第一篇：長(zhǎng)壽集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析

江蘇長(zhǎng)壽集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略模型分析

一．中文摘要

五力分析模型、PEST分析模型以及SWOT分析模型是企業(yè)制定發(fā)展前景規(guī)劃時(shí)的最為權(quán)威的三種常用方法。江蘇長(zhǎng)壽集團(tuán)是江蘇省的重點(diǎn)龍頭企業(yè)之一，備受輿論與普通民眾的關(guān)注?；跒槠谑奶斓膶?shí)習(xí)、調(diào)查、研究、思考與討論，本文使用以上三種模型對(duì)江蘇長(zhǎng)壽集團(tuán)的發(fā)展前景規(guī)劃進(jìn)行分析。

二．關(guān)鍵詞

五力模型，PEST,SWOT,發(fā)展戰(zhàn)略

三．正文

（一）五力模型分析：

五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)于80年代初提出，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。五力分別是：潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、購買者的議價(jià)能力、供應(yīng)商的議價(jià)能力、行業(yè)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)狀況。五種力量的不同組合變化 最終影響行業(yè)利潤(rùn)潛力變化。

1.潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力

行業(yè)研究表明，中國肉制品行業(yè)單體規(guī)模小，資本有機(jī)構(gòu)成低，信用等級(jí)低，加工深度以及附加值低，進(jìn)入行業(yè)的壁壘低，為行業(yè)外企業(yè)進(jìn)入提供了條件。

就目前來看，新進(jìn)入者的威脅是極大的。

2.替代品的替代能力

由于出現(xiàn)技術(shù)革新，完全替代的廉價(jià)產(chǎn)品和服務(wù)的威脅很大

3.購買者的議價(jià)能力

由于近幾年的經(jīng)濟(jì)發(fā)展、結(jié)構(gòu)調(diào)整、成本推動(dòng)、比較效益、生產(chǎn)方式、動(dòng)物疫病、自然災(zāi)害等多方面因素疊加，我國的肉類市場(chǎng)產(chǎn)生供不應(yīng)求的狀況，導(dǎo)致肉價(jià)不斷上漲，持續(xù)在高位運(yùn)行，肉類市場(chǎng)處于賣方市場(chǎng)，顧客的議價(jià)力量比較薄弱，是價(jià)格接受者。

4.供應(yīng)商的議價(jià)能力

江蘇長(zhǎng)壽集團(tuán)是旗艦型民營企業(yè)，旗下有如皋米久食品有限公司，南通今天視食 1

品限公司，祝明食品有限公司，友聯(lián)畜牧有限公司，南山飼料有限公司，銷售有限公司等，從源頭做起，基本形成一條“生產(chǎn)—加工—銷售”一體化的產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)核心能力企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張的完全一體化戰(zhàn)略，所以，供應(yīng)商議價(jià)能力為零，已將采購成本降到最低。

5.行業(yè)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)狀況

在我國國內(nèi)，雙匯,雨潤(rùn)，蘇食等巨頭名牌企業(yè)，從盈利能力、企業(yè)規(guī)模和品牌上來看，均占據(jù)支配地位，肉制品市場(chǎng)處于寡頭競(jìng)爭(zhēng)的局面,由于近年科學(xué)技術(shù)不斷飛速發(fā)展，新進(jìn)產(chǎn)品不斷沖擊市場(chǎng)，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)失衡的局面得到扭轉(zhuǎn)。但短期內(nèi)，雙匯，雨潤(rùn)等仍然會(huì)是行業(yè)的領(lǐng)跑者，在全國市場(chǎng)處于領(lǐng)導(dǎo)地位。

（二）PEST分析：

PEST分析模型是戰(zhàn)略咨詢顧問用來幫助企業(yè)檢閱其外部宏觀環(huán)境的一種方法。是指宏觀環(huán)境的分析，宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境，是指影響一切行業(yè)和企業(yè)的各種宏觀力量。對(duì)宏觀環(huán)境因素作分析，不同行業(yè)和企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)和經(jīng)營需要，分析的具體內(nèi)容會(huì)有差異，但一般都應(yīng)對(duì)政治（Political）、經(jīng)濟(jì)（Economic）、社會(huì)（Social）和技術(shù)（Technological）這四大類影響企業(yè)的主要外部環(huán)境因素進(jìn)行分析。簡(jiǎn)單而言，稱之為PEST分析法

1.政治（Political）

我國自改革開放以來，一直堅(jiān)持以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心，政局穩(wěn)定，法律法規(guī)不斷完善。中國肉類產(chǎn)業(yè)是在政府的宏觀指導(dǎo)下，自由養(yǎng)殖、自由購銷、價(jià)格隨行就市。所以，它的發(fā)展是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的成長(zhǎng)中不斷進(jìn)行調(diào)整、組合。

國家為平衡國內(nèi)肉類市場(chǎng)，在扶持畜禽（包括蛋品）生產(chǎn)、重大動(dòng)物疫病防治方面給予了大量的財(cái)政獎(jiǎng)勵(lì)性支持。

2.經(jīng)濟(jì)（Economic）

我國經(jīng)濟(jì)30年來一直保持高速增長(zhǎng)，宏觀經(jīng)濟(jì)整體運(yùn)行良好，國民收入大幅增長(zhǎng);但也要看到，金融危機(jī)對(duì)市場(chǎng)的沖擊，使得購買力不足，市場(chǎng)需求也有明顯的下降。

3.社會(huì)（Social）

中國人口眾多，國內(nèi)消費(fèi)市場(chǎng)潛力巨大

4.技術(shù)（Technological）

企業(yè)在不斷發(fā)展的過程中一直不懈地追求科技創(chuàng)新，主要肉制品加工設(shè)備從德國、日本等國家進(jìn)口，液相識(shí)譜儀、氣相識(shí)譜儀、酶標(biāo)儀等檢驗(yàn)檢測(cè)設(shè)備從美

國、日本引進(jìn)，建有嚴(yán)密的產(chǎn)品質(zhì)量控制體系和領(lǐng)先的工程技術(shù)中心、產(chǎn)品研發(fā)中心、檢驗(yàn)檢測(cè)中心

（三）SWOT分析：

SWOT分析模型來自于麥肯錫咨詢公司的SWOT分析，包括分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)（Strength）、劣勢(shì)（Weakness）、機(jī)會(huì)（Opportunity）和威脅（Threats）。因此，SWOT分析實(shí)際上是將對(duì)企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。

1.優(yōu)勢(shì)（Strength）

1)規(guī)模宏大，人才薈萃，是全國農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新機(jī)構(gòu)、全國農(nóng)產(chǎn)品加工

業(yè)出口示范企業(yè)、中國肉食加工行業(yè)銷售百強(qiáng)企業(yè)，南通市十佳帶動(dòng)型農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)、南通市創(chuàng)名牌十佳民營企業(yè)和“放心肉工程”定點(diǎn)企業(yè)。如皋肉松曾獲巴黎國際美食學(xué)金獎(jiǎng)，現(xiàn)被國家評(píng)為綠色食品，在市場(chǎng)上具有極高的品牌含金量與美譽(yù)。

2)注重延伸產(chǎn)業(yè)，反哺“三農(nóng)”，集團(tuán)具有年繁養(yǎng)屠宰生豬 60 萬頭、家禽3000

萬羽、加工肉制品 5萬噸的生產(chǎn)能力，冷藏容量 2萬噸。實(shí)現(xiàn)一體化戰(zhàn)略，產(chǎn)業(yè)鏈較為完善

3)注重科技創(chuàng)新，主要肉制品加工設(shè)備從德國，日本等國家進(jìn)口，液相識(shí)譜儀、氣相識(shí)譜儀、酶標(biāo)儀等檢驗(yàn)檢測(cè)設(shè)備從美國、日本引進(jìn)，加強(qiáng)對(duì)農(nóng)殘、藥殘、重金屬殘留及致病性微生物、常規(guī)理化項(xiàng)目的檢測(cè)檢驗(yàn)，建有嚴(yán)密的產(chǎn)品質(zhì)量控制體系和領(lǐng)先的工程技術(shù)中心、產(chǎn)品研發(fā)中心、檢驗(yàn)檢測(cè)中心；先后通過了ISO9001質(zhì)量管理、ISO14001環(huán)境管理、ISO10012計(jì)量保證和16類主導(dǎo)產(chǎn)品的 HACCP食品安全管理等體系認(rèn)證，是全省首批領(lǐng)取肉制品市場(chǎng)準(zhǔn)入“QS”證企業(yè)。

4)以肉制品加工企業(yè)為依托，實(shí)施多元化發(fā)展，近期增加子公司長(zhǎng)壽置業(yè)，來緩

解金融危機(jī)帶來的沖擊

5)產(chǎn)品一直走高點(diǎn)定位的路線，在90年代初便進(jìn)軍國際市場(chǎng)，部分產(chǎn)品遠(yuǎn)銷日本、韓國、香港、新加坡、歐盟等 10 多個(gè)國家和地區(qū)。特別是類似于名古屋五目香腸、威尼斯香辣烤腸、維也納熏腸、意大利培根等產(chǎn)品成為異域的搶手品牌，在國內(nèi)大小企業(yè)中，在國際市場(chǎng)上處于主導(dǎo)地位

2.劣勢(shì)（Weakness）

畜禽飼養(yǎng)農(nóng)戶散養(yǎng)仍占較大一部分比例，約占飼養(yǎng)總量的20％左右，以商品生

產(chǎn)為目的的規(guī)模化養(yǎng)殖發(fā)展較慢，工業(yè)化程度與生產(chǎn)集中度仍有待繼續(xù)發(fā)展。

營銷方式有待進(jìn)一步改善。產(chǎn)品主要進(jìn)入肉類連鎖專賣店，根據(jù)調(diào)查，進(jìn)入大賣場(chǎng)的比列只約占5%，這種營銷方式與大城市以及品牌廠家之間還具有一定的差距。

3.機(jī)會(huì)（Opportunity）

擁有全球最大、增長(zhǎng)最快、處在消費(fèi)急劇升級(jí)階段的肉類內(nèi)需市場(chǎng)。

4.威脅（Threats）

金融海嘯的危機(jī)尚未結(jié)束，消費(fèi)者的消費(fèi)能力存在減弱的趨勢(shì)。

（四）長(zhǎng)壽集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略:

1.加快調(diào)整養(yǎng)殖業(yè)生產(chǎn)方式和有效控制畜禽疫病。要加快建立農(nóng)牧業(yè)生產(chǎn)與肉類加工互為促進(jìn)的銜接機(jī)制，大力發(fā)展規(guī)?；B(yǎng)殖，2.加快調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，走資源消耗低、環(huán)境污染少的道路。按照建設(shè)資源節(jié)約、環(huán)境友好型產(chǎn)業(yè)的要求，大力發(fā)展資源深度加工，促進(jìn)轉(zhuǎn)化增值，提高資源綜合利用水平和食物出品率，確保滿足市場(chǎng)需求和資源的合理利用；明顯降低單位產(chǎn)值能耗和用水量，努力提高固體廢物綜合利用率，“三廢”排放達(dá)到國家規(guī)定的指標(biāo)范圍。

3.加強(qiáng)肉類食品安全控制和管理體系建設(shè)，確保肉品質(zhì)量安全。在質(zhì)量安全控制技術(shù)方面，重點(diǎn)攻克溯源技術(shù)、快速檢測(cè)技術(shù)、食品安全風(fēng)險(xiǎn)性評(píng)估技術(shù)、食品安全監(jiān)測(cè)預(yù)警技術(shù)等。在現(xiàn)代物流技術(shù)方面，重點(diǎn)攻克數(shù)字化和信息化處理技術(shù)、冷鏈物流與智能配送技術(shù)、智能分級(jí)技術(shù)等。穩(wěn)步提高工業(yè)化屠宰的比重，完善屠宰加工全程質(zhì)量控制體系，確保肉類食品安全。

4.調(diào)整運(yùn)營模式，加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的上下游滲透，繼續(xù)完善一體化產(chǎn)業(yè)鏈，提升對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的主導(dǎo)能力。

第二篇：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析

近來，“手機(jī)定位”這個(gè)關(guān)鍵詞越來越多地出現(xiàn)在我們的生活中。幾天前，全球知名的SiRF公司宣稱，“5年內(nèi)大多數(shù)手機(jī)將裝上全球定位芯片。在未來5年內(nèi)，它將成為大多數(shù)手機(jī)一個(gè)必備的原件，除了那些非常低端的，只能用來語音通話的手機(jī)之外?！苯衲昴瓿?，中國移動(dòng)決定在北京、天津、遼寧、湖北四個(gè)省市進(jìn)行“手機(jī)地圖”業(yè)務(wù)的試點(diǎn)運(yùn)行。

現(xiàn)在在美國和亞洲等通訊市場(chǎng)，許多手機(jī)都正在配備GPS定位器，因?yàn)樗鼈兛梢詾榇_定一個(gè)人的位置帶來方便。除了手機(jī)產(chǎn)業(yè)需求不斷增長(zhǎng)之外，GPS也將被使用在汽車甚至消費(fèi)電子產(chǎn)品中。整個(gè)市場(chǎng)的潛在需求非常巨大，在中國將存在更大的潛在市場(chǎng)。

如今手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，產(chǎn)品的同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，這也是導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)不斷升級(jí)的原因。以中國手機(jī)市場(chǎng)為例，目前市場(chǎng)上總共有600多款產(chǎn)品，其中大部分型號(hào)的產(chǎn)品配置雷同、應(yīng)用功能類似。只有出現(xiàn)新的殺手級(jí)應(yīng)用，才能為整個(gè)市場(chǎng)帶來新的活力。在短信、彩鈴等業(yè)務(wù)趨于飽和的狀態(tài)下，手機(jī)定位被視為無線增值新業(yè)務(wù)的重要突破口。

隨著社會(huì)的不斷發(fā)展，人們的活動(dòng)范圍越來越大，而且越來越不確定。這種移動(dòng)性和不確定性給手機(jī)定位業(yè)務(wù)的發(fā)展帶來了無限商機(jī)。手機(jī)定位被業(yè)界認(rèn)為是移動(dòng)增值業(yè)務(wù)中具有廣闊應(yīng)用前景的新增長(zhǎng)點(diǎn)。近幾年來，手機(jī)定位在日本、韓國得到日益廣泛的應(yīng)用。在國內(nèi)，中國移動(dòng)和中國聯(lián)通對(duì)手機(jī)定位業(yè)務(wù)也十分重視，相繼推出了手機(jī)定位業(yè)務(wù)。

這套手機(jī)定位軟件主要由GIS瀏覽器、引擎和電子地圖三部分組成?，F(xiàn)階段，我國可選擇的試用服務(wù)包括“我在哪里”、“城市搜索”、“行車探路”、“你在哪里”、“城市熱點(diǎn)”、“特約商戶”等。事實(shí)上，中國移動(dòng)很早就對(duì)手機(jī)定位業(yè)務(wù)進(jìn)行了探索。早在2001年5月，北京移動(dòng)就基于移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)推出位置服務(wù)，隨后各省陸續(xù)推出。

中國聯(lián)通也早在2003年7月就推出了手機(jī)定位業(yè)務(wù)，用戶在使用這項(xiàng)服務(wù)時(shí)，只要在手機(jī)上輸入出發(fā)地和目的地，就可以查到開車路線；如果用語音導(dǎo)航，還能得到實(shí)時(shí)提示，該項(xiàng)業(yè)務(wù)還能夠?qū)崿F(xiàn)5米到50米的連續(xù)、精確定位，并已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全國漫游。為了能實(shí)現(xiàn)這一系列的功能，聯(lián)通做了很多前期準(zhǔn)備工作。從2003年開始，歷時(shí)一年多針對(duì)定位模式的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化，對(duì)全國4萬余個(gè)基站進(jìn)行了測(cè)試、改造、優(yōu)化和升級(jí)。目前，中國聯(lián)通的網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)能夠全部滿足手機(jī)導(dǎo)航的需求。

“國外手機(jī)定位已經(jīng)發(fā)展成熟，尤其是韓、日在手機(jī)定位上有很多成功經(jīng)驗(yàn)，我們可以借鑒，縮小差距、彌補(bǔ)不足，使我國手機(jī)定位快速發(fā)展。產(chǎn)業(yè)合作將是手機(jī)定位發(fā)展及市場(chǎng)共贏發(fā)展的最快途徑?！毙畔a(chǎn)業(yè)部電信研究院通信研究專家王成虞表示。在目前國內(nèi)的移動(dòng)位置服務(wù)大環(huán)境下，手機(jī)定位的發(fā)展還處于成長(zhǎng)階段，要想在短期內(nèi)獲得突破并不容易。

首先，我們應(yīng)該不斷進(jìn)行技術(shù)升級(jí)，提高定位精度。其次，聯(lián)合SP建立移動(dòng)位置門戶，為用戶提供豐富的信息服務(wù)。為推動(dòng)位置服務(wù)業(yè)務(wù)的發(fā)展，韓國和日本的運(yùn)營商建立了門戶網(wǎng)站，吸引眾多SP，推出豐富的位置服務(wù)內(nèi)容。如NTTDoCoMo推出的基于i-Mode品牌的定位服務(wù)“iArea”，提供的內(nèi)容包括WNI氣象信息、iMapFan電子地圖、美食家、ATIS交通信息、Zenrin攜帶式地圖以及住宿信息6項(xiàng)服務(wù)；KDDI推出的定位業(yè)務(wù)已達(dá)100多種，如電子地圖、餐館指南、火車時(shí)刻表、城市指南、天氣和緊急信息等。最后，應(yīng)注重與終端的配合。日本KDDI很好地團(tuán)結(jié)了終端制造商，甚至芯片制造商，為位置服務(wù)提供了豐富的終端選擇。截至去年6月，在KDDI發(fā)售的所有手機(jī)中，就有高達(dá)70%的手機(jī)支持GPSOne移動(dòng)定位技術(shù)，而且價(jià)格普遍在200美元以內(nèi)。

總之，手機(jī)定位產(chǎn)業(yè)鏈由移動(dòng)運(yùn)營商、系統(tǒng)設(shè)備提供商、終端廠商、GIS開發(fā)商、應(yīng)用提供商、中間件提供商等多個(gè)環(huán)節(jié)組成。而且，手機(jī)定位綜合運(yùn)用了移動(dòng)通信、衛(wèi)星導(dǎo)航、互聯(lián)網(wǎng)、地理信息系統(tǒng)、綜合信息服務(wù)等多方面的技術(shù)和應(yīng)用，是多個(gè)產(chǎn)業(yè)、多項(xiàng)技術(shù)融合的產(chǎn)物。在移動(dòng)定位產(chǎn)業(yè)合作中，運(yùn)營商應(yīng)當(dāng)解決好各環(huán)節(jié)的利益分配問題，確保產(chǎn)業(yè)各方在合作中獲得共贏。

策略:

無論全球還是中國，諾基亞仍是2007年手機(jī)市場(chǎng)最大的贏家。2007年，諾基亞在全球銷售了4.37億部手機(jī)，銷售額為510億歐元，利潤(rùn)率15.6%，市場(chǎng)份額從去年的約34%上升到40%。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，2007年三星電子銷售1.61億部手機(jī)，銷售額約221億美元；摩托羅拉手機(jī)全年銷量為1.59億部，銷售額為190億美元，虧損3.88億美元；索尼愛立信銷售1億部；LG電子銷售0.8億部。2007年，諾基亞在中國地區(qū)(含香港和臺(tái)灣)手機(jī)銷量達(dá)7070萬部，年增長(zhǎng)率為38.6%。2007年，諾基亞在中國市場(chǎng)的銷售和出口總額超過120億歐元，其中，銷售額達(dá)64億歐元（包括2007年4月1日成立的諾基亞西門子通信公司的收入和此前諾基亞網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)集團(tuán)的收入）；出口額達(dá)62億歐元，較2006年增長(zhǎng)30%。諾基亞已連續(xù)4年居中國市場(chǎng)份額第一,中國成為諾基亞全球最大的單一市場(chǎng)，銷售額占諾基亞全球的13%，員工數(shù)占諾基亞全球的12%。

諾基亞的成功沒有秘訣，只是能夠“做好自己”。手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)趨于白熱化，眾多手機(jī)廠商處于困境，老牌勁旅摩托羅拉業(yè)務(wù)虧損，而諾基亞卻仍然保持強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭。常勝將軍表面看沒有什么突破性的創(chuàng)新，像當(dāng)年摩托的V3或者今天蘋果的iphon只是始終如一地奉行“科技以人為本”的基本理念，堅(jiān)持滿足客戶對(duì)于手機(jī)基本價(jià)值的訴求，扎扎實(shí)實(shí)做好產(chǎn)業(yè)鏈整合，做好研究、做好設(shè)計(jì)、做好產(chǎn)品、做好質(zhì)量、做好供應(yīng)鏈，做好渠道、做好品牌，這是諾基亞基業(yè)成功的根本，也是我們國內(nèi)眾多品牌手機(jī)要從諾基亞學(xué)習(xí)的精髓。中國手機(jī)企業(yè)困境在于其業(yè)務(wù)盈利能力降低，贏利空間大幅縮水。主要原因是產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)先天不足，忽視了手機(jī)的研發(fā)、設(shè)計(jì)、質(zhì)量等核心環(huán)節(jié)的建設(shè)，上游利潤(rùn)被芯片、手機(jī)設(shè)計(jì)、模具等企業(yè)控制，下游的利潤(rùn)被渠道商剝奪。做低端，虧損；做高端，賣不出去；做大眾化的，競(jìng)爭(zhēng)又太激烈。當(dāng)諾基亞高、中低手機(jī)檔手機(jī)全線覆蓋，當(dāng)黑手機(jī)以更新快、價(jià)格低的產(chǎn)品充斥市場(chǎng)時(shí)，中國的品牌手機(jī)企業(yè)只能在夾縫中求生存。加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)，提高盈利能力，不是一朝一息的事情，諾基亞在中國市場(chǎng)已經(jīng)耕耘二十幾年，而我們的企業(yè)呢？大多不超過十年，還因?yàn)楦鞣N短期利益的誘惑或者盲目的多元化，錯(cuò)過了做強(qiáng)產(chǎn)業(yè)的黃金期。

諾基亞在手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈上控制整機(jī)和關(guān)鍵核心環(huán)節(jié)。諾基亞自己做研發(fā)、芯片研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)管理、供應(yīng)鏈管理、市場(chǎng)營銷與品牌；諾基亞不自己做操作系統(tǒng)軟件，但控股；諾基亞與手機(jī)芯片廠商和其他零部件廠商是供應(yīng)鏈合作關(guān)系，但控制基帶芯片的核心環(huán)節(jié)；諾基亞外包制造環(huán)節(jié)給富士康、偉力創(chuàng)、比亞迪等企業(yè)。

諾基亞核心價(jià)值觀始終如一。諾基亞的核心價(jià)值觀，婦孺皆知，“科技以人為本”，二十幾年沒有變過。

諾基亞業(yè)務(wù)單元緊緊圍繞專業(yè)化戰(zhàn)略。諾基亞原有業(yè)務(wù)單元包括移動(dòng)電話、多媒體、企業(yè)解決方案和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備。諾基亞的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備業(yè)務(wù)部門和西門子的通信部門合二為一組成新公司，總部設(shè)在芬蘭。2008年，諾基亞將加快向互聯(lián)網(wǎng)公

司轉(zhuǎn)型的步伐。從一家占據(jù)全球市場(chǎng)份額第一的傳統(tǒng)通信手機(jī)公司，向以增值和服務(wù)為主的全新互聯(lián)網(wǎng)公司轉(zhuǎn)型。為配合此次轉(zhuǎn)型，諾基亞首先在公司組織架構(gòu)上做了全面調(diào)整，將原有五大事業(yè)部——移動(dòng)電話事業(yè)部、多媒體事業(yè)部、網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部、企業(yè)解決方案事業(yè)部、客戶及市場(chǎng)運(yùn)營部，調(diào)整為終端部、服務(wù)與軟件部、市場(chǎng)運(yùn)營部3個(gè)部門，其中主要體現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)增值部分的服務(wù)與軟件部門史無前例地被提升為一個(gè)獨(dú)立部門，并和終端部門成為并行重要的位置。

諾基亞的設(shè)計(jì)追求精益求精。諾基亞總部擁有設(shè)計(jì)部門，負(fù)責(zé)從概念化到產(chǎn)品開發(fā)各方面的設(shè)計(jì)工作，設(shè)計(jì)部有來自很多領(lǐng)域的人才，包括工業(yè)設(shè)計(jì)、用戶界面與交互作用設(shè)計(jì)、人機(jī)工程學(xué)、通訊設(shè)備設(shè)計(jì)、包裝設(shè)計(jì)、顏色與用料設(shè)計(jì)、傳感技術(shù)、消費(fèi)者透視以及設(shè)計(jì)管理等。諾基亞全球有6個(gè)設(shè)計(jì)中心，負(fù)責(zé)進(jìn)行5－10年產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。諾基亞設(shè)計(jì)追求的是對(duì)品牌核心、恒久價(jià)值的訴求，不跟風(fēng)，不落俗。諾基亞是始終把設(shè)計(jì)控制在自己手里，而我們國內(nèi)很多企業(yè)既無研發(fā)也無設(shè)計(jì)。

諾基亞的產(chǎn)品系列滿足不同客戶品味追求。諾基亞有四個(gè)產(chǎn)品類別，一是關(guān)于時(shí)尚類的Live（“至尚”）產(chǎn)品；第二是Connect（“樂享”）產(chǎn)品，即關(guān)于快樂分享，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的易用性，給你一攬子簡(jiǎn)單實(shí)用而又剛好夠用的功能；第三個(gè)是Achieve（“智成”）產(chǎn)品，通過這個(gè)智能手機(jī)取得事業(yè)上的成功，讓你的工作和生活更有效率。第四，多媒體事業(yè)部專注于一個(gè)叫Explore（“前銳”）的產(chǎn)品系列。

諾基亞的星網(wǎng)工業(yè)園模式打造手機(jī)產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系。星網(wǎng)工業(yè)園已形成了目前全球最完整、最具規(guī)模的手機(jī)產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系，諾基亞與星網(wǎng)工業(yè)園內(nèi)合作伙伴一起在北京打造了集研發(fā)、銷售、市場(chǎng)、服務(wù)、生產(chǎn)、物流和地區(qū)總部于一體，世界一流的通信產(chǎn)業(yè)基地。就近完成研發(fā)、設(shè)計(jì)、開模、采購零部件、產(chǎn)品組裝。諾基亞芯片供應(yīng)抓高端放中間。從手機(jī)通信芯片來說，需要基帶芯片、射頻發(fā)送芯片、射頻接收芯片與電源管理芯片等，芯片的集成是趨勢(shì)。諾基亞芬蘭總部調(diào)整芯片發(fā)展戰(zhàn)略，以前的模式是在手機(jī)通信芯片上多由諾基亞自行開發(fā)設(shè)計(jì)再交由德州儀器(TI)定制的模式，現(xiàn)在采取的是“在其芯片戰(zhàn)略中引入授權(quán)許可和芯片來源多樣化模式”，其主要精力放在通信芯片中最核心的基帶IP部分研發(fā)與授權(quán)，并與4家芯片供應(yīng)商合作，德州儀器（TI）仍是涵蓋所有協(xié)議技術(shù)的供應(yīng)商，博通（Broadcom）成為諾基亞EDGE技術(shù)的供應(yīng)商，英飛凌被指定為GSM技術(shù)的供應(yīng)商，意法半導(dǎo)體是諾基亞3G技術(shù)的供應(yīng)商。

諾基亞控制手機(jī)操作系統(tǒng)開發(fā)。諾基亞的智能手機(jī)采用Symbian系統(tǒng)，Symbian是專門研發(fā)手機(jī)操作系統(tǒng)的一家獨(dú)立的盈利性合資公司，諾基亞既是Symbian公司最大的股東，同時(shí)也是Symbian公司的用戶。目前，Symbian操作系統(tǒng)在手機(jī)市場(chǎng)上的占有率已達(dá)7％。

諾基亞采取多元化渠道策略。諾基亞有全國分銷商、省級(jí)直控分銷商、全國和省級(jí)的直供商、運(yùn)營商平臺(tái)等多種渠道。對(duì)全國分銷售策略是精簡(jiǎn)總代理的數(shù)量、改進(jìn)對(duì)總代理商的管理，包括蜂星、中郵普泰、長(zhǎng)遠(yuǎn)通信、神州數(shù)碼、首信、愛施德等全國總代理；省級(jí)代理體系，有效地?cái)U(kuò)大在二、三級(jí)城市的分銷渠道和鋪貨面，增強(qiáng)了渠道滲透能力；直供模式利用直營店的銷售網(wǎng)點(diǎn)、規(guī)模、售后服務(wù)、大量客流等，來迅速增加諾基亞手機(jī)銷售量，直供的零售商包括手機(jī)專賣連鎖店如迪信通，家電連鎖商場(chǎng)如蘇寧、國美等； “省級(jí)直控分銷”混合渠道模式，目標(biāo)指向是當(dāng)時(shí)仍未完全滲透的三線以下的城鎮(zhèn)市場(chǎng)，“省級(jí)直控分銷”渠道中，諾基亞全權(quán)負(fù)責(zé)和零售終端接觸，省級(jí)分銷商只提供物流和資金流平臺(tái)；運(yùn)

營平臺(tái)也是諾基亞重要渠道。

諾基亞向互聯(lián)網(wǎng)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。2008年，諾基亞將加快向互聯(lián)網(wǎng)公司轉(zhuǎn)型的步伐。在此進(jìn)程中，塑造全新的互聯(lián)網(wǎng)公司文化和互聯(lián)網(wǎng)公司價(jià)值觀是至關(guān)重要的一步，它有助于整合全體員工的力量、加速公司愿景的實(shí)現(xiàn)。諾基亞收購了數(shù)字媒體發(fā)行商Loudeye、媒體共享站點(diǎn)gate5、數(shù)字地圖供應(yīng)商N(yùn)avteq等，推出了一個(gè)名為Ovi互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)品牌，作為開啟互聯(lián)網(wǎng)的大門，它包括音樂商店、地圖和N-Gage游戲，同時(shí)也是開啟網(wǎng)絡(luò)社區(qū)的大門，用戶可由此從諾基亞手機(jī)或個(gè)人電腦直接接入互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容、社區(qū)和聯(lián)系人。

未來手機(jī)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)可能發(fā)生在諾基亞、微軟、谷歌、蘋果這些廠商之間，但諾基亞一貫的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略將使得諾基亞能夠一直笑傲江湖！

第三篇：富士康競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析

富士康企業(yè)戰(zhàn)略分析

寫作日期：2012-4-25

班級(jí)：

姓名：學(xué)號(hào)

文章內(nèi)容

一、富士康公司簡(jiǎn)介

1、發(fā)展歷史

2、公司類型

二、富士康成長(zhǎng)期內(nèi)外部環(huán)境分析

1、企業(yè)外部環(huán)境

2、企業(yè)內(nèi)部發(fā)展優(yōu)勢(shì)

三、富士康現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)力分析（波特五力模型）

四、富士康如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

1、從“制造的富士康”轉(zhuǎn)為“科技的富士康”

2、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)戰(zhàn)略，從產(chǎn)業(yè)鏈低端走向高端

3、拓展電子商務(wù)平臺(tái)

一、富士康公司簡(jiǎn)介

富士康科技集團(tuán)是專業(yè)從事計(jì)算機(jī)、通訊、消費(fèi)性電子、數(shù)位內(nèi)容、汽車零組件、通路等6C產(chǎn)業(yè)的高新科技企業(yè)。

1）發(fā)展歷史

1974年富士康在臺(tái)灣肇基；1988年開始投資中國大陸；1996年深圳龍華科技園開建，跨足電腦機(jī)殼、準(zhǔn)系統(tǒng)領(lǐng)域；1997年高科技實(shí)驗(yàn)室完成建置；1998年入列美國商業(yè)周刊全球信息百強(qiáng)；2000前宣告開啟機(jī)光電整合計(jì)劃；2003年收購芬蘭藝模及摩托羅拉齊瓦瓦廠奠定手機(jī)eCMMS光機(jī)電垂直整合；2004年首次成為全球第一大3C代工工廠；2005年躋身《財(cái)富》500強(qiáng)。如今富士康是全球3C(計(jì)算機(jī)、通訊、消費(fèi)性電子)代工領(lǐng)域規(guī)模最大、成長(zhǎng)最快、評(píng)價(jià)最高的國際集團(tuán)，擁有120余萬員工及全球頂尖IT客戶群。在中國大陸、臺(tái)灣以及美洲、歐洲和日本等地?fù)碛袛?shù)十家子公司，在國內(nèi)華南、華東、華北等地創(chuàng)建了八大主力科技工業(yè)園區(qū)。至2011年富士康出口額占中國大陸5.8個(gè)百分點(diǎn)，連續(xù)9年雄踞大陸出口200強(qiáng)，2011年躍居《財(cái)富》全球企業(yè)500強(qiáng)第60位。

2）公司類型

富士康如今是最大的EMS工廠。所謂EMS，即所謂的代工或貼牌生產(chǎn)，是企業(yè)根據(jù)客戶訂單和圖樣生產(chǎn)經(jīng)營的一種最原始的企業(yè)運(yùn)營模式。在這種情況下，EMS工廠因?yàn)闆]有自己的銷售渠道和品牌，可能會(huì)遇到時(shí)饑時(shí)飽的訂單和微薄的利潤(rùn)。

引用：電子產(chǎn)品代工，學(xué)名叫電子制造服務(wù)業(yè)。這其實(shí)是一個(gè)利潤(rùn)微薄的的產(chǎn)業(yè)，如果整條產(chǎn)業(yè)鏈有10美元的價(jià)值，除加工制造外的6大環(huán)節(jié)產(chǎn)生了9美元的價(jià)值，中國舉世聞名的制造業(yè)只不過占到了其中只有1美元價(jià)值的環(huán)節(jié)。而這1美元當(dāng)中，拋去上游IC芯片原料、設(shè)計(jì)、制造的0.65%，生產(chǎn)價(jià)0.35%，真正的利潤(rùn)只有可憐的幾美分。（“中國代工：產(chǎn)業(yè)鏈上利潤(rùn)被壓榨殆盡的一環(huán)”，《阿里巴巴》資訊）

二、富士康成長(zhǎng)期內(nèi)外部環(huán)境分析

1）企業(yè)外部環(huán)境

首先，20世紀(jì)下半葉以來，國際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移形成了典型的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。發(fā)達(dá)國家或地區(qū)將自己的先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)和雄厚的資本向新興和低成本市場(chǎng)轉(zhuǎn)移。中國大陸以其巨大的勞動(dòng)力資源、成本優(yōu)勢(shì)和極具潛力的市場(chǎng)規(guī)模吸引了全球電子信息產(chǎn)品制造商。

其次，富士康的高速發(fā)展始于上世紀(jì)90年代。這一時(shí)期，信息技術(shù)的突飛猛進(jìn)使得全球大規(guī)模電子產(chǎn)品需求急劇膨脹，而富士康業(yè)已形成的精密模具設(shè)計(jì)制造能力與電子產(chǎn)品生產(chǎn)制造具有高度的技術(shù)相關(guān)性，為富士康生產(chǎn)制造電子信息類產(chǎn)品打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，其發(fā)展高速期正好與整個(gè)行業(yè)的發(fā)展高潮不謀而合，從而為其迅速成長(zhǎng)帶來了空前的機(jī)遇。

再次，中國大陸如火如荼的改革開放已經(jīng)開展了18載，正全力以赴邁向以市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)為導(dǎo)向的第二波改革開放發(fā)展高潮，而富士康正好趕上了新中國的這一波發(fā)展浪潮。作為臺(tái)資企業(yè)，富士康1996年大規(guī)模投資大陸建立龍華工業(yè)園，抓住了發(fā)展機(jī)遇，從而使自己迅速成為了中國代工業(yè)的龍頭。

最后，隨著多年的發(fā)展，EMS已經(jīng)從最初的電路板裝配進(jìn)化到全面系統(tǒng)制造、供應(yīng)商與庫存管理，并正在向設(shè)計(jì)、物流和售后(維修)服務(wù)等方向邁進(jìn)。隨著OEM公司努力實(shí)現(xiàn)差異化，EMS公司充當(dāng)OEM供應(yīng)鏈顧問的角色正在日益增強(qiáng)。EMS產(chǎn)業(yè)正在從多年來最佳的外包環(huán)境中受益。

2)企業(yè)內(nèi)部發(fā)展優(yōu)勢(shì)

首先，從90年代起，各大代工企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)戰(zhàn)低成本新興地區(qū)，中國大陸首當(dāng)其沖，包括偉創(chuàng)力, 四海, 天虹, 捷普等全球各大EMS企業(yè)也出于同樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移階段。然而，成本控制、服務(wù)優(yōu)化、質(zhì)量保證已經(jīng)成為所有EMS企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，如何做到與眾不同將起到?jīng)Q定性的作用。

其次，富士康在郭臺(tái)銘?yīng)殑?chuàng)的「eCMMS」服務(wù)模式及嚴(yán)格的紀(jì)律與效率要求的領(lǐng)導(dǎo)下，透過并購等方式進(jìn)行產(chǎn)業(yè)上下游垂直整合。eCMMS為機(jī)光電垂直整合的一站式整體解決方案，模具、治具、機(jī)構(gòu)件、零元器件、整機(jī)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、組裝、維修、物流等服務(wù)均涵蓋在內(nèi)。在eCMMS的運(yùn)作下，集團(tuán)的華南廠區(qū)不僅是全球最大的3C制造基地，更是全球最短的3C供應(yīng)鏈！這為富士康建立起巨大的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，并為提供出色的產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)效率及實(shí)惠的價(jià)格和創(chuàng)造驚人的利潤(rùn)打好了基礎(chǔ)，而這是其他EMS企業(yè)仍然缺乏的優(yōu)勢(shì)。再次，富士康通過自己強(qiáng)大的政府政策公關(guān)能力、對(duì)外營銷能力、與客戶爭(zhēng)取訂單的能力、以及將“速度、人才、彈性、品質(zhì)、成本+附價(jià)值”融合的能力，充分降低企業(yè)綜合成本；通過超低成本富士康與其他代工生產(chǎn)企業(yè)展開了激烈的正面交鋒。由于富士康將代工企業(yè)各個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)都發(fā)揮到了極致，從而使其他企業(yè)根本無法與之全面抗衡和競(jìng)爭(zhēng)。自2005年起，富士康便開始穩(wěn)坐“世界代工之王”的寶座。

再者，富士康雖然大力參與共同研發(fā)并從事代工，但富士康堅(jiān)持不開發(fā)自家品牌，行事低調(diào)。這為其IT雇主減少了隱患，也獲得更多的信任。

三、富士康現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)力分析（波特五力模型）

1）供應(yīng)方

產(chǎn)業(yè)鏈上游：富士康與供應(yīng)商的關(guān)系不是十分融洽。原因是它為了追求低成本戰(zhàn)略經(jīng)常向供應(yīng)商打價(jià)壓價(jià)，甚至在打壓情形下不按時(shí)付款以至最后供應(yīng)方只能被富士康以大吃小來解救，這導(dǎo)致了供應(yīng)商追求自身利潤(rùn)和高效率，提供劣質(zhì)的原材料，從而導(dǎo)致富士康極高的產(chǎn)品返工率，達(dá)不到客戶的提貨要求，富士康不得不讓員工返工。從一個(gè)角度看，這反而增加了富士康的成本。從另一角度看，這不但造成了富士康與供應(yīng)商關(guān)系的緊張，也造成了與員工的關(guān)系緊張（因?yàn)槌叩姆倒ぢ剩瑔T工不得不經(jīng)常緊急加班）。

2）購買方

產(chǎn)業(yè)鏈下游：對(duì)于中國企業(yè)來說，具有的最大優(yōu)勢(shì)就是在產(chǎn)品加工制造上面，而目前中國代工業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品大部分用于出口。這幾年的金融危機(jī)導(dǎo)致了全球消費(fèi)萎縮，西方發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)受到全面沖擊，購買方的訂單自然受到影響。另一方面，隨著物流成本的增加、出口

補(bǔ)貼減少、以及中國大陸因通貨膨脹和匯率差異造成的人工成本優(yōu)勢(shì)減弱、土地價(jià)格上漲，代工企業(yè)的植根于中國大陸的低成本優(yōu)勢(shì)岌岌可危。與此同時(shí)，購買方對(duì)于EMS的運(yùn)作能力和價(jià)格構(gòu)成也有了更深的認(rèn)識(shí)，他們期待以更低的價(jià)格和更好的服務(wù)提高自身的利益。

3）現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者

富士康現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)者是被富士康超越的創(chuàng)偉力、四海等國外企業(yè)和比亞迪、華為等新興競(jìng)爭(zhēng)者。相對(duì)而言，富士康最大的也是最有潛力和最有實(shí)力的挑戰(zhàn)者應(yīng)該是同樣植根中國大陸的比亞迪。雖然從總收入來看，富士康遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于比亞迪，但比亞迪顯然正處于高增長(zhǎng)、高收益階段。而且比亞迪的增長(zhǎng)恰好是對(duì)富士康的蠶食，因?yàn)楸葋喌纤龅氖虑橛泻艽笠徊糠质桥c富士康重疊的，兩者此消彼長(zhǎng)。許多富士康的客戶都有連過比亞迪，比亞迪強(qiáng)大的自主研發(fā)能力和與富士康同樣的低價(jià)策略將是對(duì)富士康最大的威脅。

4）替代產(chǎn)品企業(yè)

由于富士康生產(chǎn)的是高科技產(chǎn)品，幾乎都是根據(jù)品牌商的設(shè)計(jì)進(jìn)行指令性生產(chǎn)，即便富士康參與研發(fā)，其關(guān)鍵產(chǎn)權(quán)都屬于客戶所有，因此暫時(shí)不存在替代產(chǎn)品的影響。

5）潛在進(jìn)入者

隨著中國勞動(dòng)力成本的節(jié)節(jié)攀升，中國的勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)將逐漸消失，隨之而來的是勞動(dòng)力成本更低的其他東南亞、南亞國家將逐漸取代中國的全球代工工廠地位。因此，毫無疑問，東南亞與南亞等更低勞動(dòng)力成本國家將成為富士康的潛在競(jìng)爭(zhēng)者。富士康已然開始進(jìn)軍東南亞，但其植根于中國與政府的良好公關(guān)能力優(yōu)勢(shì)等將不再起到關(guān)鍵作用。

四、富士康如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

1）從“制造的富士康”轉(zhuǎn)型為“科技的富士康”

富士康將重點(diǎn)發(fā)展納米科技、熱傳技術(shù)、納米級(jí)量測(cè)技術(shù)、無線網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、綠色環(huán)保制程技術(shù)、CAD/CAE技術(shù)、光學(xué)鍍膜技術(shù)、超精密復(fù)合/納米級(jí)加工技術(shù)、SMT技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)芯片設(shè)計(jì)技術(shù)等。建立集團(tuán)在精密機(jī)械與模具、半導(dǎo)體、信息、液晶顯示、無線通信與網(wǎng)絡(luò)等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的產(chǎn)品市場(chǎng)地位，進(jìn)而成為光機(jī)電整合領(lǐng)域全球最重要的科技公司，從“制造的富士康”轉(zhuǎn)型為“科技的富士康”，拉開與現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間更大的差距。

2）實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)戰(zhàn)略，從產(chǎn)業(yè)鏈低端走向高端

郭臺(tái)銘提出“萬馬奔騰”計(jì)劃，萬馬奔騰電器超市門店遍及全國各地省份，提供一應(yīng)俱全的電子商品購物服務(wù), 主要以經(jīng)營家電、通訊、數(shù)碼產(chǎn)品為主的3C賣場(chǎng)，目前雖只是針對(duì)富士康內(nèi)部員工，但這依然被認(rèn)為是富士康從“代工王”轉(zhuǎn)型為全業(yè)務(wù)鏈，試圖擺脫代工困境完善自身產(chǎn)業(yè)鏈的重要舉措和鋪墊。

3）進(jìn)一步拓展電子商務(wù)平臺(tái)

“飛虎樂購”為一新興成立的電子商務(wù)企業(yè)，定位于打造“3C家電網(wǎng)絡(luò)商城”，富士康為其主要股東。該網(wǎng)站之前專為富士康內(nèi)部員工服務(wù)，于2010年下旬正式對(duì)中國市場(chǎng)提供B2B服務(wù)。在這個(gè)屬虎的企業(yè)家看來，他的公司就應(yīng)該像老虎一樣迅捷，撲捉獵物要以速度取勝。因此布局電子商務(wù)也要快，富士康內(nèi)部員工向記者透露，現(xiàn)在仍在調(diào)試的“飛虎樂購”短時(shí)間內(nèi)就已建站完畢，產(chǎn)品主要是富士康代工的電腦、手機(jī)、數(shù)碼相機(jī)等消費(fèi)類電子產(chǎn)品，價(jià)格也相對(duì)便宜。飛虎樂購商品目前涉及IT計(jì)算機(jī)、手機(jī)通訊、攝影攝像、影音、家電、日用百貨等方面，并打出“飛虎樂購，放心齊GO”口號(hào)。

第四篇：格蘭仕集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇

格蘭仕集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇

及對(duì)我國家電企業(yè)的啟示

口王曉飛孟燕

一、格蘭仕集團(tuán)簡(jiǎn)介

格蘭仕集團(tuán)20多年的成長(zhǎng)歷程，從主營產(chǎn)品上大致可劃分三個(gè)階段:

第一階段是從以羽絨、服裝為主業(yè)轉(zhuǎn) 向以微波爐為主業(yè)。1978年，梁慶 德在廣東順德成立桂洲羽絨廠，生產(chǎn) 以畜毛為原料的輕紡產(chǎn)品，如水洗羽 毛、羽毛扇、羽絨服裝等產(chǎn)品。1992 年6月，公司更名為廣東格蘭仕企 業(yè)(集團(tuán))公司，并決定從現(xiàn)營行業(yè) 轉(zhuǎn)移到以微波爐為主導(dǎo)產(chǎn)品的小家電 業(yè)。經(jīng)過10余年的發(fā)展，格蘭仕在 微波爐產(chǎn)品制造與開發(fā)方面，已形成 強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)一力。目前集團(tuán)擁有1500 萬臺(tái)微波爐的年生產(chǎn)能力，擁有全球 最大的微波爐生產(chǎn)基地，占有全球市 場(chǎng)近350Io、中國市場(chǎng)近70%的份額。從1998年開始，格蘭仕開始了它的第二階段，即進(jìn)軍全球小家電市場(chǎng)。目前，格蘭仕正處于產(chǎn)品轉(zhuǎn)移的第三 階段，即從2000年開始投資20億元 進(jìn)軍空調(diào)和冰箱市場(chǎng)。作為空調(diào)業(yè)的 后起之秀，格蘭仕空調(diào)用短短幾年的 時(shí)間走完了同行走了近20年的里程。2005年格蘭仕擁有了全球最大的空調(diào) 整機(jī)研制和自我核心配套基地。2005 年、2006年被評(píng)為“最具成長(zhǎng)性品牌” 和“內(nèi)外銷增幅最大品牌”。2007年 格蘭仕空調(diào)繼續(xù)保持上升勢(shì)頭，全 球產(chǎn)銷突破350萬套，同比增長(zhǎng)超過 200Io

格蘭仕集團(tuán)以其獨(dú)特的發(fā)展戰(zhàn) 略，在短期內(nèi)迅速成長(zhǎng)為我國最具特 色的家電企業(yè)之一，其成功經(jīng)驗(yàn)值得 我國家電企業(yè)借鑒。木文重點(diǎn)研究的 是格蘭仕集團(tuán)在微波爐和空調(diào)產(chǎn)品上 采取的競(jìng)爭(zhēng)一戰(zhàn)略。

二、格蘭仕競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇的 分析

著名的戰(zhàn)略管理專家、哈佛商學(xué) 院教授邁克爾·波特在其1980年出

版的《競(jìng)爭(zhēng)一戰(zhàn)略》一書中，將企業(yè)成 功的競(jìng)爭(zhēng)一戰(zhàn)略歸納為三種:即總成木 領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和重點(diǎn)集中戰(zhàn) 略。格蘭仕在微波爐和空調(diào)產(chǎn)品領(lǐng)域 的成功是科學(xué)實(shí)施總成木領(lǐng)先和差異 化戰(zhàn)略的結(jié)果。

1.總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略?？偝赡绢I(lǐng) 先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過有效途徑降低成 木，使企業(yè)的全部成木低于競(jìng)爭(zhēng)一對(duì)手 的成木，甚至是在同行業(yè)中最低的成 木，從而獲取競(jìng)爭(zhēng)一優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。企業(yè)可以通過控制成木驅(qū)動(dòng)因素、改 造價(jià)值鏈和培養(yǎng)低成木的企業(yè)文化三 種途徑獲取成木優(yōu)勢(shì)。而格蘭仕的成 木優(yōu)勢(shì)是通過控制成木驅(qū)動(dòng)因素— 規(guī)模經(jīng)濟(jì)來實(shí)現(xiàn)的。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指生 產(chǎn)單位產(chǎn)品的成木隨生產(chǎn)規(guī)模的增加 而降低的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。憑借“拿來主義”(引進(jìn)外國公司的微波爐生產(chǎn)線)和 “拼工時(shí)”策略，格蘭仕在生產(chǎn)規(guī)模 上實(shí)現(xiàn)了跳躍式和超常規(guī)發(fā)展。產(chǎn)能 由1993年試產(chǎn)1萬臺(tái)增加到2000年 底的1200萬臺(tái)。規(guī)模每上一個(gè)臺(tái)階，生產(chǎn)成木就下降一個(gè)臺(tái)階，這為企業(yè) 產(chǎn)品的降價(jià)提供了條件。格蘭仕的做 法是，當(dāng)生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到100萬臺(tái)時(shí)，將出廠價(jià)定在生產(chǎn)規(guī)模為80萬臺(tái)的 企業(yè)的成木價(jià)以下;當(dāng)生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到 1000萬臺(tái)以上時(shí)，又把出廠價(jià)降為 500萬臺(tái)的企業(yè)的成木價(jià)以下。生產(chǎn) 規(guī)模的迅速擴(kuò)大帶來了單位產(chǎn)品直接 生產(chǎn)成木、分銷成木、推廣成木、技 術(shù)成木和原材料采購成木的大幅度降 低。單位產(chǎn)品成木的降低為通過價(jià)格 戰(zhàn)壟斷微波爐市場(chǎng)奠定了基礎(chǔ)。

2.差異化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略是

指為使企業(yè)產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)一對(duì)手產(chǎn)品有明 顯的區(qū)別，形成與眾不同的特色而采 取的一種戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略的核心是 向顧客提供對(duì)顧客來說有價(jià)值的、與 眾不同的獨(dú)特屬性。企業(yè)價(jià)值鏈的仟 何一個(gè)環(huán)節(jié)都有可能成為差異化的 基礎(chǔ)，格蘭仕的差異化主要是通過產(chǎn) 品差異化的途徑來實(shí)現(xiàn)的。2001年，憑借強(qiáng)大的技術(shù)研發(fā)能力，格蘭仕開 發(fā)出“數(shù)碼光波微波爐”，與其他微 波爐產(chǎn)品相比，有更好的保鮮和保存 營養(yǎng)的效果，而且光波能在極短時(shí)間 內(nèi)殺死病菌。緊隨“數(shù)碼光波微波爐” 之后，格蘭仕太空金剛、白金剛等高 新技術(shù)產(chǎn)品相繼上市。2006年，格 蘭仕對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)分，針對(duì)有小孩的 家庭、新婚夫妻、老人等不同消費(fèi)者 群，推出了具有各種細(xì)分特色的微波 爐產(chǎn)品。

在空調(diào)產(chǎn)品的生產(chǎn)上，格蘭仕同 樣實(shí)施了產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。自從格蘭 仕進(jìn)入中國空調(diào)市場(chǎng)以來，先后推出 不銹鋼空調(diào)、光波空調(diào)等具有個(gè)性賣 點(diǎn)的產(chǎn)品。據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)發(fā)布的檢驗(yàn)報(bào) 告顯不，格蘭仕光波空調(diào)平均殺菌率 達(dá)99.430Io，大大超過了一般健康空 調(diào)產(chǎn)品的殺菌率。為了不斷推出更加 差異化的產(chǎn)品，從2006年起，格蘭 仕已生產(chǎn)彩色空調(diào)，停產(chǎn)所有白色空 調(diào)，并為空調(diào)的色彩申請(qǐng)了相關(guān)專利。格蘭仕憑借光波空調(diào)、彩色空調(diào)等具 有個(gè)性賣點(diǎn)的產(chǎn)品，避免了同行業(yè)因 為產(chǎn)品同質(zhì)化造成的單純依靠?jī)r(jià)格的 競(jìng)爭(zhēng)一。

三、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇對(duì)我國 家電企業(yè)的啟示

有關(guān)經(jīng)濟(jì)專家指出，中國家電業(yè) 面臨的主要問題是產(chǎn)能過剩加劇，產(chǎn) 能擴(kuò)張和產(chǎn)能過剩問題幾乎蔓延到整 個(gè)消費(fèi)電子業(yè)。例如，中國彩電國 內(nèi)市場(chǎng)一年的市場(chǎng)容量為3500萬到 4000萬臺(tái)，加上{I{口不過8000萬臺(tái)，而彩電企業(yè)宣稱所擁有的產(chǎn)能已經(jīng)達(dá) 到了這一數(shù)字的兩倍甚至更多。家電制造業(yè)的產(chǎn)能過剩問題造成 的結(jié)果只有一個(gè)—家電業(yè)的惡性價(jià) 格競(jìng)爭(zhēng)一加劇。格蘭仕在如此激烈的競(jìng) 爭(zhēng)一中保持領(lǐng)先的最主要的原因有:一 是低價(jià)格是以規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的總成木 領(lǐng)先為基礎(chǔ)的，同時(shí)注重培育消費(fèi)者 市場(chǎng)以消化巨大產(chǎn)能;二是以掌握核 心技術(shù)為保障，不斷研發(fā)新品，提高

產(chǎn)品的品質(zhì)和檔次，提高產(chǎn)品的附加 價(jià)值。

1.總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是以教育消費(fèi) 者、挖掘潛在市場(chǎng)為前提的。格蘭仕 的總成木領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過巨大的生產(chǎn) 規(guī)模實(shí)現(xiàn)的，而大量生產(chǎn)是以大量銷 售為前提的。如果沒有激發(fā)消費(fèi)者對(duì) 微波爐產(chǎn)品一般性問題的認(rèn)知，銷售 終端是無法消化巨大產(chǎn)能的，格蘭仕 的總成木領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)也無從談起。1992年，在格蘭仕轉(zhuǎn)型生產(chǎn)微 波爐之際，國內(nèi)微波爐市場(chǎng)剛開始發(fā) 育，市場(chǎng)需求尚米被有效啟動(dòng)，中國 的消費(fèi)者對(duì)微波爐的印象就是“可以 熱剩飯”。為了培育微波爐市場(chǎng)，格 蘭仕投資數(shù)萬元，以合辦欄目的方式，在全國幾百家新聞媒體上開辟微波爐 知識(shí)窗、微波爐菜譜專欄，系統(tǒng)介紹 微波爐的好處、菜譜以及選購、使用 方法等，指導(dǎo)消費(fèi)者使用微波爐。在 很多城市居民都接受微波爐的概念 后，格蘭仕連續(xù)發(fā)動(dòng)三次大降價(jià)，產(chǎn) 銷規(guī)模也由1995年的20萬臺(tái)，上升 到2000年年底的1200萬臺(tái)。

當(dāng)2005年中國國內(nèi)微波爐市場(chǎng) 呈現(xiàn)出增長(zhǎng)停滯和萎縮的跡象時(shí)，格 蘭仕放棄傳統(tǒng)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)一手段，采用 美食文化推廣方式，挖掘潛在市場(chǎng)。同時(shí)在格蘭仕的終端，推出美食品嘗 活動(dòng)。格蘭仕教育消費(fèi)者、挖掘潛在 市場(chǎng)的做法，值得家電企業(yè)學(xué)習(xí)和借 鑒。因?yàn)檫@種方式體現(xiàn)了由搶奪現(xiàn)有 市場(chǎng)“蛋糕”到做大市場(chǎng)“蛋糕”的 觀念轉(zhuǎn)變，為家電企業(yè)避開激烈的價(jià) 格競(jìng)爭(zhēng)一提供了思路。

2.產(chǎn)品差異化是以掌握核心關(guān) 鍵技術(shù)為前提的。硬件上的“核心技 術(shù)缺失”，已經(jīng)讓中國的家電制造企 業(yè)吃盡苦頭:DVD的巨額專利費(fèi)用、國產(chǎn)手機(jī)的貼牌生產(chǎn)以及殃及整個(gè)家 電行業(yè)、曠日持久的價(jià)格大戰(zhàn)，都是 因?yàn)橹袊髽I(yè)缺乏核心技術(shù)、技術(shù)儲(chǔ) 備不足造成的。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)一加劇的環(huán) 境下，企業(yè)要想增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)一力，唯

有依靠科技創(chuàng)新來提升產(chǎn)品品質(zhì)，打 造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)一力。而格蘭仕以加大 科研投入和核心元器件的自主生產(chǎn)為 基點(diǎn)，實(shí)施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，值得國 內(nèi)家電企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。

1992年，格蘭仕進(jìn)入微波爐行 業(yè)時(shí)，技術(shù)力量薄弱，就直接從日木 東芝引進(jìn)先進(jìn)的微波爐生產(chǎn)線和技 術(shù)，并從上海聘請(qǐng)微波爐專家吸收與 消化微波爐的制造與開發(fā)技術(shù)。1997 年，設(shè)立研發(fā)部門，開始磁控管研發(fā)，并在美國組建研發(fā)中心。格蘭仕在技 術(shù)上從引進(jìn)、模仿到消化、集成，如 今已經(jīng)開始走向自主創(chuàng)新，并主動(dòng)向 日、韓企業(yè)展開技術(shù)輸出。目前，格 蘭仕已全面掌握微波爐生產(chǎn)的核心技 術(shù)和核心部件的制造能力。技術(shù)上的 進(jìn)步，使格蘭仕微波爐的競(jìng)爭(zhēng)一力不斷 加強(qiáng)，格蘭仕共研發(fā)出了2000多款 微波爐產(chǎn)品。在空調(diào)產(chǎn)品的生產(chǎn)領(lǐng)域，壓縮機(jī)一向被認(rèn)為是空調(diào)的心臟，在 空調(diào)元器件中具有舉足輕重的地位。2007年，格蘭仕自主品牌的壓縮機(jī) 憑借優(yōu)異的質(zhì)量和性能實(shí)現(xiàn)了對(duì)歐美 市場(chǎng)的大批量出口，這在當(dāng)今空調(diào)、!卜 界十分少見。目前格蘭仕空調(diào)自主創(chuàng) 新成果達(dá)到近200項(xiàng)，處于行業(yè)前列。目前，我國家電企、!卜核心技術(shù)缺 失，在全球產(chǎn)業(yè)鏈條中僅處于組裝加 工環(huán)節(jié)，競(jìng)爭(zhēng)一地位十分被動(dòng)。中國家 電業(yè)要掌握全球家電制造，必須以格 蘭仕為楷模，先控制核心技術(shù)和核心 部件的研發(fā)，具有自我配套能力和技 術(shù)領(lǐng)先地位，這才是中國家電業(yè)擺脫 惡性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)一，擁有持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)一力的 關(guān)鍵。

四、結(jié)論

格蘭仕作為家電行業(yè)中微波爐市 場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，在微波爐、空調(diào)產(chǎn)品領(lǐng) 域靈活采用總成木領(lǐng)先、產(chǎn)品差異化 的競(jìng)爭(zhēng)一戰(zhàn)略，一方面進(jìn)一步增強(qiáng)了其 競(jìng)爭(zhēng)一實(shí)力，另一方面也為中國家電企 業(yè)避開因產(chǎn)品同質(zhì)化、產(chǎn)能過剩等原 因造成的惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)一提供了解決思

路，為中國家電企業(yè)憑借強(qiáng)大的技術(shù) 實(shí)力參與全球競(jìng)爭(zhēng)一樹立了榜樣。.(作者單位:青島理工大學(xué)商學(xué)院)

第五篇：華為集團(tuán)戰(zhàn)略分析

企業(yè)戰(zhàn)略管理論文

工商管理

探測(cè)制導(dǎo)與控制技術(shù)

華為集團(tuán)戰(zhàn)略分析

一

公司基本概況

華為是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商，圍繞客戶的需求持續(xù)創(chuàng)新，與合作伙伴開放合作，在電信網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、消費(fèi)者和云計(jì)算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢(shì)。華為致力于為電信運(yùn)營商、企業(yè)和消費(fèi)者等提供有競(jìng)爭(zhēng)力的 ICT 解決方案和服務(wù)，持續(xù)提升客戶體驗(yàn)，為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于170 多個(gè)國家和地區(qū)，服務(wù)全球1/3的人口。華為公司以豐富人們的溝通和生活為愿景，運(yùn)用信息與通信領(lǐng)域?qū)I(yè)經(jīng)驗(yàn)，消除數(shù)字鴻溝，讓人人享有寬帶。為應(yīng)對(duì)全球氣候變化挑戰(zhàn)，華為通過領(lǐng)先的綠色解決方案，幫助客戶及其他行業(yè)降低能源消耗和二氧化碳排放，創(chuàng)造最佳的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和環(huán)境效益。

回顧華為創(chuàng)立之初，沒有可以依賴的技術(shù)、人才、資源，全體華為人始終以客戶第一、積極進(jìn)取、創(chuàng)新求實(shí)的信念，依靠艱苦奮斗、不屈不撓的精神，度過了發(fā)展中所面臨的超乎想象的困難和挑戰(zhàn)，贏得了全球越來越多客戶和合作伙伴的信賴。

二

外部環(huán)境分析

政治方面：我國現(xiàn)在仍處于并將長(zhǎng)期處于社會(huì)主義初級(jí)階段，生產(chǎn)力不夠發(fā)達(dá)，城鄉(xiāng)區(qū)域發(fā)展不平衡，自主創(chuàng)新能力不強(qiáng)，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)不合理和粗放型增長(zhǎng)方式還沒有根本改變資源、環(huán)境和就業(yè)的壓力較大收入分配中的矛盾突出，涉及群眾切身利益的不少問題亟待解決，特別是制約經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的體制機(jī)制問題還比較多?？沙掷m(xù)發(fā)展的局面有待進(jìn)一步形成。

法律方面：我國已于2008年8月1日起正式施行《中華人民共和國反壟斷法》這表明了我國將加大對(duì)壟斷和不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)等破壞市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)行為的監(jiān)管力度，其必將對(duì)國家整個(gè)經(jīng)濟(jì)生活和所有的經(jīng)濟(jì)部門，乃至對(duì)所有企業(yè)的市場(chǎng)行為都產(chǎn)生了重要的影響。同其他國家一樣我國的電信行業(yè)本身具有天然的壟斷特點(diǎn)和長(zhǎng)期發(fā)展的特性，因此《反壟斷法》的實(shí)施必將對(duì)我國電信行業(yè)產(chǎn)生非常重大的影響。2

此外，反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)法以及大量的技術(shù)法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)相繼出臺(tái)不斷完善中國的法律環(huán)境。

經(jīng)濟(jì)環(huán)境：國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境進(jìn)入21世紀(jì)以來全球一體化趨勢(shì)加快，通信技術(shù)的飛速進(jìn)展成為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要推動(dòng)因素，各個(gè)國家都把通信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展作為帶動(dòng)本國經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的“火車頭”。通信產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展促使了經(jīng)濟(jì)模式的改變通信成本的下降為經(jīng)濟(jì)全球化的加速創(chuàng)造了有利條件。經(jīng)濟(jì)全球化帶來的全球通信的，大量需求促進(jìn)了通信全球化趨勢(shì)。經(jīng)濟(jì)全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的結(jié)果。十二五規(guī)劃下的國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境十二五規(guī)劃建議中明確要求十二五期間“經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整取得重大進(jìn)展”改變?cè)械慕?jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式將對(duì)我國維持30年的高增長(zhǎng)提出挑戰(zhàn)，經(jīng)濟(jì)潛在增長(zhǎng)速度將出現(xiàn)下降。國際經(jīng)驗(yàn)表明，與投資拉動(dòng)型經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)相比，消費(fèi)拉動(dòng)型經(jīng)濟(jì)增速相對(duì)較慢未來我國經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)橹饕上M(fèi)推動(dòng)后，經(jīng)濟(jì)增速自然也就不可能保持原有的高水平。全球以及我國通信業(yè)未來幾年發(fā)展趨勢(shì)預(yù)測(cè)進(jìn)入21世紀(jì)以來，全球一體化趨勢(shì)加快通信技術(shù)的飛速進(jìn)展成為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要推動(dòng)因素各個(gè)國家都把通信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展作為帶動(dòng)本國經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的“火車頭”。通信產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展促使了經(jīng)濟(jì)模式的改變通信成本的下降為經(jīng)濟(jì)全球化的加速創(chuàng)造了有利條件。經(jīng)濟(jì)全球化帶來的全球通信的大量需求促進(jìn)了通信全球化趨勢(shì)。經(jīng)濟(jì)全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的結(jié)果。在我國，通信行業(yè)規(guī)劃與國家總體發(fā)展戰(zhàn)略和整體規(guī)劃相銜接，突出通信業(yè)如何落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀、調(diào)整經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式的思想。我國工信部在拉動(dòng)內(nèi)需的基礎(chǔ)上，還負(fù)責(zé)優(yōu)化中國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的重任，用信息化帶動(dòng)工業(yè)化的發(fā)展成為優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵契機(jī)通信、信息化、IT 技術(shù)等對(duì)于提升產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，提升工業(yè)制造業(yè)的管理水平，拓寬通信能力提升信息化服務(wù)水準(zhǔn)等都將起到幫助作用。而從通信產(chǎn)業(yè)這個(gè)子行業(yè)來看，新技術(shù)引入有利于優(yōu)化競(jìng)爭(zhēng)格局調(diào)動(dòng)自主創(chuàng)新積極性，對(duì)電信運(yùn)營業(yè)、電信服務(wù)業(yè)、以及電信制造業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)力上的提升都將起到跨時(shí)代的作用。

技術(shù)環(huán)境：隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，信息技術(shù)使信息傳遞更快、更便捷促進(jìn)了全球經(jīng)濟(jì)協(xié)調(diào)機(jī)制的形成。世界經(jīng)濟(jì)總量的增長(zhǎng)大多是由科技進(jìn)步推動(dòng)的。隨著商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新速度的快慢和科技含量的大小決定了企業(yè)的盛衰成

敗。代表性的通信技術(shù)主要有光纖通信、數(shù)據(jù)通信、移動(dòng)通信、智能網(wǎng)技術(shù)從全球通信技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)來看，各類通信方式形成了相互滲透，相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)，同時(shí)隨著信息技術(shù)的不斷迅猛發(fā)展數(shù)據(jù)化、寬帶化、光纖化和無線化已經(jīng)成為通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的主流發(fā)展趨勢(shì)。

華為行業(yè)環(huán)境分析：五力模型根據(jù)波特的觀點(diǎn)，處于產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)取決于該產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘。就電訊產(chǎn)品市場(chǎng)而言，華為公司由于較早地進(jìn)入該市場(chǎng)，因此建立了較高的市場(chǎng)知名度，培養(yǎng)了顧客對(duì)華為品牌較高的忠誠度，這使華為可以在一定程度上避免新進(jìn)入者的競(jìng)爭(zhēng)。此外，電訊產(chǎn)品市場(chǎng)需要大量的投資和成熟的分銷渠道，在這兩方面華為也取得了一定的優(yōu)勢(shì)，對(duì)于新進(jìn)入者而言，這構(gòu)成了一種進(jìn)入壁壘。特別重要的是華為經(jīng)過多年的大力發(fā)展，在企業(yè)規(guī)模不斷壯大可以通過達(dá)到可比規(guī)?；蚨嘣?jīng)營使企業(yè)的生產(chǎn)成本得以分?jǐn)偅〉靡?guī)模經(jīng)濟(jì)的效益。

一、進(jìn)入威脅政府政策對(duì)于產(chǎn)業(yè)以及產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)都有重大影響。由于中央政府近年來，對(duì)電訊產(chǎn)業(yè)的支持不斷加大，所以華為在這方面可能面臨較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)。進(jìn)而要求華為不斷加大科研力度推進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新

二、行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)就國內(nèi)電訊產(chǎn)業(yè)來看，華為公司面對(duì)著大唐、中興等幾個(gè)老對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)，而這幾個(gè)公司由于處于產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位可以對(duì)市場(chǎng)價(jià)格產(chǎn)生較大的影響，在產(chǎn)業(yè)中建立秩序起到一種協(xié)調(diào)作用。相比而言，國外實(shí)力雄厚企業(yè)的進(jìn)入更可能對(duì)產(chǎn)業(yè)中的所有企業(yè)產(chǎn)生較大的競(jìng)爭(zhēng)。除此之外一些與華為有著極深淵源的新興企業(yè)，尤其是當(dāng)初從華為分出去的子公司發(fā)展而成的個(gè)性十足的中小企業(yè)對(duì)華為的盈利、銷售和成本控制有很強(qiáng)的影響。由于電訊產(chǎn)品市場(chǎng)的迅猛增長(zhǎng)相對(duì)可觀的利潤(rùn)會(huì)鼓勵(lì)新進(jìn)入者和產(chǎn)業(yè)中的現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)對(duì)華為形成很大的競(jìng)爭(zhēng)。

三、替代威脅按照波特的觀點(diǎn)替代品設(shè)置了產(chǎn)業(yè)中公司可謀取的定價(jià)上限，從而限制了一個(gè)產(chǎn)業(yè)的潛在收益。對(duì)于華為而言，雖然已經(jīng)處于產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，仍然需要注意現(xiàn)有和潛在的替代品的競(jìng)爭(zhēng)。特別地，對(duì)于可以改善現(xiàn)有產(chǎn)品品質(zhì)和具有較高性價(jià)比的產(chǎn)品有高度重視，再者如果替代品是由盈利很高的產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的，將更具有競(jìng)爭(zhēng)力。就此而言，華為應(yīng)該加大產(chǎn)品研發(fā)力度提高產(chǎn)品技術(shù)含量使產(chǎn)品更具競(jìng)爭(zhēng)性。

四、客戶價(jià)格談判能力波特指出，進(jìn)行大批量和集中購買產(chǎn)品的客戶購買產(chǎn)品花費(fèi)占其成本相當(dāng)大部分?jǐn)?shù)額的客戶產(chǎn)品質(zhì)量對(duì)客戶產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)有重大影響的客戶，具有很強(qiáng)的價(jià)格談判能力，這種能力對(duì)企業(yè)的盈利

水平和成本控制能力都有重大的影響，從而降低企業(yè)利潤(rùn)。從實(shí)際情況看來華為面對(duì)的這種競(jìng)爭(zhēng)力是巨大的從其和歐洲電信運(yùn)營商沃達(dá)豐合作這一案例表明華為為了取得這一訂單而接受了沃達(dá)豐長(zhǎng)達(dá)一年的覆蓋公司所有業(yè)務(wù)部門的考核評(píng)價(jià)。此外，一些批發(fā)商和零售商也具有很強(qiáng)的價(jià)格談判能力，對(duì)企業(yè)有較大的影響。

五、供應(yīng)商價(jià)格談判能力供應(yīng)商具有較強(qiáng)的價(jià)格談判能力，這種能力同樣對(duì)企業(yè)的盈利水平和成本控制能力都有重大的影響，從而降低企業(yè)利潤(rùn)。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)華為公司提供諸如集成電路板、計(jì)算處理器等通訊設(shè)備核心產(chǎn)品的供應(yīng)商對(duì)華為而言具有很強(qiáng)的價(jià)格談判能力。在此特別指出勞動(dòng)力作為一種特殊供應(yīng)商對(duì)企業(yè)盈利和成本控制也具有舉足輕重的作用，另外事實(shí)表明，高技人才、管理人才和營銷人才是企業(yè)發(fā)展過程中短缺的幾類人才，這些勞動(dòng)力的供應(yīng)對(duì)企業(yè)具有重大的戰(zhàn)略影響。雖然華為在爭(zhēng)奪人才方面以其較為成熟的招聘培訓(xùn)制度在國內(nèi)同類企業(yè)中稍占優(yōu)勢(shì)，但面對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尤其是外資企業(yè)更加激烈的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)，華為在這方面也面臨著較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)。綜上所述根據(jù)“五力模型”對(duì)華為公司的簡(jiǎn)要分析可以看出在面對(duì)進(jìn)入威脅、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)和替代威脅方面，華為相對(duì)于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言具有優(yōu)勢(shì)在面對(duì)客戶價(jià)格談判能力和供應(yīng)商價(jià)格談判能力方面華為處于劣勢(shì)，面臨巨大的競(jìng)爭(zhēng)?？偟膩碚f，華為面臨的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)是較為樂觀的，隨著產(chǎn)業(yè)的進(jìn)一步增長(zhǎng)和成熟，公司仍然有較大的成長(zhǎng)空間和盈利空間。

三

華為內(nèi)部環(huán)境

企業(yè)資源：華為擁有通信設(shè)備制造業(yè)界最為全面的產(chǎn)品線，能提供業(yè)界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務(wù)消除了不同設(shè)備間的兼容性問題，不但提高了設(shè)備利用率，也節(jié)省了調(diào)試時(shí)間為用戶創(chuàng)造了價(jià)值。

企業(yè)能力:華為全球有48%的員工從事研發(fā)工作,每年將不低于10%的銷售額作為研發(fā)投入這些保證了公司的技術(shù)領(lǐng)先和儲(chǔ)備，同時(shí)，由于華為人力資源成本比發(fā)達(dá)國家低，產(chǎn)品較之便宜很多。華為在國際通信運(yùn)營商中已逐漸樹立一個(gè)性價(jià)比高、快速響應(yīng)的形象。

營銷能力：公司重視營銷，營銷和服務(wù)人員比重達(dá)33%，國內(nèi)營銷網(wǎng)絡(luò)健全。33個(gè)辦事 處，35個(gè)用戶服務(wù)中心，營銷人員人海戰(zhàn)術(shù)明顯，營銷成本高。

生產(chǎn)能力：現(xiàn)代化生產(chǎn)基地產(chǎn)能有保障按訂單生產(chǎn)模式生產(chǎn)，積壓少但對(duì)管理要求較高生產(chǎn)人員比重低，約占總比重21%。

管理能力：和工程實(shí)施的質(zhì)量，贏得快速、高質(zhì)量、低成本的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。生產(chǎn)管理先進(jìn)，國內(nèi)率先采用MRPII管理模式，但落實(shí)度不夠，人員流動(dòng)較大。華為的“狼性”文化強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)、奉獻(xiàn)、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、獲益與公平，更強(qiáng)調(diào)積極進(jìn)取以績(jī)效為導(dǎo)向。華為有著一套獨(dú)特的人力資源管理方法，包括新員工培訓(xùn)、員工考核方法、批評(píng)與自我批評(píng)，大字報(bào)口號(hào)等等，為華為保持其“狼性文化”、“奉獻(xiàn)精神”提供了保證。華為有一套完善的客戶參觀流程，把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做廣告的費(fèi)用拿來請(qǐng)客戶和供應(yīng)商參觀華為的產(chǎn)業(yè)園區(qū)，有針對(duì)性地聚焦客戶提升華為形象，增強(qiáng)客戶選擇華為的信心。先進(jìn)的生產(chǎn)工藝體系縮短了產(chǎn)品的生產(chǎn)周期提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。完整的供應(yīng)商認(rèn)證流程保證了產(chǎn)品

核心價(jià)值觀：開放進(jìn)取、自我批判、團(tuán)隊(duì)合作、至誠守信、艱苦奮斗成就客戶

四

SWOT分析

Strength ：

1、華為擁有通信設(shè)備制造業(yè)界最為全面的產(chǎn)品線，能提供業(yè)界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務(wù)，消除了不同設(shè)備間的兼容性問題，不但提高了設(shè)備利用率，也節(jié)省了調(diào)試時(shí)間，為用戶創(chuàng)造了價(jià)值。

2、產(chǎn)品性價(jià)比高、交付快。華為全球有48%的員工從事研發(fā)工作，每年將不低于10%的銷售額作為研發(fā)投入，這些保證了公司的技術(shù)領(lǐng)先和儲(chǔ)備，同時(shí)，由于華為人力資源成本比發(fā)達(dá)國家低，產(chǎn)品較之便宜很多。華為在國際

通信運(yùn)營商中已逐漸樹立一個(gè)性價(jià)比高、快速響應(yīng)的形象。

3、先進(jìn)的生產(chǎn)工藝體系縮短了產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。完整的供應(yīng)商認(rèn)證流程保證了產(chǎn)品和工程實(shí)施的質(zhì)量，贏得快速、高質(zhì)量、低成本的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

4、企業(yè)文化和執(zhí)行力。華為的“狼性”文化強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)、奉獻(xiàn)、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、獲益與公平，更強(qiáng)調(diào)積極進(jìn)取以績(jī)效為導(dǎo)向。華為有著一套獨(dú)特的人力資源管理方法，包括新員工培訓(xùn)、員工考核方法、批評(píng)與自我批評(píng)，大字報(bào)口號(hào)等等。為華為保持其“狼性文化”、“奉獻(xiàn)精神”提供了保證。

5、華為有一套完善的客戶

參觀流程，把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做廣告的費(fèi)用拿來請(qǐng)客戶和供應(yīng)商參觀華為的產(chǎn)業(yè)園區(qū)，有針對(duì)性地聚焦客戶提升華為形象增強(qiáng)客戶選擇華為的信心。

W eakness

1、品牌問題。很多發(fā)達(dá)國家的人不信任“中國制造”的產(chǎn)品在他們看來中國貨是價(jià)廉質(zhì)差的代名詞，這個(gè)大環(huán)境對(duì)于華為電信設(shè)備的銷售很不利。此外“農(nóng)村包圍城市”的國際化戰(zhàn)略某種程度上犧牲了華為的品牌形象，不利于其品牌價(jià)值提升。

2、研發(fā)基礎(chǔ)環(huán)節(jié)薄弱，改進(jìn)型創(chuàng)新多，原創(chuàng)型創(chuàng)新少。華為雖連續(xù)數(shù)年成為中國申請(qǐng)專利最多的單位，但這眾多的專利中基本上沒有原創(chuàng)產(chǎn)品。通信設(shè)備制造行業(yè)中“三流企業(yè)賣產(chǎn)品、二流企業(yè)賣服務(wù)、一流企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)”誰占領(lǐng)了研發(fā)制高點(diǎn)，誰就擁有更多的市場(chǎng)發(fā)言權(quán)。技術(shù)上的跟隨戰(zhàn)略，雖然減少了巨額投入基礎(chǔ)研究會(huì)帶來的風(fēng)險(xiǎn)，但很難讓華為超越國際巨頭而成為真正的行業(yè)領(lǐng)袖。

3、營銷模式。國際化初期，華為利用國內(nèi)派出的銷售隊(duì)伍采取與國內(nèi)相同的直接與電信

Opportunity

1、華為公司處在一個(gè)快速增長(zhǎng)、有著巨大市場(chǎng)的通信產(chǎn)業(yè)中，人們交流的需求與日俱增，電信設(shè)備制造行業(yè)有著豐厚的超額利潤(rùn)。再加上中國電信業(yè)的落后，設(shè)備提供能力的空白，使得國家把提升電信業(yè)的技術(shù)水平作為了發(fā)展重點(diǎn)。華為公司最初只是銷售程控交換機(jī)、賺取價(jià)差，但任正非在掘到第一桶金以后，敏銳地發(fā)現(xiàn)了這一行業(yè)的巨大潛力，投身通信設(shè)備的研發(fā)中去。憑著軍人背景的堅(jiān)忍不拔和國家的扶持政策，再加上改革開放以來積累的財(cái)力物力和整個(gè)中國經(jīng)濟(jì)大幅度的增長(zhǎng)，可以說華為的機(jī)遇是市場(chǎng)給的，但市場(chǎng)是要靠競(jìng)爭(zhēng)、靠實(shí)力去拼來的，所以說機(jī)遇是留給有準(zhǔn)備的人的。

2、中國研發(fā)成本的低廉人力資源成本的低廉給華為帶來了巨大的成本優(yōu)勢(shì)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，華為研發(fā)部門的人均費(fèi)用為2.5萬美元/年而歐洲企業(yè)研發(fā)部門的人均費(fèi)用大概為12萬，15萬美元/年，是華為的6倍。華為研發(fā)人員年均工作時(shí)間大約為2750小時(shí)，而歐洲研發(fā)人員年均工作時(shí)間大約1300—1400小時(shí)，人均投入時(shí)間之比為2∶1。因此，華為在產(chǎn)品響應(yīng)速度和客戶服務(wù)方面反應(yīng)較快，這是其能以弱勝強(qiáng)的核心優(yōu)勢(shì)。也成就了華為交付成本和交付效率在業(yè)界形成良好

口碑。

3、近十年來，發(fā)達(dá)國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展大不如前，物美價(jià)廉的“中國制造”產(chǎn)品大大走俏。而2008年由美國引發(fā)的金融海嘯更是導(dǎo)致歐美運(yùn)營商節(jié)省開支，使依賴于歐美市場(chǎng)的海外第一陣營設(shè)備商業(yè)績(jī)大幅降低。在這個(gè)機(jī)遇下華為、中興脫穎而出，不但分享了亞太市場(chǎng)更是利用其“性價(jià)比”使得歐美市場(chǎng)份額進(jìn)一步提高。

4、中國政府給予了通信產(chǎn)業(yè)眾多扶持政策。華為是中國第一家通信行業(yè)的民營企業(yè)，因此國家和政府給予華為的政策性支持起到了至關(guān)重要的作用。

Threats

1、來自通信行業(yè)的威脅。目前有種說法，通信設(shè)備制造業(yè)已經(jīng)慢慢變成了夕陽產(chǎn)業(yè)，技術(shù)能力過剩、服務(wù)過剩和終端用戶固有消費(fèi)習(xí)慣的慣性使得電信運(yùn)營商盈利能力的下降，這就必將影響設(shè)備制造商的收入和利潤(rùn)情況。

2、來自人民幣升值、通脹的壓力。華為公司目前的銷售收入超過75%來自海外如果，人民幣持續(xù)升值，必將削減華為的競(jìng)爭(zhēng)力。

3、來自同行競(jìng)爭(zhēng)的威脅。通過合并和并購，電信設(shè)備制造商已經(jīng)漸漸形成競(jìng)爭(zhēng)集團(tuán)，但顯然華為被排除在外。來自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的聯(lián)合打壓，如果華為準(zhǔn)備不足的話，是很有可能傷筋動(dòng)骨的。

4、來自某些歐美國家的政治壁壘。由于金融危機(jī)的出現(xiàn)，部分國家出臺(tái)相關(guān)行業(yè)的保護(hù)性政策。

五、戰(zhàn)略實(shí)施

１、基于客戶需求驅(qū)動(dòng)華為逐步建立起包括電信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)與軟件、專業(yè)服務(wù)和終端四大業(yè)務(wù)領(lǐng)域在內(nèi)的端到端綜合優(yōu)勢(shì)致力于為客戶提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)幫助運(yùn)營商改善收益(ARPU)、提升帶寬競(jìng)爭(zhēng)力(Bandwidth)和降低總擁有成本(Cost)實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功。

２、立足電信行業(yè)在相關(guān)行業(yè)實(shí)行橫向多元化發(fā)展。a)互聯(lián)網(wǎng)超越人口發(fā)展人物通訊b)云計(jì)算超越管道延伸網(wǎng)絡(luò)價(jià)值c)三網(wǎng)融合超越行業(yè)發(fā)展融合產(chǎn)業(yè)。３、通過兼并與收購的手段調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)利用收購?fù)黄瀑Q(mào)易壁壘、突破新的市場(chǎng)。４、持續(xù)部組織變革、流程重整根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)使之更有效、更有針對(duì)性。

５、加強(qiáng)在研發(fā)創(chuàng)新方面的投入資源向原創(chuàng)性創(chuàng)新傾斜。

６、戰(zhàn)略控制巨資投入研發(fā)，確保增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力華為一直貫徹“領(lǐng)先半步策略”避免研發(fā)人員只追求技術(shù)的新穎、先進(jìn)而缺乏市場(chǎng)敏感，華為一直堅(jiān)持研發(fā)戰(zhàn)略要從“技術(shù)驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆袌?chǎng)驅(qū)動(dòng)”規(guī)定每年必須有幾百個(gè)研發(fā)人員轉(zhuǎn)做市場(chǎng)，同時(shí)有一定比例的市場(chǎng)人員轉(zhuǎn)做研發(fā)。與此同時(shí)華為探索以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式。決策權(quán)前置讓聽得見炮聲的人來決策集團(tuán)戰(zhàn)略管控的立足點(diǎn)就是要對(duì)前線的市場(chǎng)信息有充分及時(shí)的了解和把握。華為則把它推向極致，要“讓聽得見炮聲的人來決策”。后方配備的先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會(huì)時(shí)就能及時(shí)發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭(zhēng)、擁兵自重?；鶎幼鲬?zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火。搭船出海全球合資我國政府鼓勵(lì)企業(yè)“走出去”很多企業(yè)也都做了國際化的勇敢嘗試比如聯(lián)想、TCL等。但是實(shí)事求是地講。這些以并購為目標(biāo)和手段的國家化效果并不好，一方面引起了并購對(duì)象所在國的高度敏感和猜忌，另一方面由于國際化經(jīng)驗(yàn)和企業(yè)自身管理水平的不足，并購后的整合和運(yùn)營效果都并不理想。反倒是華為的“搭船出海全球合資”的國際化之路越走越歡。

愿景：豐富人們的溝通和生活。使命聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。繼續(xù)秉承“以客戶為中心”基于客戶需求逐步建立在電信網(wǎng)絡(luò)、全球服務(wù)和終端三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域的綜合優(yōu)勢(shì)，為客戶提供云、管、端產(chǎn)品和解決方案，幫助運(yùn)營商改善收益(ARPU)、提升帶寬競(jìng)爭(zhēng)力(Bandwidth)和降低總擁有成本(Cost)實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功。低成本戰(zhàn)略華為的低成本戰(zhàn)略充分利用中國價(jià)格低廉而豐富的勞動(dòng)力資源和原材料成本。從而制造的產(chǎn)品物廉價(jià)美。

一、擁有較長(zhǎng)時(shí)間的成本價(jià)格優(yōu)勢(shì)

二、較低成本運(yùn)營優(yōu)勢(shì)

三、外購資源投入成本較低

四、技術(shù)的進(jìn)步,進(jìn)一步減低生產(chǎn)成本

五、進(jìn)行流程再造

六

附注（華為不上市）

話說2001年，華為在內(nèi)部專門成立了一個(gè)上市籌備小組，并且確定了“先私募引入戰(zhàn)略投資者，再整體上市”的總體思路。隨后，華為與IBM、摩托羅拉、英特爾、馬可尼、NEC等國際大公司進(jìn)行了廣泛的接觸，邀請(qǐng)他們?nèi)牍?。其中，華為與“老師”IBM的接觸最為深入。2001年5月，華為董事長(zhǎng)孫亞芳和具體負(fù)責(zé)引資工作的高級(jí)副總裁徐文偉曾經(jīng)專程飛赴美國會(huì)見當(dāng)時(shí)IBM的首席財(cái)務(wù)官約翰?喬依斯（JohnR.Joyce）。隨后，喬依斯指派了亞太區(qū)企業(yè)發(fā)展部總監(jiān)黎廣強(qiáng)前往深圳華為總部商談細(xì)節(jié)。華為打算通過增發(fā)30%新股的方式引入戰(zhàn)略投資者，也就是說老股東不會(huì)套現(xiàn)，而是會(huì)將私募得來的資金留在華為來發(fā)展，這符合任正非看重長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的性格。但是，任正非開出的其他條件卻非常奇怪：華為總共出讓不到30%的股份，卻要同時(shí)引入五六家戰(zhàn)略投資者，每家戰(zhàn)略投資者的股份比例不超過5%！這種條件顯然是IBM不能接受的，其他大佬同樣也都無法接受，他們又不是VC，占這么小的股份沒有什么意義，他們大多希望能夠獨(dú)家入股，或者能夠和華為組建合資公司。這個(gè)私募談判的過程一直持續(xù)了將近一年，來來往往的戰(zhàn)略投資者也談過了五六家，最后卻是無果而終。有關(guān)華為上市的細(xì)節(jié)大家可以看看吳建國和我合著的《華為的世界》。任正非又不是不懂資本運(yùn)作：更早的時(shí)候萬科發(fā)行股票賣不出去的時(shí)候華為還曾經(jīng)友情贊助了一把并大獲其利，這些年來賣華為電器、賣華為3Com，無不顯示出他對(duì)資本市場(chǎng)的精通和對(duì)投資時(shí)機(jī)的良好把握。那么，既然知道這種條件根本不可能引來IBM這樣的“金鳳凰”，他又為什么要一直堅(jiān)持到底呢？望梅止渴、畫餅充饑。讓我們看看2001年的華為都發(fā)生了哪些大事：2000年8月任正非開始在華為推動(dòng)“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”，他的本意是清楚冗員，卻不料包括李一男、黃耀旭在內(nèi)的一班精兵強(qiáng)將紛紛出走，一下子動(dòng)搖了華為的人心。還是在2001年，納斯達(dá)克股市暴跌，網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅，任正非發(fā)出了“華為的冬天已經(jīng)來臨”的呼喊。2001年，華為完成營業(yè)額255億元，年增長(zhǎng)率從80%下滑到13.7%，第二年更是出現(xiàn)了歷史上的首次負(fù)增長(zhǎng)。因此，在這樣的一種大形勢(shì)下，大張旗鼓地啟動(dòng)上市，更多地是為了鼓舞士氣和穩(wěn)定人心。到了當(dāng)年10月，當(dāng)華為把旗下從事通信電源業(yè)務(wù)的華為電器以7.5億美元的高價(jià)賣出去之后，任正非果然不再提上市的事情了。前面啰啰嗦嗦說了那么多，說到底華為到底上不上市，關(guān)鍵還是要看任正非。那么，任正非又是如何看待上市的呢？我想，很多企業(yè)的創(chuàng)始人的心中都會(huì)有一個(gè)不能說出來的秘 10

密，那就是企業(yè)絕對(duì)不能脫離自己的控制。這種想法不只是任正非獨(dú)有的，其實(shí)每一家成功的民營企業(yè)創(chuàng)始人都有類似的想法，像好利來的創(chuàng)始人羅紅也一直堅(jiān)持不上市，就是因?yàn)榕率?duì)公司的控制。有人說我把股權(quán)設(shè)計(jì)得更復(fù)雜一些，或者我是大股東，不就沒問題了嗎？其實(shí)那也沒法完全保證，因?yàn)槟阋鲜芯捅仨氁M(jìn)新的投資人，就必須答應(yīng)他們的一些條件，沒準(zhǔn)因?yàn)槟膫€(gè)不經(jīng)意的條款，作為創(chuàng)始人的你可能就失去了實(shí)際的控制權(quán)。你可能還是名義上的大股東，但是你實(shí)際上已經(jīng)不管事了，我想很多人都明白我說的道理。其實(shí)，即使是在歐美也有很多這樣的企業(yè)家，他們?cè)谀硞€(gè)細(xì)分市場(chǎng)做得很牛，但是為了不失去對(duì)公司的控制，死活就是不上市，我們把這類公司稱作“小巨人”。即使是像福特這樣的上市公司，其控制權(quán)也一直掌握在福特家族的手中，福特公司的創(chuàng)始人亨利福特直到去世前兩年才離開管理者的崗位。也正是為了保證對(duì)公司的控制，任正非曾經(jīng)在華為發(fā)動(dòng)了很多運(yùn)動(dòng)，從早期的市場(chǎng)部集體辭職到引入IPD、ISC，這些運(yùn)動(dòng)當(dāng)然能夠提升華為的整體管理水平，但是同時(shí)也能幫助任正非鞏固對(duì)華為的控制權(quán)。一位華為人和我聊起IPD的時(shí)候就突然冒出來一句，“IPD就是權(quán)力再分配”，它把原來掌握在李一男手中、能夠?qū)θA為的未來產(chǎn)生致命影響的技術(shù)決策權(quán)收回到了任正非的手中。因此，要保證對(duì)華為的實(shí)際控制權(quán)，整體上市對(duì)于任正非來說就不是一個(gè)好主意，這是因?yàn)槿A為實(shí)行的是全員持股，股權(quán)非常分散，據(jù)說任正非在華為的股權(quán)比例也只有1.1%，剩下98.9%的股份則屬于華為員工持股會(huì)。如果不上市的話，任正非就能夠通過某種制度安排，以員工持股會(huì)的方式對(duì)華為進(jìn)行控制。而要上市的話，就必須對(duì)這個(gè)員工持股會(huì)進(jìn)行徹底的梳理和披露，他就有失去控制權(quán)的可能。理解了這一點(diǎn)，大家也就能夠理解海爾為什么不上市了。有人會(huì)說你糊涂呀，海爾不是早就在上交所上市了嗎，海爾不是還在有一家香港上市公司海爾電器嗎？可是我要反過來問你，這兩家上市公司就能夠代表整個(gè)海爾集團(tuán)嗎？你把這兩家上市公司的營收加起來，能夠得出海爾集團(tuán)2008年1220億元的全球營業(yè)額嗎？海爾集團(tuán)是什么企業(yè)？集體企業(yè)，這是概念最為模糊的一種企業(yè)類型，他的股東不是青島國資委，也不是張瑞敏，而是“集體”。因此，在這個(gè)“集體”問題沒有解決之前，估計(jì)海爾集團(tuán)是不會(huì)整體上市的。相反，股權(quán)已經(jīng)明晰到個(gè)人，而且能夠保證創(chuàng)始人對(duì)公司控制權(quán)的公司往往急吼吼地爭(zhēng)著整體上市，比如東軟集團(tuán)。對(duì)于企業(yè)來說，創(chuàng)始人的這種控制欲到 11

底好還是不好？我覺得關(guān)鍵還是要看創(chuàng)始人本身的能力。如果這位創(chuàng)始人能夠像任正非這樣，到了60多歲還能夠保持清醒的頭腦，還能夠發(fā)出“讓聽到炮聲的人呼喚炮火!讓一線直接決策!”的吶喊，那么對(duì)于這家企業(yè)來說就是幸事。