第一篇：長期激勵機制才能保障企業(yè)長期利益

長期激勵機制才能保障企業(yè)長期利益

2007-06-26 13:37:04來源: 博銳管理在線 作者: 王大豪

老板辦企業(yè)，大多是當作事業(yè)做的，是要干一輩子的。企業(yè)的興衰關系老板一生的榮辱。然而，一個人的力量是有限的。假若企業(yè)的生存和發(fā)展全靠老板一個人撐著的話，那么企業(yè)早晚有一天會與老板一起垮掉。

企業(yè)的生存與發(fā)展，必須依賴一支力量強大的管理團隊。管理團隊的力量來自哪里呢？來自利益。

什么是利益呢？利益是滿足需要的物，利益就是平時所說的“好處”。

你給我所需的利益（物），我給你所需的利益（物）——老板與管理團隊就是這樣一種交換關系。老板想要讓管理團隊滿足他的需要，他就必須首先滿足管理團隊的需要。老板有了可以滿足管理團隊需要的物（利益），管理團隊才愿意提供可以滿足老板需要的物（利益），彼此相互交換，互為回報。

沒有利益，就沒有交換。沒有利益，就沒有回報。只有等價交換才能獲得相應的利益，只有等價交換才能獲得等值的回報。

老板如果給予管理團隊的是短期利益，管理團隊給老板回報的也是短期利益；老板如果給予管理團隊的是長期利益，管理團隊給老板回報的也是長期利益。這叫等價交換。從人的本性來講，誰也不想讓對方獲得的利益大于自己，誰也不想讓自己的利益小于對方。因此，自由交換必然是等價交換。也只有等價交換才能保持長期的交換關系。

在一定條件下，非等價交換也會發(fā)生，但在多數(shù)情況下是無法長期維持下去的。在很多企業(yè)，管理團隊的服務因為沒有得到等價交換，便以懈怠的方式降低服務效益，以實現(xiàn)隱性的等價交換。老板對于員工懈怠的無奈，往往正是非等價交換的必然結果。

人不僅是容易懈怠的，而且對最大利益的標準的設定也會越來越高。

人的某種需要如果能夠長期獲得穩(wěn)定而充分地滿足，人對這物（利益）就會降低興趣，從而缺乏占有這種物（利益）的動力。當一個價值更大的物（利益）出現(xiàn)時，這個新的物（利益）就成了相對的最大利益，并成了衡量最大利益的最新標準，原來的最大利益就成了非最大利益。

有的人在企業(yè)里干了很多年，因為別的企業(yè)能夠提供更大的利益而毅然跳槽去了競爭對手的企業(yè)。有的老板痛心疾首地大罵跳槽者見利忘義。其實跳槽者并沒有錯——占有最大利益永遠是人的第一選擇。作為老板，與其譴責跳槽者，不如檢討自己的激勵機制。

企業(yè)為了調動管理團隊的積極性，為了留住人才和吸引更多的人才加入企業(yè)，必須通過激勵的手段滿足員工的需要。激勵就是提供利益，只有通過不斷提供更大的利益，才能達到與員工不斷交換更大利益的目的，才能避免員工懈怠。

只有利益才能滿足需要。利益，是人的力量的源泉。利益有多大，產生的力量就有多大。短期利益能給人以短期力量，長期利益能給人以長期力量。（王大豪利益論）

現(xiàn)在，一些企業(yè)推出了以股票期權為基礎的管理層收購和員工持股計劃，通過實現(xiàn)勞動者與所有者身份的合一，讓更多的員工像老板一樣成為企業(yè)的股東，使員工像老板一樣關心企業(yè)的利益。股票期權激勵是企業(yè)建立長期激勵機制的有效手段。要想使企業(yè)不斷增強競爭力，要想把企業(yè)做大做強，要想使企業(yè)成為百年老店，企業(yè)必須建立長期的激勵機制，員工才會與老板心往一處想、力往一處使。

在全球排名前500名的大公司中，目前有近90%實施了股權激勵制度。

團結就是勝利。股票期權把員工與股東團結在了一起。這種團結必然會產生巨大的競爭力，那些靠老板孤身奮斗的企業(yè)是難以與之抗衡的。

第二篇：創(chuàng)業(yè)企業(yè)如何建立長期激勵機制

創(chuàng)業(yè)企業(yè)如何建立長期激勵機制(《科技創(chuàng)業(yè)》2003年3月號)

作者：楊春寶律師 來自：法律橋 時間：2005-1-2 20:28:48

高科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)一般具有良好的發(fā)展前景，為了吸引、留住優(yōu)秀的管理人才和技術人才，有必要建立適合企業(yè)特點的長期激勵機制。該機制既要發(fā)揮激勵作用，又不能過多改變公司的股本結構，以至影響公司吸引風險投資和爭取在主板或創(chuàng)業(yè)板市場上市，同時滿足各種人才的不同需求及期望。

建立科學有效的長期激勵機制，把公司的前途命運與公司的高級管理人才和技術骨干緊密結合起來，是所有公司特別是高科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)所面臨的一個現(xiàn)實問題。西方發(fā)達國家已經(jīng)作了許多有益的探索，推行了一些行之有效的激勵機制，比較常見的方案有股票期權、股票升值權、員工持股、管理層收購等等，其中以股票期權計劃最為普遍。近年來，我國的公司、企業(yè)也紛紛進行建立激勵機制的嘗試，主要是在股票期權計劃的基礎上進行調整，以適應我國法律的規(guī)定以及不同公司的需要。

至目前為止，我國尚無普遍適用的關于期權制度及相關制度的法律規(guī)范。但是相關部門正根據(jù)《中共中央關于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定》提出的“建立和健全國有企業(yè)經(jīng)營管理者的激勵和約束機制”，進行有關嘗試，如財政部與科技部于2002年8月制訂了《關于國有高新技術企業(yè)開展股權激勵試點工作的指導意見》，財政部等有關部委還正在加緊制訂《上市公司股票期權管理辦法》，上海市委組織部、上海市國有資產管理辦公室和上海市財政局公布了《關于對本市國有企業(yè)經(jīng)營者實施期股（權）激勵的若干意見（試行）的通知》。這些規(guī)范均提出了一些新的概念和新的思路，如前者提出了三種股權激勵的形式，即：獎勵股權（企業(yè)可以按照一定的凈資產增值額，以股權方式獎勵給對企業(yè)的發(fā)展做出突出貢獻的科技人員）、股權出售和技術持股，對創(chuàng)業(yè)企業(yè)建立長期激勵機制具有一定的參考意義，但是這些規(guī)范在某些方面與《公司法》相沖突，而且主要針對國有企業(yè)和國有控股企業(yè)，相關方案的實施需要政策面的支持，如低息貸款等，因此這些規(guī)范尚不能作為創(chuàng)業(yè)企業(yè)建立長期激勵機制的法律依據(jù)。

在目前，設計合法可行的長期激勵機制方案，只能在《公司法》、《證券法》及相關法規(guī)、規(guī)章許可的范圍內進行。我國現(xiàn)行法律中以下規(guī)定將對設計長期激勵機制方案產生重大影響：

1．我國公司法限制公司收購本公司的股票，公司只能在為了減少公司資本而注銷股份或者與持有本公司股票的其他公司合并時才能收購本公司的股票。因此，公司不能通過回購股票的方式進行股票儲備，以供期權持有人行權時出售。而且，我國尚不允許上市公司在首次公開發(fā)行時預留股票，因而公司亦不能以預留方式進行股票儲備。

2．我國公司實行注冊資本制度，公司股本應為實收資本，且必須經(jīng)會計師事務所驗資，如果以增資擴股方式解決期權持有人行權股票的來源，行權者必須全額投入行權資金，在沒有低息貸款之類的金融杠桿支持的情況下，行權者很難作大的投入，而如果投入太少，占公司總股本比例太低，則激勵作用又太小，失去其本來意義，且手續(xù)繁瑣，每一次變更均須作工

商登記。

3．我國公司法規(guī)定董事、監(jiān)事、經(jīng)理在任職期間不得轉讓其持有的本公司的股份，而依據(jù)有關證券法規(guī)、規(guī)章的規(guī)定，上市公司的董事、監(jiān)事、高級管理人員不得在離職后六個月內轉讓其持有的本公司的股票。這樣，在職的期權持有人就不能在行權后轉讓其股份以套取差價，失去了期權激勵的本來意義，而在離職后行權只是繼續(xù)行使其在職期間取得的期權，股票的價值與該期權持有人對公司的貢獻的關聯(lián)性已大大降低。

4．我國公司只有普通股，沒有優(yōu)先股等其他形式的股票，完全實行同股同權，期權持有人通過行權即成為普通股股東，享有與其他股東同等的權利，大量的股東卻擁有少量的股份導致公司股份的分散，不利于吸引風險投資或上市計劃。

根據(jù)以上分析，創(chuàng)業(yè)企業(yè)可以根據(jù)其具體情況和需求，參考通行的激勵機制方案，建立適合本企業(yè)的長期激勵機制方案。以下方案可供創(chuàng)業(yè)企業(yè)參考：

1．期權方案

該方案可以通行的期權計劃為基礎，結合我國法律的有關規(guī)定而擬定。其大致的模式是：由公司的全體股東以同等出資比例出資成立一間新的公司（公司現(xiàn)有的關聯(lián)企業(yè)亦可），通過股權轉讓方式由該公司持有公司一定比例的股份，如10-20％，作為將來期權持有人行權的股份儲備。公司確定應授予期權的對象、時間和數(shù)量，據(jù)此向特定對象授予期權，同時明確其持有期權的最短期限、行權的最長期限、分階段行權的比例以及行權的價格。期權持有人按照公司的期權激勵計劃行權時，即由該公司向期權持有人轉讓相應比例的股份。期權持有人通過行權成為公司的股東，享有股東的權利。當然，也可以在行權之后選擇按當時的資產價值轉讓其股份，獲取差價。

2．虛擬期權方案

該方案系借鑒通行的期權計劃，實現(xiàn)獎金的延遲發(fā)放和科學發(fā)放。其大致的模式是：基本按照通行的期權計劃實施前期的期權授予（當然應明確這是虛擬的期權），即按照前述期權方案中的授予期限的方式授予虛擬期權，但是在虛擬期權持有人按照公司的期權激勵計劃行權時，不是由虛擬期權持有人以行權價購買公司的股份，而是由公司向該虛擬期權持有人結算行權時股份的價值與行權價之間的差價。

第三篇：如何才能堅持黨的基本路線長期不動搖

黨在社會主義初級階段的基本路線：領導和團結全國各族人民，以經(jīng)濟建設為中心，堅持四項基本原則（即堅持社會主義道路、堅持人民民主專政、堅持共產黨的領導、堅持馬克思列寧主義毛澤東思想），堅持改革開放，自力更生，艱苦創(chuàng)業(yè)，為把我國建設成為富強、民主、文明、和諧的社會主義現(xiàn)代化強國而奮斗。其中“一個中心”是以經(jīng)濟建設為中心?！皟蓚€基本點”即堅持四項基本原則，堅持改革開放。

我們要堅持黨的基本路線長期不動搖，有以下幾方面原因：

(1)黨的基本路線的制定所依據(jù)的是我國社會主義初級階段的基本國情。這—階段我國社會的主要矛盾決定了我們必須始終以經(jīng)濟建設為中心，我們的社會主義性質決定了必須堅持四項基本原則。

(2)現(xiàn)階段黨的基本路線是我們黨把馬克思主義基本原理同我國社會主義初級階段的實際相結合的科學成果，是我們黨總結數(shù)十年社會主義建設的歷史經(jīng)驗教訓的結晶。

(3)十一屆三中全會以來的偉大實踐表明，只有毫不動搖地堅持以鄧小平理論為指導的黨的基本路線，才能保證我們社會主義事業(yè)經(jīng)受住各種考驗，從而順利達到目標。在跨越新世紀的新征途上，面對國際國內復雜的局面和艱難的任務，我們必須堅持黨的基本路線，發(fā)展和完善社會主義，使社會主義在中國真正興旺起來。

(4)今后，中國的社會主義事業(yè)能否順利推進，能否在本世紀中葉實現(xiàn)我們制定的國民經(jīng)濟和社會發(fā)展的宏偉目標，歸根到底就在于我們能否毫不動搖地堅持黨的基本路線一百年不動搖。

那么如何才能堅持黨的基本路線長期不動搖。

（1）堅持黨的基本路線，必須緊緊圍繞經(jīng)濟建設這一中心。

以經(jīng)濟建設為中心的確定，是我黨在新時期實現(xiàn)的最根本的撥亂反正。以經(jīng)濟建設為中心是興國之要，是我們黨和國家興旺發(fā)達、長治久安的根本要求。能否堅持以經(jīng)濟建設為中心，是關系到我國社會主義現(xiàn)代化的成敗、關系到社會主義的前途和命運的大問題。如果經(jīng)濟建設這個中心發(fā)生動搖，整個基本路線就會被動搖。

（2）堅持黨的基本路線，必須把堅持死基本原則同堅持改革開放結合起來，以辯證唯物主義和歷史唯物主義的立場、觀點和方法，正確處理改革開放和四項基本原則的關系。

四項基本原則是立國之本，是我們黨和國家生存發(fā)展的政治基石；改革開放是強國之路，是我們黨和國家發(fā)展進步的活力源泉。兩者相互依存、相互貫通、不可分割。離開四項基本原則談改革開放，改革必然會失去正確的方向，走到背離社會主義的邪路上去；離開改革開放談四項基本原則，四項基本原則的內容就不能與時俱進，就會變成僵化的教條。一方面必須充分認識四項基本原則在改革開放和現(xiàn)代化建設進程中不斷獲得新的內容，另一方面又必須在改革開放中堅持四項基本原則，以保證社會主義現(xiàn)代化建設的正確方向。

（3）堅持四項基本原則和改革開放兩個基本點的統(tǒng)一，必須旗幟鮮明地反對資產階級自由化。

搞資產階級自由化，即反對共產黨的領導，否定社會主義制度，主張資本主義制度，主張全盤西化，是根本違背人民利益和歷史潮流、為廣大人民所堅決反對的。只有始終堅持四項基本原則，旗幟鮮明地反對資產階級自由化，才能保證改革開放和現(xiàn)代化建設能有一個穩(wěn)定的政治局面和社會環(huán)境。

第四篇：企業(yè)長期前景

1、當前戰(zhàn)略

加快技改項目投入，擴大生產能力。

① 二期紡織車間工程將設面積6萬平方米，2014年全部投入使用，1300臺日本津田駒噴水織布機進場安裝完畢投入生產，年底實現(xiàn)生產高檔服裝面料1.2億米，主營業(yè)收入5億元。

② 三期紡絲車間將于2014年全面竣工，建筑面積8萬平方米。年內紡絲設備安裝到位，預計2014年底正式投入生產。該項目建成后，可年產超細丹尼尼龍FDY原絲20萬噸，實現(xiàn)主營業(yè)收入75億元。

2、中期戰(zhàn)略

不斷加快技術創(chuàng)新步伐，堅持“技術興企，人才興企”戰(zhàn)略，建立與中國紡織大學企業(yè)合作關系，開發(fā)一系列高端的功能性面料，如超薄超輕面料，吸濕排汗面料，防曬面料等，力爭通過此類新產品的開發(fā)，使我公司的產品步入紡織業(yè)的前沿。建立企業(yè)技術研發(fā)中心和研究生工作站，計劃今年上半年從重點紡織院校引進紡織高層次人才10名。

3、遠期戰(zhàn)略

不斷完善企業(yè)管理創(chuàng)新品牌，堅持以人為本，挖掘創(chuàng)新潛力，以系統(tǒng)的設備，一流的管理，取得一流質量和品牌，建立健全科學系統(tǒng)的管理框架體系，完善管理制度和分配制度，極大地調動員工積極性和創(chuàng)新熱情。制定一整套標準化，規(guī)范化，流程化，科學化的管理模式，不斷降低產品成本，提高勞動生產力，保證產品質量，提高產品市場競爭力，增加企業(yè)盈利能力，實現(xiàn)更大的經(jīng)濟效益和社會效益。

第五篇：關于中小企業(yè)核心員工長期激勵機制的研究

關于中小企業(yè)核心員工激勵機制的研究

劉世良

（西南科技大學四川綿陽621010）

摘要：改革開放以來，我國經(jīng)濟結構發(fā)生了巨大的變化，其中最顯著的就是中小型企業(yè)逐步成為社會經(jīng)濟結構的重要組成部分。但隨著改革開放的深入和中小企業(yè)自身的快速發(fā)展，其自身的缺陷也逐漸顯現(xiàn)。特別是對于核心員工的激勵機制的構建，己嚴重影響和制約了我國中小企業(yè)的穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。本文通過全面分析我國中小企業(yè)在核心員工激勵上的問題，提出了建立核心員工合理有效的激勵機制是中小型企業(yè)擺脫現(xiàn)有激勵問題的必要舉措。本文在寫作上是遵循提出問題、分析問題和解決問題的思路進行的：首先提出了我國中小企業(yè)在核心員工激勵方面存在的普遍性問題，然后針對存在的問題提出對我國中小企業(yè)核心員工激勵機制建設的建議。

關鍵詞：中小企業(yè) 人力資源 核心員工 激勵機制

一、引言

改革開放以來，我國中小企業(yè)如雨后春筍般蓬勃發(fā)展，極大地推動了我國經(jīng)濟的進步。但由于世界經(jīng)濟的全球化和知識經(jīng)濟時代的特點，中小企業(yè)自身存在的問題逐漸暴露出來，尤其是在人力資源管理方面。人力資源作為企業(yè)的一種戰(zhàn)略性資源，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的最關鍵因素。然而很多中小企業(yè)的現(xiàn)狀是:公司不斷發(fā)展但是員工不斷流失，企業(yè)內部存在人才危機。這些已經(jīng)制約我國中小企業(yè)的良性發(fā)展。在人力資源管理的眾多內容中，激勵問題是最重要內容之一，如何建立有效的激勵機制，不斷激發(fā)核心員工的潛能，已經(jīng)成為中小企業(yè)良性發(fā)展的關鍵。

二、中小型企業(yè)核心員工激勵問題現(xiàn)狀

（一）薪酬機制不規(guī)范

目前大多數(shù)中小企業(yè)員工選擇離職重要因素之一就是對薪酬的不滿。首先，薪酬不具有外部競爭性。員工將自己的薪酬與外部同地區(qū)、同行業(yè)、同崗位的人員相比較，由于存在差距，所以員工的不滿情緒就會出現(xiàn)。其次，薪酬低于員工的期望值。員工將自己期望的與實際得到的薪酬相比較，當實際得到的薪酬低于期望值時，他們就會覺得自己對企業(yè)的貢獻沒有得到應有的承認。再次，激勵措施無差異。許多企業(yè)在實施激勵措施時并沒有區(qū)分普通員工和核心員工，根據(jù)不同員工制定不同的激勵措施。根據(jù)公平原理，員工將自己所得的報酬與付出的比值與其他員工所得的報酬與付出的比值進行比較，如果比值相等，就認為是公平的，否則認為是不公平的。核心員工付出較多，做出的貢獻也較大，但是卻享受跟普通員工相同的薪金待遇，這使得核心員工不滿意。

（二）績效考核不正規(guī)

一些企業(yè)由于考核目的不明確，導致其制定的考核標準過于模糊，造成員工績效難以準確量化等問題。以這些標準來對考核者進行考核，極易導致主觀不公正的判斷，很難使被考核者信服考核結果。有的企業(yè)不對考核結果進行認真的分析，考核中的績優(yōu)者和績差者不能得到適當?shù)莫剟詈蛻土P。這種做法沒有把績效考核作為人力資源管理中關鍵的一部分，因而績效考核失去應有的作用。這樣核心員工對企業(yè)的貢獻沒有得到認可，產生離職意向。

（三）精神激勵滯后

目前，我國中小企業(yè)的管理仍屬于傳統(tǒng)的管理模式，許多中小企業(yè)的經(jīng)營者仍然把員工當作“經(jīng)濟人”來看待，缺少與員工的感情溝通，只是通過物質利益對員工進行激勵，忽視了精神激勵，沒有將激勵方式由單純依靠物質激勵向以物質激勵為主，精神激勵為輔的激勵

方式轉變，導致精神激勵不能滿足員工的心理需要，這也是其激勵機制的一大缺陷。

三、核心員工流失對企業(yè)的影響

（一）降低企業(yè)競爭力

許多核心員工離職時，會帶走他們掌握的一些核心資料。這些資料在一定程度上決定了企業(yè)在競爭中的地位。他們離職后大多是加入到同行業(yè)企業(yè)中去，這樣不但降低了本企業(yè)的競爭力，而且增加了對手企業(yè)的競爭力，擴大了本企業(yè)與對手企業(yè)的差距，會造成嚴重后果。

（二）增加企業(yè)成本

核心員工的流失會導致企業(yè)成本增加主要表現(xiàn)在兩個各方面：一方面是為挽留他們和他們進行談話的時間成本以及為他們辦理離職手續(xù)的成本等。另一方面是在核心員工離職后，為了補充崗位所需員工，開展外部招聘或者內部選拔所需要的時間和金錢成本。

（三）擾亂企業(yè)管理

核心員工的流失，會對其他員工產生嚴重的影響，導致工作精力的不集中甚至會使其他員工對企業(yè)的管理產生懷疑，從而產生尋找新工作的動機，影響企業(yè)的發(fā)展，給企業(yè)造成經(jīng)濟上的損失。

（四）影響企業(yè)發(fā)展

核心員工具有較強領導力和號召力，他們離職將會帶走相當一部分的優(yōu)秀下屬，導致企業(yè)核心員工集體離職，這一方面給企業(yè)的發(fā)展造成直接的損失;另一方面，企業(yè)由于無法在短時間內招聘到合適的人員致使項目暫時停滯，給企業(yè)的發(fā)展以重大打擊。

四、構建中小型企業(yè)核心員工的激勵機制

（一）建立全面的薪酬體系

對核心員工而言，薪酬在一定程度上代表著自身的價值，代表著企業(yè)對自己所做的貢獻的認可，代表著自己的能力和發(fā)展前景。薪酬作為一種激勵措施包括著成就激勵、地位激勵等，能夠從多方面激發(fā)核心員工的工作動力。因此，要有效地激勵核心員工，首先要給予核心員工以合理薪酬。與此同時，在薪酬激勵實施過程中，中小企業(yè)還要關注薪酬的支付方式，程序公平也是一種激勵手段，企業(yè)應該設計和實施能夠有效地激勵核心員工的薪資報酬體系。

（二）構建合理的績效評估體系

首先，要建立科學的績效評估體系認真嚴密的組織績效評估實施工作?？冃гu估不能夠簡單的主觀評價或者隨意的考核，要有一整套的操作規(guī)程，嚴格按照科學的評估方式辦事。績效評估要加強考評工作的組織，要克服在績效評估過程中組織和實施混亂的情況，理順各部門在績效評估中的職責關系，使得績效評估活動更加有效。其次，要把工資獎金與績效評估結果相聯(lián)系，績效評估與激勵手段緊密聯(lián)系在一起才能夠發(fā)揮充分調動人積極性作用。因此，作為企業(yè)管理人員應該充分了解績效評估在調動核心員工積極性上的作用，要建立與績效評估相配套的激勵機制，對于不同評估結果的核心員工實施不同的激勵，從而達到充分調動核心員工積極性的目的。

（三）注重精神激勵

精神激勵與物質性激勵共同構成了外在激勵。因此，中小企業(yè)構建核心員工的激勵機制不能只靠薪酬、獎金、福利等物質激勵，同時也需要精神激勵。精神激勵大體上有兩個方面:一方面是形式化的精神激勵，如嘉獎、表揚等，另一方面是實質性精神激勵，如增加領導與員工的情感交流、給予員工信任等。精神激勵的方式多種多樣，企業(yè)可根據(jù)自身情況進行不同形式的精神激勵。

五、結語

筆者認為中小企業(yè)作為我國國民經(jīng)濟的重要組成部分，是推動經(jīng)濟發(fā)展的重要力量。核心員工作為企業(yè)核心競爭力的主要創(chuàng)造者，對企業(yè)的成敗起著至關重要的作用。中小企業(yè)要

想發(fā)展就必須針對核心員工有一套合理、有效的激勵措施，以鼓舞員工士氣，提高員工工作滿意度，提高工作績效，真正做到吸引人才、激勵人才、留住人才。與此同時盡管筆者在一些問題上提出了自己的觀點和設想，但是由于受學術理論能力和實踐經(jīng)驗所限，文中闡述的一些觀點和設想還存在缺陷和不足。比如：在企業(yè)利益與核心員工利益沖突時如何協(xié)調的問題；核心員工激勵機制與企業(yè)其他管理機制的融合問題等，這些問題還有待于進一步探索研究。

參考文獻

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