第一篇：部門經(jīng)理工作計(jì)劃|怎樣當(dāng)好部門經(jīng)理

部門經(jīng)理工作計(jì)劃|怎樣當(dāng)好部門經(jīng)理

2011-05-0

4最近我在查尋資料時(shí),看了一本很是好的書,書名叫做《做最好的中層》,感覺對本身頗有幫助，部門經(jīng)理工作計(jì)劃|怎樣當(dāng)好部門經(jīng)理。書中提到了“中層有三苦”的不雅點(diǎn),哪三苦呢,一苦患上不到上級的信任；二苦患上不到下級的擁護(hù)；三苦患上不到同級的支持和配合。的確,說中層是兩頭受氣的“夾心餅”似乎一點(diǎn)也不外分。如果工作嚴(yán)厲當(dāng)真,很容易積怨于下,引起下屬的不滿,甚至被暗中稱為店家的打手或者漢奸；如果對下屬很寬容,工作效率和質(zhì)量往往又會大打折扣,是以積怒于上,會被上級認(rèn)為“缺乏管理和領(lǐng)導(dǎo)能力”。有些中層為了既不積怨于下,又不積怒于上,只患上拼命將責(zé)任和一些本應(yīng)由下屬去完成的工作往本身身上攬。如許一來,工作是保質(zhì)保量地完成了,但卻是以造就了一支懈怠、不思進(jìn)取的團(tuán)隊(duì),最后的結(jié)局仍然是吃力不討好。作為中心的部門經(jīng)理,我對以上不雅點(diǎn)也有相同的感受。但事實(shí)果真如此嗎?答案是否定的。書中將中層分為三類：一流的中層經(jīng)理,將本身看成棟梁,是公司的中流砥柱,主動(dòng)擔(dān)起公司的重任；二流的中層,將本身看成“夾心餅”,不主動(dòng)地完成任務(wù)；三流的中層,處處埋怨,只會發(fā)怨言,最終一事無成。如此看來,我連2流的中層經(jīng)理都不夠格。以上是我當(dāng)部門經(jīng)理的的一點(diǎn)領(lǐng)會。那么,如何當(dāng)好部門經(jīng)理呢,下面,聯(lián)合中心實(shí)際,我談8點(diǎn)本身的淺顯熟悉。

1、找準(zhǔn)位置,完成好本身的角色改變和定位。這里用2個(gè)比方來申明這個(gè)問題。一個(gè)比方是駕駛員和搭客的比方。如果把員工比作是搭客,部門經(jīng)理就是駕駛員,當(dāng)你是搭客的時(shí)候,你可以打瞌睡,你可以看外面的風(fēng)景。當(dāng)你是駕駛員的時(shí)候,你會發(fā)現(xiàn)你的心態(tài)純粹變了,你會一直盯著前方,你不能打瞌睡,也不能隨便看風(fēng)景。位置變了,目光和心態(tài)城市發(fā)生相應(yīng)的變化。但是,大多數(shù)部門經(jīng)理,在執(zhí)行上出的問題是,人是駕駛員了,目光與心態(tài)還是搭客。如果你是駕駛員,但你的心態(tài)還逗留在搭客的層面,那么,無論你的水平多高,你都不是一個(gè)好駕駛員。另外一個(gè)比方是大氣層和放大鏡的比方。咱們都懂患上日頭外貌的溫度在一萬攝氏度以上,但是為啥子它連地面上的一張紙都燒不著呢?原因很簡略：熬頭,它離這張紙?zhí)h(yuǎn),間隔越遠(yuǎn),作使勁就越?。坏诙?它的大部分熱量都被大氣層折射和接收了；第三,它太分離本身的能量了。陽光普照的成果就是哪里都有陽光,哪里的溫度都不夠高。但是,咱們有措施讓日頭把紙點(diǎn)著,靠啥子?靠聚焦。用放大鏡把日頭的光聚到一點(diǎn),就可以把紙點(diǎn)著。如果把中心的戰(zhàn)略比喻成日頭,把員工價(jià)值比喻成紙,部門經(jīng)理在日頭面前,只有兩種選擇：要么做大氣層,把中心高層戰(zhàn)略的大部分能量都折射和損耗掉；要么做放大鏡,把日頭光聚集到一點(diǎn),把紙點(diǎn)燃。對于部門經(jīng)理來講,是做大氣層還是做放大鏡?答案一目明了。別的,光做放大鏡還不行,放大鏡與紙的間隔必須有一個(gè)患上當(dāng)?shù)奈恢?如許才能把紙點(diǎn)燃。部門經(jīng)理起首要把位置找準(zhǔn),太遠(yuǎn)了不行,太近了也不行。

二、部門經(jīng)理應(yīng)該把組織需求永恒放在熬頭位,應(yīng)具備一種大境界。部門經(jīng)理在任何時(shí)候起首應(yīng)想到組織,站在組織的高度看問題,擺設(shè)工作。永恒將單元好處提前,讓自我好處退后。應(yīng)在工作中以自身的起勁推動(dòng)單元的成長,從而患上到自我成長與自我實(shí)現(xiàn),而不是只存眷自身好處而不顧組織的前途。因?yàn)楸旧砗徒M織是唇齒相依的關(guān)系,如果只顧自我好處不顧組織好處,甚至對組織不忠誠做出有損組織好處的事情,相當(dāng)于往本身口杯的井里吐痰,成果損失最大的只能是本身，工作計(jì)劃《部門經(jīng)理工作計(jì)劃|怎樣當(dāng)好部門經(jīng)理》。

三、部門經(jīng)理在工作中應(yīng)不折不扣地執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的決策和部署,服從領(lǐng)導(dǎo)聽指揮,即應(yīng)具有堅(jiān)定的執(zhí)行力品格。領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是決策,管理的本質(zhì)就是執(zhí)行。部門經(jīng)理作為一個(gè)部門的管理者,對執(zhí)行力應(yīng)該有更深刻的理解和熟悉。各人可能都讀過《把信送給加西亞》這本書,據(jù)2004年的計(jì)數(shù)成果,全球銷量超過8億冊！排“有史以來全球最脫銷圖書第六名”,通過這本書,“送信”釀成了一種具有意味意義的工具,釀成了一種忠誠,一種承諾、一種敬業(yè)、服從和榮譽(yù)的意味。是對堅(jiān)定的執(zhí)行力品格最有力的詮釋,今天,每一個(gè)企業(yè)都在呼喊可以興許“把信送給加西亞的人”。一個(gè)人若能以集體好處為重,就會自覺地服從上級。服從是組織不雅念的一種表現(xiàn)形式,因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)的決策,基本都是以組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為基礎(chǔ),所以,部門經(jīng)理服從其實(shí)不折不扣地執(zhí)行,對整個(gè)組織的協(xié)調(diào)成長起著很是重要的效用。

4、做助力型、智慧型、進(jìn)修型、創(chuàng)新型部門經(jīng)理,避免做汗水型、裹足不前型部門經(jīng)理,不做阻力型經(jīng)理。部門經(jīng)理既是助手參謀,又是業(yè)務(wù)骨干,這就要求咱們在工作中碰到難點(diǎn),要能拿出初步解決問題的可操作、執(zhí)行的意見對策,而不能純真的把工作上繳,推給領(lǐng)導(dǎo),本身坐等執(zhí)行現(xiàn)成的研究成果。別的在工作開展中必須諳練業(yè)務(wù)工作,制定周詳?shù)墓ぷ饔?jì)劃,長于思考進(jìn)修,發(fā)現(xiàn)問題,分析問題,查尋不足,總結(jié)經(jīng)驗(yàn),在工作中改正錯(cuò)誤謬誤,完美本身迅速度完成長不停逾越。

五、風(fēng)紀(jì)敦實(shí)有韌性,起表率。在工作中咱們的一言一行、一舉一動(dòng),以及措置懲罰的每一件小事都在影響著部門里的其他同志。只有充實(shí)發(fā)揮樂于呈獻(xiàn)、愛崗敬業(yè)、吃苦在前,享受在后的精力,工作中不攙和個(gè)人情感,不走過場,碰到困難找要領(lǐng)不輕言放棄,無論如何也要把工作做好,才能發(fā)揮出中層的非權(quán)力影響力。

6、長于溝通協(xié)調(diào),長于配合,敢于賣力。經(jīng)理帶好本身部門團(tuán)隊(duì)的同時(shí)還要融入整個(gè)組織的大團(tuán)隊(duì),這就要求要長于協(xié)調(diào)上下級,同級之間,本部門同志之間的關(guān)系,在工作中尊敬理解他人,勤于溝通,長于匯報(bào),發(fā)現(xiàn)他人的優(yōu)錯(cuò)誤謬誤,合理用人,作到人盡其才,同時(shí)要會關(guān)心同事,包涵但不包庇同事的不韙,勇于負(fù)擔(dān)責(zé)任,敢于賣力,周全調(diào)動(dòng)本部門人員的工作積極性。對待其它部門的業(yè)務(wù),需要共同完成的工作,要主動(dòng)上前,全力配合。

7、當(dāng)好被管理者。中層既是管理者,同時(shí)也是被管理者；中層不僅要帶好本身的小團(tuán)隊(duì),同時(shí)還要融入整個(gè)組織的大團(tuán)隊(duì)。兩重的角色,決定了中層要想當(dāng)好管理者,起首必須當(dāng)好被管理者。在微軟公司,曾發(fā)生過如許一件事情：微軟公司的副總裁鮑伯辭掉了手下一位名叫艾立克的總經(jīng)理。因?yàn)榘⒖穗m然才華過人,但卻桀驁不馴、傲慢專橫。只管鮑伯十分愛才,但愿艾立克留在公司,但他不能容忍艾立克的這些毛病,因?yàn)檫@些毛病會帶壞本身辛辛苦苦打造出來的團(tuán)隊(duì)。其時(shí),很多技術(shù)專家都來為艾立克求情,但是鮑伯很堅(jiān)定地告訴他們：“艾立克聰明絕頂不假,但是他的錯(cuò)誤謬誤一樣緊張,我永恒不會讓他在我的部門做經(jīng)理。”成果,比爾·蓋茨聽說這件事后,出于愛才之心,主動(dòng)要求將艾立克留下,做本身的技術(shù)助理。這件事給一向傲慢自負(fù)的艾立克帶來了極大的觸動(dòng),也讓他開始意識到本身的錯(cuò)誤謬誤和不足。7年后,憑著本身的起勁,艾立克慢慢提升為微軟公司的資深副總裁,而且很是湊巧,他成為了鮑伯的上司。這時(shí)候的艾立克并沒有對鮑伯懷恨在心,反倒很是感激他。因?yàn)榍∈酋U伯把他從惡習(xí)中喚醒,讓他有了今天的成就和地位。艾立克剛開始因?yàn)闊o法當(dāng)好一個(gè)被管理者而降職,后來卻因?yàn)楫?dāng)好了一個(gè)被管理者而提升。從他的一降一升中,咱們可以看出,當(dāng)好一個(gè)被管理者是多么重要。

8、優(yōu)秀的中層經(jīng)理,應(yīng)該是忠誠能力！部門經(jīng)理在組織中處于繼往開來的位置,擔(dān)負(fù)著單元工作正常有序運(yùn)轉(zhuǎn)的重任,一名優(yōu)秀的中層經(jīng)理,應(yīng)該是忠誠能力！在《做最好的中層》這本書里,中層有如下幾種：一流中層,有忠有能；二流中層,有忠無能；三流中層,無忠有能；末流中層,無忠無能。換句話說,有忠有能的中層,才是領(lǐng)導(dǎo)者眼中最好的中層。對于一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)來說,忠誠是對下屬的基本要求,也是下屬是否值患上培養(yǎng)的標(biāo)準(zhǔn)之一。奧康集團(tuán)的選才標(biāo)準(zhǔn)是：“有德有才,提拔重用；有德無才,培養(yǎng)使用；有才無德,限制使用；無才無德,堅(jiān)決不消?！睂?shí)在,這也是所有單元及組織的用人標(biāo)準(zhǔn)。

第二篇：怎樣當(dāng)好部門經(jīng)理2

如何當(dāng)好部門經(jīng)理

從事管理工作十余年，酸甜苦辣，感悟頗多，個(gè)中滋味，意猶未盡；但欣慰于一次次的磨礪，一次次的成長，一次次的積累，一次次的升華。服務(wù)無止境，管理無止境，當(dāng)歲月成熟了心智，挫折演變?yōu)榻?jīng)驗(yàn)，對部門經(jīng)理這一角色及其崗位素質(zhì)要求也有了自己更進(jìn)一步的理解。

一、專業(yè)能力

作為一名部門經(jīng)理，掌握一定的專業(yè)知識與技能是從事管理工作的基本要求。它是發(fā)揮部門經(jīng)理各種能力素質(zhì)作用的基礎(chǔ)，是制定正確的部門工作目標(biāo)的保證，也是在下屬和團(tuán)隊(duì)中樹立影響與權(quán)威的關(guān)鍵。專業(yè)能力的來源無非是兩個(gè)方面：一是從書本中來，一是從實(shí)際工作中來。而實(shí)際工作中需要向自己的領(lǐng)導(dǎo)、同事、甚至下屬去學(xué)習(xí)。“不恥下問”應(yīng)作為一名部門經(jīng)理良好的求學(xué)態(tài)度。每名部門經(jīng)理可以根據(jù)不同的工作流程、自身需求進(jìn)行有針對性的專業(yè)知識與技能的學(xué)習(xí)與積累。包括財(cái)務(wù)知識、行業(yè)知識、產(chǎn)品知識、經(jīng)營管理知識和相關(guān)法律、法規(guī)等知識，以不斷提高自身的文化底蘊(yùn)，提高言談的廣度與深度，從而確立自己在客人面前、在員工面前溝通交流的份量與可信度。

二、執(zhí)行能力

中層管理者，尤其是部門經(jīng)理，作為地方區(qū)域的決策者、領(lǐng)導(dǎo)者，承上啟下，作用非常。試想想，當(dāng)企業(yè)的高層，自己的上級，他們的決策，行銷推廣方案出臺之后，誰不希望得到100％的執(zhí)行，誰不希望能即刻轉(zhuǎn)化為全體員工的共同行動(dòng)。靠什么去貫徹？就靠我們的部門經(jīng)理去貫徹實(shí)施。從《執(zhí)行力》一書賣的火爆異常的情況看，很多的企業(yè)都面臨著執(zhí)行不到位的問題。好的產(chǎn)品要好的策劃，好的策劃要好的執(zhí)行，好的執(zhí)行要好的團(tuán)隊(duì)，好的團(tuán)隊(duì)要好的領(lǐng)導(dǎo)。執(zhí)行力的強(qiáng)弱是衡量一個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力強(qiáng)弱的重要依據(jù)，也是部門經(jīng)理勝出的一個(gè)要素。只有美好的愿望而不付諸于行動(dòng)，只能無濟(jì)于事。漢書稱“與其臨淵羨魚，不如退而結(jié)網(wǎng)”。對領(lǐng)導(dǎo)的意圖，企業(yè)的決定，部門經(jīng)理不僅要帶頭去不折不扣地執(zhí)行，還需要有主觀能動(dòng)性，能見機(jī)行事，承擔(dān)責(zé)任，有主見，有謀劃的進(jìn)行。

或許，我們每天的工作并不復(fù)雜，但什么是不簡單？能夠把簡單的事千百遍做對，就是不簡單；什么是不容易？把大家公認(rèn)的非常容易的事情認(rèn)真地做好，就是不容易。鎖定目標(biāo)，將能量和精力聚集在一點(diǎn)上，目標(biāo)一旦確定，一切歸于簡單。專注重復(fù)，每一天，每一月，每一年，簡單的事情重復(fù)做。在重復(fù)中完成使命，在重復(fù)中累積經(jīng)驗(yàn)，在重復(fù)中不斷提升。

三、溝通協(xié)調(diào)能力

所謂溝通，是指疏通彼此的意見。這種溝通包括兩個(gè)方面，跨部門間的溝通，本部門內(nèi)的溝通（包括與自己的下屬、自己的同事等等）。酒店是一個(gè)整體，每個(gè)部門都是整體中的一分子，必然會與其他部門發(fā)生聯(lián)系，溝通也就自不可少。溝通的目的不是誰輸誰贏的問題，而是為了解決問題，解決問題的出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)利益，部門利益服從企業(yè)利益。部門內(nèi)的溝通也很重要，下屬工作中的問題，下屬的思想動(dòng)態(tài)，甚至下屬生活上的問題，作為部門經(jīng)理，我們需要了解和掌握，去指導(dǎo)，去協(xié)助，去關(guān)心。反之，對于自己的上級也要主動(dòng)去匯報(bào)，匯報(bào)也是一種溝通。

身為部門經(jīng)理，回想一下，每天都要將70％--80%的時(shí)間花費(fèi)到“聽、說、讀、寫”的溝通上，布置任務(wù)是溝通，指導(dǎo)工作是溝通，思想教育是溝通，激勵(lì)員工是溝通，溝通可謂無所不在。溝通的過程是爭取支持的過程，是吸取智慧的過程，往往又是激勵(lì)下屬最好的、最廉價(jià)的方式。

溝通和協(xié)調(diào)常常是相伴而生。酒店工作環(huán)環(huán)相扣，速度和效率同樣反映在部門之間，工種之間的銜接上。身為部門經(jīng)理，應(yīng)該擠出時(shí)間，想方設(shè)法去疏通運(yùn)轉(zhuǎn)流程，協(xié)調(diào)各種關(guān)系，承壓、抗壓，為本部門的員工、崗位創(chuàng)造一個(gè)良好和諧的環(huán)境，保證部門工作快捷有序地開展。當(dāng)然這種協(xié)調(diào)能力的展現(xiàn)，往往是無形的，卻又是至關(guān)重要的，就如像人們?nèi)菀仔蕾p錢塘江波濤洶涌的潮水，卻忽視了形成和維持這一景色的地形

四、培養(yǎng)下屬的能力

作為一名部門經(jīng)理，培養(yǎng)下屬是一項(xiàng)基本的，重要的工作。不管領(lǐng)導(dǎo)的部門有多大，人員有多少，要始終牢記它是一個(gè)整體，要用團(tuán)隊(duì)的力量解決問題。很多管理者不愿意將一些事交給下屬去做，理由也很充分。交給下屬做，要跟他講，講的時(shí)候還不一定明白，需要重復(fù)，然后還要復(fù)核，與其如此，還不如自己做來得快。但關(guān)鍵的問題是如此發(fā)展下去，你將有永遠(yuǎn)有忙不完的事，下屬永遠(yuǎn)做那些你認(rèn)為可以做好的事。讓下屬會做事，能做事，教會下屬做事，是部門經(jīng)理的重要職責(zé)。一個(gè)部門的強(qiáng)弱，不是經(jīng)理能力的強(qiáng)弱，而是所有下屬工作的強(qiáng)弱。綿羊可以領(lǐng)導(dǎo)一群獅子輕易地去打敗獅子領(lǐng)導(dǎo)的一群綿羊，作為經(jīng)理，重要職責(zé)就是要將下屬訓(xùn)練成獅子，而不需要將自己變成獅子。

美國GE公司總裁韋爾奇認(rèn)為，企業(yè)管理者必須“忙碌”一些有意義的工作。勤奮、敬業(yè)對于成功是必要的，但我認(rèn)

為“勤奮”只有在“做正確的事”與“必須親自操作”時(shí)才有正面意義。我們不妨在“勤奮”之前先問問自己：這件事是必須要做的嗎？是必須由我來做的嗎？作為部門經(jīng)理，應(yīng)當(dāng)抽出一定的時(shí)間與精力去尋找合適的基層管理人員并激發(fā)他們的工作動(dòng)機(jī)。有想法的人就是英雄。我們要去發(fā)掘出一些“很棒”的想法，然后“完善他們”，并且“以光速將他們擴(kuò)展到部門的每個(gè)角落”。優(yōu)秀的部門經(jīng)理更多的關(guān)注員工的潛能的開發(fā)，鼓勵(lì)和幫助下屬取得成功，安排各種經(jīng)歷以提高他的能力，幫助他做職業(yè)規(guī)劃，幫助他成長。如果指示太過詳盡，就可能使部屬養(yǎng)成不動(dòng)腦筋的依賴心理。一個(gè)命令一個(gè)動(dòng)作地機(jī)械工作，不但談不上提升效率，更談不上培養(yǎng)人才。在訓(xùn)練人才方面，最重要的是引導(dǎo)被訓(xùn)練者反復(fù)思考，親自制定計(jì)劃策略，并付諸實(shí)行。只有獨(dú)立自主，才能獨(dú)擋一面。因此，作為部門經(jīng)理，要善于啟發(fā)部屬的自主能力，使每一個(gè)人都能獨(dú)立作業(yè)，而不是成為惟命是從的傀儡，這樣才能從根本上提高屬下、提高員工的生存能力和持久的競爭能力，也才是最本質(zhì)地關(guān)心員工。惟其如此，才能將員工整體能力提高，從而全面提升部門的工作效果。

五、工作判斷能力

所謂工作能力本質(zhì)上就是一種工作的判斷能力。培養(yǎng)一個(gè)人的判斷能力，首先要有率直的心胸，或者說是要有良好的道德品質(zhì)，這是工作判斷的基礎(chǔ)。對于世事的對錯(cuò)，才能有正確的判斷，才能明辨是非。其次，對于所從事的工作，不管是大事，還是小事，該怎么做，該由誰做，作為一名部門經(jīng)理，應(yīng)該有清晰的判斷，或者說是決斷。其實(shí)，工作的判斷能力應(yīng)該是多項(xiàng)能力的綜合，經(jīng)理能力的體現(xiàn)是其工作判斷能力的體現(xiàn)。

六、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力

管理從來不是一個(gè)人的事情，富有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的部門經(jīng)理表現(xiàn)出團(tuán)隊(duì)取向的工作風(fēng)格，在實(shí)際管理中，我們是“領(lǐng)頭雁”，是球場上的“靈魂人物”，我們要善于營造一種團(tuán)隊(duì)協(xié)作、平等溝通的文化氛圍，堅(jiān)信1+1?2，要善于運(yùn)用頭腦風(fēng)暴放大集體的智慧，以開放的心態(tài)歡迎批評，面對沖突，從來不放棄尋找最好的問題解決辦法；彼此欣賞，鼓舞士氣，關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員的共同發(fā)展。

對部門經(jīng)理而言，真正意義上的成功必然是全部門的成功，是團(tuán)隊(duì)的成功，脫離團(tuán)隊(duì)，去追求個(gè)的成功，這樣的成功即使得到了，往往也是變味的和苦澀的，長期是對企業(yè)有害的。因此，一名優(yōu)秀的部門經(jīng)理決不是個(gè)人勇猛直前，孤軍深入，而是帶領(lǐng)下屬共同前進(jìn)。

七、關(guān)注細(xì)節(jié)與創(chuàng)新能力

任何事情從量變到質(zhì)變都不是一個(gè)短暫的過程，如果部門經(jīng)理沒有持之以恒的“舉輕若重”做好每一個(gè)細(xì)節(jié)的務(wù)實(shí)精神，就達(dá)不到“舉重若輕”的境界。眾所周知：細(xì)節(jié)決定成敗。可大多數(shù)人只看到成敗，卻沒有去深思細(xì)節(jié)。做酒管理工作，尤其要關(guān)注細(xì)節(jié)：細(xì)節(jié)蘊(yùn)涵客人的個(gè)體需求，體現(xiàn)服務(wù)的用心程度；細(xì)節(jié)展示出變幻，體現(xiàn)出精益求精。五星級酒店應(yīng)該是一個(gè)藝術(shù)品的匯萃之地，它的每一個(gè)細(xì)微之處都要能彰顯主人的品位與巧思，尤其能傳達(dá)對客的關(guān)愛與殷情，滲透出創(chuàng)新與獨(dú)具匠心，從而激發(fā)客人的驚喜與感動(dòng)。如果部門經(jīng)理僅僅認(rèn)為宏圖大略才是當(dāng)務(wù)之急，那么此想法將會誘使自己相信所有的細(xì)節(jié)不值得關(guān)注。但與此同時(shí)，也將有一大堆“小事”帶來一連串麻煩，導(dǎo)致原本的重大機(jī)會被破壞，甚至化成泡影。因此，酒店的部門經(jīng)理尤其要有關(guān)注細(xì)節(jié)的意識，發(fā)現(xiàn)細(xì)節(jié)的敏銳；要有分解細(xì)節(jié)的方法，整合細(xì)節(jié)的才華；要有琢磨細(xì)節(jié)的習(xí)慣，體現(xiàn)細(xì)節(jié)的方式??，細(xì)節(jié)無處不在，在時(shí)間里，在空間里，在過程里??，細(xì)節(jié)不是萬能的，但沒有細(xì)節(jié)是萬萬不能的，細(xì)節(jié)促使我們不斷的改變、不斷的思索、不斷的超越。

八、現(xiàn)場把控能力的生命力重在現(xiàn)場，管理人員只有經(jīng)常巡視現(xiàn)場，才能時(shí)刻感受到本部門、所管轄區(qū)域的溫度是否正常。管理人員通過現(xiàn)場走動(dòng)式管理，既能在現(xiàn)場中發(fā)現(xiàn)問題，又能觸動(dòng)工作靈感；既能及時(shí)處理、應(yīng)變各種突發(fā)事件，在現(xiàn)場中遏制事故苗頭，又能在現(xiàn)場中實(shí)地糾正錯(cuò)誤；既能指導(dǎo)員工的操作，督查員工的工作狀況，又能通過現(xiàn)場的演示，與員工的溝通交流，增進(jìn)彼此間的感情，適時(shí)地引導(dǎo)、激勵(lì)員工，化解矛盾。管理人員親臨現(xiàn)場，身先士卒，有助于鼓舞士氣，讓員工感受到受重視、受關(guān)注，尤其在面臨挑戰(zhàn)時(shí)，管理人員的身影，能讓員工感受到同舟共濟(jì)，共度難關(guān)的溫暖。因此，作為部門經(jīng)理既要堅(jiān)持按規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)抓落實(shí)，在創(chuàng)新中抓落實(shí)，更要重視在現(xiàn)場中抓落實(shí)。

九、學(xué)習(xí)能力

當(dāng)今的社會是學(xué)習(xí)型的社會，當(dāng)今的企業(yè)也必須是學(xué)習(xí)型的企業(yè)，對于我們每個(gè)人也必須是學(xué)習(xí)型的主體。學(xué)習(xí)分兩種，一是書本學(xué)習(xí)，一是實(shí)踐學(xué)習(xí)，兩者應(yīng)交替進(jìn)行。只有不停的學(xué)習(xí)，才能更好的、更快的進(jìn)步，才能跟上趕上社會的發(fā)展。走上社會的我們，要完全主動(dòng)的去學(xué)習(xí)，視學(xué)習(xí)為一種習(xí)慣，為生活的一種常態(tài)。學(xué)習(xí)應(yīng)該是廣泛的，專業(yè)的，管理的，經(jīng)營的，生活的，各種各樣，都是一種學(xué)習(xí)。未來人與人之間的競爭，不是你過去的能力怎樣，現(xiàn)在的能

力怎樣？而是你現(xiàn)在學(xué)習(xí)怎樣？現(xiàn)在的學(xué)習(xí)是你未來競爭的根本。

十、職業(yè)道德

但丁有一句話：智慧的缺陷可以用道德彌補(bǔ)，但道德的缺陷無法用智慧去彌補(bǔ)。對于工作中人，不管是員工，還是部門經(jīng)理，職業(yè)道德是第一位的，這就好比對于一個(gè)人而言，健康、愛情、財(cái)富、地位等都很重要，但健康是“1”，其他的都是“0”，只要“1”（健康）的存在，個(gè)人的意義才能無限大。職業(yè)道德對于工作的人而言，就是那個(gè)“1”，只有良好的道德品質(zhì)的存在，上述九種能力才有存在的意義，對于企業(yè)而言，才是一個(gè)合格之人才。部門經(jīng)理作為一部之長，其言行和工作風(fēng)格將會潛移默化地影響其部門員工，表現(xiàn)在部門的特性上，部門人員也會表達(dá)出經(jīng)理的價(jià)值觀和信念，正如我們在團(tuán)隊(duì)中倡導(dǎo)什么人物是英雄，自然就會形成相應(yīng)的英雄文化，形成相應(yīng)的團(tuán)隊(duì)氛圍，這種文化，這種氛圍會像暗流一樣影響員工的信念和價(jià)值評判，促使他積極或消極地對待工作。因此，作為一名部門經(jīng)理一定要修煉自己，要品德高尚，無私心雜念；要誠實(shí)守信，說真話，不輕諾；要公正透明，不看人說話；真誠做人，真誠做事，以自律、自謹(jǐn)、自奮去影響員工、去帶動(dòng)員工。道德，尤其是職業(yè)道德，雖不等同于對企業(yè)的向心力，但卻是工作之人的一種基本素養(yǎng)，是個(gè)人發(fā)展的根基，像一張無形的網(wǎng)，一種無聲的語言，深深地影響團(tuán)隊(duì)的士氣。

以上，僅僅是個(gè)人的一些看法，要做好一名部門經(jīng)理，要做的事情還很多。我堅(jiān)信一句話：師傅領(lǐng)進(jìn)門，修行靠個(gè)人。一切的一切，都需要自己不斷感悟，將一切的一切變成自己的東西。

第三篇：怎樣當(dāng)好部門經(jīng)理1

怎樣當(dāng)好部門經(jīng)理

最近我在查找資料時(shí)，看了一本非常好的書，書名叫做《做最好的中層》，覺得對自己很有幫助。書中提到了“中層有三苦”的觀點(diǎn)，哪三苦呢，一苦得不到上級的信任；二苦得不到下級的擁護(hù)；三苦得不到同級的支持和配合。的確，說中層是兩頭受氣的“夾心餅”似乎一點(diǎn)也不過分。如果工作嚴(yán)厲認(rèn)真，很容易積怨于下，引起下屬的不滿，甚至被暗中稱為老板的打手或走狗；如果對下屬很寬容，工作效率和質(zhì)量往往又會大打折扣，因此積怒于上，會被上級認(rèn)為“缺乏管理和領(lǐng)導(dǎo)能力”。有些中層為了既不積怨于下，又不積怒于上，只得拼命將責(zé)任和一些本應(yīng)由下屬去完成的工作往自己身上攬。這樣一來，工作是保質(zhì)保量地完成了，但卻因此造就了一支松懈、不思進(jìn)取的團(tuán)隊(duì)，最后的結(jié)局仍然是費(fèi)力不討好。

作為中心的部門經(jīng)理，我對以上觀點(diǎn)也有同感。但事實(shí)果真如此嗎？答案是否定的。書中將中層分為三類：一流的中層經(jīng)理，將自己當(dāng)作棟梁，是公司的中流砥柱，主動(dòng)擔(dān)起公司的重任；二流的中層，將自己當(dāng)作“夾心餅”，被動(dòng)地完成任務(wù)；三流的中層，處處埋怨，只會發(fā)牢騷，最終一事無成。如此看來，我連2流的中層經(jīng)理都不夠格。以上是我當(dāng)部門經(jīng)理的的一點(diǎn)體會。

那么，如何當(dāng)好部門經(jīng)理呢，下面，結(jié)合中心實(shí)際，我談8點(diǎn)自己的淺顯認(rèn)識。

一、找準(zhǔn)位置，完成好自己的角色轉(zhuǎn)變和定位。

這里用2個(gè)比方來說明這個(gè)問題。一個(gè)比方是司機(jī)和乘客的比方。如果把員工比作是乘客，部門經(jīng)理就是司機(jī)，當(dāng)你是乘客的時(shí)候，你可以打瞌睡，你可以看外面的風(fēng)景。當(dāng)你是司機(jī)的時(shí)候，你會發(fā)現(xiàn)你的心態(tài)完全變了，你會一直盯著前方，你不能打瞌睡，也不能隨便看風(fēng)景。位置變了，眼光和心態(tài)都會發(fā)生相應(yīng)的變化。但是，大多數(shù)部門經(jīng)理，在執(zhí)行上出的問題是，人是司機(jī)了，眼光與心態(tài)還是乘客。如果你是司機(jī)，但你的心態(tài)還停留在乘客的層面，那么，無論你的水平多高，你都不是一個(gè)好司機(jī)。

另一個(gè)比方是大氣層和放大鏡的比方。我們都知道太陽表面的溫度在一萬攝氏度以上，但是為什么它連地面上的一張紙都燒不著呢？原因很簡單：第一，它離這張紙?zhí)h(yuǎn)，距離越遠(yuǎn)，作用力就越小；第二，它的大部分熱量都被大氣層折射和吸收了；第三，它太分散自己的能量了。陽光普照的結(jié)果就是哪里都有陽光，哪里的溫度都不夠高。但是，我們有辦法讓太陽把紙點(diǎn)著，靠什么？靠聚焦。用放大鏡把太陽的光聚到一點(diǎn)，就可以把紙點(diǎn)著。如果把中心的戰(zhàn)略比喻成太陽，把員工價(jià)值比喻成紙，部門經(jīng)理在太陽面前，只有兩種選擇：要么做大氣層，把中心高層戰(zhàn)略的大部分能量都折射和損耗掉；要么做放大鏡，把太陽光聚集到一點(diǎn)，把紙點(diǎn)燃。對于部門經(jīng)理來講，是做大氣層還是做放大鏡？答案一目了然。另外，光做放大鏡還不行，放大鏡與紙的距離必須有一個(gè)恰當(dāng)?shù)奈恢?，這樣才能把紙點(diǎn)燃。部門經(jīng)理首先要把位置找準(zhǔn)，太遠(yuǎn)了不行，太近了也不行。

二、部門經(jīng)理應(yīng)該把組織需求永遠(yuǎn)放在第一位，應(yīng)具備一種大境界。

部門經(jīng)理在任何時(shí)候首先應(yīng)想到組織，站在組織的高度看問題，安排工作。永遠(yuǎn)將單位利益提前，讓自我利益退后。應(yīng)在工作中以自身的努力推動(dòng)單位的發(fā)展，從而獲得自我成長與自我實(shí)現(xiàn)，而不是只關(guān)注自身利益而不顧組織的前途。因?yàn)樽约汉徒M織是唇齒相依的關(guān)系，如果只顧自我利益不顧組織利益，甚至對組織不忠誠做出有損組織利益的事情，相當(dāng)于往自己喝水的井里吐痰，結(jié)果損失最大的只能是自己。

三、部門經(jīng)理在工作中應(yīng)不折不扣地執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的決策和部署，服從領(lǐng)導(dǎo)聽指揮，即應(yīng)具有堅(jiān)定的執(zhí)行力品格。

領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是決策，管理的本質(zhì)就是執(zhí)行。部門經(jīng)理作為一個(gè)部門的管理者，對執(zhí)行力應(yīng)該有更深刻的理解和認(rèn)識。大家可能都讀過《把信送給加西亞》這本書，據(jù)2004年的統(tǒng)計(jì)結(jié)果，全球銷量超過8億冊！排“有史以來全球最暢銷圖書第六名”，通過這本書，“送信”變成了一種具有象征意義的東西，變成了一種忠誠，一種承諾、一種敬業(yè)、服從和榮譽(yù)的象征。是對堅(jiān)定的執(zhí)行力品格最有力的詮釋，今天，每一個(gè)企業(yè)

都在呼喚能夠“把信送給加西亞的人”。一個(gè)人若能以集體利益為重，就會自覺地服從上級。服從是組織觀念的一種表現(xiàn)形式，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)的決策，基本都是以組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為基礎(chǔ)，所以，部門經(jīng)理服從并不打折扣地執(zhí)行，對整個(gè)組織的協(xié)調(diào)發(fā)展起著非常重要的作用。

四、做助力型、智慧型、學(xué)習(xí)型、創(chuàng)新型部門經(jīng)理，避免做汗水型、停滯不前型部門經(jīng)理，不做阻力型經(jīng)理。

部門經(jīng)理既是助手參謀，又是業(yè)務(wù)骨干，這就要求我們在工作中遇到難點(diǎn)，要能拿出初步解決問題的可操作、執(zhí)行的意見對策，而不能單純的把工作上繳，推給領(lǐng)導(dǎo)，自己坐等執(zhí)行現(xiàn)成的研究結(jié)果。另外在工作開展中必須熟練業(yè)務(wù)工作，制定周詳?shù)墓ぷ饔?jì)劃，善于思考學(xué)習(xí)，發(fā)現(xiàn)問題，分析問題，查找不足，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，在工作中改正缺點(diǎn)，完善自己迅速成長不斷超越。

五、作風(fēng)扎實(shí)有韌性，起表率。

在工作中我們的一言一行、一舉一動(dòng)，以及處理的每一件小事都在影響著部門里的其他同志。只有充分發(fā)揮樂于奉獻(xiàn)、愛崗敬業(yè)、吃苦在前，享受在后的精神，工作中不攙雜個(gè)人情感，不走過場，遇到困難找方法不輕言放棄，無論如何也要把工作做好，才能發(fā)揮出中層的非權(quán)力影響力。

六、善于溝通協(xié)調(diào)，善于配合，敢于負(fù)責(zé)。

經(jīng)理帶好自己部門團(tuán)隊(duì)的同時(shí)還要融入整個(gè)組織的大團(tuán)隊(duì)，這就要求要善于協(xié)調(diào)上下級，同級之間，本部門同志之間的關(guān)系，在工作中尊敬理解他人，勤于溝通，善于匯報(bào)，發(fā)現(xiàn)他人的優(yōu)缺點(diǎn)，合理用人，作到人盡其才，同時(shí)要會關(guān)心同事，包容但不包庇同事的過失，勇于承擔(dān)責(zé)任，敢于負(fù)責(zé)，全面調(diào)動(dòng)本部門人員的工作積極性。對待其它部門的業(yè)務(wù)，需要共同完成的工作，要主動(dòng)上前，全力配合。

七、當(dāng)好被管理者。

中層既是管理者，同時(shí)也是被管理者；中層不僅要帶好自己的小團(tuán)隊(duì)，同時(shí)還要融入整個(gè)組織的大團(tuán)隊(duì)。雙重的角色，決定了中層要想當(dāng)好管理者，首先必須當(dāng)好被管理者。

在微軟公司，曾發(fā)生過這樣一件事情：微軟公司的副總裁鮑伯辭掉了手下一位名叫艾立克的總經(jīng)理。因?yàn)榘⒖穗m然才華過人，但卻桀驁不馴、傲慢專橫。盡管鮑伯十分愛才，希望艾立克留在公司，但他不能容忍艾立克的這些毛病，因?yàn)檫@些毛病會帶壞自己辛辛苦苦打造出來的團(tuán)隊(duì)。當(dāng)時(shí)，很多技術(shù)專家都來為艾立克求情，但是鮑伯很堅(jiān)定地告訴他們：“艾立克聰明絕頂不假，但是他的缺點(diǎn)同樣嚴(yán)重，我永遠(yuǎn)不會讓他在我的部門做經(jīng)理?！?/p>

結(jié)果，比爾·蓋茨聽說這件事后，出于愛才之心，主動(dòng)要求將艾立克留下，做自己的技術(shù)助理。這件事給一向傲慢自負(fù)的艾立克帶來了極大的觸動(dòng)，也讓他開始意識到自己的缺點(diǎn)和不足。7年后，憑著自己的努力，艾立克逐步晉升為微軟公司的資深副總裁，而且非常湊巧，他成為了鮑伯的上司。這時(shí)的艾立克并沒有對鮑伯懷恨在心，反而非常感激他。因?yàn)檎酋U伯把他從惡習(xí)中喚醒，讓他有了今天的成就和地位。艾立克剛開始因?yàn)闊o法當(dāng)好一個(gè)被管理者而降職，后來卻因?yàn)楫?dāng)好了一個(gè)被管理者而晉升。從他的一降一升中，我們可以看出，當(dāng)好一個(gè)被管理者是多么重要。

八、優(yōu)秀的中層經(jīng)理，應(yīng)該是忠誠 + 能力！

部門經(jīng)理在組織中處于承上啟下的位置，肩負(fù)著單位工作正常有序運(yùn)轉(zhuǎn)的重任，一名優(yōu)秀的中層經(jīng)理，應(yīng)該是忠誠 + 能力！在《做最好的中層》這本書里，中層有如下幾種：一流中層，有忠有能；二流中層，有忠無能；三流中層，無忠有能；末流中層，無忠無能。換言之，有忠有能的中層，才是領(lǐng)導(dǎo)者眼中最好的中層。對于一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)來說，忠誠是對下屬的基本要求，也是下屬是否值得培養(yǎng)的標(biāo)準(zhǔn)之一。奧康集團(tuán)的選才標(biāo)準(zhǔn)是：“有德有才，提拔重用；有德無才，培養(yǎng)使用；有才無德，限制使用；無才無德，堅(jiān)決不用?！逼鋵?shí)，這也是所有單位及組織的用人標(biāo)準(zhǔn)。

第四篇：如何當(dāng)好部門經(jīng)理

如何當(dāng)好部門經(jīng)理

一個(gè)人能走多遠(yuǎn)，看他與誰同行，一個(gè)人有多優(yōu)秀，看他身邊有什么樣的人，一個(gè)人有多成功，看他由誰指點(diǎn)！

所以說當(dāng)好一個(gè)部門經(jīng)理是很重要的，通過這三個(gè)月的工作對自己也成長了很多，對部門經(jīng)理這一角色及其崗位對自己要求也有了更進(jìn)一步的理解。所以我把如何當(dāng)好部門經(jīng)理制定以下幾點(diǎn)；

一、專業(yè)能力

二、執(zhí)行能力

三、溝通協(xié)調(diào)能力

四、培養(yǎng)下屬的能力

五、工作判斷能力

六、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力

一、專業(yè)能力作為一名部門經(jīng)理，掌握一定的專業(yè)知識與技能是從事管理工作的基本要求。它是發(fā)揮部門經(jīng)理各種能力素質(zhì)作用的基礎(chǔ)，是制定正確的部門工作目標(biāo)的保證，也是在下屬和團(tuán)隊(duì)中樹立影響與權(quán)威的關(guān)鍵。專業(yè)能力的來源無非是兩個(gè)方面：一是從書本中來，一是從實(shí)際工作中來。而實(shí)際工作中需要向自己的領(lǐng)導(dǎo)、同事、甚至下屬去學(xué)習(xí)。“不恥下問”應(yīng)作為一名部門經(jīng)理良好的求學(xué)態(tài)度。提高言談的廣度與深度，從而確立自己在客人面前、在員工面前溝通交流的份量與可信度。當(dāng)公司需要的時(shí)候要奮勇?lián)?dāng)，在發(fā)生問題的時(shí)刻敢于擔(dān)當(dāng)，在日常工作中樂于擔(dān)當(dāng)，敢于承擔(dān)責(zé)任！

二、執(zhí)行能力

好的產(chǎn)品要好的策劃，好的策劃要好的執(zhí)行，好的執(zhí)行要好的團(tuán)隊(duì)，好的團(tuán)隊(duì)要好的領(lǐng)導(dǎo)。執(zhí)行力的強(qiáng)弱是衡量一個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力強(qiáng)弱的重要依據(jù)，也是部門經(jīng)理勝出的一個(gè)要素。對領(lǐng)導(dǎo)的意圖，企業(yè)的決定，部門經(jīng)理不僅要帶頭去不折不扣地執(zhí)行，還需要有主觀能動(dòng)性，能見機(jī)行事，承擔(dān)責(zé)任，有主見，有謀劃的進(jìn)行。

三、溝通協(xié)調(diào)能力

所謂溝通，是指疏通彼此的意見。這種溝通包括兩個(gè)方面，跨部門間的溝通，本部門內(nèi)的溝通（包括與自己的下屬、自己的同事等等）身為部門經(jīng)理，應(yīng)該擠出時(shí)間，想方設(shè)法去疏通運(yùn)轉(zhuǎn)流程，協(xié)調(diào)各種關(guān)系，承壓、抗壓，為本部門的員工、崗位創(chuàng)造一個(gè)良好和諧的環(huán)境，保證部門工作快捷有序地開展。

四、培養(yǎng)下屬的能力

作為一名部門經(jīng)理，培養(yǎng)下屬是一項(xiàng)基本的，重要的工作。不管領(lǐng)導(dǎo)的部門有多大，人員有多少，要始終牢記它是一個(gè)整體，要用團(tuán)隊(duì)的力量解決問題。一個(gè)部門的強(qiáng)弱，不是經(jīng)理能力的強(qiáng)弱，而是所有下屬工作的強(qiáng)弱。綿羊可以領(lǐng)導(dǎo)一群獅子輕易地去打敗獅子領(lǐng)導(dǎo)的一群綿羊，作為經(jīng)理，重要職責(zé)就是要將下屬訓(xùn)練成獅子，而不需要將自己變成獅子。

五、工作判斷能力

所謂工作能力本質(zhì)上就是一種工作的判斷能力。培養(yǎng)一個(gè)人的判斷能力，首先要有率直的心胸，或者說是要有良好的道德品質(zhì)，這是工作判斷的基礎(chǔ)。對于世事的對錯(cuò)，才能有正確的判斷，才能明辨是

非。其次，對于所從事的工作，不管是大事，還是小事，該怎么做，該由誰做，作為一名部門經(jīng)理，應(yīng)該有清晰的判斷，或者說是決斷。其實(shí)，工作的判斷能力應(yīng)該是多項(xiàng)能力的綜合，經(jīng)理能力的體現(xiàn)是其工作判斷能力的體現(xiàn)。

六、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力

管理從來不是一個(gè)人的事情，我們要善于營造一種團(tuán)隊(duì)協(xié)作、平等溝通的文化氛圍，面對沖突，從來不放棄尋找最好的問題解決辦法；彼此欣賞，鼓舞士氣，關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員的共同發(fā)展。對部門經(jīng)理而言，真正意義上的成功必然是全部門的成功，是團(tuán)隊(duì)的成功，脫離團(tuán)隊(duì)，去追求個(gè)人的成功，這樣的成功即使得到了，往往也是變味的和苦澀的，長期是對有害的。因此，一名優(yōu)秀的部門經(jīng)理決不是個(gè)人勇猛直前，孤軍深入，而是帶領(lǐng)下屬共同前進(jìn)，共同成功！

以上，僅僅是個(gè)人的一些看法，自己需要改進(jìn)的地方還很多，不足的地方也還很多，要做好一名部門經(jīng)理，要做的事情還很多。我堅(jiān)信一句話：師傅領(lǐng)進(jìn)門，修行靠個(gè)人。一切的一切，都需要自己不斷感悟，將一切的一切變成自己的東西。

第五篇：當(dāng)好部門經(jīng)理如何做

當(dāng)好部門經(jīng)理如何做

作為一個(gè)公司的職業(yè)經(jīng)理，必須不斷加強(qiáng)企業(yè)管理理論知識的學(xué)習(xí)，提高自己的理論修養(yǎng)，同時(shí)要對自己分管負(fù)責(zé)的工作，進(jìn)行不斷地總結(jié)，提煉出既符合公司實(shí)際，又適合自己習(xí)慣的管理方法，以提高工作效率和效果。

那么，怎么樣才能當(dāng)好經(jīng)理呢？我認(rèn)為，應(yīng)該從最基本的方面入手。下面，本人列出了經(jīng)理每天、每旬、每月、每季、每年應(yīng)該做的工作，供職場上的朋友們參考。

（一）經(jīng)理每天應(yīng)做的1、給每一個(gè)直接下屬安排當(dāng)天的工作任務(wù)，并提出具體要求。

2、下班后回顧自己所分管工作一天的任務(wù)完成情況。

3、考慮明天應(yīng)該做的主要工作。

4、考慮分管部門一個(gè)不足之處，并想出改善的方法和步驟。

5、考慮自己一天工作失誤的地方。

6、考慮自己一天工作完成的質(zhì)量與效率是否還能提高。

7、看一張有用的報(bào)紙。

（二）經(jīng)理每旬應(yīng)做的1、召開一次部門會議，對分管系統(tǒng)整體工作進(jìn)行講評。

2、與其他部門的經(jīng)理溝通一次。

3、與一個(gè)下屬溝通一次。

4、向自己的主管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)一次工作。

5、對部門一旬的工作做出總結(jié)，對下旬工作做出計(jì)劃安排。

6、糾正部門一個(gè)細(xì)節(jié)上的不正確做法。

7、檢查上旬糾正措施的落實(shí)情況。

8、進(jìn)行一次自我總結(jié)。

9、整理自己的文件資料，無關(guān)資料全部清除。

10、與一個(gè)非公司的朋友溝通。

11、了解與自己相關(guān)的財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化。

12、與一個(gè)重要客戶聯(lián)絡(luò)。

13、與一個(gè)供應(yīng)商聯(lián)系。

14、看一本經(jīng)濟(jì)類的刊物。

15、表揚(yáng)一個(gè)你的骨干下屬。

（三）經(jīng)理每月應(yīng)做的1、召開一次單位或部門全體人員參加的會議。

2、對下屬員工全面考核一次提出獎(jiǎng)懲建議。

3、對一個(gè)月的工作做出總結(jié)。

4、本月的銷售計(jì)劃完成情況（關(guān)注收入、費(fèi)用、利潤等指標(biāo)）。

5、本月的物資采購?fù)瓿汕闆r（關(guān)注數(shù)量、質(zhì)量、價(jià)格、成本）。

6、制定下個(gè)月的工作計(jì)劃。

7、制定下月的銷售計(jì)劃、銷售政策、銷售價(jià)格。

8、對主要供應(yīng)商考核一次。

9、對你的競爭對手分析一次。

10、考察一家在管理上有特長但與本公司沒有業(yè)務(wù)關(guān)系的企業(yè)。

11、自我考核一次。

12、讀一本書。

（四）經(jīng)理每季應(yīng)做的1、對負(fù)責(zé)單位的整體工作進(jìn)展情況進(jìn)行系統(tǒng)總結(jié)和分析。

2、對照全年的分季目標(biāo)，檢查本季工作差距和主要問題，制定改進(jìn)措施。

3、整理對下屬的評價(jià)材料，與下屬進(jìn)行溝通，充分交流。

4、整理自我評價(jià)材料，分析自己工作的最大不足之處并找出克服的辦法。

5、召開本單位或部門的員工大會，總結(jié)和布置工作。

6、向上級經(jīng)理匯報(bào)本季度工作情況和經(jīng)營效果，以及下季重點(diǎn)工作和計(jì)劃安排，征求上級意見，取得上級支持。

（五）經(jīng)理每年應(yīng)做的1、對本單位全年各個(gè)方面的工作進(jìn)行總結(jié)。

2、制定本單位新的經(jīng)營計(jì)劃、工作計(jì)劃或個(gè)人工作計(jì)劃。

3、修訂本系統(tǒng)的管理制度和控制措施，提出改進(jìn)的具體意見。

4、提出本部門每一個(gè)下屬的綜合考評意見（能力、經(jīng)驗(yàn)、方法等），并以適當(dāng)?shù)男问竭M(jìn)行思想交流。

5、對公司某些方面的管理缺陷提出自己改進(jìn)的建議。

6、召開本單位或部門的總結(jié)表彰會，重點(diǎn)把自己來年工作打算和步驟向全體下屬員工進(jìn)行動(dòng)員。

7、向直接上級經(jīng)理全面匯報(bào)一次自己的工作及思想情況。

8、落實(shí)績效考核政策，按既定制度進(jìn)行兌現(xiàn)。

9、對自己一年來的工作、學(xué)習(xí)、生活進(jìn)行一次全方位的回顧和反省，思考來年及未來的事業(yè)發(fā)展計(jì)劃。