第一篇：個性化的公司讀書筆記

個性化的公司

（the individualized corporation）

[美]Christopher Bartlett＆Sumantra Ghoshal（著）

原書1997年寫完出版

Christopher Bartlett 美國哈佛大學教授

Sumantra Ghoshal倫敦商學院教授

兩人著作《跨越國界管理——跨國經營管理》

《全球性企業(yè)管理》

《經營策略》

《組織理論與跨國經營》

《有差別的網絡》

哈佛商學院

倫敦商學院

INSEAD

本書涉及的著名企業(yè)

通用汽車公司（General Motors）阿爾弗雷德·斯隆

杜邦公司（Du Pont Corporation）皮埃爾·杜邦

麥肯錫公司（Mckinsey）世界最大的戰(zhàn)略咨詢公司（第四章 第八章）合伙人選拔制度公司經營信息系統(tǒng)（FPIS）經營發(fā)展網絡（PD Net）

通用電氣公司（General Electric）杰克·韋爾奇（第九章）

ABB公司（Asea Brown Boveri）帕（王子旁）西·巴尼韋克（全球電氣設備工業(yè)的霸主）（第二章 第七章）

英特爾公司（Intel）（主導半導體工業(yè)）（第五章）

IKEA公司瑞典家具商（第十一章）

3M公司美國最受尊敬的公司之一（第三章 第八章）

花王公司（Kao）（香皂和清潔劑行業(yè)起家 轉變?yōu)閺脑旒埞I(yè)到電腦磁盤生產企業(yè)的多樣化經營組織）日本最富創(chuàng)新精神的企業(yè)之一（第五章）TQM運動

ISS公司總部設在丹麥哥本哈根 全球清潔行業(yè)巨頭（第三章 第八章）管理匯報體系（內部簡稱MRS）

瑞典 斯堪的亞保險公司（Skandia）（第四章）其中一個事業(yè)部 保險及金融服務公司（AFB）飛利浦公司（Philips）歐洲電子工業(yè)巨頭 從事半導體行業(yè)（第六章）1990年前后的變革 英國Unipart集團公司（第十章）

Coral Springs

西屋公司（Westinghouse）（第二章）

埃克森公司（Exxon）

數控設備公司Digital Equipment Corporation

IBM

佳能（Canon）

柯達公司（Kodak）

寶麗來公司（Polaroid）

履帶拖拉機公司（Caterpiller）

諾頓公司（Norton Company）3M公司競爭對手 90年代被法國工業(yè)巨頭St.Gaobain 吞并

（1920s PIMS回歸模式 “成長—分享”型矩陣模式）（第二章）

波士頓咨詢集團(Boston Consulting Group)

Sumitomo公司

Andersen Consulting公司 全球最大的咨詢公司

Cyprus半導體公司

第一國民銀行 州際銀行網絡

國民半導體公司（National Semiconductor）

王安電腦公司（Wang）

Tupper ware 公司

永芳公司（Avon）

聯(lián)合利華公司（Unilever）

寶潔公司(Procter＆Gamble)

德克薩斯儀器公司（Texas Instrumentes）

AT＆T公司

Coring公司

花旗銀行集團（Citibank）

施樂公司（Xerox）

日立公司（Hitachi）

西門子公司（Siemens）

百事可樂公司（PepsiCo）

小松（制作所）（Komatsu）

漢森信托公司（Hansen Trust）

ITT公司 哈羅德·基耐恩

Tungstone公司 英國老牌電池生產商

Sears公司

Olivetti公司

德國大眾公司（Volkswagen）

日本鈴木公司（Matsushita）

馬自達公司(Mazda)

ICI公司

(1835)“有限責任”概念垂直型統(tǒng)一的企業(yè)組織結構

（1911）事業(yè)部制組織模式“專家管理”模式【通用汽車公司（General Motors）阿爾弗雷德·斯隆杜邦公司（Du Pont Corporation）皮埃爾·杜邦】企業(yè)多元化經營 弗雷德里克·威斯勒·泰勒（米德韋爾鋼鐵廠伯斯萊姆鋼鐵廠）《科學管理原理》 亨利·福特

哈羅德·基耐恩 ITT公司70年代主管內控的CEO

社會學家 威廉·懷特《組織人》（1956）“組織人”

（1986）通用電氣公司 杰克·韋爾奇 “中子杰克”人性化管理 激發(fā)員工潛力，發(fā)揮員工創(chuàng)造力與個人能動性（即個性化公司）

（1994）“計劃論壇” 與 拜恩咨詢公司 的聯(lián)合研究

戰(zhàn)略經營單位（SBU）

湯姆·彼得斯、鮑勃·沃特曼《追求卓越》（管理學方面）

平衡計分卡（取代 垂直指導下的財務驅動型的衡量體系）

開發(fā)個性化公司管理區(qū)別于其他管理模式的三種核心能力所需要的組織特征

1.在對員工根本信任的基礎上激發(fā)全體員工的個人創(chuàng)造性和能動性

2.通過建立一個完整的組織學習程序，加強企業(yè)家的管理活動與員工專業(yè)特長之間的聯(lián)系

3.不斷進行自我更新的能力

企業(yè)大學

通用電氣公司的克羅頓維爾學院

英特爾 企業(yè)自己的大學

摩托羅拉 摩托羅拉大學“尊重員工權利計劃”（IDE）

傳統(tǒng)企業(yè)管理四大特征 限制 控制 契約 服從P137

個性化公司管理四大特征 拓展 支持 信任 紀律P14

4分階段實現(xiàn)公司變革（以杰克·韋爾奇改革通用電氣為例）P235-254

第一階段：合理化調整 給企業(yè)注入創(chuàng)新動力

改革“硬件”（現(xiàn)存的業(yè)務戰(zhàn)略、組織結構與管理體制）

改革“軟件”（企業(yè)價值、激勵機制、員工忠誠度）

轉變員工行為

第二階段：賦予企業(yè)活力 發(fā)展公司整體合作精神

改革硬件

改革軟件

改變員工行為

第三階段：企業(yè)再生 實現(xiàn)持續(xù)的自我更新

改革硬件

改革軟件

改變行為

新道德契約P272一種角色——責任的倒轉模式

英國雷利蘭德汽車公司（British Leyland）

Jaguar分公司被福特（Ford）公司收購

卡車事業(yè)部被荷蘭DAF公司收購

客車事業(yè)部被德國沃爾沃（Volvo）收購

轎車事業(yè)部被英國航空公司（British Aerospace）收購，并更名為羅弗公司（Rover）剩下的部分 組成 尤尼帕特公司

第二篇：管理新模式個性化公司

管理新模式：個性化公司

2011年04月08日 11:04《管理學家》我要評論（0）

早期的企業(yè)，人只是提高效率的工具。到大型事業(yè)部制企業(yè)，人被看作是一種生產要素。尤其是經濟學中對人的抽象平均化傾向，使企業(yè)只有“勞動力”，而不是活生生的人。

早期的企業(yè)，人只是提高效率的工具。到大型事業(yè)部制企業(yè)，人被看作是一種生產要素。尤其是經濟學中對人的抽象平均化傾向，使企業(yè)只有“勞動力”，而不是活生生的人。迄今的管理學理論中，盡管口口聲聲以人為本，但因為人的能力和性格千差萬別，人的行為具有不可預測性，所以無法在理論上說明“人”。正如曾在ITT公司擔任過CEO的哈羅德·杰寧（Harold Geneen）指出的：“大部分新公司的結構和體系中充斥著日趨復雜的管理政策和程序，設計它們的目的是用來最大程度地削減個人特性，從而使勞動力成為像資本資源一樣可預知和可控制的要素?！边@就是高沙爾批評的“組織人”。

針對這一問題，管理學術界一直在尋求“突圍”方向。對此，高沙爾寫出了具有前瞻性的《個性化公司》一書，在人本原理上有所突破。

激發(fā)員工的能動性：建立對員工的信任感

高沙爾認為，要從“組織人”管理模式中解脫出來，就必須激發(fā)員工的能動性，把管理邏輯從員工只是可替代的“零部件”轉移到員工是有待挖掘的價值上。他發(fā)現(xiàn)，能夠發(fā)揮人員積極性的企業(yè)具有三個特征。

員工對自己工作的主人翁意識。在事業(yè)部制下，授權和控制是相輔相成的。嚴密的檢查和控制強化了基層向上負責，壓抑了員工的自主精神。為了化解這種矛盾，就需要改變組織的溝通模式，修正組織原理，真正讓員工自己當家作主，讓員工能感到來自組織的信任。比如3M公司，員工的創(chuàng)新可以組建項目組，項目組成功之后可以發(fā)展為部門，進而有機會組建獨立的事業(yè)部。這種管理思維與傳統(tǒng)的不一樣，原因在于“它完全扭轉了傳統(tǒng)的鼓勵高層管理者對下屬行使權力并保持控制的觀念，而代之以鼓勵管理層激發(fā)基層活力并支持其創(chuàng)新精神的組織觀念”。

需要指出，具有相同組織結構的公司，并非具有一樣的管理模式。都是等級結構，管理效果卻不一樣。高沙爾指出，在ABB和西屋公司中都有著刻板的組織結構，“有點等級森嚴、官僚氣息濃厚的味道”，但是在管理上卻存在著重大差別。所以，組織結構不是制約管理水平的唯一因素。在西屋公司，管理者傾向于對資源的直接控制，在ABB公司，管理者認為那些最接近顧客或最通曉技術的員工應該放在更好的位置，從而使資源和職責分散化，更好地體現(xiàn)了員工的自主性，這就是個性化公司。

依賴員工的自律性。資源和職責的分散化，并不是說個性化公司沒有控制。高沙爾指出，像ABB、ISS和3M這樣的公司，它們也有控制，“但是，這些公司的集中管理和指揮及其經營業(yè)績并非通過保持對戰(zhàn)略計劃和經營實體經營預算的嚴密控制來實現(xiàn)，而是通過在日常工作中以及在遍布各組織的員工的日常行為中培養(yǎng)一種自律意識來實現(xiàn)”。

高沙爾認為，“制定目標的實質在于保證員工和管理者之間的‘公平交換’的正常進行，而實行自律管理的企業(yè)的工作環(huán)境則能最大程度地減少以‘警察與強盜游戲’為特征的傳統(tǒng)計劃和預算制定過程中產生的負面影響?！彼J為，盡管在組織中培養(yǎng)這種自律意識需要付出相當長的時間和努力，但其結果卻是十分吸引人的。

他指出，要在組織中建立這種自律觀念，最有效的辦法就是“建立明確的績效標準和民主化的信息交流體系，以及形成一種建立在同事之間相互可比性基礎上的挑戰(zhàn)自我的環(huán)境?！?/p>

在信息交流體系方面，高沙爾提出三種改善途徑：第一，廢棄毫無用處且繁文縟節(jié)的信息上報；第二，徹底修整信息體系，以使其能重新適應服務于基層經理的需要；第三，與員工工作有關的信息應該在公司內部自由流動，而不能藏匿于組織高層。

營造對員工有利的企業(yè)環(huán)境。高沙爾認為，“為使這些員工成為真正的基層經營開拓者，公司必須營造一種保護性和支持性的環(huán)境，以利于開發(fā)員工的技能并幫助那些發(fā)揮新作用的員工建立自信心。”實現(xiàn)員工的自律，首先要讓員工具備自律能力。高沙爾比喻說，要把圈養(yǎng)的動物放歸自然，首先要確保動物有獨立捕食能力，如果不具備這個能力，放歸就意味著死亡。所以，高沙爾坦言：“沒有經過充分的指導和支持而進行的權與責的根本性轉移是既幼稚又不負責任的。事實上，正是由于沒有為基層員工提供一個合適的支持性環(huán)境，才導致很多人將關于授權的討論視作空洞和不真誠的花言巧語而予以拒絕，具體表現(xiàn)在大量剝奪新賦予基層員工的職權。”沒有自控自律能力的自治勢必失敗。

凡是員工自主的企業(yè)，管理層都培育出了兩種組織特征：“一種是激勵員工掌握知識和技巧以便營造自律、自控的環(huán)境，另一種是創(chuàng)建一種企業(yè)文化，使員工建立起承擔風險所必需的自信心?！笨梢?，只有具備了條件的授權，才能真正獲得授權的預期收益。

創(chuàng)造和傳播知識：從個人特長到組織化學習

高沙爾指出，很多企業(yè)極力提高短期靜態(tài)效益，并試圖將所有人力資源的價值榨盡，卻損失了長期的動態(tài)效益。他認為，“只有通過不斷加強和提高員工的綜合能力并促使他們創(chuàng)造新的價值才能產生這種長期效益。”“個性化公司把管理核心從盡可能榨取價值轉換到創(chuàng)造新價值，把建立員工持續(xù)學習計劃作為企業(yè)發(fā)展的基石而不是作為達到企業(yè)目標的一個手段，同時將其作為企業(yè)的一大最終目標?！眴T工的持續(xù)學習，包括拓展員工個人能動性和專業(yè)技能，還包括將分散在員工身上的主動精神凝聚在一起，將不同員工的專業(yè)技能聯(lián)系起來，并將這種聯(lián)系根植于持續(xù)的組織化學習和實踐過程中。這需要按以下五步循序漸進。

1.培養(yǎng)個人專長。盡最大努力聘用最優(yōu)秀的新員工，然后創(chuàng)造新的管理框架和機制，讓員工持續(xù)不斷地增強身心素質，提高和擴寬自身的各種能力。

2.有凝聚力的組織者。利用現(xiàn)代通訊工具和建立關系網，支持信息交流，聯(lián)結和傳播員工的個人知識，并最終將個人專長融入分享信息的集體實踐中。

3.開發(fā)信息的橫向交流。傳統(tǒng)的信息渠道是正規(guī)的垂直體系，注重財務數據，而跨部門的學習需要建立在人際關系基礎上的橫向信息渠道，主要傳播知識和專業(yè)技能。高沙爾認為，即使公司采取各種措施鼓勵橫向交流和聯(lián)合，但垂直的財務驅動型的衡量體系仍然制約著員工的行為。考核什么就會得到什么，所以，要使橫向溝通發(fā)揮效力，就必須更新測評考核內容與方法。

4.創(chuàng)造以誠信為基礎的企業(yè)文化?！皢T工能共享作為他們主要生產力源泉的信息和專業(yè)技能；共同承擔解決問題的責任，盡管他們對此控制權有限；在衡量方法和尺度不清晰或發(fā)生轉變的組織環(huán)境中發(fā)揮主動性并采取行動?！边@種文化來自于

三個方面：組織過程的透明度和公開性；管理決策的平等和公正；確立共享的核心價值體系。

5.將企業(yè)組織視為一體化的網絡。一體化的組織網絡有兩個要點：第一，分散的、專門化的資源和能力。資源和權力的集中，意味著失去自治；自治而沒有網絡，意味著缺乏橫向學習交流。第二，建立既非完全獨立，也非完全依賴，而是相互依存的部門與總部之間關系。

確保持續(xù)性變革：從逐漸改善到徹底再生

許多有名的企業(yè)由盛轉衰。高沙爾認為，“成功之后的衰敗”可以歸咎于兩個原因：一，昨天的制勝之道變成今天的慣性思維，企業(yè)會產生組織惰性；二，組織的傲慢自大，把過去借助多種因素獲得的成就歸功于管理者個人的決策和實踐，過于相信自身的能力，低估競爭對手，并將客戶看作自己的俘虜。所以，個性化公司需要這樣幾個管理理念：一，培養(yǎng)一種持續(xù)更新、永不知足的自我拓展意識；二，提高組織的靈活性；三，提高協(xié)調能力。

1.培養(yǎng)自我拓展意識。高沙爾指出，“從普遍水平看，應給企業(yè)的長期目標注入更多的人性因素而不是僅僅要求達到25%的資本回報率，這也可能成為更突出的發(fā)展宏圖?！被ㄍ豕就杼锏脑捀甭剩f：“作為一個企業(yè)，我們并不把時間花費在追趕我們的競爭對手上，相反，我們通過駕馭知識、智慧和創(chuàng)新來明悉如何為消費者提供令人驚奇的產品。我們從來不必為競爭對手的動向費腦筋?！备呱碃枌Υ嗽u價道：“他的話的內涵當然比銷售香皂更豐富，更令人感受到其遠大抱負?！庇檬姑鼇砑顔T工，能讓員工感受到自己工作的意義，感受到自己人生價值的實現(xiàn)。崇高的使命和遠大的愿景，不僅能激勵員工積極努力，而且能讓企業(yè)避免陷入“惡性競爭”，形成集體凝聚力。高沙爾說：“如果與其他人協(xié)同工作，大部分員工會產生一種他們自身無法形成的勇氣和執(zhí)著。這種潛力正是我們在各個企業(yè)所看到的，特別是當員工具備力爭最好的雄心壯志時，就會產生一種集體的歸屬感?！?/p>

2.培育組織靈活性。高沙爾認為，一個組織的靈活應變能力產生于“組織對企業(yè)持續(xù)的自我完善和打破原有結構的組織更新之間矛盾沖突的控制能力”。培育組織靈活性的途徑包括：第一，培育組織結構多面性。例如，ABB公司的巴尼韋克提出，組織應是“既大又??；既有地域性又有全球型；既要放權管理，又要采取一定的集中控制”。第二，創(chuàng)建動態(tài)過程?；ㄍ豕镜耐杼飳討B(tài)過程比喻為：“就像身體對疼痛和傷害的反應那樣向受傷區(qū)域釋放緩減或自主力量，這種組織也能產生這種反應。如果一個部門出了問題，其他部門應感受到這個問題，并無需請求就前去相助。”第三，建立“思想發(fā)源地”，引導員工接觸盡可能多的經歷和觀點，形成價值創(chuàng)造的源頭，從而能夠發(fā)現(xiàn)更多的新機會。

3.提高協(xié)調能力?！昂投煌笔钦溃巴缓汀笔峭崧?。高沙爾發(fā)現(xiàn)，個性化公司能夠建立一種動態(tài)的失衡機制，即對組織不斷提出挑戰(zhàn)，制造“不和諧”音符，以此尋找新的選擇和機遇。這也就是福萊特說過的“建設性沖突”，克里斯滕森說過的“破壞性創(chuàng)造”。組織應不時制造一些“麻煩”，構建動態(tài)失衡機制，即“沖突→和諧→沖突→和諧”這樣一個過程，防止企業(yè)的固化和老年癡呆。

第三篇：創(chuàng)建個性化的公司

創(chuàng)建個性化的公司，構筑人力資源管理工作平臺

XXXX（集團、股份、有限責任）公司（學習小組組長：

一、公司簡介（歷史沿革、公司理念、企業(yè)宗旨、經營目標、用人原則等）

二、組織結構圖（采用何種組織結構形式，如直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制等）

三、部門職責與權限（公司領導層的權限分配、主要部門的工作職能及工作權限）

四、崗位配置圖（確定各部門內部崗位設置及定編人數）

五、公司產品經營范圍：整車銷售（Sale）、零配件（Sparepart）、售后服務（Service）、信息反饋（Survey）等。

六、業(yè)務運作模式：從經營戰(zhàn)略定位上考慮，汽車用品經銷商要調整產品結構。隨著4S店不斷進入汽車用品行業(yè)，經銷商的產品組合逐步做到“輕改裝，重4S店”。

2、打造專業(yè)服務，提升核心競爭力，在汽車用品行業(yè)里（特別是汽車電子），服務顯得特別的重要，當然4S店的服務的重要性就更不用贅述了，汽車4S店因為點多面廣，地處偏僻，而且不集中，許多廠家就是因為服務不能到家才不得不選擇汽車用品經銷商來做當地市場，如果經銷商有一批優(yōu)秀的團隊為汽車4S店服務，做好售前、售中、售后服務，即可以讓汽車4S店放心，也可以作為核心競爭力與廠家進行談判，為取得產品的代理打下良好的基礎。

3、做大做強，降低成本，4S店想進入汽車用品行業(yè)，會選擇與其車型相匹配，品牌相當的產品，一般會向當地的經銷商和廠家處購買產品，價格當然要有一定的優(yōu)勢，汽車用品經銷商要做到這一點，做大做強自己的營銷網絡和服務，前期為了擴大網絡可以選擇性對汽車4S店進行鋪貨，銷售量上去后，要求廠家更多的支持，降低采購成本，要求廠家將代理價格降到真正的最低點，甚至比他們給予4S店的供貨價還要低得多（因為其銷售量已遠遠大于任何一家4S店的采購量），為了讓廠家心甘情愿的給予最低價，還要將通常的月結的付款方式轉化為現(xiàn)金提貨的付款方式，經銷商爭取拿到能適合4S店銷售的品牌代理（并要求獨家的），另外也可以買斷某些單品等方式降低采購成本，為了取得銷售價格優(yōu)勢，還要降低銷售和管理成本，以期待達到總成本的最低，在這方面做的最好的是大型家電經銷商，值得汽車用品經銷商好好學習。

4、從專業(yè)和定位上考慮，要把產品和渠道分離，4S店和零售改裝店在一定的時期內是共存的，但因為檔次和定位不一樣，需求的產品也不一樣，4S店需要中高端產品，有形象，有品牌，服務好的產品，而零售改裝店需求價格便宜的產品，有效的把產品和渠道分離，可以使資源更集中、形象更宣明、人員更專業(yè)。為了更好的貫徹產品和渠道分離，降低運營成本的基礎上，可以把經營4S店的產品用倉庫和寫字樓的方式，而零售改裝則可以在汽車用品一條街設立批發(fā)店鋪，就能把產品和渠道很好的分離，減少運營費用和管理成本，還能保證產品價格不混亂。

5、車用品經銷商經營的產品要做到“全而精”。“全”是指經銷商不但要為4S店提供汽車影音、防盜、GPS、胎壓檢測儀、倒車雷達等汽車電子，而且還要提供美容護理、裝飾改裝、防爆膜等產品，總之買車之后要用的所的東西，“精”是指4S店因為場地的原因，每一個品類一般只選擇少量的品牌，會選擇有比較優(yōu)勢、性價比高的產品。為了滿足4S店的需求，汽車用品經銷商要做到“全而精”的產品結構。

6、為了做好4S店業(yè)務，汽車用品要成立4S店銷售部，要培養(yǎng)一批強有力的營銷業(yè)務人員，專門從事與4S店的各級人員進行溝通，將4S店與零售渠道放在同等重要的地位來抓。

7、根據4S店發(fā)展的不同階段的特點，采取相應的營銷策略。如在4S店進入汽車用品初期，整車的利潤還比較高，4S店一般把汽車用品作為贈品，那選擇一些實用，實惠，檔次不是很高的產品，肯定會得到4S店商家的認同，很好的切入4S店渠道。隨著整車競爭的加大，利潤越來越薄，這時4S店商家會把汽車用品作為一種利潤源，汽車用品經銷商在產品方面要選擇和車型相匹配且具有個性化和品位的產品，這樣才能得到車主的認可，4S店商家才有利潤，對于這種情況，車主購買什么的汽車用品，購買什么品牌的產品，汽車銷售顧問的推薦起到非常重要的作用，因此，在這種情況下，應采取一定的方式（如根據其銷售的金額給予一定的獎勵）鼓勵整車銷售顧問幫忙推薦經銷商所經營的產品。

七、企業(yè)文化理念（對公司的價值觀和員工行為方式規(guī)定）

八、企業(yè)標識（設計公司對外宣傳的統(tǒng)一標識）

九、現(xiàn)有員工隊伍總量及結構（公司員工的學歷、職稱、年齡、工作經驗、技能等結構狀態(tài)）

十、部門負責人花名冊（公司中層以上負責人的個人基本信息，如學歷、職稱、年齡、工作經驗、技能等結構狀態(tài)）

第四篇：杜邦公司的個性化培訓

杜邦公司的個性化培訓

李輝 0907130033 材料化學案例：

作為化工界老大的杜邦公司在很多方面都獨具特色。其中，公司為每一位員工提供獨特的培訓尤為突出。因而杜邦的“人員流動率”一直保持在很低的水平，在杜邦總部連續(xù)工作30年以上的員工隨處可見，這在“人才流動成災”的美國是十分難得的。

杜邦公司擁有一套系統(tǒng)的培訓體系。雖然公司的培訓協(xié)調員只有幾個人，但他們卻把培訓工作開展得有聲有色。每年，他們會根據杜邦公司員工的素質、各部門的業(yè)務發(fā)展需求等擬出一份培訓大綱。上面清楚地列出該培訓課程的題目、培訓內容、培訓教員、授課時間及地點等。并在年底前將大綱分發(fā)給杜邦各業(yè)務主管。根據員工的工作范圍，結合員工的需求，參照培訓大綱為每個員工制定一份培訓計劃，員工會按此計劃參加培訓。

杜邦公司還給員工提供平等的、多元化的培訓機會。每位員工都有機會接受像公司概況、商務英語寫作、有效的辦公室工作等內容的基本培訓。公司還一直很重視對員工的潛能開發(fā)，會根據員工不同的教育背景、工作經驗、職位需求提供不同的培訓。培訓范圍從前臺接待員的“電話英語”到高級管理人員的“危機處理”。此外，如果員工認為社會上的某些課程會對自己的工作有所幫助，就可以向主管提出，公司就會合理地安排人員進行培訓。

為了保證員工的整體素質，提高員工參加培訓的積極性，杜邦公司實行了特殊教員制。公司的培訓教員一部分是公司從社會上聘請的專業(yè)培訓公司的教師或大學的教授、技術專家等，而更多的則是杜邦公司內部的資深員工。在杜邦公司，任何一位有業(yè)務或技術專長的員工，小到普通職員，大到資深經理都可作為知識教師給員工們講授相關的專業(yè)和知識。

個性化的培訓是對人才最大的激勵

分析：

杜邦公司作為化工界的老大哥，深知人才對于一個公司的重要性，并且作為一家化工企業(yè)，它知道化工人才的流失所帶來的危害是巨大的，并且會帶來巨大的損失。所以杜邦公司通過獨特的培訓方法使人才有歸屬感，從而使人才的流動率達到最小化。從杜邦公司的培訓方法中，我們可以得出很多結論。

首先，杜邦公司設立了培訓協(xié)調員的職位，專門負責培訓之前的調查及分析，這樣公司在培訓員工時不再盲目而是通過他們調查給每一個受培訓的員工找到一種合適的方法及計劃，使得員工在培訓中能夠獲得他們想得到的知識級能力，并且使得培訓效果更好，從而使員工們都可以找到自己的合適的發(fā)展空間，使得員工樂于工作。

其次，杜邦公司不局限于讓員工只在他所從事的工作上面的提高，而是給員工提供其他方面的培訓，例如：商務英語寫作，有效地辦公室工作等等的培訓，使得員工可以得到各方面的提高，有利于公司留住人才。

然后，杜邦公司注重開發(fā)員工的潛力，他們讓員工自己選擇合適的培訓課程使得他們的潛力可以通過培訓發(fā)掘出來，并且杜邦公司通過開發(fā)員工的潛力給予員工的工資及職位的提高使得員工們自我提高的熱情高漲，有利于杜邦公司的發(fā)展。

最后，杜邦公司實行的特殊教員制，使得每一個員工都可以發(fā)揮自己的專長來幫助公司的其他的員工的提高，從而使員工通過教導他人是自己的知識得以穩(wěn)固并且提升員工的自信心，使得員工對于公司更加有感情，對于工作更有熱情，使得杜邦公司可以迅速的發(fā)展。

總而言之，杜邦公司的這種個性化培訓制度，使得杜邦公司可以留住人才從而穩(wěn)定而快速的發(fā)展，并且成為化工界的龍頭大哥。這種模式值得其他公司的學習和總結。

第五篇：個性化作文

“個性化作文”教學的歷史借鑒和現(xiàn)實依據

摘要：當前學生作文言之無物，不切實際，教師茫然無措。倡導“個性化作文”，使學生張揚個性，言來有物不是朝夕工夫。在作文教學中應該注重學生實際能力的培養(yǎng)，因此教師要多借鑒歷史名家成材之路，也要注重把現(xiàn)實的發(fā)展作為依托。這樣才能真正提高學生的寫作水平。

關鍵詞：個性化 作文 借鑒 依據

一、我國傳統(tǒng)作文教學的歷史借鑒

中國是文章大國，作文教學歷史悠久，有實物查證的，已有三千多年的歷史。中國第一部詩歌總集《詩經》中“詩言志”的概括，已經言簡意賅地切中了寫作主體與內容的本質，具有鮮明的個性色彩，為我國作文與作文教學理論奠定了第一塊基石。中央教科所徐同先生也指出：“‘作文個性化’本不是什么創(chuàng)舉。古人早有‘言為心聲’，‘言以足志’，‘文如其人’之說，陸機的‘文外曲致’，鐘嶸的‘文已盡而意有余’，劉勰的‘情在詞外’等都主張寫作時須有‘言外之意，弦外之音’，提出過‘綴文者情動而辭發(fā)，觀文者披文以入情’的讀寫原則。明代公安派袁宏道等人提出‘獨抒情靈，不拘格套’，清代詩人袁枚提倡‘性靈說’，都強調要抒寫個人對外界的獨特感受，表現(xiàn)自己真實的感情和個性。”歷朝歷代的好文章更是無不打上深深的個性烙印，李白的豪放，杜甫的沉郁，魯迅的潑辣與犀利，朱自清的樸質與清婉，都以獨特的個性魅力傾倒千萬讀者。也正是由于視“個性”為教育的宗義，為寫作的核心，為創(chuàng)造的靈魂，才有了古今中外卷帙浩繁，彰映青史的教育名著對“個性”所做的不計其數的詮釋與論證，這一切無不遵循著包括“寫作”在內的教育源于個性的本意來尋覓它完美的社會價值。

改革開放后，廣大語文教育者和研究者積極思考、著書立說、大膽實驗，我國教壇上相繼涌現(xiàn)出許多新的語文教育觀，新的教學思想和新的教學流派，他們在推進我國中小學語文科學改革，推行新的教學方法進程中，特別在弘揚人文教育功能的發(fā)展中，發(fā)揮了積極的不可磨滅的作用，他們在個性化作文教學有不少理論。如：以中央教科所編寫的“初中《作文》實驗教材為代表的按‘記敘—說明—議論’為文體線索進行寫作的訓練的體系”，以北京的高原等為代表的“觀察—分析—表達”的模式進行寫作訓練的“作文三級訓練體系”，以湖南楊初春為代表的“快速作文訓練體系”等等。于漪“尊重人、關心人、關注生命主題的精神成長和人格形式”的人文教育觀，有錢夢龍的“教學生會做人，建構自立人格”的教育中心觀，有魏書生尊重學生的差異性，培養(yǎng)學生的自主性，發(fā)掘學生的創(chuàng)造性，培養(yǎng)學生的人格魅力，培養(yǎng)學生個性化的具體指導觀?？傊麄兊挠^點的共同點都是想通過個性化教學，讓學生展示自己，培養(yǎng)學生人格的魅力。但是反思當前的作文教學，由于受到應是教育的影響，學生的作文多已變成了與個性、心靈毫不相干的東西。如今，翻閱歷史，有無數的經驗可以汲取，又有痛心的教訓激勵我們另走一條新的改革之路。我們已經艱難地翻開了新的一頁，共性劃一的教學模式正在隱退，獨立自主的社會心理正在萌發(fā)，市場經濟的形成，重新確定了人的主體地位，理性思考的求真，使得社會生活越來越重視個人的存在，為建構新的教育大環(huán)境注入了個性的活力。

二、基礎教育課程改革對“個性化作文”教學提出要求

改革開放以來，我國基礎教育取得了輝煌成就，1999年6月，黨中央、國務院正式批準了教育部《關于實施素質教育的規(guī)劃》，確立了以創(chuàng)新為核心的21世紀教育框架。素質教育是以“為社會培養(yǎng)全面發(fā)展，整體素質優(yōu)化的人才”為目標，以促進個性發(fā)展，塑造健全人格，使各方面知識和能力平衡協(xié)調發(fā)展為教育宗旨，并以此確立教育內容，設計教育課程，選擇相應的教育方法，以學生全面素質的提高為主要質量評估標準的教育體系。素質教育是培養(yǎng)自由人格的個性化教育，未來社會需要的是能為自己和他人負責的，積極參與生活的、有獨立勞動能力的公民，這一目標，需要個性化教育來實現(xiàn)，而個性化教育就是促進個性的自由發(fā)展，這也是素質教育的目的之一。但是，我國教育總體水平還不高，原有的基礎教育課程已經不能完全適應時代發(fā)展的需要。教育部決定，大力推進基礎教育課程改革，構造符合素質教育要求的新的基礎教育課程體系。課程改革將促進學生的發(fā)展放在了中心位置，而一個學生都是一個特殊的個體，在他們身上既體現(xiàn)著發(fā)展的共同性特征，又表現(xiàn)出巨大的個體差異。《基礎教育課程改革綱要（試行）》明確提出，在教學過程中“教師應尊重學生的人格，關注個體差異，滿足學生的積極性，培養(yǎng)學生掌握和運用知識的態(tài)度和能力，使每個學生都能得到充分的發(fā)展。

因此，如何更全面地了解學生，發(fā)現(xiàn)每個學生的獨特性，并通過教學與評價促進學生在原有基礎上的發(fā)展，是新課程實施中每一位教師必須思考的問題。教師必須將學生看成是有個性的學習者，承認差異、尊重差異、善待差異，使每一個學生都能得到充分的發(fā)展。作文是最富有個性特征的思維活動，作文教學的模式化和程式化，作文評價的單一和僵化，束縛了學生的思維，壓抑了學生的個性，當然就談不上促進學生的發(fā)展。而個性化作文教學就是要求教師在課堂上，在生活中，在一切教育的時空中尊重每一個學生的個人價值。促進學生的個性發(fā)展，這與基礎教育課程改革的任務是相吻合的。

三、《語文課程標準》對“個性化作文”的指引

2001年國家教育部頒布了《全日制義務教育語文課程標準（實驗稿）》，是我國語文教學的指導性綱領，是語文教學的航標燈。課標中關于作文教學的內容和形式的闡述，代表了作文教學改革的方向。在關于作文的新理念中的一個主要精神就是倡導學生作文的個性化。顧振彪在《關于新課標中作文教學目標的對話》中，將新課標中關于作文教學的28條階段目標中最重要的一條歸結為：作文教學要注重發(fā)展個性，培養(yǎng)創(chuàng)新精神。

課標明確指出：“有獨立完成寫作的意識，注重寫作過程中搜集素材，構思立意，列剛起草，修改加工等環(huán)節(jié)”（第四學段）。提倡學生自主擬題，少些命題作文?？梢钥闯?，能獨立寫作，自主寫作是達到個性化作文的第一步。

在新課程標規(guī)定的各學段課程目標任務中，第一學段“寫自己想說的話，寫想象中的事物，寫出自己對周偉事物的認識和感想”，第二學段“樂于寫作，自由表達”，鼓勵學生寫自己愿意寫的內容，不拘形式，自由寫作，相互交流，分享快樂。第三學段強調“加速寫作個性化進程，提高寫作能力，為學生的自主寫作提供有利條件和廣闊空間，減少對學生寫作的束縛，鼓勵學生說真心話，抒發(fā)真感情，表達真切體驗，并強調“堅持個性化表達，激發(fā)創(chuàng)造精神”，表達獨特感受，力求有創(chuàng)意表達，寫出個性，有創(chuàng)意。我們不難發(fā)現(xiàn)，課標中各學段的作文教學突出了個性化這一特點，所提出的作文教學的任務，對于我們實施個性化作文教學倡導個性化作文，培養(yǎng)創(chuàng)造型人才，提出了新的思路。