經濟與管理學院

公司簡介：

萬科股份有限公司成立于1984年5月，是目前中國最大的專業(yè)住宅企業(yè)。2008年公司完成新開工面積523.3萬平方米,竣工面積為529.4萬平方米，現(xiàn)銷售金額為478.7億元，結算收入404.9億元,凈利潤40.3億元。

戰(zhàn)略目標—中國房地產業(yè)的領跑者

萬科以上海、北京、深圳、廣州為核心城市城市，同時以上海為龍頭的長江三角洲地區(qū)、以北京為龍頭的環(huán)渤海地區(qū)和以深圳、廣州為龍頭的珠江三角洲地區(qū)三大城市圈開發(fā)住宅，并以成都武漢等腹地區(qū)域經濟中心城市作為發(fā)展目標，逐步把44個100萬以上人口的城市覆蓋，進一步擴大各地的市場份額，實現(xiàn)成為行業(yè)領跑者的目標。

主營業(yè)務收入分布

主營業(yè)務收入、凈利潤和凈利潤率

年份

主營業(yè)務收入（元）

凈利潤（元）

凈利潤率（%）

2001

4455069500

1020633980

22.909496249

2002

6076347400

2348790300

38.654641438

2003

9319297600

2565972200

27.53396565

2004

8627922000

2705613000

31.35880227

2005

17949041000

6610175900

36.82746003

2006

28543811200

10838560800

37.971666517

2007

46623156900

19969537600

42.831800607

2008

58246779000

23070040000

39.607409021

2009

70369217000

21008514000

29.854693424

2010

67090572000

26951506000

40.171823248

我們可以看到萬科主營業(yè)務收入在2004年以后呈現(xiàn)出大幅穩(wěn)定的增長，在2010年首次出現(xiàn)下降趨勢，其利潤率在這10年波動不定。其原因與萬科的發(fā)展經歷有著直接的關系，同時與我國的房地產的發(fā)展和國家調控行情息有相關。

2000年以后，中國經濟一直維持8%以上的高倍增長速度，經濟結構決定了對房地產的依賴程度相當高，雖然08年次貸危機后政府致力于調整產業(yè)結構，可以預見一段時間內國家仍然需要房地產業(yè)發(fā)展來穩(wěn)定經濟。此外，據(jù)調查到2011年中國中產階層（年收入25000元到4萬元）的人數(shù)將達到約2.9億，這代表中國城市最大規(guī)模的社會階層，并占到城市人口的44%，該階層到2015年時將達到4800億元的購買力?？梢姺康禺a的潛力還是相當巨大。

2010年，受中國整體經濟形勢影響，貨幣通脹壓力不斷增加，政府接連出臺政策緊縮銀根，5月份房地產企業(yè)銷售業(yè)績有了明顯下滑趨勢，萬科在北京市場率先降價清理庫存的行動在一定程度使其主營業(yè)務總收入下降，但其凈利潤卻仍然有大幅度的增加。國家曾勒令78戶開展了房地產業(yè)務但又不以房地產為主業(yè)的央企，退出房地產業(yè)務，萬科在一定程度上通過了整合行業(yè)資源提高了市場占有率。其自身經過較長時間的磨合，已經形成了規(guī)范的制度管理，和優(yōu)質的物業(yè)管理，大大的降低了其成本。這也是其很重要的成本策略。

萬科戰(zhàn)略分析：

萬科集團發(fā)展的四個階段：

業(yè)務范圍選擇：專業(yè)化經營戰(zhàn)略——先做減法，后做加法

a.從多元化經營，到經營房地產

1984年組建公司，其主營業(yè)是搞攝像機、錄像機、投影儀、復印機等貿易1988年主營業(yè)務改變從貿易轉向了房地產，城市花園的品牌由此誕生。

b.從房地產多品種，到經營住宅

1991年1月29日萬科A股在深圳證券交易所掛牌交易，公司于1992年確立了以房地產為核心業(yè)務的發(fā)展戰(zhàn)略，將住宅作為房地產的主導開發(fā)方向，在全國的13個城市開展業(yè)務，從而改變了過去的攤子平鋪、主業(yè)務部突出的局面。1994年，在房地產的經營品種上，萬科提出以城市中檔居民為主，從而改變過去的公寓、別墅、商場、寫字樓什么都干的做法。

c.在房地產投資的地域上，有十三個城市到上海天津，北京深圳少數(shù)城市發(fā)展

1995年底，萬科提出回師深圳，由全國的13個城市轉為重點經營京津滬特別是深圳四個城市。

d.在股權投資上，萬科從1994年開始轉讓部分股權

公司于2001年將直接及間接持有的萬佳百貨股份有限公司72%的股份轉讓予中國華潤總公司及其附屬公司，全面完成了專業(yè)化調整戰(zhàn)略，成為單一業(yè)務的房地產集團。

萬科專業(yè)化經營的目標是：以房地產為主，以住宅為核心，盤活存量集中資源，建立競爭優(yōu)勢

在2002年6月，萬科發(fā)行可轉換公司債券，募集資金15億，進一步增強了發(fā)展房地產核心業(yè)務的資會實力，至2004年9月，萬科19.9億元可轉換公司債券公開發(fā)行。萬科至此開始專注于大眾住宅的開發(fā)階段。從2004年至今的主要特點是專業(yè)化、產業(yè)化、區(qū)域化、聯(lián)盟化。

2005年3月，萬科與浙江南都集團簽署協(xié)議，萬科以80%的股權控制南都房產，完成了國內地產業(yè)有史以來最的并購案，此次并購使萬科成功的進入了浙江和江蘇市場，制定了珠三角、長三角、環(huán)渤海三大核心齊頭并進的“3+X”區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略布局。

萬科的選擇專業(yè)化戰(zhàn)略的原因：

1.專業(yè)化選擇的外在原因

國家的宏觀經濟和政策會對一個企業(yè)產生促進和限制作用，而產業(yè)的不同生命周期會影響到相關企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，尤其房地產業(yè)受國家宏觀經濟環(huán)境和政策影響較大。

a.國家環(huán)境調控環(huán)境惡化

90年代初房地產出現(xiàn)泡沫，國家1993年下半年開始緊縮銀根，進行宏觀調控。萬科各項業(yè)務規(guī)模都比較小，缺乏規(guī)模優(yōu)勢，所以造成企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力受到限制，抗風險能力也明顯不足。萬科各地項目出現(xiàn)資金困難，而且也不能出現(xiàn)規(guī)模效應。

b.房地產的發(fā)展前景依然廣闊

我國正處在工業(yè)化，城市化和現(xiàn)代化快速發(fā)展時期，而且人們以住為主的觀念不會因為一時期的調整有所改變。

c.房地產進入門檻較低

90年代初房產行業(yè)還處在起步階段，市場還在探索時期，住宅生產模式簡單，房產公司普遍實力較弱，沒有形成壟斷。

萬科轉型的內在原因分析

a.資源分散，缺乏市場競爭力

1992年之前萬科在走小而全的多元化經營路線，經營業(yè)務有13大類1984至1992年，萬科參股30多加企業(yè)，總投資1.3億。但是這種跨地域經營遍地開花的發(fā)展，由于缺乏整體開發(fā)思路和發(fā)展戰(zhàn)略造成了資源的過度分散，主導產業(yè)不突出，企業(yè)的經營業(yè)務缺乏市場競爭力，無法在一個領域形成規(guī)模效益。

b.主營業(yè)務收益率低，股東要求更多回報

1992年，貿易和商業(yè)的經營收入占了萬科經營收入的86%，但是利潤占總貢獻的16%，而房地產收入僅占總體的3%,而利潤卻占了43%。

作為上市公司主營業(yè)務收益率低，引起股價的波動，萬科面對股東要求高回報的壓力。所以之后兩年萬科發(fā)行B股，籌集了好幾億資金后，自然思變，把資金投入高回報的房地產了。

萬科集團的戰(zhàn)略實施：

專注住宅產品開發(fā)

專注于城市住宅開發(fā)

萬科認為中偏高檔的城市住宅具有較大的市場潛力。業(yè)務范圍限定為以面向普通白領的商品住宅。

2加強規(guī)劃設計的市場導向性

打破傳統(tǒng)的兵營式排列，導入國外的規(guī)劃思想，降低容積率，預留大量的綠化空間，并設各種休閑設施。

3持續(xù)創(chuàng)新

產品經歷了三個階段：起步，成長，創(chuàng)造階段，成立建筑研究中心，致力建筑產品的研發(fā)，創(chuàng)造了許多中國第一：花園洋房等，此外，是第一個獲得住宅產品國家專利的房地產企業(yè)。

4以產品為軸心構建管理架構

圍繞專業(yè)化戰(zhàn)略，以產品為軸心構建管理架構，主要負責以產品的客戶分析，規(guī)劃設計，到工程管理，營銷的全過程，建立起了創(chuàng)新研究部，產品品類部和項目管理部三個部門。

優(yōu)質的物業(yè)管理

1完善的住宅配套

前期計劃，售后服務，完善住宅區(qū)的配套種類，提高服務檔次，承擔社區(qū)教育職責，投資幼兒園和學校

2專業(yè)化，人性化的服務

為業(yè)主提供安全，潔凈，舒適的小區(qū)環(huán)境，并且不斷提升服務的質量，滿足業(yè)主對高品質生活的需求。

3營造社區(qū)文化，倡導新型生活方式

核心價值在于為業(yè)主營造一個和諧宜居的生活環(huán)境，增強業(yè)主對于居住社區(qū)的歸屬感和認同感。

4規(guī)范的運營管理

建立完善的內部運作機制為規(guī)范內部管理運作，使之與國際管理水平接軌，確保向顧客提供優(yōu)質，完善的服務。

萬科企業(yè)品牌發(fā)展

(1)

萬科企業(yè)品牌定位

萬科提出了“建筑無限生活“的品牌暢想，以“以您的生活為本“為品牌核心，面向中高等收入的白領階層為主，高端及中低端客戶為.輔的消費群體，塑造“有創(chuàng)35265

.的、有文化內涵的、關懷體貼生活“的品牌暢想。

（2）萬科企業(yè)品牌發(fā)展

A、以企業(yè)文化奠定企業(yè)品牌建設的根基

萬科將以“建筑無限生活“為宗旨，以“創(chuàng)造健康豐盛的人生“為核心價值觀，以“成為中國房地產行業(yè)領跑者”為愿景的企業(yè)文煥融入到企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略經營方針之中，滲透迸進企業(yè)經營管理的每一個環(huán)節(jié)，最終通過產品和服務在市場上形成了自己獨特的品牌競爭優(yōu)勢。

B、以客戶關系管理塑造塑造企業(yè)品牌

C、以品牌產品促進企業(yè)品牌

萬科在全國各地建立了以“萬科”命名的系列項目品牌，萬科城市花園、萬科四季花城等產品系列精品在全國化復制給萬科企業(yè)品牌帶來了巨大的效應。未來，萬科將憑借高度知名的企業(yè)品牌，繼續(xù)走全國化復制的路線，把萬科城、萬科藍山等項目進行全國化復制。

D、以企業(yè)售后服務促進企業(yè)品牌

房地產行業(yè)進入品牌競爭時代，市場競爭的焦點已經逐漸有產品的競爭轉向管理、服務的競爭。萬科物業(yè)管理提供的優(yōu)質服務和營造的和諧社區(qū)氛圍是萬科決勝市場的殺手锏之一。

最新動態(tài)關注：

2011年3月，據(jù)《沈陽晚報》報道，萬科董事局主席王石將遠赴美國哈弗大學求學，盡管萬科總部稱王石依然是董事局主席，而且三年后他還會回來。業(yè)界評論稱，萬科也許將就此由王石時代轉向郁亮(萬科總裁)時代。然而，從現(xiàn)在開始的萬科，還會是原來的那個萬科嗎？

王石離去

中國房地產業(yè)巨變在即

王石已年屆60，這個時候要赴美留學，怎不令人想起酒翁之意不在酒。眼下，物價連續(xù)三個月徘徊在5%的高位，其中連年上漲翻番的房價已成了2008年以來市民們最為頭痛的事情，與“房事”有關的各種悲喜劇、故事、段子在民間蔓延。

近兩年，國家也連連出臺政策控制房價，但是房價依然堅挺在高崗上。總理前幾天關于開發(fā)商“道德血液”的喊話，很可能是總理的先禮后兵。如果物價持續(xù)高溫、樓價還在發(fā)燒，那么更嚴厲的樓市調控會不會繼續(xù)出臺呢？我們還有待觀望。此外，政府未來5年建設3600萬套的保障性住房，這對于穩(wěn)定中國房地產市場及解決人們的住房問題很管用，若每套住3人，未來5年將有超過1億人住在保障性住房中，這是非常大的數(shù)字。那么政府具體的工作落實下去的話，也可以說是牽一發(fā)而動全身。