第一篇：公選案例分析

【案例分析】

事例一：1998年春，某縣主要領(lǐng)導(dǎo)決定在該縣通向市里的主要公路沿線建設(shè) “食用菌百里長廊”，要求沿路 7個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)鏟除公路兩邊正在生長的小麥，把香菇架、椴木節(jié)堆放在公路沿線搞食用菌栽培，以便上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)參觀。次年5月，該領(lǐng)導(dǎo)加大了建設(shè) “食用菌百里長廊”的工作力度，多次主持召開現(xiàn)場會(huì)，宣布哪個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)行動(dòng)不力、完不成任務(wù)，書記、鄉(xiāng)長就地免職，并明確表態(tài)，老百姓不搞，可以采取拉家具、牽耕牛的辦法對(duì)付，這叫“逼民致富”。

事例二：某地有個(gè)縣委書記為了提高該地知名度、促進(jìn)地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展，提出要召開一個(gè)全國性黃牛工作會(huì)議。他把會(huì)場布置在貫通三縣的公路邊上，下令村民們必須在幾天之內(nèi)在公路兩旁搭建很多牛棚，且每戶必須牽一頭牛到指定的牛棚里以供上級(jí)有關(guān)部門參觀考察。很多村民因?yàn)榧抑袥]有養(yǎng)牛，不得不花錢從外地租，每頭牛每天租金10元。該書記曾說：“關(guān)鍵不是讓百姓看到政績，而是要讓領(lǐng)導(dǎo)看到政績?！笨恐@種做法，該縣委書記先升任市委領(lǐng)導(dǎo)，后來又當(dāng)上了省級(jí)干部。

事例三：某地一鎮(zhèn)政府在20世紀(jì)90年代中期一再充當(dāng)投資主體，先后辦了8個(gè)公司。由于缺乏市場論證、技術(shù)管理人才和產(chǎn)品營銷手段，沒幾年，眾多項(xiàng)目倉促上馬又半途而廢，8個(gè)公司只運(yùn)行了3年就被迫停辦。該鎮(zhèn)因大舉借債辦企業(yè)搞開發(fā)，欠下了1億多元的“政績債”。據(jù)測算，根據(jù)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r，該鎮(zhèn)每年只能擠出近百萬元用于還債，還清這些債務(wù)大約需要100年。

事例四：由財(cái)政投資近30億元興建的南方某國際機(jī)場，由于建設(shè)規(guī)模過度超前，目前客運(yùn)量和貨運(yùn)量只達(dá)到設(shè)計(jì)規(guī)模的1／3左右，航站樓和機(jī)場生活區(qū)大量閑置，運(yùn)營5年累計(jì)虧損已達(dá)11億元。如果停止?fàn)I運(yùn)肯定會(huì)影響到政府形象，而繼續(xù)營運(yùn)則必然加大虧損，有關(guān)部門陷入了兩難境地。

事例五：為美化城市，東部某市有關(guān)部門在市中心廣場修建了6座高大的雕塑。然而，雕塑建成后，專家和市民都批評(píng)這些雕塑設(shè)計(jì)水準(zhǔn)不高，沒有藝術(shù)性，缺少美感。于是政府便聽取群眾和專家的意見，決定將6座雕塑拆掉重建。這時(shí)群眾又批評(píng)有關(guān)部門：才建成就拆毀，根本不心疼納稅人的錢，你們當(dāng)初干什么來著!

根據(jù)上述事例，運(yùn)用理論，聯(lián)系實(shí)際，回答下面的問題：

1、造成決策失誤的主要問題和原因是什么?（評(píng)析）

2、在領(lǐng)導(dǎo)工作中怎樣才能做到正確決策?（啟示）

下面是關(guān)于上述復(fù)雜案例分析題的簡略分析解答。

這組材料反映的問題在近年來的領(lǐng)導(dǎo)工作中經(jīng)常出現(xiàn)，帶有一定的普遍性。這些問題都和領(lǐng)導(dǎo)決策有關(guān)，說明建立良好的決策機(jī)制，加強(qiáng)決策的科學(xué)化、民主化、制度化特別重要，提高領(lǐng)導(dǎo)干部的決策能力、減少?zèng)Q策失誤造成的危害非常必要。

結(jié)合案例分析題提供的材料依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)決策的有關(guān)理論，聯(lián)系當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)的決策機(jī)制、領(lǐng)導(dǎo)干部的管理體制、領(lǐng)導(dǎo)干部的考評(píng)辦法，我認(rèn)為決策中存在的問題及原因如下：

其一，錯(cuò)誤的政績觀是造成決策失誤的思想根源。在現(xiàn)行干部管理體制下，干部任期較短，調(diào)動(dòng)頻繁，對(duì)干部一些政績的考核尚無科學(xué)的方法和標(biāo)準(zhǔn)，一些干部急于制造“政績”，以利升遷。這種早出成績、快出成績的錯(cuò)誤政績觀，導(dǎo)致一些干部草率決策、脫離實(shí)際決策?！军h性修養(yǎng)】

其二，不對(duì)決策方案進(jìn)行科學(xué)論證是造成決策失誤的決定性因素。有的干部不按科學(xué)決策的原則、程序、方法去做，決策前沒有設(shè)計(jì)三個(gè)以上可供選擇的方案進(jìn)行比較擇優(yōu)，對(duì)唯一的方案也沒有充分征求專家、群眾的意見，沒有進(jìn)行科學(xué)論證，也沒有進(jìn)行必要的試點(diǎn)就強(qiáng)行實(shí)施?！緵Q策前】

其三，決策過程缺乏民主，主要領(lǐng)導(dǎo)搞“家長制”、“一言堂”，是造成決策失誤的重要因素。決策民主化是實(shí)現(xiàn)決策科學(xué)化的前提。但有些領(lǐng)導(dǎo)特別是一把手，在決策時(shí)拋棄民主集中制原則，違背重大問題集體研究的規(guī)定，盲目自信，獨(dú)斷專行，聽不進(jìn)不同意見，特別是聽不進(jìn)反對(duì)意見，致使決策存在先天不足。【決策中】

其四，領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)的官僚主義也是造成決策失誤的一個(gè)重要原因。比如，有的不調(diào)查、不研究，脫離實(shí)際、脫離群眾，“先拍腦門決策，再拍胸脯保證，后拍屁股走人”；有的熱衷于搞“形象工程”、“路邊工程”；有的作風(fēng)粗暴，方法簡單，甚至對(duì)普通群眾采用強(qiáng)制措施?！靖刹孔黠L(fēng)】

其五，缺乏決策失誤的懲戒機(jī)制是造成決策失誤的又一個(gè)重要原因。決策失誤并造成巨大損失后，對(duì)決策者缺乏黨紀(jì)、政紀(jì)乃至法律層面上的處理，只把決策失誤造成的損失輕描淡寫地說成是交了“學(xué)費(fèi)”，以后再用公共財(cái)政去填補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)決策失誤造成的損失，或把這些損失留給后任領(lǐng)導(dǎo)來承擔(dān)，使得一些決策者沒有決策失誤的后顧之憂。【決策機(jī)制】

針對(duì)決策中存在的這些問題，領(lǐng)導(dǎo)者要做到正確決策，就應(yīng)以科學(xué)發(fā)展觀和科學(xué)決策理論為指導(dǎo)努力做到以下幾點(diǎn)。

第一，領(lǐng)導(dǎo)干部要以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，樹立正確的工作觀、事業(yè)觀、政績觀。樹立正確的“工作觀、事業(yè)觀、政績觀“和“不動(dòng)搖、不懈怠、不折騰”是胡錦濤總書記對(duì)廣大干部的要求，我們一定要落實(shí)好總書記提出的“三觀”、“三不”，踏踏實(shí)實(shí)做事，不要急功近利。要充分考慮決策效益，做好長遠(yuǎn)規(guī)劃，不草率行事，切實(shí)珍惜民力，把公共財(cái)政用于公共服務(wù)，用到以改善民生為重點(diǎn)的社會(huì)建設(shè)上來，做到權(quán)為民所用、情為民所系、利為民所謀、業(yè)為民所創(chuàng)。

第二，改革和完善決策機(jī)制。黨的十七大和十七大四中全會(huì)把改革和完善決策機(jī)制作為政治體制改革的一項(xiàng)重要任務(wù)，明確提出要完善深入了解民情、充分反映民意、廣泛集中民智、切實(shí)珍惜民力的決策機(jī)制，推進(jìn)決策的科學(xué)化、民主化、法制化。各級(jí)黨委政府和每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)干部都應(yīng)掌握科學(xué)決策的理論，都要了解科學(xué)決策的機(jī)制。

第三，廣開言路，提高決策的科學(xué)化、民主化水平。黨的十七大提出要推進(jìn)決策科學(xué)化、民主化，完善決策信息和智力支持系統(tǒng)，增強(qiáng)決策透明度和公眾參與度。民主是最好的糾錯(cuò)機(jī)制。要建立健全領(lǐng)導(dǎo)、專家、群眾相結(jié)合的決策機(jī)制，逐步完善民主科學(xué)決策制度；要充分利用新型媒體，大力推行“網(wǎng)絡(luò)問政”；主要領(lǐng)導(dǎo)要遵守重大問題集體決策的規(guī)定；決策時(shí)要發(fā)揚(yáng)民主、博采眾議、集中民智，不搞“一言堂”；正確貫徹民主集中制，積極推進(jìn)決策的科學(xué)化、民主化。

第四，轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，重視調(diào)查研究，深入了解民情，充分尊重民意?！安徽{(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)”，“不調(diào)查更沒有決策權(quán)”。要強(qiáng)化宗旨意識(shí)、公仆意識(shí)，樹立以人為本、執(zhí)政為民的服務(wù)理念，不拍腦門子，不擺花架子，徹底改掉官僚主義的陋習(xí)。

第五，依法建立健全決策失誤的科學(xué)民主決策制度，落實(shí)好官員問責(zé)制。要堅(jiān)持“集體領(lǐng)導(dǎo)，民主集中，個(gè)別醞釀，會(huì)議決定”的原則，要堅(jiān)持“情況不明不決策，未經(jīng)專家論證不決策，未經(jīng)民主討論論不決策，不符合法定程序不決策?！币訌?qiáng)決策監(jiān)督，實(shí)行決策失誤責(zé)任追究制，加大對(duì)造成重大決策失誤者的懲戒力度。

第六，善于辯證思維，提高領(lǐng)導(dǎo)的決策能力和決策水平。

總之，領(lǐng)導(dǎo)決策事關(guān)最廣大人民的根本利益，是決定領(lǐng)導(dǎo)工作成敗的關(guān)鍵。要通過建立健全決策的體制、制度和機(jī)制，使決策者在決策時(shí)不想失誤、不能失誤、不敢失誤。

【第二思路：

第一，領(lǐng)導(dǎo)干部要以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，樹立正確的工作觀、事業(yè)觀、政績觀。樹立正確的“工作觀、事業(yè)觀、政績觀“和“不動(dòng)搖、不懈怠、不折騰”是胡錦濤總書記對(duì)廣大干部的要求，我們一定要落實(shí)好總書記提出的“三觀”、“三不”，踏踏實(shí)實(shí)做事，不要急功近利。要充分考慮決策效益，做好長遠(yuǎn)規(guī)劃，不草率行事，切實(shí)珍惜民力，把公共財(cái)政用于公共服務(wù)，用到以改善民生為重點(diǎn)的社會(huì)建設(shè)上來，做到權(quán)為民所用、情為民所系、利為民所謀、業(yè)為民所創(chuàng)。

第二，決策必須建立在深入調(diào)查研究、充分論證的基礎(chǔ)之上。

第三，決策必須進(jìn)行多方案綜合評(píng)價(jià)、對(duì)比選優(yōu)?？尚行匝芯?、不可行性研究都要做?！胺磳?duì)者的貢獻(xiàn)最大”。

第四，完善公眾參與、專家論證和領(lǐng)導(dǎo)決策相結(jié)合的決策機(jī)制。了解民情、反映民意、集中民智、珍惜民力。

第五，建立和完善防范決策風(fēng)險(xiǎn)和失誤的科學(xué)民主決策制度。

第六，善于辯證思維，提高領(lǐng)導(dǎo)的決策能力和決策水平?！?/p>

第二篇：2011年公選案例分析(新)

【2011年公選案例分析】怎樣看當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)干部的十大糾結(jié)？

生活百味雜陳,工作紛繁復(fù)雜,在理論與實(shí)踐、知道與做到、對(duì)錯(cuò)與利弊、大事與小事、規(guī)則與創(chuàng)新、個(gè)人與組織、做事與做官、動(dòng)機(jī)與結(jié)果、本色與角色、本能與境界之間,領(lǐng)導(dǎo)干部經(jīng)常面對(duì)諸多的選擇與顧慮,面對(duì)兩難甚至多難困境,糾結(jié)在所難免。

理論與實(shí)踐

理論和實(shí)踐密不可分。理論是對(duì)實(shí)踐的總結(jié)又指導(dǎo)實(shí)踐。離開實(shí)踐,理論是無源之水,沒有理論指導(dǎo)的實(shí)踐,則具有盲目性。理論聯(lián)系實(shí)際是中國共產(chǎn)黨的優(yōu)良作風(fēng),是黨解決問題、克服困難、執(zhí)政興國的一大法寶。但在實(shí)踐中,理論聯(lián)系實(shí)際不容易,有時(shí)邏輯嚴(yán)密、說理充分的理論,遇到豐富的、鮮活的實(shí)踐,顯得蒼白無力,而實(shí)踐中行之有效的做法卻找不到理論依據(jù)。

理論與實(shí)踐相結(jié)合是個(gè)過程。領(lǐng)導(dǎo)干部用理論武裝頭腦,可以使自己腦子活、眼睛亮、辦法多。每到重要?dú)v史關(guān)頭,中國共產(chǎn)黨都特別強(qiáng)調(diào)理論武裝全黨。但實(shí)踐是豐富多彩的。一事當(dāng)前,一味翻“本本”,找“條條”,咬文嚼字、引經(jīng)據(jù)典,是教條主義,會(huì)貽誤大事。毛澤東說,教條主義者如同“盲人騎瞎馬,半夜臨深池”。理論和實(shí)踐往往不合拍。對(duì)實(shí)踐進(jìn)行總結(jié)、升華的理論滯后于實(shí)踐,指導(dǎo)實(shí)踐的理論超前于實(shí)踐。這必然增加理論聯(lián)系實(shí)際的困難。實(shí)現(xiàn)理論與實(shí)踐的結(jié)合需要找準(zhǔn)結(jié)合點(diǎn),即用傳統(tǒng)理論、經(jīng)典理論解決常規(guī)問題,用創(chuàng)新理論成果解決新問題。

知道與做到

領(lǐng)導(dǎo)干部要“知道”,包括知道理論、規(guī)則、程序、方法等,這些都是“做到”的條件,但具備了條件,不等于做好了工作。領(lǐng)導(dǎo)干部經(jīng)常會(huì)陷入“知道”卻“做不到”的苦惱。

“知道”和“做到”之間不能劃等號(hào)。知道該做什么和真正做到之間需要有積極的態(tài)度和高強(qiáng)的能力。沒有積極態(tài)度,就算有能力,“知道”也“做不到”。但如果沒有能力,即使態(tài)度好,也會(huì)心有余而力不足。知道“不該做什么”和真正做到“不該做的事不做”之間需要品德、修養(yǎng),需要正確的人生觀、價(jià)值觀。領(lǐng)導(dǎo)干部需要常修為政之德、常思貪欲之害、常懷律己之心,立黨為公、執(zhí)政為民,在種種誘惑面前,拒腐蝕,清正廉潔。

對(duì)錯(cuò)與利弊

由于時(shí)空的轉(zhuǎn)換,是非對(duì)錯(cuò)的觀念和標(biāo)準(zhǔn)也會(huì)發(fā)生變化,領(lǐng)導(dǎo)干部要迅速適應(yīng)環(huán)境,把握時(shí)代特點(diǎn)和客觀事物發(fā)展規(guī)律,正確地做出判斷和抉擇。但并不是“對(duì)的事就做,錯(cuò)的事就不做”,有時(shí),在某種領(lǐng)導(dǎo)情境中,很可能對(duì)的事不能做,錯(cuò)的事不能不做。

是非對(duì)錯(cuò)具有主觀性、相對(duì)性。主觀上認(rèn)為對(duì)的事,客觀實(shí)踐可能證明是錯(cuò)的,反之亦然。時(shí)間、空間變了,是非對(duì)錯(cuò)的標(biāo)準(zhǔn)也會(huì)跟著變。如果堅(jiān)持“對(duì)的事就做,不對(duì)的事不做”,領(lǐng)導(dǎo)干部經(jīng)常會(huì)無所適從,甚至?xí)鲥e(cuò)誤的事。有時(shí)還會(huì)出現(xiàn)自己認(rèn)為做的事是對(duì)的,但實(shí)際上卻后果嚴(yán)重、代價(jià)巨大。

利弊可以計(jì)算,具有可操作性。所以,領(lǐng)導(dǎo)干部在進(jìn)行行為選擇、重大決策時(shí),不僅要明是非,更要講利弊。當(dāng)然,利弊大小的計(jì)算是針對(duì)人民、針對(duì)公共利益而言的。這要求領(lǐng)導(dǎo)干部要有大格局,站在全局想問題,立足局部做事情。

對(duì)與錯(cuò)、是與非,就改革發(fā)展的過程中出現(xiàn)的新生事物而言,沒有現(xiàn)成的判斷標(biāo)準(zhǔn),眾說紛紜。領(lǐng)導(dǎo)干部就要權(quán)衡利弊,作出決策,至于是非,留待歷史評(píng)說、人民評(píng)說。鄧小平曾經(jīng)說,對(duì)新生事物“不爭論,是為了爭取時(shí)間干。一爭論就復(fù)雜了,把時(shí)間都爭掉了,什么也干不成”。

大事與小事

領(lǐng)導(dǎo)干部要做大事。“不謀萬世者,不足謀一時(shí)；不謀全局者,不足謀一隅”。庸官、不得人心的官不是不干事,很多情況下是日以繼夜地做了下屬該做的小事,結(jié)果讓下屬?zèng)]事干,讓組織的工作沒有秩序、沒有效率。

領(lǐng)導(dǎo)干部做大事要從小事做起,但領(lǐng)導(dǎo)干部做小事不是事必躬親,而是放手而不撒手,指導(dǎo)下屬做好每一件小事,既保證大事做成,又使自己有更多的精力謀劃大事。

領(lǐng)導(dǎo)干部要把握大事小事的衡量標(biāo)準(zhǔn)。否則,可能會(huì)把大事當(dāng)小事忽視了,耽誤大事或錯(cuò)過時(shí)機(jī),也可能會(huì)把小事當(dāng)大事抓,結(jié)果本未倒置了,導(dǎo)致抓了芝麻漏了西瓜。大事小事都是相對(duì)于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)聯(lián)度而言的。如果是與“為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)創(chuàng)造條件、掃除障礙”這類工作的關(guān)聯(lián)度大的事,就是大事,反之就是小事。創(chuàng)新與規(guī)則

創(chuàng)新主要表現(xiàn)為原來沒有的東西創(chuàng)造出來,原來有的要素重新組合。創(chuàng)新成本高、代價(jià)大,并且結(jié)果不可預(yù)知,無法準(zhǔn)確預(yù)期,是極其昂貴的游戲,但在當(dāng)今時(shí)代背景下,卻是一個(gè)組織、一個(gè)地區(qū)、一個(gè)國家生存與發(fā)展過程中不能不玩的游戲。由于對(duì)新問題的處理和非常規(guī)工作的完成,沒有現(xiàn)成的規(guī)則,不創(chuàng)新就沒有出路。但是,創(chuàng)新經(jīng)常需要打破規(guī)則,而在民主法治的社會(huì)中,規(guī)則是保持一個(gè)社會(huì)、一個(gè)組織的穩(wěn)定與秩序的基本要素,遵守規(guī)則是對(duì)每個(gè)社會(huì)成員、每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)干部的基本要求。

既要?jiǎng)?chuàng)新又要遵守規(guī)則,要求領(lǐng)導(dǎo)干部厘清創(chuàng)新和遵守規(guī)則的前提條件。創(chuàng)新理念應(yīng)該深入人心,但不是每個(gè)人、每時(shí)每刻都需要?jiǎng)?chuàng)新。常態(tài)組織中絕大部分工作是常規(guī)性的,因此需要提高效率、降低成本,這必然強(qiáng)調(diào)科學(xué)管理,而科學(xué)管理依賴規(guī)則、程序,強(qiáng)調(diào)按部就班。

堅(jiān)持規(guī)則管理還是大膽創(chuàng)新取決于不同的工作與工作的不同階段。面對(duì)新問題,要作出符合實(shí)際的決策就必須創(chuàng)新,在執(zhí)行決策過程中,必須遵守規(guī)則以保持工作的秩序與效率。應(yīng)該強(qiáng)調(diào)指出,規(guī)則管理時(shí)要求創(chuàng)新和應(yīng)該創(chuàng)新時(shí)要求規(guī)則管理、按部就班,都會(huì)使組織發(fā)生混亂、付出代價(jià)。

個(gè)人與組織

領(lǐng)導(dǎo)干部個(gè)人的能力不突出,有時(shí)可能會(huì)導(dǎo)致武大郎開店,甚至?xí)菇M織患上侏儒癥,有時(shí)可能會(huì)使組織由于缺乏領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威、缺乏領(lǐng)導(dǎo)核心而造成組織的散亂和無凝聚力。因此,在領(lǐng)導(dǎo)干部必須具備的諸多素質(zhì)中,能力雖然是其中之一,但尤其重要:當(dāng)缺一不可時(shí),“一”就是一切。

但是,領(lǐng)導(dǎo)干部個(gè)人能力強(qiáng)并不能必然保證整個(gè)組織的能力強(qiáng)。個(gè)人能力有限,組織力量無窮。領(lǐng)導(dǎo)干部個(gè)人能力強(qiáng),應(yīng)該體現(xiàn)在提高組織整體能力上。建設(shè)學(xué)習(xí)型組織、要求以領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的智慧與能力來提高組織智慧與組織能力。這要求領(lǐng)導(dǎo)干部思想上引領(lǐng)組織成員,行動(dòng)上指導(dǎo)組織成員,心理上融入組織成員,把“我”變成“我們”,使“我”與組織成員之間、組織成員之間形成穩(wěn)定的合力。

成功領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)通過規(guī)則制定與執(zhí)行,通過利益公平分享,使全體成員形成對(duì)組織的認(rèn)同與忠誠,從而使組織上下心理認(rèn)同,步調(diào)一致。

做事與做官

做官必須做事,做事是做官的基礎(chǔ)。把事做成與把官做大密切相關(guān),尤其是在當(dāng)今民主政治時(shí)代,二者有著一致性。但這種一致性是相對(duì)的。

把事做成是有標(biāo)準(zhǔn)的,是可以量化的。把官做大中的“大”的標(biāo)準(zhǔn)則是相對(duì)的。同時(shí),把官做大即晉升的過程中有很多因素起作用,干成事是其中的一個(gè)因素,不是全部。

制度環(huán)境不好,潛規(guī)則起主要作用時(shí),把事做成能否獲得晉升是沒有規(guī)律可循的。制度環(huán)境好,以發(fā)展論英雄,憑實(shí)績用干部,讓想干事的有機(jī)會(huì),會(huì)干事的有舞臺(tái)、干成事的有地位,有利于形成一種崇尚“想干事、會(huì)干事、干成事”的良好風(fēng)氣。在這樣的制度環(huán)境下,把事做成與把官做大二者一致的可能性變大。

但即使制度環(huán)境好,把事做成與把官做大也不能劃等號(hào)。有時(shí)個(gè)人的運(yùn)氣也會(huì)起到重要作用。個(gè)人的運(yùn)氣主要包括:領(lǐng)導(dǎo)干部的能力優(yōu)勢被組織廣泛認(rèn)同,個(gè)性特點(diǎn)得到組織成員的普遍賞識(shí)；領(lǐng)導(dǎo)干部的實(shí)力與機(jī)會(huì)匹配,即在其實(shí)力上升的高點(diǎn)上機(jī)會(huì)來臨,因而能夠抓住機(jī)會(huì),而不是在能力提高受挫時(shí)或跌入低谷時(shí)遇到機(jī)會(huì),眼睜睜讓機(jī)會(huì)擦肩而過。但無論制度環(huán)境好與差,機(jī)遇偏愛有準(zhǔn)備的頭腦,運(yùn)氣是實(shí)力的一部分。動(dòng)機(jī)與結(jié)果

常規(guī)狀態(tài)下,動(dòng)機(jī)和結(jié)果不呈正相關(guān)也不呈負(fù)相關(guān)。良好的動(dòng)機(jī),不一定產(chǎn)生良好的結(jié)果,不良的動(dòng)機(jī),未必產(chǎn)生不良的結(jié)果。

在常規(guī)情況下,某種行為的結(jié)果好壞,往往不是取決于動(dòng)機(jī)而是取決于行為過程中程序是否規(guī)范。雖然,程序規(guī)范,不能絕對(duì)保證得到良好的結(jié)果,但得到良好結(jié)果的概率是高的；程序不規(guī)范,不是絕對(duì)得不到良好的結(jié)果,但得到良好結(jié)果的概率是極低的。因此,我們追求好的結(jié)果,必須重視行為過程的規(guī)范性。

在非常規(guī)情況下,動(dòng)機(jī)會(huì)在某種程度上影響行為的結(jié)果,端正動(dòng)機(jī)能提高獲得理想結(jié)果的概率,而端正動(dòng)機(jī)只能依靠領(lǐng)導(dǎo)干部內(nèi)在修養(yǎng)與品行磨礪。

本色與角色

每個(gè)干部都有其與生俱來的本色。如個(gè)性、性別。在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中,性別通常并不具有天然的絕對(duì)的優(yōu)勢。但在不同領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境中、不同的領(lǐng)導(dǎo)崗位上,不同的性別在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中的績效會(huì)有所不同。領(lǐng)導(dǎo)干部經(jīng)常會(huì)遇到本色與角色要求之間的沖突,過份地強(qiáng)調(diào)保持本色,不能適應(yīng)角色要求,會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)干部對(duì)工作的不勝任或周圍人對(duì)其評(píng)價(jià)的下降。

領(lǐng)導(dǎo)干部的本色要與其角色要求一致。最理想的狀態(tài)是領(lǐng)導(dǎo)干部本色天然地與角色要求一致,但實(shí)踐中二者不一致是經(jīng)常的,這就要求領(lǐng)導(dǎo)干部能夠自覺控制或彌補(bǔ)個(gè)性上、性別上不適應(yīng)工作崗位要求的部分,必要時(shí)打磨個(gè)性中與工作不適宜的部分,并模糊性別意識(shí)。雖然人的個(gè)性、性別很難改變,但領(lǐng)導(dǎo)干部可以而且能夠依靠個(gè)人的毅力、修養(yǎng)等張揚(yáng)或控制其某個(gè)方面的特點(diǎn),使之與角色要求一致。

本能與境界

人在社會(huì)中生存必然具有一些本能,包括生理、安全、交往、尊重等方面的需求,對(duì)金錢、權(quán)力和名譽(yù)的向往等。領(lǐng)導(dǎo)干部的行為固然受本能支配,依據(jù)本能做事或許沒有錯(cuò),但境界崇高更具人格魅力。一事當(dāng)前,考慮個(gè)人安危得失是本能,先人后己是境界。因境界高而產(chǎn)生的人格魅力更有利于提高領(lǐng)導(dǎo)干部的非權(quán)力性影響力,讓下屬自覺追隨、自愿服從,使權(quán)力行使更順暢。

領(lǐng)導(dǎo)干部心系百姓,勤政敬業(yè)、清正廉潔是為官本能與境界的統(tǒng)一。完成這種統(tǒng)一,需要領(lǐng)導(dǎo)干部加強(qiáng)修養(yǎng),包括政治堅(jiān)定、高瞻遠(yuǎn)矚,謀劃全局、促進(jìn)發(fā)展、謹(jǐn)慎用權(quán),經(jīng)受住各種誘惑和考驗(yàn),也包括多吃兩樣?xùn)|西——吃苦、吃虧,相信“儲(chǔ)水萬擔(dān),用水一瓢；大廈萬間,夜眠六尺；黃金萬兩,一日三餐”,把時(shí)間和心思用在做好利在當(dāng)下、功在千秋的工作上。

在糾結(jié)中思考、在糾結(jié)中實(shí)踐,是大變革時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)常態(tài)。領(lǐng)導(dǎo)干部承認(rèn)糾結(jié)才能解開糾結(jié),才能引領(lǐng)、指導(dǎo)群眾一道走向未來。

【2011年公選案例分析】怎樣理解“視群眾為父母”

在公選考試筆試時(shí)大家可能會(huì)遇到這樣的案例分析題：“為什么現(xiàn)在交通便利了，我們與群眾的距離反而更遠(yuǎn)了？為什么通訊發(fā)達(dá)了，同群眾的溝通反而困難了？為什么干部的文化水平提高了，做群眾工作的能力反而下降了？”

公選專家認(rèn)為，答題要點(diǎn)可以從以下幾個(gè)方面去分析。

對(duì)于題目中所說的這種現(xiàn)象，恐怕還是缺在對(duì)群眾的“真情”二字上。真情是開啟人們心靈之門的金鑰匙。感情問題至關(guān)重要。小平同志說：“我是中國人民的兒子”。共產(chǎn)黨人感情的最高體現(xiàn)就是對(duì)人民群眾懷有一顆赤子之心，帶著對(duì)父母的感情來對(duì)待群眾。

沒有群眾就沒有黨。我們黨來自人民，根植于人民。人民群眾是我們黨存在和發(fā)展的基礎(chǔ)，是我們黨力量和智慧的源泉。黨和群眾的關(guān)系，是魚水、血肉、種子與土地的關(guān)系。我們黨是人民群眾實(shí)現(xiàn)歷史發(fā)展目標(biāo)的工具，群眾是使用工具的人；人民群眾不用我們了，我們就不存在了。因此，對(duì)于黨來說，如果群眾不信任，那是最根本的危機(jī)；對(duì)于一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)干部來說，如果喪失對(duì)群眾的感情，脫離群眾，那是最根本的危險(xiǎn)。公選王

歷史發(fā)展具有階段性。在不同的發(fā)展階段，人民群眾有著不同的期盼，對(duì)我們黨、政府和各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部也有著不同的要求。當(dāng)前，建立發(fā)展與改善人民生活水平同步共進(jìn)、發(fā)展成果與人民共建共享機(jī)制，既是我們黨的執(zhí)政宗旨、理念和目的，也是我們?cè)谛碌臍v史條件下，加快發(fā)展、科學(xué)發(fā)展“為了誰”的具體體現(xiàn)。沒有群眾的富裕，發(fā)展就失去了目的；沒有群眾的參與，發(fā)展就失去了依靠。以人民群眾的富裕安康為己任，讓人民群眾共享改革發(fā)展的成果，是發(fā)展的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。

做大“蛋糕”與分好“蛋糕”是密切相關(guān)的。分不好“蛋糕”，也會(huì)影響做大“蛋糕”。一方面，經(jīng)濟(jì)發(fā)展對(duì)民生共享提出了迫切要求。比如擴(kuò)大內(nèi)需，民生是發(fā)展最持久的需求動(dòng)力，民生可以增加消費(fèi)，民生項(xiàng)目還可以拉動(dòng)投資，增加民生的投入對(duì)于擴(kuò)大內(nèi)需、調(diào)整結(jié)構(gòu)有著重要的促進(jìn)作用。另一方面，社會(huì)和諧穩(wěn)定也對(duì)民生共享提出了迫切要求。社會(huì)不穩(wěn)定的根源最終都是發(fā)展問題、利益問題?，F(xiàn)實(shí)生活中存在一些不和諧不穩(wěn)定因素，大部分都直接或間接地與民生問題相關(guān)。實(shí)現(xiàn)民生共享是經(jīng)濟(jì)，更是政治。只有解決好人民群眾生產(chǎn)生活中的實(shí)際困難和問題，才能真正地實(shí)現(xiàn)社會(huì)和諧穩(wěn)定。公選王

民生連著民心，民心凝聚民力。把人民群眾視為父母，要求各級(jí)黨委政府、各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部在發(fā)展與民生的關(guān)系上，必須牢記“六民”要旨，即民評(píng)民說是標(biāo)準(zhǔn)，民心民力是保障，民意民聲是依據(jù)，民愿民盼是方向，民惠民富是目標(biāo)，民苦民痛是失職。《詩經(jīng)》說：“樂只君子，民之父母。”這里，“君子”指官員；“民之父母”的含義是，民之所好，好之；民之所惡，惡之。各級(jí)黨委政府、各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部在對(duì)待人民群眾的疾苦上，要像孝順父母、體諒父母那樣，詮釋父母官的新解新意，多辦惠民利民的實(shí)事，不斷滿足人民群眾的生存需求、安全需求和發(fā)展需求。

第三篇：某市公選案例分析真題

（1）關(guān)于H城青少年宮，主要內(nèi)容是H城青少年宮，修建于20年前，在這段時(shí)間中，發(fā)揮了重要作用，經(jīng)過長時(shí)間的經(jīng)營不善和歷史包袱原因，已經(jīng)無法經(jīng)營下去，40余名工人無法正常的發(fā)放工資，同時(shí)，該宮所處地點(diǎn)的建筑格局與城市總體規(guī)劃不符，都面臨拆遷的結(jié)局，該宮主管部門團(tuán)市委，在向市委市政府匯報(bào)過后，在科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，通過在新城內(nèi)選址對(duì)該宮進(jìn)行置換，現(xiàn)在有人提出了質(zhì)疑，一是對(duì)該處進(jìn)行置換是否值得，二是置換后該宮所發(fā)揮的青年陣地的作用是否會(huì)被弱化，三是你作為某分管領(lǐng)導(dǎo)，如何處理此事？ 問：請(qǐng)問對(duì)該種行為的看法是什么？請(qǐng)問采取什么措施避免此種情況的發(fā)生？

（二）某人被任命為某局的局長，在上任的過程中想大膽的進(jìn)行改革，在沒有征得部門人員的意見的基礎(chǔ)上訂立了各個(gè)崗位職責(zé)，并在民主生活會(huì)上宣布，要求執(zhí)行，引起了手底下人員的抵觸，半年后該局長，發(fā)現(xiàn)局中有王某、林某對(duì)其命令置若罔聞甚至有所對(duì)抗，因此向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)反應(yīng)并要求將該兩人調(diào)離該局，但此事引發(fā)了許多同志的不滿。最后，組織部門找該局長談話，并將其調(diào)離了該局。

問:該局長在任職過程中那些地方做法欠妥？如果是你，你將如何開展工作。

（三）某鄉(xiāng)陳某欲在某地修建住房，在取得到國土部門用地許可和鄉(xiāng)住建辦房屋建筑許可證后，在該鎮(zhèn)某某地點(diǎn)（縣規(guī)劃區(qū)域內(nèi)）修建房子，修建日期為8月20日，在修建的過程中，縣住建部門發(fā)現(xiàn)了陳某這一行為，于10月24日發(fā)出書面通知，要求陳某停止其修房行為，陳某并未按該通知執(zhí)行，而是繼續(xù)修房?？h住建部門在書面通知到期之后請(qǐng)求法院強(qiáng)制執(zhí)行陳某修房這一行為，并對(duì)其建筑進(jìn)行拆除，陳某不服，向法院提出了行政復(fù)議。

問：

1、縣住建部門這一行為是否正確？為什么？

2、誰應(yīng)該對(duì)陳某的損失做出賠償？

第四篇：公選領(lǐng)導(dǎo)案例分析及論述題素材一

公選領(lǐng)導(dǎo)案例分析及論述題素材：為優(yōu)秀年輕干部成長打開寬廣之路

培養(yǎng)造就大批優(yōu)秀年輕干部，是黨和人民事業(yè)繼往開來、薪火相傳的根本大計(jì)。前不久，23歲大學(xué)畢業(yè)生焦三牛擔(dān)任副縣級(jí)干部引起社會(huì)廣泛關(guān)注。如何為優(yōu)秀年輕干部成長打開寬廣之路，成為人們熱議的話題。

為優(yōu)秀年輕干部成長打開寬廣之路，首先要解放思想。當(dāng)前，“論資排輩”、“求全責(zé)備”等思想觀念仍是制約年輕干部成長與發(fā)展的最大障礙。有的地方在選拔使用年輕干部時(shí)經(jīng)常是數(shù)年頭、摳臺(tái)階，挑毛病、講完美，搞平衡、求穩(wěn)妥。要破除這些陳腐觀念，必須樹立壓抑埋沒年輕干部是過錯(cuò)，培養(yǎng)重用年輕干部是功績的新理念，不拘一格選人才，敢為事業(yè)用人才，早給年輕干部壓擔(dān)子、搭舞臺(tái)，讓優(yōu)秀年輕干部盡早脫穎而出。

為優(yōu)秀年輕干部成長打開寬廣之路，必須營造良好的輿論環(huán)境。現(xiàn)在有一種不好的現(xiàn)象，對(duì)年輕干部“逢提必疑”，一些人往往不分青紅皂白，帶著偏激情緒群起“圍剿”。年輕干部成長需要有良好的社會(huì)環(huán)境，對(duì)他們應(yīng)多一分理解和寬容，少一分猜忌和刻薄；多一分關(guān)心和支持，少一分責(zé)難和打壓。對(duì)那些有覺悟、有知識(shí)、有為人民服務(wù)決心，特別是在艱苦地區(qū)、基層一線創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的年輕干部，要積極鼓勵(lì)、真心呵護(hù)。全社會(huì)都要關(guān)心、關(guān)注、關(guān)愛年輕干部，為他們健康發(fā)展助力加油，讓他們的成長之路灑滿陽光。

為優(yōu)秀年輕干部成長打開寬廣之路，關(guān)鍵要?jiǎng)?chuàng)新制度機(jī)制。改革開放以來，黨和國家建立了一系列干部選拔任用制度，為年輕干部成長提供了有力支撐。但任何制度都不可能一勞永逸，需要與時(shí)俱進(jìn)，不斷創(chuàng)新和完善。實(shí)踐證明，實(shí)行公開選拔、競爭上崗等制度，是選拔年輕干部的有效途徑，也是經(jīng)得起檢驗(yàn)并為廣大群眾認(rèn)同的方式。要堅(jiān)持“民主、公開、競爭、擇優(yōu)”原則，在標(biāo)準(zhǔn)更高、程序更嚴(yán)的前提下，繼續(xù)大力推進(jìn)年輕干部競爭性選拔，研究優(yōu)秀年輕干部破格、越級(jí)選拔辦法，逐步打破年輕干部成長隱性臺(tái)階。同時(shí)，建立健全監(jiān)督機(jī)制，絕不允許借破格選拔之名，行“任人唯親”之實(shí)。

潮平兩岸闊，風(fēng)正一帆懸。讓我們站高望遠(yuǎn)，進(jìn)一步開闊眼界、開闊思路、開闊胸襟，及早把優(yōu)秀年輕干部納入組織視野，讓千千萬萬年輕干部在中華民族偉大復(fù)興進(jìn)程中，譜寫出一曲曲動(dòng)人的“青春之歌”。

第五篇：公選領(lǐng)導(dǎo)干部案例分析題

公開選拔領(lǐng)導(dǎo)干部案例分析題及分析一

某區(qū)政府領(lǐng)導(dǎo)擬將一長期虧損的國有副食冷庫基地改造成一個(gè)副食品批發(fā)市場。為此進(jìn)行了一系列前期準(zhǔn)備，包括項(xiàng)目審批、征地拆遷、建筑規(guī)劃設(shè)計(jì)等。不曾想，外地一開發(fā)商已在離此地不遠(yuǎn)的地方率先投資興建了一個(gè)綜合市場，而綜合市場中就有一個(gè)相當(dāng)規(guī)模的副食品批發(fā)場區(qū)，足以滿足附近居民和零售商的需求。面對(duì)這種情況，區(qū)政府領(lǐng)導(dǎo)陷入了兩難境地：如果繼續(xù)進(jìn)行副食品批發(fā)市場建設(shè)，必然虧損；如果就此停建，則前期投入將全部泡湯。

請(qǐng)用領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的相關(guān)原理分析上述材料。

答：(1)此案例反映了領(lǐng)導(dǎo)決策中信息原則的重要性。造成這種兩難境地的主要原因是沒有很好地堅(jiān)持領(lǐng)導(dǎo)決策的信息優(yōu)先原則。信息是決策的基礎(chǔ)，充分、及時(shí)、全面、有效的信息是科學(xué)決策的前提。某區(qū)政府領(lǐng)導(dǎo)在決定副食品批發(fā)市場項(xiàng)目之前，顯然缺乏全面細(xì)致的市場調(diào)查，不了解在建的綜合市場特別是其內(nèi)部的副食品批發(fā)場區(qū)。因此盲目決策，匆忙上馬，陷入困境。

(2)此案例反映了追蹤決策的重要性。當(dāng)原有決策方案實(shí)施后，主客觀情況發(fā)生了重大變化，原有的決策目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)時(shí)，要對(duì)原決策目標(biāo)或方案進(jìn)行根本性修訂，這就是追蹤決策。

(3)走出兩難境地的方案，可以有不同的思路。比如，一種是迎接挑戰(zhàn)，繼續(xù)興建。但要調(diào)查研究，對(duì)原決策方案進(jìn)行修訂和完善，使得所建批發(fā)市場在規(guī)模、設(shè)施、服務(wù)和管理等方面超過競爭對(duì)手，以期在市場競爭中獲勝；另一種是及早決斷，對(duì)原決策方案進(jìn)行根本性修訂，重新考察、確立和論證新的項(xiàng)目，實(shí)行轉(zhuǎn)向經(jīng)營。案例2：

劉備的失誤

三國時(shí)期，諸葛亮在“隆中對(duì)”中所確定的戰(zhàn)略方針的重要內(nèi)容之一是“外結(jié)孫權(quán)，內(nèi)修政理”，劉備忽視了這一點(diǎn)，派不執(zhí)行這一原則的關(guān)羽去駐守荊州，孫權(quán)遣使提出要和關(guān)羽結(jié)親，娶關(guān)羽的女兒為兒媳，被關(guān)羽罵回。關(guān)羽自認(rèn)為兵多將勇可以抵抗孫吳，北伐曹操，致使兩面作戰(zhàn)，前后受敵，犯了兵家大忌，丟了荊州和自身性命，并且蜀國與孫吳結(jié)盟也隨之瓦解。劉備見關(guān)羽被殺，荊州丟失，置趙云、諸葛亮等眾臣的意見于不顧，執(zhí)意起軍東征，起兵攻打東吳，最終兵敗。

請(qǐng)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的有關(guān)原理，分析本案例

答：（1）劉備的失誤在于決策失誤。

（2）決策貫穿領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的始終過程，決策的正確如否關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)的成敗。

（3）科學(xué)的決策必須遵循7個(gè)原則：客觀原則、信息原則、預(yù)測原則、程序原則、可行原則、選優(yōu)原則和“外腦”原則。

（4）本案中劉備嚴(yán)重違背了信息原則、預(yù)測原則、選優(yōu)原則及“外腦”原則，在作決策是未聽從“外腦”諸葛亮的意見，也沒有依照優(yōu)先原則而委任并非最佳人選關(guān)羽駐守荊州，使得最終的失敗。

公開選拔領(lǐng)導(dǎo)干部考試案例分析題及解析二

古巴導(dǎo)彈危機(jī)

20世紀(jì)60年代初，古巴導(dǎo)彈危機(jī)爆發(fā)，美國制定了六個(gè)可供選擇的方案：（1）無所作為；（2）施加外交壓力；

（3）同卡斯特羅談判；（4）全面入侵；（5）空襲損毀導(dǎo)彈基地；（6）封鎖海面。最后，肯尼迪政府選擇了第六方案迫使蘇聯(lián)將導(dǎo)彈基地撤出了古巴。

請(qǐng)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的有關(guān)原理，分析上述案例。

答：(1)本案例說明了科學(xué)決策的擇優(yōu)原則。

(2)決策就是行動(dòng)目標(biāo)和方囊的設(shè)計(jì)和選擇，沒有選擇，就沒有決策，而只有一種方案就無法對(duì)比選擇。所以科學(xué)決策要求遵循選優(yōu)原則，要求在各種方案之中對(duì)比選擇。

(3)多方案選擇是現(xiàn)代決策的一個(gè)重要特點(diǎn)，方案的優(yōu)與劣，要經(jīng)過比較才能鑒別，必須制訂一定數(shù)量和質(zhì)量的備選方案，從多種方案中對(duì)比選優(yōu)。

(4)在我們的實(shí)際工作中，許多領(lǐng)導(dǎo)者不懂得決策需要選擇，往往只有一個(gè)方案就輕率地拍板實(shí)施，而一個(gè)方案是無法對(duì)比判斷優(yōu)劣的。

案例4：

克羅克的“走動(dòng)管理”

麥當(dāng)勞快餐店的創(chuàng)始人是克羅克，他不喜歡坐在辦公室里，大部分的工作時(shí)間都用在走動(dòng)管理上，即到下屬各公司、部門走走、看看、聽聽、問問。麥當(dāng)勞公司曾有一段時(shí)間面臨嚴(yán)重虧損的危機(jī)，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個(gè)重要原因是公司各職能部門經(jīng)理有嚴(yán)重的官僚主義，習(xí)慣躺在舒適的椅背上指手畫腳、抽煙和閑聊。于是，克羅克想出一個(gè)奇招，將所有經(jīng)理椅子的靠背鋸掉，開始很多人罵克羅克是一個(gè)瘋子，但不久大家開始悟出他的一番“苦心”，他們紛紛走出辦公室，深入基層，開展“走動(dòng)管理”及時(shí)了解情況，現(xiàn)場解決問題，終于使公司扭虧為盈。請(qǐng)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的有關(guān)理論，分析上述案例?。I(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)）

答：（1）克羅克成功的應(yīng)用改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的方法取得管理上的成功。

（2）領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)實(shí)踐是不斷的變化，原有的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)變得與環(huán)境不相適應(yīng)，反之，領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)本身也會(huì)因各種原因而發(fā)生變化而與領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)實(shí)踐不相適應(yīng)。所以，領(lǐng)導(dǎo)者只有經(jīng)常地、積極主動(dòng)地培養(yǎng)優(yōu)良的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，堅(jiān)決、及時(shí)、不斷的糾正各種不正之風(fēng)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)投身實(shí)踐、從嚴(yán)要求、從我做起，改革創(chuàng)新、開拓進(jìn)取、腳踏實(shí)地，真抓實(shí)干，反對(duì)官僚主義和形式主義，深入實(shí)際，具體指導(dǎo)。

（3）克羅克以身作則，帶動(dòng)管理干部，運(yùn)用走動(dòng)管理打擊官僚主義，及時(shí)了解情況，現(xiàn)場解決問題。

公開選拔領(lǐng)導(dǎo)干部考試案例分析題及解析三

周恩來的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

1954年中國代表團(tuán)在日內(nèi)瓦會(huì)議上舉行首次新聞發(fā)布會(huì)，臺(tái)灣國民黨中央社駐巴黎記者王家松要求參加，被我新聞聯(lián)絡(luò)官拒絕入場，事后，周恩來知道了，問：為什么要這樣做。新聞聯(lián)絡(luò)官說：要警惕王家松在這里制造“兩個(gè)中國”的言論。周恩來皺皺眉頭對(duì)他說，不能無根據(jù)地講警惕，沒有事實(shí)根據(jù)的警惕是主觀主義，就會(huì)變成自己制造緊張，給工作造成損失，接著周恩來向他分析了蔣介石的基本政策也是堅(jiān)持“一個(gè)中國”和對(duì)美國人又投靠又不信任的矛盾心理。然后說，你把人家拒之門外，這于情不合，也并不利于人家了解我們的真實(shí)情況，沒有根據(jù)的說人家是國民黨的官方代表，反而給人家造成了“兩個(gè)中國”的假象，當(dāng)新聞聯(lián)絡(luò)官認(rèn)識(shí)到自己的錯(cuò)誤后，周恩來又教給了他補(bǔ)救的辦法。

請(qǐng)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的原理，談?wù)勚芏鱽碓谔幚碓搯栴}時(shí)候所表現(xiàn)出的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。（領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)）

答：1.從理事藝術(shù)看，周恩來把原則性和靈活性高度統(tǒng)一了起來；

2.從待人藝術(shù)看，周恩來發(fā)現(xiàn)下屬工作失誤，不是以勢壓人，采取命令主義，而是進(jìn)行耐心細(xì)致進(jìn)行說服教育；

3.從用權(quán)藝術(shù)看，在下屬認(rèn)識(shí)工作失誤后，周恩來相宜授權(quán)，不是撒手不管，而是精心指導(dǎo)。

案例6：

某局長的困境

由于長期工作效率低下，某縣農(nóng)業(yè)局實(shí)行了首長負(fù)責(zé)制，設(shè)立了一局長和兩副局長。該局長為人正派，思想端正，工作經(jīng)驗(yàn)豐富，判斷決策能力強(qiáng)。他認(rèn)為，既然是首長負(fù)責(zé)制，那就應(yīng)該他一人說了算，因此有什么事也不與兩個(gè)副局長商量。結(jié)果，共事一年，兩個(gè)副局長對(duì)他怨聲不斷，關(guān)系緊張，而且整個(gè)局里工作不但不見起色，還更糟糕。

請(qǐng)用領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的有關(guān)原理分析該案例。

答：（1）本案中主人公嚴(yán)重違反了我國領(lǐng)導(dǎo)體制改革中的合理劃分權(quán)限原則。

（2）合理劃分權(quán)限是我國領(lǐng)導(dǎo)體制改革的重要原則之一，也是領(lǐng)導(dǎo)體制科學(xué)化的一個(gè)基本要求。合理劃分權(quán)限的實(shí)質(zhì)明確縱向的各級(jí)組織和橫向上的各級(jí)機(jī)關(guān)的職能，最大限度發(fā)揮他們的功能，調(diào)動(dòng)他們的積極性。我國實(shí)行的是集權(quán)式分層領(lǐng)導(dǎo)的體制，合理配置配制各種資源，有計(jì)劃、有步驟地開展各項(xiàng)建設(shè)，保證社會(huì)主義國家的整體利益。

（3）首長負(fù)責(zé)制有其自身的缺點(diǎn)和不足，由于一個(gè)人的知識(shí)、智慧、能力和精力有限，考慮問題處理事情會(huì)有失誤的機(jī)會(huì)，所以我們應(yīng)該借助其他領(lǐng)導(dǎo)體制的類型（如委員長制），正如本案中為正局長設(shè)置了兩個(gè)副手，那么在跟多的情況下可以集思廣益，減少?zèng)Q策失誤，并可以相互監(jiān)督，避免個(gè)人專斷和濫用職權(quán)。

公開選拔領(lǐng)導(dǎo)干部考試案例分析題及解析四

天堂與地獄之間

在歐洲有一種詼諧的說法，很富有哲理：什么是天堂——天堂就是，英國人當(dāng)警察，法國人當(dāng)廚師，意大利人談情說愛，而由德國人來組織一切。

什么是地獄——地域就是法國人當(dāng)警察，英國人當(dāng)廚師，德國人談情說愛，而由意大利人來組織一切。請(qǐng)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的相關(guān)原理分析上述案例

答：（1）本案巧妙的說明了人才使用的重要性。

（2）人次使用的原則有：量才用人、職能相稱的原則、揚(yáng)長避短、各盡所能的原則、用人不疑、疑人不用的原則、合理搭配、整體效益的原則、五湖四海、寬以榮才的原則、合理流動(dòng)、適才適所的原則、關(guān)心人才、愛護(hù)人才的原則及重視培養(yǎng)、用養(yǎng)結(jié)合的原則。

（3）本案中的天堂與地獄的區(qū)別在于是否將不同類型的人才進(jìn)行了合理的搭配，并使其相互補(bǔ)充、相互啟發(fā)、形成了人才最佳效能，而無論這些人才來自哪里，堅(jiān)持任人唯賢的人才路線，廣納賢才，只要有德有才便用。案例8：

美國通用汽車的經(jīng)驗(yàn)

美國通用電氣公司是一家集團(tuán)公司，1981年，杰克?威爾士接任總裁后，認(rèn)為公司管理得太多，而領(lǐng)導(dǎo)得太少，“工人們對(duì)自己的工作比老板清楚得多，經(jīng)理們最好不要橫加干涉。為此，它實(shí)行了”全員決策“制度，使那些平時(shí)沒有機(jī)會(huì)互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會(huì)。“全員決策”的開展，消除了公司中官僚主義的弊端，減少了繁瑣的程序。

請(qǐng)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的相關(guān)原理分析上述案例。

答：（1）本案中杰克?威爾奇極好的運(yùn)用了科學(xué)決策的職能，提高了決策的正確性與執(zhí)行的效率。

（2）科學(xué)的決策是現(xiàn)代的決策方式，其強(qiáng)調(diào)建立科學(xué)決策的體制，注重集體共同決策，決策過程中特別注意各種智囊組織，注重專家的橫向聯(lián)系，形成合理的人才結(jié)構(gòu)，共同完成決策過程。

（3）本案中杰克?威爾奇將工人們自己了解的工作交給他們自己做決策，而非讓“外行”指揮“內(nèi)行”，并且提高了決策的正確率。

公開選拔領(lǐng)導(dǎo)干部考試案例分析題及解析五

聯(lián)合國為周恩來下半旗致哀

1976年1月8日，周恩來總理逝世，聯(lián)合國決定下半旗致哀，有的成員國表示反對(duì)，當(dāng)時(shí)的聯(lián)合國秘書長就說：“世界上有哪個(gè)國家的總理終身受人愛戴？在國外銀行沒有一分錢存款，沒有一個(gè)子女？”反對(duì)的人無言以對(duì)，決定由此順利通過。

自聯(lián)合國成立以來，逝世者能享受這一待遇的，至今只有周恩來總理一人。究竟是什么原因使聯(lián)合國能順利通過未周恩來總理下半旗致哀的決定呢？請(qǐng)用領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的相關(guān)知識(shí)分析這一原理。

答：（1）本案中周恩來總理是以偉大的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)獲得全世界的尊重。

（2）領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)含及工作、思想及生活等，具有穩(wěn)定與一貫的特性。良好的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)保證了領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的性質(zhì)和事業(yè)的方向，有利于領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和領(lǐng)導(dǎo)職能的發(fā)展，增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威和影響力，并推動(dòng)社會(huì)風(fēng)氣的好轉(zhuǎn)。

（3）周恩來總理一生光明磊落、艱苦樸素、為國家和人民鞠躬盡瘁，無論中國歷史、還是全世界均以其為楷模。案例10：

林肯與格蘭特

美國南北戰(zhàn)爭期間，林肯先后選用了四個(gè)將軍，他們都沒有什么明顯的缺點(diǎn)。盡管北方軍隊(duì)有人力、物力上的絕對(duì)優(yōu)勢，但從1861年到1864年三年多的時(shí)間里，卻屢屢受挫。與此相反，南軍首領(lǐng)羅伯特·李手下的每一位將領(lǐng)，從杰克遜開始，幾乎每個(gè)人都有各自嚴(yán)重的缺點(diǎn)，但是他認(rèn)為這些缺點(diǎn)不礙大局，而他們每個(gè)人也各有所長。林肯所任用的“完美無缺”的人一次又一次敗在羅伯特·李將軍的“缺點(diǎn)”將領(lǐng)的手下。林肯總統(tǒng)覺悟了，終于任命滿身是“缺點(diǎn)”的格蘭特將軍為總司令，格蘭特將軍嗜酒如命。林肯也知道嗜酒誤事，但是他更知道在北方軍隊(duì)所有的將領(lǐng)中，只有格蘭特能運(yùn)籌帷幄、以往的戰(zhàn)績證明他能決勝千里，對(duì)格蘭特將軍的任命，正是美國南北戰(zhàn)爭的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

試從領(lǐng)導(dǎo)選才用人的角度分析該案例

(1)本案例表明，在選拔人才上，應(yīng)堅(jiān)持發(fā)現(xiàn)人才的長處與認(rèn)識(shí)人才的短處相結(jié)合的原則。在辯證法看來，任

何事物都是一分為二的、人才也不例外。任何人都不可能是一個(gè)十全十美的人、人才也不例外。如果認(rèn)為既然是人才，就不應(yīng)該有缺點(diǎn)，或者說既然某人有缺點(diǎn)、就不可能是人才，都犯了形而上學(xué)的錯(cuò)誤。領(lǐng)導(dǎo)者在考察識(shí)別人才時(shí)，對(duì)其優(yōu)點(diǎn)要認(rèn)識(shí)夠，對(duì)其缺點(diǎn)也要認(rèn)識(shí)透，只有這樣才能全面、公正地認(rèn)識(shí)人才。特別值得注意的是在考察人才的長處與短處時(shí)須以考察長處為主，如果只注意人的缺點(diǎn)和錯(cuò)誤，就可能對(duì)優(yōu)點(diǎn)和成績視而不見，永遠(yuǎn)也發(fā)現(xiàn)不了人才。

(2)本案例表明，在使用人才上，應(yīng)堅(jiān)持五湖四海、寬以容才的原則。所謂用才問題上的五湖四海，就是要根據(jù)德才兼?zhèn)涞娜瞬艠?biāo)準(zhǔn)，堅(jiān)持任人唯賢的人才路線，廣納賢才，不管其與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系是否親密、是否同宗同派，只要有德有才使用。要做到這一點(diǎn)，要求領(lǐng)導(dǎo)者有寬闊的胸懷，有容人納賢的氣魄和度量。寬闊的胸懷，容人的氣魄，是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的品質(zhì)。其次還要善于容人之短，不要因?yàn)槟橙擞惺裁慈秉c(diǎn)和錯(cuò)誤就看不到他的長處而不予任用。寬以容才，才能出現(xiàn)人才濟(jì)濟(jì)的局面。

公開選拔領(lǐng)導(dǎo)干部考試案例分析題及解析六

案例十一：某局機(jī)關(guān)因工作需要，新成立了一個(gè)行政處，由局原辦公室副主任李佳任處長，原辦公室的8位后勤服務(wù)人員全部轉(zhuǎn)到行政處，李佳上任后便到處物色人才，又從別的單位調(diào)進(jìn)5位工作人員。這樣，一個(gè)14人的行政處便開始了正常工作。李佳38歲，年富力強(qiáng)，精力旺盛，在沒有配備副手的情況下，他領(lǐng)導(dǎo)其他13人開展工作。開始倒沒什么，時(shí)間長了，問題也就多了。因?yàn)樘幚锊还苁枪ぷ鞣峙?、組織協(xié)調(diào)還是指導(dǎo)監(jiān)督、對(duì)外聯(lián)絡(luò)，都是李佳拍板定案。盡管他工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，每日起早貪黑，也適應(yīng)不了如此繁雜的事務(wù)，哪個(gè)地方照顧不到都會(huì)出漏子，行政處內(nèi)部開始鬧矛盾，與其他處室也發(fā)生了不少?zèng)_突。

在這種情況下，局領(lǐng)導(dǎo)決定調(diào)出李佳，派局辦公室另一位副主任王強(qiáng)接任行政處處長。王強(qiáng)上任后，首先，著手組建行政處內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)，處下設(shè)置四個(gè)二級(jí)機(jī)構(gòu)：辦公室、行政一科、行政二科、行政三科。其次，選調(diào)得力干將，再從原來的局辦公室選調(diào)兩位主任科員任行政處副處長，在業(yè)務(wù)處選調(diào)3位副主任科員任行政一、二、三科的科長，其余科長、副科長在原13名工作人員中產(chǎn)生。王強(qiáng)采取這些做法，目的就是改變處里的沉悶空氣，調(diào)動(dòng)大家的工作積極性，提高行政處的工作效率。

這樣，一個(gè)19人的行政處在三位正副處長、8位正副科長的領(lǐng)導(dǎo)下，再次以新的面貌投入到工作之中。但是過了不久，行政處的工作效率不僅沒有提高，反而更加糟糕了。有些下屬認(rèn)為王強(qiáng)經(jīng)常越權(quán)亂指揮，他們的工作沒法開展；有的下屬則認(rèn)為王強(qiáng)到處包辦代替，沒事找事干，和科長爭權(quán)；有的人認(rèn)為行政處官多兵少，沒有正經(jīng)干活的。不到半年，行政處又陷入重重矛盾之中，不但人際關(guān)系緊張復(fù)雜，而且大家都沒干勁。王處長帶來的幾個(gè)人也要求調(diào)回原處室。在這種情況下王強(qiáng)只好辭職。但他很困惑：自己工作熱情很高，為什么還領(lǐng)導(dǎo)不好行政處的工作？

問：李佳和王強(qiáng)失敗的主要原因是什么？應(yīng)如何改進(jìn)？

【答案要點(diǎn)】：

（1）李佳和王強(qiáng)兩次管理上的失敗，主要是因?yàn)樵谶M(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)，違背了組織設(shè)計(jì)的基本要求和原則，也就是說設(shè)計(jì)管理層次和控制幅度不合理。

（2）李佳失敗的原因：其一是管理層次太少，沒有體現(xiàn)出分權(quán)管理原則；其二是管理幅度過寬，1：13的幅度嚴(yán)重失衡。

（3）王強(qiáng)的問題是：第一，橫向部門設(shè)置過多；第二，官多兵少，機(jī)構(gòu)頭重腳輕；第三，領(lǐng)導(dǎo)方法不當(dāng)，過于攬權(quán)，管得太寬太細(xì)，影響中層干部積極性。

（4）正確的做法應(yīng)當(dāng)是：第一，設(shè)計(jì)組織管理層次和控制幅度一定要適度；第二，確定控制幅度應(yīng)以管理事務(wù)的難易程度為前提；第三，設(shè)計(jì)控制幅度還要考慮管理者的水平和管理手段以及管理對(duì)象的素質(zhì)等因素。案例十二：A廠是B公司下屬的一家企業(yè).前幾年以軍工產(chǎn)品為主,經(jīng)濟(jì)效益一直很好.1990年以后,軍工任務(wù)大量壓縮,B公司又無適銷對(duì)路的產(chǎn)品安排,要求企業(yè)自求生路.在企業(yè)由生產(chǎn)型向生產(chǎn)經(jīng)營型轉(zhuǎn)變的過程中,全廠干部,工人一時(shí)難以適應(yīng),生產(chǎn)任務(wù)大幅度下降,企業(yè)面臨嚴(yán)重困難.這時(shí)B公司正在研制開發(fā)某新產(chǎn)品系列.B公司和有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為,該新產(chǎn)品系列的所有設(shè)備部件都應(yīng)在公司系統(tǒng)內(nèi)自行配套解決,自成體系.根據(jù)A廠的加工設(shè)備及其技術(shù)力量,公司決定A廠立即上馬生產(chǎn)其中的一個(gè)重要配件.這種配件精度高,生產(chǎn)難度大,有許多技術(shù)難題需要攻關(guān)解決.A廠的干部,工人感到難以承擔(dān).B公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)卻認(rèn)為,“有活干總比沒活干強(qiáng)”,還是拍板決定先試制,后小批量生產(chǎn).經(jīng)過一年的努力,共生產(chǎn)了**套,每套成本高于進(jìn)

口同類型機(jī),而且存在不少問題,原訂貨單位提出中止協(xié)議.A廠立即組織專門力量進(jìn)行突擊搶修,由于各種原因而告失敗,使大量半成品,成品成了廢品,損失重大.請(qǐng)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的有關(guān)原理,分析這個(gè)決策失敗的主要原因.答案

B公司作出A廠生產(chǎn)“重要配件”的決策,失誤的重要原因在于違背了科學(xué)決策的有關(guān)原則:

(1)違背了客觀原則.客觀原則是科學(xué)決策的首要原則.B公司領(lǐng)導(dǎo)不是從客觀出發(fā),不問A廠條件是否具備,主觀決定A廠生產(chǎn)“重要配件”.(3分)

(2)

違背了可行原則.B公司領(lǐng)導(dǎo)未對(duì)A廠生產(chǎn)“重要配件”的技術(shù),?設(shè)備等進(jìn)行可行性分析論證.因?yàn)椤癆廠的干部,工人感到難以承擔(dān)”生產(chǎn)“重要配件”的任務(wù).(3分)

(3)違背了經(jīng)濟(jì)效益原則.企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營是講經(jīng)濟(jì)效益的,為B公司領(lǐng)導(dǎo)卻認(rèn)為“有活干總比沒活干好”,不講效益,結(jié)果使大量半成品,成品成了廢品.(2分)

分析深刻,有創(chuàng)見.(2分)