第一篇：夏商企管咨詢案例：人力資源管理診斷案例

LCC公司由LCC形象設(shè)計與LCC廣告兩個實體組成，成立于1992年，經(jīng)過八年的發(fā)展過程，已成為業(yè)界的知名品牌，業(yè)務范圍遍布全國大中城市，從業(yè)人員亦由最初幾個人發(fā)展到現(xiàn)在七十余人，企業(yè)效益亦在迅速增長，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)亦由原來的“夫婦店”發(fā)展成合伙人制。LCC公司的成功與其創(chuàng)始人管理理念新穎、超前，對管理完善的追求強烈意志、人格魅力不無關(guān)系。但是公司目前管理水平缺乏長足發(fā)展之基礎(chǔ)，實現(xiàn)“創(chuàng)建具有中國精神的國際化品牌”遠景目標有困難，與決策者的愿望、要求有較大差距。LCC公司決策者向咨詢公司指明要求建立人力資源管理體系和項目管理體系。

A．人力資源管理項目

一、LCC公司管理現(xiàn)狀

（一）有戰(zhàn)略設(shè)想，卻無戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)決策者的經(jīng)營理念超前，目光偉大，不把企業(yè)作為一個人財產(chǎn)，敢與員工分享成功，欲將公司辦成公眾公司，成就大業(yè)。

幾乎所有的員工都能為這種遠大的理念所打動，高層的思想充滿著無窮的激勵作用。但問題是，員工們都是聽到的，對老板的目標、思想認可，但了解不多，從未見到公司的遠景規(guī)劃，未真正地看清楚公司的藍圖，聽的次數(shù)多了，反而有“狼來了”的感覺。主要原因是領(lǐng)導忙于業(yè)務，沒有時間整理自己的企業(yè)經(jīng)營思想，沒有人能幫領(lǐng)導將戰(zhàn)略構(gòu)想變成戰(zhàn)略規(guī)劃，未能明確企業(yè)的發(fā)展方向，未能向員工宣傳戰(zhàn)略思想及戰(zhàn)略目標。而企業(yè)目標就是員工“心中的太陽”，因為企業(yè)目標不明確員工就看不到自己在公司里的發(fā)展前途。對知識型員工而言，目標的激勵作用是巨大的，同時明確的戰(zhàn)略規(guī)劃亦可避免公司的管理受領(lǐng)導人的情緒化影響。沒有公司的戰(zhàn)略規(guī)劃就更談不上人力資源的規(guī)劃了。

（二）重視人才，卻忽視人才機制的建立

LCC公司屬智力型企業(yè)，最稀缺的資源是人才，可以說在智力型企業(yè)的從業(yè)者必須是真正意義上的人才，沒有真才實料就難以立足?？墒钦嬲娜瞬庞质菢I(yè)界各企業(yè)獵尋的對象，因此人才流動大?！靶∑髽I(yè)做事，大企業(yè)做人”，無人才企業(yè)就沒有競爭實力，真正重視人才就必須建立一套良好的人才機制，人才機制又充分地體現(xiàn)在企業(yè)的人事政策與管理制度里。在LCC只聽說有較為完善的薪酬分配方法，其它如晉升、培訓、考評等皆無，未見到任何可視文字。有意見反映：試用期結(jié)束后公司未有給員工一個試用評估的明確說法，有的員工上午還在工作，下午就被炒掉，給留下的人嚴重心里壓力，沒有工作安全感，他們很渴望知道，走的人在哪些地方不能滿足公司的需求，以此來提醒自己去努力，做合格的員工；績效評估要公開化等?！拔从形嗤?，難引金鳳凰”，無好的人才機制怎能引進和留住好的人才。

（三）專業(yè)意識強，但管理意識弱

LCC公司專業(yè)人才濟濟，而管理人才缺乏，除決策者外，大多數(shù)人員有專業(yè)第一，管理次要的思想，對智力型企業(yè)而言如欲做大，形成產(chǎn)業(yè)無管理人才是成功不了的，要么將管理意識灌輸給專業(yè)人士，要么啟用管理型人才，懂技術(shù)又懂管理是理想，實現(xiàn)起來有個過程。只要是辦企業(yè)就要講究管理。盡管LCC從事產(chǎn)品策劃、設(shè)計和廣告，但它仍然是商業(yè)行為，不能以藝術(shù)（專業(yè)思想）替代管理思想。有些人的離開可能是對管理者的方式不認同。

（四）可以出讓股份，卻無社會保險。

LCC公司對人才的激勵敢于大動作，有魄力，老板可讓出股份，實行合伙人制，并明確表示未來的方向是走股份化，全員股份制，這在廣告界是較少見。但LCC公司缺乏對人才需求的深入分析，根據(jù)不同層次的員工的不同需求，應有相應的激勵措施及方法，對大多數(shù)員工而言，他們的眼光不可能看得太遠，俗

話說“二鳥在林，不如一鳥在手”。在社會保障方面公司無行動，社會福利未有保障，連基本的法律要求都不能滿足，更遠更大的利益對多數(shù)人而言就顯得有些“遠水解不了近渴”之感覺。薪水高于同行，極具競爭力，這是必要條件，但社會福利體現(xiàn)的是對人的關(guān)懷，是充要條件的一部分。薪酬、福利如何支付要講究策略與藝術(shù)。超前的理念有一個灌輸宣傳的過程，企業(yè)應根據(jù)員工的需求分不同時期分層次給予不同的程度的滿足，基本的低層次需求沒有滿足，而給他更高層次的滿足是本末倒置。

（五）注重人才引進，忽略人才開發(fā)

在中國大多數(shù)智力企業(yè)與科技企業(yè)總覺得人才不足，注重了人力資源的使用卻又不重視人力資源的開發(fā)與培養(yǎng)。一般而言，在創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)對人才的需求集中于熟手，但到了發(fā)展階段不培養(yǎng)人才，不進行人力資源開發(fā)，人才的成本就會過重，從激勵方面而言，在知識型企業(yè)員工水平、能力有無提升的可能，亦是知識性員工考慮的主要問題之一，LCC公司成立八年來（2000年10月之前）一直未有人力資源部門，甚至沒有人力資源管理方面專職工作人員，這無疑對人力資源的開發(fā)、引進都是極為不利的。LCC公司究竟需求什么樣的人才，LCC公司的人才選拔有何特點，沒有職務規(guī)范，如何培訓，怎樣考評？

這種現(xiàn)狀與老板的理想是不相襯的。人力資源開發(fā)是從人才的吸納開始，經(jīng)過培訓、職業(yè)發(fā)展、計劃等一系列工作，最后形成人才開發(fā)體系。

（六）工作聯(lián)系密切，但缺乏思想交流

其實這屬于企業(yè)文化的范疇。首先從LCC公司的辦公環(huán)境來看就非常不利于溝通，小房間，分為四個樓層，連傳遞信息都不方便，更談不上溝通了。其次是部門內(nèi)部因工作關(guān)系，不同職責的人員有較多聯(lián)系，而超出工作范圍，幾乎沒有什么聯(lián)系，只注重了工作上的協(xié)調(diào)，忽略了人們思想上的交流，盡管有局域網(wǎng)信息平臺，但如果公司不指導員工交流思想、溝通感情，是難以造就卓越團隊精神的?？萍嫉臇|西不能完全代替人性化的東西。再次是員工們因?qū)I(yè)所限常常局限于專業(yè)范圍內(nèi)交流，不善于或不愿意與非專業(yè)人員交流，比如搞策略的與搞設(shè)計的就常因溝通問題而造成工作上的不能順利完成。由于信息流不暢，員工交流不夠，就難以發(fā)掘集體智慧，就不能形成LCC人的特色。企業(yè)要靠事業(yè)留人，待遇留人，感情留人，LCC公司在感情留人方面做的不夠。

泰勒公司結(jié)合LCC公司決策者超前的管理理念及管理層務實的管理精神，采用系統(tǒng)的理論方法，以人力資源為基礎(chǔ)，以項目管理為目標輔導LCC公司建立科學，實用、有效的管理體系，理順工作流程，健全管理規(guī)章，加強溝通協(xié)調(diào)，展開交流培訓，將企業(yè)理念，戰(zhàn)略設(shè)想融入日常的管理運作之中，最終達到增強企業(yè)競爭實力的目標。

二、人力資源管理對策

泰勒公司幫助LCC公司建立和運行比較完整的人力資源管理體系，完成了以下列表中的六大項目。由于LCC公司之前此方面沒有任何基礎(chǔ)，泰勒公司將咨詢分為兩步走，第一步是幫助LCC公司建立人力資源管理基礎(chǔ)平臺，選擇其中四大項目進行改善，即職務規(guī)范、招聘系統(tǒng)、培訓系統(tǒng)、績效管理。第二步在前階段改善的基礎(chǔ)上再次提升，健全人力資源管理系統(tǒng)，將人力資源規(guī)劃與人事政策開發(fā)兩項完成。項目實施實際用時5個月。

第二篇：企業(yè)人力資源管理咨詢案例分析

企業(yè)人力資源管理咨詢案例分析

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案例：

A企業(yè)是一家民營高科技企業(yè)，擁有員工150多人。公司自2000年開辦以來，一直保持良好的經(jīng)濟效益，且企業(yè)團隊不斷壯大，經(jīng)營范圍不斷擴展。通過5年短時間的發(fā)展，A企業(yè)已經(jīng)成為了同行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。2007年，公司高層一致決定：公司推行股改，準備上市。上市同時公司也為員工提供了豐厚的福利，人均收入每年可達到18000元，尤其是中層及以上管理人員，每年的收入更為可觀。但也就是從2007年推行股改開始，雖然公司的員工數(shù)量迅速增多，可是骨干流失嚴重，銷售額不增反降，公司出現(xiàn)了開辦以來的首次危機。

面對行業(yè)內(nèi)日益激烈的競爭以及業(yè)績增長的壓力，以及企業(yè)內(nèi)部一團混亂的局面，A企業(yè)老總決定進軍新的業(yè)務，并請管理咨詢公司針對員工抱怨最多的薪酬管理、績效管理兩個模塊進行優(yōu)化，同時希望通過流程梳理促進企業(yè)內(nèi)部運營效率提升。

Q：A企業(yè)存在哪些問題，以及應該如何改進？

通過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)A企業(yè)存在的問題一籮筐，典型問題如下：

1、雖制訂有詳細的規(guī)章制度，運作卻處于無序狀態(tài)；

2、企業(yè)福利水平大大超出一般民營企業(yè)，員工積極性卻不高，且內(nèi)耗嚴重；

3、雖然公司有詳細的薪酬管理制度，但實際中“會哭的孩子有奶吃”現(xiàn)象普遍；

4、各層級授權(quán)不足，層層審批卻無人負責；

5、??

通過深入分析，發(fā)現(xiàn)A企業(yè)之所以會存在這些問題，主要原因如下：

首先，公司制定制度后并沒有得到執(zhí)行，反而導致制度公信力差，執(zhí)行力差。公司于2007年就制定了詳細的薪酬制度，包括每級每檔的薪酬數(shù)額、薪酬調(diào)整方案，然而在某一次加薪申請在總經(jīng)理辦公會上沒有得到批準后，加薪工作開始轉(zhuǎn)入“地下”，只要提出申請，主管上級同意，工資就會漲。而不少只知道埋頭苦干、沒有提出加薪申請的員工，時間長了反而比不少只說不做的員工低了不少，公司薪酬的內(nèi)部公平性極差，例如同樣是行政類專員，營銷部門的銷售助理工資可以拿到3800元每月，而行政助理的工資僅有2200元每月。還有

公司銷售部門出現(xiàn)貪污行為，公司認為貪污行為有公司方面的責任，因此不予追究，導致公司銷售部門貪污行為越來越多，并且習以為常。

第二，公司全部員工，包括營銷人員，全部采取高固定工資、高福利的薪酬模式，公司付出成本不低，而員工卻感受不到激勵性。公司現(xiàn)有各項福利包括交通補貼、用餐補貼、取暖費、消暑費、過節(jié)費、生日費、結(jié)婚禮金、生育禮金等等，而銷售提成比例極低，賣多賣少一個樣，因此銷售人員因為高福利和底薪而留下來，卻沒有努力做出業(yè)績。

第三，部分部門負責人全局意識薄弱，袒護下屬，隨意加薪。例如營銷部門經(jīng)理，認為自己部門是第一線，是最為重要的部門，因此其員工薪酬應該高，導致銷售助理比行政專員工資高了1600元。一個入職1年多的網(wǎng)管卻連續(xù)加了4次薪，薪酬水平明顯偏高。另外如果有員工提出不加薪就會走人，那么其全部要求都會得到滿足。這樣下來，某個每年銷售額在800萬的員工，薪酬反而比一個每年只有200萬業(yè)績的員工低，工資水平已經(jīng)嚴重影響了內(nèi)部公平性。

第四，公司績效考核吸取了360度考核的思想，所有與被考核人有工作關(guān)系的人都對被考核人評分，這樣存在部分考核人不了解被考核人、不能客觀打分的情況，而且在此種考核關(guān)系下，人際關(guān)系好壞的影響凸顯，各部門、員工之間的矛盾不可避免地通過績效考核呈現(xiàn)出來。第五，公司沒有建立明確合理的授權(quán)體系，從上到下管控過于嚴格。例如員工打印任何文件，都要行政部專門人員進行審查；1000元的費用就要老總審批，老總被陷于日常事務，無暇顧及她所應關(guān)注的公司發(fā)展、業(yè)務開展、大客戶關(guān)系維護等工作。

第六，公司高層信奉Y理論，認為人都會努力做好業(yè)務，然而事實卻不總是如此，加之員工能力、悟性各不相同，有些人很快能夠成長起來，另有些人成長速度極慢，這樣一來，公司營銷人員多而不精，行政后勤人員臃腫，人工成本高居不下。

基于A企業(yè)現(xiàn)狀，我們?yōu)槠浣ㄗh了如下改進方案：

1、崗位價值評估，參考外部數(shù)據(jù)，重新建立了薪酬管理體系，薪酬水平及其調(diào)整都有了客觀的依據(jù)；

2、根據(jù)崗位特點，設(shè)計了以直接上級為主的績效考核關(guān)系，將非直接上級的意見作為數(shù)據(jù)來源或者例外項考核，績效考核關(guān)系也理順了；在績效考核指標設(shè)計中，從客觀、高效原則出發(fā)，中高層及營銷人員更多地采取KPI指標，職能部門更多地采取工作任務考核和例外項考核；

3、與客戶一起梳理了關(guān)鍵流程，減少無效環(huán)節(jié)，簡化了審批程序。

對于高科技企業(yè)來說，成在“人”，敗也在“人”。雖然我們提出了科學、可操作的方案，但

建議如果想使方案“落地”，整體改善公司經(jīng)營管理狀況，A公司還應該盡快從如下幾個方面著手，更多地從管好“人”角度出發(fā)，改進公司內(nèi)部管理，從而改進公司業(yè)績：

1、抓中層。中層是企業(yè)的脊梁，這個脊梁是否夠硬、脊梁上每個環(huán)節(jié)合作是否暢通關(guān)系到企業(yè)是否強健有力。中層的選用育留做不好，企業(yè)容易軟弱無力，甚至“散架子”。選好中層應該關(guān)注其是否：業(yè)務能力強、管理意識和全局意識強、樂于帶培下屬和與其它部門合作、心胸開闊、公平公正，能夠客觀地認識自我和他人，凡事對事不對人。選好中層后，應將職責分配下去，給與相應權(quán)利，即可以調(diào)動起積極性，也可以提高企業(yè)運營效率。必要的話應加強對中層的培訓，并從物質(zhì)和精神兩方面加強激勵。

2、建文化。對于高科技企業(yè)來說，雖然未必有多少能做到google那樣，但google的方式方法卻值得學習。高科技企業(yè)員工素質(zhì)相對較高，往往不會違反明文規(guī)定的這樣那樣的制度，而制度過于嚴格又會挫傷其積極性。對這類員工，尊重、平等、共創(chuàng)共享的文化建設(shè)更為重要。

3、搭平臺。很多大公司不怕員工流失，就是因為平臺建得好。尤其是對于營銷部門，平臺搭建好了，才能擺脫企業(yè)對營銷人員中某個人的依賴。企業(yè)平臺搭建最為重要的方面是：制度流程、知識管理、客戶信息管理。

4、高激勵。對營銷人員，應該采取低底薪、高提成的政策，將底薪同其任務量相掛鉤，使其時刻有危機意識，不努力出去搶單子，就要生活在貧困線上。只要他們給公司帶來越高的利潤，他們得到的就越多，上不封頂。

5、勤淘汰。對于給過機會仍然不能達到公司業(yè)績要求的員工，寧可賠償補償金，也要堅決辭退。如果公司不辭退業(yè)績差的員工，好的員工必然將公司辭退，最后公司留下一群能力偏低的員工，業(yè)績肯定越來越糟。

第三篇：人力資源管理案例

戰(zhàn)略人力資源管理案例分析：

1、在日本建立合資企業(yè)的勞動力困境

約翰發(fā)現(xiàn)他正面臨嚴重的勞動力短缺問題，而他還不知道該如何解決。約翰自己創(chuàng)建了一個小型的制造企業(yè)——約翰斯克電子公司，并親任總裁。這家公司在他的家鄉(xiāng)田納西州有大約300名員工。最近，這家公司與一家勢力雄厚的日本汽車制造公司洽談，旨在日本建立一家合資廠，由約翰斯克公司控股。這看上去是個很好的機會，所以約翰同意在東京郊外建立一個工廠。這家工廠預計要雇傭500名工人，為新的汽車制造裝配計算機配件。約翰最近發(fā)現(xiàn)，在東京生活費用昂貴的城市里維持大量的外派人員，費用非常大。因此，他同意這家在建的合資廠主要使用當?shù)貑T工。不幸的是，約翰在為許多關(guān)鍵崗位配備人員時遇到了問題。首先，約翰沒想到美國聯(lián)邦政府的就業(yè)機會平等法案同樣適用于他的國際業(yè)務。自從他為美國聯(lián)邦政府提供軍用零配件后，他的用人政策受到了監(jiān)察，考察他的工廠是否恰當?shù)毓蛡蛄松贁?shù)民族或婦女。而在日本，約翰發(fā)現(xiàn)少有日本婦女進入管理階層，這使他對如何平衡美國法律的要求和日本的習慣以及外派人員的高額費用產(chǎn)生了焦慮。約翰相信亞洲應當有大量的廉價勞動力，他聽說有的跨國公司在生產(chǎn)勞動密集型產(chǎn)品時大量使用婦女，使得勞動力成本十分低廉。他還聽說這些人服從命令，愿意常時間從事單調(diào)乏味的工作。但是，約翰發(fā)現(xiàn)日本有嚴格的法律禁止雇傭外國勞動力。事實上，僅東京每年差不多就有15000個沒有簽證的外國僑民在找工作時被逮捕。

約翰斯克的日方聯(lián)絡(luò)人告訴約翰，日本工人的老齡化比美國更快。歷史上，日本公司實行等級序列，鼓勵工人在一家公司里工作直到退休。由于日本孩子傾向于上大學，因此，年輕人和半熟練工較少。例如，在日本，建筑及相關(guān)領(lǐng)域有四億多藍領(lǐng)工人，但半數(shù)以上的工人年齡超過50歲。面對這些現(xiàn)實，約翰開始擔心他是否有能力為東京的工廠配備合適的人選。他還擔心他的企業(yè)要承擔的退休金的問題。最后一點，就是工會問題。約翰的美國工廠完全工會化了，工會代表希望，在海外合資廠的任何好的提拔機會都應給予工會會員優(yōu)先權(quán)，在日本雇傭的本地員工應當像在美國一樣，都加入工會。

約翰大大降低了對與世界最大的汽車制造者合作的熱情。但合同已經(jīng)簽了，約翰現(xiàn)在有種奇怪的想法，那就是讓這家東京廠從地球上消失，或者只讓它賺錢，而不必考慮當?shù)亓曀谆蛎绹伞?/p>

（1）對約翰遇到的東京合資廠的勞動力問題，你有什么建議？

（2）他應當怎樣說服工會或合資方來幫助他解決這個問題？

（3）如果約翰換用一種完全不同的行動方式能否消除眼前的問題？何種方式？

2、三夏是這樣一家公司：從薪酬的角度看，它在同行業(yè)中不能說是最高的，但對員工的綜合價值提升確實是非常高的。三夏認為并不是所有的人都是為了工資而來，工資不是唯一吸引員工的重要因素。所以，三夏在薪酬策略上不贊成以最高的工資來吸引人，它們將吸引人才的重點放在了大的方面——公司文化上。三夏為加入公司的所有員工創(chuàng)造提高他們的市場價值與個人價值的機會，這才是真正有吸引力的地方。同時，三夏的薪酬福利水平和其他公司相當。

現(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)都擔心人才的流失，所以，大家都在為留住員工絞盡腦汁，采取了很多措施和辦法，三夏公司也不例外?！傲糇」蛦T”在三夏可不是一句空話，而是切切實實的行動：三夏與離職員工保持著聯(lián)系；三夏請咨詢公司對離職員工進行了全面調(diào)查以了解離職員工對公司的意見；三夏教育公司中的每一位經(jīng)理人，告訴他們怎樣留住人才，怎樣創(chuàng)造寬松的環(huán)境；三夏鼓勵管理人員在員工的凝聚力、員工發(fā)展方面多做工作。所有這些都反映了三夏的這種以人為本的文化。

第四篇：人力資源管理案例

案例6-2

某民營企業(yè)績效評估的差距

案例介紹

某民營企業(yè)（簡稱R會司）已成立4年。公司從成立到現(xiàn)在，業(yè)績不斷攀升，發(fā)展勢頭較好，已在全國較大城市建立了相應的分公司。但最近一年，R公司績效考核出現(xiàn)了一些問題，針對出現(xiàn)的問題，公司總部召開會議，討論對策。

R公司總部會議室，王總經(jīng)理正認真地聽取上公司績效考核執(zhí)行情況的匯報，其中有兩項決策讓他左右為難。一是經(jīng)過考核成績排序，成績排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人。那么這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪，下一階段考核方案如何調(diào)整才能更加有效？另一個是人力資源部提出了運用一套管理軟件來提高統(tǒng)計工作效率的建議，但用一套軟件是否能真正產(chǎn)生預期的效果。

R公司成立僅4年，為了更好地對各級人員進行評價和激勵，在引入市場用人機制的同時，還建立了一套績效管理制度。用人力資源部經(jīng)理的話說，這個方案是細化傳統(tǒng)的德、能、勤、績幾項指標，同時突出工作業(yè)績的一套考核辦法。其設(shè)計的重點是將德、能、勤、績幾個方面內(nèi)容細化延展成可考量的10項指標，并把每個指標都量化成5個等級，同時定性描述等級定又，考核時只需將被考核人員的實際行為與描述相對照，就可通過對應成績相加的方式得出最終考核成績。

但考核中卻發(fā)現(xiàn)了一個奇怪的現(xiàn)象：原先在工作中比較出色、積極的職工，考核成績卻常常排在后面，而一些工作業(yè)績并不出色的人卻排在前面。一些管理干部對考核結(jié)果大排隊的方法不理解。但是綜合各方面情況，目前的績效考核還是取得了一定的成果，各部門也都能很好地完成。如今讓領(lǐng)導為難的是，如何對考核排序在最后的人員落實處罰措施，因為這不僅會影響到他們本身工作的積極性，還會影響到和他們一樣認真工作的人，但是如果處罰措施不落實，又會破壞考核制度的嚴肅性和連續(xù)性，考核中存在的另一個問題是，統(tǒng)計工具比較原始，考核成績統(tǒng)計工作量太，人力資源部3個人需統(tǒng)計總部200多人的考核成績，在統(tǒng)計之后還要分別和這些人談話。在考核的一個半月中，人力資源部幾乎沒有時間做其他工作，出現(xiàn)了很多工作被擱置的局面。

面對上述局面，王總經(jīng)理決定請車輛設(shè)備部、財務部和工程部的負責人到辦公室深入了解實際情況。

車輛設(shè)備部的李經(jīng)理和財務部的韓經(jīng)理來到了總經(jīng)理辦公室，當總經(jīng)理簡要地說明原因之后，車輛設(shè)備部李經(jīng)理首先快人快語地回答道：“我認為本次考核方案需要盡快調(diào)整，因為它不能真是反映我們的實際工作情況。例如，我們車輛設(shè)備部主要負責公司電力機車設(shè)備的維護管理工作，總共有20個人，卻管理著公司近60臺電力機車，為了確保它們安全無故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們需要按計劃到基層各個點檢查和抽查設(shè)備維護的情況。在日常工作中，我們不能有一次違規(guī)和失誤，因為任何一次失誤都是致命的。但是在業(yè)績開核中有允許出現(xiàn)‘工作業(yè)績差的情況’指標，對于我們來說，考核只有合格與不合格之分，并不存在分數(shù)等級是多少的問題。”

財務部韓經(jīng)理緊接著說：“對于我們財務部門，工作基本上都是按照規(guī)范和標準來完成的，平常填報表和記錄等工作都要求萬無一失，這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級標準？我們沒有這項內(nèi)容，評估我們是按照最高成績打分還是按照最低成績打分？還有一個問題我認為也應該重視，在本次考核中，我們沿用了傳統(tǒng)的民主評議的方式，我對部門內(nèi)部人員評估沒有意見，但是讓其他部門人員打分是否恰當？因為我們財務工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪的人評估我們的工作人員，這樣公正嗎？”

聽完大家的意見，王總想：難道公司的績效管理體系本身設(shè)計存在問題？如果是，那么問題出現(xiàn)在哪里？考核內(nèi)容與實際工作情況不符，指標體系如何設(shè)計才能適應不同性質(zhì)崗位的要求？公司是否應該同意人力資源部門提出的購買軟件方案的建議？是否有一個最有效的方法解決目前的問題？對此、總經(jīng)理陷入了沉思。

案例評析

在我國，越來越多的民營企業(yè)開始認識到績效考核的重要性，并不斷地在企業(yè)運營中實施績效考核，然而很多企業(yè)并沒弄清績效考核的真正內(nèi)容及相應的注意事項，于是便在實際的操作過程中出現(xiàn)了偏差，從而導致結(jié)果不理想。

眾所周知，公司各個部門、各個職位的衡量方式是不一樣的，績效考核最忌一刀切。因此，在實際工作中，我們應當先建立一套行之有效的績效考核制度，將各部門的崗位職責及產(chǎn)生的經(jīng)濟效益量化，然后在公司內(nèi)部實行，最后對任務完成情況進行考核。

績效評估體系的建立從來就是一項長期的管理投資，R公司剛起步便建立科學的現(xiàn)代考評制度，當然免不了要經(jīng)歷一番探索過程。R公司績效評估體系的最大問題是，指標設(shè)置過于簡單，沒有充分考慮到崗位要求的特殊性，從而造成指標考核的相對不公平。例如，在考核制度中，汽車司機和行政人員的交流能力指標權(quán)重相同，這必將導致考核信度下降。上述問題出現(xiàn)的原因可以從以下幾個方面考慮

1.績效管理目標不明確

績效管理目標應定性為準確評估員工績效，井督促員工努力提高個人績效。然而，R公司的績效管理體系并不能準確反映員工的績效，人力資源部的目標定位過于籠統(tǒng)、空泛，不能切中要害。

2.人力資源部工作重點不當

人力資源部的工作重點應放在調(diào)查、研究、分析公司各部門的實際情況，制訂行之有效的考核方案，并收集反饋信息，對考核方案進行適當調(diào)整。然而，本案中，人力資源部本末倒置，幾乎將所有精力都放在考核成績、數(shù)據(jù)統(tǒng)計方面，忽視了工作重點。

3.考評人員有很大的局限性

（1）民主評議的客觀公正性令人質(zhì)疑。評議中必然會出現(xiàn)較多的成見、偏見和不實之見，這勢必會導致評議結(jié)果有失偏頗。另外，大范圍統(tǒng)計容易受從眾心理影響，使大部分人的考評結(jié)果都一樣，最終失去績效考評的意義。

（2）考評人員未經(jīng)培訓。一方面，在民主評議中，對所有考評人員進行培訓是不可能的。另一方面，人力資源部沒有重視對公司領(lǐng)導的培訓，而這應該是考評培訓中的重中之重。

4.考評內(nèi)容不合理

（1）考評內(nèi)容超出了績效的外延。對于一個人來說，工作并不是他的全部生活。對于公司而言，對一個人的考評也并不需要考評他的全部，只需要考評這個人的工作與公司目標達成的相關(guān)部分。R公司的績效考評中，有些考評項目設(shè)計空泛，與績效沒有實際聯(lián)系，這非但不能起到正面作用，反而減少了績效部分的權(quán)重，使考核結(jié)果梯度不明朗。

（2）考評內(nèi)容過于統(tǒng)一。對于一個公司來說，不同部門不同崗位的要求、工作性質(zhì)、工作方式有很大差別，因此對各部門的考評應有不同的側(cè)重點，應針對各部門工作崗位的特點，確定相應的考評方法，選擇適當?shù)目荚u項目。而R公司卻采用統(tǒng)一標準、統(tǒng)一尺度、統(tǒng)一考評項目對全公司人員進行考核，出現(xiàn)了公司中工作出色的員工在績效考核中排在后面的情況，使考評非但沒有起到正面作用，反而起到了負面作用。

（3）評價標準描述不準確。對于同一個考評項目，不同部門、不同崗位要設(shè)立不同的評價標準。R公司在執(zhí)行績效考評過程中使用了統(tǒng)一的評價標準，而且描述空泛，沒有做到針對不同部門特點進行準確細致描述的要求。

考評內(nèi)容是考評過程中最重要的環(huán)節(jié)，任何工作都要為考評內(nèi)容服務，所以R公司績效考評改革重中之重是考評內(nèi)容的改革。案例中提到了如何對考評排在后面而工作業(yè)績十分出色的員工進行處理的問題。針對這一點，錯不在于員工，而在于公司所制訂的考評方案，我們不能為了維護考評方案的權(quán)威性而錯誤地處理工作出色的員工。所以，人力資源部應主動說明情況，取消錯誤的考評方案，及時調(diào)整方案或制訂新的考評方案與此同時，公司領(lǐng)導也應做好解釋工作。

點拔提升

要做好績效考核工作，除做好職位分析，了解各崗位實際特點外，盡快編制新的績效考核體系也是非常重要的環(huán)節(jié)。做好績效考核體系的編制工作要注意以下幾個方面的工作。

1.明確考該目標

由公司領(lǐng)導帶頭，組成由人力資源部和各部門負責人共同參與的領(lǐng)導小組，對公司進行深入細致的分析，制訂總體考核目標，針對不同部門，確定不同的考核目標?？己四繕说闹朴啈獜摹盀槿耸绿峁┮罁?jù)”和“促進員工個人績效發(fā)展”兩方面考慮。

2.調(diào)整人力資源部的工作

增加人力資源部人員配置，確保充分發(fā)揮人力資源管理作用。購買人力資源信息化軟件，將人力資源部的工作人員從繁重的統(tǒng)計、填表、計算等工作中解放出來，把重點放在對公司各部門的調(diào)查、研究、分析、制訂考評方案及考評方案的完善上。同時，也要適當對公司考評人員進行技術(shù)培訓，做好考評宣傳、解釋等工作，使廣大員工理解支持考評計劃，清楚考評過程，從而使考評工作順利進行。

3.確定考核人負

不主張使用民主評議方式，因為其費時費力且效果不佳。對于企業(yè)中不同員工的績效考核可借鑒以下做法：針對各部門負貴人的考評，考評小組由公司領(lǐng)導與人力資源部組成；針對各部門員工的考評，考評小組由公司領(lǐng)導選派代表、人力資源部選派代表和該部門負責人組成，在整個考評過程中，人力資源部主要負責考評的組織和執(zhí)行工作，具體表現(xiàn)為對考評人員技能的培訓和與被考評人員進行溝通。領(lǐng)導代表與本部門負責人主要實施對員工的考評工作。

4.制訂考評內(nèi)容

（1）績效考核，顧名思義，是對績效的一種檢測。其考評內(nèi)容主要是工作業(yè)績、工作能力和個人主觀能動性三個方面。因此，所設(shè)立的考評項目不得超過這三個基本框架的范圍。一般情況下工作業(yè)績所占比重應在一半以上，其余兩項所占比重基本相等。

（2）人力資源部依據(jù)各部門考核目標，制訂各部門的考評項目。如果部門中崗位之間差別很大，在制訂考核項目時，也要做相應調(diào)整?？偠灾肆Y源部負責做細做好每一方面工作。

（3）每一個考評項目都分為優(yōu)、良、完成、基本完成、未完成五個等級人力資源部對每一個級別的要求都要做細致的描述，使每名考評人員、被考評人員都準確地認識到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的，只有這樣才能真正實現(xiàn)考評目標。

當然得出評估結(jié)果并不意味著績效評估工作的結(jié)束，在績效評估過程中獲得的大量有用信息可以運用到企業(yè)各項管理活動中。

1）利用向員工反饋評估結(jié)果的機會，可以幫助員工找出其工作中存在的問題，明確方向，這對員工改進工作、提高績效會有很大的促進作用。

2）為人事決策，如任用、晉升、加薪、獎勵等提供依據(jù)。

3）檢查企業(yè)管理的各項政策，如人員配備、員工培訓等方面是否有失誤。

相關(guān)知識鏈接

一、績效考核內(nèi)容

1.確定績效考核基本內(nèi)容

從“績效考核”一詞的字面意義上可以看出，人力資源考核是以實際成效為中心，注重人們勞動成果。但是僅看“績效”是不夠的，實際上，許多考核都把員工的工作態(tài)度和行為作為考核的內(nèi)容。從總體上看，考核項目分為“個人特征”（包括技能、能力、需要、要素）、“工作行為”和“工作結(jié)束”三大方面。但這三方面的指標各有側(cè)重，適用范圍不同，也存在著一些不足。

不同組織會根據(jù)自己的特點選擇相應的指標作為績效考核依據(jù)?？冃Э己酥笜瞬粌H會因為組織的不同而不同，而且在同一組織中，不同性質(zhì)的崗位選擇考核指標也大有區(qū)別。

2.建立考核項目指標體系

為了使考核具有可操作性，必須對考核內(nèi)容做進一步的細化，形成考核項目指標體系。在工作分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)考核和整個人力資源開發(fā)與管理工作的需要，把考核的各方面分解為體現(xiàn)工作性質(zhì)及相關(guān)方面具體內(nèi)容的項目，規(guī)定出真正用于考核的各項詳細指標，進而形成考核指標體系。

（1）績效評價指標的構(gòu)成。指標名稱、指標定義、標志、標度。

（2）評價尺度的類型。量詞式、等級式、數(shù)量式、定義式。

（3）績效評價指標的基本要求。內(nèi)涵明確清楚：具有獨立性；具有針對性。

3.各項目的分值分配

在列出考核的各項具體指標后，考核管理部門需要根據(jù)考核的重點，對每個指標分別給予加權(quán)和打分。這一過程體現(xiàn)了某一指標在整個考核體系中的位置與重要性。應當指出的是，加權(quán)和打分過程十分關(guān)鍵，對某一因素的加權(quán)、打分不同，會導致考核結(jié)果的完全不同。同時，它具有政策導向作用，會引導被考核者的行為。

4.規(guī)定各項目的打分標準

對每一個考核項目賦值之后，要給出每一個項目的打分依據(jù)。

二、績效考核操作中的誤區(qū)

績效考核本身不是目的，而是為獲得更高業(yè)績水平而使用的手段，但是考核者往往背離績效考核的目的，為了考核而考核，在考核中只是評價員工的工作狀況，人為地拉開距離，抓住績效低下的員工，最后甚至把他們淘汰掉。而上述情況往往會導致被考核者對考核標準不認同，出現(xiàn)抵觸情緒，從而影響員工的工作績效。在這個過程中，他們往往覺得自己是被監(jiān)視、被責備的對象，不被尊重，沒有安全感，所以往往會出現(xiàn)消極抵觸、防御心理的情況?？冃Э己诉^程中容易出現(xiàn)的問題一般可以分為兩類：一類與考核標準有關(guān)；另一類與主考人有關(guān)。

1.與考核標準有關(guān)的問題

考核標準不嚴謹?？己藰藴蕬鶕?jù)員工的工作職能而不是職位設(shè)定?？己隧椖吭O(shè)置不嚴謹、考核標準描述含糊不清，加大了考核的隨意性。

考核內(nèi)容不夠完整。如果不能涵蓋全部工作內(nèi)容，或者以偏概全，如出現(xiàn)關(guān)鍵績效指標缺失等情況，就無法正確評價員工的真實工作績效。

2.與主考人有關(guān)的問題

由于考核者主觀隨意性具有過嚴、過寬、趨中的心理傾向，績效考核很可能出現(xiàn)偏差。

（1）暈輪效應。暈輪效應是指員工的業(yè)績，由于受一些特別的或突出的特征的影響，而掩蓋了其他方面的表現(xiàn)和品質(zhì)。這將會導致考核者不能從全方位評估被考核者。

（2）寬嚴傾向。寬嚴傾向包括“寬松”和“嚴格”兩個方面。寬松傾向是指考核中所做出的評價過高；嚴格傾向是指考核中所做出的評價過低。

（3）平均傾向。平均傾向也稱調(diào)和傾向或居中趨勢，是指大多數(shù)員工的考核得分在“平均水平”的同一檔次，并且往往是中等水平或良好水平，這一點集中體現(xiàn)在考核結(jié)果具有統(tǒng)計意義上的集中傾向。

（4）近因效應和首因效應。近因效應是考核者只看到考核期末一小段時間內(nèi)的情祝，對整個考核期間的工作表現(xiàn)缺乏長期了解和記憶，以“近”代“全”，只是對最后一階段的考核。首因效應是指 考核者憑“第一印象”判斷。

（5）成見效應。成見效應也稱定型作用，是考核者因經(jīng)驗、教育、世界觀、個人背景以及人際關(guān)系等形成的固定思維，造成對考核評價結(jié)果的刻板化影響，通俗說法是“偏見”“頑固”等。

三、績效考核評估流程

一般而言，績效評估工作大致要經(jīng)歷制訂績效評估計劃、確定評估標準和方法、收集數(shù)據(jù)、分析評估、結(jié)果運用5個階段。

1.制訂績效評估計劃

為了保證績效評估順利進行，必須事先制訂計劃，在明確評估目的的前提下選擇評估的對象、內(nèi)容和時間。

2.確定評估的標準和方法

（1）評估的標準?？冃гu估必須有一定的標準，作為考察和分析員工的尺度。評估的標準一般可分為絕對標準和相對標準。絕對標準以客觀現(xiàn)實為依據(jù)，且不以考核者或被考核者的個人意志為轉(zhuǎn)移，包括出勤率、廢品率、文化程度等。相對標準，即被考核者既是被比較對象，也是比較尺度。例如在評選先進時，規(guī)定10%的員工可選為各級先進，于是可采取相互比較的方法。標準因群體不同而有所不同，而且不能局限地對每一個員工單獨做出“行”與“不行”的評價。

一般而言，評估標準采用絕對標準。絕對標準又可分為業(yè)績標準、行為標準和任職資格標準3大類。

（2）選擇評估方法。在確定評估目標、對象和標準后，就要選擇相應的評估方法。以下是常用的評估方法。

業(yè)績評定表：所謂業(yè)績評定表就是將各種評估因素分為優(yōu)秀、良好、合格、稍差、不合格（或其他相應等級）五個等級進行評定。其優(yōu)點在于，簡便、快捷，易于量化。其缺點在于，容易出現(xiàn)主觀偏差和趨中誤差；等級寬泛，難以把握尺度；大多數(shù)人高度集中于某一等級。

工作標準法（勞動定額法）：把員工的工作成績與企業(yè)制訂的工作標準（勞動定額）相對照以確定員工業(yè)績。其優(yōu)點在于，參照標準明確，評估結(jié)果容易獲得。缺點在于，針對管理層的工作標準制訂難度較大，且缺乏可量化衡量的指標。此外，工作標準法只考慮工作結(jié)果，對那些影響工作結(jié)果的因素則不加反映，如領(lǐng)導決策失誤、生產(chǎn)線其他環(huán)節(jié)出錯等。目前，此方法一般與其他方法一起使用。

強迫選擇法：評估者必須從3~4個描述員工在某一方面工作表現(xiàn)的選項中選擇一個（有時兩個）。其優(yōu)點在于，用來描述員工工作表現(xiàn)的語句并不直接包含明顯的積極或消極內(nèi)容，評估者并不知道評估結(jié)果的高低。其缺點在于，評估者會試圖猜測人力資源部門提供選項的傾向性。由于難以把握每一

選項的積極或消極成分，因而得出的數(shù)據(jù)難以在其他管理活動中得到應用。

排序法：把一定范圍內(nèi)的員工按照某標準由高到低進行排列的一種績效評估方法。其優(yōu)點在于，簡便易行，完全避免趨中、嚴格或?qū)捤烧`差。缺點在于，標準單一，不同部門或崗位之間難以比較。

硬性分布法：將限定范圍內(nèi)的員工按照某一概率分布劃分到有限數(shù)量的幾種類型上的一種方法。例如，假定員工工作表現(xiàn)大致服從正態(tài)分布，評價者按預先確定的概率（如共分五個類型，優(yōu)秀占5%，良好占15%，合格占60%，稍差占15%，不合格占5％）把員工劃分到不同類型中。這種方法有效地減少了趨中、嚴格或?qū)捤烧`差，但問題在于，假設(shè)有可能不符合實際，各部門中不同類型員工的概率不可能一致。

關(guān)鍵事件法：即將那些對部門效益產(chǎn)生重大積極或消極影響的行為記錄下來的方法。在關(guān)鍵事件法中，管理者需將員工在考核期間內(nèi)所有的關(guān)鍵事件都真實地記錄下來。其優(yōu)點在于，針對性強，結(jié)論不易受主觀因素形響。缺點在于，基層工作量大，井且要求管理者在記錄中不能帶有主觀意愿，在實際操作中往往很難做到。

敘述法：評估者以一篇簡潔的記敘文來描述員工的業(yè)績。這種方法集中描述員工在工作中的突出行為，而不是日常業(yè)績。不少管理者認為，敘述法不僅簡單，而且是一種最好的評估方法。然而其缺點在于，評估結(jié)果在很大程度上取決于評估者的主觀意愿和文字水平。此外，由于沒有統(tǒng)一的標準，不同員工之間的評估結(jié)果也難以比較。

目標管理法：目標管理法是當前比較流行的一種績效評估方法。其基本程序如下：

1）監(jiān)督者和員工聯(lián)合制訂評估期間要實現(xiàn)的工作目標。

2）在評估期間，監(jiān)督者與員工根據(jù)業(yè)務或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標。

3）監(jiān)督者和員工共同決定目標是否實現(xiàn)，并討論失敗的原因。

4）監(jiān)督者和員工共同制訂下一評估期的工作目標和績效目標。

目標管理法的特點在于，績效評估人的作用從法官轉(zhuǎn)變?yōu)轭檰柡痛龠M者，員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極的參與者。這增加了員工的滿足感和工作自覺性，能夠以一種更積極、主動的態(tài)度投入工作，促進工作目標和績效目標的實現(xiàn)。

第五篇：人力資源管理案例

案例1：

王明總經(jīng)理面對超額的經(jīng)費支出和突發(fā)的全球經(jīng)濟危機。通過會議決定，通過裁員來解決這些問題。王明向各部門經(jīng)理和各廠長發(fā)出了緊急通知書。通知書要求各部門各工廠嚴格控制經(jīng)費支出，裁減百分之十的員工，裁員名單在一周內(nèi)交總經(jīng)理。并且規(guī)定全公司下半年一律不招新員工，現(xiàn)有員工暫停加薪。

該公司餅干廠的廠長梁超看到通知書后，急忙找到總經(jīng)理詢問：“這份通知書不適用于我們廠吧？”總經(jīng)理回答：“你們也包括在內(nèi)。如果我把你們廠排除在外，那么別的單位也都想作為特殊情況處理，正像上兩個月發(fā)生的一樣，公司的計劃如何實現(xiàn)？我這次要采取強制性行動，以確保縮減開支計劃的成功?！?梁超辯解道：“可是我們廠完成的銷售額超過預期的百分之五，利潤也達到指標。我們的合同訂貨量很大，需要增加銷售人員和擴大生產(chǎn)能力，只有這樣才能進一步為公司增加收入。為了公司的利益，我們廠應免于裁員。哪個單位虧損就讓哪個單位裁員，這才公平。

王明則說：我知道你過去的成績不錯。但是，你要知道每一個廠長或經(jīng)理都會對我講同樣的話，作同樣的保證?，F(xiàn)在，每個單位必須為公司的目標貢獻一份力量，不管有多大的痛苦！況且，雖然餅干廠效益較好，但你要認識到，這是和公司其它單位提供資源與密切的協(xié)作分不開的。“無論你怎么講，你的裁員計劃會毀了餅干廠。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就從我開始吧！”梁超說完，氣沖沖地走了。王明開始有點為此感到為難了。

問題：

1.王總經(jīng)理不想讓梁廠長因此而離開公司，但又要推動公司裁員計劃的落實，于是找來人力資源部主管負責解決此問題。假設(shè)你是該公司的人力資源部主管，你對上述王總經(jīng)理與梁廠長的沖突過程又相當清楚的了解，試問在這樣的情況下，你將如何處理此裁員計劃？

2.如果王總經(jīng)理堅持采用解雇方式時，解雇后可能會面臨到什么問題?你站在人力資源部門主管的立場，將如何處理此問題？ 答案：

1.問題分析：當一個公司進行裁員時，表示該公司的人力資源需求小于供給，因此必須減少員工，最簡單的方法是解雇人員，但是永遠解雇并不是最佳決策，其它的選擇也許會對組織或員工產(chǎn)生更有利的結(jié)果，因此提供以下幾種縮減人員的方案給王總經(jīng)理做參考。選擇方案：

（1）解雇：永久性、非自愿地終止合同；

（2）暫時解雇：臨時性、非自愿地終止合同 ；可能持續(xù)若干天時間，也可能延續(xù)到幾年；（3）凍結(jié)雇傭：對自愿辭職或正常退休騰出的職位空缺不予填補；

（4）調(diào)換崗位：橫向或向下調(diào)換員工崗位，通常不會降低成本，但可減緩組織內(nèi)的勞動力供求不平衡；（5）縮短工作周：讓員工每周工作少一些時間；或者進行工作分擔；或以臨時工身份做這些工作；

（6）提前退休：為年齡大、資歷深的員工提供激勵，使其在正常退休期限前提前退離崗位。

除了上述幾種縮減人員的主要方案外，轉(zhuǎn)為非全時性雇員、限制加班、使用休年假的方法、使用不付報酬的休假辦法、重新培訓／重新部署、轉(zhuǎn)為顧問、使用減薪方法等亦是可行方案。2.面臨下列問題：

（1）留下來的員工人心惶惶，惟恐自己是下一波被鎖定的對象。

（2）工作士氣低落，精神煥散。（3）對公司喪失信心。（4）對公司不再認同。

在解雇是惟一的可用選擇時，公司必須加強對剩余員工的管理。管理部門最困難的任務之一就是在解雇之后重建士氣和激勵。管理團隊應該起草一個新的公司使命聲明，以便用一種樂觀方式傳達公司的遠見和目標，鼓勵員工重新認同公司。

案例2：

天洪公司是一家發(fā)展中的公司，它在15年前創(chuàng)立，現(xiàn)在擁有10多家連鎖店，發(fā)展的幾年中，從公司外部招聘來的中高層管理人員，大約有50%的人不符合崗位的要求，工作績效明顯低于公司內(nèi)部提拔起來的人員。在過去的兩年中，從公司外聘的中高層管理人員中有9人不是自動離職就是被解雇。從外部招聘來的商業(yè)二部經(jīng)理因考評不合格而被免職之后，終于促使董事長召開一個由行政副總裁、人力資源部經(jīng)理出席的專題會議，分析這些外聘的管理人員頻繁離職的原因，并試圖得出一個全面的解決方案。

首先，人力資源部經(jīng)理就招聘和錄用的過程作了一個回顧，公司是通過職業(yè)介紹所或報紙上刊登招聘廣告來獲得職位候選人的。人員挑選的工具包括一份申請表，三份測試卷（一份智力測試和兩份性格測試），有限的個人資歷檢查以及必要的面試。行政副總裁認為，他們在錄用某些職員時，犯了判斷上的錯誤，他們的履歷表看起來不錯，他們說起來也頭頭是道，但是工作了幾個星期之后，他們的不足就明顯暴露出來了。董事長則認為，根本的問題在于沒根據(jù)工作崗位的要求來選擇適用的人才?！皬碾x職人員的情況來看，幾乎我們錄用的人都能夠完成領(lǐng)導交辦的工作，但他們很少在工作上有所作為，有所創(chuàng)新”。

人力資源部經(jīng)理提出了自己的觀點，他認為公司在招聘中過分強調(diào)了人員的性格和能力，而并不重視應聘者過去在零售業(yè)方面的記錄，例如在7名被錄用的部門經(jīng)理中，有4人來自與其任職無關(guān)的行業(yè)。行政副總裁指出，大部分被錄用的職員都有共同的特征，例如他們大都在30歲左右，而且經(jīng)常跳槽，曾多次變換自己的工作；他們雄心勃勃，并不十分安于現(xiàn)狀；在加入本公司后，他們中的大部分人與同事關(guān)系不是很融洽，與直屬下級的關(guān)系尤為不佳。會議結(jié)束后，董事長要求人力資源部經(jīng)理：“徹底解決公司目前在人員招聘中存在的問題，采取有效措施從根本上提高公司人才招聘的質(zhì)量”。

1、天洪公司在人員招聘中存在什么問題？

2、你對改善這些問題有什么更好的建議？ 答案：

1.問題：被錄取人員與公司不相容，產(chǎn)生這一問題的原因在于招聘環(huán)節(jié)沒做好。（1）在人員挑選中，過分強調(diào)了應聘人員的性格特征。（2）沒有關(guān)注應聘者的工作經(jīng)驗。

（3）面試由行政人員主持，但他們對崗位的資格要求了解不深，這樣也會影響招聘的質(zhì)量。（4）對人際交往能力、溝通能力、創(chuàng)新精神等素質(zhì)的考察缺乏有效的手段。（5）對招聘工作缺乏必要的總結(jié)。2.建議：

（1）按工作說明書的素質(zhì)要求來招聘。（2）加強試用期內(nèi)工作跟蹤式調(diào)查，以便及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。（3）綜合運用篩選技巧、面試方式、情景模擬測試。

（4）面試可分為初試與復試，面試考官必須包括所要從事的崗位有關(guān)的經(jīng)理等人員。

案例3：

某公司由于發(fā)展受阻，員工積極性不高，于是決定對技術(shù)人員和中層管理人員實行額外津貼制度以激勵骨干人員，標準為：一定級別的管理干部享受一定的津貼，技術(shù)人員按照百分之二十的比例享受一定的津貼。此政策宣布后，立刻在公司技術(shù)人員中掀起軒然大波，技術(shù)人員紛紛表示不滿，并矛頭直指公司領(lǐng)導，表示若不能享受津貼，就讓獲得津貼的人干活。經(jīng)過一段時間后，公司不得宣布調(diào)整對技術(shù)人員的津貼政策——按助工、工程師和高級工程師三個檔次發(fā)放津貼。于是，公司的津貼激勵制度變成了人人有分的大鍋飯制度，錢花了，卻收不到預期效果，反而引發(fā)一連串的麻煩。

該公司的一線生產(chǎn)為連續(xù)性生產(chǎn)，有大量倒班工人，他們知道此事后，都認為干部和工程師都漲工資了，他們的工資不漲，這不公平。于是他們決定推選一些不上班的工人向公司某領(lǐng)導集中反映意見，連續(xù)幾個上午，公司總部辦公樓被工人團團圍住，要求增加津貼。一段時間后，公司宣布增加倒班工人津貼。

此事才平，又起一事。公司經(jīng)過政府有關(guān)部門批準，決定在市內(nèi)購買數(shù)千套期房作為福利房分售給職工。此事辦得極為迅速，約半個月就和房地產(chǎn)開發(fā)商簽訂合同，并交了訂金。然后按照公司擬訂的條件，展開了分售房行動。數(shù)千戶工齡較長，職務較高的雇員獲得了高值商品房。這時，一部分居住于市內(nèi)的雇員決心也要獲得此優(yōu)惠房，為此決定聯(lián)合起來鬧房。又是采用和前一次相同的手段，同樣的如愿以償。一系列的事件使人們形成了印象：不管有理無理，只要找公司鬧，終會得到滿足。公司還會有麻煩。

1、本案例集中反映了人力資源管理中的哪一項管理活動？

2、你認為公司所遇到的鬧事麻煩的原因是什么？

3、結(jié)合本案例，你認為薪酬系統(tǒng)至少應包括哪些部分？薪酬管理應堅持哪些原則？ 答案：

1.本案例反映了人力資源管理中薪酬管理這項基本功能，集中折射出薪酬構(gòu)成、如何保證薪酬制度的公平、如何實現(xiàn)薪酬的激勵功能等問題。

2.數(shù)次鬧事的主要原因在于分配不公、不合理，其深層次原因在于管理層在制定時不作調(diào)查，不聽取員工建議。

3.本案例體現(xiàn)了薪酬系統(tǒng)中至少應包括直接金錢部分和非直接金錢部分。無論在分配薪酬構(gòu)成的哪一部分時，都應堅持以下原則：補償原則；公平原則；激勵性原則；適度性原則；合法性原則；平衡性原則 案例4：

RB制造公司是一家位于華中某省的皮鞋制造公司，擁有近400名工人。大約在一年前，公司失去了兩個較大的主顧，因為他們對產(chǎn)品過多的缺陷表示不滿。RB公司領(lǐng)導研究了這個問題之后，一致認為：公司的基本工程技術(shù)方面還是很可靠的，問題出在生產(chǎn)線上的工人，質(zhì)量檢查員以及管理部門的疏忽大意、缺乏質(zhì)量管理意識。于是公司決定通過開設(shè)一套質(zhì)量管理課程來解決這個問題。質(zhì)量管理課程的授課時間被安排在工作時間之后，每個周五晚上7:00-9:00，歷時10周，公司不付給來聽課的員工額外的薪水，員工可以自愿聽課，但是公司的主管表示，如果一名員工積極地參加培訓，那么這個事實將被記錄到他的個人檔案里，以后在涉及加薪或提職的問題，公司將會予以考慮。課程由質(zhì)量監(jiān)控部門的李工程師主講。主要包括各種講座，有時還會放映有關(guān)質(zhì)量管理的錄像片，并進行一些專題講座內(nèi)容包括質(zhì)量管理的必要性、影響質(zhì)量的客觀條件，質(zhì)量檢驗標準，檢查的程序和方法、抽樣檢查以及程序控制等內(nèi)容。公司里所有對此感興趣的員工，包括監(jiān)管人員，都可以去聽課。課程剛開始時，聽課人數(shù)平均60人左右。在課程快要結(jié)束時，聽課人數(shù)已經(jīng)下降到30人左右。而且，因為課程是安排在周五的晚上，所以聽課的人員都顯得心不在焉，有一部分離家遠的人員課聽到一半就提前回家了。在總結(jié)這一課程培訓的時候，人力資源部經(jīng)理評論說：“李工程師的課講得不錯，內(nèi)容充實，知識系統(tǒng)，而且他很幽默，使得培訓引人入勝。聽課人數(shù)的減少并不是他的過錯。” 問題：

1、您認為這次培訓在組織和管理上有哪些不合理的地方？

2、如果您是RB公司的人力資源部經(jīng)理，您會怎樣安排這個培訓項目？

答案： 1.①沒有對員工進行培訓需求調(diào)查與分析，使得培訓工作的目標不是很明確，也不了解員工對培訓項目的認知情況；②培訓時間安排不合理，在周五晚上進行培訓，學員“心不在焉”，影響培訓效果；③沒有對培訓進行全程的監(jiān)控，不能及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題；④對培訓工作的總結(jié)程度不夠，沒有對培訓的效果進行評估；⑤沒有詳細的培訓計劃，具體表現(xiàn)在對受訓員工的對待問題上，沒有“制度性”的規(guī)定，不利于提高受訓員工的學習積極性。

2.①首先進行培訓需求分析,了解員工對質(zhì)量監(jiān)管培訓的認識,了解員工的要求；②對培訓做總體的規(guī)劃,包括合理的培訓時間、地點、培訓經(jīng)費預算、培訓講師的安排甚至對培訓師的培訓等；③選派合適的人選對培訓的全過程進行監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題；④培訓結(jié)束時，對受訓人員進行培訓考核，以了解培訓工作的效果；⑤對培訓的總過程以及結(jié)果進行總結(jié)，保留優(yōu)點，剔除問題缺點，為下一次培訓積累經(jīng)驗。