第一篇：浙江省 國(guó)有企業(yè) 人力資源管理業(yè)務(wù)研討思考題

人力資源管理業(yè)務(wù)研討思考題答案

單位：浙江省冶金研究院 組織人事處

一、判斷題

1、√

2、×

3、×

4、×

5、×

6、×

7、×

8、√

9、√

10、×

11、×

12、×

13、×

14、×

15、×

16、√

17、×

18、√

19、×20、×

21、√

22、√

23、×

二、問(wèn)答題

1，答：法律是以人的行為關(guān)系為調(diào)整對(duì)象的社會(huì)規(guī)范。就《勞動(dòng)合同法》 而言，其調(diào)整對(duì)象只能是勞動(dòng)合同關(guān)系，而且凡是勞動(dòng)合同關(guān)系都應(yīng)當(dāng)且只能由《勞動(dòng)合同法》 來(lái)調(diào)整。勞動(dòng)合同關(guān)系是勞動(dòng)者在運(yùn)用勞動(dòng)能力，實(shí)現(xiàn)社會(huì)勞動(dòng)過(guò)程中與用人單位之間產(chǎn)生的社會(huì)關(guān)系。勞動(dòng)合同行為是勞動(dòng)關(guān)系權(quán)利和義務(wù)所指向的對(duì)象。勞動(dòng)者的首要義務(wù)是實(shí)施勞動(dòng)行為，完成勞動(dòng)任務(wù)和做好本職工作;用人單位的義務(wù)是履行支付勞動(dòng)報(bào)酬的行為。就《勞動(dòng)合同法》 而言，其調(diào)整對(duì)象就是勞動(dòng)合同關(guān)系。

由于勞動(dòng)合同關(guān)系所指向的是勞動(dòng)合同行為，所以，勞動(dòng)合同關(guān)系建立后，勞動(dòng)者必須加入到用人單位的生產(chǎn)和工作中去，成為該單位的一名職工，對(duì)內(nèi)享受本單位職工的權(quán)利，承擔(dān)本單位職工的義務(wù)。用人單位作為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組織管理者，在要求勞動(dòng)者完成生產(chǎn)工作任務(wù)的同時(shí)，必須為勞動(dòng)者完成雙方約定的勞動(dòng)行為，提供勞動(dòng)條件，這些勞動(dòng)條件既包括生產(chǎn)場(chǎng)所、機(jī)器設(shè)備和勞動(dòng)工具，也包括勞動(dòng)保護(hù)裝置和安全衛(wèi)生防護(hù)用品。

2，答：《勞動(dòng)合同法》第十二條：“勞動(dòng)合同分為固定期限勞動(dòng)合同、無(wú)固定期限勞動(dòng)合同和以完成一定工作任務(wù)為期限的勞動(dòng)合同。”從本條規(guī)定可以看出，以完成一定工作任務(wù)為期限的勞動(dòng)合同和固定期限勞動(dòng)合同、無(wú)固定期限勞動(dòng)合同是并列關(guān)系，互不隸屬。

《勞動(dòng)合同法》第十四條規(guī)定：“ 用人單位與勞動(dòng)者協(xié)商一致，可以訂立無(wú)固定期限勞動(dòng)合同。有下列情形之一，勞動(dòng)者提出或者同意續(xù)訂、訂立勞動(dòng)合同的，除勞動(dòng)者提出訂立固定期限勞動(dòng)合同外，應(yīng)當(dāng)訂立無(wú)固定期限勞動(dòng)合同，其中第三條規(guī)定：連續(xù)訂立二次固定期限勞動(dòng)合同，且勞動(dòng)者沒(méi)有本法第三十九條和第四十條第一項(xiàng)、第二項(xiàng)規(guī)定的情形，續(xù)訂勞動(dòng)合同的。用人單位自用工之日起滿一年不與勞動(dòng)者訂立書(shū)面勞動(dòng)合同的，視為用人單位與勞動(dòng)者已訂立無(wú)固定期限勞動(dòng)合同?！?/p>

“以完成一定工作任務(wù)為期限的勞動(dòng)合同” 不屬于固定期限勞動(dòng)合同，所以即使連續(xù)簽訂兩次之后再簽的，也無(wú)需簽訂無(wú)固定期限勞動(dòng)合同。

3，答：1.取消了勞動(dòng)紀(jì)律條款。原因是勞動(dòng)紀(jì)律屬于用人單位規(guī)章制度，《勞動(dòng)合同法》第4條已經(jīng)對(duì)用人單位制定、修改勞動(dòng)紀(jì)律等規(guī)章制度的程序作出了規(guī)定，沒(méi)有必要在勞動(dòng)合同中由用人單位與勞動(dòng)者個(gè)別約定。

2.取消了勞動(dòng)合同終止的條件條款。原因是為了防止用人單位規(guī)避勞動(dòng)合同期限約束，隨意終止勞動(dòng)合同，《勞動(dòng)合同法》取消了《勞動(dòng)法》中有關(guān)用人單位與勞動(dòng)者可以約定終止勞動(dòng)合同的規(guī)定，明確勞動(dòng)合同終止是法定行為，只有符合法定情形的，勞動(dòng)合同才能終止。

3.取消了違反勞動(dòng)合同的責(zé)任條款。原因是為了防止用人單位濫用違約責(zé)任條款，《勞動(dòng)合同法》規(guī)定只有在依法約定的培訓(xùn)服務(wù)期以及競(jìng)業(yè)限制條款中，用人單位才能與勞動(dòng)者約定違約金。

4，答：?jiǎn)挝粦?yīng)當(dāng)為試用期內(nèi)的勞動(dòng)者繳納社會(huì)保險(xiǎn)。根據(jù)《勞動(dòng)合同法》規(guī)定，試用期包含在勞動(dòng)合同期限內(nèi)。既然試用期屬于勞動(dòng)合同期限的范圍，員工就有權(quán)享受各項(xiàng)社會(huì)保險(xiǎn)，即養(yǎng)老保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)等等。

5，答：根據(jù)《勞動(dòng)合同法》規(guī)定，用人單位與勞動(dòng)者協(xié)商一致，由用人單位向勞動(dòng)者提出解除勞動(dòng)合同的，用人單位應(yīng)當(dāng)向勞動(dòng)者支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金?？梢?jiàn)，即使在協(xié)商一致的情況下，由用人單位提出解除勞動(dòng)合同的，單位應(yīng)當(dāng)支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金；而由勞動(dòng)者提出解除勞動(dòng)合同的，單位則可以不支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。但是，在其他情況下，如果系由用人單位的過(guò)錯(cuò)原因，由勞動(dòng)者被迫提出解除勞動(dòng)合同的，用人單位仍應(yīng)支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。

6，答：制度工作日是指應(yīng)該出勤的工作天數(shù)。“制度工作日”主要用于加班時(shí)間的計(jì)算，一些機(jī)構(gòu)無(wú)法實(shí)行“標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制度”（即每日工作8小時(shí)、每周工作40小時(shí)），但他們的平均日工作時(shí)間和平均周工作時(shí)間應(yīng)與法定標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間基本相同，超過(guò)“制度工作日”規(guī)定的工作小時(shí)數(shù)即為加班。因此，“制度工作日”這一概念是判斷加班的一個(gè)重要依據(jù)。制度工作日的計(jì)算扣除了國(guó)家的法定節(jié)假日，具體計(jì)算方法為：年工作日：365天－104天（為一年52周的雙休日）－11天（法定節(jié)假日）＝250天月工作日：250天÷12月＝20.83天/月。

制度計(jì)薪日是指計(jì)算薪酬的有效天數(shù)?！爸贫扔?jì)薪日”即用于日工資的計(jì)算的月計(jì)薪天數(shù)，在工資發(fā)放的時(shí)候與許多考勤項(xiàng)目相關(guān)，如扣除事假、病假工資，加班費(fèi)計(jì)算，工作不足一個(gè)月時(shí)的工資計(jì)算等等，都與“制度計(jì)薪日”及日工資數(shù)相關(guān)。月計(jì)薪天數(shù)：（365天－104天）÷12月＝21.75天。

7，答：《勞動(dòng)合同法》第六十八條 “非全日制用工，是指以小時(shí)計(jì)酬為主，勞動(dòng)者在同一用人單位一般平均每日工作時(shí)間不超過(guò)四小時(shí)，每周工作時(shí)間累計(jì)不超過(guò)二十四小時(shí)的用工形式。”非全日制用工是與全日制用工相對(duì)的概念，可以從三個(gè)方面來(lái)理解。

第一、非全日制用工是一類特殊的用工形式。在非全日制用工中用人單位和勞動(dòng)者之間形成的是勞動(dòng)關(guān)系，而不是民事雇傭關(guān)系；家庭和個(gè)人雇傭的“小時(shí)工”并不適用勞動(dòng)合同法關(guān)于非全日制用工的規(guī)定。

第二、非全日制用工的實(shí)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)是：在同一單位平均每日工作不超過(guò)四小時(shí)，每周工作時(shí)間累計(jì)不超過(guò)二十四小時(shí)。這里的工作時(shí)間應(yīng)理解為勞動(dòng)合同約定的工作時(shí)間，用人單位可以根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)需要，偶爾要求勞動(dòng)者進(jìn)行加班，但應(yīng)支付加班工資。

第三，非全日制用工中工資形式以小時(shí)計(jì)酬為主。鑒于非全日制用工臨時(shí)性、工作時(shí)間短且靈活等特點(diǎn)，無(wú)論是實(shí)行日工資制、周工資制還是月工資制都存在一些客觀障礙，容易產(chǎn)生糾紛，因此非全日制用工中適合實(shí)行小時(shí)計(jì)酬方式。

8，答：本法施行之日存續(xù)的勞動(dòng)合同在本法施行后解除或者終止，依照本法第46條規(guī)定應(yīng)當(dāng)支付給勞動(dòng)者經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)?，?jīng)濟(jì)補(bǔ)償年限自本法施行之日起計(jì)算。

本法施行前，按照當(dāng)時(shí)有關(guān)規(guī)定，用人單位應(yīng)當(dāng)向勞動(dòng)者支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)?，按照?dāng)時(shí)有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

也就是說(shuō)，勞動(dòng)關(guān)系跨越新舊法的，以 2008年1月1日為分界線，2008年1月1日之前的工作年限按照舊法規(guī)定計(jì)算經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，2008年1月1日之后按照勞動(dòng)合同法的規(guī)定計(jì)算經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，分別計(jì)算，再合并相加。

9，答： “買斷工齡”是改革開(kāi)放初期我國(guó)一些國(guó)有企業(yè)在改革過(guò)程中安置富余人員的一種辦

法，即參照員工在企業(yè)的工作年限、工資水平、工作崗位等條件，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，經(jīng)企業(yè)與員工雙方協(xié)商，報(bào)有關(guān)部門(mén)批準(zhǔn)，由企業(yè)一次性支付給員工一定數(shù)額的貨幣，從而解除企業(yè)和富余員工之間的勞動(dòng)關(guān)系，把員工推向社會(huì)的一種形式。

根據(jù)《職工帶薪年休假條例》第三條，職工累計(jì)工作已滿1年不滿10年的，年休假5天；已滿10年不滿20年的，年休假10天；已滿20年的，年休假15天。這里所指時(shí)間，應(yīng)該是職工累計(jì)工作時(shí)間。

所以，張某的累計(jì)工作時(shí)間為13+3=16年，年休10天

根據(jù)勞動(dòng)部關(guān)于發(fā)布《企業(yè)職工患病或非因工負(fù)傷醫(yī)療期的規(guī)定》的通知（勞部發(fā)

[1994]479號(hào)）第3條規(guī)定，企業(yè)職工因患病或非因工負(fù)傷，需要停止工作醫(yī)療時(shí)，根據(jù)本人實(shí)際參加工作年限和在本單位工作年限，給予3個(gè)月到24個(gè)月的醫(yī)療期：

（一）實(shí)際工作年限十年以下的，在本單位工作年限五年以下的為3個(gè)月；五年以上的為6個(gè)月。

（二）實(shí)際工作年限十年以上的，在本單位工作年限五年以下的為6個(gè)月，五年以上十年以下的為9個(gè)月；十年以上十五年以下為12個(gè)月；十五年以上二十年以下的為18個(gè)月；二十年以上的為24個(gè)月。

所以，張某是實(shí)際工作年限16年，但是在本單位工作年限算3年，醫(yī)療期為6個(gè)月。

10，王某在A公司工作9年（1989年-1998年），離職后在B公司工作7年（1998年-2005年），離開(kāi)B公司后自己做生意3年（2005年-2008年），后于2008年3月招聘進(jìn)入C公司工作，問(wèn)王某2009年的年休假該怎么休。

答：首先，依據(jù)《企業(yè)職工帶薪年休假實(shí)施辦法》，凡是在企業(yè)、民辦非企業(yè)單位、有雇工的個(gè)體工商戶等單位（以下稱用人單位）和與其建立勞動(dòng)關(guān)系的職工都適用該辦法。所以，在王某在AB公司的工作時(shí)間，均可計(jì)入年假要求的工作時(shí)間，但是個(gè)人做生意的3年，不能計(jì)入。

第二，法規(guī)規(guī)定，年假天數(shù)的計(jì)算以工作年限為準(zhǔn)，工作滿1年以上，不足10年的，可休5天年假；工作10年，不足20年的，可休10天年假；20年以上的可休15天。王某工作累計(jì)16年，所以，王某在C單位整年的年假應(yīng)該有10天。

第三，由于是3月份進(jìn)入C公司，所以，2008.3-2009.3期間內(nèi)，有10天年假，2009.3-2010.3期間內(nèi)也有10天年假。

11答：根據(jù)勞部發(fā)(1994)489號(hào)《工資支付暫行規(guī)定》第十二條規(guī)定：非勞動(dòng)者原因造成單位停工、停產(chǎn)在一個(gè)工資支付周期內(nèi)的，用人單位應(yīng)按勞動(dòng)合同規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)支付勞動(dòng)者工資。超過(guò)一個(gè)工資支付周期的，若勞動(dòng)者提供了正常勞動(dòng)，則支付給勞動(dòng)者的勞動(dòng)報(bào)酬不得低于當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)；若勞動(dòng)者沒(méi)有提供正常勞動(dòng)，應(yīng)按國(guó)家有關(guān)規(guī)定辦理。

在此題中，如果是非勞動(dòng)者原因造成停工，在一個(gè)支付周期內(nèi)的，用人單位需按合同規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)支付勞動(dòng)者工資，停工超過(guò)一個(gè)支付周期的，按國(guó)家或地方有關(guān)規(guī)定辦理。

如果爭(zhēng)議是因?yàn)閯趧?dòng)者方面的原因，造成停工，則應(yīng)根據(jù)勞動(dòng)合同以及公司具體的規(guī)章制度來(lái)辦理，一般認(rèn)為，權(quán)利和義務(wù)對(duì)等，如果勞動(dòng)者不付出勞動(dòng)，則公司可以不支付工資。

12，答：不應(yīng)支持。

首先，勞動(dòng)者離退休后被用人單位聘用的，應(yīng)當(dāng)簽訂聘用協(xié)議，雙方建立的關(guān)系不再是勞動(dòng)關(guān)系。離退休人員與用人單位應(yīng)當(dāng)在聘用協(xié)議中約定如何行使權(quán)利和履行義務(wù)。用人單位支付勞動(dòng)者報(bào)酬應(yīng)當(dāng)遵循聘用協(xié)議，聘用協(xié)議約定工資數(shù)額的，應(yīng)當(dāng)按照雙方約定支付，未約定的，應(yīng)當(dāng)由用人單位依據(jù)勞動(dòng)者提供的勞動(dòng)決定。

其次，離退休人員的工資是否受最低工資標(biāo)準(zhǔn)的限制，目前的勞動(dòng)法規(guī)還沒(méi)有具體規(guī)定，因此聘請(qǐng)離退休人員支付報(bào)酬低于最低工資標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是允許的。用人單位可根據(jù)勞動(dòng)者的工作時(shí)間、勞動(dòng)強(qiáng)度、工作崗位及具體表現(xiàn)支付勞動(dòng)者工資。

13，答：根據(jù)《勞動(dòng)合同法》第十四條，無(wú)固定期限勞動(dòng)合同，是指用人單位與勞動(dòng)者約定無(wú)確定終止時(shí)間的勞動(dòng)合同。用人單位與勞動(dòng)者協(xié)商一致，可以訂立無(wú)固定期限勞動(dòng)合同。有下列情形之一，勞動(dòng)者提出或者同意續(xù)訂、訂立勞動(dòng)合同的，除勞動(dòng)者提出訂立固定期限勞動(dòng)合同外，應(yīng)當(dāng)訂立無(wú)固定期限勞動(dòng)合同：

（一）勞動(dòng)者在該用人單位連續(xù)工作滿十年的；

（二）用人單位初次實(shí)行勞動(dòng)合同制度或者國(guó)有企業(yè)改制重新訂立勞動(dòng)合同時(shí)，勞動(dòng)者在該用人單位連續(xù)工作滿十年且距法定退休年齡不足十年的；

（三）連續(xù)訂立二次固定期限勞動(dòng)合同，且勞動(dòng)者沒(méi)有本法第三十九條和第四十條第一項(xiàng)、第二項(xiàng)規(guī)定的情形，續(xù)訂勞動(dòng)合同的。

本題中，因?yàn)楣疽呀?jīng)支付了經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，所以李某在心單位工作的時(shí)間為三年，不符合第一條；在適用第二條時(shí)，因?yàn)椴幻鞔_李某是否當(dāng)時(shí)距法定退休年齡不足十年，所以無(wú)法支持；在使用第三條款時(shí)，因?yàn)槔钅澈托聠挝恢缓炗喠艘淮蝿趧?dòng)合同，所以也不適用。綜上，公司可以不與李某簽訂無(wú)固定期限合同。

14答：根據(jù)勞部發(fā)(1994)489號(hào)《工資支付暫行規(guī)定》第十二條規(guī)定：非勞動(dòng)者原因造成單位停工、停產(chǎn)在一個(gè)工資支付周期內(nèi)的，用人單位應(yīng)按勞動(dòng)合同規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)支付勞動(dòng)者工資。超過(guò)一個(gè)工資支付周期的，若勞動(dòng)者提供了正常勞動(dòng)，則支付給勞動(dòng)者的勞動(dòng)報(bào)酬不得低于當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)；若勞動(dòng)者沒(méi)有提供正常勞動(dòng)，應(yīng)按國(guó)家有關(guān)規(guī)定辦理。

在本題中，放假并非因?yàn)閯趧?dòng)者的原因造成的，而且在一個(gè)支付周期內(nèi)，所以，這一個(gè)月的工資應(yīng)該發(fā)放。

第二篇：淺談國(guó)有企業(yè)人力資源管理

淺談國(guó)有企業(yè)人力資源管理

【摘要】分析知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下人力資源管理新趨勢(shì)的基礎(chǔ)上，對(duì)我國(guó)國(guó)有企業(yè)人力資源管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行了論述，就如何建立與我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制和國(guó)有企業(yè)管理體制相適應(yīng)的人力資源管理新機(jī)制，最大限度地發(fā)揮人力資源的作用進(jìn)行了分析。

【關(guān)鍵詞】國(guó)有企業(yè)；人力資源管理；知識(shí)經(jīng)濟(jì)

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)掌握和運(yùn)用的各種生產(chǎn)要素中，人作為資本的重要性和作用日益凸顯，成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。美國(guó)管理學(xué)教授勞倫斯?克需曼曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“人是一切企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、發(fā)展的控制因素?！彪S著當(dāng)前企業(yè)對(duì)人力資源的利用和開(kāi)發(fā)，企業(yè)的決策越來(lái)越多地受到人力資源管理的約束。在這樣的背景下，我國(guó)國(guó)有企業(yè)作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的主要支柱，要想在激勵(lì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，必須樹(shù)立“以人為本”、全面發(fā)展、協(xié)調(diào)發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展的管理理念，才能突破傳統(tǒng)的計(jì)劃、行政人事管理模式，構(gòu)建新的激勵(lì)與約束機(jī)制，最太限度地發(fā)揮勞動(dòng)者的積極性和創(chuàng)造性，形成具有持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)力。

一、現(xiàn)代人力資源管理含義及發(fā)展趨勢(shì)

(一)現(xiàn)代人力資源管理的含義人力資源管理是對(duì)特定社會(huì)組織所擁有的能推動(dòng)其持續(xù)發(fā)展、達(dá)成組織目標(biāo)的成員進(jìn)行的一系列的管理活動(dòng)，它是指通過(guò)對(duì)人和事的管理，處理人與人之間的關(guān)系，人和事的配合，以充分發(fā)揮人的潛能，并對(duì)人的各種活動(dòng)予以計(jì)劃、組織、指揮和控制，以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

(二)人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)．傳統(tǒng)的人事管理將人看作是一種成本，是被管理、被控制的對(duì)象，現(xiàn)代人力資源管理則將人看作企業(yè)中最寶貴、最有創(chuàng)造力的資源，既需要管理，更需要開(kāi)發(fā)。在用人、留人方面處處體現(xiàn)以人為本的管理思想，在工作中充分地考慮員工的成長(zhǎng)和價(jià)值，使用科學(xué)的管理方法，通過(guò)全面的人力資源開(kāi)發(fā)計(jì)劃和企業(yè)文化建設(shè)，使員工能夠在工作中充分的調(diào)動(dòng)和發(fā)揮人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，從而提高工作效率、增加工作業(yè)績(jī)，為達(dá)成企業(yè)發(fā)展目標(biāo)做出最大的貢獻(xiàn)。隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和變化，企業(yè)人力資源管理也迅速發(fā)生著變化，“以人為本”、全面發(fā)展、協(xié)調(diào)發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展的理念正逐漸融人到人力資源管理的理論和實(shí)踐中。

1．人力資源不再被簡(jiǎn)單地視為“勞動(dòng)力”，而成為企業(yè)中最關(guān)鍵的資本。

傳統(tǒng)的人事管理中的“勞動(dòng)力”，是在既定的規(guī)則下組合、使用資源，對(duì)企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值限定在崗位職責(zé)的范圍之內(nèi)，人的價(jià)值僅僅體現(xiàn)在勞動(dòng)報(bào)酬，員工僅僅被看作是生產(chǎn)的“成本”。而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，由于關(guān)鍵資源是知識(shí)、技術(shù)和信息，對(duì)人力資本的經(jīng)營(yíng)已經(jīng)成為企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要手段。

2．人力資源管理趨向于電子信息化。

人力資源管理電子信息化是將先進(jìn)的技術(shù)力量運(yùn)用于人力資源管理，為企業(yè)建立人力資源服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目，使得管理更加科學(xué)化。組織結(jié)構(gòu)由復(fù)雜向簡(jiǎn)單過(guò)渡，員工的工作時(shí)間更具彈性，工作內(nèi)容有更多的選擇，工作流程越來(lái)越簡(jiǎn)單，工作標(biāo)準(zhǔn)化將逐漸被更多的員工個(gè)性和創(chuàng)造性所代替，以信息網(wǎng)為工具的虛擬化工作呈現(xiàn)不斷增長(zhǎng)的趨勢(shì)，人力資源管理將有更多的靈活性。

3．注重“以人為本”的人性化管理。

“以人為本”綜合了人性假設(shè)的各種觀點(diǎn)，是最適合現(xiàn)代企業(yè)的一種人力資源管理方法。未來(lái)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展取決于人的智能的開(kāi)發(fā)，只有通過(guò)發(fā)揮人的能動(dòng)性和創(chuàng)造性，才能開(kāi)發(fā)人的潛能，從而推動(dòng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

因此，現(xiàn)代管理由“規(guī)范管理”轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭嵝怨芾怼?，尊重人、信任人、激?lì)人，以感情調(diào)動(dòng)職工的責(zé)任感和參與感，充分了解員工的心理需要、價(jià)值觀的變化及自我實(shí)現(xiàn)的需要，最充分的調(diào)動(dòng)所有員工的工作積極性和主動(dòng)性，以實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。

二、國(guó)有企業(yè)人力資源管理中存在的問(wèn)題

我國(guó)國(guó)有企業(yè)人力資源存在的問(wèn)題是舊的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的人事管理模式在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下的不適應(yīng)。傳統(tǒng)的人事管理主要是依據(jù)國(guó)家分配計(jì)劃或企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)，履行人員錄用、定崗、報(bào)酬、調(diào)動(dòng)、退休等行政化的工作，而忽視對(duì)員工的積極性、創(chuàng)造性的開(kāi)發(fā)和系統(tǒng)管理，其工作偏于簡(jiǎn)單、粗放，績(jī)效評(píng)核往往流于形式。隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，行業(yè)的開(kāi)放，以及經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程，這一模式將越來(lái)越難以適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。國(guó)有企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，更重要的是通過(guò)合理管理人力資源，通過(guò)經(jīng)濟(jì)核算來(lái)提高人力資源的投入產(chǎn)出率，以人力資源促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，使人力資源真正成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的不竭源泉。

1．人力資源管理的理念落后。

人力資源管理理念的滯后，直接導(dǎo)致了我國(guó)國(guó)有企業(yè)人力資源目前所面臨的困境，首先，不能有效吸引和留住人才。除了高收入的壟斷國(guó)企能夠吸引一部分人之外(他們的問(wèn)題是人才得不到持續(xù)的成長(zhǎng)和能力的發(fā)揮)，大多數(shù)國(guó)有企業(yè)由于收入偏低、機(jī)制不活以及缺乏激勵(lì)等問(wèn)題，造成了人才的嚴(yán)重流失，致使企業(yè)的人才缺乏，尤其是高素質(zhì)的管理人員和科技人員明顯偏少。同時(shí)我們還應(yīng)該看到，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革開(kāi)放的深入發(fā)展，由少數(shù)同企壟斷市場(chǎng)的局面必將打破，那些國(guó)企的優(yōu)勢(shì)也將不復(fù)存在，如果不及時(shí)調(diào)整，屆時(shí)將會(huì)面臨同樣的人才困境。其次，人力資源的結(jié)構(gòu)失調(diào)。即所謂“一線緊、二線松、三線臃腫”，普通型的人員人滿為患，專業(yè)技術(shù)人員不足，高素質(zhì)的拔尖人才更是鳳毛麟角。同時(shí)又缺乏流動(dòng)和優(yōu)勝劣汰，導(dǎo)致資源適用性差，個(gè)人技能得不到充分發(fā)揮。近年來(lái)，國(guó)企的人才出多進(jìn)少，整體上職工年齡結(jié)構(gòu)和知識(shí)結(jié)構(gòu)有老化的趨勢(shì)，企業(yè)人力資源面臨的困境越來(lái)越大。

2．缺乏行之有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制。

在國(guó)有企業(yè)中，雖然在分配上突破了平均主義的局限，但問(wèn)題依然存在，主要是物質(zhì)激勵(lì)和約束機(jī)制不合理，不能充分地體現(xiàn)個(gè)人的業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)，因而也就不能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性。在一些壟斷行業(yè)，比如說(shuō)能源、電信等部門(mén)，由于壟斷收入高，員工的工資普遍很高，但是員工的工作積極性并不見(jiàn)得特別的高，人浮于事的現(xiàn)象依然嚴(yán)重。當(dāng)然，也有一些國(guó)有企業(yè)過(guò)分地強(qiáng)調(diào)個(gè)人的業(yè)績(jī)，反而導(dǎo)致協(xié)作不足，內(nèi)耗嚴(yán)重，這顯然是業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)置不合理，沒(méi)有把團(tuán)隊(duì)協(xié)作考慮在內(nèi)。

3．缺乏完善的人力資源開(kāi)發(fā)和培養(yǎng)體系。

要充分發(fā)揮人力資源的效用，不但要發(fā)揮員工的積極性和主動(dòng)性，還要努力提高員工的素質(zhì)和技能，這就需要對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行有計(jì)劃、持續(xù)的培訓(xùn)、教育和開(kāi)發(fā)。不少企業(yè)把對(duì)員工的培訓(xùn)看成是企業(yè)成本的增加，忽視了培訓(xùn)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理的工具，是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的手段。培訓(xùn)不僅可以提升職工的技能和智力，更重要的是激發(fā)員工的活力，培育員工的忠誠(chéng)度，從而達(dá)到提高企業(yè)績(jī)效的總目標(biāo)。因此，國(guó)有企業(yè)職工的培訓(xùn)力度不夠，造成了人力資源整體知識(shí)的更新緩慢，人力資源的潛能得不到充分的發(fā)揮。

4．與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)。

我國(guó)國(guó)有企業(yè)的人力資源部門(mén)在很大程度上是為管理企業(yè)的工作人員設(shè)置的，而不是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的，這就決定了國(guó)有企業(yè)人力資源部門(mén)的管理性質(zhì)，而忽略了服務(wù)性質(zhì)。國(guó)有企業(yè)人力資源部門(mén)雖然在企業(yè)人員的招聘、調(diào)配、晉升乃至薪酬等方面具有很大的權(quán)力，卻不是以服務(wù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為前提，往往是為管理而管理，因人設(shè)崗。事實(shí)上，長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)國(guó)有企業(yè)的人力資源部門(mén)都稱為人事部，要么就人事處或人事科，這正是這種管理性質(zhì)的體現(xiàn)。近些年來(lái)，一些國(guó)有企業(yè)改人事部為人力資源部，并賦予為一些新的內(nèi)涵，但從總的來(lái)說(shuō)，我國(guó)國(guó)有企業(yè)并沒(méi)有完全擺脫了舊的人事管理體制的痕跡，人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)的現(xiàn)象還沒(méi)有得到根本改變。在傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，國(guó)有企業(yè)是由國(guó)家統(tǒng)配人力資源，企業(yè)的人事管理簡(jiǎn)單化，企業(yè)無(wú)須作出人力資源的規(guī)劃。在當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的體制下，企業(yè)雖然有了用工的自主權(quán)，在人力資源的管理上并沒(méi)有徹底擺脫舊體制下的工作思路和工作方法的影響，對(duì)企業(yè)人力資源管理規(guī)劃的重要性認(rèn)識(shí)不足，對(duì)本企業(yè)未來(lái)人力資源需求情況心中無(wú)數(shù)，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，只是職位發(fā)生空缺了才去招人，沒(méi)有人才的儲(chǔ)備，更談不上把人力資源的開(kāi)發(fā)、管理、利用提到戰(zhàn)略的高度來(lái)規(guī)劃。

三、我國(guó)國(guó)有企業(yè)人力資源管理的改革思路

(一)樹(shù)立“以人為本”的管理理念，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)更新用人觀念，確立人力資源是企業(yè)發(fā)展的重要資源。

企業(yè)文化是企業(yè)的一種精神動(dòng)力和文化資源，是其在長(zhǎng)期的發(fā)展過(guò)程中形成的共同價(jià)值觀念、思維方式和行為規(guī)范，是一種新的現(xiàn)代企業(yè)管理科學(xué)理論和管理方式。良好的企業(yè)文化，即以人性化管理為基礎(chǔ)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀為目的。先進(jìn)的企業(yè)文化是對(duì)職工最好的精神激勵(lì)，它是企業(yè)的靈魂所在。企業(yè)要通過(guò)培育富有本企業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)文化來(lái)激勵(lì)員工的工作熱情和工作責(zé)任感。職工在這種文化理念影響下，將企業(yè)的昌盛作為共同的目標(biāo)，并且在實(shí)際工作中，發(fā)揮良好的團(tuán)隊(duì)精神，使職工之間取長(zhǎng)補(bǔ)短，將個(gè)人才能體現(xiàn)在集體中，集體又充分發(fā)揮個(gè)體優(yōu)勢(shì)．讓智慧和學(xué)識(shí)在強(qiáng)大的凝聚力下發(fā)揮到極限。在國(guó)有企業(yè)文化建設(shè)中應(yīng)將傳統(tǒng)文化和現(xiàn)代文化相結(jié)合，突出“特色”、體現(xiàn)“個(gè)性”，借助人力資源管理的觀念和技術(shù)激勵(lì)員工，如參觀、學(xué)習(xí)、考察，外出旅游等，通過(guò)潛移默化的企業(yè)文化熏陶，培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)精神和忘我工作的作風(fēng)、勇于奉獻(xiàn)的工作態(tài)度，達(dá)到企業(yè)與員工交心，使員工有歸屬感，企業(yè)有凝聚力，充分發(fā)揮員工的積極性

和創(chuàng)造性，保持企業(yè)的發(fā)展后勁和可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。

(二)建立以績(jī)效工資為基礎(chǔ)的薪酬制度大幅提高可變薪酬的比重，多作貢獻(xiàn)者多得，少作貢獻(xiàn)者少得，不作貢獻(xiàn)辭退。

當(dāng)然，績(jī)效指標(biāo)不能片面化，必須考慮企業(yè)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作，也必須考慮個(gè)體和全局的關(guān)系，以更好地為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。傳統(tǒng)國(guó)企工資制度側(cè)重于強(qiáng)調(diào)職務(wù)等級(jí)，低工資，高福利，工資分配形式單一，激勵(lì)作用欠佳。隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展，收入分配制度趨向于采用按勞分配，按生產(chǎn)要素分配的方法，實(shí)現(xiàn)分配模式的多元化。主要表現(xiàn)在：第一，強(qiáng)調(diào)在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上制定基本工資，使每一崗位的價(jià)值和貢獻(xiàn)大小更加明了；第二，強(qiáng)調(diào)在績(jī)效考核的基礎(chǔ)上制定獎(jiǎng)金分配方案，使員工的超額勞動(dòng)得到合理回報(bào)；第三，制定經(jīng)營(yíng)者持股、技術(shù)持股和內(nèi)部員工持股等按生產(chǎn)要素分配方案，實(shí)現(xiàn)人力資本收益。

(三)建立以競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制為主體的人才使用機(jī)制一些國(guó)有企業(yè)在人才的選拔任用方面存在標(biāo)準(zhǔn)模糊及決策過(guò)程不規(guī)范等問(wèn)題，限制了企業(yè)員工個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展和企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)則的建立和的人力資本價(jià)值和地位的提高，企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的要求，制定以任職資格為基本條件的，以競(jìng)爭(zhēng)上崗和崗位交流為主要形式的多元化人才成長(zhǎng)機(jī)制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和使用人才。在國(guó)有企業(yè)人才尚不具備正常晉升途徑以及崗位空缺出現(xiàn)斷層的前提下，實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗的形式，有利于促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部年輕優(yōu)秀的人才脫穎而出，調(diào)動(dòng)員工長(zhǎng)期沉淀的積極性和工作熱情．使之看到企業(yè)和員工共同發(fā)展的前景。崗位交流，目的是通過(guò)多崗位鍛煉和培養(yǎng)人才，提高人才的綜合素質(zhì)，這樣，既有利于豐富人才的工作經(jīng)驗(yàn)，發(fā)掘人才潛在的能力，又可避免其職業(yè)生涯過(guò)程中的厭煩情緒，防止一些重要崗位不良現(xiàn)象的發(fā)生。

(四)依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃就是為了滿足變化中的企業(yè)對(duì)人力資源的需求．根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，分析企業(yè)人力資源的內(nèi)外部的機(jī)遇與威脅，制定必要的人力資源管理的政策和措施。

在人力資源管理職能中，人力資源規(guī)劃職能是最具有戰(zhàn)略性和應(yīng)變性的職能，它是企業(yè)人力資源管理各職能的聯(lián)系紐帶。要做好人力資源規(guī)劃，首先要了鰓企業(yè)的戰(zhàn)略決策，經(jīng)營(yíng)環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部人力資源的狀況，因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展的不同階段對(duì)人力資源的配置會(huì)提出不同的要求。因此，人力資源管理部門(mén)要在調(diào)查研

究的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)人力資源需求與供給的數(shù)量、質(zhì)量、層次結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析和預(yù)測(cè)，據(jù)此制訂人力資源管理與開(kāi)發(fā)的總體計(jì)劃和分階段、分部門(mén)的配置方案，并認(rèn)真實(shí)施，最后對(duì)人力資源計(jì)劃的執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，確保企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

四、結(jié)語(yǔ)

在21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，人力資源成為企業(yè)發(fā)展的最活躍、最積極的要素之一，人力資源管理部門(mén)也已經(jīng)逐漸由功能性部門(mén)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)部門(mén)的戰(zhàn)略伙伴，更多地從事戰(zhàn)略性人力資源工作。人力資源能否為企業(yè)的生存和發(fā)展提供必要的優(yōu)勢(shì)，完全取決于企業(yè)對(duì)人力資源的管理。隨著我國(guó)加入世界貿(mào)易組織，我國(guó)的國(guó)有企業(yè)也隨之加入到國(guó)際的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，國(guó)有企業(yè)只有努力建立起一套與我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展相適應(yīng)，有利于國(guó)有企業(yè)改革與發(fā)展，能夠吸引人才，留住人才，合理使用人才，培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)優(yōu)秀人才，充分調(diào)動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者、專業(yè)技術(shù)人員和廣大職工積極性的國(guó)有企業(yè)人力資源管理新機(jī)制，才能實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，才能在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

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第三篇：國(guó)際人力資源管理思考題及解答

第一章思考題

1.什么是國(guó)際人力資源管理？它的主要內(nèi)容是什么 ？

定義：跨國(guó)企業(yè)中的管理者對(duì)其人力資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的活動(dòng)過(guò)程。

主要內(nèi)容：（1）具有代表性的國(guó)家或地區(qū)的人力資源管理模式（美國(guó)、日本、歐洲、中國(guó)等）

（2）跨國(guó)公司人力資源管理的各項(xiàng)活動(dòng)或職能（工作分析和設(shè)計(jì)、人力資源規(guī)劃、招聘、甄選和錄用、培訓(xùn)、績(jī)效管理、薪酬管理、職業(yè)生涯管理、勞動(dòng)關(guān)系管理等）

2.國(guó)際人力資源管理產(chǎn)生的背景是什么？

國(guó)際人力資源管理興起的背景：因全球化而導(dǎo)致的跨國(guó)公司的產(chǎn)生

（1）全球化：主要指經(jīng)濟(jì)全球化，其實(shí)質(zhì)是生產(chǎn)要素在全球范圍內(nèi)的自由流動(dòng)和優(yōu)化配置，其載體是跨國(guó)公司。

（2）跨國(guó)公司：常見(jiàn)的英文翻譯為：

Transnational Corporation

International Corporation

Multinational Corporation

Global Corporation

3.國(guó)際人力資源管理中有哪些比較文化模型？

(1)克拉克洪—斯托特伯克模型（Kluckhohn & Strodtbeck,1961）

它又稱價(jià)值觀取向文化模型，它有6個(gè)比較維度：人的本性、人的本性是否可以改變、人與自然的關(guān)系、時(shí)間觀念、行為方式、人際關(guān)系。根據(jù)對(duì)這些問(wèn)題的不同回答，判斷其不同的文化價(jià)值觀。這些不同的價(jià)值觀又反射出不同的管理內(nèi)涵（均見(jiàn)下頁(yè)）：

(2)霍夫斯蒂德的國(guó)家文化模型

荷蘭文化協(xié)作研究所所長(zhǎng)霍夫斯蒂德提出了國(guó)家文化的5個(gè)比較維度：權(quán)力距離、不確定性規(guī)避、個(gè)人主義/集體主義、男性度/女性度、長(zhǎng)期取向/短期取向。其具體內(nèi)容如下（不同國(guó)家在這5個(gè)方面的得分，請(qǐng)見(jiàn)《國(guó)際人力資源管理》P.22－23）：

4.著名的跨文化管理模型有哪些？各有什么內(nèi)容？

1.威廉·大內(nèi)的“Z型組織”模式（《Z理論－美國(guó)企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》，1981）

他在分析了美國(guó)的A型組織和日本的J型組織的特點(diǎn)后（見(jiàn)教材P.34），提出了“Z型組織”模式。其要點(diǎn)如下：

（1）實(shí)行終身雇傭制，從而使員工在職業(yè)有保障的前提下，更加關(guān)心企業(yè)的利益；

（2）對(duì)員工實(shí)行相對(duì)緩慢的評(píng)級(jí)和例外晉升制度；

（3）培養(yǎng)能適應(yīng)各種工作環(huán)境的通才；

（4）不應(yīng)把獲利當(dāng)作企業(yè)的最終目的，應(yīng)把價(jià)值觀放在首位；

（5）采取集體研究和個(gè)人負(fù)責(zé)相結(jié)合的決策方式；

（6）樹(shù)立員工的平等觀念。

2.強(qiáng)有力企業(yè)文化五要素模型（哈佛大學(xué)教育研究院的泰倫斯·迪爾和麥肯錫咨詢公司顧問(wèn)愛(ài)倫·肯尼迪《企業(yè)文化－企業(yè)生存的習(xí)俗和禮儀》，1981）

他們把企業(yè)文化整個(gè)理論系統(tǒng)概述為五個(gè)要素：

（1）企業(yè)環(huán)境是指企業(yè)的性質(zhì)、經(jīng)營(yíng)方向、外部環(huán)境、社會(huì)形象、與外界的聯(lián)系等方面。它往往決定企業(yè)的行為。

（2）價(jià)值觀指企業(yè)內(nèi)成員對(duì)某個(gè)事件或某種行為好與壞、善與惡、對(duì)與錯(cuò)、是否值得仿效的一致認(rèn)識(shí)。它是企業(yè)文化的核心。

（3）英雄人物是指企業(yè)文化的核心人物或企業(yè)文化的人格化，其作用在于作為一種活的樣板給企業(yè)中其他員工提供可供仿效的榜樣，對(duì)企業(yè)文化的形成和強(qiáng)化起著極為重要的作用。

（4）文化儀式是指企業(yè)內(nèi)的各種表彰、獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)、聚會(huì)以及文娛活動(dòng)等，它可以把企業(yè)發(fā)生的某些事情戲劇化和形象化，生動(dòng)地宣傳和體現(xiàn)本企業(yè)的價(jià)值觀，使人們通過(guò)生動(dòng)活潑的活動(dòng)來(lái)領(lǐng)會(huì)企業(yè)文化的內(nèi)涵，使企業(yè)文化“寓教于樂(lè)”中。

（5）文化網(wǎng)絡(luò)是指非正式的信息傳遞渠道，主要是傳播文化信息。它是由某種非正式的組織和

人群，以及某一特定場(chǎng)合所組成，它所傳遞出的信息往往能反映出員工的愿望和心態(tài)。他們把企業(yè)文化分為四種類型：強(qiáng)人文化；拚命干、盡情玩文化；攻堅(jiān)文化；過(guò)程文化。

3.革新性文化的八種品質(zhì)（托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼《成功之路——美國(guó)最佳管理企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)》，一譯《追求卓越》，1982）

他們提出了革新性文化的8種品質(zhì)：

（1）貴在行動(dòng)。一是強(qiáng)調(diào)“組織的流動(dòng)性”，即走動(dòng)管理；二是“企業(yè)實(shí)驗(yàn)精神”，即愿意去試，把事情試出來(lái)。

（2）接近顧客。即對(duì)服務(wù)執(zhí)著、對(duì)質(zhì)量執(zhí)著、開(kāi)拓合適的市場(chǎng)和傾聽(tīng)用戶的意見(jiàn)。

（3）鼓勵(lì)革新、容忍失敗。要求有良好的信息溝通制度。

（4）以人促產(chǎn)。即把普通員工看作是提高質(zhì)量和生產(chǎn)率的源泉。

（5）深入現(xiàn)場(chǎng)，以價(jià)值觀為動(dòng)力。管理者要躬親實(shí)踐他想要培植的價(jià)值觀。

（6）不離本行。把自身的專長(zhǎng)技術(shù)作為貫徹所有產(chǎn)品的共同軸線，不依靠并購(gòu)其他企業(yè)來(lái)搞多種經(jīng)營(yíng)。

（7）精兵簡(jiǎn)政。即結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，班子精悍。

（8）辯證地處理矛盾（張弛互濟(jì)）。即既嚴(yán)格控制，又堅(jiān)持讓普通員工享有自主權(quán)和發(fā)揮創(chuàng)業(yè)精神、革新精神。

5.如何做一名勝任的跨文化管理者？

第二章復(fù)習(xí)思考題

1.美國(guó)企業(yè)人力資源管理模式的主要特征是什么？

（1）注重勞動(dòng)力資源的市場(chǎng)配置。美國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)非常發(fā)達(dá)，競(jìng)爭(zhēng)也極為激烈，企業(yè)和個(gè)人都具有充分自由的選擇機(jī)會(huì)，此所謂“自由就業(yè)政策”。

（2）強(qiáng)調(diào)以詳細(xì)職位分析為基礎(chǔ)的制度化管理。據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)共有2.2萬(wàn)個(gè)職位，每個(gè)職位通過(guò)職務(wù)分析都形成了職位說(shuō)明書(shū)和崗位規(guī)范。這種高度專業(yè)化分工的結(jié)果為人力資源管理各項(xiàng)制度的制定提供了科學(xué)的依據(jù)。

（3）重視員工培訓(xùn)，員工晉升快速。美國(guó)企業(yè)每年用于培訓(xùn)的費(fèi)用約占雇員平均工資的5%（我國(guó)國(guó)企這一比例還不到1%）。企業(yè)重能力，不重資歷，對(duì)外具有親和性和非歧視性。

（4）以物質(zhì)激勵(lì)為基礎(chǔ)的工資福利制度。雇主認(rèn)為，雇員工作的動(dòng)機(jī)主要就是為了獲取物質(zhì)報(bào)酬。而且其薪酬是剛性的，員工收入的95%甚至99%以上都是按小時(shí)計(jì)算的固定工資。二戰(zhàn)后，這一狀況有所改變，但高層經(jīng)理和普通員工的薪酬差距很大。

（5）人力資源管理戰(zhàn)略成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分。通過(guò)人力資源管理提高企業(yè)績(jī)效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，發(fā)揮其戰(zhàn)略作用。

（6）人力資源管理人員的專業(yè)化。從業(yè)人員不但要具備相關(guān)教育水平、從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，還要獲得人力資源管理資格證書(shū)，不僅要懂得專業(yè)知識(shí)，還要懂得企業(yè)經(jīng)營(yíng)，應(yīng)該成為企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)伙伴。

（7）對(duì)抗性的勞資關(guān)系。管理者認(rèn)為管理是自己的事情，而員工則認(rèn)為自己的勞動(dòng)成果被剝奪了，有一種受“剝削”的感覺(jué)，勞資關(guān)系是對(duì)抗性的。

2.日本企業(yè)人力資源管理模式的主要特征是什么？

1.終身雇傭制（a lifetime commitment）。即一個(gè)人從進(jìn)入企業(yè)到其退休為止，始終效力于此企業(yè)而又不被其解雇的一種制度。最早起源于美國(guó)學(xué)者(J.Abegulen)的《日本的管理》（1956）。后來(lái)，經(jīng)濟(jì)合作開(kāi)發(fā)組織（OECD）調(diào)查團(tuán)于1970年底來(lái)日考察，把這種制度與年功序列制、企業(yè)內(nèi)工會(huì)并稱為日本雇傭制度的“三大支柱”。對(duì)其的誤解有三：

（1）它只是一種約定俗成的習(xí)慣性做法，一種相對(duì)穩(wěn)定的長(zhǎng)期雇傭的心理契約，許多國(guó)家或企業(yè)都存在。

（2）它主要適用于大型企業(yè)特別是大型企業(yè)的核心員工，而并非所有企業(yè)的所有員工。

（3）它并非由于東方文化傳統(tǒng)而形成的，而主要是由于經(jīng)濟(jì)背景或商業(yè)利益的驅(qū)動(dòng)所造成的。經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展而勞動(dòng)力又短缺，必須形成一種穩(wěn)定的用工制度。

2.年功序列制。它是一種以職工資歷為基礎(chǔ)計(jì)算工資報(bào)酬、福利待遇和晉升機(jī)會(huì)的制度。日本的工資由崗位工資和各種補(bǔ)助構(gòu)成，崗位工資平均只占工資總額的1/4左右。根據(jù)這種制度，一方面，職工的崗位工資、福利待遇只能按照資歷逐年提升，除非有特殊貢獻(xiàn)，難有越級(jí)的可能；另一方面，獎(jiǎng)勵(lì)與補(bǔ)助的多少則與職工的工作成績(jī)、工作態(tài)度和工作能力、工作適應(yīng)性等直接掛鉤。二者相結(jié)合比較好地避免了平均主義和論資排輩的弊端，有利于調(diào)動(dòng)職工的積極性。它以終身雇傭制為基礎(chǔ)，反過(guò)來(lái)又對(duì)其起鞏固作用。

3.企業(yè)內(nèi)工會(huì)。就是以企業(yè)為單位的工會(huì)，是相對(duì)于正式企業(yè)組織之外的員工非組織形式,所以它與行業(yè)工會(huì)不同，也有別于西方的企業(yè)工會(huì)。它依靠感情紐帶使職工與企業(yè)結(jié)成緊密的共同體。日本企業(yè)工會(huì)成員只限于科長(zhǎng)以下的員工，幾乎所有的科長(zhǎng)以上的管理者以前都曾經(jīng)是工會(huì)會(huì)員。日本的企業(yè)內(nèi)工會(huì)與企業(yè)是“命運(yùn)共同體”，它支持并積極參與改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各項(xiàng)活動(dòng)。

3.歐洲企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)有哪些？

歐洲人力資源管理比較復(fù)雜（有英國(guó)系、日爾曼系、近東系、北歐系、拉丁系等），因?yàn)槊恳粋€(gè)歐洲國(guó)家都有自己的歷史文化、語(yǔ)言、法律、工會(huì)、教育，因此都有自己的人力資源管理方式、培訓(xùn)體系以及自己的管理文化（Brewster et al.,1992）。

1.歐洲團(tuán)隊(duì)管理。團(tuán)隊(duì)工作是為了適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作方式的改變、提高局部工作效率，讓在工作中緊密協(xié)作并相互負(fù)責(zé)的一小群人擁有共同的工作目的、績(jī)效目標(biāo)以及工作方法，且以此自我約束的工作方式。（美、日、歐在團(tuán)隊(duì)管理中的差異見(jiàn)《教材》Ｐ.139）

2.員工參與管理。某些歐洲國(guó)家還通過(guò)法律規(guī)定，在該國(guó)經(jīng)營(yíng)的所有企業(yè)必須對(duì)員工公開(kāi)有關(guān)信息，甚至包括董事會(huì)的決策情況，以達(dá)到與員工有效溝通的目的。

4.韓國(guó)企業(yè)人力資源管理的主要特征有哪些？

1.企業(yè)家族化程度高。儒家學(xué)說(shuō)在4世紀(jì)傳入韓國(guó)，企業(yè)管理受儒家思想的影響較深。因此，家庭和家族的觀念滲入到管理制度中。

2.重視非物質(zhì)激勵(lì)和企業(yè)文化激勵(lì)。完善現(xiàn)行的半終生雇傭制，促進(jìn)雇主與雇員之間的真正共有關(guān)系；增強(qiáng)企業(yè)成員的歸屬意識(shí)；強(qiáng)化員工的責(zé)任感、忠誠(chéng)感和共識(shí)感。

3.法治與情治相結(jié)合。一方面建立科學(xué)、嚴(yán)密的管理制度，依“法”行事，其評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)為責(zé)、權(quán)、利的對(duì)應(yīng)統(tǒng)一，其核心是西方企業(yè)制度；另一方面通過(guò)感情、價(jià)值觀的認(rèn)同來(lái)溝通、協(xié)調(diào)、統(tǒng)一員工的意志，以達(dá)到為企業(yè)作貢獻(xiàn)的合力效應(yīng)。其評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)為優(yōu)良的企業(yè)文化的形成，其核心部分是積極合理的儒家思想。

5.中國(guó)企業(yè)人力資源管理的模式有哪些？其特點(diǎn)是什么？

第三章 復(fù)習(xí)思考題

1.跨國(guó)公司人力資源的來(lái)源主要有哪些？各有什么優(yōu)缺點(diǎn)？

一、母公司外派人員。優(yōu)點(diǎn)：外派人員更了解母公司的戰(zhàn)略意圖。缺點(diǎn)：沒(méi)有那么多人才；成本很高；盲目移植管理方法；與東道國(guó)法律相沖突。

二、東道國(guó)人員。優(yōu)點(diǎn)：克服語(yǔ)言障礙，減少培訓(xùn)成本，解決文化適應(yīng)問(wèn)題；節(jié)省管理成本，解決就業(yè)問(wèn)題，與東道國(guó)建立良好關(guān)系；避免煩瑣手續(xù)。缺點(diǎn)：習(xí)慣本國(guó)工作方法，難以適應(yīng)總公司的要求。

三、第三國(guó)人員。精通外語(yǔ)，了解其他國(guó)家文化。缺點(diǎn)：花費(fèi)大筆費(fèi)用和大量時(shí)間；可能受當(dāng)?shù)胤善缫曊叩南拗啤?/p>

2.跨國(guó)公司人員配備的方法有哪些？脫口而出什么優(yōu)缺點(diǎn)？

一、民族中心法。即關(guān)鍵崗位由母國(guó)人員擔(dān)任。缺點(diǎn)：限制了東道國(guó)人員的晉升機(jī)會(huì)，引起士氣下降和高流失率；適應(yīng)環(huán)境需要一段時(shí)間，在此期間，可能會(huì)作出錯(cuò)誤或不當(dāng)?shù)臎Q策；待遇差距較大時(shí)，母國(guó)和東道國(guó)員工可能感到不公平；其權(quán)力和生活水平的提高可能會(huì)影響他們對(duì)當(dāng)?shù)叵聦俚男枰推谕母兄潭取?/p>

二、多中心法。即招聘所在國(guó)人員管理其當(dāng)?shù)刈庸荆竾?guó)人員在母國(guó)總部任職。優(yōu)點(diǎn)：消

除語(yǔ)言障礙，解決外派人員及其家庭的適應(yīng)問(wèn)題，避免文化培訓(xùn)開(kāi)支；避免一些敏感的政治風(fēng)險(xiǎn)；聘用費(fèi)用不高；保持子公司管理的連續(xù)性。缺點(diǎn)：總部可能難以控制子公司（因?yàn)檎Z(yǔ)言障礙、國(guó)家忠誠(chéng)的沖突、文化差異等）；所在國(guó)與母國(guó)公司經(jīng)理人員的職業(yè)生涯受到阻礙，因?yàn)樗麄兌紵o(wú)法獲得管理的國(guó)際經(jīng)驗(yàn)。

三、地區(qū)中心法。即實(shí)行地區(qū)中心政策，按地理區(qū)域劃分，人員在地區(qū)間流動(dòng)，在多國(guó)基礎(chǔ)上的功能合理化組合。優(yōu)點(diǎn)：促進(jìn)地區(qū)子公司調(diào)動(dòng)到地區(qū)總部的高層管理人員與任命到地區(qū)總部的母國(guó)人員之間的互動(dòng)；它是由純粹民族中心法或多中心法轉(zhuǎn)到全球中心法的一條途徑。缺點(diǎn)：在地區(qū)內(nèi)可能形成“聯(lián)邦主義”，而不是以國(guó)家為基礎(chǔ)，從而限制了組織的全球立場(chǎng)；即使該方法的確在國(guó)家層面上能夠提高職業(yè)生涯前景，但它僅僅把障礙移到地區(qū)層面上。

四、全球中心法。在整個(gè)組織中選擇最佳人員來(lái)?yè)?dān)任關(guān)鍵職位而不考慮其國(guó)別。優(yōu)點(diǎn)：跨國(guó)公司能組建一支國(guó)際高層管理人員隊(duì)伍，并克服多中心法“聯(lián)邦式”的缺點(diǎn)。缺點(diǎn)：所在國(guó)政府很想使本國(guó)居民被聘用，即使沒(méi)有足夠的擁有技能的人可錄用，政府也將使用移民限制以促使本國(guó)人員被聘用；陪同的配偶獲取工作許可的困難性；由于培訓(xùn)和重新安置成本的增加，全球中心法的政策實(shí)施起來(lái)很昂貴。

3.簡(jiǎn)述跨國(guó)公司高級(jí)管理人員招聘的程序。

（1）前期的宣傳活動(dòng)。其校園招聘演示會(huì)規(guī)模很大，學(xué)生可到咨詢現(xiàn)場(chǎng)詢問(wèn)各種自己所想要了解的問(wèn)題，再到演示廳了解公司的發(fā)展及其運(yùn)作情況。

（2）篩選簡(jiǎn)歷。簡(jiǎn)歷要準(zhǔn)確反映出自己的關(guān)鍵信息，包括申請(qǐng)應(yīng)聘職位、個(gè)人基本信息、語(yǔ)言掌握程度、工作學(xué)習(xí)經(jīng)歷、成就和獎(jiǎng)勵(lì)等。有工作經(jīng)歷的應(yīng)突出工作經(jīng)歷和業(yè)績(jī)，應(yīng)屆畢業(yè)生應(yīng)突出學(xué)習(xí)經(jīng)歷和社會(huì)實(shí)踐活動(dòng)經(jīng)歷。好的簡(jiǎn)歷應(yīng)符合三個(gè)要求：關(guān)鍵信息表達(dá)明確、條理清晰、言簡(jiǎn)意賅。

（3）筆試。第一部分是數(shù)學(xué)，主要是一些計(jì)算與換算題，時(shí)間很少，題量很大，做不完，主要考察其對(duì)數(shù)字的敏感性和應(yīng)變能力。第二部分是邏輯題，題量適中，有許多圖形邏輯題，比如給出幾個(gè)相關(guān)圖形，然后問(wèn)考生下一個(gè)圖形應(yīng)該是什么樣的。第三部分是語(yǔ)文，考一些成語(yǔ)、對(duì)聯(lián)、文學(xué)常識(shí)等。

（4）面試。它分為兩輪。第一輪面試主要看考生的性格是否適合公司文化。面試官大多圍繞簡(jiǎn)歷展開(kāi)一些關(guān)于性格上的話題，有的是刁難性的，比如，“如果強(qiáng)生沒(méi)有你所想的那么好，你會(huì)怎樣？”或“如果你的上司非常刁蠻，你會(huì)怎么辦？”等。第二輪面試由市場(chǎng)部總監(jiān)、人力資源部總監(jiān)和一個(gè)品牌經(jīng)理共同考核，它分為2個(gè)部分，主要是考察個(gè)人能力的面試，即讓?xiě)?yīng)聘者推銷一張白紙，現(xiàn)場(chǎng)準(zhǔn)備30秒，推銷時(shí)間為一分鐘。接著是分小組的集體討論，主要是考察團(tuán)隊(duì)合作及獨(dú)立思考的能力，把應(yīng)聘者每6人分成一個(gè)小組，在30分鐘內(nèi)共同討論一個(gè)案例，并得出最終結(jié)論。（如給一個(gè)小組一道海上救難的題，題目給了他們20多種用具，讓他們?cè)诤Ｉ嫌鲭y的情況下給它們進(jìn)行一個(gè)重要性的遞減排序。每個(gè)人思考5分鐘，小組討論20分鐘，最后5分鐘派一個(gè)代表進(jìn)行總結(jié)。其中有3名應(yīng)試者可以進(jìn)入下一輪面試。這輪面試淘汰率高，基本上是6︰1）

（5）實(shí)踐能力測(cè)試。讓每個(gè)考生單獨(dú)做一個(gè)有關(guān)投資咨詢的策劃方案，它不在于考察其專業(yè)知識(shí)，而是在考察其應(yīng)變能力。案例分析的好壞，只能決定應(yīng)聘者50%的成功，另外50%要看應(yīng)聘者面對(duì)困難時(shí)的應(yīng)變能力和心理素質(zhì)了。

4.簡(jiǎn)述一般人力資源招聘的具體做法。

5.影響駐外人員甄選的因素有哪些？

1.專業(yè)能力：即完成派遣工作崗位所應(yīng)具備的專業(yè)技能。

2.跨文化的適應(yīng)能力：文化移情能力（以當(dāng)?shù)厝说乃季S方式思考）、適應(yīng)性、外交能力、語(yǔ)言能力、樂(lè)觀的生活態(tài)度、情緒的穩(wěn)定性和是否成熟等。

3.家庭因素：即配偶是否支持以及配偶是否適應(yīng)的問(wèn)題。

4.國(guó)家/文化因素：地理環(huán)境的優(yōu)越與惡劣、政局的穩(wěn)定與否、不愿派女性員工到中東或東南亞（因?yàn)檫@些地區(qū)甚至不允許女性工作）等地區(qū)工作。

5.跨國(guó)企業(yè)因素：如在甄選前可能要考慮駐外員工和當(dāng)?shù)貑T工的比例。

6.語(yǔ)言：是否掌握第語(yǔ)言、溝通能力如何等。

第四章 復(fù)習(xí)思考

1.培訓(xùn)需求分析主要包括哪些內(nèi)容？

一、組織分析：培訓(xùn)是在什么背景下發(fā)生的。即通過(guò)組織分析來(lái)決定在公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、可用的培訓(xùn)資源以及員工的上級(jí)管理者和同事對(duì)培訓(xùn)活動(dòng)的支持一定的情況下，培訓(xùn)是否符合需要。

二、人員分析：確定哪些人需要接受培訓(xùn)，其內(nèi)容包括：1.判斷業(yè)績(jī)不良是因?yàn)橹R(shí)、技能或者能力不足而引起的，還是因?yàn)楣ぷ鲃?dòng)力不夠或者是工作設(shè)計(jì)本身有問(wèn)題而引起的；2.確認(rèn)誰(shuí)需要得到培訓(xùn)；3.確定雇員是否已經(jīng)做好接受培訓(xùn)的準(zhǔn)備。

三、任務(wù)分析：首先明確雇員需要完成哪些方面的重要任務(wù)，然后確定應(yīng)當(dāng)在培訓(xùn)過(guò)程中強(qiáng)調(diào)哪些方面的知識(shí)、技能以及行為。（見(jiàn)教材P.289圖）

2.簡(jiǎn)述跨國(guó)公司培訓(xùn)對(duì)象及其培訓(xùn)內(nèi)容。

一、非技術(shù)工和半技術(shù)工：針對(duì)新雇員的引導(dǎo)性培訓(xùn)（包括安全、上崗和文化培訓(xùn)等），它常常是基礎(chǔ)性的。員工通常從東道國(guó)選配。在一些發(fā)展中國(guó)家，子公司可能還要實(shí)施掃盲培訓(xùn)計(jì)劃。

二、從事各專業(yè)的一般技術(shù)工人：通常占培訓(xùn)預(yù)算中的很大一塊，但人數(shù)并非最多。通常是由設(shè)在特定地點(diǎn)的培訓(xùn)班進(jìn)行。還有一種學(xué)徒制（15－18歲的年輕人，正常情況下也要持續(xù)3－4年）。

三、高級(jí)技術(shù)工人：包括從事質(zhì)量控制、工作研究和程序編制、維修、電子和新技術(shù)應(yīng)用的工人。培訓(xùn)課程大部分是內(nèi)部的，因?yàn)樗鼈兣c跨國(guó)公司的特定技術(shù)和方法相關(guān)。受訓(xùn)人員的選擇標(biāo)準(zhǔn)主要是英語(yǔ)能力和發(fā)展?jié)撃?。受?xùn)人員必須承諾培訓(xùn)結(jié)束后重返本國(guó)或到另一個(gè)雙方議定的地區(qū)工作。

四、經(jīng)理人員：包括如經(jīng)營(yíng)管理、產(chǎn)業(yè)關(guān)系、電子數(shù)據(jù)處理、人事和稅務(wù)、會(huì)計(jì)和銷售、通信聯(lián)絡(luò)技巧等專業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)，往往是把子公司的經(jīng)理人員派到母公司去接受培訓(xùn)。

3.簡(jiǎn)述模塊培訓(xùn)模式的做法、特點(diǎn)和結(jié)構(gòu)。

一、模塊培訓(xùn)模式（也稱模塊組合培訓(xùn)法或技能培訓(xùn)模式）

1.基本做法：對(duì)一項(xiàng)職業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的分類，按其不同性質(zhì)劃分為若干模塊，再對(duì)每個(gè)模塊按不同的操作功能分割成一些最小的學(xué)習(xí)單元，每個(gè)學(xué)習(xí)單元均列出操作技能要達(dá)到的目標(biāo)、培訓(xùn)使用的設(shè)備材料、培訓(xùn)的考核標(biāo)準(zhǔn)、技能實(shí)施的步驟及相關(guān)知識(shí)的要求。

2.顯著特點(diǎn)：（1）依照實(shí)際工作中產(chǎn)生的實(shí)用工作模塊來(lái)設(shè)置課程。每個(gè)模塊都是各學(xué)科原理在實(shí)際中的應(yīng)用，都是實(shí)務(wù)方式、所需技巧、工作樣例的綜合；（2）它是“教師講解、師傅示范、學(xué)員自習(xí)、研究案例、實(shí)習(xí)訓(xùn)練”的方法，這幾個(gè)環(huán)節(jié)相互交叉并循環(huán)往復(fù)。

3.基本結(jié)構(gòu)：（1）課程的綜合結(jié)構(gòu)：多學(xué)科的綜合，知識(shí)、技能和能力的綜合；（2）課程的組合結(jié)構(gòu)：模塊課程相互結(jié)合成為整個(gè)課程，模塊根據(jù)實(shí)際需要可增可減；（3）課程的開(kāi)放結(jié)構(gòu)：模塊內(nèi)容可以滾動(dòng)修訂，引入最新科技成果；（4）教學(xué)的循環(huán)結(jié)構(gòu)：即五個(gè)環(huán)節(jié)循環(huán)交叉進(jìn)行；

（5）教師的專業(yè)結(jié)構(gòu)：采用專業(yè)教師的策略。

二、行為學(xué)習(xí)模式

1.定義：一種強(qiáng)調(diào)方式的多樣性、鼓勵(lì)學(xué)員最大限度地參加的培訓(xùn)方式，通常采取小組活動(dòng)的方法，這種方式最適合成人教育，并已在學(xué)習(xí)中得到應(yīng)用。練習(xí)的基本方式是小組收集資料，進(jìn)行分析，最后匯報(bào)結(jié)果。

2.本質(zhì)特征：受訓(xùn)者參與教育全過(guò)程的每個(gè)步驟，并承擔(dān)起學(xué)習(xí)的基本責(zé)任。

3.特點(diǎn)：因情況而異；注重經(jīng)驗(yàn)；雙管齊下；著重于解決問(wèn)題；系統(tǒng)性強(qiáng)；突出個(gè)人。

4.跨國(guó)公司培訓(xùn)方法主要有哪些？

一、新員工上崗引導(dǎo)(Employee orientation)：即給新員工提供有關(guān)企業(yè)的基本背景情況，包括公司的歷史、現(xiàn)狀、工作崗位職責(zé)、操作程序等，它是企業(yè)新員工社會(huì)化的一個(gè)組成部分。它有助于減少新員工上崗初期的緊張不安和可能受到的現(xiàn)實(shí)沖擊。

二、在職學(xué)習(xí)(OJT)：指新員工或沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的員工通過(guò)觀察并效仿同事及管理人員執(zhí)行工作時(shí)的行為而進(jìn)行的學(xué)習(xí)。比較重要的技術(shù)包括工作輪換、替補(bǔ)訓(xùn)練、初級(jí)董事會(huì)以及行動(dòng)學(xué)習(xí)等。

1.工作輪換(Job rotation)：通過(guò)工作輪換，受訓(xùn)者去各個(gè)部門(mén)學(xué)習(xí)以擴(kuò)大他們對(duì)整個(gè)企業(yè)各環(huán)節(jié)工作的了解。它有助于豐富經(jīng)驗(yàn)，并最終找到自己所喜愛(ài)的工作。

2.替補(bǔ)訓(xùn)練(Substitute training)：指每一名管理人員都被指定為替補(bǔ)訓(xùn)練者，除原有責(zé)任外，他們都要熟悉本部門(mén)的上級(jí)職責(zé)，一旦上級(jí)離任或其他需要，替補(bǔ)訓(xùn)練者即可按預(yù)先準(zhǔn)備，接替其工作，而上級(jí)有責(zé)任對(duì)替補(bǔ)者日常工作進(jìn)行輔導(dǎo)。它有利于管理的連續(xù)性，并且訓(xùn)練周密，管理人員在預(yù)定階梯的工作環(huán)境和職位上工作，為其指明了一條明確的晉升路線。

3.初級(jí)董事會(huì)(Junior board)：指通過(guò)請(qǐng)中級(jí)管理受訓(xùn)者組成一個(gè)初級(jí)董事會(huì)，并讓他們對(duì)整個(gè)公司的政策提出建議，為他們提供分析公司問(wèn)題經(jīng)驗(yàn)的一種方法，給他們以分析高層次問(wèn)題以及決策的經(jīng)驗(yàn)。它為有發(fā)展前途的中層管理者提供了一個(gè)分析整個(gè)公司問(wèn)題和經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會(huì)。

4.行動(dòng)學(xué)習(xí)(Action learning)：指讓受訓(xùn)者將全部時(shí)間用于分析和解決其他部門(mén)而非本部門(mén)問(wèn)題的一種培訓(xùn)技術(shù)。這些受訓(xùn)者定期開(kāi)會(huì)，4－5人一組，在會(huì)上就各自的研究結(jié)果及進(jìn)展情況進(jìn)行討論和辯論。它在一定程度上能開(kāi)發(fā)管理人員分析和解決問(wèn)題以及制定計(jì)劃的技能。

三、離職培訓(xùn)

1.案例研究法（Case study method）。參加者離職一段時(shí)間在大專院?；?qū)ｉT(mén)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)內(nèi)進(jìn)行。

2.商業(yè)競(jìng)賽（Business games）。幾組管理人員通過(guò)用計(jì)算機(jī)就模擬真實(shí)的公司經(jīng)營(yíng)做出決策來(lái)相互競(jìng)爭(zhēng)的一種開(kāi)發(fā)方法。

3.角色扮演（Role plays）。讓受訓(xùn)者扮演分配給他們的角色，并給受訓(xùn)者提供有關(guān)的背景信息。

4.行為模仿（Behavior modeling）。首先向受訓(xùn)者展示良好的管理技術(shù)（用影片），然后，要求他們?cè)谀７颅h(huán)境中扮演角色，之后由他們的主管給他們提供反饋和表?yè)P(yáng)。它包括：向受訓(xùn)者展示做某件事的正確方式；讓每個(gè)人練習(xí)用這種正確方式做這件事；提供有關(guān)他們實(shí)際表現(xiàn)的反饋。其基本程序可以概括為：建立模型；角色扮演；社會(huì)強(qiáng)化；培訓(xùn)轉(zhuǎn)化。

四、企業(yè)內(nèi)部開(kāi)發(fā)中心（In-house development centers）

建立企業(yè)基地，讓有發(fā)展前途的管理人員去做實(shí)際練習(xí)以進(jìn)一步開(kāi)發(fā)管理技能的方法。這些中心通常將課堂教學(xué)（例如講座和研修）與評(píng)價(jià)中心、公文筐、角色扮演等其他技術(shù)相結(jié)合來(lái)幫助開(kāi)發(fā)管理人員。

5.駐外人員出發(fā)前的培訓(xùn)項(xiàng)目有哪些？

一、文化意識(shí)培訓(xùn)（自然環(huán)境和文化介紹、文化吸收、敏感性訓(xùn)練等）

二、初步訪問(wèn)（即派往所在國(guó)作初步訪問(wèn)，幫助其判斷自己對(duì)駐外任職的適合性和興趣，介紹所在國(guó)的企業(yè)環(huán)境；如果文化接近，則可不提供初步訪問(wèn)）

三、語(yǔ)言培訓(xùn)（主要是加強(qiáng)口語(yǔ)和聽(tīng)力的訓(xùn)練，可以請(qǐng)大學(xué)老師或所在國(guó)語(yǔ)言專家對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)。）

四、實(shí)際日常事務(wù)的處理

五、與工作相關(guān)的因素

6.跨國(guó)公司培訓(xùn)中應(yīng)注意的問(wèn)題是什么？

一、要意識(shí)到跨文化培訓(xùn)的重要性。

二、要認(rèn)識(shí)到不僅駐外人員需要跨文化培訓(xùn)，而且組織內(nèi)的其他成員也需要培養(yǎng)其文化敏感性。

三、要認(rèn)識(shí)到跨文化培訓(xùn)不是一時(shí)一地的一次性的培訓(xùn)，而是一個(gè)過(guò)程。

四、要認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)的目的不僅在于改變員工的技術(shù)、態(tài)度、知識(shí)，開(kāi)發(fā)員工的潛能，使其能力達(dá)到公司的需求，并且需要為員工提供職業(yè)安全，提升其就業(yè)能力。

五、要認(rèn)為到培訓(xùn)的方式與過(guò)去不同。

六、錄用、培訓(xùn)、選拔、管理實(shí)現(xiàn)一體化，統(tǒng)一由人力資源管理開(kāi)發(fā)部門(mén)負(fù)責(zé)。

第四篇：國(guó)有企業(yè)人力資源管理出路何在

內(nèi)容摘要：

【摘 要】在 中國(guó) 經(jīng)濟(jì) 快速 發(fā)展 的今天，民營(yíng) 企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)也在我國(guó)快速的成長(zhǎng)并飛速發(fā)展，并且在我國(guó)的經(jīng)濟(jì)地位也在不斷發(fā)生著變化，而原有的國(guó)有企業(yè)卻顯得漸漸跟不上發(fā)展的速度，具體原因也有很多，但是終歸起來(lái)還是因?yàn)閲?guó)有企業(yè)的觀念、管理機(jī)制、人力資源管理等方面沒(méi)有跟上發(fā)展的步伐。所以在國(guó)有企業(yè)進(jìn)行一次徹底的人力資源改革已經(jīng)勢(shì)在必行。

【摘 要】在 中國(guó) 經(jīng)濟(jì) 快速 發(fā)展 的今天，民營(yíng) 企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)也在我國(guó)快速的成長(zhǎng)并飛速發(fā)展，并且在我國(guó)的經(jīng)濟(jì)地位也在不斷發(fā)生著變化，而原有的國(guó)有企業(yè)卻顯得漸漸跟不上發(fā)展的速度，具體原因也有很多，但是終歸起來(lái)還是因?yàn)閲?guó)有企業(yè)的觀念、管理機(jī)制、人力資源管理等方面沒(méi)有跟上發(fā)展的步伐。所以在國(guó)有企業(yè)進(jìn)行一次徹底的人力資源改革已經(jīng)勢(shì)在必行。

一、國(guó)有企業(yè)存在的各種問(wèn)題

（一）先進(jìn)的 科學(xué) 管理理念和傳統(tǒng)觀念的沖突

1.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者方面

企業(yè)經(jīng)營(yíng)者與企業(yè)利益不緊密相關(guān)，缺乏把企業(yè)辦好的最基本的利益沖動(dòng)。大多數(shù)經(jīng)營(yíng)者由行政任命，缺乏職業(yè)經(jīng)營(yíng)者的理性，對(duì)改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)的理念、措施被動(dòng)接受，行動(dòng)遲緩。如大多數(shù)國(guó)營(yíng)企業(yè)尚沒(méi)有成立真正意義上的人力資源部門(mén)，管理理念停留在傳統(tǒng)的人事管理的階段上。傳統(tǒng)的人事管理制度已制約了國(guó)有企業(yè)的深化改革。由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的內(nèi)、外部環(huán)境所迫，由人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變已成為國(guó)季淦業(yè)改革進(jìn)一步深化過(guò)程中的必修之課。

2.企業(yè)員工方面

企業(yè)員工方面則是多年的傳統(tǒng)設(shè)計(jì)、工藝生產(chǎn)和管理觀念使他們形成習(xí)慣性思維和守舊思想，對(duì)于新的科學(xué)的管理觀念很難接受，因此很多先進(jìn)的科學(xué)管理模式在短期很難推廣，往往因欲速求成產(chǎn)生很多相反結(jié)果。如近年來(lái)一些國(guó)有企業(yè)為了提高科學(xué)管理、注入新鮮血液，聘用了很多“海歸”高級(jí)管理人才，但是其結(jié)果少則幾個(gè)月，多則一兩年，都灰溜溜地走了，其中不乏在國(guó)外名企工作過(guò)的高級(jí)管理人才。是這些人才無(wú)能嗎？當(dāng)然不是，是因?yàn)闆](méi)有施展才能的平臺(tái)，所以很難有所作為。因此科學(xué)理念的引進(jìn)需要長(zhǎng)期人力資源管理平臺(tái)的搭建。

(二)企業(yè)行為政府化，潛意識(shí)中 政治 氣氛濃厚，重“名”而不重“實(shí)”

這種行為在國(guó)有企業(yè)較為嚴(yán)重，如管理者的考核任命強(qiáng)調(diào)政治表現(xiàn)，但有些業(yè)務(wù)骨干卻因?yàn)椴簧评P(guān)系而受到冷遇，“又紅又?！钡臉?biāo)準(zhǔn)最后往往變成“紅而不?！?。

（三）領(lǐng)導(dǎo)更換頻繁，導(dǎo)致企業(yè)行為明顯短期化，只重眼前利益

國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)較少考慮到戰(zhàn)略、文化層次，即使制定了戰(zhàn)略目標(biāo)，也不能保證它在下一任內(nèi)的延續(xù)性，相應(yīng)地企業(yè)更缺乏支持戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的長(zhǎng)期人力資源規(guī)劃。還有就是只想到自己這一任的利益，根本不把企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益考慮在內(nèi)。

(四)缺乏一個(gè) 現(xiàn)代 化的人力資源管理機(jī)構(gòu)

許多國(guó)有企業(yè)已將原來(lái)的人事處、人事科更名為人力資源部，其中部分企業(yè)已經(jīng)逐步認(rèn)識(shí)到人力資源管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所創(chuàng)造的價(jià)值，但是相當(dāng)一部分企業(yè)只是形式上的改動(dòng)，換湯不換藥，與原來(lái)無(wú)實(shí)質(zhì)性的差異，從用工制度、人事制度、分配制度到企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的任用制度基本沿用傳統(tǒng)的方法。對(duì)人力資源管理的引進(jìn)，又較普遍地模仿西方經(jīng)驗(yàn)，只是簡(jiǎn)單地嫁接一些技術(shù)工具和工作程序，忽視或沒(méi)有意識(shí)到與民族文化、行業(yè)特征及企業(yè)具體情況的結(jié)合。

(五)人力資源投資嚴(yán)重不足，員工素質(zhì)難以適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求

由于國(guó)有企業(yè)在我國(guó)存在的時(shí)間較長(zhǎng)，各種觀念還沒(méi)有把人力資源投資納入在內(nèi)，對(duì)員工的投資就更談不上，這樣就導(dǎo)致了企業(yè)員工的素質(zhì)難以適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求。還有就是企業(yè)缺乏對(duì)員工進(jìn)行崗位培訓(xùn)和崗位 教育，沒(méi)有從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度為企業(yè)培養(yǎng)人才，儲(chǔ)備人才，沒(méi)有意識(shí)到人力資源投資其實(shí)是企業(yè)一項(xiàng)長(zhǎng)期而有效的投資，只是考慮到了企業(yè)眼前的效益。

(六)激勵(lì)機(jī)制不完善，職工積極性難以調(diào)動(dòng)

國(guó)有企業(yè)包袱沉重，矛盾重重。員工工作消極，工作缺乏主動(dòng)性；合作能力差，缺乏團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神；時(shí)間觀念差，紀(jì)律松散；工作責(zé)任心不強(qiáng)，員工間、部門(mén)間扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重等等。許多問(wèn)題不是一時(shí)采取某個(gè)措施能解決。因此許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也無(wú)可奈何，進(jìn)行管理制度創(chuàng)新熱情不足。為保證能計(jì)劃、有效地完成流程，合理的控制成本、費(fèi)用，最大限度地發(fā)揮企業(yè)的人力、物力價(jià)值，達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，國(guó)有企業(yè)必須建立科學(xué)、合理的績(jī)效管理制度和高效、實(shí)用的員工激勵(lì)措施。

(七)企業(yè)文化建設(shè)范圍狹窄，內(nèi)容陳舊，對(duì)員工的凝聚力微弱

多數(shù)企業(yè)對(duì)企業(yè)文化的理解還很膚淺，也沒(méi)有明確的價(jià)值觀。由傳統(tǒng)的口號(hào)式宣傳演變而來(lái)的文化氛圍反而造成僵化、保守、形式主義的形象，不能吸引企業(yè)外部的優(yōu)秀人才。

（八）領(lǐng)導(dǎo)者本身的素質(zhì)和管理水平也亟待提高

二、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的改革方案

(一)現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也就是人的競(jìng)爭(zhēng)，人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中扮演著越來(lái)越重要的角色。國(guó)外企業(yè)普遍認(rèn)識(shí)到企業(yè)人力資源部門(mén)對(duì)組織整體效率和獲利能力能起到重要的影響力，積極致力于對(duì)企業(yè)人力資源管理體系的完善。但是，十幾年的企業(yè)改革并沒(méi)有使我國(guó)國(guó)有企業(yè)擺脫傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制形成的人事管理體系。企業(yè)人事部門(mén)仍然是一個(gè)非生產(chǎn)性的行政職能部門(mén)，難以形成和維系高素質(zhì)的職工隊(duì)伍。一方面，傳統(tǒng)的人事管理缺乏科學(xué)性和前瞻性，無(wú)法有效提高職工素質(zhì)，從而提高企業(yè)生產(chǎn)力；另一方面，傳統(tǒng)的人事管理無(wú)力保留住優(yōu)秀的人才，導(dǎo)致國(guó)有企業(yè)人才流失嚴(yán)重。因此，大力加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)人力資源管理體系建設(shè)，提高人力資源素質(zhì)，是當(dāng)前國(guó)企改革，特別是現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的一項(xiàng)重要工作。

(二)發(fā)展是硬道理，沒(méi)有科學(xué)管理理念肯定不行，那么如何引進(jìn)呢？人力資源管理不是人力資源部一個(gè)部門(mén)的事情，它是全體員工共同的管理。它需要公司高層的大力支持，中層的參與，基層的廣大認(rèn)同。首先說(shuō)服并得到高層得到支持，然后定期的反復(fù)向基層宣貫、培訓(xùn)，得到廣大認(rèn)同，打好一定的平臺(tái)，最后通過(guò)中層參與，分階段漸進(jìn)式實(shí)施。同時(shí)通過(guò)反復(fù)調(diào)研、調(diào)整達(dá)到預(yù)期要求。就像“華為的冬天”一文說(shuō)過(guò)技術(shù)的引進(jìn)需要經(jīng)過(guò)先僵化再優(yōu)化再固化的長(zhǎng)期過(guò)程，同樣科學(xué)的管理理念的引進(jìn)更需要這樣一個(gè)長(zhǎng)期的發(fā)展過(guò)程。

(三)建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度改革不僅是制度創(chuàng)新，同時(shí)也包括組織建設(shè)。人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的有機(jī)組成部分。建立科學(xué)的人力資源管理體系是現(xiàn)代企業(yè)制度改革的內(nèi)在要求。從過(guò)去行政性人事管理向現(xiàn)代企業(yè)人力資源轉(zhuǎn)變，需要在觀念、體制、組織上對(duì)政府機(jī)構(gòu)和企業(yè)進(jìn)行改革。建立國(guó)有企業(yè)的人力資源管理體系，首先需要改變傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的人事管理觀念。在越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)間的差異已逐漸由物質(zhì)資本差異性轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源差異性。

可以說(shuō)，人力資源管理是現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的必然結(jié)果。但是，國(guó)有企業(yè)人事管理部門(mén)的運(yùn)作并不以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)為導(dǎo)向，管理被動(dòng)且缺乏目的性。轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)人事管理觀念，要求企業(yè)人事管理以企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為指導(dǎo)，認(rèn)識(shí)到人力資源管理是企業(yè)成敗的重要影響因素，樹(shù)立人事管理的市場(chǎng)觀，使人事管理部門(mén)有目的地、主動(dòng)地和有效地完成各項(xiàng)管理職能，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。

(四)建立國(guó)有企業(yè)的人力資源管理體系，要求政企分開(kāi)，實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)力的自由流動(dòng)。勞動(dòng)力的自由流動(dòng)是人力資源管理體系得以運(yùn)行的條件，企業(yè)只有在較完善的勞動(dòng)力市場(chǎng)上才能自由地找到所需要的職工，各種人才也才能自由地選擇合適的企業(yè)。同時(shí)，勞動(dòng)力的自由流動(dòng)也給企業(yè)和職工以壓力，促使企業(yè)不斷優(yōu)化其人力資源管理體系以保留住優(yōu)秀的人才，使企業(yè)職工不斷努力提高自身素質(zhì)以適應(yīng)企業(yè)的要求。雖然國(guó)有企業(yè)在用工用人制度上已有部分自主權(quán)，但人事管理上仍然政企不分，國(guó)有企業(yè)人事部門(mén)既對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)，又對(duì)政府勞動(dòng)人事部門(mén)負(fù)責(zé)，職工存在就業(yè)剛性，嚴(yán)重阻礙了勞動(dòng)力的自由流動(dòng)。因此，必須徹底改革國(guó)有企業(yè)人事管理制度，實(shí)現(xiàn)政企分開(kāi)和勞動(dòng)力的自由流動(dòng)，完善勞動(dòng)力市場(chǎng)，使企業(yè)面向市場(chǎng)，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)需要對(duì)人力資源進(jìn)行自主管理。轉(zhuǎn)變政府勞動(dòng)人事部門(mén)職能，積極幫助企業(yè)人力資源管理體系的建設(shè)。在實(shí)現(xiàn)政企分開(kāi)以后，政府勞動(dòng)人事部門(mén)的職能也應(yīng)發(fā)生相應(yīng)的變化，從過(guò)去直接參與企業(yè)人事管理轉(zhuǎn)變?yōu)闉槠髽I(yè)的人力資源管理提供各種服務(wù)。

第五篇：淺談國(guó)有企業(yè)人力資源管理分析--提綱

論文題目：淺談國(guó)有企業(yè)人力資源管理分析 內(nèi)容提要：

如今國(guó)有企業(yè)是現(xiàn)在人最理想的工作之一，但對(duì)于當(dāng)前國(guó)有企業(yè)人力資源管理意識(shí)上、體制上、策略上存在的不足，提出應(yīng)重視人力資源管理、并闡述了建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的完善的人力資源管理體制的方式和方法以及建立與健全科學(xué)、客觀、合理、有效的員工績(jī)效評(píng)估體系的有效途徑。關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)；人力資源管理；績(jī)效評(píng)估體系

正文提綱

當(dāng)前國(guó)有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下，國(guó)有企業(yè)主要取決于國(guó)家計(jì)劃而不是市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力。現(xiàn)隨著經(jīng)濟(jì)全球化的日益推進(jìn)，人力資源的國(guó)際化，國(guó)有企業(yè)面臨人才危機(jī)。同時(shí)仍維持傳統(tǒng)的裙帶關(guān)系引進(jìn)人員，使企業(yè)面臨人才引進(jìn)問(wèn)題。企業(yè)人力資源管理實(shí)踐問(wèn)題的外部原因分析

（1）體制改革滯后，擠壓了企業(yè)人力資源管理的實(shí)際空間。

雖然我國(guó)經(jīng)濟(jì)體系的改革推進(jìn)，但對(duì)于企業(yè)人力資源政府仍然對(duì)企業(yè)高級(jí)人力資源或多或少的直接干預(yù)，使企業(yè)顯得有些無(wú)所適從。（2）市場(chǎng)的不成熟限制了企業(yè)人力資源的活動(dòng)舞臺(tái)。

在市場(chǎng)體制的建設(shè)中，對(duì)人力資源市場(chǎng)的建設(shè)沒(méi)有特別的重視。當(dāng)前國(guó)有企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)

（1）領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)上認(rèn)為人力資源管理是人事部門(mén)的事

人力資源管理是管理學(xué)、法學(xué)、心理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)共同研究和探討的領(lǐng)域。而不只是人事部門(mén)。

（2）改革開(kāi)放后，國(guó)內(nèi)沒(méi)有真正滲透西方人力資源管理的先進(jìn)思想

改革開(kāi)放后，許多國(guó)有企業(yè)只是簡(jiǎn)單的將人事部門(mén)和勞資部門(mén)合并為人力資源管理部門(mén)，管理機(jī)制并沒(méi)有徹底轉(zhuǎn)變，實(shí)質(zhì)仍是行政管理體制。（3）人員選用的傳統(tǒng)觀念和習(xí)慣勢(shì)力的影響

企業(yè)人員選用仍然主要靠領(lǐng)導(dǎo)相馬制，論資排輩、遷就照顧等傳統(tǒng)觀念和習(xí)慣勢(shì)力的影響。嚴(yán)重挫傷廣大國(guó)企人員的積極性。

（4）人力資源部沒(méi)有真正成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上的合作伙伴

雖然說(shuō)人力資源管理部在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施中的地位是非常重要的，但現(xiàn)實(shí)中的普遍現(xiàn)象是著眼于當(dāng)前的業(yè)務(wù)管理，注重既得利益，導(dǎo)致雖然制定了人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略，但在執(zhí)行過(guò)程中缺乏足夠的監(jiān)督機(jī)制。

（5）人力資源管理策略上缺乏科學(xué)、合理、有效、可行的員工績(jī)效評(píng)估體系

企業(yè)沿用傳統(tǒng)的、經(jīng)驗(yàn)判斷為主體的績(jī)效評(píng)估手段使現(xiàn)有員工的潛能不能有效地挖掘出來(lái)，最后評(píng)估結(jié)果與薪酬、職稱晉升結(jié)合不夠緊密，缺乏有效地考核機(jī)制。

（6）人力資源在重新組織與結(jié)構(gòu)調(diào)整上優(yōu)化組合浮于形式

企業(yè)為運(yùn)營(yíng)成本和人工成本等方面達(dá)到預(yù)期收益，使企業(yè)實(shí)施減員增效，最終出現(xiàn)短期增效與長(zhǎng)期受損的后果，而影響員工工作積極性。（7）企業(yè)缺乏對(duì)人才成長(zhǎng)規(guī)律、自身需求的正確認(rèn)識(shí)

對(duì)于企業(yè)年輕的技術(shù)人才沒(méi)有按照其自身需求和成長(zhǎng)的階段性來(lái)合理的安排。

當(dāng)前國(guó)有企業(yè)人力資源管理的對(duì)策（1）走出認(rèn)識(shí)誤區(qū)，重視人力資源管理

對(duì)人力資本進(jìn)行重新認(rèn)識(shí)，且通過(guò)它達(dá)到全面調(diào)動(dòng)員工積極性，使企業(yè)走上市場(chǎng)，規(guī)范化、程序化，制度化和國(guó)際化的道路。（2）建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的人力資源管理體制

除去過(guò)去套用的國(guó)家行政身份的有關(guān)制度，建立符合國(guó)有企業(yè)實(shí)際的不帶行政身份色彩的招聘、使用、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)、分配制度。（3）完善企業(yè)員工培訓(xùn)機(jī)制

對(duì)于企業(yè)所有的員工，不管是高層人員還是基成人員，都需對(duì)自身進(jìn)行培訓(xùn)和心理輔導(dǎo)。改掉傳統(tǒng)的概念，與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃有機(jī)結(jié)合。（4）強(qiáng)化人力資源管理部門(mén)在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上的職能

加強(qiáng)人力資源管理部門(mén)職能范圍，加大投資力度，培養(yǎng)人才。使之重建人力資源管理人員自身的知識(shí)體系。

（5）建立與健全科學(xué)、客觀、合理、有效的員工績(jī)效評(píng)估體系

對(duì)于員工的績(jī)效應(yīng)全面的工作分析，除通用的考核標(biāo)準(zhǔn)外，對(duì)不同的人和職位應(yīng)再制定評(píng)估細(xì)則。同時(shí)要建立反饋制度，以保持其有效性。（6）創(chuàng)新人力資源管理方法

重視各種員工的管理工作，注重人力資源的合理分配，來(lái)提高管理效能和企業(yè)績(jī)效。

（7）企業(yè)正確認(rèn)識(shí)、合理分配各階級(jí)的員工

對(duì)于不同階段的員工應(yīng)按需分配，讓其更好發(fā)揮潛力。

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