第一篇：國際商業(yè)機(jī)器公司(原版企業(yè)文化)（范文）

國際商業(yè)機(jī)器公司

IBM



企業(yè)經(jīng)營原則

市場是一切工作的原動(dòng)力。

我們是一家極力追求優(yōu)良品質(zhì)的科技公司。

以客戶的滿意程度及股東的利益做為衡量成功的主要標(biāo)準(zhǔn)。

經(jīng)營企業(yè)，盡量減少繁文縟節(jié)的官僚作風(fēng)，不斷重視生產(chǎn)力提升。



從不忽略公司的策略性目標(biāo)。

在思考及采取行動(dòng)的時(shí)候，都抱著刻不容緩的積極態(tài)度。

我們成功，由于我們擁有杰出、盡職的員工，以協(xié)作的方式為公司努力。我們非常關(guān)心員工的需要，也關(guān)心公司所在社區(qū)的需要。

基本信念 

一、尊重個(gè)人。

二、向客戶提供世界上最佳的服務(wù)。

三、秉持“任何事都要盡力做到盡善盡美”的理念。

第二篇：企業(yè)文化口號(hào)_原

原網(wǎng)站對(duì)外公布的口號(hào)：

【對(duì)外使用時(shí)間：2008-2010.10.20】

企業(yè)文化

企業(yè)精神：不斷創(chuàng)新，追求卓越

經(jīng)營理念：科學(xué)管理，徹底規(guī)范

服務(wù)宗旨：

核心價(jià)值觀：

誠信為本，客戶至上誠信立足，創(chuàng)新致遠(yuǎn)

第三篇：國際企業(yè)文化集錦

IBM迅速成長的半個(gè)多世紀(jì),最主要的要決，是他們始終不渝地堅(jiān)持著“三條信念”：

1．尊重員工個(gè)人的信念

2．尊重客戶的信念

他們的響亮口號(hào)是“IBM就是服務(wù)”。他們采取兩項(xiàng)措施，以保證優(yōu)質(zhì)服務(wù)：一是選擇、培養(yǎng)優(yōu)秀推銷員。二.是選擇、培養(yǎng)為客戶服務(wù)的“客戶工程師”。

3．有理想，用理想去執(zhí)行一切任務(wù)的信念。

花旗銀行企業(yè)文化

以人為本：企業(yè)文化的核心花旗銀行自創(chuàng)業(yè)初始就確立了“以人為本”的戰(zhàn)略，十分注重對(duì)人才的培養(yǎng)與使用。

客戶至上：企業(yè)文化的靈魂花旗銀行企業(yè)文化的最優(yōu)之處就是把提高服務(wù)質(zhì)量和以客戶為中心作為銀行的長期策略，并充分認(rèn)識(shí)到實(shí)施這一戰(zhàn)略的關(guān)鍵是要有吸引客戶的品牌

尋求創(chuàng)新：企業(yè)文化的升華在花旗銀行，大至發(fā)展戰(zhàn)略、小到服務(wù)形式都在不斷進(jìn)行創(chuàng)新?；萜瘴幕３１蝗朔Q為“HP Way”（惠普之道）。HP Way有五個(gè)核心價(jià)值觀，它們像是五個(gè)連體的孿生兄弟，誰也離不開誰。

一，相信、尊重個(gè)人，尊重員工；

二，追求最高的成就，追求最好；

三，做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶，也不可以欺騙員工，不能做不道德的事； 四，公司的成功是靠大家的力量來完成，并不是靠某個(gè)個(gè)人的力量來完成；

五，相信不斷的創(chuàng)新，做事情要有一定的靈活性。

3M究竟有著怎樣的企業(yè)文化

1、客戶。作為企業(yè)，必須聆聽及了解客戶的需要，然后滿足這些需要，繼而超越客戶的期望。我們的使命是成為最具有創(chuàng)新的企業(yè)，并在所服務(wù)的市場中成為倍受推崇的供應(yīng)商。在這其中，企業(yè)一定要保持產(chǎn)品的高品質(zhì)，并且不斷的推陳出新，為客戶創(chuàng)造更高的價(jià)值。

2、員工。一個(gè)企業(yè)，不管是屬于哪個(gè)國家的，最終都是需要人來實(shí)現(xiàn)其價(jià)值，沒有員工就沒有企業(yè)。很多時(shí)候，企業(yè)把客戶當(dāng)作上帝。但我覺得在3M公司，員工和客戶對(duì)于公司是同等的重要。

3、投資者。企業(yè)一定要給投資者以合理的報(bào)酬。當(dāng)然，投資者除了看企業(yè)盈利狀況，還要看企業(yè)在發(fā)展中所面臨和承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，是否具有更具有發(fā)展前景。那么，如何讓投資者青睞你的企業(yè)？其中，企業(yè)不但需要有魄力，而且這個(gè)魄力是持續(xù)的。這就是所謂的高瞻遠(yuǎn)矚。

4、社會(huì)責(zé)任。盡量增加股東的財(cái)富或者追求最大利潤一向都不是3M主要的動(dòng)力或首要的目標(biāo)。除了賺錢，我們還在企業(yè)所在的國家和地區(qū)，積極負(fù)起社會(huì)公民的責(zé)任。其中，納稅是一方面。同等重要的還有環(huán)保。在這里，環(huán)保與所有的員工的身體健康都是息息相關(guān)的。3M在這方面可謂是燒鈔票。如在上海漕河涇工業(yè)區(qū)的廠房，投入100多萬用于環(huán)保設(shè)備。雖然企業(yè)經(jīng)營成本升高，但當(dāng)員工知道這些都會(huì)引以為傲，明白不管你是美國人，還是中國人，公司在任何地方對(duì)員工都是一視同仁。

服務(wù)至上、追求卓越的肯德基企業(yè)文化

1、餐廳經(jīng)理第一

2、“群策群力,共赴卓越”

3、“注意細(xì)節(jié)”

麥當(dāng)勞企業(yè)文化

從“更多選擇，更多歡笑”，到“常常歡笑，嘗嘗麥當(dāng)勞”，再到如今唱滿全球的“我就喜歡”，短短幾年，麥當(dāng)勞的廣告音樂不斷在人們心目中打榜流行。

麥當(dāng)勞的企業(yè)文化由三個(gè)部分組成：

1、“Q、S、C＋V”精神：即“質(zhì)量、周到的服務(wù)、清潔的環(huán)境、為顧客提供更有價(jià)值的食

品”。

2、麥當(dāng)勞的作風(fēng)：顧客第一；高效、快速；“苛刻”的管理。

3、麥當(dāng)勞的營銷策略：麥當(dāng)勞叔叔；以情感人；連鎖經(jīng)營；知人善任。

通用電氣的企業(yè)文化

通用永遠(yuǎn)推崇三個(gè)傳統(tǒng)，即：堅(jiān)持誠信, 注重業(yè)績, 渴望變革.微軟企業(yè)文化八大核心思維

1.頂尖人才“人是微軟真正的最大的財(cái)產(chǎn)?！?/p>

2.建設(shè)性的爭鋒：直截了當(dāng)?shù)卣f出想法。不鼓勵(lì)玩弄權(quán)術(shù)和外交辭令.3.時(shí)刻處于戰(zhàn)爭狀況,牢記對(duì)手是誰.4.機(jī)動(dòng)而有效率的企業(yè)組織架構(gòu)小型項(xiàng)目組.5.合格的主管和明智的管理模式,沒有只管人的主管.6.比爾蓋茨是公司的靈魂,比爾蓋茨作為首席設(shè)計(jì)師，仍然每天艱苦工作.7.自我批判和學(xué)習(xí)系統(tǒng)：盡早識(shí)別失敗之處，短時(shí)間的失敗是可原諒的，但延宕失敗是不允許的.8.以提高生產(chǎn)力為目標(biāo)的開銷方式：給員工大量投入，提供最佳工作環(huán)境.微軟企業(yè)文化一直在演變：今天和未來, 對(duì)技術(shù)的激情, 從不放棄.飛利浦企業(yè)文化永續(xù)發(fā)展是特色,成為本領(lǐng)域中管理最專業(yè)化的公司

公司的目標(biāo)成為本領(lǐng)域中管理最專業(yè)化的公司。

公司的目的,為顧客提供創(chuàng)新的,有吸引力的,使用方便的產(chǎn)品、服務(wù)、改善人們的生活和工作條件。

使在飛利浦工作成為一種愉悅的、令人振奮的和富有挑戰(zhàn)性的經(jīng)歷。

用人宗旨是事業(yè)的發(fā)展與個(gè)人的發(fā)展融為一體。

用人原則是任人唯賢，量才錄用。

三星的愛心企業(yè)文化

愛心行動(dòng)：不僅是員工的事，也是首席執(zhí)行官的事

海爾的企業(yè)文化

海爾理念--海爾只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)。

海爾精神--敬業(yè)報(bào)國，追求卓越。

海爾作風(fēng)--迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng)。

海爾管理模式--日事日畢，日清日高。

海爾人才觀念--人人是才，賽馬不相馬。

海爾用工制度--三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換。

海爾市場觀念--市場惟一不變的法則就是永遠(yuǎn)在變；只有淡季的思想，沒有淡季的市場；賣信譽(yù)不是賣產(chǎn)品；否定自我，創(chuàng)造市場。

海爾名牌戰(zhàn)略--要么不干，要干就要爭第一；國門之內(nèi)無名牌。

海爾質(zhì)量觀念--高標(biāo)準(zhǔn)，精細(xì)化，零缺陷；優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的。

海爾售后服務(wù)理念--用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的。

海爾資本運(yùn)營理念--東方亮了再亮西方。

海爾國際市場戰(zhàn)略--先難后易。

海爾發(fā)展方向--創(chuàng)造中國的世界名牌。

沃爾瑪企業(yè)文化

沃爾瑪重視企業(yè)文化建設(shè)的傳統(tǒng)是造就輝煌的保證。公司創(chuàng)始人薩姆?沃爾頓，為公司制定了三條座右銘：“顧客是上帝”、“尊重每一個(gè)員工”、“每天追求卓越”。這也可以說是沃爾瑪企業(yè)文化的精華。

“員工是合伙人”

充滿朝氣和活力的沃爾瑪文化

別開生面的“周六例會(huì)”

培訓(xùn)，經(jīng)常地培訓(xùn)

AIG企業(yè)文化

以協(xié)作、進(jìn)取、創(chuàng)新、專業(yè)、誠信為核心的強(qiáng)有力的企業(yè)文化。

英特爾公司企業(yè)文化

英特爾在公司中確立了企業(yè)文化的六項(xiàng)準(zhǔn)則，這六項(xiàng)準(zhǔn)則是：客戶服務(wù)、員工滿意、遵守紀(jì)律、質(zhì)量至上、嘗試風(fēng)險(xiǎn)和結(jié)果導(dǎo)向。公司內(nèi)部的人人平等、高層管理人員和普通員工一樣上班守時(shí)，不搞管理人員的特殊待遇：沒有給高層人員保留停車車位，沒有管理人員的餐廳，每個(gè)員工都有平等的機(jī)會(huì)獲得股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。除了上述6條準(zhǔn)則外，把求實(shí)精神和平等原則作為英特爾的科研準(zhǔn)則。

BP企業(yè)的文化

綠色環(huán)保 – 敢為人先

勇于創(chuàng)新 – 提供突破性的解決方案

業(yè)績?yōu)楸?– 樹立全球統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)

銳意進(jìn)取 – 始終尋求更新更好的方法

三菱財(cái)閥的企業(yè)文化

“巖崎社長陣頭指揮制”被稱為“同族(巖崎同族)陣頭指揮制”,是指位于三菱企業(yè)集團(tuán)頂端的彌太郎、彌之助、久彌和小彌太等四位巖崎家的直系者,直到三菱財(cái)閥解體為止,始終掌握著公司的最高決策權(quán),并且站在企業(yè)經(jīng)營第一線,直接指揮企業(yè)的計(jì)劃和運(yùn)行。

濃厚的民族主義和民族擴(kuò)張主義色彩。

google的企業(yè)文化

google的企業(yè)文化他的企業(yè)文化也扎根于2.0時(shí)代,無論在管理領(lǐng)域還是在服務(wù)領(lǐng)域都順應(yīng)個(gè)人化、大眾化、社會(huì)化的趨勢(shì),堅(jiān)持“做正確的事情”。Google的企業(yè)文化是鼓勵(lì)創(chuàng)新,即使每項(xiàng)工程都要有計(jì)劃、有組織地實(shí)施,公司還是決定留給每位工程師20%的私有時(shí)間,讓他們?nèi)プ鲎约赫J(rèn)為更重要的事情。

Yahoo中國的企業(yè)文化

客戶第一－客戶是衣食父母

· 尊重他人，隨時(shí)隨地維護(hù)阿里巴巴形象

· 微笑面對(duì)投訴和受到的委屈，積極主動(dòng)地在工作中為客戶解決問題

· 與客戶交流過程中，即使不是自己的責(zé)任，也不推諉

· 站在客戶的立場思考問題，在堅(jiān)持原則的基礎(chǔ)上，最終達(dá)到客戶和公司都滿意 · 具有超前服務(wù)意識(shí)，防患于未然

團(tuán)隊(duì)合作－共享共擔(dān)，平凡人做非凡事

· 積極融入團(tuán)隊(duì)，樂于接受同事的幫助，配合團(tuán)隊(duì)完成工作

· 決策前積極發(fā)表建設(shè)性意見，充分參與團(tuán)隊(duì)討論；決策后，無論個(gè)人是否有異議，必須從言行上完全予以支持

· 積極主動(dòng)分享業(yè)務(wù)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)；主動(dòng)給予同事必要的幫助；善于利用團(tuán)隊(duì)的力量解決問題和困難

· 善于和不同類型的同事合作，不將個(gè)人喜好帶入工作，充分體現(xiàn)“對(duì)事不對(duì)人”的原則 · 有主人翁意識(shí)，積極正面地影響團(tuán)隊(duì)，改善團(tuán)隊(duì)士氣和氛圍

擁抱變化－迎接變化，勇于創(chuàng)新

· 適應(yīng)公司的日常變化，不抱怨

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· 面對(duì)變化，理性對(duì)待，充分溝通，誠意配合 對(duì)變化產(chǎn)生的困難和挫折，能自我調(diào)整，并正面影響和帶動(dòng)同事 在工作中有前瞻意識(shí)，建立新方法、新思路 創(chuàng)造變化，并帶來績效突破性地提高

誠信－誠實(shí)正直，言出必踐

· 誠實(shí)正直，言行一致，不受利益和壓力的影響

· 通過正確的渠道和流程，準(zhǔn)確表達(dá)自己的觀點(diǎn)；表達(dá)批評(píng)意見的同時(shí)能提出相應(yīng)建議，直言有諱

· 不傳播未經(jīng)證實(shí)的消息，不背后不負(fù)責(zé)任地議論事和人，并能正面引導(dǎo)

· 勇于承認(rèn)錯(cuò)誤，敢于承擔(dān)責(zé)任；客觀反映問題，對(duì)損害公司利益的不誠信行為嚴(yán)厲制止 · 能持續(xù)一貫地執(zhí)行以上標(biāo)準(zhǔn)

激情－樂觀向上，永不言棄

· 喜歡自己的工作，認(rèn)同阿里巴巴企業(yè)文化

· 熱愛阿里巴巴，顧全大局，不計(jì)較個(gè)人得失

· 以積極樂觀的心態(tài)面對(duì)日常工作，不斷自我激勵(lì)，努力提升業(yè)績

· 碰到困難和挫折的時(shí)候永不放棄，不斷尋求突破，并獲得成功

· 不斷設(shè)定更高的目標(biāo)，今天的最好表現(xiàn)是明天的最低要求

敬業(yè)－專業(yè)執(zhí)著，精益求精

上班時(shí)間只做與工作有關(guān)的事情；沒有因工作失職而造成的重復(fù)錯(cuò)誤

· 今天的事不推到明天，遵循必要的工作流程

· 持續(xù)學(xué)習(xí)，自我完善，做事情充分體現(xiàn)以結(jié)果為導(dǎo)向

· 能根據(jù)輕重緩急來正確安排工作優(yōu)先級(jí)，做正確的事

· 遵循但不拘泥于工作流程，化繁為簡，用較小的投入獲得較大的工作成果

松下電器：不斷豐富的企業(yè)文化

一是強(qiáng)化企業(yè)命運(yùn)共同體建設(shè)，松下公司是日本第一家有公司歌曲和價(jià)值準(zhǔn)則的公司。每天早晨8點(diǎn)鐘，公司所有的人員朗誦本公司的“綱領(lǐng)、信條、七大精神”，并在一起唱公司歌曲。

二是在進(jìn)行總體企業(yè)文化的培育前提下，把培養(yǎng)人才作為重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)將普通人培訓(xùn)為有才能的人

三是注重不斷豐富企業(yè)文化的內(nèi)容，使員工新鮮感，這樣更易于自覺接受。

美洲銀行 Bank of America Corp.美洲銀行不僅自認(rèn)為是銀行，更認(rèn)為自己是“（社會(huì)的）建設(shè)者”、“（與客戶是）鄰居、朋友”，用這些概念來強(qiáng)調(diào)他們從事的不僅僅是與金錢打交道的工作，更是在幫助他人與社會(huì)實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo)。憑借這樣的定位，美洲銀行樹起了良好的公益形象?！案邩?biāo)準(zhǔn)”是美洲銀行的企業(yè)口號(hào)。這個(gè)簡單鮮明的口號(hào)與美洲銀行的行名通常一起出現(xiàn)，在員工的名片、工牌上，在網(wǎng)點(diǎn)場所的醒目之處，在各種宣傳材料中，甚至大型會(huì)議的背景墻上，都是紅色的標(biāo)識(shí)，使得“更高標(biāo)準(zhǔn)”這個(gè)觀念深入人心。

德士古企業(yè)文化

德士古通過重整企業(yè)文化和雇用更多的少數(shù)民族人士而從一樁種族歧視丑聞的陰影中走出來。

強(qiáng)生(Johnson & Johnson)

強(qiáng)生公司即已將其“受歡迎的文化”植入了其行為。強(qiáng)生公司(Johnson & Johnson)的雇主品牌內(nèi)涵則包括信任和公平導(dǎo)向的企業(yè)文化、工作中自由支配時(shí)間、早期職業(yè)教育、學(xué)習(xí)成長

機(jī)會(huì)、競爭性薪酬、創(chuàng)新的人力資源項(xiàng)目與實(shí)踐等。

寶潔公司（Procter & Gamble）的雇主品牌內(nèi)涵包括早期責(zé)任與授權(quán)、清晰的組織結(jié)構(gòu)與崗位職責(zé)、全球的工作機(jī)會(huì)、業(yè)績導(dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制等。

聯(lián)邦快遞“以人為本”文化觀內(nèi)涵

要有一種平等的理念

注重員工自身的發(fā)展

溝通從制度到心靈

雅培(Abbott)

“多元化企業(yè)50強(qiáng)”(Top 50 Companies for Diversity)，并名列第五。雅培一直致力于創(chuàng)造一種包容一切的環(huán)境和文化，使其所有員工，無論性別、文化背景和個(gè)人信仰，都能感到舒適。

思科副總裁林正剛先生對(duì)企業(yè)文化提出了以下幾點(diǎn)看法

一、企業(yè)文化不是企業(yè)的口號(hào)，需要企業(yè)中每個(gè)員工的學(xué)習(xí)、認(rèn)同。文化最初是一個(gè)理念，然后通過種種機(jī)制，正式變?yōu)槊恳粋€(gè)員工的行為。如為實(shí)現(xiàn)“客戶滿意是我們第一大的責(zé)任”的理念，思科每年都聘請(qǐng)一個(gè)顧問公司進(jìn)行調(diào)查、打分，結(jié)果直接關(guān)系到員工的薪水，長期下來理念就慢慢形成了文化。對(duì)于一個(gè)5、6個(gè)人的公司，很容易形成默契，產(chǎn)生文化就較容易，但一個(gè)具有5000名或以上員工的公司，溝通與形成默契只有靠一套制度將每個(gè)人聯(lián)系起來。

二、在成功的因素中，技術(shù)是很重要的一點(diǎn)，但是林總指出，技術(shù)不能成為企業(yè)的主宰，這樣不易看到市場的變化，容易偏離市場。

三、成功的關(guān)鍵是客戶，客戶決定一切。思科的產(chǎn)品是由客戶決定的?？蛻綦S時(shí)變化的要求就是一種市場信息，指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展方向，企業(yè)必須適應(yīng)這種情況而相應(yīng)變化。

四、企業(yè)文化要形成價(jià)值觀，形成環(huán)境。思科講求“從正面看問題”，且“不斷學(xué)習(xí)，自我提高”，以員工間的競爭來評(píng)價(jià)其價(jià)值，這樣的競爭帶給企業(yè)活力。

五、員工的態(tài)度是企業(yè)文化的一方面。思科員工總是“從正面看問題”，認(rèn)為挑戰(zhàn)是機(jī)會(huì)，失敗是機(jī)遇。中國有一句古話“生于憂患、死于安樂”，保持健康的危機(jī)感是思科不斷追求更好的一個(gè)前提。

思科作為行業(yè)中最大的企業(yè)，從企業(yè)到員工都具有“危機(jī)感”，挑戰(zhàn)的是自己，所以思科41個(gè)季度都沒有停止過增長，并準(zhǔn)備迎接思科越來越大的發(fā)展空間。

六、LearningOrganization（學(xué)習(xí)性組織），這是一個(gè)新的管理理念和手法，企業(yè)的生存需要吸收信息，消化信息，反過來指導(dǎo)行動(dòng)。

七、獎(jiǎng)勵(lì)。在中國，曾經(jīng)獎(jiǎng)勵(lì)的唯一辦法就是提升，而事實(shí)上是不合理的。企業(yè)應(yīng)接受一種觀點(diǎn)：管理只是一個(gè)職位

業(yè)中每個(gè)人都是平等的，權(quán)力不是來自于地位，而是能力，個(gè)人影響力來自于個(gè)人能力，而不是地位，重要的是讓每個(gè)員工在適合自己的崗位上發(fā)揮最大的才干。

八、信任。思科信任每一名員工，信任思科所創(chuàng)造的文化，將工作的主動(dòng)權(quán)交給員工，給員工便利去創(chuàng)造企業(yè)的利益。企業(yè)文化應(yīng)該是企業(yè)中每個(gè)員工都認(rèn)同的一種觀念、一種制度。好的企業(yè)文化能調(diào)動(dòng)員工最大的能量、擔(dān)起的責(zé)任。

蘭亭花世界（LTFW）

將來的蘭亭花世界的企業(yè)文化是以人為本，誠信、創(chuàng)新、專業(yè)、精致、卓越.-----------------最富哲理的企業(yè)口號(hào):

日事日畢，日清日高?！?/p>

要讓時(shí)針走得準(zhǔn)，必須控制好秒針的運(yùn)行。

得客戶者得天下?！狪BM公司

讓每一張桌子上、每一個(gè)家庭中都有一臺(tái)計(jì)算機(jī)，都使用微軟的軟件。(2)革命就在這里爆發(fā)，而且是微小的軟件革命?！④浌尽?/p>

我們相信上帝、家庭和麥當(dāng)勞，但在辦公室時(shí)三者順序則相反。哪怕是一片腌黃瓜的寬度，我們都有一定的標(biāo)準(zhǔn)。質(zhì)量上乘、服務(wù)周到、地方清潔、物有所值。——麥當(dāng)勞金科玉律 我們的血管里流的不是血，而是可口可樂?！煽诳蓸返睦砟?/p>

我們想要一個(gè)有意義的公園，一個(gè)使家庭團(tuán)聚的地方?！痔亍さ纤鼓峁?/p>

任何時(shí)候，當(dāng)務(wù)之急就是顧客服務(wù)更上一層樓?！ν辛_拉公司

危機(jī)之中自有良機(jī)?！Ω?/p>

我要為大眾生產(chǎn)汽車。它大得足夠一家人乘坐，但也可以小得只要一個(gè)人開動(dòng)和維護(hù)就夠?！Ｌ毓?/p>

產(chǎn)品與產(chǎn)品的差異，在于細(xì)節(jié)?！猄ONY公司

每一個(gè)微小的細(xì)節(jié)都值得企業(yè)密切關(guān)注，每一個(gè)細(xì)小的行動(dòng)都是企業(yè)管理工作中的有機(jī)組成部分。只有對(duì)它給予足夠的關(guān)注，修正細(xì)小的偏差，企業(yè)才能成就宏圖偉業(yè)。——沃爾瑪公司

創(chuàng)新不是浮夸的東西，它要作的是具體的事，只有關(guān)注企業(yè)活動(dòng)中的每一個(gè)細(xì)節(jié)，企業(yè)才能把創(chuàng)新工作做好。莫道“山窮水盡疑無路”，留心細(xì)節(jié)，必將使得企業(yè)“柳暗花明又一村”。在平等競爭的條件下，從一個(gè)小小細(xì)節(jié)引發(fā)出的與眾不同的點(diǎn)子，常會(huì)讓企業(yè)有與眾不同的收獲。它不僅能讓企業(yè)反敗為勝，還能找到打開市場大門的“金鑰匙”。要想在這個(gè)微利時(shí)代站穩(wěn)腳跟，并獲得長足的發(fā)展，對(duì)每一個(gè)細(xì)節(jié)加以完美，是唯一的一條可行之路?！O果公司。

管理是樹，品牌是掛在樹上的果子，細(xì)節(jié)是大樹的枝葉，放棄細(xì)節(jié)就等于打完大樹的樹葉，大樹再也結(jié)不出美麗的果實(shí)?！狫VC公司

作為產(chǎn)品，必須一開始就表現(xiàn)出它的與眾不同。這種與眾不同不是僅僅通過夸大的不屬實(shí)的廣告宣傳就能實(shí)現(xiàn)的，真正有效的方法是在細(xì)節(jié)上加以處理?！前涂斯?/p>

21世紀(jì)的競爭是細(xì)節(jié)的競爭。只有把每一個(gè)細(xì)節(jié)做好，做得與眾不同，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中擁有競爭力，才能生存和發(fā)展。——日本東京貿(mào)易公司

實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量就要對(duì)產(chǎn)品的所有零件的細(xì)節(jié)進(jìn)行檢驗(yàn)，保證企業(yè)基業(yè)長青。——奔馳汽車 中國聯(lián)通：讓一切自由聯(lián)通。

阿里巴巴：讓天下沒有難做的生意。阿里巴巴定位于服務(wù)中小企業(yè)。對(duì)于那些資金實(shí)力有限、渠道尚不夠深廣的的中小企業(yè)來說，讓“天下沒有難做的生意”的口號(hào)確實(shí)誘人。

三星的經(jīng)營理念是：以人才和技術(shù)為基礎(chǔ)，創(chuàng)造最佳產(chǎn)品和服務(wù)，為人類社會(huì)作出貢獻(xiàn)。三星的核心價(jià)值觀是：人才第一，追求一流，引領(lǐng)變革，正道經(jīng)營，共存共贏。聯(lián)想：世界的聯(lián)想。

索尼：永遠(yuǎn)爭第一，永遠(yuǎn)不模仿他人，產(chǎn)品與產(chǎn)品的差異，在于細(xì)節(jié)。

迪斯尼：迪斯尼給人類提供最好的娛樂方式，我們想要一個(gè)有意義的公園，一個(gè)使家庭團(tuán)聚的地方。

質(zhì)量上乘、服務(wù)周到、地方清潔、物有所值?！湲?dāng)勞金科玉律

舊口號(hào)：嘗嘗歡笑，常常麥當(dāng)勞 新口號(hào)：我就喜歡！——麥當(dāng)勞

國美：有國美的地方就不能有其他家電連鎖店。

百度：作中國人自己的搜索引擎 最大的中文搜索引擎。

第四篇：美國IBM公司核心競爭力探析 美國國際商用機(jī)器

美國IBM公司核心競爭力探析

美國國際商用機(jī)器（Intl.Business Machines）公司，其英文縮寫為“IBM”。IBM是世界上最大的信息工業(yè)跨國公司，世界上最大的電子計(jì)算機(jī)制造銷售公司。公司業(yè)務(wù)遍及 160 多個(gè)國家和地區(qū)，全球擁有雇員 30多萬人。IBM始終以超前的技術(shù)、出色的管理和獨(dú)樹一幟的產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)著全球信息工業(yè)的發(fā)展，滿足世界范圍內(nèi)幾乎所有行業(yè)用戶對(duì)信息處理的全方位需求。IBM積極建設(shè)以“三條準(zhǔn)則”、強(qiáng)化服務(wù)為核心價(jià)值觀的企業(yè)文化，提升企業(yè)核心競爭力，成為計(jì)算機(jī)領(lǐng)域內(nèi)的以藍(lán)色為標(biāo)志的巨人。1969年，阿波羅宇宙飛船載著3名宇航員首次登上了月球；1981年哥倫比亞號(hào)航天飛機(jī)成功地飛上太空。這兩次歷史性的太空飛行都凝聚著IBM無與倫比的智慧。

IBM在《財(cái)富》2003世界500強(qiáng)中排序第19位，年?duì)I業(yè)收入831.32億美元。

一、“藍(lán)色巨人”的成長歷程

IBM公司創(chuàng)建于1924年，創(chuàng)始人是托馬斯·沃森。IBM公司前身是查爾斯·弗林特于1911年６月15日在紐約成立的計(jì)算制表記錄公司（CRT）。1914年，托馬斯·沃森加入CRT公司，并擔(dān)任總經(jīng)理。1924年，托馬斯·沃森宣布將公司改名為國際商業(yè)機(jī)器公司。IBM生產(chǎn)作為會(huì)計(jì)使用的計(jì)算工具（電動(dòng)式打孔機(jī)）。托馬斯·沃森向全美國銷售電動(dòng)式打孔機(jī)發(fā)了大財(cái)，為后來IBM稱雄世界奠定了基礎(chǔ)。1936年，美國政府公布了一份全美最高收入者的名單，托馬斯·沃森榮登榜首，成為當(dāng)時(shí)美國最富的人。1937年夏天，在德國柏林的國際商業(yè)大會(huì)上，托馬斯·沃森被選為國際商會(huì)主席。1950年，斯佩里蘭德公司發(fā)明一種新型的電子計(jì)算機(jī)，比IBM公司的電動(dòng)式打孔機(jī)的計(jì)算速度快幾倍，使IBM的產(chǎn)品遭到大量退貨。托馬斯·沃森的兒子小托馬斯·沃森立即任命麥克道爾為實(shí)驗(yàn)室負(fù)責(zé)人，大量招聘電子技術(shù)方面的人才，研究出一種更優(yōu)越的電子計(jì)算機(jī)，穩(wěn)住了IBM的市場占有率。由生產(chǎn)電動(dòng)式打孔機(jī)，轉(zhuǎn)而生產(chǎn)電子真空管計(jì)算機(jī)，這是IBM向前發(fā)展的一大步。1951年，IBM決定開發(fā)商用電腦，聘請(qǐng)馮·諾依曼擔(dān)任公司的科學(xué)顧問，1952年12月研制出IBM第一臺(tái)存儲(chǔ)程序計(jì)算機(jī)，也是通常意義上的電腦，稱為IBM701。1953年4月，150位全美最出色的科學(xué)家和商界領(lǐng)袖參加IBM-701國際計(jì)算機(jī)盛大典禮。1956年，托馬斯·沃森以82歲高齡逝世。小托馬斯·沃森成功地將IBM轉(zhuǎn)型為計(jì)算機(jī)公司，并贏得電腦業(yè)霸主地位。1959年，小托馬斯·沃森發(fā)現(xiàn)日本人用半導(dǎo)體制造出廉價(jià)的收音機(jī)，就下令公司設(shè)法由真空管轉(zhuǎn)到半導(dǎo)體，結(jié)果計(jì)算速度增加許多倍，電腦體積也大大縮小。這是電腦史上一次突破，個(gè)人使用小型電腦成為了現(xiàn)實(shí)。1960年IBM推出360系統(tǒng)，在功能上屬于均衡型的計(jì)算機(jī)。1965年，IBM躋身全美十大企業(yè)，并成為世界上最大的計(jì)算機(jī)公司。1970年，IBM推出370系統(tǒng)，是在360系統(tǒng)的基礎(chǔ)上做了極大改良并成為整合性系統(tǒng)。公司營運(yùn)收入主要來自大型計(jì)算機(jī)客戶。1980年，IBM全球首度推出4300系統(tǒng)的中型主機(jī)，并在隨后推出3030與3090系統(tǒng)，以及AS400與RS6000, 在硬件上達(dá)到了產(chǎn)品的高峰。此時(shí)，IBM中大型系統(tǒng)的產(chǎn)品（軟硬件）仍為公司的主要收入來源。IBM雖然在20世紀(jì)80年代就推出PC個(gè)人用計(jì)算機(jī)，但因沒有把握住商機(jī)，一直未能有較佳起色。20世紀(jì)90年代全球經(jīng)濟(jì)下滑,計(jì)算機(jī)市場從賣方市場逐漸轉(zhuǎn)為買方市場。同時(shí)硬件價(jià)格因市場成熟與科技進(jìn)步而大幅下降,網(wǎng)絡(luò)科技日益成熟,競爭對(duì)手相繼推出新的產(chǎn)品,ＰＣ崛起、策略性委外加工崛起、企業(yè)科技投資衰退的三大暗流給“藍(lán)色巨人”造成了沉重打擊，IBM開始陷入困境。由于外部的激烈競爭與內(nèi)部的管理機(jī)制問題，IBM逐漸褪去了昔日的光環(huán)。1993年曾創(chuàng)下了單年虧損81.01億美元的紀(jì)錄。IBM大幅度裁員，人才開始流失。一場深刻的企業(yè)改造和管理革命勢(shì)在必行。1992年底，IBM首先對(duì)其組織結(jié)構(gòu)機(jī)制進(jìn)行重大改革。通過使各分支單位成為利潤中心而使組織結(jié)構(gòu)分權(quán)化，發(fā)展出網(wǎng)狀組織，促使層級(jí)縮減、組織扁平化，讓每個(gè)成員都發(fā)揮專業(yè)能力。1993年8月，路易斯·郭士納出任IBM的首席執(zhí)行官，樹立“以技術(shù)為核心，以服務(wù)為包裝”的經(jīng)營理念。1994年5月，IBM實(shí)施廣告史上規(guī)模最大的一次業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移。IBM要求新的代理商，能夠使IBM品牌在全球范圍內(nèi)具有完全一致的特性和源源不斷的活力。1997年，成立全球服務(wù)事業(yè)部，建立起統(tǒng)一而有系統(tǒng)的作業(yè)流程。重新定位后的“服務(wù)”取向，有助于突出IBM產(chǎn)品的差異化。2000年10月，IBM公司宣布收購業(yè)界領(lǐng)先的電子商務(wù)軟件供應(yīng)商OpenOrders，此項(xiàng)收購將進(jìn)一步擴(kuò)大IBM在B-to-B電子商務(wù)軟件市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。

IBM與中國的業(yè)務(wù)關(guān)系源遠(yuǎn)流長。早在1934年，IBM公司就為北京協(xié)和醫(yī)院安裝了第1臺(tái)商用處理機(jī)。1979年，在中斷聯(lián)系近30年之后，IBM伴隨著中國的改革開放再次來到中國。同年在沈陽鼓風(fēng)機(jī)廠安裝了中華人民共和國成立后的第1臺(tái)IBM中型計(jì)算機(jī)。20世紀(jì)80年代中后期，IBM先后在北京、上海設(shè)立了辦事處。1992年IBM在北京正式宣布成立國際商業(yè)機(jī)器中國有限公司，這是IBM在中國的獨(dú)資企業(yè)。1993年，IBM中國有限公司又在廣州和上海建立了分公司。目前，IBM在中國的分公司已經(jīng)擴(kuò)展至沈陽、深圳、南京、成都、西安和武漢，以后又建立了福州和重慶辦事處，從而進(jìn)一步擴(kuò)大在華業(yè)務(wù)覆蓋面。伴隨著IBM在中國的發(fā)展，IBM中國員工隊(duì)伍不斷壯大，目前已發(fā)展到近3000人。

二、企業(yè)文化構(gòu)建核心競爭力 企業(yè)核心競爭力是指能夠使企業(yè)以比競爭對(duì)手更快的速度推出各種各樣產(chǎn)品的一系列核心能力，是企業(yè)在那些關(guān)系到自身生存和發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上所獨(dú)有的、比競爭對(duì)手更強(qiáng)的、持久的某種優(yōu)勢(shì)、能力或知識(shí)體系。核心競爭力是指能給企業(yè)帶來市場競爭優(yōu)勢(shì)的不同技術(shù)系統(tǒng)、組織管理系統(tǒng)的有機(jī)融合。它考察的是企業(yè)持續(xù)的動(dòng)態(tài)的競爭狀況，特別是企業(yè)面對(duì)競爭的潛在的獲利能力，而不僅是現(xiàn)有的市場占有率、品牌知名度以及企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模等指標(biāo)參數(shù)。一個(gè)企業(yè)，有很多因素可以促成其成功，有些因素帶有偶然、幸運(yùn)或者冒險(xiǎn)的色彩。但企業(yè)成功后如何持續(xù)地保持并放大成功，卻不是總那么幸運(yùn)。殼牌石油公司的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，1983年初名列《財(cái)富》雜志500強(qiáng)排行榜的公司，到1997年有三分之一已經(jīng)銷聲匿跡。也即大型企業(yè)平均壽限不到四十年，約為人類壽命的一半。一般來說，企業(yè)能否持續(xù)地發(fā)展，取決于企業(yè)有無核心競爭力。1997年英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家情報(bào)社等所做的《展望2010年》調(diào)查報(bào)告顯示，當(dāng)前全球67%的公司是基于核心競爭力來推動(dòng)競爭優(yōu)勢(shì)的，到2010年這一比例將達(dá)到85%。企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的“元?dú)狻?，是企業(yè)核心競爭力的活力之根和動(dòng)力之源，其在本質(zhì)上所反映的則是企業(yè)生產(chǎn)力成果的進(jìn)步程度。以共同價(jià)值觀、企業(yè)精神為主要內(nèi)容的企業(yè)文化，是構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的個(gè)性化、深層次的重要因素之一，它強(qiáng)烈地影響著企業(yè)員工的行為方式，并通過經(jīng)營決策過程和行為習(xí)慣等體現(xiàn)在企業(yè)的技術(shù)實(shí)踐和管理實(shí)踐中。培育企業(yè)的核心競爭力，就是培養(yǎng)、挖掘、發(fā)揮廣大員工在各項(xiàng)工作與企業(yè)活動(dòng)中的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，使企業(yè)“人氣”旺起來。企業(yè)文化是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，保持核心價(jià)值觀在一定時(shí)期內(nèi)穩(wěn)定的同時(shí)要不斷隨內(nèi)外環(huán)境的變化做出相應(yīng)的調(diào)整。

企業(yè)是以人為要素的經(jīng)濟(jì)組織。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人無疑是最重要的經(jīng)濟(jì)資源之一。企業(yè)所做的80%的工作，競爭對(duì)手同樣能夠做到，因?yàn)橐瓿晒ぷ?，總需要獲取信息、知識(shí)、原材料和技術(shù)，而這些資源對(duì)各方面都是開放的。因此，一個(gè)企業(yè)的成功與否，關(guān)鍵取決于其工作中的另外20%，這另外的20%完全是人的因素。企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵在于人，而決定人一切行為的是其思維模式和觀念。企業(yè)文化正是以企業(yè)管理哲學(xué)和企業(yè)精神為核心，凝聚企業(yè)員工歸屬感、積極性和創(chuàng)造性的人本管理模式。企業(yè)文化是企業(yè)的第一競爭力。

IBM公司創(chuàng)建以來，由于注重企業(yè)文化建設(shè)，迅速構(gòu)建并不斷提升企業(yè)核心競爭力，使之成為實(shí)力強(qiáng)大的“藍(lán)色巨人”。進(jìn)入20世紀(jì)80年代后期，IBM患上了“大企業(yè)病”，以致陷入了困境。20世紀(jì)90年代中后期，通過企業(yè)核心競爭力的維護(hù)和提升，恢復(fù)了企業(yè)的“元?dú)狻?，重鑄“藍(lán)色巨人”的企業(yè)輝煌。

1、“沃森哲學(xué)”的“三條準(zhǔn)則”

企業(yè)文化的內(nèi)涵是企業(yè)的核心理念、經(jīng)營哲學(xué)、管理方式、用人機(jī)制、行為準(zhǔn)則的總和。其中最為主要的是企業(yè)的核心價(jià)值觀，這個(gè)價(jià)值觀是在企業(yè)成長的過程中不斷沉淀積累的結(jié)果，是根據(jù)所從事行業(yè)的特點(diǎn)和外部環(huán)境的變化而不斷批判和繼承的結(jié)果。企業(yè)在價(jià)值觀的引導(dǎo)下，會(huì)聚集起一批具有相同價(jià)值觀的員工，在相互認(rèn)同的工作方式和工作氛圍里，為共同的價(jià)值目標(biāo)而努力，使企業(yè)具有極強(qiáng)的凝聚力和競爭力，最終贏得競爭的勝利，求得企業(yè)的擴(kuò)張與發(fā)展。IBM公司的企業(yè)文化是以簡單明了的“沃森哲學(xué)”三條準(zhǔn)則為核心價(jià)值觀構(gòu)筑的?！叭龡l準(zhǔn)則”是：第一，必須尊重個(gè)人；第二，必須盡可能給予顧客最好的服務(wù)；第三，必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)?！拔稚軐W(xué)”是托馬斯·沃森在創(chuàng)建IBM公司時(shí)設(shè)立的“行為準(zhǔn)則”，他把這些價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)寫出來，作為公司的基石，任何為他工作的人都必須明白公司要求的是什么。小托馬斯·沃森在接任IBM公司的總裁后，把“沃森哲學(xué)”發(fā)揚(yáng)光大，以致延續(xù)至今。IBM公司在運(yùn)營中，要求任何處于主管職位的人必須徹底明白“三條準(zhǔn)則”，身體力行地遵循“三條準(zhǔn)則”；必須向下屬說明，而且要一再重復(fù)，使員工知道“三條準(zhǔn)則”的重要性。IBM公司在會(huì)議、內(nèi)部刊物、備忘錄以及集會(huì)中所規(guī)定的事項(xiàng)，或在私人談話中都可以發(fā)現(xiàn)“沃森哲學(xué)”貫徹在其中?！叭龡l準(zhǔn)則”一直牢記在公司每位員工的心中，任何一個(gè)行動(dòng)及政策都直接受“三條準(zhǔn)則”的影響和檢驗(yàn)。“沃森哲學(xué)”對(duì)公司的成功所貢獻(xiàn)的力量，比技術(shù)革新、市場銷售技巧，或龐大財(cái)力所貢獻(xiàn)的力量更大。全體員工都知道，不僅是公司的成功，即使是個(gè)人的成功，也一樣都是取決于員工對(duì)“三條準(zhǔn)則”的遵循。托馬斯·沃森創(chuàng)辦公司雜志《思考》，富有使命感地為該雜志撰稿：他設(shè)立了IBM學(xué)校，為員工提供培訓(xùn)，他要求雇員在高唱“IBM之歌”中，培養(yǎng)對(duì)公司的忠誠。IBM的企業(yè)文化后來成為日本式管理的鼻祖。第一條準(zhǔn)則：必須尊重個(gè)人 在歷史上許多文化與宗教戒律上，也一再呼吁尊重個(gè)人的權(quán)利與尊嚴(yán)。雖然每個(gè)人都同意這個(gè)觀念，但列入公司信條中的卻很少見，更難說遵循。IBM并不是惟一呼吁尊重個(gè)人權(quán)利與尊嚴(yán)的公司，但卻沒有幾家公司能做得如此徹底。沃森家族知道，公司最重要的資產(chǎn)不是金錢或其他東西，而是員工，每一個(gè)人都可以使公司變成不同的樣子，因此要尊重員工。托馬斯·沃森總是設(shè)法讓人們對(duì)自己所從事的工作充滿好感，因?yàn)樗麖牡讓痈善?，忍受過不受尊重的痛苦。他要求工人要為自己的工作承擔(dān)責(zé)任，使工人從勞動(dòng)中享受樂趣，形成“公司即我、我即公司”的觀念，從而接受公司的安排，并發(fā)揮智慧努力工作。公司努力創(chuàng)造小型企業(yè)的親切氣氛，分公司一直保持小型編制，成功地把握一個(gè)主管管轄12名員工的管理幅度。公司要求每位經(jīng)理人員要了解工作成績的尺度，要不斷地激勵(lì)員工上進(jìn)。有優(yōu)異成績的員工就獲得表揚(yáng)、晉升、獎(jiǎng)金。在IBM公司里沒有自動(dòng)晉升與調(diào)薪這回事。晉升調(diào)薪靠工作成績而定。每位員工以他對(duì)公司所貢獻(xiàn)的成績來核定薪水，絕非以資歷而論。有特殊表現(xiàn)的員工，也將得到特別的報(bào)酬。公司根據(jù)員工的志向、能力, 安排員工接受工作上所需的各種訓(xùn)練, 以在其職位與責(zé)任上發(fā)揮所長。以績優(yōu)制度激勵(lì)員工在工作上的表現(xiàn), 并維持上下階層的雙向溝通。自從IBM公司創(chuàng)業(yè)以來，公司就有一套完備的人事運(yùn)用傳統(tǒng)，直到今天依然不變。有能力的員工應(yīng)該給予具有挑戰(zhàn)性的工作，能夠體會(huì)到公司對(duì)他們的關(guān)懷，都愿意為公司的成長貢獻(xiàn)一技之長。IBM公司晉升時(shí)永遠(yuǎn)在自己公司員工中挑選。IBM的沃森父子都堅(jiān)持著名的“門戶開放”政策，任何人都有權(quán)直接踏進(jìn)總經(jīng)理辦公室，發(fā)牢騷、提建議，上級(jí)對(duì)下級(jí)的評(píng)論意見必須洗耳恭聽。公司到處洋溢著濃厚的民主氣氛，每個(gè)人都受到同樣的尊敬。在紐約州阿蒙克的IBM公司里，每間辦公室，每張桌子上都沒有任何頭銜字樣，洗手間、停車場、餐廳都是不分級(jí)別的共有公用，總而言之，這是一個(gè)非常民主的環(huán)境，每個(gè)人都同樣受人尊敬。IBM公司的管理人員對(duì)公司里任何員工都必須尊重，同時(shí)也希望每一位員工尊重顧客。即使對(duì)待同行競爭對(duì)象也應(yīng)同等對(duì)待，公司的行為準(zhǔn)則規(guī)定，任何一位IBM的員工都不可誹謗或貶抑競爭對(duì)手。銷售是靠產(chǎn)品的品質(zhì)、服務(wù)的態(tài)度，推銷自己產(chǎn)品的長處，不可攻擊他人產(chǎn)品的弱點(diǎn)。托馬斯·沃森以無比的熱忱將推銷員這個(gè)職業(yè)嚴(yán)肅化。在此之前，人們普遍對(duì)推銷員沒有好印象。他嚴(yán)格要求推銷員必須著裝莊嚴(yán)，因?yàn)檫@能夠培養(yǎng)他們的自尊意識(shí)，并贏得尊重。1939年，在美國紐約的曼哈頓，舉行世界博覽會(huì)。托馬斯·沃森想利用這次博覽會(huì)，搞一次IBM公司史上最大的活動(dòng)，把IBM所有的工人、推銷員以及他們的家屬，都請(qǐng)來參加這次盛會(huì)。19輛火車專列從全美國各城市，載來IBM的職工和家屬。不料，有一輛滿載IBM員工和家屬的火車，在快到紐約的地方，撞上了另一輛火車的尾部，此時(shí)已是半夜兩點(diǎn)，無法確知多少人傷亡。托馬斯·沃森聞?dòng)嵑?，一骨碌從床上爬起來，坐上汽車飛快地向出事地點(diǎn)趕去。雖然沒有人死亡，但有很多人受了傷。托馬斯·沃森打電話向紐約公司總部發(fā)出指示，總部的高層人員立即忙碌起來，很多醫(yī)師和護(hù)士源源不斷地趕到出事地點(diǎn)，確保傷員們得到最好的醫(yī)療和護(hù)理。又新安排一輛列車，把那些沒有受傷的人接往紐約。托馬斯·沃森第二天深夜才返回曼哈頓。而回去后的第一件事，就是命令部下，為受傷的家庭準(zhǔn)備鮮花。許多花店的老板在夜里，從被窩里叫起來，為的是第二天把鮮花送到傷員的病床邊。IBM的員工和家屬，感動(dòng)得流著眼淚，大家看到了自己的老板多么尊重他們，多么關(guān)懷他們。第二條準(zhǔn)則：為顧客提供最佳服務(wù) IBM的創(chuàng)始人托馬斯·沃森在創(chuàng)業(yè)初期就指出：“IBM要成為世界上提供最佳服務(wù)的公司”，并且提出了“一切為了銷售、一切為了用戶，人人參與銷售、人人參與服務(wù)”的口號(hào)，制定了一套貫徹企業(yè)文化的成熟的經(jīng)營管理制度和方法。托馬斯·沃森要使IBM的服務(wù)成為全球第一，不僅是在他自己的公司，而且要使每一個(gè)銷售IBM產(chǎn)品的公司也遵循這一原則。他特別訓(xùn)令I(lǐng)BM將是一個(gè)“顧客至上”的公司，也就是IBM的任何一舉一動(dòng)都以顧客需要為前提，因此，IBM公司對(duì)員工所做的“工作說明”中特別提到要對(duì)顧客、未來可能的顧客都要提供最佳的服務(wù)。公司鼓勵(lì)在公司能力所及的情形下，員工竭盡所能提供給顧客最佳的服務(wù)，IBM深知顧客才是IBM的衣食父母，只有顧客持續(xù)滿意于IBM的產(chǎn)品與服務(wù)才會(huì)忠誠于IBM公司。因此IBM不斷教育員工必須知道誰是你的顧客，你在公司內(nèi)部又是誰的顧客，并且必須了解顧客現(xiàn)在與將來都需要什么, 并竭力提供服務(wù), 教會(huì)顧客使用本公司產(chǎn)品與服務(wù), 并要善待顧客。IBM專門選用表現(xiàn)優(yōu)異的業(yè)務(wù)人員擔(dān)任主管助理，他們只負(fù)責(zé)一項(xiàng)工作，就是對(duì)顧客的抱怨或疑難，務(wù)必在24小時(shí)內(nèi)予以解決；如果不能立即解決，也要給予一個(gè)圓滿的答復(fù)。如果顧客打電話要求服務(wù)，通常都會(huì)在1小時(shí)之內(nèi)就會(huì)派人去服務(wù)。此外，IBM的專家們隨時(shí)在電話旁等著提供服務(wù)或解決軟件方面的問題，而且電話是由公司付賬。此外還有郵寄或?qū)Ｈ怂土慵确?wù)，以增加服務(wù)范圍。IBM公司還要求任何一個(gè)IBM新零件，一定要比原先換下來的好，而且也要比市場上同級(jí)產(chǎn)品好。服務(wù)的品質(zhì)取決于公司的訓(xùn)練及教育，在這方面，IBM已經(jīng)在全球所屬公司投下了大量的錢財(cái)，所提供的訓(xùn)練與教育是任何公司無法比擬的。在IBM公司受訓(xùn)所花費(fèi)的時(shí)間甚至超過大學(xué)的授課時(shí)間。每年，每位IBM的經(jīng)理要接受40個(gè)小時(shí)的訓(xùn)練課程，而后回到公司內(nèi)教導(dǎo)員工。有時(shí)甚至定期邀請(qǐng)顧客前來一同上課。為了確保經(jīng)常和顧客有聯(lián)系，IBM每月定期評(píng)估顧客滿意的程度，評(píng)估結(jié)果是對(duì)于員工，尤其是資深主管的工資報(bào)酬的多寡，具有相當(dāng)大的決定性。此外，每隔90天，他們要作一次員工服務(wù)態(tài)度調(diào)查。IBM對(duì)客戶提出的每一項(xiàng)提案計(jì)劃，都必須符合顧客成本效益的要求，甚至提出：“為顧客服務(wù)時(shí)，就要像拿他薪水似的為他做事。”IBM的每個(gè)業(yè)務(wù)代表對(duì)于客戶裝置的機(jī)器，要負(fù)全責(zé)?！癐BM就是服務(wù)!”是IBM公司一句響徹全球的口號(hào)，是IBM企業(yè)文化之精髓所在。IBM從顧客的要求出發(fā)，幫助用戶安裝調(diào)試，排除故障，定期檢修，培養(yǎng)技術(shù)人員，及時(shí)解答他們提出的各種技術(shù)問題，提供產(chǎn)品說明書和維修保養(yǎng)的技術(shù)資料，聽取使用產(chǎn)品后的評(píng)價(jià)和意見等。通過多種多樣的服務(wù)，使顧客達(dá)到百分之百滿意，從而建立起企業(yè)有口皆碑的信譽(yù)，營造出獨(dú)特的IBM文化?？梢哉f，IBM是用服務(wù)打下了天下，它以最接近顧客的方式來解決問題，不管是在它早期的成功時(shí)代還是在現(xiàn)在的競爭時(shí)代，它都把服務(wù)放在了第一位。大多數(shù)人都認(rèn)為 IBM是世界上技術(shù)最先進(jìn)的機(jī)器。這是 IBM文化帶來的光環(huán)效應(yīng)。公正地說，IBM在技術(shù)上僅是跟得上時(shí)代而己，專家們一致認(rèn)為，至少在過去10年里，IBM并非工業(yè)技術(shù)方面的領(lǐng)導(dǎo)者。IBM的成功全靠它那無懈可擊的服務(wù)策略。服務(wù)使得IBM獲得了巨大的成功，它的競爭對(duì)手甚至發(fā)現(xiàn)，有的顧客如果購買的不是IBM的產(chǎn)品時(shí)會(huì)有“膽怯”，“不確定感”，以及“疑慮”的感覺，這已成為其他電腦公司不得不接受的事實(shí)。在顧客中間還流傳著這樣一句話：沒有人因?yàn)橘徺IIBM的產(chǎn)品而被炒魷魚。有一位IBM的客戶回憶道：“記得有次我們發(fā)生問題時(shí)，他們?cè)趲仔r(shí)之內(nèi)趕到了。為了我們的問題，他們請(qǐng)來了8位專家，其中至少有4位來自歐洲，1位來自加拿大，還有1位是從拉丁美洲趕來的?！?IBM為了完善的服務(wù)做出了極大的努力。第三條準(zhǔn)則：不斷追求卓越 整個(gè)公司團(tuán)隊(duì)和個(gè)人都要在條件和能力許可的情況下，追求最佳的績效。對(duì)任何事物都以追求最理想的觀念去努力，無論是產(chǎn)品或服務(wù)都要永遠(yuǎn)保持完美無缺。雖然完美無缺是不可能完全達(dá)到的，但是目標(biāo)不能降低。從公司挑選員工計(jì)劃開始就注重貫徹“追求卓越”的準(zhǔn)則，IBM公司認(rèn)為由全國最好的大學(xué)挑選最優(yōu)秀的學(xué)生，讓它們接受公司的密集訓(xùn)練課程，必定可以收到良好的教育效果，日后定有優(yōu)異的工作表現(xiàn)。為了達(dá)到優(yōu)異的水準(zhǔn)，他們必須接受優(yōu)異的訓(xùn)練，使他們有一種使命感，一定要達(dá)到成功。IBM是一個(gè)具有高度競爭環(huán)境的公司，它所創(chuàng)造出來的氣氛，可以培養(yǎng)出優(yōu)異的人才。在IBM公司里，同輩競相爭取優(yōu)異的工作成績，因此每個(gè)人都不可以自滿，都要力爭上游。任何有可能做到的事，都要做到。在IBM，在努力的情形下，如果可能做到100萬元的生意，在訂業(yè)績目標(biāo)時(shí)，往往自我挑戰(zhàn)的訂為120萬元，這是希望激發(fā)出自己的潛力，做得更有成就。近年來，公司鼓勵(lì)員工自訂績效目標(biāo)，在整體追求卓越文化的帶動(dòng)之下，員工無不奮力而為。經(jīng)理人是公司的骨干，必須以身作則，心胸寬大, 發(fā)揮熱誠, 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員，常與同仁相聚，竭力達(dá)到最佳績效，在管人與管事上都要展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力并追求卓越。全體員工要竭力貢獻(xiàn)股東。股東是資金的來源，員工應(yīng)清楚對(duì)股東的責(zé)任，必須善用資金資產(chǎn)，使股東長期獲益, 力行知恩圖報(bào)。要公平對(duì)待供貨商，即根據(jù)品質(zhì)與價(jià)格選擇供貨商, 以善意實(shí)現(xiàn)合約條款與承諾, 與供貨商建立公平與雙贏關(guān)系，實(shí)現(xiàn)長期有效合作。IBM堅(jiān)持不斷地把“三條準(zhǔn)則”的信念向員工灌輸，新進(jìn)入IBM的人員在訓(xùn)練課程中，包含如下課程：公司經(jīng)營哲學(xué)、公司歷史及傳統(tǒng)。新員工無論在辦公室或外出接洽業(yè)務(wù)，都能遵守公司的“三條準(zhǔn)則”。他們一進(jìn)公司就開始感到別人對(duì)待他們的尊重，只要他們有問題，別人再忙也來幫助他們。他們看到，公司人員是怎樣對(duì)待顧客的，也親耳聽到顧客對(duì)市場代表、系統(tǒng)工程師及服務(wù)人員的贊美。他們周圍的人都在那里努力追求優(yōu)異的成績。曾在IBM擔(dān)任過經(jīng)理的華特生在《企業(yè)與信念》一書中談到公司的服務(wù)理念：“我認(rèn)為一個(gè)公司的成敗，在于它如何有效運(yùn)用組織成員的能力和才智，如何幫助大家找到共同的目標(biāo)，以及如何透過代代相傳的改變而保持共同的目標(biāo)與方向。能屹立數(shù)年的大組織，并非得力于組織形態(tài)及行政技巧，而在于信念的力量，以及信念對(duì)于組織成員的吸引力。因此我的理念是：任何公司想要生存、成功，首先就必須擁有一套完整的信念，作為一切政策和行動(dòng)的最高準(zhǔn)則。其次，必須遵守那些信念。處在千變?nèi)f化的世界里，要迎接挑戰(zhàn)，就必須準(zhǔn)備自我求變，而唯一不變的就是信念。換句話說，企業(yè)的成功，主要是跟它的基本哲學(xué)、精神和價(jià)值觀有關(guān)。信念的重要性遠(yuǎn)超過技術(shù)、資源、結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新以及時(shí)效?！?/p>

2、提供最佳服務(wù)，重鑄企業(yè)輝煌

IBM公司在“三條準(zhǔn)則”指引下，成為享有“計(jì)算機(jī)的發(fā)明創(chuàng)造者、管理的專業(yè)化以及市場營銷專家”三項(xiàng)聲望的全球最著名的企業(yè)之一，其技術(shù)的卓越、質(zhì)量的可靠，以及為客戶提供服務(wù)而建立的良好客戶關(guān)系，構(gòu)成了IBM品牌的精髓。美國著名管理研究專家湯姆·彼得斯在其《解放管理》一書中講道：“IBM是機(jī)器被濫用時(shí)代的一顆服務(wù)明星”。

在長期自我陶醉和恭維贊譽(yù)聲中，IBM逐漸患上了“大企業(yè)病”。特別到20世紀(jì)80年代初期至90年代中期，當(dāng)個(gè)人電腦與網(wǎng)絡(luò)時(shí)代來臨的時(shí)候，盡管IBM公司率先推出了個(gè)人電腦，但是，面對(duì)瞬息萬變的市場，IBM已不再能很好地適應(yīng)市場的新變化。“大企業(yè)病”一詞，是日本立石電機(jī)株式會(huì)社立石一真會(huì)長1981年秋首次提出的。所謂“大企業(yè)病”，是指企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，在企業(yè)管理機(jī)制和管理職能諸方面，不知不覺地滋生出阻滯企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的種種危機(jī)，企業(yè)不再具備以前的高效率，決策非常緩慢，難以適應(yīng)市場的變化，使企業(yè)逐步走向倒退甚至衰敗的一種慢性綜合病癥。實(shí)質(zhì)上，“大企業(yè)病”就是創(chuàng)新精神喪失癥，是核心競爭力的衰竭癥。1984年初，超大規(guī)模集成電路芯片由英特爾公司率先推出。與此同時(shí)，IBM公司開始設(shè)計(jì)推出IBMPC的替代產(chǎn)品IBMPC／AT，預(yù)計(jì)在1984年8月份正式上市。它采用的操作系統(tǒng)是MS—DOS。微軟公司同意與IBM公司繼續(xù)合作，曾建議IBM PC／AT的設(shè)計(jì)應(yīng)建立在英特爾公司正開發(fā)的下一代產(chǎn)品80386型芯片的基礎(chǔ)上，這種芯片代表了新興的32位的微處理晶片技術(shù)。微軟的建議是想更新產(chǎn)品、創(chuàng)新產(chǎn)品，而不是總停留在老產(chǎn)品的改進(jìn)上。但是，IBM公司認(rèn)為自己控制著個(gè)人電腦的標(biāo)準(zhǔn)，以為不會(huì)有任何對(duì)手敢在IBMPC之前推出以英特爾公司80386芯片為基礎(chǔ)的產(chǎn)品。出人意料的是康柏公司率先使用英特爾80386芯片，于1986年9月，推出了以80386芯片為基礎(chǔ)的機(jī)器，迅速占領(lǐng)了市場，大步邁進(jìn)世界500強(qiáng)之列。看到康柏公司的成功，其他計(jì)算機(jī)公司也紛紛效仿。IBM公司完全陷入了被動(dòng)地位。同年，蘋果電腦公司推出帶有很好的圖形用戶處理界面的麥金托什機(jī)，良好的市場效應(yīng)再次給IBM公司當(dāng)頭一棒。1988年底，吉米·坎納維諾就任事業(yè)部總經(jīng)理，向客戶做出承諾：IBM準(zhǔn)備以O(shè)S/2為核心，建立龐大的戰(zhàn)略性網(wǎng)絡(luò)。許多IBM的重要客戶都把他們公司的命運(yùn)寄托在IBM實(shí)現(xiàn)承諾的能力上。但坎納維諾并沒有能力挽回OS／2的頹勢(shì)，另外缺乏與之配套的應(yīng)用軟件。1989年底，微軟公司成功推出Windows，但坎納維諾拒不認(rèn)輸，繼續(xù)在OS／2上浪費(fèi)大量的資金和人力，放棄了在多媒體上做出成績的機(jī)會(huì)，放棄了對(duì)Windows的任何權(quán)利。遲遲不采用80386芯片，也使IBM公司喪失了對(duì)英特爾公司的影響力。與微軟公司打交道時(shí)，顯得猶豫不決，沒有分沾到Windows的任何好處，自己所開發(fā)的OS/2又沒成功，使IBM公司失去對(duì)微軟公司的影響力。兩項(xiàng)錯(cuò)誤加在一起，使IBM喪失了壯大個(gè)人電腦部門的機(jī)會(huì)。大型機(jī)是IBM公司的看家之寶。到了1989年，IBM的總裁?？怂惯€一直在傳播一種觀念，就是個(gè)人電腦即使成為重要的產(chǎn)品，大型機(jī)的銷售至少還能維持接近15%的歷史性高增長率。他甚至錯(cuò)誤地認(rèn)為，個(gè)人電腦的廣泛使用，實(shí)際上會(huì)急劇提高對(duì)大型機(jī)的需求，認(rèn)定大型機(jī)會(huì)成為龐大的個(gè)人電腦網(wǎng)絡(luò)中心，會(huì)成為信息的倉庫，而且扮演交通警察的角色，在個(gè)人電腦之間來回輸送數(shù)據(jù)，但是結(jié)果證明他錯(cuò)了。事實(shí)變得越來越明朗，IBM在產(chǎn)品的更新?lián)Q代方面大大落后。新的競爭者不僅在功能上絕對(duì)領(lǐng)先，而且在價(jià)格方面也具有極大的優(yōu)勢(shì)。除了在大型機(jī)、個(gè)人電腦市場上節(jié)節(jié)敗退之外，IBM打印機(jī)的日子也不好過。從純收入上看，1985年IBM通用大中型機(jī)獨(dú)占世界市場的70%，大型機(jī)的毛利率高達(dá)85%、中小型機(jī)毛利率也高達(dá)50%。1990年盈利超過60億美元，而1991年卻一下子虧損近30億美元，1992年虧損50億美元，1993年虧損更高達(dá)81.01億美元。3年累計(jì)虧損額達(dá)168億美元，創(chuàng)美國企業(yè)史第二高虧損記錄。人們把IBM視為行將消滅的恐龍?！度A爾銜日?qǐng)?bào)》資深記者保羅·卡羅爾說：IBM已經(jīng)成為一個(gè)由聾子經(jīng)營的唱片公司了。1991年年底，IBM公司董事長艾克斯決定對(duì)公司進(jìn)行機(jī)構(gòu)調(diào)整。他把龐大的IBM公司分成13個(gè)相對(duì)獨(dú)立的子公司。每個(gè)子公司都被賦予足夠的自主權(quán)，可以制定各自的計(jì)劃，自負(fù)盈虧。同時(shí)，為了消除機(jī)構(gòu)臃腫，減少開支，IBM開始大量裁員。在1991年和1992年兩年間，IBM裁掉了10萬人，占總?cè)藬?shù)的1／4，以減少成本支出。1993年8月，被認(rèn)為是IT界傳奇人物的路易斯·郭士納出任IBM的首席執(zhí)行官，受命于危難之秋，擔(dān)負(fù)起扭虧為盈、重塑“藍(lán)色巨人”的重任。路易斯·郭士納上任后，迅速做出一個(gè)決定，即堅(jiān)決不拆散IBM，不把IBM分成13家。他說：“當(dāng)所有的競爭對(duì)手都專心在一個(gè)領(lǐng)域里面，你要和別人不一樣，做和別人不一樣的事情，IBM的優(yōu)勢(shì)就在于大?！薄拔覀円３忠患掖蟮墓荆谶@家公司里面有不同的產(chǎn)品、有不同的服務(wù)，有硬件也有軟件，可以提供整合的方向?！睆?qiáng)調(diào)應(yīng)該把IBM公司當(dāng)作一個(gè)全球性的公司，只有全球性地運(yùn)作，IBM才有機(jī)會(huì)競爭。路易斯·郭士納強(qiáng)調(diào)說：“我的責(zé)任是把當(dāng)?shù)氐乃蠭BM的隊(duì)伍整合起來，提供整合的解決方案，給外面提供整合的IBM的形象?！甭芬姿埂す考{成功地說服了董事會(huì)，他要用5年時(shí)間來改造IBM。在重組IBM的過程中，路易斯·郭士納的思路很清晰：“你必須執(zhí)著于受市場驅(qū)動(dòng)的企業(yè)文化。對(duì)于我們，這意味著我們不能只局限于發(fā)明，而IBM過去一直存在這樣的問題。”路易斯·郭士納認(rèn)為IBM的失敗，表面上看是產(chǎn)品不適應(yīng)市場，但實(shí)質(zhì)上是IBM長期形成的封閉、傲慢的工作作風(fēng)和人浮于事的臃腫機(jī)構(gòu)。IBM曾首創(chuàng)“銷售和服務(wù)是營銷功能中不可分離的兩部分”的思想，但因此也形成龐大銷售隊(duì)伍，1990年銷售隊(duì)伍最多時(shí)達(dá)15萬人。1994年5月，路易斯·郭士納對(duì)銷售機(jī)構(gòu)進(jìn)行全面改組，不僅使人員精簡到7萬人，而且使推銷采用新方法，即推銷員要充當(dāng)經(jīng)驗(yàn)豐富的顧問角色。同時(shí)使推銷的手續(xù)費(fèi)中60%同每筆交易的利潤率掛鉤，這樣，不僅節(jié)約了推銷費(fèi)用，還提高了推銷效益。路易斯·郭士納面臨的最艱難任務(wù)便是大量裁員。他力排眾議，不計(jì)毀譽(yù)，終于使IBM擺脫臃腫機(jī)構(gòu)之累，能夠輕裝上陣。路易斯·郭士納最主要的改革，是使IBM完成歷史性的戰(zhàn)略調(diào)整。IBM歷來是個(gè)以硬件為主的公司，雖然擁有第一流的軟件系統(tǒng)，但只是利用軟件去推銷硬件。路易斯·郭士納看到了網(wǎng)絡(luò)世紀(jì)的來臨，要把IBM所有的軟件研制部門都變成圍繞網(wǎng)絡(luò)計(jì)算這一中心目標(biāo)進(jìn)行業(yè)務(wù)活動(dòng)的部門。他使軟件和服務(wù)部門成為更為重要的角色，同硬件部門一起成為IBM的三大支柱。他的經(jīng)營戰(zhàn)略核心是使IBM成為一家專為客戶解決問題的企業(yè)。路易斯·郭士納弘揚(yáng)IBM公司“為顧客提供最佳服務(wù)”的理念，將“服務(wù)”當(dāng)作主角，以地區(qū)為主的方式，嘗試“服務(wù)”的可行性，替客戶小規(guī)模建置信息系統(tǒng)，提供服務(wù)，直到1997年，終于打破地區(qū)限制，成立全球服務(wù)事業(yè)部，建立起統(tǒng)一而有系統(tǒng)的作業(yè)流程。重新包裝定位后的“服務(wù)”取向，有助于突出IBM產(chǎn)品的差異化，過去用“量”的概念賣硬件，只能比價(jià)錢，現(xiàn)在用“服務(wù)”來賣，就可以突顯價(jià)值。IBM面對(duì)的是一個(gè)異常龐大的“服務(wù)”市場。根據(jù)美國一家研究公司統(tǒng)計(jì)，全球2000年技術(shù)服務(wù)（含維修、顧問、委外服務(wù)等）市場規(guī)模高達(dá)6660億美元。因此，所有信息業(yè)者都大筆投資建構(gòu)服務(wù)團(tuán)隊(duì)。IBM認(rèn)識(shí)到，服務(wù)最大的潛在力量不僅僅在于營收，更重要的是可以提早參與客戶未來３到５年的計(jì)劃。當(dāng)硬件發(fā)展到一定成熟度時(shí)，很難突顯差異性，而針對(duì)企業(yè)需求開發(fā)一套開放性的軟件解決平臺(tái)，才是服務(wù)能否穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵。IBM自1995年開始大力發(fā)展軟件新產(chǎn)品，其間除推出數(shù)據(jù)庫軟件DB2外，還在1995與1996年買下群組軟件巨人蓮花公司和儲(chǔ)存管理軟件公司Tivoli，補(bǔ)足原有的空白。IBM認(rèn)為提供一個(gè)可讓不同數(shù)據(jù)庫與平臺(tái)資料溝通的平臺(tái)，就能掌握整個(gè)信息架構(gòu)的樞紐位置。IBM集中全力發(fā)展中介軟件，希望更多人開發(fā)應(yīng)用端的軟件，將生意連回到IBM的中介軟件平臺(tái)。1999年9月，路易斯·郭士納又將沒有競爭優(yōu)勢(shì)的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備部門的運(yùn)行關(guān)掉，但仍會(huì)保留其某些舊技術(shù)，使自己能與網(wǎng)絡(luò)巨頭思科(Cisco)公司合作。由此，思科公司買入IBM在交換機(jī)和路由器技術(shù)方面的知識(shí)產(chǎn)權(quán)200項(xiàng)專利。為此，路易斯·郭士納不僅甩掉了一個(gè)大包袱，讓IBM競爭的翅膀更加輕盈一些。在計(jì)算機(jī)界內(nèi)，路易斯·郭士納于1995年首先提出計(jì)算機(jī)在經(jīng)歷了集中計(jì)算、分散計(jì)算之后，現(xiàn)在正進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)世紀(jì)的看法。面對(duì)網(wǎng)絡(luò)世界，IBM已經(jīng)沒有時(shí)間從頭開發(fā)新型的網(wǎng)絡(luò)群組軟件系統(tǒng)，于是他采用移花接木的方法，用35億美元巨資，于1996年強(qiáng)行收購蓮花（Lotus）公司。當(dāng)時(shí)蓮花公司占有34%企業(yè)網(wǎng)絡(luò)市場，使IBM邁出走向網(wǎng)絡(luò)世紀(jì)的堅(jiān)實(shí)一步。路易斯·郭士納將蓮花公司的Notes軟件作為武器，向軟件市場發(fā)動(dòng)總攻，并一舉拿下了企業(yè)網(wǎng)絡(luò)市場。路易斯·郭士納在力挽狂瀾的行動(dòng)中，發(fā)揚(yáng)并繼續(xù)強(qiáng)化了IBM公司以“三條準(zhǔn)則”為核心的企業(yè)文化。尊重員工。路易斯·郭士納經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通打破了過去IBM等級(jí)森嚴(yán)的一些做法，他用電子郵件和員工通信，從不用別人幫他把問題交下去，當(dāng)他得知誰負(fù)責(zé)什么計(jì)劃后，就直接打電話給那個(gè)人，即使那個(gè)人比他低五六級(jí)他也是這樣做。他總是想辦法把公司的方向讓每一位員工知道。比如說總部宣布公司的全球業(yè)績，第二天早上全球二十幾萬員工在他們的電子郵件里就會(huì)有總裁的詳細(xì)報(bào)告。路易斯·郭士納每去一個(gè)地方都要專門安排1個(gè)小時(shí)來與所有的員工見面，講一下公司的方向，然后留下45分，讓員工舉手問他問題。員工什么問題都可問。路易斯·郭士納是一個(gè)實(shí)事求是的人，他在和人談話時(shí)不會(huì)兜圈子，非常斬釘截鐵，他要求所有的主管負(fù)責(zé)他們管轄范圍內(nèi)的成績，非?？粗刂鞴軅兊臉I(yè)績。他在讓你回答問題時(shí)，不允許你用Yes或No，而要求你用敞開的話題來回答這些問題。路易斯·郭士納還改革了IBM公司的酬金體制，向那些表現(xiàn)優(yōu)異的個(gè)人和團(tuán)體傾斜，而且把員工的報(bào)酬與公司的業(yè)績聯(lián)系在一起。為顧客提供最佳服務(wù)。為了能更好地為客戶服務(wù)，在經(jīng)營上，路易斯·郭士納打破了IBM多年的老大作風(fēng)，提倡“糖果店”策略，即，IBM是一家“糖果店”，而不是專賣店，客戶到IBM來，客戶想買什么“糖果”就能買到什么“糖果”，要為顧客提供周到的服務(wù)。注重顧客的信息是路易斯·郭士納管理的一大技巧，也是他做出正確決策的重要源泉。路易斯·郭士納非常愛溝通，溝通對(duì)象中首要的就是客戶，他自己常常去拜訪客戶，還逼著那些副總裁們?nèi)グ菰L。路易斯·郭士納問那些副總裁：你過去兩個(gè)星期拜訪過哪些客戶，聽到過什么事情，客戶告訴你什么。由此他可以聽到市場新的需求、客戶的需求、聽到IBM做得不是很完善的地方。他對(duì)IBM全球350個(gè)高級(jí)的主管下令說，對(duì)全球500家大客戶，你們要成為其中至少一個(gè)客戶的伙伴，這并不是因?yàn)槟愕墓ぷ?，而是因?yàn)槟阍贗BM，與客戶建立長期的關(guān)系，并定期地去拜訪客戶最高的主管，給銷售隊(duì)伍一些指導(dǎo)，幫助他們。從客戶那里聽到聲音，然后可以對(duì)癥下藥。服務(wù)使得IBM獲得了巨大的成功。IBM的服務(wù)可以分為五種：與產(chǎn)品相關(guān)的服務(wù)、集成式服務(wù)、顧問型服務(wù)、教育訓(xùn)練服務(wù)和外包式服務(wù)。在其全球營業(yè)額中有30%的分額來自服務(wù)。在大中華地區(qū)，香港的服務(wù)收入占總收入的51%，臺(tái)灣為42%，大陸為15%，并以每年50%的速度攀升。在大中華地區(qū)IBM的4000多名員工里有40%是從事服務(wù)工作。在建立了一個(gè)全國性的服務(wù)體系后，1997年提出了“以客為榮，服務(wù)至上”的口號(hào)，推出了一系列與之相配合的實(shí)施方案。不斷追求卓越。路易斯·郭士納強(qiáng)調(diào)：“我認(rèn)為一家企業(yè)如果沒有最佳的成本結(jié)構(gòu)，是不會(huì)成為成功的全球企業(yè)的?！盜BM對(duì)此進(jìn)行了質(zhì)量、運(yùn)作周期和速度的對(duì)比。另外IBM還進(jìn)行了廣泛深入的業(yè)務(wù)重組，這是一次徹頭徹尾的重組，就連該公司內(nèi)部的信息基礎(chǔ)也不例外，因?yàn)槁芬姿埂す考{準(zhǔn)備擁有統(tǒng)一的覆蓋全球的信息庫，以及統(tǒng)一的營銷系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、合同執(zhí)行系統(tǒng)、制造系統(tǒng)和客戶服務(wù)系統(tǒng)，集中的數(shù)據(jù)中心，從而防止過度和重復(fù)開支。通過大手術(shù)，IBM共節(jié)約了80億美元的成本，并將內(nèi)部的信息技術(shù)費(fèi)用降低了47%。同時(shí)還取得了以下成果：將硬件的開發(fā)時(shí)間由4年降到平均16個(gè)月，有些產(chǎn)品的開發(fā)只需要6個(gè)月；準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨率由70%提高到95%；存貨費(fèi)用減少了2.2億美元，貨品注銷費(fèi)用減少了8億美元；材料費(fèi)用降低了近3億美元；發(fā)貨費(fèi)用降低了2.7億美元；客戶滿意度大幅度提高。企業(yè)文化對(duì)于一個(gè)企業(yè)的成長來說，看起來不是最直接的因素，但卻是最持久的決定因素。路易斯·郭士納借助IBM的企業(yè)文化，重振“藍(lán)色巨人”的雄風(fēng)，重鑄企業(yè)的輝煌。1992年，路易斯·郭士納上任之前，IBM虧損達(dá)50億美元；1993年，路易斯·郭士納上任后的第一年，IBM虧損高達(dá)81.01億美元；1994年，路易斯·郭士納上任第二年，IBM盈利30億美元；此后連年豐收，1997年純收入是61億美元，1998年IBM公司營業(yè)收入創(chuàng)歷史最高記錄，達(dá)到817億美元，較之1997年785億美元增長了4%。純收入達(dá)63億美元。l998年，IBM全球技術(shù)開發(fā)方面的成績極為突出，在美注冊(cè)專利達(dá)到2658項(xiàng)，連續(xù)6年位居全球各大公司榜首。

三、企業(yè)文化推動(dòng)IBM走向成功 IBM的計(jì)算機(jī)曾被大量用于美國阿波羅登月計(jì)劃之中。IBM公司長達(dá)80年的歷史，其實(shí)就是一部美國高科技發(fā)展的歷史，是國際計(jì)算機(jī)發(fā)展的歷史。美國《時(shí)代周刊》撰文：“IBM的企業(yè)精神是人類有史以來無人堪與匹敵的。它像一支數(shù)量龐大、裝備精良而又組織嚴(yán)明的集團(tuán)軍，浩浩蕩蕩屹立于世界。沒有任何企業(yè)會(huì)對(duì)世界產(chǎn)業(yè)和人類生活方式帶來并將帶來如此巨大的影響?！眲?chuàng)業(yè)80多年，IBM在全球159個(gè)國家和地區(qū)，曾為上萬家企業(yè)做過信息服務(wù)。IBM的案例告誡我們：企業(yè)發(fā)展的核心問題不是技術(shù)而公司文化。企業(yè)文化作為一種組織系統(tǒng)，它具有自我內(nèi)聚、自我改造、自我調(diào)控、自我完善、自我延續(xù)等獨(dú)特的功能。企業(yè)文化通過改變員工的舊有價(jià)值觀念，培育他們的認(rèn)同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的依存關(guān)系，使個(gè)人行為、思想、感情、信念、習(xí)慣與整個(gè)組織有機(jī)地統(tǒng)一起來，形成相對(duì)穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成一種合力與整體趨向，以此激發(fā)出組織成員的主觀能動(dòng)性，為達(dá)成組織的共同目標(biāo)而努力。托馬斯·沃森父子通過以“三條準(zhǔn)則”為主要內(nèi)容的“沃森哲學(xué)”，創(chuàng)造了“藍(lán)色巨人”的輝煌業(yè)績。路易斯·郭士納拯救了瀕臨危機(jī)的IBM ,固然有其個(gè)人的因素在內(nèi)，但重要是他促使企業(yè)文化不斷完善深化。企業(yè)文化一旦形成良性循環(huán)，就會(huì)持續(xù)推動(dòng)企業(yè)本身的發(fā)展。大量的實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化與企業(yè)績效存在相關(guān)關(guān)系：一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)文化如果與企業(yè)的環(huán)境或戰(zhàn)略相符時(shí)，共同的信條使上下的溝通變得更加便捷，決策的制定更加有效，共享的價(jià)值觀同樣有利于協(xié)作，這些都會(huì)提高企業(yè)的實(shí)際效率。企業(yè)文化的核心是價(jià)值觀，對(duì)于IBM 公司來說，就是“三條準(zhǔn)則”，它體現(xiàn)在企業(yè)的管理制度、企業(yè)的經(jīng)營實(shí)踐、員工的行為方式中，并藉著企業(yè)文化構(gòu)造一個(gè)良好的組織氛圍和環(huán)境，增強(qiáng)員工的工作積極性、主動(dòng)性和凝聚力，激發(fā)員工的士氣、斗志和創(chuàng)造力，以文化的力量推動(dòng)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

第五篇：國際商業(yè)合同

買方：____________________________________

地址：____________郵碼：____________電話：____________法定代表人：____________職務(wù)：____________國籍：____________

賣方：____________________________________

地

址：____________郵碼：____________電話：____________

法定代表人：____________職務(wù)：____________國籍：____________

買賣雙方在平等、互利的原則上，經(jīng)協(xié)商達(dá)成本協(xié)議條款，以共同遵守，全面履行：

第一條品名、規(guī)格、價(jià)格、數(shù)量：

單位：____________________________

數(shù)量：____________________________

單價(jià)：____________________________

總價(jià)：____________________________

總金額：____________________________

第二條原產(chǎn)國別和生產(chǎn)廠：

第三條包裝：

1.須用堅(jiān)固的木箱或紙箱包裝。以宜于長途海運(yùn)／郵寄／空運(yùn)及適應(yīng)氣候的變化。并具備良好的防潮抗震能力。

2.由于包裝不良而引起的貨物損傷或由于防護(hù)措施不善而引起貨物銹蝕，賣方應(yīng)賠償由此而造成的全部損失費(fèi)用。

3.包裝箱內(nèi)應(yīng)附有完整的維修保養(yǎng)、操作使用說明書。

第四條裝運(yùn)標(biāo)記：

賣方應(yīng)在每個(gè)貨箱上用不褪色油漆標(biāo)明箱號(hào)、毛重、凈重、長、寬、高并書以“防潮”、“小心輕放”、“此面向上”等字樣和裝運(yùn)：________________。

第五條裝運(yùn)日期：____________________

第六條裝運(yùn)港口：____________________

第七條卸貨港口：____________________

第八條保險(xiǎn)：____________________

裝運(yùn)后由買方投保。

第九條支付條件：

按下列()項(xiàng)條件支付：

1.采用信用證：買方收到賣方交貨通知，應(yīng)在交貨日前15--20天，由________銀行開出以賣方為受益人的與裝運(yùn)全金額相同的不可撤銷信用證。賣方須向開證行出具100％發(fā)票金額即期匯票并附裝運(yùn)單據(jù)。開證行收到上述匯票和裝運(yùn)單據(jù)即予支付。信用證于裝運(yùn)日期后15天內(nèi)有效。

2.托收：

貨物裝運(yùn)后，賣方出具即期匯票，連同裝運(yùn)單據(jù)，通過賣方所在地銀行和買方________銀行交給買方進(jìn)行托收。

3.直接付款：

買方收到賣方裝運(yùn)單據(jù)后7天內(nèi)，以電匯或航郵向賣方支付貨款。

第十條單據(jù)：

1.海運(yùn)：

全套潔凈海運(yùn)提單，標(biāo)明“運(yùn)費(fèi)付訖”/“運(yùn)費(fèi)預(yù)付”，作成空白背書并加注目的港________公司。

2.空運(yùn)：

空運(yùn)提單副本一份，標(biāo)明“運(yùn)費(fèi)付訖”/“運(yùn)費(fèi)預(yù)付”，寄交買方。

3.航郵：

航郵收據(jù)副本一份，寄交買方。

4.發(fā)票一式五份，標(biāo)明合同號(hào)和貨運(yùn)嘜頭，發(fā)票根據(jù)有關(guān)合同詳細(xì)填寫。

5.由廠商出具的裝箱清單一式兩份。

6.由廠商出具的質(zhì)量和數(shù)量保證書。

7.貨物裝運(yùn)后立即用電報(bào)／信件通知買方。

此外，貨發(fā)10天內(nèi)，賣方將上述單據(jù)航空郵寄兩份，一份直接寄買方，另一份直接寄目的港________公司。

第十一條裝運(yùn)：

1.FOB條款：

ａ.賣方于合同規(guī)定的裝運(yùn)日期前30天，用電報(bào)／信件將合同號(hào)、品名、數(shù)量、價(jià)值、箱號(hào)、毛重、裝箱尺碼和貨抵裝運(yùn)港日期通知買方，以便買方租船訂艙。

ｂ.賣方船運(yùn)代理________公司________，(電報(bào)：________)，負(fù)責(zé)辦理租船訂艙事宜。

ｃ.________租船公司或其港口代理(或班輪代理)，預(yù)計(jì)船達(dá)裝運(yùn)港10天之前，即將船名、預(yù)計(jì)裝貨日期、合同號(hào)等通知賣方以便賣方安排裝運(yùn)，要求賣方與船方代理保持密切聯(lián)系。當(dāng)需要更換運(yùn)載船舶及船舶提前、推遲抵達(dá)時(shí)，買方或船方代理應(yīng)及時(shí)通知賣方。

若船在買方通知日后30天內(nèi)尚未抵達(dá)，則第30天后倉儲(chǔ)費(fèi)和保險(xiǎn)費(fèi)由買方承擔(dān)。

ｄ.若載運(yùn)船舶如期抵達(dá)裝運(yùn)港，賣方因備貨未妥而影響裝船，則空艙費(fèi)和滯期費(fèi)均由賣方承擔(dān)。

ｅ.貨物越過船舷并從吊鉤卸下之前，一切費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)由賣方承擔(dān)；貨物越過船舷并從吊鉤卸下，一切費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)屬買方。

2.CFR條款：

ａ.在裝運(yùn)期內(nèi)，賣方負(fù)責(zé)將貨物從裝運(yùn)港運(yùn)至目的港。不允許轉(zhuǎn)船。

ｂ.貨物經(jīng)航郵／空運(yùn)時(shí)，賣方于本合同第5條規(guī)定的交貨日前30天，以電報(bào)／信件