第一篇：案例分析海爾文化

海爾文化

一、背景

海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易及金融各領(lǐng)域于一體的綜合性國家特大型企業(yè)。在公司總裁張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導(dǎo)下，通過技術(shù)開發(fā)、精細(xì)化管理、資本運(yùn)營、兼并控股及國際化等手段，使一個虧空147萬元的企業(yè)迅速成長為中國家電第一名牌，成為中國家電集團(tuán)中產(chǎn)品品種最多、規(guī)格最全、技術(shù)最高、出口量最大的企業(yè)。1997年8月，海爾被國家經(jīng)貿(mào)委確定為中國6家首批技術(shù)創(chuàng)新試點(diǎn)企業(yè)之一，重點(diǎn)扶持沖擊世界的500強(qiáng)之一。目前集團(tuán)產(chǎn)品有電冰箱、冷柜、空調(diào)器、洗衣機(jī)、彩電、計(jì)算機(jī)、微波爐等42個門類、86oo多個規(guī)格品種，批量出口到歐美、日本等發(fā)達(dá)國家和地區(qū)。1998年集團(tuán)出口創(chuàng)匯達(dá)7665萬美元，集團(tuán)內(nèi)銷售收入過億元的企業(yè)就有11個。1999年1—5月份，集團(tuán)銷售收入82.3億元，利稅總額實(shí)現(xiàn)5億元，創(chuàng)匯5510萬美元，分別比去年同期增長29％、43％、127％。

海爾的發(fā)展經(jīng)歷了兩個階段：第一階段為1984—1991年，即以質(zhì)量為根本，通過技術(shù)開發(fā)、精細(xì)化管理創(chuàng)名牌階段；第二階段為1991年12月一1998年12月，即實(shí)施資本營銷，通過低成本進(jìn)行兼并擴(kuò)張戰(zhàn)略階段。海爾先后兼并了原青島空調(diào)器廠、冰柜廠、武漢希島、紅星電器公司等18家大中型企業(yè)，盤活存量資產(chǎn)達(dá)15.2億元之多、集團(tuán)資產(chǎn)已從10年前的幾千萬元發(fā)展至66.6億元，成為中國家電第一特大型企業(yè)。1997年，海爾在低成本擴(kuò)張方面有較大的行動：3月，海爾集團(tuán)以控股投資的方式、與廣東愛德集團(tuán)公司合資建起順德海爾電器有限公司。4月，控股青島市第三制藥廠。8月控股山東萊陽家電總廠。9月，海爾與西湖電子共同出資，在杭州經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)組建杭海爾電器有限公司，合作開發(fā)生產(chǎn)大屏幕數(shù)字電視。年底，海爾又相繼兼并了安徽黃山電子294企業(yè)文化有限公司控股貴州風(fēng)華電冰箱廠。至此，海爾13年來兼并國內(nèi)企業(yè)18家，是行業(yè)規(guī)模最大的一支“聯(lián)合艦隊(duì)”。

1999年起，集團(tuán)開始實(shí)施國際化戰(zhàn)略，全面向500強(qiáng)沖刺。在被合并的18家企業(yè)中，海爾對紅星電器公司的兼并是最成功的一次，并中海爾沒有投入一分錢，首次用自己的品牌、管理和企業(yè)文化等無形資產(chǎn)，使紅星廠扭虧為盈，并且

成為海爾洗衣機(jī)住設(shè)本部的重要組成部分。兼并目的組成了國內(nèi)家因?yàn)樵谶@次兼在短時間內(nèi)就中國家用洗衣機(jī)行業(yè)快速發(fā)展始于20世紀(jì)70年代末，1995年總產(chǎn)量達(dá)到約950臺全國35個主要城市家用洗衣機(jī)擁有率約89％，這是一個潛伏了巨大商機(jī)的市場。

二、問題

1、管理、人才

2、海爾成功的妙訣是企業(yè)文化的建造和更新。海爾文化可分為七個層次：a、表層海爾文化：海爾標(biāo)志、海爾中心大樓、海爾廣告、海爾的樣品展室，海爾的園區(qū)綠化，可愛的海爾兄弟商標(biāo)；

b、淺層海爾文化：海爾職工禮貌、素養(yǎng)、標(biāo)準(zhǔn)藍(lán)色著裝；迅速反應(yīng)，馬

上行動的作風(fēng)??；

c、中層海爾文化：產(chǎn)品：注重環(huán)保、用戶至上的海爾產(chǎn)品，“大地瓜”、“小小神童”洗衣機(jī)、“寬帶電壓”、瘦長的“小王子”電冰箱等產(chǎn)品所體現(xiàn)的“鄉(xiāng)情”及其文化、科技內(nèi)涵； 服務(wù)：海爾的客戶需求調(diào)查、海爾生產(chǎn)線現(xiàn)場參觀、工業(yè)旅游專線的設(shè)計(jì)、售后服務(wù)“用戶永遠(yuǎn)是對的”理念的建立和實(shí)施、無搬動服務(wù)及24小時安裝到位的服務(wù)項(xiàng)目，??。

d、深層海爾文化：OEC管理模式，“日事日畢、日清日高”和“三E卡”管理，定額淘汰，競爭上崗的組織平臺，創(chuàng)自主管理班組做法??。

e、里層海爾文化：管理理念，包括：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”的質(zhì)量理念；適應(yīng)中國國情的“吃休克魚，用文化激活休克魚”企業(yè)兼并理念；“東方亮了，再亮西方”的市場擴(kuò)張理念；“首先賣信譽(yù)，其次賣產(chǎn)品”的營銷理念；“人人是人才，賽馬不相馬”人才觀；“用戶永遠(yuǎn)是對的”和“把用戶的煩惱降到零”的售后服務(wù)理念；“先難后易，先創(chuàng)名牌，后創(chuàng)匯”的國際市場戰(zhàn)略；“要干就干最好的”科研開發(fā)理念；海爾的企業(yè)斜坡球體定律等。

f、內(nèi)層海爾文化：海爾遠(yuǎn)景，也就是十年之內(nèi)，進(jìn)入世界500強(qiáng)的奮斗

目標(biāo)。海爾文化內(nèi)核：也就是海爾的哲學(xué)和價值觀，那就是“敬業(yè)報(bào)國，追求卓越”，“海爾真誠到永遠(yuǎn)”。就像張瑞敏所說的：“我想無論哪個企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該都是一樣的，都要追求長期利益的最大化。但這只是一個目標(biāo)，并不是目的。企業(yè)存在的目的是和社會融為一體，推動社會的進(jìn)步。”

3、激活“休克魚”

文化激活休克魚原紅星電器公司的狀況：

1995年的青島紅星電器廠，擁有員工3240人，到1995年6月，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)143.65％，資不抵債1.33億元。紅星有30年的歷史，原來是一家手工作坊式的集體小企業(yè)，1985年原名是煤氣用具廠。20世紀(jì)80年代該廠抓住機(jī)遇，從白手起家發(fā)展到第一代大容量洗衣機(jī)的定點(diǎn)生產(chǎn)廠，是國內(nèi)最早最大的雙桶洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)。該企業(yè)在20世紀(jì)80年代曾走在行業(yè)前列。但是，由于經(jīng)營不善，到了1995年時，機(jī)構(gòu)膨脹，人員臃腫，產(chǎn)品質(zhì)量大幅度下降，市場銷量從全國第二位跌至第七位。許多工人對公司的管理有意見。在技術(shù)方面，不重視新產(chǎn)品開發(fā)，生產(chǎn)的產(chǎn)品品種單一，十幾年不變，經(jīng)營風(fēng)險較大，連換四任經(jīng)理，但均無起色，而且企業(yè)每況愈下，至1995年6月當(dāng)月虧損已達(dá)750萬元。

在青島市政府的支持下，紅星廠整體劃歸海爾，連同所有的債務(wù)。海爾對紅

星廠的改造分兩步走：首先，在海爾企業(yè)文化中心的指導(dǎo)下，教育新員工接受海爾的企業(yè)文化，從原咨詢認(rèn)證中心派出質(zhì)量控制人員。第二步，提高工作效率，海爾派出質(zhì)量保證體系審核小組檢查工廠的所有環(huán)節(jié)。

海爾集團(tuán)認(rèn)為盤活資產(chǎn)的關(guān)鍵在于盤活人，要“以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)”。

所以張瑞敏相信他找到了改變原紅星員工觀念的捷徑：大力宣傳海爾的文化價值及行為規(guī)范。

在1995年7月5日——劃歸的第二天，海爾集團(tuán)常務(wù)副總裁楊綿綿帶領(lǐng)海

爾的原咨詢認(rèn)證中心、資產(chǎn)管理中心、規(guī)劃發(fā)展中心、財(cái)務(wù)中心以及企業(yè)文化中心五個部門的負(fù)責(zé)人到達(dá)了紅星。他們向全體員工講了話，解釋了海爾的企業(yè)精神：“敬業(yè)報(bào)國，追求卓越”。楊綿綿這位一直抓管理、抓質(zhì)量的海爾高層領(lǐng)導(dǎo)講述了海爾強(qiáng)調(diào)個人職責(zé)，追求最高質(zhì)量信譽(yù)及實(shí)行崗位責(zé)任制。她講述了只有通過公開競爭他們才能生存下去，重申工人們不應(yīng)該由于紅星衰落而受到指責(zé)，管理人員要負(fù)至少80％的責(zé)任。

8月份，張瑞敏親自向公司中層干部闡述了同樣一個問題。他給他們講了人

力資本是生產(chǎn)力中最重要的因素。他概述了中層干部在企業(yè)發(fā)展中的職責(zé)，引述了“80／20”原則，即企業(yè)中重要的20％人員領(lǐng)導(dǎo)著其他80％人員。張瑞敏號召大家立即行動起來在每個營運(yùn)環(huán)節(jié)(每個人及每筆交易)做好計(jì)劃。他也概括了海爾洗衣機(jī)戰(zhàn)略的幾個要點(diǎn)：一，以市場為中心，賣信譽(yù)，一切工作都要圍繞顧客需求和市場滿意來做；二，降低成本，增加一個力能力，用最小投入的到最大產(chǎn)出；三，每天坐出計(jì)劃，目標(biāo)量化分解到人，抓緊抓死，要在兩三年內(nèi)爭創(chuàng)中國洗衣機(jī)第一名品，最終在國際上創(chuàng)名牌。

“吃休克魚”實(shí)際上就是企業(yè)間的兼并重組，由“大魚吃小魚”到“快魚吃慢魚”，最后是“鯊魚吃鯊魚”。而海爾不同的是，它吃的是“休克魚”，即要將新的管理思想，行之有效的管理方法來改變導(dǎo)致被兼并企業(yè)停滯不前的、有問題的企業(yè)思想和觀念。注重企業(yè)的潛在市場、潛在活力、和潛在效益。海爾從90年代初吃進(jìn)經(jīng)營弱勢企業(yè)，靠的是管理優(yōu)勢和文化優(yōu)勢，以軟伏硬，以柔克剛，最終以小錢控制大錢。

“沒有思路就沒有出路”，開拓市場，重要的是思路。企業(yè)在劃歸后不久，通過引進(jìn)海爾競價模式，使每臺海爾5公斤洗衣機(jī)的配套成本降低15.3元，按每年60萬臺產(chǎn)量計(jì)算，1年可降低成本近1000萬元。在劃歸后的第三個月里，公司實(shí)現(xiàn)扭虧為盈：9月盈利2萬元，10月盈利7.6萬元，11月盈利10多萬元，12月一個月盈利150多萬元，企業(yè)出現(xiàn)了越來越好的發(fā)展態(tài)勢。據(jù)國家權(quán)威部門統(tǒng)計(jì)，該公司洗衣機(jī)銷量，已從1995年7月的全國第7位上升為1995年底的第5位；全國市場占有率增長3.7％。截止12月底，該公司1995年出口洗衣機(jī)

8.2萬臺，創(chuàng)匯1230萬美元，位居全國洗衣機(jī)行業(yè)之首。

4、海爾文化建設(shè)成功的原因。

a、加快培育和構(gòu)建有特色的企業(yè)文化。

企業(yè)是人，文化是魂。海爾所以能夠快速、創(chuàng)新發(fā)展，從無到有、從小到人、從大到強(qiáng)、走向世界，與其首席執(zhí)行官張瑞敏創(chuàng)立、員工普遍認(rèn)同并主動參與的海爾文化底蘊(yùn)是分不開的。海爾文化的核心是創(chuàng)新；海爾的定位是一個從創(chuàng)業(yè)開始高速發(fā)展并不斷創(chuàng)新變革的企業(yè)；海爾的目標(biāo)是(敢爭第一的)世界級企業(yè)與世界級名牌。海力在創(chuàng)新發(fā)展實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，憑借其特定的企業(yè)文化，將企業(yè)發(fā)展和員工個人的價值追求完美地結(jié)合在一起，造就了一支志同道合的員工團(tuán)隊(duì)，顯著提高了團(tuán)隊(duì)凝聚力和企業(yè)競爭力，這是其縱橫市場、百戰(zhàn)百勝、高速發(fā)展的基礎(chǔ)。b、更新觀念，講求管理之道

海爾奉信，管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行。它們提醒員工要“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰”，保持強(qiáng)烈的憂患意識才能應(yīng)對瞬息變化的外部環(huán)境。他們要求員工在解決問題的時候要按照“三步法”采取分別“緊急措施、過渡措施、根治措施”。在資源運(yùn)用上，他們強(qiáng)調(diào)“不在于企業(yè)擁有多少資源，而在于利用了多少資源?！痹诔袚?dān)責(zé)任時，他們堅(jiān)持“80/20原則”。

c、海爾的解決問題三步法，高度概括總結(jié)了企業(yè)日常管理中的處事原則，簡單、明了、實(shí)用，抓住了解決問題的要害。即●緊急措施：將出現(xiàn)的問題迅速處理，制止事態(tài)擴(kuò)大，緊急措施必須果斷有效；

●過渡措施；在對問題產(chǎn)生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問題不再發(fā)生；

●根治措施：針對問題的根源拿出具體可操作的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除管理工作中發(fā)生問題的外部環(huán)境。

d、海爾明信，管理就是借力，不在于企業(yè)擁有多少資源，而在于利用了多少資源。企業(yè)要想做大作強(qiáng)，必須注重合理、有效地利用社會專業(yè)化生產(chǎn)資源(含人力資源)，要抓住核心技術(shù)及基礎(chǔ)技術(shù)研發(fā)、關(guān)重件生產(chǎn)和裝配，除此之外，凡能實(shí)現(xiàn)社會專業(yè)化生產(chǎn)的，盡量外委協(xié)作，既能降低人工成本，又能提高效率。e、堅(jiān)持80%/20%原則。這是一個科學(xué)的法則。海爾在管理中奉行關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。管理人員是少數(shù)，但是關(guān)鍵的；員工是多數(shù)，但從管理角度上說，確實(shí)是從屬地位。出現(xiàn)問題，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)負(fù)80%的責(zé)任，員工負(fù)20%(即個人)責(zé)任。只有貫徹這個原則，才能在管理中抓住關(guān)鍵，減少問題。

f、堅(jiān)持10%/10%原則。海爾認(rèn)為在一個團(tuán)隊(duì)中，總會有10%的人工作業(yè)績最優(yōu)，10%的人工作效果最差；要用最優(yōu)者的經(jīng)驗(yàn)去幫促最差者，從而提高整個團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)。這是對毛主席“抓兩頭，帶中間”及企業(yè)傳統(tǒng)“一幫一，一對紅”管理方法的應(yīng)用和延伸。

g、海爾十分注重自己的服務(wù)，他們灌輸給員工的是“用戶永遠(yuǎn)是對的”、“您的滿意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn) ” “用戶的抱怨是最好的禮物” “先賣信譽(yù)后賣產(chǎn)品”等理念。他們認(rèn)為“核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力”、“只有淡季的思想，沒有淡季的市場” “市場的難題就是我們創(chuàng)新的課題”，他們要求員工“創(chuàng)造感動” “緊盯市場創(chuàng)美譽(yù)” “絕不對市場說“不””。

h、在品牌營銷方面，海爾的口號是“優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的”，以此來激勵員工做優(yōu)秀的員工，這樣才能保證在人力資源上的競爭力。海爾堅(jiān)持“打價值戰(zhàn)不打價格戰(zhàn)”，他們希望為客戶提供的是物有所值的產(chǎn)品而不是單一依靠價格低廉來吸引顧客。

5、我們認(rèn)為該種企業(yè)文化不適用于其他國家

原因：每個國家都有自己的獨(dú)特國情，每個民族都有自己所獨(dú)有的文化，那怕是兩個很接近的國家也是這樣，比如法國和德國，兩個國家如此的接近，無論是地理還是語言，還是歷史都很接近，但是兩個國家的文化差異卻是很大的，在名族性格上的差異也是很大的。

海爾的文化史基于我們中國，這個特殊的國家當(dāng)中的，我們的市場經(jīng)濟(jì)可以說是不完善的，我們的民族文化可以說是世界特有的，海爾的文化史建立在中國特有情況下的文化，他具有中國的特色。例如：普遍認(rèn)同，就包含有儒家的大同思想在里面，但是敢問在沒有深厚的儒家文化底蘊(yùn)的國家里面，大同思想是為大家所認(rèn)同的么？不是，特別是在資本主義國家，個人主義才是主流，大同思想是沒有多少人認(rèn)同的。

第二篇：海爾文化案例分析范文

海爾文化案例分析

一、文化的概述及海爾文化

1、文化的定義

企業(yè)文化是企業(yè)的個性意識及內(nèi)涵的總稱，其能以企業(yè)組織行為所體現(xiàn)。

具體指企業(yè)全體員工在企業(yè)運(yùn)行過程中所培育形成的、與企業(yè)組織行為相關(guān)聯(lián)的、并事實(shí)上成為全體員工主流意識而被共同遵守的最高目標(biāo)、價值體系、基本信念及企業(yè)組織行為規(guī)范的總和。

2、海爾的企業(yè)文化

海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價值觀。海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)在海爾世界名牌大目標(biāo)的過程中，充分實(shí)求完美地體現(xiàn)個人的價值與追求。

二、海爾公司的背景

海爾公司成立于1984年，90年代以來，海爾的名字在企業(yè)界越來越響亮，16年前，一個只有800人、虧損147萬元的集體企業(yè)，在一種神奇力量的支配下，竟然成為全國500強(qiáng)中名列30位、銷售收入162億元、利潤

4.3億元、品牌價值265億元的特大型企業(yè)。這種神奇的力量究竟來自哪里？可能誰也說不清楚。但是，西方一位哲人說得好，經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象和倫理文化是同一因果鏈的兩個側(cè)面，經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象的背后是文化力。1995年7月，海爾兼并了青島紅星電器股份有限公司，正式進(jìn)入洗衣機(jī)市場，同年12月，海爾又出資收購了武漢西島實(shí)業(yè)股份有限公司60%的股權(quán)，成立了武漢海爾電器股份有限公司。這是海爾以收購兼并方式首次進(jìn)行的跨地區(qū)經(jīng)營。海爾的成長和發(fā)展從來是采取“企業(yè)文化先行”戰(zhàn)略的。他們首先向新企業(yè)派主要領(lǐng)導(dǎo)，依靠注入海爾文化理念和OEC管理來給企業(yè)激發(fā)活力。張瑞敏認(rèn)為，用無形資產(chǎn)來盤活有形資產(chǎn)是通過人來實(shí)現(xiàn)的。只有先盤活人，才能盤活資產(chǎn)，而盤活人的關(guān)鍵是文化先行，文化力先行，用文化力去盤活有形資產(chǎn)。這是海爾成長壯大的最根本的文化戰(zhàn)略。

三、SWOT分析

S（優(yōu)勢）

★創(chuàng)新的思路確定企業(yè)正確的戰(zhàn)略方向

（1）、名牌戰(zhàn)略復(fù)件觀念創(chuàng)新

（2）、多元化戰(zhàn)略階段的觀念創(chuàng)新

（3）、國際化戰(zhàn)略階段的觀念創(chuàng)新

（4）、進(jìn)行了市場鏈的流程再造

★技術(shù)技能優(yōu)勢

（1）、截止到2008年，海爾累計(jì)申請專利8795項(xiàng)，其中發(fā)明專利2261項(xiàng)；

2008年，集團(tuán)申請專利912項(xiàng)，其中發(fā)明專利525項(xiàng)，平均每個工作日申請2項(xiàng)發(fā)明專利

（2）、高科技質(zhì)量占據(jù)市場制高點(diǎn)

（3）、堅(jiān)持技術(shù)、質(zhì)量上的高起點(diǎn)；堅(jiān)持技術(shù)進(jìn)步不停頓

★無形資產(chǎn)優(yōu)勢

（1）、強(qiáng)化全員質(zhì)量意識，強(qiáng)化產(chǎn)品質(zhì)量管理

（2）、以無形盤有形，專吃“休克魚”

（3）國際星級量一條龍服務(wù)

（4）、注入海爾的企業(yè)文化，以此來統(tǒng)一企業(yè)思想，重鑄企業(yè)靈魂，以無形

資產(chǎn)去盤活有形資產(chǎn)

（5）、海爾產(chǎn)品獲得多項(xiàng)國家性和國際性的榮譽(yù)，易提高信譽(yù)度

★競爭能力優(yōu)勢

★開發(fā)周期短，強(qiáng)大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，與供應(yīng)商良好的伙伴關(guān)系，對市場環(huán)境變化的靈敏反應(yīng)，★市場份額的領(lǐng)導(dǎo)地位產(chǎn)品

★組織體系優(yōu)勢

★高質(zhì)量的控制體系，完善的信息管理系統(tǒng)，忠誠的客戶群，強(qiáng)大的融資能力

W（劣勢）

★海爾固有的戰(zhàn)略優(yōu)勢及營銷思維，難以適應(yīng)國際市場的要求

★海爾在傳播和公關(guān)技巧方便十分欠缺，這將使中國未來的收購企業(yè)十分★困難難

★海爾的國際化仍然在路上，遠(yuǎn)沒有到達(dá)目的地

O（機(jī)會）

★海爾彩電、手機(jī)、洗衣機(jī)、冰箱成為家電下鄉(xiāng)項(xiàng)目中標(biāo)產(chǎn)品，有利于擴(kuò)大農(nóng)村市場

★新技術(shù)得到國家的支持

★在國際市場也占有優(yōu)勢

★與世界領(lǐng)先技術(shù)同步，與全球不同國家和地區(qū)的30個知名企業(yè)在技術(shù)和★市場方面保持著良好的合作關(guān)系

★客戶群的擴(kuò)大趨勢或產(chǎn)品細(xì)分市場

★技能技術(shù)向新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，像更大客戶群服務(wù)

★市場進(jìn)入壁壘降低

★獲得并購競爭對手的能力

T（威脅）

★家電企業(yè)不斷興起

★外部信息化的停滯不前，競爭對手不斷推進(jìn)自身外部信息化水平★科學(xué)技術(shù)不斷創(chuàng)新

★傳統(tǒng)家電主業(yè)正從高速發(fā)展階段步入停滯階段

★出現(xiàn)將進(jìn)入市場的強(qiáng)大的競爭對手

★匯率和外匯政策的不利變動

四、結(jié)論和啟示

1、企業(yè)要達(dá)到年復(fù)一年的持續(xù)增長，確立企業(yè)價值觀是最根本的動力。這種價值觀包括擺正人與物、個人與整體、企業(yè)與社會、生產(chǎn)與贏利、銷售與服務(wù)等各種關(guān)系，以維持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

2、企業(yè)要達(dá)到年復(fù)一年的持續(xù)增長，還要確立可持續(xù)發(fā)展的理念。

3、海爾文化戰(zhàn)略從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略上來看是一種決策倫理，在西方稱為

DMEV(Decision Morals Education Value)，即決策倫理學(xué)，其內(nèi)容主要包括：現(xiàn)代企業(yè)責(zé)任（責(zé)任的廣度、運(yùn)作權(quán)限、權(quán)衡角度）；在個人和組織率的前提下倫理價值的中心；忽視企業(yè)倫理的危害及影響；融合倫理價值進(jìn)行企業(yè)決策；衡量經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)結(jié)果的企業(yè)策略與實(shí)施方案；尊重法律并了解其限制

4、高度重視“以仁為本”與“以人為本”的矛盾

5、文化管理是中國企業(yè)做大做強(qiáng)的必經(jīng)之路

第三篇：海爾案例分析

海爾鑄造國際品牌運(yùn)營商——11國際商務(wù)1班陳建11250603106 海爾，世界白色家電第一品牌，1984年創(chuàng)立于中國青島。目前，海爾在全球建立了21個工業(yè)園，24個制造工廠，10個綜合研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，全球員工超過7萬人。2010年，海爾全球營業(yè)額實(shí)現(xiàn)1357億元，品牌價值855億元，連續(xù)9年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。與此同時海爾也積極履行社會責(zé)任，援建了128所希望小學(xué)和1所希望中學(xué)，是2008年北京奧運(yùn)會全球唯一白電贊助商。

海爾近20年來的高速增長被國內(nèi)外視為奇跡，被選入哈佛MBA案例庫。它是如何保持長年的高速增長，一舉成為國際品牌運(yùn)營商的？以下對海爾的發(fā)展和競爭力方面做些分析：

1.在全球范圍內(nèi)整合資源，搭建國際化企業(yè)發(fā)展方向。早在2000年海爾就在主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域搭建了有競爭力的貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)、設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。海爾商流推進(jìn)本部、海外推進(jìn)本部以國際品牌運(yùn)營商為定位，構(gòu)建了國際一流營銷網(wǎng)絡(luò)；海爾物流推進(jìn)本部也按照國際慣例實(shí)現(xiàn)了全球采購。在國內(nèi)，通過專賣店、加盟店和服務(wù)體系以及店中店、倉儲式賣場為用戶提供個性化、零距離服務(wù)。在國外，其產(chǎn)品已進(jìn)入大型國際連鎖店，與國際名牌同臺競爭。

2.企業(yè)按照國際化企業(yè)規(guī)范運(yùn)作。海爾是中國“走出去”戰(zhàn)略中最早的一批企業(yè)，沒有什么可借鑒的經(jīng)驗(yàn)。在成功走出國門之后，海爾為適應(yīng)國際競爭，進(jìn)行了三次管理創(chuàng)新。

業(yè)務(wù)流程再造使海爾從封閉的系統(tǒng)轉(zhuǎn)變?yōu)殚_放，從傳統(tǒng)企業(yè)的中向一體化轉(zhuǎn)變?yōu)闄M向網(wǎng)絡(luò)化，形成了企業(yè)內(nèi)部和外部相連接的結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了與用戶的零距離。同時與國際化企業(yè)進(jìn)一步接軌。

為了激發(fā)員工活力和創(chuàng)造熱情，在企業(yè)內(nèi)部，實(shí)施市場鏈接機(jī)制，搞“負(fù)債經(jīng)營”。企業(yè)內(nèi)部各工序、各部門之間，都是市場關(guān)系，以合同方式來制約雙方應(yīng)提供的服務(wù)，并根據(jù)服務(wù)質(zhì)量來索酬或索賠。

2000年，海爾率先在全國開展B2B定制營銷，實(shí)現(xiàn)按單生產(chǎn)。

3.成為本土化的國際品牌。在創(chuàng)本土化名牌的過程中，處于世界領(lǐng)先水平的技術(shù)和產(chǎn)品使海爾在海外進(jìn)一步確立了名牌的地位。

4.利利用海外成倍增長拉動國內(nèi)市場的發(fā)展。海外市場的迅猛發(fā)展對海爾的生產(chǎn)能力提出了更高要求，海爾于2000年建成“三園一中心”。為海爾的全球戰(zhàn)略培養(yǎng)了國際化人才，大大提高了國際競爭力。

海爾在激烈的市場競爭中能取勝，成為中國企業(yè)的典型代表。它與其他中國企業(yè)相比下優(yōu)勢在于：

1.在其國際化的過程上，在不同的階段實(shí)施了不同的戰(zhàn)略。(企業(yè)戰(zhàn)略明確)

名牌化戰(zhàn)略階段，只生產(chǎn)冰箱一種產(chǎn)品，并在此期間，積累了一些企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，為后來的國際化品牌打下了基礎(chǔ)。

多元化戰(zhàn)略階段，從一個產(chǎn)品向多個產(chǎn)品發(fā)展形成多元化，從白色家電開始進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域。

國際化戰(zhàn)略階段，產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

全球化品牌戰(zhàn)略階段，海爾在當(dāng)?shù)氐膰覄?chuàng)造自己的品牌，海爾品牌在世界范圍的美譽(yù)度大幅提升。

2.擁有足夠的生產(chǎn)要素。海爾在全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域搭建了自己的貿(mào)易、設(shè)計(jì)、制造、營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。這些網(wǎng)絡(luò)使海爾有足夠的能力批量生產(chǎn)產(chǎn)品。

3.產(chǎn)品覆蓋面廣，更易滿足國內(nèi)外需求。海爾的產(chǎn)品涉及冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)、熱水器、電腦、手機(jī)、家居集成等19個領(lǐng)域。同時擁有自己的全球化貿(mào)易、設(shè)計(jì)、制造、營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，可以更好的為消費(fèi)者提供零距離服務(wù)。其擁有的設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)，也可以緊跟國內(nèi)外需要，研發(fā)出新產(chǎn)品給企業(yè)帶來生機(jī)。

4.優(yōu)秀的企業(yè)文化。海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價值觀。經(jīng)過20多年的發(fā)展，逐漸形成了海爾自己獨(dú)有的以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)的企業(yè)文化。伴隨著海爾無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國走向世界。

5.國際化的發(fā)展戰(zhàn)略。海爾勇敢的走出去，從無到有，從中國走向世界。得益于他國際化的戰(zhàn)略理念。建立了全球化的貿(mào)易、設(shè)計(jì)、制造、營銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

綜上，海爾近20年快速發(fā)展，鑄造了其國際品牌運(yùn)營商的形象。是中國企業(yè)走出去的一個縮影

第四篇：海爾案例分析

海爾案例分析

團(tuán)隊(duì)：CREATE

隊(duì)員：俞夏芹、儲靜、張曄、王妍、馬彩霞

提到海爾，無疑是中華民族品牌的驕傲。從一個小小的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)在二十幾年的時間里迅速成長為世界500強(qiáng)企業(yè)之一，海爾讓所有人驚嘆它的崛起速度，也成為了眾多企業(yè)效仿的榜樣。

海爾的成功不得不提到它的首席執(zhí)行官張瑞敏，他把一種全新的管理理念帶進(jìn)了海爾。首先，從技術(shù)創(chuàng)新上來看，海爾從一開始就狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，并不斷進(jìn)行產(chǎn)品革新。其次，完善的售后服務(wù)也是海爾的一大亮點(diǎn)，海爾懂得贏得消費(fèi)者的口碑就是贏得自己的發(fā)展機(jī)遇。再者一個企業(yè)的成功離不開完善的管理制度，海爾的在位監(jiān)控制度，三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換制度，海豚式升遷制度等等，都大大提高了員工的積極性，企業(yè)的管理效率也隨之大幅提高。當(dāng)然，一個企業(yè)最重要的是建立起自己的企業(yè)文化，海爾以聯(lián)合艦隊(duì)的形式凝聚在一起，通過對統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的認(rèn)同使自己的團(tuán)隊(duì)擁有強(qiáng)大的向心力與凝聚力。

然而，自2005年開始，海爾的發(fā)展就停滯不前。其原因有四.其一，海爾在成長過程中不斷地?cái)U(kuò)大規(guī)模，從電冰箱到洗衣機(jī)再到幾乎所有的家電，再到手機(jī)和個人電腦甚至到海爾藥業(yè)與餐飲業(yè)，這樣的規(guī)模擴(kuò)張的確使海爾成長為一個跨越多種領(lǐng)域的綜合性集團(tuán)。但這同時也導(dǎo)致了海爾的發(fā)展停滯。盲目的擴(kuò)張使海爾的核心技術(shù)研究力量不能集中，形成不了有力的技術(shù)競爭力,生產(chǎn)的產(chǎn)品甚至沒有好的質(zhì)量保證。以海爾的手機(jī)來說，沒有有力的技術(shù)創(chuàng)新，反修率極高，很難和市場上專做手機(jī)的品牌進(jìn)行競爭。其二，海爾引以為傲的人才管理制度現(xiàn)在看來也有它的弊端。工作人員的薪酬、升遷完全和指標(biāo)掛鉤，這樣的獎懲制度形成了海爾的“短期文化”。各個部門為了完成指標(biāo)只顧眼前利益，甚至不惜弄虛作假。另外，海爾傾向于對員工個人的考核，而非對于一個團(tuán)隊(duì)的評價。個人主義泛濫，每個人只注重自己的工作績效，團(tuán)隊(duì)合作意識薄弱。其三，海爾的售后服務(wù)一直是海爾的一大亮點(diǎn)，但是好的策略執(zhí)行起來往往并不如人意。海爾努力降低顧客的投訴率，因此工作人員就以不被投訴作為標(biāo)準(zhǔn)，而不是真正考慮顧客的的期望。因此海爾的服務(wù)只能說是做到了低投訴率，并未做到高滿意率。其四，海爾作為一個為消費(fèi)者所熟知的老品牌，并沒有重視廣告文化建設(shè)，賣點(diǎn)的炒作不能滿足消費(fèi)者對于感情及高附加值的追求，反而使消費(fèi)者產(chǎn)生一種品牌審美疲勞，希望嘗試新的口碑較好的品牌。

海爾迅速成長的傳奇是不可否認(rèn)的，而它現(xiàn)在也的確遇到了發(fā)展的瓶頸時期，希望海爾能與時俱進(jìn)，完善自己的管理制度與企業(yè)文化，打破瓶頸，為中華民族品牌樹立良好的榜樣。

第五篇：充滿活力的海爾文化案例分析報(bào)告

充滿活力的海爾文化案例分析報(bào)告

海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，前生是依靠引進(jìn)德國電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠。在經(jīng)歷了25年的發(fā)展歷程后，如今的海爾集團(tuán)已經(jīng)發(fā)展成一家大型綜合跨國公司，其產(chǎn)業(yè)涵蓋家電、通訊、IT、家居、生物、軟件、物流、金融、旅游、房地產(chǎn)、電器部品、數(shù)字家庭、生物醫(yī)療設(shè)備。海爾集團(tuán)是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。海爾在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過6萬人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國企業(yè)集團(tuán)，2008年海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)全球營業(yè)額1190億元。海爾為什麼能取得如此大的成就呢？這與海爾的文華密切相關(guān)！

（一）海爾文化的活力體現(xiàn)的方面

我小組認(rèn)為海爾文化的活力體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.準(zhǔn)確的定位，細(xì)致的計(jì)劃：從一開始就制定了世界名牌的戰(zhàn)略，同時具體到名牌戰(zhàn)略階段、多元化戰(zhàn)略階段、國際化戰(zhàn)略階段、全球化品牌戰(zhàn)略階段等四個階段，個個擊破，步步為營，不斷推進(jìn)，從而不斷實(shí)現(xiàn)自己的全球戰(zhàn)略。

2.不斷創(chuàng)新的企業(yè)文化內(nèi)涵，海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，這種不斷創(chuàng)新，追求不止的精神是海爾一步步做大做強(qiáng)的內(nèi)在動力和不竭源泉。

3.有容乃大的包容精神:海爾就是具有了海納百川的氣度，而不嫌棄細(xì)流，融污濁且能凈化為碧水，這樣才能匯聚成海。

4.以顧客為本的理念：“用戶永遠(yuǎn)是對的”、“您的滿意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn) ” “用戶的抱怨是最好的禮物” “先賣信譽(yù)后賣產(chǎn)品”等等理念都使得海爾樹立起了良好的品牌口碑，其服務(wù)的優(yōu)質(zhì)為其帶來了很好的市場，這也是海爾一步步成長的條件。

5.激烈的競爭意識：“人人是人才，賽馬不相馬”、“人材、人才、人財(cái)”、“今天是人才，明天就未必還是人才”等觀念，讓員工時時處于競爭壓力之中，從而能夠在壓力下產(chǎn)生無窮的動力，能夠不斷進(jìn)步，不斷增值。

（二）海爾文化層次

海爾文化可分為七個層次：

a 表層海爾文化：海爾標(biāo)志、海爾中心大樓、海爾廣告、海爾的樣品展室，海爾的園區(qū)綠化，可愛的海爾兄弟商標(biāo)，海爾的口號“優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的”

b 淺層海爾文化：海爾職工禮貌、素養(yǎng)、標(biāo)準(zhǔn)藍(lán)色著裝；迅速反應(yīng)，馬上行動的作風(fēng)……

c 中層海爾文化：產(chǎn)品：注重環(huán)保、用戶至上的海爾產(chǎn)品，“大地瓜”、“小小神童”洗衣機(jī)、“寬帶電壓”、瘦長的“小王子”電冰箱等產(chǎn)品所體現(xiàn)的“鄉(xiāng)情”及其文化、科技內(nèi)涵； 服務(wù)：海爾的客戶需求調(diào)查、海爾生產(chǎn)線現(xiàn)場參觀、工業(yè)旅游專線的設(shè)計(jì)、售后服務(wù)堅(jiān)持“用戶永遠(yuǎn)是對的”“您的滿意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn) ” “用戶的抱怨是最好的禮物” “先賣信譽(yù)后賣產(chǎn)品”等理念，建立和實(shí)施無搬動服務(wù)及24小時安裝到位的服務(wù)項(xiàng)目，……。

d 深層海爾文化：OEC管理模式，“日事日畢、日清日高”和“三E卡”管理，定額淘汰，競爭上崗的組織平臺，創(chuàng)自主管理班組做法……。

e 里層海爾文化：管理理念，包括：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”的質(zhì)量理念；適應(yīng)中國國情的“吃休克魚，用文化激活休克魚”企業(yè)兼并理念；“東方亮了，再亮西方”的市場擴(kuò)張理念；“首先賣信譽(yù)，其次賣產(chǎn)品”的營銷理念；“人人是人才，賽馬不相馬”人才觀；“用戶永遠(yuǎn)是對的”和“把用戶的煩惱降到零”的售后服務(wù)理念；“先難后易，先創(chuàng)名牌，后創(chuàng)匯”的國際市場戰(zhàn)略；“要干就干最好的”科研開發(fā)理念；海爾的企業(yè)斜坡球體定律等。

f 內(nèi)層海爾文化：海爾遠(yuǎn)景，2010年，海爾實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略進(jìn)入第五年。海爾將繼續(xù)發(fā)揚(yáng)“創(chuàng)造資源、美譽(yù)全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風(fēng)，深入推進(jìn)信息化流程再造，以人單合一的自主經(jīng)營體為支點(diǎn)，通過“虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合的零庫存下的即需即供”商業(yè)模式創(chuàng)新，努力打造滿足用戶動態(tài)需求的體系，一如既往地為用戶不斷創(chuàng)新，創(chuàng)出中華民族自己的世界名牌！

（三）海爾激活休克魚

海爾成功并購青島紅星電器，并扭虧為盈，這一階段文化與管理起了重要作用。

在文化上：充分發(fā)揮人的主觀能動性強(qiáng)調(diào)個人職責(zé)，追求最高質(zhì)量信譽(yù)及實(shí)行崗位責(zé)任制的做法。

強(qiáng)調(diào)“人和責(zé)任”的理念。提高企業(yè)的信譽(yù)群策群力，以市場為中心，賣信譽(yù)，而不是賣產(chǎn)品，一切工作都要圍繞顧客需求和市場滿意來做。增加企業(yè)的競爭力，降低成本，增加贏利能力，用最小投入得到最大產(chǎn)。量化細(xì)節(jié)與目標(biāo)，每天做出計(jì)劃，目標(biāo)量化分解到人，抓緊抓死，要在兩到三年內(nèi)爭創(chuàng)中國洗衣機(jī)第一名品，最終在國際上創(chuàng)名牌。

“企業(yè)最活躍的因子就是人，而在人的因素中，中層以上管理干部雖是少數(shù)，卻在企業(yè)發(fā)展中負(fù)有80%的責(zé)任?！边@就是海爾文化干部向紅星中層干部講述的“80/20原則”。解決例行問題和例外問題要用不同方法的“法約爾跳板原則”，并引用中華民族的古訓(xùn)：“德，才之帥也；才，德之資也”等等道理，喚起紅星干部的思考以及再試身手的激情。

另外也靠管理

1、海爾的管理經(jīng)驗(yàn)：“斜坡小球原理”——海爾發(fā)展的動力與源泉?！癘EC管理方法”即日事日畢，日清日高。海爾的管理創(chuàng)新---以市場鏈為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)流程再造：

（1）以SST為手段（2）以流程再造為中心（3）以訂單為驅(qū)動力（4）以企業(yè)文化和OEC管理為平臺（5）以追求顧客滿意度最大化為目標(biāo)（6）價值分配市場化。負(fù)債經(jīng)營及三化原則：商流、物流、資金流、信息流的整合。創(chuàng)新為準(zhǔn)6S現(xiàn)場管理辦法，實(shí)施6σ計(jì)劃，追求完美。

2、海爾的人力資源管理：企業(yè)的第一資源是人力資源，人力資源的開發(fā)和利用越進(jìn)步、越充分其他一切資源的開發(fā)和利用也就越進(jìn)步、越充分。海爾的用人理?quot;人人是人才，賽馬不相馬“"以人為本，實(shí)現(xiàn)全員自我管理”《三工并存動態(tài)轉(zhuǎn)換管理辦法》的競爭機(jī)制，與員工績效相掛鉤的多種形式并存的工資制度，全方位的人才培訓(xùn)，完善的培訓(xùn)軟環(huán)境，做德才兼?zhèn)涞暮柸恕?/p>

3、海爾的營銷策略：細(xì)分市場，差異化營銷，品牌營銷，質(zhì)量服務(wù)意識，消費(fèi)者主權(quán)意識，只有淡季的思想，沒有淡季的市場，海爾人獨(dú)特的營銷思想，令“海爾”成為行業(yè)的排頭兵。

4、戰(zhàn)略管理：名牌戰(zhàn)略，多元化戰(zhàn)略，國際化戰(zhàn)略，海爾的三大戰(zhàn)略思想，造就國際化的海爾，三個1/3戰(zhàn)略，直面WTO的挑戰(zhàn)。

5、資本運(yùn)營：股權(quán)融資，上市改制促發(fā)展；海爾兼并神話，激活“休克魚”，大魚吃小魚，快魚吃慢魚，兼并重組，文化先行，轉(zhuǎn)變觀念，轉(zhuǎn)換機(jī)制，實(shí)現(xiàn)精神變物質(zhì)，以企業(yè)文化盤活有形資產(chǎn)，揭示海爾低成本擴(kuò)張的秘密。

6、物流管理：“海爾一流三網(wǎng)同步模式”，中國物流管理覺醒第一人，海爾物流與海爾供應(yīng)鏈，海爾物流與海爾立體庫，海爾物流與海爾ERP系統(tǒng)，海爾物流與標(biāo)準(zhǔn)化，海爾物流與3PL，海爾物流與JIT，海爾物流與電子商務(wù)；整合資源，高效率帶來高效益。

（四）海爾文化建設(shè)為何如此成功 從一開始的只做冰箱一個產(chǎn)品，從探索中積累了豐富的企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)，為今后的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，總結(jié)出了一套可移植的管理模式。

企業(yè)管理者有著長遠(yuǎn)的眼光，能根據(jù)中國的國情和實(shí)際情況作出行之有效的管理辦法，有著不一樣的管理思想。在兼并的時候，海爾看重的不是兼并對象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益。

海爾的企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價值觀，全體員工對企業(yè)的文化有強(qiáng)烈的認(rèn)同感。只有一個企業(yè)的文化被員工所認(rèn)同，才能發(fā)揮它的最大效用。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動參與是海爾文化的最大特色。因?yàn)橛羞@樣的企業(yè)，員工也會覺得有歸屬感，為企業(yè)而盡自己的最大一份力。在勞動生產(chǎn)中，員工也會更加努力，努力創(chuàng)新。海爾的員工們也在用自己的行動在說明。海爾有著長遠(yuǎn)的目標(biāo)，就是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過程中，充分實(shí)現(xiàn)個人的價值與追求。

海爾文化建設(shè)如此成功得益于對傳統(tǒng)儒家文化的繼承、發(fā)揚(yáng)和對社會轉(zhuǎn)型帶來的“人本主義”價值觀的制度創(chuàng)新，將社會主流文化、企業(yè)文化和員工個人的價值觀結(jié)合在一起。

海爾的文化使企業(yè)一切從長遠(yuǎn)利益出發(fā)。作出計(jì)劃，海爾就能馬上做出實(shí)際行動，不拖拖拉拉。再次，海爾使全體員工都了解什么是海爾的企業(yè)精神：“敬業(yè)報(bào)國，追求卓越”，并突出了海爾強(qiáng)調(diào)個人職責(zé)，追求最高質(zhì)量信譽(yù)及實(shí)行崗位責(zé)任制的做法。海爾對員工采取精神激勵，激發(fā)每個員工的創(chuàng)新精神。要求大家從我做起，從現(xiàn)在做起，從我出成果。

對于人才，海爾有獨(dú)到的見解。他們認(rèn)為“今天是人才，明天就未必還是人才?！痹谄放茽I銷方面，海爾的口號是“優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的”，”，以此來激勵員工做優(yōu)秀的員工，這樣才能保證在人力資源上的競爭力。海爾堅(jiān)持“打價值戰(zhàn)不打價格戰(zhàn)他們希望為客戶提供的是物有所值的產(chǎn)品而不是單一依靠價格低廉來吸引顧客。海爾十分注重自己的服務(wù)，以顧客為中心，滿足顧客的需要，對員工灌輸“絕不對商場說不”。

通過觀念創(chuàng)新，帶動制度創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品創(chuàng)新。

海爾創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)的管理者為了扭轉(zhuǎn)員工的質(zhì)量觀念，抓住機(jī)會，通過砸毀76臺冰箱，在員工心中樹立起了質(zhì)量第一的觀念，為隨后的嚴(yán)格管理建立了契機(jī)，也保證了海爾產(chǎn)品的高質(zhì)量。

海爾也充分吸收了美國的管理哲學(xué)，鼓勵個人價值追求，“你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺”，為員工創(chuàng)造一種“自我設(shè)計(jì)、自我表現(xiàn)、自我創(chuàng)造”的機(jī)制。

在海爾發(fā)展的過程中，還吸收了日本企業(yè)中的“愛社如家”、“團(tuán)隊(duì)精神”、“產(chǎn)業(yè)報(bào)國”等理念，海爾精誠一致、忘我奉獻(xiàn)、追求卓越的精神，滲透著日本企業(yè)文化的因子。

（五）海爾文化的是否可推廣

我們小組認(rèn)為海爾在推向國際化的進(jìn)程中，其起獨(dú)特的企業(yè)文化肯定會與其他國家的文化產(chǎn)生一些沖突。海爾文化在一定程度上肯定會受到中國文化的影響，它受到了中國文化儒家文化的內(nèi)在矛盾的影響表現(xiàn)出了極大的局限性。不同的國家，不同的國情。由于中國是一個處于社會主義初級階段的發(fā)展中國家，公司企業(yè)中有很大一部分是國有企業(yè)，這就導(dǎo)致一些企業(yè)管理者在其位而不謀其事，國家投入大量資金為其提供最先進(jìn)的硬件設(shè)施，而企業(yè)管理卻一塌糊涂。這樣就產(chǎn)生了很多休克魚。而其他國家或地區(qū)一般都是私營企業(yè)，不管是收益還是虧損都是自己負(fù)責(zé)，這樣就不會產(chǎn)生如此多的休克魚。在中國，國家對企業(yè)發(fā)展起著很大的作用。國家鼓勵優(yōu)勢企業(yè)援救虧損企業(yè)，并且會插手要求大企業(yè)這樣做。而其他國家，都是企業(yè)自身的決定，一個企業(yè)做大了，有能力了，并且想要兼并，他才會去做，這些企業(yè)自主權(quán)更強(qiáng)。

企業(yè)文化的民族性根源于管理對象的差異性。不同民族文化中的組織成員具有不同的價值觀念與文化心理，對同一管理制度會表現(xiàn)出不同的行為與心理反應(yīng)。

海爾集團(tuán)員工形成了這樣的價值觀念：只要個人把自己的工作做好了，就會得到獎勵、晉升，公司不會考核我在團(tuán)隊(duì)合作方面的能力。所以在海爾集團(tuán)中，海爾的團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)存在著嚴(yán)重的欠缺。而在西方的一些國家，企業(yè)的團(tuán)隊(duì)合作精神最重要。

所以我小組認(rèn)為海爾獨(dú)特的文化不適合其他地區(qū)。

海爾的成功讓我們深刻的認(rèn)識到企業(yè)文化的重要性。21世紀(jì)是文化管理時

代，是文化致富時代。企業(yè)文化的重要性將是企業(yè)的核心競爭力所在，是企業(yè)管理最重要的內(nèi)容。企業(yè)文化的重要性擁有了自己的文化，才能使企業(yè)具有生命的活力，具有真正意義上人格的象征，才能具有獲得生存、發(fā)展和壯大，為全社會服務(wù)的基礎(chǔ)。所以，一個追求利潤最大化的企業(yè)，想要具有良好的、持續(xù)的經(jīng)濟(jì)效益，就要不斷增加對本企業(yè)忠誠的客戶群體，提高他們對本企業(yè)的信賴度，因此就必須樹立良好的企業(yè)形象。也就是說，良好的經(jīng)濟(jì)效益來源于良好的企業(yè)形象，良好的企業(yè)形象則是依賴于優(yōu)秀的企業(yè)文化。