%股權，形成“金字塔”式公司控制鏈。

但是安然還必須考慮子公司支付股息時面臨的稅務問題。公司層次越多，發(fā)生利益轉(zhuǎn)移時的稅務負擔越大。這使安然不能將GPP注冊成普通公司（稱為“c”類公司）。安然最后為GPP選擇了LLC公司形式，LLC與合伙制企業(yè)一樣，它沒有公司層次上的所得稅問題，而是將納稅義務“傳遞”到股東那里。此外，作為一個公司，它對外只承擔有限責任，也可以發(fā)行股票，進行融資。

在確定了公司結構和發(fā)售新股后，安然面臨的另一個問題是如何以最低的成本轉(zhuǎn)移資產(chǎn)。由于所涉及的能源項目分屬不同的外國注冊公司，資產(chǎn)轉(zhuǎn)移將產(chǎn)生成本。安然公司決定將GPP與被收購的公司進行股票置換。但是，由于外國合資企業(yè)的股票常有許多限制性規(guī)定，安然干脆成立了一系列控制公司，然后GPP置換這些公司的股票，最終組建了龐大的金字塔組織結構。

（2）財務游戲

安然旗下設立著一些基金管理公司，為安然提供所需的融資、套期保值或風險控制手段。正是與這些關聯(lián)企業(yè)的背后交易，使安然最后破產(chǎn)。

LJM二號（安然的一個關聯(lián)公司）與安然之間的協(xié)議金額面值高達21億美元。在IT業(yè)及通信業(yè)持續(xù)不振的情況下，安然在2000年至少從互換協(xié)議中“受益”5億美元，2001年“受益”4.5億美元、這些收益其實正好對應于其相應的寬帶資產(chǎn)貶值。但安然只將合約對自己有利的部分計入財務報表，并把這些受益算做收入—其實這只是一個財務游戲。

（3）隱藏債務

安然標榜自己發(fā)現(xiàn)了如何使傳統(tǒng)能源公司一躍成為高增長、高利潤的“新型企業(yè)”的“秘訣”。但實際上，公司的大部分“價值”都來自于這種隱含的負債。這種隱含的負債常常與海外投資和衍生工具相聯(lián)系，因為相應的披露比較容易被管理層操縱。

課程名稱： 組織行為學 任課教師： 張煥勇 完成時間： 2013.12.24 為了擴張企業(yè)，安然需要大量融資，但又不想增發(fā)股票或直接發(fā)行更多債券，以免減少股權或降低債信評級。在許多種可能的選擇中，安然選擇了一條危險的道路：利用關聯(lián)企業(yè)來隱藏債務。

（4）管理層的問題

安然公司的管理層遭到公眾質(zhì)疑，包括董事會、監(jiān)事會和公司高級管理人員。他們面臨的指控包括疏于職守、虛報賬目、誤導投資人以及牟取私利等。更讓投資者氣憤的是，顯然安然的高層對于公司運營中出現(xiàn)的問題非常了解，但長期以來熟視無睹甚至有意隱瞞。包括首席執(zhí)行官斯基林在內(nèi)的許多董事會成員一方面鼓吹股價還將繼續(xù)上升，一方面卻在秘密拋售公司股票。而公司的14名監(jiān)事會成員有7名與安然關系特殊，要么正在于安然進行交易，要么供職于安然支持的非營利機構，對安然的種種劣跡睜一只眼閉一只眼。一時上市公司的高層管理人員的誠信也成為社會的熱點話題。

企業(yè)擴張使安然公司從一個不知名的企業(yè)慢慢擴張成叱咤風云的世界性大公司，又使它從如日中天的事業(yè)中衰落下去直至破產(chǎn)。然而這一把雙刃的利劍卻是世界上的所有公司都希望能把持得好的，安然公司之所以被這把利劍傷的體無完膚，是因為它忽視了市場的規(guī)律，看不到自身存在的弊端。換句話說也就是不能夠做到知己，在企業(yè)擴張的路途上，首先要做到知己才能夠使自己走的更遠，安然公司的案例給我們敲響了一個警鐘，不要盲目的擴張，也不要試圖瞞天過海，只要腳踏實地地前進才是企業(yè)擴張的必選之路。因此在如何面對企業(yè)擴張，我們一定要謹慎，要做好充分的風險分析以及應對措施。這樣才能理智的將企業(yè)帶入高速發(fā)展的成長期，而不至于有破滅的風險。

課程名稱： 組織行為學 任課教師： 張煥勇 完成時間： 2013.12.24

第四篇：案例與討論十一--安然公司破產(chǎn)原因.

案例與討論十一

案例內(nèi)容:安然公司破產(chǎn)的原因 指導教師:曹文芳適用班級:工管05301 案例: 安然公司是由肯尼斯·雷于1985年策劃兼并了實力超過自己一籌的競爭對手——Inter North公司后為公司取名為安然公司的。在成立之初,公司的主業(yè)是石油和天然氣生產(chǎn)及傳輸?？夏崴埂だ最I導公司一邊生產(chǎn)天然氣,一邊依托其與業(yè)界及華盛頓的良好關系大力宣傳天然氣是未來能源的理論,并鋪設管道至客戶端。當安然在全美天然氣供應商中僅列第13位的時候,就已建起美國最大的天然氣管道輸送系統(tǒng),輸送量達到全美消費總量的1/5,形成其后能源輸送業(yè)務的雛形。

隨著美國政府在20世紀80年代后期解除對能源市場的管制,一方面,天然氣價與油價的波動給人們制造了交易的商機,另一方面也因此增加了許多能源消費商對控制能源價格風險的需求。這兩種因素構成了能源期貨與期權交易勃興的契機。安然于1992年成立了“安然資本公司”,成為這一新市場的開拓者和霸主。在此期間,安然也開始了國際化的道路,于1991年在英國建立第一家海外發(fā)電廠。到1995年,安然的收入有22%來自安然資本公司, 12%來自國際項目。

為進一步實現(xiàn)從“全美最大能源公司”變成“全球最大能源公司”這一目標,安然公司繼續(xù)在印度、菲律賓和其它國家擴張。在北美的業(yè)務也從原來的天然氣、石油的開發(fā)與運輸擴展到包括發(fā)電和供電的各項能源產(chǎn)品與服務業(yè)。在另一面,安然創(chuàng)造市場的能力遠遠地擴展到能源、證券之外,他們似乎越來越相信,為任何一種大宗商品創(chuàng)造衍生證券市場都是可能的,于是,在2000年,安然開創(chuàng)了帶寬交易市場,這也是他們最后一個大的行動。

1.安然公司的金融創(chuàng)新

安然最主要的創(chuàng)新成就來自對金融工具的創(chuàng)造性“運用”。通過新金融工具使能源商品“流通”起來,為能源產(chǎn)品(包括天然氣、電力和各類石油產(chǎn)品開辟期貨、期權和其他復雜的衍生金融工具,以期貨、期權市場和衍生金融合同把這些能源商品“金融化”。在世界各國的能源證券交易中,安然占據(jù)著壟斷地位。這一創(chuàng)新的能源交易模式使得安然獲得了巨大的成功,并確立了其美國能源交易領域的霸主地位。

20世紀80年代中后期,里根政府開始大力推行自由市場經(jīng)濟,并由美國聯(lián)邦能源監(jiān)管委員會開始解除管制的改革,不但放開能源價格管制,而且允許能源用戶可以長期簽訂長期能源供應合同。這些宏觀政策的改革大大加劇了美國能源市場的競爭程度,使能源市場上的價格大幅波動,這種變化在初期確實給存有大量天然氣資源儲備的安然帶來了巨大的損失。安然雖然遭遇到了風險,但其卻從中看到了商機,能源用戶為了規(guī)避風險,迫切需要套期保值的服務,但當時還不存在這樣一個市場,安然的機會就此產(chǎn)生。

2.Enron Gas Services運作思路

把能源交易和金融工具相結合,依賴其豐富的天然氣儲備和跨州的輸送管道,把握能源價格變動趨勢,通過能源銀行(“gas bank”這種商業(yè)模式的平臺,交易天然氣輸送合同——能源期貨和期權交易,使消費者在日益波動的能源市場規(guī)避價格風險,同時還為生產(chǎn)商提供融資服務。

供應商開發(fā)機構(Supply Origination Units的主要工作是與供應商以固定的價格簽訂長期供貨合同,當然,由于市場價格的波動很大,以固定的價格和安然簽訂合同對供貨商來說也許意味著會有潛在的損失,安然采取的辦法是給供貨商提供資金支持,幫助他們進行天然氣的生產(chǎn),以此為條件得到長期的固定價格的天然氣。同時他還通過對瀕臨破產(chǎn)的能源企業(yè)注入資金從而獲得直接的合法的儲備天然氣能源的權利,因而使得其面臨的風險得到一

定程度上的轉(zhuǎn)移。

市場開發(fā)機構(Market Origination Units的主要工作是將以固定價格購得的天然氣在數(shù)量或價格上做些調(diào)整后賣給消費者。當然,安然提供了諸如互換等金融交易工具來使消費者能夠得以規(guī)避價格變動所帶來的風險。

集中化的后勤和風險管理機構(Centralized Logistics and Management的主要任務是對公司的金融期貨期權業(yè)務進行風險管理。他所采用的方法是將和其他公司簽訂的合同所暴露出的風險分為五個賬簿(Book進行管理。天然氣價格賬簿(Gas Price book主要管理安然以固定價格購買和銷售天然氣所暴露出的風險;來源賬簿(Basis Book主要管理不同地點的天然氣的價格差異所帶來的風險;指數(shù)賬簿(Index Book主要管理安然必須保證有足夠的天然氣來滿足到期對各個地區(qū)的交付這一風險;運輸和選擇權賬簿(The Transport and OMICRON Book,運輸賬簿包含著一個數(shù)據(jù)庫,儲存有在合同規(guī)定的任意時間內(nèi)滿足天然氣支付的管道運輸能力的數(shù)據(jù),以便隨時進行調(diào)整和管理。選擇權賬簿包含著一個安然給消費者的可選擇的購買數(shù)量的列表,也就是說可以按照浮動價格多購買一定數(shù)量的天然氣,安然通過該賬簿對這種意外的數(shù)量風險進行管理。

安然研制出的這一套為能源衍生證券定價與風險管理的系統(tǒng),構成了它的核心的競爭力。這些定價技術、風險控制技術以及財力資源上的優(yōu)勢,使安然壟斷了能源交易市場。同時由于安然是這個能源交易市場中“第一個吃螃蟹的人”,因此這一個市場的幾乎所有游戲規(guī)則都將由安然來制定,這就相當于安然既當運動員又當裁判員,其對這個市場的壟斷地位的形成也就在理所當然之中了。

3.安然迅速崛起的原因

(1通過戰(zhàn)略聯(lián)盟建立了功能強大的戰(zhàn)略性資產(chǎn)網(wǎng)絡,從而使公司能夠以更強的適應性和更快的速度為客戶提供范圍廣泛的最優(yōu)解決方案。

(2擁有較強的流動性和“造市”能力,從而相應獲得價格和服務優(yōu)勢。(3創(chuàng)新的風險管理技能使公司能夠為客戶提供可信賴的價格及交付。(4運用先進的信息技術使客戶能夠以較低的成本交易商品和服務。

20世紀90年代后半期開始,為實現(xiàn)其成為世界領先公司的野心,安然進入快速縱深擴張階段,在全球超過40個國家和地區(qū)進行業(yè)務和投資擴張,但是快速擴張需要巨額的資本投資,由于這些投資在短期內(nèi)無法產(chǎn)生滿意的收益和現(xiàn)金流,而安然又堅信這些投資在長期會獲得較好的收益,從而給安然的財務報表造成巨大的現(xiàn)實壓力。安然迫切需要低成本增量資金來支撐其“高增長”的態(tài)勢。

安然把目光投向了愿意參與安然融資安排的外部投資者。為了維持較高的信用評級及“高增長”的態(tài)勢,從而降低融資成本,安然的資產(chǎn)負債表上不能有過多債務,還必須保持收入的快速增長。為了實現(xiàn)這樣的目的,安然需要一個特殊的金融工具,以便在持續(xù)獲得外部低成本資金的同時又能對其增量債務進行資產(chǎn)負債表外的會計處理。

循著這一思路,在許多種可能的選擇中,安然以其“過度追求金融創(chuàng)新”的一貫風格選擇了一條危險的道路:在會計處理上玩弄花招,利用金融工具進行大量資產(chǎn)負債表外融資,利用或濫用會計準則的漏洞少報或隱藏債務,通過關聯(lián)交易和激進、大膽的會計處理夸大收入及利潤。

4.安然運作SPE的主要方式

在特定情況下,美國的會計準則允許SPE的發(fā)起公司可以不將其報表合并。因此,這些在發(fā)起公司和SPE之間進行的交易將產(chǎn)生收益或損失,且可確認為發(fā)起公司的現(xiàn)金流。

熟悉金融技巧的安然正好利用了對SPE不合并報表的會計處理漏洞,在華爾街金融機構的幫助下,安然以股票、債權(如應收賬款、應收票據(jù)等等資產(chǎn)作為權益投資,創(chuàng)建并實質(zhì)控制了包含3000多個SPE在內(nèi)的復雜的運作體系,構成其迷宮般的脈絡,以達成其資產(chǎn)

負債表外融資、夸大收入和利潤以及獲取稅收優(yōu)惠的目的。(1安然將股票托管給一家由其完全所有的信托投資公司;

(2這些股票用于為一個安然搭建的SPE提供抵押擔保;(3SPE從外部投資人(有限合伙人那里獲得少量的現(xiàn)金資本投資(按照會計準則,應該是至少占SPE注冊資本3%的比例且為獨立第三方投資,而實際上很多安然SPE的外部投資人都是安然的高級管理人員,實質(zhì)控制著SPE;(4SPE通過發(fā)行有安然股票作擔保的企業(yè)債券籌集大量現(xiàn)金(在發(fā)行公告中一般有一旦安然的股票降至一定點位或安然的債券跌至投資級以下時,安然必須立即無條件地償還SPE的債務的約束性條款,一般要求安然以發(fā)行新股的方式支付;(5SPE投資與安然建立一家合資公司,并占有50%的權益;(6為取得合資公司的另外50%的權益,安然將其資產(chǎn)(如子公司的股權或發(fā)電廠等,很多是經(jīng)營不好、負債累累的海外投資項目與SPE的50%權益進行置換(這實質(zhì)上是典型的關聯(lián)交易,單是其資產(chǎn)的評估作價就有很大的暗箱操作的可能。此外,置換給SPE的相應資產(chǎn)由已被安然完全控股的合資公司管理。這樣,安然就達到了表外融資且掌握已出售資產(chǎn)的控制權的雙重目的。

(7通過上述運作,安然就可以利用SPE通過發(fā)行債券籌集以投資合資公司的資金來償還債務或進行新興業(yè)務的擴張,調(diào)整和優(yōu)化自身的資產(chǎn)結構。

通過運作SPE ,當任何季度的利潤達不到華爾街分析師的預期時,安然總可以通過增減項目資產(chǎn)的出售來達到或超過預期利潤額。

2001年3月5日,《財富》雜志發(fā)表了一篇題為《安然股價是否高估?》的文章,首次指出安然的財務有“黑箱”。從此安然的黑洞被媒體一個個揭開,盡管這期間安然的高層不斷否認自己的財務問題,但畢竟“紙是包不住火的”,隨著安然股票價格的一路狂跌,2001年12月2日,安然正式向法庭申請破產(chǎn)。

要求: 1.安然公司破產(chǎn)的深層次原因是什么?

2.上市公司關聯(lián)交易的目的是什么? 2.應在公司內(nèi)部建立起怎樣的內(nèi)部控制機制? 3.如果在上市公司內(nèi)部建立起一個獨立于管理層的審計委員會,直接對股東大會負責,對公司財務有獨立解釋權,能防范安然的倒閉嗎? 4.如何看待證券公司研究部門的獨立性?

第五篇：阿城糖廠破產(chǎn)原因分析

百年老廠走向破產(chǎn)結局的原因從以下四方面分析：

一、從財務方面

1、投資方面：盲目擴大生產(chǎn)規(guī)模，加大了固定資產(chǎn)的投資，在經(jīng)營期內(nèi)的資金流不能滿足急速擴張的固定資產(chǎn)購置需求，因而阿城糖廠借助銀行借款籌集資金以緩解資金壓力。不斷增加的固定資產(chǎn)投資使阿城的經(jīng)營風險不斷上升，同時由于購置固定資產(chǎn)而增加的銀行借款也使阿城的財務風險上升，從而導致阿城的總體風險很高。部分中高層管理者借投資的名義轉(zhuǎn)移人們的視線讓公款流入少數(shù)人的腰包。

2、籌資方面：從阿城糖廠的資金結構來看，負債資金占的比重較大，自有資金所占的比重較低，再從負債資金來看，整個負債資金中向銀行借入的短期借款所占的比重比較高。由此可以表明，銀行利率的變動及金融市場的變動將會對阿城的資金籌集產(chǎn)生很大的影響。阿城的存貨率上升，存貨占用過多的流動資金，造成資金回流障礙，進而會影響到整個企業(yè)的現(xiàn)金流，給企業(yè)帶來財務風險。人情貸，關系貸，債務沉重 3.資金運營方面：由于阿城提前給甜菜農(nóng)支付購買農(nóng)資的款項，導致現(xiàn)金需求量增加，加重現(xiàn)金流負擔。食糖的生產(chǎn)速度遠高于消費的增長速度，阿城的糖價在1992年達到1800元／噸左右，生產(chǎn)成本卻達到2640元／噸，工藝損失，致使現(xiàn)金流量減少898萬。加速破產(chǎn)步伐。

3、產(chǎn)品結構調(diào)整緩慢，企業(yè)管理混亂導致其生產(chǎn)經(jīng)營水平日趨下降

二、從人力資源方面

1、過去擁有的機制造成職工隊伍龐大，冗員過多，包袱沉重。

2、國企領導者不具備市場經(jīng)濟的意識。還是停留在計劃經(jīng)濟的時代，盲目的跟風，缺乏全局性的市場預測能力，沒有做相應的長遠性市場評估。

3、阿城的干部提拔速度過快，數(shù)量過多，部分干部不具備相應的管理能力，崗位和能力不匹配，績效考核混亂。

4、各部門員工比例失調(diào)，在市場競爭激烈的情況下，銷售人員比例過低，無法滿足需求。

三、從組織生產(chǎn)運營方面

1、民主管理在企業(yè)中并未得到真正實施，存在粗放運作的積習。兩種經(jīng)濟模式轉(zhuǎn)軌的過程中，產(chǎn)品不適用市場，沒有生命力

2、阿城的管理機制有待完善，整個企業(yè)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃與管理，政出多門，條塊分割，人浮于事，無章可循

3、原材料供應商分散，供應狀態(tài)緊張，收購激烈。采購量高于實際生產(chǎn)需求量。銷售業(yè)績低下，產(chǎn)品結構調(diào)整緩慢，企業(yè)管理混亂導致其生產(chǎn)經(jīng)營水平日趨下降

四、企業(yè)戰(zhàn)略方面

運用PEST分析法解析阿城糖廠的戰(zhàn)略

1、政治法律環(huán)境：其一，政策性負擔本身年復一年持久地影響阿城糖企業(yè)的經(jīng)營績效。其二，阿城糖企業(yè)不是通過改進激勵、加強管理、降低成本、增加銷售來求得生存和發(fā)展；而是利用自身的特殊困難與國家討價還價，爭取各種補貼，要求國家出臺抑制競爭的保護性政策。以政策性負擔為借口，企業(yè)經(jīng)理能夠為其任何經(jīng)營失敗和瀆職行為開脫，并要求政府補貼。其三，大環(huán)境與國際市場接軌時，企業(yè)得到的保護少，而受激烈國際競爭的打擊大。政策的支持不夠完善。

2、經(jīng)濟環(huán)境：食糖短缺為食糖企業(yè)提供了需求的動力，但是隨著糖企業(yè)興起的建廠熱，并不斷擴大規(guī)模，沒有根據(jù)物價，商品化程度，及產(chǎn)業(yè)結構的環(huán)境評估，有利的經(jīng)濟環(huán)境趨勢反而隨之而減弱。

3、社會文化環(huán)境：食糖企業(yè)是屬于完全競爭市場，企業(yè)進入門檻低，人們的需求有一定的范圍。生活習慣的局限性決定了食堂的市場，阿城糖廠沒有對各地區(qū)生活習慣進行深入研究，定位不夠準確，沒有及時開拓國際市場，致使國內(nèi)糖產(chǎn)品滯銷，供大于求。

4、技術環(huán)境：糖產(chǎn)品結構單一，就技術發(fā)展的情況來看，技術升級具有很大的不平衡性。我國的制糖技術水平通常都遠離世界先進制糖技術

解決方案：

一、戰(zhàn)略管理：

（一）管理隊伍建設

1、改革管理制度，提高選聘工作的質(zhì)量經(jīng)營管理人員的選拔任用制度來看，應把黨管干部原則與董事會依法選聘經(jīng)營管理者以及經(jīng)營管理者依法行使用人權結合起來，力求理順管理體制，選好配強高級管理層的領導班子。建立公平競爭的選人用人平臺，加大經(jīng)理層人員公開選聘的比重。增加業(yè)績考核的比重，突出經(jīng)營業(yè)績在用人上的導向作用。嚴格執(zhí)行任期制，建立經(jīng)營管理者的退出機制

2、制定規(guī)劃，加強培養(yǎng)要采取境外培訓、掛職鍛煉等措施培養(yǎng)一批高素質(zhì)的具有市場能力、國際視野、統(tǒng)率隊伍的大企業(yè)家隊伍，以不斷適應我國糖企業(yè)發(fā)展的需要。

3、制定有效措施，引高層次經(jīng)營管理才。要努力把糖企業(yè)經(jīng)濟和社會的發(fā)展與企業(yè)經(jīng)營管理人才的事業(yè)追求結合起來，搭建創(chuàng)業(yè)平臺，創(chuàng)造事業(yè)發(fā)展機會，用事業(yè)留住優(yōu)秀人才；要提高優(yōu)秀經(jīng)營管理人才的報酬，減少與發(fā)達地區(qū)薪酬水平的差距，用合理的待遇留住人才、4、加快職業(yè)化進程，推行職業(yè)經(jīng)理人資格認證制度

5、創(chuàng)新激勵機制，充分發(fā)揮管理者作用

6、健全約束監(jiān)督機制，保證依法管理

（二）技術戰(zhàn)略： 1.技術融合的整體發(fā)展 2.復制模仿與自主創(chuàng)新.3.合作開發(fā)。4.技術融合的綜合研究。

（三）經(jīng)濟戰(zhàn)略：

1.以資源為本的戰(zhàn)略思維，是一系列獨特資源的組合，企業(yè)可以獲得超出行業(yè)平均利潤的原因在于它能夠比競爭對手更好地掌握和利用某些核心資源或者能力，在于它能夠比競爭對手更好地把這些能力與在行業(yè)中取勝所需要的能力結合起來。

2.以競爭為本的戰(zhàn)略思維，市場結構起著最重要的作用，企業(yè)如何在五種競爭力量中確定合適的定位是取得優(yōu)良業(yè)績的關鍵 3.以顧客為本的戰(zhàn)略思維，顧客是企業(yè)經(jīng)營的中心，研究顧客需求和滿足顧客需求是企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點。

二、生產(chǎn)運營方面：

1、轉(zhuǎn)換經(jīng)濟運行模式，由粗放型生產(chǎn)轉(zhuǎn)為集約型生產(chǎn)模式，根據(jù)企業(yè)實際生產(chǎn)情況，按物料清單，集中原材料采購，及時調(diào)整產(chǎn)品結構，以適應市場需求，提高企業(yè)管理的效率。

2、銷售隊伍的建設，加強銷售網(wǎng)絡的建設

招聘合適的銷售人員，充實銷售隊伍。同時，制定并實施嚴格、專業(yè)的銷售行為規(guī)范和管理辦法，提升銷售隊伍的人員素質(zhì)，優(yōu)化銷售隊伍，并合理地降低銷售成本。在食糖銷售方面，努力營造自己的銷售網(wǎng)絡，使糖廠銷售不會完全受制于人，同時又要充分利用食糖銷售大戶的網(wǎng)絡和資源，提高市場占有率，降低營銷成本，建立與專業(yè)銷售大戶協(xié)同發(fā)展的雙贏機制。

3、加強情報信息工作，情報信息是一種資源，是企業(yè)管理的基礎。因此建立和完善阿城的信息管理系統(tǒng)，是提高阿城對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的反應速度和決策水平的需要。

思考

1、該破產(chǎn)的企業(yè)應及早破產(chǎn)，該出手時即出手，阿城糖廠于90年代初期即已經(jīng)陷入嚴重的虧損境地，當時市場的糖價是1800元|噸，而生產(chǎn)成本卻達到2640元|噸，造成工廠一生產(chǎn)即虧損，企業(yè)一開工一年就得背上七八千萬的債務。企業(yè)之興衰正如人之生存，也有一個“成長——興盛——衰落”的生命周期。對于阿城糖廠而言，早在90年代初期已經(jīng)進入衰落期：資金不足，設備陳舊，技術落后；產(chǎn)品結構調(diào)整緩慢，加上企業(yè)管理混亂，導致其生產(chǎn)經(jīng)營水平日趨下降，這表明其在市場經(jīng)濟中生存、發(fā)展的競爭能力已經(jīng)蕩然無存，已經(jīng)被市場機制淘汰。這時，對其實施的一種最有效的保護就是破產(chǎn)。這樣做既能優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構，又能保護債權人的合法權益；同時通過企業(yè)資產(chǎn)存量轉(zhuǎn)換，還會給企業(yè)創(chuàng)造新的生機。這時市場經(jīng)濟條件下的一種必然選擇。

2、銀行應加強資產(chǎn)保全意識，盡量規(guī)避人情貸、關系貸，降低無擔保貸款的比例，以降低銀行資金的風險。

3、負債經(jīng)營要適度，合理的籌資，是企業(yè)造血理財?shù)闹饕δ?，是企業(yè)維持正常運轉(zhuǎn)的前提條件。企業(yè)在確定適度負債的規(guī)模時，應正確把握如下幾個方面：控制財務風險；降低破產(chǎn)成本；協(xié)調(diào)非負債節(jié)稅；注意代理成本。