第一篇：經(jīng)典案例：海爾的騰飛

經(jīng)典案例：海爾的騰飛

一、崛起與發(fā)展：從瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為知名的跨國企業(yè) 創(chuàng)立于1984年,崛起于改革大潮之中的海爾集團(tuán)，是在引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。在海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏“名牌戰(zhàn)略”思想的引領(lǐng)下，海爾經(jīng)過十八年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng)新，從一個瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為在國內(nèi)外享有較高美譽的跨國企業(yè)。

2002年海爾實現(xiàn)全球營業(yè)額711億元，是84年的20000多倍；2002年，海爾躍居中國電子信息百強之首。18年前，工廠職工不足800人；2002年，海爾不僅職工發(fā)展到了3萬人，而且拉動就業(yè)人數(shù)30多萬人。1984年只有一個型號的冰箱產(chǎn)品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電、家居集成在內(nèi)的86大門類13000多個規(guī)格品種的產(chǎn)品群。在全球，很多家庭都是海爾產(chǎn)品的用戶。

二、“名牌戰(zhàn)略”：中國第一品牌 用戶的忠誠度是與海爾產(chǎn)品的美譽度緊緊聯(lián)系在一起的，18年間，海爾的無形資產(chǎn)從無到有，2002年海爾品牌價值評估為489億元，躍居中國第一品牌。海爾產(chǎn)品依靠高質(zhì)量和個性化設(shè)計贏得了越來越多的消費者。2003年，在國內(nèi)市場，海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)四大主導(dǎo)產(chǎn)品均擁有30%左右的市場份額。在海外市場，據(jù)全球權(quán)威消費市場調(diào)查與分析機(jī)構(gòu)EUROMONITOR最新調(diào)查結(jié)果顯示，海爾集團(tuán)目前在全球白色電器制造商中排名第五，海爾冰箱在全球冰箱品牌市場占有率排序中躍居第一。其小型冰箱占據(jù)了美國40%的市場份額。海爾產(chǎn)品已進(jìn)入歐洲15家大連鎖店的12家、美國10家大連鎖店的9家。在美國、歐洲初步實現(xiàn)了設(shè)計、制造、營銷三位一體的本土化布局。2002年海爾實現(xiàn)海外營業(yè)額10億美元，是中國家電業(yè)出口創(chuàng)匯最多的企業(yè)。

三、海爾發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的三個階段 海爾十八年來的高速發(fā)展，最主要的就是靠創(chuàng)新。戰(zhàn)略創(chuàng)新起著關(guān)鍵作用。

1.名牌戰(zhàn)略階段——在1984年到1991年名牌戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量，7年時間只做一個冰箱產(chǎn)品，磨出了一套海爾管理之劍：“OEC管理法”，為未來的發(fā)展奠定了堅實的管理基礎(chǔ)；

2.多元化戰(zhàn)略階段——在1992年到1998年的多元化戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)搞“獨生子”，海爾走低成本擴(kuò)張之路，吃“休克魚”，建海爾園，“東方亮了再亮西方”，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，成功地實現(xiàn)了規(guī)模的擴(kuò)張。

3.國際化戰(zhàn)略階段——在1998年至今的國際化戰(zhàn)略階段，別的企業(yè)認(rèn)為海爾走出去是“不在國內(nèi)吃肉，偏要到國外喝湯”；而海爾堅持“先難后易”、“出口創(chuàng)牌”的戰(zhàn)略，搭建起了一個國際化企業(yè)的框架。

四、海爾的成功 美國《家電》雜志統(tǒng)計顯示海爾是全球增長最快的家電企業(yè)，并對美國企業(yè)發(fā)出了“海爾擊敗通用電氣”這樣的警告；英國《金融時報》評選“亞太地區(qū)聲望最佳企業(yè)”，海爾名列第七；美國科爾尼管理顧問公司也將海爾評為“全球最佳運營企業(yè)”。同時，張瑞敏也獲得了中國企業(yè)家目前在全球范圍內(nèi)的最高美譽，1999年12月7日，英國《金融時報》評出“全球30位最受尊重的企業(yè)家”，張瑞敏榮居第26位。著名的英國《金融時報》發(fā)布了2002年全球最受尊敬企業(yè)名單，海爾雄居中國最受尊敬企業(yè)第一名。2003年8月美國《財富》雜志分別選出“美國及美國以外全球最具影響力的25名商界領(lǐng)袖”，在“美國以外全球最具影響力的25名商界領(lǐng)袖”中，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏排在第19位。近年來，海爾已經(jīng)有十幾個成功的案例進(jìn)入哈佛大學(xué)、洛桑國際管理學(xué)院、歐洲工商管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等著名高等學(xué)府的案例庫，成為全球商學(xué)院的通用教材，這在中國企業(yè)界是唯一的。張瑞敏本人也作為第一個中國人登上了世界商學(xué)院的最高講臺——哈佛大學(xué)商學(xué)院講學(xué)。海

爾人的目標(biāo)是：進(jìn)入世界500強，振興民族工業(yè)！

思考：

反思豐田事件 海外工廠瘋狂推進(jìn)導(dǎo)致質(zhì)量問題

豐田，作為一個汽車王國里的神話，現(xiàn)今正接受著巨大的考驗。每個神話故事里，必然有個邪惡的詛咒存在。在“豐田神話”的背后，到底有什么樣的詛咒隱藏其中？消費者面對如今的豐田，又有什么樣的問題要問？而未來，迎接它的命運會是什么？(專題文/陳鑫欣)

“炸彈”1：瘋狂擴(kuò)展終成世界第一 海外工廠的瘋狂推進(jìn)導(dǎo)致質(zhì)量問題

2008年，豐田終于一舉超越通用成為了世界銷量第一的車企，打破了通用70多年來的霸主地位。不過，即便是豐田登上寶座的那一剎那，它所期待了已久的巔峰體驗也未出現(xiàn)，取而代之的是當(dāng)時的CEO渡邊捷昭看起來很謙虛，實際上很心虛的言辭：“我們要取得的不是銷量上的第一，而是顧客滿意度上的第一?！?/p>

早在1995年，豐田就開始部署全球擴(kuò)展的戰(zhàn)略。第一個非豐田家族成員奧田碩在上任豐田汽車股份公司董事長伊始給定下的目標(biāo)就是首先要占據(jù)全球汽車市場的10%，到2010年要達(dá)到通用汽車當(dāng)時的市場占有率——15%。此后十年，豐田在美國迅速擴(kuò)張，2000年銷量已達(dá)160萬輛，2007年銷量增至260萬輛。

在渡邊時代，豐田的擴(kuò)張是顯而易見且急遽行進(jìn)的。海外收購工廠，或是借購買股份以擴(kuò)大產(chǎn)能，都是豐田那個時期最熱衷且最慷慨的策略，斯巴魯、五十鈴都有股份握在豐田手中。與此同時，在新興市場尋找合資伙伴或是純粹的代工工廠，也是豐田用以擴(kuò)張的手段之一。這做法確實讓豐田迅猛發(fā)展，市場占有率空前翻番，代價則是——收購新工廠經(jīng)驗不足，生產(chǎn)品質(zhì)難以得到保障。

“炸彈”2：成本控制帶來豐盈利潤 也帶來偷工減料的風(fēng)險

在召回門以前，豐田被看成是成本控制之神。在它所奉行的精益生產(chǎn)方式當(dāng)中，成本控制是一門獨到的技術(shù)。2009年各大媒體在分析通用為什么會遭遇破產(chǎn)保護(hù)下場的時候，一定都拿豐田的人工成本做過榜樣：“2006年，通用在職職工平均小時工資為73.26美元，而同在美國設(shè)廠的豐田公司平均小時工資僅為48美元?！币偎闵橡B(yǎng)老保險的話，最夸張的時候，同級別的一輛美國車跟一輛日本車的人工成本相差2400美元。

這里有一串?dāng)?shù)字來佐證豐田的“精打細(xì)算”：據(jù)媒體報道，豐田汽車認(rèn)為日本某零部件供應(yīng)商為其生產(chǎn)的汽車?yán)扔?8個零部件組成，這存在壓縮的空間，按照渡邊捷昭的方式改進(jìn)后，組裝一個喇叭的零部件只需22個。原來豐田汽車的數(shù)十種車型使用35種門把手，在經(jīng)過改進(jìn)后，豐田汽車只需要3種即可。豐田每輛車使用的鋼制零部件由600余種縮減至500種。

因此，2008年在通用、福特、克萊斯勒陷入泥潭時，豐田卻贏得了利益的最大化。這在金融危機(jī)初現(xiàn)端倪的時候，絕對算是個“奇跡”。

不過，媒體并沒有一股子勁吹捧“精益生產(chǎn)方式”，少數(shù)媒體質(zhì)疑豐田的材料是否過關(guān)，最經(jīng)常被說到的就是它的車殼是否夠硬。當(dāng)然，這又涉及到了車身結(jié)構(gòu)這樣一個復(fù)雜的命題，在這不具討論意義。但有得必有失，豐田在2008年賺到盆滿缽滿，2009年它就嘗到了惡果。

“炸彈”3：全球采購降低成本 連鎖反應(yīng)也很強烈

在擴(kuò)張過程中，豐田零部件供應(yīng)、設(shè)計和開發(fā)的封閉式管理方式被切斷。很顯然，大批量生產(chǎn)當(dāng)然要便宜過“特別制造”，豐田大規(guī)模量產(chǎn)時，在不同車型上使用統(tǒng)一的零部件，目的就是降低成本。此次召回事件就是因為美國、中國、歐洲生產(chǎn)的豐田車中使用了美國CTS零件商的油門踏板。

目前在中國召回的車型僅為RAV4，也正是因為RAV4車型上裝配了美國CTS零件上的油門踏板，而美國就更為倒霉，凱美瑞、漢蘭達(dá)等車型也未能幸免。所以，即使是一個小小的零部件，也會反映到裝配的各個車型上。

中國消費者三問豐田

此次豐田召回事件顯然已經(jīng)嚴(yán)重影響到了消費者對其的信心?！度A爾街日報》稱，市場研究公司JD Power的主管邦奈爾說，召回事件在中國引起的疑問比其他市場要大，因為豐田在華開展業(yè)務(wù)時間沒有其他地方長；如果人們越來越深信質(zhì)量值得懷疑，他們很長時間都將難以擺脫這個陰影，直到他們證明事情不是這樣。

事實上，中國的消費者也有很多疑問。記者帶著消費者幾個比較集中的問題采訪了豐田中國新聞發(fā)言人牛煜。

第一問：為什么新車型在上市之初都說是“全球品質(zhì)”“全球戰(zhàn)略車型”，但召回的時候沒有中國車型的份？這是不是自相矛盾？

牛煜：豐田一貫堅持“限地限物”，因此在中國生產(chǎn)的大部分車型都是采用當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商，此次只有RAV4一款車涉及到美國CTS的油門踏板，因此召回的車型只有這一款。

此外，豐田雖然在每個地方選擇的供應(yīng)商有可能不同，但其質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是相同的，必須要達(dá)到豐田的采購標(biāo)準(zhǔn)，才能夠被采用。

第二問：此次召回中國的車型最少，是不是意味著中國制造的品質(zhì)最高？

牛煜：并不盡然。車輛出現(xiàn)問題的情況有很多種，只能說這次碰巧是美國CTS公司的零部件出現(xiàn)了問題，因此在美國的波及面較廣。此外，美國有很多車型并未在中國市場上銷售，例如幾款皮卡，都只在美國銷售。

第三問：此次事件發(fā)生后，豐田有沒有想什么招，來挽回消費者的信心？

牛煜：首先，我們對已經(jīng)被召回的車主表示深深的歉意。其次，我們正在與供應(yīng)商聯(lián)手加強質(zhì)量控制，并告訴經(jīng)銷商以一種真摯、坦誠的方式與客戶溝通。此外，由于事件還在調(diào)查當(dāng)中，所以各種補償措施還在研究當(dāng)中。

反思：面對危機(jī) 你是不是很“豐田”？

事件爆發(fā)后，豐田從一開始的懵掉，到接下來的道歉，到現(xiàn)在的爭辯，媒體對它的態(tài)度頗有微詞。事到如今，我們希望豐田怎么做？豐田又做了些什么呢？

值得學(xué)習(xí)之處

1.真誠道歉。

從豐田社長豐田章男，到任何一個銷售店的從業(yè)人員，現(xiàn)在豐田上下對被召回的消費者態(tài)度，都是謙卑且真誠的。豐田章男在2月24日召開的聽證會上潸然淚下，不管這是悔恨的淚水，抑或是作秀博同情，起碼他看起來很誠懇。

2.持續(xù)召回。

沒有抵賴自己的錯誤，也沒有隱瞞涉及問題的車輛數(shù)量，勇敢地一次又一次召回，這種做法及勇氣是一個大公司所應(yīng)有的。

飽受批評之處

1.被指賄賂。

一份豐田的內(nèi)部材料指出，2007年豐田曾成功說服美國監(jiān)管部門停止對其出現(xiàn)突然加速的車型進(jìn)行調(diào)查，進(jìn)而逃過了一次大規(guī)模強制召回法令，豐田因此節(jié)省約1億美元。此事件豐田被指涉嫌賄賂美國國家公路交通安全管理局。目前該事件還在調(diào)查當(dāng)中，一旦被證實，豐田將面臨的，絕不僅僅是罰款。

2.不承認(rèn)電子控制系統(tǒng)有問題。

在2月24日的聽證會上，兩位汽車技術(shù)專家用自己的研究結(jié)果對豐田公司堅稱其車輛不存在電子系統(tǒng)缺陷的說法提出質(zhì)疑。不過，豐田堅稱自己的電子系統(tǒng)不存在問題，主要問題是腳墊和油門踏板。不管豐田的電子系統(tǒng)是否存在問題，但其說法有推卸責(zé)任之嫌。尤其針對美國國會舉行的豐田汽車安全問題首次聽證會，豐田某高官向眾議院能源和商務(wù)委員會承諾公司此前實施的召回并“沒有徹底”解決豐田汽車突然加速故障。

3.其他補救措施出臺不及時

豐田真誠道歉的態(tài)度我們有目共睹，但其解決問題的反應(yīng)卻遭人詬病。斯坦福資深汽車行業(yè)分析師Maryann Keller評論道，“除了他(指豐田章男)誠懇的道歉和豐田積極改進(jìn)的承諾之外，我們還想從他那里得到什么呢？”

本地豐田經(jīng)銷商三緘其口：“暫時沒有發(fā)生退訂現(xiàn)象”

一場召回，將全世界的目光都吸引到了豐田身上，一向以“重質(zhì)量、重信譽”著稱的豐田品牌面臨著有史以來最大的誠信危機(jī)。在終端市場上，豐田在中國的兩間合資公司——一汽豐田和廣汽豐田的經(jīng)銷商“唇亡齒寒”，無不期望能“淡化”這次誠信危機(jī)帶來的銷量影響。

“這兩個月我們的銷量沒有受到影響……”、“中國消費者都是理性的……”近期，當(dāng)記者采訪本地多個一汽豐田和廣汽豐田經(jīng)銷商負(fù)責(zé)人時，大多都如此答復(fù)著。

事實上，當(dāng)豐田召回事件在春節(jié)前爆發(fā)時，廠家早已召集各地經(jīng)銷商管理層和市場部負(fù)責(zé)人開會，討論應(yīng)對市場質(zhì)疑的方法。如今當(dāng)事態(tài)仍在風(fēng)頭火勢中，對于媒體的詢問，經(jīng)銷商基本選擇了三緘其口。

不過，對于消費者，他們不得不需要更耐心進(jìn)行工作。“遇到客戶對汽車品質(zhì)提出疑問，我們會特別花時間為他們進(jìn)行分析解釋，消除他們的疑慮?！睆V豐元豐鳳凰店總經(jīng)理林堅向記者表達(dá)了自己的見解，他認(rèn)為此次召回，“豐田正在積極處理”。林堅表示，“召回的本質(zhì)是?消除隱患?。”召回將會成為在當(dāng)前為降成本而采取的大批量化生產(chǎn)下，汽車廠家消除產(chǎn)品安全隱患的一種常用手段。對于中國豐田車型的品質(zhì)情況，他更建議消費者應(yīng)該分開看待這次事件，“不能以召回數(shù)量來衡量產(chǎn)品的質(zhì)量，有些沒有召回的產(chǎn)品也可能存在安全隱患?！睂Υ耍黄S田廣保店總經(jīng)理關(guān)旭坤表示了同樣的看法。他強調(diào)，目前一汽豐田的大部分產(chǎn)品都是在國內(nèi)生產(chǎn)，在品質(zhì)方面暫時未發(fā)現(xiàn)大問題，請客戶放心使用。

記者隨后在本地多家一汽豐田經(jīng)銷商采訪獲悉，目前經(jīng)銷商的現(xiàn)車依然不多，近期更多的是在做新車訂單交付工作。盡管每家經(jīng)銷商手里都積累著一堆訂單，但是情況顯然沒有朝太壞的方面發(fā)展?！拔覀儠簳r沒有發(fā)生客戶退訂的現(xiàn)象。豐田進(jìn)入中國這么多年，品牌和品質(zhì)在消費者心中已經(jīng)有一定沉淀。”番禺一家一汽豐田店的銷售部負(fù)責(zé)人向記者坦言：“他們已經(jīng)做好了面對大批客戶退訂的準(zhǔn)備，但這種情況并未發(fā)生?！?/p>

記者觀察：豐田是“人”不是“神”

如今，已經(jīng)沒有人去關(guān)注豐田召回的進(jìn)程，而是將注意力轉(zhuǎn)移到了豐田是否行賄、豐田的電子系統(tǒng)是否有問題、豐田章男有多倒霉、消費者還賣不賣豐田的賬……這些衍生出來的問題上。

事實上，在我看來，豐田的確很冤：豐田是否行賄過？肯定有。這就是行業(yè)的潛規(guī)則，可千萬別說只有豐田對相關(guān)部門行賄過，哪家公司敢站出來說自己“很清白”？

突然加速是CTS的踏板問題，還是豐田的電子系統(tǒng)問題？豐田下意識地反駁后者，是出自于“人”的本能。一個“人”在當(dāng)眾被抓包時，第一反應(yīng)絕對是否認(rèn)。別光說豐田不認(rèn)錯，換誰第一反應(yīng)不是這個？

再說豐田現(xiàn)任社長豐田章男，他真是個十足的冤大頭。召回的車型都不是他上任后生產(chǎn)的，他卻被推上了風(fēng)口浪尖。但很顯然，冰凍千尺非一日之寒，豐田今天被推到這個位置上，憑豐田章男一人之力，是無法企及的。

所以，很公平地說，在這次事件里，豐田確實做錯了，但豐田也很冤。不過，一個真正強大的公司，在所有人都指責(zé)你的時候，默默作出行動比反駁更能重新贏得認(rèn)同。有時候，懂得吃虧比懂得爭取更得人心。

在這一點上，豐田或許要跟通用學(xué)學(xué)。當(dāng)年，即便所有媒體都說通用破產(chǎn)了混不下去了要從地球上消亡了——通用既不爭辯也不反駁，自己一步步做重啟的工作，定期發(fā)郵件向媒體報告進(jìn)程，到最后，幾乎所有媒體從看好戲的態(tài)度轉(zhuǎn)變成積極幫助新公司重振——這就是會吃虧的智慧。希望走下“神壇”的豐田汽車經(jīng)此一役，能夠吸取教訓(xùn)，東山再起。

第二篇：海爾案例

How should Sun and his team respond to the worker's demands and resolve the strike?

Should the workers be arrested or fired? Should the plant be shut down?Should he give in to the workers/ demands?

個國有企業(yè)，企業(yè)的經(jīng)營運作模式還是計劃經(jīng)濟(jì)的，而海爾的運作模式是市場經(jīng)濟(jì)的，這樣就必然產(chǎn)生了兩種經(jīng)濟(jì)體制下不同企業(yè)文化的摩擦與碰撞。面對一些人鬧事、罷工的嚴(yán)峻局面，海爾集團(tuán)老總張瑞敏派人組織黃山電視機(jī)廠的職工“無限期”地進(jìn)行大討論，什么時候討論清楚了再工作。討論什么呢在市場經(jīng)濟(jì)的條件下，首先要職工弄懂一個基本道理：即使是“國企”的“主人翁”，是不是也得聽“上帝”的。誰是企業(yè)的“上帝”那就是廣大的消費者。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品不能像計劃經(jīng)濟(jì)時代一樣，我生產(chǎn)什么，人民就要消費什么。張瑞敏提出了誰為我們發(fā)錢的問題，“我們的工資是客戶發(fā)給的，不講求質(zhì)量、不生產(chǎn)出好產(chǎn)品來，就不能得到市場的認(rèn)可，也就沒有人給我們的職工發(fā)工資?！薄盁o限期”討論只進(jìn)行了３天，電視機(jī)廠的大多數(shù)職工便認(rèn)為，像以前那樣，企業(yè)就無法參與市場競爭，就無利可圖，就活不下去，最終非垮臺不可。最后很多職工喊出了“我們要吃飯海爾不能走”的口號，并主動復(fù)工。

第三篇：海爾企業(yè)文化案例

海爾的企業(yè)文化

海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，海爾的前身———青島電冰箱總廠是一個虧損１４７萬元瀕臨倒閉的小廠。19年來持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，海爾已成為在海內(nèi)外享有較高美譽的大型國際化企業(yè)集團(tuán)。產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的96大門類15100多個規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界160多個國家和地區(qū)。2003年，海爾全球營業(yè)額實現(xiàn)806億元。2003年，海爾蟬聯(lián)中國最有價值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌價值評估機(jī)構(gòu)之一的世界品牌實驗室編制的《世界最具影響力的100個品牌》報告揭曉，中國海爾唯一入選，排在第95位。排行榜上，可口可樂榮登榜首，麥當(dāng)勞排名第二，諾基亞排名第三。

海爾集團(tuán)在國內(nèi)外同一環(huán)境下,能夠?qū)崿F(xiàn)如此之快的發(fā)展,最主要原因之一在于海爾集團(tuán)十幾年來形成的良好企業(yè)文化,是海爾文化驅(qū)動著海爾持續(xù)穩(wěn)定的騰飛、造就了馳名中外的海爾品牌。

１９８４年１２月,廠長張瑞敏一上任,就很快從用戶的一封來信中得知,當(dāng)時許多產(chǎn)品賣不出去,是因為產(chǎn)品有缺陷,不符合市場需要。這種情況的出現(xiàn)究其原因,主要源于職工思想渙散、精神不振。于是張瑞敏為振奮精神,帶頭將不合格的７６臺冰箱,統(tǒng)統(tǒng)砸毀,并自責(zé)自罰,讓全廠職工真正領(lǐng)悟到市場的殘酷無情,真正認(rèn)識到,在市場的激烈競爭中,制造有缺陷的產(chǎn)品,就是制造積壓品、制造廢品,就是自我淘汰和自取滅亡。企業(yè)要興旺,就必須樹立“要么不干,要干就干好、干大、干強”的堅定決心。真正認(rèn)識到干什么都有競爭,競爭中不是勝利就是失敗。作為海爾人一定要具備敢與強者較量、“兩軍相

1遇勇者勝”的雄心壯志。

海爾人理解,在市場經(jīng)濟(jì)的浪潮中,用戶是永遠(yuǎn)的主導(dǎo)者?！耙粋€用戶就是一個市場”。對用戶真誠與否,是贏得用戶的分水嶺。企業(yè)擁有了用戶,便擁有了一切；失掉用戶,便必然失掉一切。企業(yè)賣的不只是產(chǎn)品,更主要的是企業(yè)的信譽,企業(yè)的文化，是通過產(chǎn)品與用戶的“感情交流”。海爾人要“以對用戶的真誠，換取用戶的鐘情”。特別重要的是,這個真誠不是說在嘴上,登在報上,而是滲透到每個職工的行動之中。不是一時所為,而是要堅持到永遠(yuǎn)。否則即使一時僥幸取勝,終究也會慘淡收場。企業(yè)要發(fā)展,就必須充分利用市場資源,而市場的最大資源就是用戶的鐘情。

在海爾,每個有效工作日職工不僅要“日事日畢”,更要“日清日高”,除了完成好、清理好當(dāng)日的例行工作外,還必須以每天提高１%的理念,在原有基礎(chǔ)上或提高質(zhì)量,或增加數(shù)量,或降低成本,或改進(jìn)工藝,或革新工具等等方面有所改進(jìn),有所提高。將“日清日高”變成每個員工的固有職責(zé),成為集團(tuán)每一名成員日日、周周、月月、季季、年年的行動準(zhǔn)則,每個班組、每個車間都張貼著從經(jīng)營管理者到員工每日、每周、每月工作的進(jìn)展情況。將職工的奉獻(xiàn),以“崗位明星”、“改進(jìn)明星”、“革新明星”、“創(chuàng)造明星”等稱號和競賽結(jié)果公布于眾。涌現(xiàn)出“曉玲扳手”、“云燕鏡子”、“啟明焊槍”等以職工名字命名的各種發(fā)明創(chuàng)造,涌現(xiàn)出大量的合理化建議。

海爾人深信，文化的真諦是創(chuàng)新。在瞬息萬變的市場面前,不更新,不創(chuàng)新,就等于自我拋棄。但創(chuàng)新不是為“新”而新,而是要“創(chuàng)出更多的有價值的訂單”,“創(chuàng)出國際市場的競爭力”,“創(chuàng)出更高的企業(yè)美譽”,盡可能以較少的投入創(chuàng)出有利于國家、人民、社會、企業(yè)和職工的較大效益。

根據(jù)“實踐是檢驗真理惟一標(biāo)準(zhǔn)”的這一真理,海爾認(rèn)定用戶的使用實踐是驗證產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計、制造、銷售、服務(wù)等一系列活動的基準(zhǔn)。用戶滿意程度是企業(yè)各部門工作成效的標(biāo)志。必須建立健全起“以用戶滿意為中心的經(jīng)營管理體系”。目前不僅滿足著不同民族、不同地區(qū)用戶群體的具體要求,而且,實行“個性定做、快捷送貨”的模式,在一條生產(chǎn)線上同時裝配著大小、高低、寬窄不同的各類特殊冰箱,使不同用戶的個性化需求得到最充分的滿足。全公司已形成了以最深刻地理解用戶的需求、最大限度地滿足用戶期望、最具體地分析用戶使用效果的“三部曲”,高速旋轉(zhuǎn)前進(jìn)的局勢,深刻展現(xiàn)著“國際競爭勝利的關(guān)鍵,第一是質(zhì)量,第二是質(zhì)量,第三還是質(zhì)量”;而質(zhì)量的優(yōu)劣已升華為用戶滿意度高低的新觀念。同時,海爾集團(tuán)實施“內(nèi)抓市場鏈,外抓國際化”的戰(zhàn)略舉措。明確下道工序是上道工序的用戶關(guān)系,讓企業(yè)內(nèi)部“人人面對市場”,“人人都當(dāng)‘老板’”。而全集團(tuán),面向全球,利用全球先進(jìn)技術(shù),全球資源,開辟全球多元化市場。此外,并準(zhǔn)備定期進(jìn)行內(nèi)、外部用戶真實評價調(diào)查,開展提高用戶滿意度比賽;成立“用戶滿意學(xué)院”,將用戶滿意作為新興學(xué)科進(jìn)行認(rèn)真研究,以確保全球用戶持續(xù)滿意和完全滿意。

海爾的名牌,絕非輕易所得。首先是從１９８４～１９９１年,硬是用７年時間,扎扎實實地打好思想基礎(chǔ)和改革管理機(jī)制,從一臺臺冰箱的創(chuàng)優(yōu)、一家家用戶優(yōu)質(zhì)服務(wù)中奪得國家第一塊冰箱金牌、博得廣大用戶聲聲贊譽之后展翅高飛的。張瑞敏常說:名牌不僅要有知名度,更要有美譽度。海爾的名牌

凝聚了顧客滿意的質(zhì)量和服務(wù)。海爾１９９０年提出,１/３產(chǎn)品在國內(nèi)生產(chǎn),國內(nèi)銷售;１/３產(chǎn)品國內(nèi)生產(chǎn),國外銷售;１/３產(chǎn)品在國外生產(chǎn),國外銷售的目標(biāo)。接著以高昂的姿態(tài)在發(fā)達(dá)國家打出“海爾———中國造”進(jìn)行品牌銷售。１９９７年提出２００６年前進(jìn)入世界５００強的目標(biāo)。至今已得到“亞太地區(qū)聲望最佳企業(yè)”、“全球最佳運營企業(yè)”、“世界家電１０強”和聯(lián)合國開發(fā)計劃署及美國環(huán)保局頒發(fā)的“全球氣候獎”等榮譽。張瑞敏亦被美國哈佛大學(xué)、瑞士洛桑國際管理學(xué)院、哥倫比亞大學(xué)和賓西法尼亞沃頓商學(xué)院等高等學(xué)府請去授課,被英國《金融時報》評為“全球３０位最受尊重的企業(yè)家”之一。

海爾非常重視人才和職工的積極性。他們認(rèn)為,“優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的”。企業(yè)好比一條大河,每個員工就是大河的“源頭”,只有充分發(fā)揮員工的積極性、創(chuàng)造性,才能使源頭噴涌不止,大河奔流不息。因此,要求各級干部要“同心同德,獨當(dāng)一面”。在人事任免制度上,堅持“人人是人才,賽馬不相馬”的原則,為每個員工充分創(chuàng)造施展才華的空間。將管理、技術(shù)崗位空缺情況與選聘條件及時公布于眾,公開公平招聘。對經(jīng)營管理者的成就與失誤公開揭示,要求經(jīng)營管理者“榮辱不驚,能上能下”。同時大膽啟用年輕人,普通工人可以擔(dān)當(dāng)車間主任,剛畢業(yè)不久的優(yōu)秀大學(xué)生,可以統(tǒng)領(lǐng)幾千人的事業(yè)部。２０００年通過競爭答辯公開聘任三名年輕人擔(dān)當(dāng)集團(tuán)副總裁。

海爾集團(tuán)十分重視科技。認(rèn)為沒有科學(xué)技術(shù)的領(lǐng)先,就沒有企業(yè)地位的領(lǐng)先。１９９６年以來,先后招聘了３３５０名大學(xué)本科生和研究生。設(shè)立了中央研究院,開辦了海爾大學(xué),建設(shè)了“國際培訓(xùn)中心”。并與清華大學(xué)、上海復(fù)

旦大學(xué)、哈爾濱工業(yè)大學(xué)、合肥中國科技大學(xué)等十幾所高等學(xué)府建立了科技合作關(guān)系;同瑞典愛立信、美國微軟、摩托羅拉等２６個世界一流企業(yè)簽訂了技術(shù)聯(lián)盟。在全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)架起了貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)、設(shè)計網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。創(chuàng)新速度快,是海爾的一大優(yōu)勢。１０００余臺特制冰箱從定貨到交貨只用了兩天時間。當(dāng)前已形成平均每天開發(fā)１ ２個新產(chǎn)品、申報２ ５項專利的大好局面,使海爾真正成為了富有競爭力的現(xiàn)代國際化企業(yè)集團(tuán)。

海爾人深知在瞬息萬變的市場中,今天的勝利不等于明天的成功。如果認(rèn)為今天可以放松一下,明天就可能使自己不復(fù)存在。必須時時警惕著榮譽變成包袱,成功變成前進(jìn)的障礙。將市場競爭比做球賽,雖然一場比賽結(jié)果贏了,但要看到比賽過程中的不足。如不盡快解決比賽中出現(xiàn)的問題,就會在下場比賽中慘敗。不論做什么工作“看不出問題,就是最大的問題”。任何時候都不應(yīng)有絲毫的滿足感,一定要經(jīng)常看到“成功中的不成功”,不斷“挑戰(zhàn)自我”?，F(xiàn)在海爾雖已挺進(jìn)世界,亦將進(jìn)入世界５００強,但距離翱翔太空的最終理想還差很遠(yuǎn),所以必須以更加豐富的知識和博大的智慧不斷求索,艱苦奮進(jìn),一往無前。

走進(jìn)海爾集團(tuán),隨處可見代表著海爾精神的“敬業(yè)報國追求卓越”８個大字。如果說海爾文化是營養(yǎng)海爾的血液,那么這種精神就是造血的精髓。它使海爾人深深懂得,國家強盛,來源于企業(yè)的興旺;企業(yè)的興旺,來源于企業(yè)每個職工的實際奉獻(xiàn)。為國家、為人民有所奉獻(xiàn),是人生最大的欣慰;反之,無所作為或中飽私囊,則是人生最大的遺憾。這種精神時時刻刻激勵著海爾人遵照“三個有利于”的準(zhǔn)則,以卓越的產(chǎn)品、卓越的服務(wù)、卓越的聲譽報效國家,造福人民。

第四篇：海爾案例分析

海爾鑄造國際品牌運營商——11國際商務(wù)1班陳建11250603106 海爾，世界白色家電第一品牌，1984年創(chuàng)立于中國青島。目前，海爾在全球建立了21個工業(yè)園，24個制造工廠，10個綜合研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，全球員工超過7萬人。2010年，海爾全球營業(yè)額實現(xiàn)1357億元，品牌價值855億元，連續(xù)9年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。與此同時海爾也積極履行社會責(zé)任，援建了128所希望小學(xué)和1所希望中學(xué)，是2008年北京奧運會全球唯一白電贊助商。

海爾近20年來的高速增長被國內(nèi)外視為奇跡，被選入哈佛MBA案例庫。它是如何保持長年的高速增長，一舉成為國際品牌運營商的？以下對海爾的發(fā)展和競爭力方面做些分析：

1.在全球范圍內(nèi)整合資源，搭建國際化企業(yè)發(fā)展方向。早在2000年海爾就在主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域搭建了有競爭力的貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)、設(shè)計網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。海爾商流推進(jìn)本部、海外推進(jìn)本部以國際品牌運營商為定位，構(gòu)建了國際一流營銷網(wǎng)絡(luò)；海爾物流推進(jìn)本部也按照國際慣例實現(xiàn)了全球采購。在國內(nèi)，通過專賣店、加盟店和服務(wù)體系以及店中店、倉儲式賣場為用戶提供個性化、零距離服務(wù)。在國外，其產(chǎn)品已進(jìn)入大型國際連鎖店，與國際名牌同臺競爭。

2.企業(yè)按照國際化企業(yè)規(guī)范運作。海爾是中國“走出去”戰(zhàn)略中最早的一批企業(yè)，沒有什么可借鑒的經(jīng)驗。在成功走出國門之后，海爾為適應(yīng)國際競爭，進(jìn)行了三次管理創(chuàng)新。

業(yè)務(wù)流程再造使海爾從封閉的系統(tǒng)轉(zhuǎn)變?yōu)殚_放，從傳統(tǒng)企業(yè)的中向一體化轉(zhuǎn)變?yōu)闄M向網(wǎng)絡(luò)化，形成了企業(yè)內(nèi)部和外部相連接的結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)了與用戶的零距離。同時與國際化企業(yè)進(jìn)一步接軌。

為了激發(fā)員工活力和創(chuàng)造熱情，在企業(yè)內(nèi)部，實施市場鏈接機(jī)制，搞“負(fù)債經(jīng)營”。企業(yè)內(nèi)部各工序、各部門之間，都是市場關(guān)系，以合同方式來制約雙方應(yīng)提供的服務(wù)，并根據(jù)服務(wù)質(zhì)量來索酬或索賠。

2000年，海爾率先在全國開展B2B定制營銷，實現(xiàn)按單生產(chǎn)。

3.成為本土化的國際品牌。在創(chuàng)本土化名牌的過程中，處于世界領(lǐng)先水平的技術(shù)和產(chǎn)品使海爾在海外進(jìn)一步確立了名牌的地位。

4.利利用海外成倍增長拉動國內(nèi)市場的發(fā)展。海外市場的迅猛發(fā)展對海爾的生產(chǎn)能力提出了更高要求，海爾于2000年建成“三園一中心”。為海爾的全球戰(zhàn)略培養(yǎng)了國際化人才，大大提高了國際競爭力。

海爾在激烈的市場競爭中能取勝，成為中國企業(yè)的典型代表。它與其他中國企業(yè)相比下優(yōu)勢在于：

1.在其國際化的過程上，在不同的階段實施了不同的戰(zhàn)略。(企業(yè)戰(zhàn)略明確)

名牌化戰(zhàn)略階段，只生產(chǎn)冰箱一種產(chǎn)品，并在此期間，積累了一些企業(yè)管理經(jīng)驗，為后來的國際化品牌打下了基礎(chǔ)。

多元化戰(zhàn)略階段，從一個產(chǎn)品向多個產(chǎn)品發(fā)展形成多元化，從白色家電開始進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域。

國際化戰(zhàn)略階段，產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

全球化品牌戰(zhàn)略階段，海爾在當(dāng)?shù)氐膰覄?chuàng)造自己的品牌，海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。

2.擁有足夠的生產(chǎn)要素。海爾在全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域搭建了自己的貿(mào)易、設(shè)計、制造、營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。這些網(wǎng)絡(luò)使海爾有足夠的能力批量生產(chǎn)產(chǎn)品。

3.產(chǎn)品覆蓋面廣，更易滿足國內(nèi)外需求。海爾的產(chǎn)品涉及冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)、熱水器、電腦、手機(jī)、家居集成等19個領(lǐng)域。同時擁有自己的全球化貿(mào)易、設(shè)計、制造、營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，可以更好的為消費者提供零距離服務(wù)。其擁有的設(shè)計網(wǎng)絡(luò)，也可以緊跟國內(nèi)外需要，研發(fā)出新產(chǎn)品給企業(yè)帶來生機(jī)。

4.優(yōu)秀的企業(yè)文化。海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價值觀。經(jīng)過20多年的發(fā)展，逐漸形成了海爾自己獨有的以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)的企業(yè)文化。伴隨著海爾無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界。

5.國際化的發(fā)展戰(zhàn)略。海爾勇敢的走出去，從無到有，從中國走向世界。得益于他國際化的戰(zhàn)略理念。建立了全球化的貿(mào)易、設(shè)計、制造、營銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

綜上，海爾近20年快速發(fā)展，鑄造了其國際品牌運營商的形象。是中國企業(yè)走出去的一個縮影

第五篇：海爾案例分析

海爾案例分析

團(tuán)隊：CREATE

隊員：俞夏芹、儲靜、張曄、王妍、馬彩霞

提到海爾，無疑是中華民族品牌的驕傲。從一個小小的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)在二十幾年的時間里迅速成長為世界500強企業(yè)之一，海爾讓所有人驚嘆它的崛起速度，也成為了眾多企業(yè)效仿的榜樣。

海爾的成功不得不提到它的首席執(zhí)行官張瑞敏，他把一種全新的管理理念帶進(jìn)了海爾。首先，從技術(shù)創(chuàng)新上來看，海爾從一開始就狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，并不斷進(jìn)行產(chǎn)品革新。其次，完善的售后服務(wù)也是海爾的一大亮點，海爾懂得贏得消費者的口碑就是贏得自己的發(fā)展機(jī)遇。再者一個企業(yè)的成功離不開完善的管理制度，海爾的在位監(jiān)控制度，三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換制度，海豚式升遷制度等等，都大大提高了員工的積極性，企業(yè)的管理效率也隨之大幅提高。當(dāng)然，一個企業(yè)最重要的是建立起自己的企業(yè)文化，海爾以聯(lián)合艦隊的形式凝聚在一起，通過對統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的認(rèn)同使自己的團(tuán)隊擁有強大的向心力與凝聚力。

然而，自2005年開始，海爾的發(fā)展就停滯不前。其原因有四.其一，海爾在成長過程中不斷地擴(kuò)大規(guī)模，從電冰箱到洗衣機(jī)再到幾乎所有的家電，再到手機(jī)和個人電腦甚至到海爾藥業(yè)與餐飲業(yè)，這樣的規(guī)模擴(kuò)張的確使海爾成長為一個跨越多種領(lǐng)域的綜合性集團(tuán)。但這同時也導(dǎo)致了海爾的發(fā)展停滯。盲目的擴(kuò)張使海爾的核心技術(shù)研究力量不能集中，形成不了有力的技術(shù)競爭力,生產(chǎn)的產(chǎn)品甚至沒有好的質(zhì)量保證。以海爾的手機(jī)來說，沒有有力的技術(shù)創(chuàng)新，反修率極高，很難和市場上專做手機(jī)的品牌進(jìn)行競爭。其二，海爾引以為傲的人才管理制度現(xiàn)在看來也有它的弊端。工作人員的薪酬、升遷完全和指標(biāo)掛鉤，這樣的獎懲制度形成了海爾的“短期文化”。各個部門為了完成指標(biāo)只顧眼前利益，甚至不惜弄虛作假。另外，海爾傾向于對員工個人的考核，而非對于一個團(tuán)隊的評價。個人主義泛濫，每個人只注重自己的工作績效，團(tuán)隊合作意識薄弱。其三，海爾的售后服務(wù)一直是海爾的一大亮點，但是好的策略執(zhí)行起來往往并不如人意。海爾努力降低顧客的投訴率，因此工作人員就以不被投訴作為標(biāo)準(zhǔn)，而不是真正考慮顧客的的期望。因此海爾的服務(wù)只能說是做到了低投訴率，并未做到高滿意率。其四，海爾作為一個為消費者所熟知的老品牌，并沒有重視廣告文化建設(shè)，賣點的炒作不能滿足消費者對于感情及高附加值的追求，反而使消費者產(chǎn)生一種品牌審美疲勞，希望嘗試新的口碑較好的品牌。

海爾迅速成長的傳奇是不可否認(rèn)的，而它現(xiàn)在也的確遇到了發(fā)展的瓶頸時期，希望海爾能與時俱進(jìn)，完善自己的管理制度與企業(yè)文化，打破瓶頸，為中華民族品牌樹立良好的榜樣。