第一篇：海爾案例分析0

海爾催醒“休克魚(yú)”案例分析

一 海爾背景分析

（1.）海爾洗衣機(jī)的發(fā)展概況。

與Merloni公司合資生產(chǎn)滾筒洗衣機(jī)為契機(jī),開(kāi)始進(jìn)入洗衣機(jī)生產(chǎn)領(lǐng)域.兼并紅星電器后在中國(guó)全自動(dòng)波輪式洗衣機(jī)市場(chǎng)取得最高份額.（2.）海爾洗衣機(jī)在穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略中選擇了發(fā)展戰(zhàn)略。

（3.）戰(zhàn)略實(shí)施方式三種，海爾在早期的發(fā)展中選擇的是購(gòu)并，兼并了愛(ài)德洗衣機(jī)廠。本案例中，海爾兼并愛(ài)德成功的原因，以及海爾作為兼并方，到底具有哪些優(yōu)勢(shì)？ 問(wèn)題3．選擇被兼并時(shí)，對(duì)兼并方應(yīng)著重考慮哪些方面，為什么？

①兼并方是否有現(xiàn)實(shí)的償債能力。這是一個(gè)最現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題。只有具有這個(gè)能力，才能再去談企業(yè)的更進(jìn)一步的發(fā)展。

②兼并能否幫助企業(yè)盡快地走出困境，實(shí)現(xiàn)短期的收益。只有使被兼并企業(yè)在短期內(nèi)走出困境，實(shí)現(xiàn)效益，才能使被兼并企業(yè)重整旗鼓，才能讓企業(yè)的員工看到希望，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)。

③兼并方企業(yè)是否具有產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)的占有率，廣闊的銷售渠道。因?yàn)檫@關(guān)系到企業(yè)被兼并后能否具有良好的分銷市場(chǎng)，得到市場(chǎng)的認(rèn)可，得到社會(huì)的接受。

④兼并方企業(yè)是否具有先進(jìn)的管理制度，資金，技術(shù)等條件。這決定了被兼并企業(yè)今后能否良好地發(fā)展，產(chǎn)品能否很快的被消費(fèi)者接受，實(shí)現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)價(jià)值，為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)。⑤兼并方是否有優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)。利用這支管理隊(duì)伍通過(guò)提高整體效率水平而獲利。在本案例中，海爾集團(tuán)擁有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，而愛(ài)德集團(tuán)正是由于缺乏優(yōu)秀的管理人才而導(dǎo)致企業(yè)效率低下。

⑥兼并方的企業(yè)文化以及兩企業(yè)的文化是否有兼容性。企業(yè)文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗關(guān)系極大，優(yōu)秀的企業(yè)之所以優(yōu)秀，是因?yàn)樗鼈兙哂歇?dú)特的企業(yè)文化。企業(yè)文化的功能得到充分的發(fā)揮。而對(duì)于兼并雙方來(lái)說(shuō)，他們面臨的一個(gè)重要問(wèn)題就是兩個(gè)企業(yè)之間的文化整合，只有文化整合成功，才能促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展。

二．愛(ài)德背景分析

（1.）愛(ài)德洗衣廠的概況。

（2.）愛(ài)德陷入困境的原因

問(wèn)題1．愛(ài)德洗衣機(jī)廠經(jīng)營(yíng)不善的原因

①使用不合格的零部件。可以說(shuō)，這個(gè)原因是愛(ài)德惡性循環(huán)的的開(kāi)始點(diǎn)。在生產(chǎn)過(guò)程

中，使用不合格的零部件，更進(jìn)一步是采用“關(guān)系戶”零部件，導(dǎo)致了產(chǎn)品的質(zhì)量差，進(jìn)而影響了產(chǎn)品的形象，造成了聲譽(yù)的負(fù)面影響。

②不重視開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。經(jīng)營(yíng)來(lái)的利潤(rùn)不用在開(kāi)發(fā)新技術(shù)和新產(chǎn)品上，生產(chǎn)單一的產(chǎn)品，滿足不了多元化市場(chǎng)的需求，必然遭到市場(chǎng)的淘汰。

③沒(méi)有規(guī)范的管理制度，生產(chǎn)質(zhì)量管理不到位。經(jīng)營(yíng)者不懂技術(shù)的開(kāi)發(fā)，不采納技術(shù)

人員的建議，缺乏規(guī)范的管理制度，對(duì)員工的行為沒(méi)有約束，導(dǎo)致工廠的沒(méi)落。④缺乏一種必要的企業(yè)文化。一個(gè)企業(yè)必須有自己的核心價(jià)值觀，這是一種“德”的標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有一種這樣的文化，員工就不會(huì)與企業(yè)形成一種心里契約。正是愛(ài)德的員工，乃至管理者忽視這樣一種文化的建設(shè)，使企業(yè)一步步走向了滅亡。

（3.）愛(ài)德如何改變局面

（4.）選擇與海爾“合作”的優(yōu)勢(shì)

問(wèn)題2．如果你是愛(ài)德集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)，怎么改變這種局面？被海爾兼并是否是最好的出路？

①嚴(yán)格控制零部件的采用。不合格的零部件一律不予采用，擺脫“關(guān)系戶”的不合格

零件，積極采用標(biāo)準(zhǔn)合格的零部件，甚至可以提高標(biāo)準(zhǔn)，從而提高洗衣機(jī)的質(zhì)量。②積極研發(fā)新的先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)。加大對(duì)技術(shù)開(kāi)發(fā)的投入，積極進(jìn)行技術(shù)革新，提高

洗衣機(jī)的技術(shù)含量，從而提高其核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

③產(chǎn)品的多元化發(fā)展，適應(yīng)市場(chǎng)的潮流。要積極改變單一的生產(chǎn)模式，尋求多元化產(chǎn)

品生產(chǎn)的策略，追上市場(chǎng)發(fā)展的步伐。

④積極引進(jìn)新的管理人才和科技人才。改變，擺脫家族式經(jīng)營(yíng)方式，加強(qiáng)高層人員的素質(zhì)與管理意識(shí)培養(yǎng)，或是引進(jìn)新的高素質(zhì)的管理與科技開(kāi)發(fā)人員，為企業(yè)注入新的血液。

⑤樹(shù)立強(qiáng)大的品牌，建立自己的品牌效應(yīng)。在提高質(zhì)量的基礎(chǔ)上，通過(guò)宣傳等方式逐

漸樹(shù)立起自己強(qiáng)大的品牌，挽回因質(zhì)量差而造成的負(fù)面影響。

⑥建設(shè)先進(jìn)的企業(yè)文化。企業(yè)文化具有提供思想保證，增強(qiáng)向心力、提供精神動(dòng)力，形成凝聚力、提供智力支持，開(kāi)發(fā)創(chuàng)造力的作用，重視企業(yè)文化的形成與發(fā)展。被海爾兼并是最好的出路。原因如下：

首先，從愛(ài)德集團(tuán)自身來(lái)看，生產(chǎn)技術(shù)的落后，家族式經(jīng)營(yíng)，管理制度不全，缺乏先進(jìn)的企業(yè)文化等，這些根深蒂固的弊端導(dǎo)致了愛(ài)德要進(jìn)一步發(fā)展，將會(huì)遇到很大的困難，舉步維艱。在當(dāng)時(shí)那個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)條件下，這樣下去必將被市場(chǎng)所淘汰。

其次，海爾本身所具有的優(yōu)勢(shì)。海爾當(dāng)時(shí)是中國(guó)最大的白色家電制造商，擁有優(yōu)秀的品牌，先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)方式，海爾的生產(chǎn)，質(zhì)量管理模式等可以彌補(bǔ)愛(ài)德的缺陷。再加上海爾對(duì)于恢復(fù)愛(ài)德洗衣機(jī)廠時(shí)間上的承諾。

最后，在當(dāng)時(shí)的廣東，有許多的大牌家電企業(yè)，從愛(ài)德要恢復(fù)自身實(shí)力來(lái)看，那些家電企業(yè)跟愛(ài)德的地理位置重疊，選擇海爾，不光是因?yàn)楹柋旧淼膹?qiáng)大，可以借助海爾來(lái)占據(jù)南方的市場(chǎng)。

三．順德海爾的成功整合所體現(xiàn)出的海爾管理模式。

問(wèn)題5．海爾管理模式體現(xiàn)在哪些方面？

①質(zhì)量超前。海爾產(chǎn)品的高質(zhì)量，包括世界第一，性能優(yōu)越，滿足個(gè)性化，提高滿意度這四個(gè)方面。海爾以一種超越世界標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量模式來(lái)提高產(chǎn)品的質(zhì)量，并通過(guò)漫畫(huà)等方式將“質(zhì)量第一”深深烙進(jìn)每個(gè)員工的腦海中。

②OEC管理模式。即目標(biāo)系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和激勵(lì)機(jī)制共同組成的管理模式，稱之為海爾的管理模式。

③市場(chǎng)鏈機(jī)制。將洗衣機(jī)的生產(chǎn)分為156道工序，明確每個(gè)員工的責(zé)任，目標(biāo)層層分解，量化到人，使每個(gè)員工對(duì)自己負(fù)責(zé)的程序承擔(dān)起責(zé)任。

④吃“休克魚(yú)”的低成本擴(kuò)張模式。面對(duì)本身性能較好，可以解決債務(wù)的企業(yè)，利用自己的品牌，在硬件上不花一分錢(qián)，實(shí)現(xiàn)控股。

⑤用海爾的文化同化原企業(yè)的職工。案例中，海爾就是在順德海爾的建立發(fā)展中，將海爾的企業(yè)文化，運(yùn)用到管理當(dāng)中去，使自己的文化去影響原職工。

問(wèn)題6．海爾企業(yè)文化在整合愛(ài)德過(guò)程中所起的作用。

①創(chuàng)新文化。伴隨著海爾從無(wú)到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。海爾的創(chuàng)新正好彌補(bǔ)了愛(ài)德缺乏新技術(shù)的這一缺點(diǎn)。

②羞恥文化與6S大腳印。整理、整頓、清掃、清潔、安全、素養(yǎng)這6種標(biāo)準(zhǔn)，是它文化的表現(xiàn)，沒(méi)做到的人，會(huì)在腳印上自我反省。這種基于羞恥文化心理的管理制度通過(guò)負(fù)激勵(lì)，有效得規(guī)范了員工的行為。

③質(zhì)量文化。永遠(yuǎn)以追求質(zhì)量第一為標(biāo)準(zhǔn)，堅(jiān)決杜絕不符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的出售，這也

正是愛(ài)德所沒(méi)做到的。

④以人為本的文化。海爾的人力資源開(kāi)發(fā)從一開(kāi)始就本著是“人人是人才”的理念。在兼并愛(ài)德后，仍用原來(lái)的職工，并積極改變員工的態(tài)度，實(shí)行激勵(lì)措施等，體現(xiàn)了以人為本。

海爾兼并愛(ài)德，給愛(ài)德帶來(lái)的巨大變化又是什么？

問(wèn)題4．順德海爾短期內(nèi)迅速恢復(fù)并扭虧為盈的原因是什么？最關(guān)鍵的是什么？

①最基礎(chǔ)的是愛(ài)德的基礎(chǔ)設(shè)施仍然具有可用性，可以在原來(lái)的機(jī)器上進(jìn)行生產(chǎn)。②成功實(shí)現(xiàn)了文化的整合。其一是有一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者及其文化整合意識(shí)和能力的提高是新企業(yè)文化形成的推動(dòng)器。他們能作為兩種文化鏈接和整合的橋梁，能自上而下地加速整合的進(jìn)程，并通過(guò)進(jìn)一步的發(fā)揮自身的楷模效應(yīng)，使所有員工都有意識(shí)地跨越各自文化的樊籬。以趙振中為代表的領(lǐng)導(dǎo)者將海爾的企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)方式與當(dāng)?shù)氐那闆r相融合，逐步實(shí)現(xiàn)了文化整合的目標(biāo)，并且在兼并之初就勤勤懇懇埋頭苦干，對(duì)所有員工起到了楷模作用，激勵(lì)了企業(yè)員工。其二是遵循了企業(yè)文化整合的整體性。順德海爾將價(jià)值觀、行為方式、制度、物質(zhì)等方面的整合工作協(xié)調(diào)配合，整體一致，并制定相應(yīng)的規(guī)章制度，嚴(yán)格貫徹執(zhí)行，使企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)范制度與企業(yè)文化倡導(dǎo)的理念和價(jià)值觀保持一致。③實(shí)現(xiàn)了科學(xué)有效的管理。導(dǎo)入OEC管理，全廠普及6S運(yùn)動(dòng)等。

④充分利用了海爾的經(jīng)營(yíng)資源。利用海爾的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，積極與本部保持聯(lián)系，推動(dòng)市場(chǎng)的發(fā)展。

⑤重視產(chǎn)品質(zhì)量，并以漫畫(huà)的形式將海爾的質(zhì)量意識(shí)灌輸?shù)皆髽I(yè)員工的腦海中。最關(guān)鍵的是：海爾優(yōu)秀的企業(yè)文化在順德海爾的整合和應(yīng)用。

順德海爾提出了符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的文化主張，明確了企業(yè)文化發(fā)展的理想目標(biāo)，并且制定了符合并購(gòu)企業(yè)文化主張的規(guī)章制度并嚴(yán)格執(zhí)行，加速了員工的認(rèn)同過(guò)程，引導(dǎo)和約束了員工行為，使員工行為符合新文化的要求，從而實(shí)現(xiàn)了文化整合的目標(biāo)。

四 分析總結(jié)

問(wèn)題7．走“吃休克魚(yú)”這種發(fā)展道路的企業(yè)應(yīng)具備什么優(yōu)勢(shì)和條件？

①擁有成熟的經(jīng)營(yíng)模式和管理經(jīng)驗(yàn)。面對(duì)休克魚(yú)，我們需要用成熟的管理經(jīng)驗(yàn)和模式去引導(dǎo)。只有自己形成了自己的管理，才能在面對(duì)兼并休克魚(yú)類型企業(yè)時(shí)，從容的去進(jìn)行管理。

②有一套屬于自己的先進(jìn)企業(yè)文化。有屬于自己的市場(chǎng)，營(yíng)銷，創(chuàng)新，服務(wù)文化，才能將自己的先進(jìn)文化理念應(yīng)用到被兼并企業(yè)中去，實(shí)現(xiàn)文化上的同化。

③有市場(chǎng)美譽(yù)，它包括知名度，信譽(yù)度，美譽(yù)度。只有做到自己的名牌，才能靠自己的無(wú)形資產(chǎn)去盤(pán)活有形資產(chǎn)。

小組成員

? 案例展示：高敏

? PPT制作：羅玲、田野

? 資料整理：夏璞、鐘依嫻

? 案例分析：王愈琴、黃燦、侯丹

吳婧靚、熊娟、吳萍、羅萍

第二篇：海爾案例分析

海爾鑄造國(guó)際品牌運(yùn)營(yíng)商——11國(guó)際商務(wù)1班陳建11250603106 海爾，世界白色家電第一品牌，1984年創(chuàng)立于中國(guó)青島。目前，海爾在全球建立了21個(gè)工業(yè)園，24個(gè)制造工廠，10個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工超過(guò)7萬(wàn)人。2010年，海爾全球營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn)1357億元，品牌價(jià)值855億元，連續(xù)9年蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌榜首。與此同時(shí)海爾也積極履行社會(huì)責(zé)任，援建了128所希望小學(xué)和1所希望中學(xué)，是2008年北京奧運(yùn)會(huì)全球唯一白電贊助商。

海爾近20年來(lái)的高速增長(zhǎng)被國(guó)內(nèi)外視為奇跡，被選入哈佛MBA案例庫(kù)。它是如何保持長(zhǎng)年的高速增長(zhǎng)，一舉成為國(guó)際品牌運(yùn)營(yíng)商的？以下對(duì)海爾的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)力方面做些分析：

1.在全球范圍內(nèi)整合資源，搭建國(guó)際化企業(yè)發(fā)展方向。早在2000年海爾就在主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域搭建了有競(jìng)爭(zhēng)力的貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)、設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。海爾商流推進(jìn)本部、海外推進(jìn)本部以國(guó)際品牌運(yùn)營(yíng)商為定位，構(gòu)建了國(guó)際一流營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)；海爾物流推進(jìn)本部也按照國(guó)際慣例實(shí)現(xiàn)了全球采購(gòu)。在國(guó)內(nèi)，通過(guò)專賣(mài)店、加盟店和服務(wù)體系以及店中店、倉(cāng)儲(chǔ)式賣(mài)場(chǎng)為用戶提供個(gè)性化、零距離服務(wù)。在國(guó)外，其產(chǎn)品已進(jìn)入大型國(guó)際連鎖店，與國(guó)際名牌同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)。

2.企業(yè)按照國(guó)際化企業(yè)規(guī)范運(yùn)作。海爾是中國(guó)“走出去”戰(zhàn)略中最早的一批企業(yè)，沒(méi)有什么可借鑒的經(jīng)驗(yàn)。在成功走出國(guó)門(mén)之后，海爾為適應(yīng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)行了三次管理創(chuàng)新。

業(yè)務(wù)流程再造使海爾從封閉的系統(tǒng)轉(zhuǎn)變?yōu)殚_(kāi)放，從傳統(tǒng)企業(yè)的中向一體化轉(zhuǎn)變?yōu)闄M向網(wǎng)絡(luò)化，形成了企業(yè)內(nèi)部和外部相連接的結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了與用戶的零距離。同時(shí)與國(guó)際化企業(yè)進(jìn)一步接軌。

為了激發(fā)員工活力和創(chuàng)造熱情，在企業(yè)內(nèi)部，實(shí)施市場(chǎng)鏈接機(jī)制，搞“負(fù)債經(jīng)營(yíng)”。企業(yè)內(nèi)部各工序、各部門(mén)之間，都是市場(chǎng)關(guān)系，以合同方式來(lái)制約雙方應(yīng)提供的服務(wù)，并根據(jù)服務(wù)質(zhì)量來(lái)索酬或索賠。

2000年，海爾率先在全國(guó)開(kāi)展B2B定制營(yíng)銷，實(shí)現(xiàn)按單生產(chǎn)。

3.成為本土化的國(guó)際品牌。在創(chuàng)本土化名牌的過(guò)程中，處于世界領(lǐng)先水平的技術(shù)和產(chǎn)品使海爾在海外進(jìn)一步確立了名牌的地位。

4.利利用海外成倍增長(zhǎng)拉動(dòng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的發(fā)展。海外市場(chǎng)的迅猛發(fā)展對(duì)海爾的生產(chǎn)能力提出了更高要求，海爾于2000年建成“三園一中心”。為海爾的全球戰(zhàn)略培養(yǎng)了國(guó)際化人才，大大提高了國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

海爾在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能取勝，成為中國(guó)企業(yè)的典型代表。它與其他中國(guó)企業(yè)相比下優(yōu)勢(shì)在于：

1.在其國(guó)際化的過(guò)程上，在不同的階段實(shí)施了不同的戰(zhàn)略。(企業(yè)戰(zhàn)略明確)

名牌化戰(zhàn)略階段，只生產(chǎn)冰箱一種產(chǎn)品，并在此期間，積累了一些企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，為后來(lái)的國(guó)際化品牌打下了基礎(chǔ)。

多元化戰(zhàn)略階段，從一個(gè)產(chǎn)品向多個(gè)產(chǎn)品發(fā)展形成多元化，從白色家電開(kāi)始進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域。

國(guó)際化戰(zhàn)略階段，產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場(chǎng)，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

全球化品牌戰(zhàn)略階段，海爾在當(dāng)?shù)氐膰?guó)家創(chuàng)造自己的品牌，海爾品牌在世界范圍的美譽(yù)度大幅提升。

2.擁有足夠的生產(chǎn)要素。海爾在全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域搭建了自己的貿(mào)易、設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。這些網(wǎng)絡(luò)使海爾有足夠的能力批量生產(chǎn)產(chǎn)品。

3.產(chǎn)品覆蓋面廣，更易滿足國(guó)內(nèi)外需求。海爾的產(chǎn)品涉及冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)、熱水器、電腦、手機(jī)、家居集成等19個(gè)領(lǐng)域。同時(shí)擁有自己的全球化貿(mào)易、設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，可以更好的為消費(fèi)者提供零距離服務(wù)。其擁有的設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)，也可以緊跟國(guó)內(nèi)外需要，研發(fā)出新產(chǎn)品給企業(yè)帶來(lái)生機(jī)。

4.優(yōu)秀的企業(yè)文化。海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀。經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，逐漸形成了海爾自己獨(dú)有的以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)的企業(yè)文化。伴隨著海爾無(wú)到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界。

5.國(guó)際化的發(fā)展戰(zhàn)略。海爾勇敢的走出去，從無(wú)到有，從中國(guó)走向世界。得益于他國(guó)際化的戰(zhàn)略理念。建立了全球化的貿(mào)易、設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

綜上，海爾近20年快速發(fā)展，鑄造了其國(guó)際品牌運(yùn)營(yíng)商的形象。是中國(guó)企業(yè)走出去的一個(gè)縮影

第三篇：海爾案例分析

海爾案例分析

團(tuán)隊(duì)：CREATE

隊(duì)員：俞夏芹、儲(chǔ)靜、張曄、王妍、馬彩霞

提到海爾，無(wú)疑是中華民族品牌的驕傲。從一個(gè)小小的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)在二十幾年的時(shí)間里迅速成長(zhǎng)為世界500強(qiáng)企業(yè)之一，海爾讓所有人驚嘆它的崛起速度，也成為了眾多企業(yè)效仿的榜樣。

海爾的成功不得不提到它的首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈?，他把一種全新的管理理念帶進(jìn)了海爾。首先，從技術(shù)創(chuàng)新上來(lái)看，海爾從一開(kāi)始就狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，并不斷進(jìn)行產(chǎn)品革新。其次，完善的售后服務(wù)也是海爾的一大亮點(diǎn)，海爾懂得贏得消費(fèi)者的口碑就是贏得自己的發(fā)展機(jī)遇。再者一個(gè)企業(yè)的成功離不開(kāi)完善的管理制度，海爾的在位監(jiān)控制度，三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換制度，海豚式升遷制度等等，都大大提高了員工的積極性，企業(yè)的管理效率也隨之大幅提高。當(dāng)然，一個(gè)企業(yè)最重要的是建立起自己的企業(yè)文化，海爾以聯(lián)合艦隊(duì)的形式凝聚在一起，通過(guò)對(duì)統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同使自己的團(tuán)隊(duì)擁有強(qiáng)大的向心力與凝聚力。

然而，自2005年開(kāi)始，海爾的發(fā)展就停滯不前。其原因有四.其一，海爾在成長(zhǎng)過(guò)程中不斷地?cái)U(kuò)大規(guī)模，從電冰箱到洗衣機(jī)再到幾乎所有的家電，再到手機(jī)和個(gè)人電腦甚至到海爾藥業(yè)與餐飲業(yè)，這樣的規(guī)模擴(kuò)張的確使海爾成長(zhǎng)為一個(gè)跨越多種領(lǐng)域的綜合性集團(tuán)。但這同時(shí)也導(dǎo)致了海爾的發(fā)展停滯。盲目的擴(kuò)張使海爾的核心技術(shù)研究力量不能集中，形成不了有力的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力,生產(chǎn)的產(chǎn)品甚至沒(méi)有好的質(zhì)量保證。以海爾的手機(jī)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有有力的技術(shù)創(chuàng)新，反修率極高，很難和市場(chǎng)上專做手機(jī)的品牌進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。其二，海爾引以為傲的人才管理制度現(xiàn)在看來(lái)也有它的弊端。工作人員的薪酬、升遷完全和指標(biāo)掛鉤，這樣的獎(jiǎng)懲制度形成了海爾的“短期文化”。各個(gè)部門(mén)為了完成指標(biāo)只顧眼前利益，甚至不惜弄虛作假。另外，海爾傾向于對(duì)員工個(gè)人的考核，而非對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)的評(píng)價(jià)。個(gè)人主義泛濫，每個(gè)人只注重自己的工作績(jī)效，團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)薄弱。其三，海爾的售后服務(wù)一直是海爾的一大亮點(diǎn)，但是好的策略執(zhí)行起來(lái)往往并不如人意。海爾努力降低顧客的投訴率，因此工作人員就以不被投訴作為標(biāo)準(zhǔn)，而不是真正考慮顧客的的期望。因此海爾的服務(wù)只能說(shuō)是做到了低投訴率，并未做到高滿意率。其四，海爾作為一個(gè)為消費(fèi)者所熟知的老品牌，并沒(méi)有重視廣告文化建設(shè)，賣(mài)點(diǎn)的炒作不能滿足消費(fèi)者對(duì)于感情及高附加值的追求，反而使消費(fèi)者產(chǎn)生一種品牌審美疲勞，希望嘗試新的口碑較好的品牌。

海爾迅速成長(zhǎng)的傳奇是不可否認(rèn)的，而它現(xiàn)在也的確遇到了發(fā)展的瓶頸時(shí)期，希望海爾能與時(shí)俱進(jìn)，完善自己的管理制度與企業(yè)文化，打破瓶頸，為中華民族品牌樹(shù)立良好的榜樣。

第四篇：案例分析海爾文化

海爾文化

一、背景

海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易及金融各領(lǐng)域于一體的綜合性國(guó)家特大型企業(yè)。在公司總裁張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導(dǎo)下，通過(guò)技術(shù)開(kāi)發(fā)、精細(xì)化管理、資本運(yùn)營(yíng)、兼并控股及國(guó)際化等手段，使一個(gè)虧空147萬(wàn)元的企業(yè)迅速成長(zhǎng)為中國(guó)家電第一名牌，成為中國(guó)家電集團(tuán)中產(chǎn)品品種最多、規(guī)格最全、技術(shù)最高、出口量最大的企業(yè)。1997年8月，海爾被國(guó)家經(jīng)貿(mào)委確定為中國(guó)6家首批技術(shù)創(chuàng)新試點(diǎn)企業(yè)之一，重點(diǎn)扶持沖擊世界的500強(qiáng)之一。目前集團(tuán)產(chǎn)品有電冰箱、冷柜、空調(diào)器、洗衣機(jī)、彩電、計(jì)算機(jī)、微波爐等42個(gè)門(mén)類、86oo多個(gè)規(guī)格品種，批量出口到歐美、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)。1998年集團(tuán)出口創(chuàng)匯達(dá)7665萬(wàn)美元，集團(tuán)內(nèi)銷售收入過(guò)億元的企業(yè)就有11個(gè)。1999年1—5月份，集團(tuán)銷售收入82.3億元，利稅總額實(shí)現(xiàn)5億元，創(chuàng)匯5510萬(wàn)美元，分別比去年同期增長(zhǎng)29％、43％、127％。

海爾的發(fā)展經(jīng)歷了兩個(gè)階段：第一階段為1984—1991年，即以質(zhì)量為根本，通過(guò)技術(shù)開(kāi)發(fā)、精細(xì)化管理創(chuàng)名牌階段；第二階段為1991年12月一1998年12月，即實(shí)施資本營(yíng)銷，通過(guò)低成本進(jìn)行兼并擴(kuò)張戰(zhàn)略階段。海爾先后兼并了原青島空調(diào)器廠、冰柜廠、武漢希島、紅星電器公司等18家大中型企業(yè)，盤(pán)活存量資產(chǎn)達(dá)15.2億元之多、集團(tuán)資產(chǎn)已從10年前的幾千萬(wàn)元發(fā)展至66.6億元，成為中國(guó)家電第一特大型企業(yè)。1997年，海爾在低成本擴(kuò)張方面有較大的行動(dòng)：3月，海爾集團(tuán)以控股投資的方式、與廣東愛(ài)德集團(tuán)公司合資建起順德海爾電器有限公司。4月，控股青島市第三制藥廠。8月控股山東萊陽(yáng)家電總廠。9月，海爾與西湖電子共同出資，在杭州經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)組建杭海爾電器有限公司，合作開(kāi)發(fā)生產(chǎn)大屏幕數(shù)字電視。年底，海爾又相繼兼并了安徽黃山電子294企業(yè)文化有限公司控股貴州風(fēng)華電冰箱廠。至此，海爾13年來(lái)兼并國(guó)內(nèi)企業(yè)18家，是行業(yè)規(guī)模最大的一支“聯(lián)合艦隊(duì)”。

1999年起，集團(tuán)開(kāi)始實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，全面向500強(qiáng)沖刺。在被合并的18家企業(yè)中，海爾對(duì)紅星電器公司的兼并是最成功的一次，并中海爾沒(méi)有投入一分錢(qián)，首次用自己的品牌、管理和企業(yè)文化等無(wú)形資產(chǎn)，使紅星廠扭虧為盈，并且

成為海爾洗衣機(jī)住設(shè)本部的重要組成部分。兼并目的組成了國(guó)內(nèi)家因?yàn)樵谶@次兼在短時(shí)間內(nèi)就中國(guó)家用洗衣機(jī)行業(yè)快速發(fā)展始于20世紀(jì)70年代末，1995年總產(chǎn)量達(dá)到約950臺(tái)全國(guó)35個(gè)主要城市家用洗衣機(jī)擁有率約89％，這是一個(gè)潛伏了巨大商機(jī)的市場(chǎng)。

二、問(wèn)題

1、管理、人才

2、海爾成功的妙訣是企業(yè)文化的建造和更新。海爾文化可分為七個(gè)層次：a、表層海爾文化：海爾標(biāo)志、海爾中心大樓、海爾廣告、海爾的樣品展室，海爾的園區(qū)綠化，可愛(ài)的海爾兄弟商標(biāo)；

b、淺層海爾文化：海爾職工禮貌、素養(yǎng)、標(biāo)準(zhǔn)藍(lán)色著裝；迅速反應(yīng)，馬

上行動(dòng)的作風(fēng)??；

c、中層海爾文化：產(chǎn)品：注重環(huán)保、用戶至上的海爾產(chǎn)品，“大地瓜”、“小小神童”洗衣機(jī)、“寬帶電壓”、瘦長(zhǎng)的“小王子”電冰箱等產(chǎn)品所體現(xiàn)的“鄉(xiāng)情”及其文化、科技內(nèi)涵； 服務(wù)：海爾的客戶需求調(diào)查、海爾生產(chǎn)線現(xiàn)場(chǎng)參觀、工業(yè)旅游專線的設(shè)計(jì)、售后服務(wù)“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”理念的建立和實(shí)施、無(wú)搬動(dòng)服務(wù)及24小時(shí)安裝到位的服務(wù)項(xiàng)目，??。

d、深層海爾文化：OEC管理模式，“日事日畢、日清日高”和“三E卡”管理，定額淘汰，競(jìng)爭(zhēng)上崗的組織平臺(tái)，創(chuàng)自主管理班組做法??。

e、里層海爾文化：管理理念，包括：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”的質(zhì)量理念；適應(yīng)中國(guó)國(guó)情的“吃休克魚(yú)，用文化激活休克魚(yú)”企業(yè)兼并理念；“東方亮了，再亮西方”的市場(chǎng)擴(kuò)張理念；“首先賣(mài)信譽(yù)，其次賣(mài)產(chǎn)品”的營(yíng)銷理念；“人人是人才，賽馬不相馬”人才觀；“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”和“把用戶的煩惱降到零”的售后服務(wù)理念；“先難后易，先創(chuàng)名牌，后創(chuàng)匯”的國(guó)際市場(chǎng)戰(zhàn)略；“要干就干最好的”科研開(kāi)發(fā)理念；海爾的企業(yè)斜坡球體定律等。

f、內(nèi)層海爾文化：海爾遠(yuǎn)景，也就是十年之內(nèi)，進(jìn)入世界500強(qiáng)的奮斗

目標(biāo)。海爾文化內(nèi)核：也就是海爾的哲學(xué)和價(jià)值觀，那就是“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”，“海爾真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”。就像張瑞敏所說(shuō)的：“我想無(wú)論哪個(gè)企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該都是一樣的，都要追求長(zhǎng)期利益的最大化。但這只是一個(gè)目標(biāo)，并不是目的。企業(yè)存在的目的是和社會(huì)融為一體，推動(dòng)社會(huì)的進(jìn)步?！?/p>

3、激活“休克魚(yú)”

文化激活休克魚(yú)原紅星電器公司的狀況：

1995年的青島紅星電器廠，擁有員工3240人，到1995年6月，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)143.65％，資不抵債1.33億元。紅星有30年的歷史，原來(lái)是一家手工作坊式的集體小企業(yè)，1985年原名是煤氣用具廠。20世紀(jì)80年代該廠抓住機(jī)遇，從白手起家發(fā)展到第一代大容量洗衣機(jī)的定點(diǎn)生產(chǎn)廠，是國(guó)內(nèi)最早最大的雙桶洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)。該企業(yè)在20世紀(jì)80年代曾走在行業(yè)前列。但是，由于經(jīng)營(yíng)不善，到了1995年時(shí)，機(jī)構(gòu)膨脹，人員臃腫，產(chǎn)品質(zhì)量大幅度下降，市場(chǎng)銷量從全國(guó)第二位跌至第七位。許多工人對(duì)公司的管理有意見(jiàn)。在技術(shù)方面，不重視新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，生產(chǎn)的產(chǎn)品品種單一，十幾年不變，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較大，連換四任經(jīng)理，但均無(wú)起色，而且企業(yè)每況愈下，至1995年6月當(dāng)月虧損已達(dá)750萬(wàn)元。

在青島市政府的支持下，紅星廠整體劃歸海爾，連同所有的債務(wù)。海爾對(duì)紅

星廠的改造分兩步走：首先，在海爾企業(yè)文化中心的指導(dǎo)下，教育新員工接受海爾的企業(yè)文化，從原咨詢認(rèn)證中心派出質(zhì)量控制人員。第二步，提高工作效率，海爾派出質(zhì)量保證體系審核小組檢查工廠的所有環(huán)節(jié)。

海爾集團(tuán)認(rèn)為盤(pán)活資產(chǎn)的關(guān)鍵在于盤(pán)活人，要“以無(wú)形資產(chǎn)盤(pán)活有形資產(chǎn)”。

所以張瑞敏相信他找到了改變?cè)t星員工觀念的捷徑：大力宣傳海爾的文化價(jià)值及行為規(guī)范。

在1995年7月5日——?jiǎng)潥w的第二天，海爾集團(tuán)常務(wù)副總裁楊綿綿帶領(lǐng)海

爾的原咨詢認(rèn)證中心、資產(chǎn)管理中心、規(guī)劃發(fā)展中心、財(cái)務(wù)中心以及企業(yè)文化中心五個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人到達(dá)了紅星。他們向全體員工講了話，解釋了海爾的企業(yè)精神：“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”。楊綿綿這位一直抓管理、抓質(zhì)量的海爾高層領(lǐng)導(dǎo)講述了海爾強(qiáng)調(diào)個(gè)人職責(zé)，追求最高質(zhì)量信譽(yù)及實(shí)行崗位責(zé)任制。她講述了只有通過(guò)公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)他們才能生存下去，重申工人們不應(yīng)該由于紅星衰落而受到指責(zé)，管理人員要負(fù)至少80％的責(zé)任。

8月份，張瑞敏親自向公司中層干部闡述了同樣一個(gè)問(wèn)題。他給他們講了人

力資本是生產(chǎn)力中最重要的因素。他概述了中層干部在企業(yè)發(fā)展中的職責(zé)，引述了“80／20”原則，即企業(yè)中重要的20％人員領(lǐng)導(dǎo)著其他80％人員。張瑞敏號(hào)召大家立即行動(dòng)起來(lái)在每個(gè)營(yíng)運(yùn)環(huán)節(jié)(每個(gè)人及每筆交易)做好計(jì)劃。他也概括了海爾洗衣機(jī)戰(zhàn)略的幾個(gè)要點(diǎn)：一，以市場(chǎng)為中心，賣(mài)信譽(yù)，一切工作都要圍繞顧客需求和市場(chǎng)滿意來(lái)做；二，降低成本，增加一個(gè)力能力，用最小投入的到最大產(chǎn)出；三，每天坐出計(jì)劃，目標(biāo)量化分解到人，抓緊抓死，要在兩三年內(nèi)爭(zhēng)創(chuàng)中國(guó)洗衣機(jī)第一名品，最終在國(guó)際上創(chuàng)名牌。

“吃休克魚(yú)”實(shí)際上就是企業(yè)間的兼并重組，由“大魚(yú)吃小魚(yú)”到“快魚(yú)吃慢魚(yú)”，最后是“鯊魚(yú)吃鯊魚(yú)”。而海爾不同的是，它吃的是“休克魚(yú)”，即要將新的管理思想，行之有效的管理方法來(lái)改變導(dǎo)致被兼并企業(yè)停滯不前的、有問(wèn)題的企業(yè)思想和觀念。注重企業(yè)的潛在市場(chǎng)、潛在活力、和潛在效益。海爾從90年代初吃進(jìn)經(jīng)營(yíng)弱勢(shì)企業(yè)，靠的是管理優(yōu)勢(shì)和文化優(yōu)勢(shì)，以軟伏硬，以柔克剛，最終以小錢(qián)控制大錢(qián)。

“沒(méi)有思路就沒(méi)有出路”，開(kāi)拓市場(chǎng)，重要的是思路。企業(yè)在劃歸后不久，通過(guò)引進(jìn)海爾競(jìng)價(jià)模式，使每臺(tái)海爾5公斤洗衣機(jī)的配套成本降低15.3元，按每年60萬(wàn)臺(tái)產(chǎn)量計(jì)算，1年可降低成本近1000萬(wàn)元。在劃歸后的第三個(gè)月里，公司實(shí)現(xiàn)扭虧為盈：9月盈利2萬(wàn)元，10月盈利7.6萬(wàn)元，11月盈利10多萬(wàn)元，12月一個(gè)月盈利150多萬(wàn)元，企業(yè)出現(xiàn)了越來(lái)越好的發(fā)展態(tài)勢(shì)。據(jù)國(guó)家權(quán)威部門(mén)統(tǒng)計(jì)，該公司洗衣機(jī)銷量，已從1995年7月的全國(guó)第7位上升為1995年底的第5位；全國(guó)市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)3.7％。截止12月底，該公司1995年出口洗衣機(jī)

8.2萬(wàn)臺(tái)，創(chuàng)匯1230萬(wàn)美元，位居全國(guó)洗衣機(jī)行業(yè)之首。

4、海爾文化建設(shè)成功的原因。

a、加快培育和構(gòu)建有特色的企業(yè)文化。

企業(yè)是人，文化是魂。海爾所以能夠快速、創(chuàng)新發(fā)展，從無(wú)到有、從小到人、從大到強(qiáng)、走向世界，與其首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈魟?chuàng)立、員工普遍認(rèn)同并主動(dòng)參與的海爾文化底蘊(yùn)是分不開(kāi)的。海爾文化的核心是創(chuàng)新；海爾的定位是一個(gè)從創(chuàng)業(yè)開(kāi)始高速發(fā)展并不斷創(chuàng)新變革的企業(yè)；海爾的目標(biāo)是(敢爭(zhēng)第一的)世界級(jí)企業(yè)與世界級(jí)名牌。海力在創(chuàng)新發(fā)展實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中，憑借其特定的企業(yè)文化，將企業(yè)發(fā)展和員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起，造就了一支志同道合的員工團(tuán)隊(duì)，顯著提高了團(tuán)隊(duì)凝聚力和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，這是其縱橫市場(chǎng)、百戰(zhàn)百勝、高速發(fā)展的基礎(chǔ)。b、更新觀念，講求管理之道

海爾奉信，管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行。它們提醒員工要“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰”，保持強(qiáng)烈的憂患意識(shí)才能應(yīng)對(duì)瞬息變化的外部環(huán)境。他們要求員工在解決問(wèn)題的時(shí)候要按照“三步法”采取分別“緊急措施、過(guò)渡措施、根治措施”。在資源運(yùn)用上，他們強(qiáng)調(diào)“不在于企業(yè)擁有多少資源，而在于利用了多少資源?！痹诔袚?dān)責(zé)任時(shí)，他們堅(jiān)持“80/20原則”。

c、海爾的解決問(wèn)題三步法，高度概括總結(jié)了企業(yè)日常管理中的處事原則，簡(jiǎn)單、明了、實(shí)用，抓住了解決問(wèn)題的要害。即●緊急措施：將出現(xiàn)的問(wèn)題迅速處理，制止事態(tài)擴(kuò)大，緊急措施必須果斷有效；

●過(guò)渡措施；在對(duì)問(wèn)題產(chǎn)生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問(wèn)題不再發(fā)生；

●根治措施：針對(duì)問(wèn)題的根源拿出具體可操作的措施，能夠從體系上使問(wèn)題得以根治，消除管理工作中發(fā)生問(wèn)題的外部環(huán)境。

d、海爾明信，管理就是借力，不在于企業(yè)擁有多少資源，而在于利用了多少資源。企業(yè)要想做大作強(qiáng)，必須注重合理、有效地利用社會(huì)專業(yè)化生產(chǎn)資源(含人力資源)，要抓住核心技術(shù)及基礎(chǔ)技術(shù)研發(fā)、關(guān)重件生產(chǎn)和裝配，除此之外，凡能實(shí)現(xiàn)社會(huì)專業(yè)化生產(chǎn)的，盡量外委協(xié)作，既能降低人工成本，又能提高效率。e、堅(jiān)持80%/20%原則。這是一個(gè)科學(xué)的法則。海爾在管理中奉行關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。管理人員是少數(shù)，但是關(guān)鍵的；員工是多數(shù)，但從管理角度上說(shuō)，確實(shí)是從屬地位。出現(xiàn)問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)負(fù)80%的責(zé)任，員工負(fù)20%(即個(gè)人)責(zé)任。只有貫徹這個(gè)原則，才能在管理中抓住關(guān)鍵，減少問(wèn)題。

f、堅(jiān)持10%/10%原則。海爾認(rèn)為在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，總會(huì)有10%的人工作業(yè)績(jī)最優(yōu)，10%的人工作效果最差；要用最優(yōu)者的經(jīng)驗(yàn)去幫促最差者，從而提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)。這是對(duì)毛主席“抓兩頭，帶中間”及企業(yè)傳統(tǒng)“一幫一，一對(duì)紅”管理方法的應(yīng)用和延伸。

g、海爾十分注重自己的服務(wù)，他們灌輸給員工的是“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”、“您的滿意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn) ” “用戶的抱怨是最好的禮物” “先賣(mài)信譽(yù)后賣(mài)產(chǎn)品”等理念。他們認(rèn)為“核心競(jìng)爭(zhēng)力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力”、“只有淡季的思想，沒(méi)有淡季的市場(chǎng)” “市場(chǎng)的難題就是我們創(chuàng)新的課題”，他們要求員工“創(chuàng)造感動(dòng)” “緊盯市場(chǎng)創(chuàng)美譽(yù)” “絕不對(duì)市場(chǎng)說(shuō)“不””。

h、在品牌營(yíng)銷方面，海爾的口號(hào)是“優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來(lái)的”，以此來(lái)激勵(lì)員工做優(yōu)秀的員工，這樣才能保證在人力資源上的競(jìng)爭(zhēng)力。海爾堅(jiān)持“打價(jià)值戰(zhàn)不打價(jià)格戰(zhàn)”，他們希望為客戶提供的是物有所值的產(chǎn)品而不是單一依靠?jī)r(jià)格低廉來(lái)吸引顧客。

5、我們認(rèn)為該種企業(yè)文化不適用于其他國(guó)家

原因：每個(gè)國(guó)家都有自己的獨(dú)特國(guó)情，每個(gè)民族都有自己所獨(dú)有的文化，那怕是兩個(gè)很接近的國(guó)家也是這樣，比如法國(guó)和德國(guó)，兩個(gè)國(guó)家如此的接近，無(wú)論是地理還是語(yǔ)言，還是歷史都很接近，但是兩個(gè)國(guó)家的文化差異卻是很大的，在名族性格上的差異也是很大的。

海爾的文化史基于我們中國(guó)，這個(gè)特殊的國(guó)家當(dāng)中的，我們的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)可以說(shuō)是不完善的，我們的民族文化可以說(shuō)是世界特有的，海爾的文化史建立在中國(guó)特有情況下的文化，他具有中國(guó)的特色。例如：普遍認(rèn)同，就包含有儒家的大同思想在里面，但是敢問(wèn)在沒(méi)有深厚的儒家文化底蘊(yùn)的國(guó)家里面，大同思想是為大家所認(rèn)同的么？不是，特別是在資本主義國(guó)家，個(gè)人主義才是主流，大同思想是沒(méi)有多少人認(rèn)同的。

第五篇：海爾CRM案例分析

海爾CRM案例分析

摘要：海爾CRM的內(nèi)功心法：客戶關(guān)系是樹(shù)根，信息技術(shù)是樹(shù)干，銷售結(jié)果是樹(shù)葉。就

像客戶關(guān)系管理的硬件系統(tǒng)在升級(jí)換代一樣，海爾在客戶關(guān)系管理的理念上也在不斷創(chuàng)新。

現(xiàn)在，海爾對(duì)銷售員的考核不再以銷售量為依據(jù)，而是圍繞“讓客戶賺錢(qián)”的核心思想，確定

在四個(gè)指標(biāo)上：客戶庫(kù)存的周轉(zhuǎn)天數(shù)、客戶利潤(rùn)率、客戶問(wèn)題的解決程度和海爾產(chǎn)品在客戶

銷售額中的份額。也就是說(shuō)，考核的指標(biāo)不是你有沒(méi)有幫助海爾賺錢(qián)，而是你有沒(méi)有幫助客

戶賺錢(qián)。

C:客戶 ：海爾的客戶主要包括以下5類：跨國(guó)連鎖公司（如沃爾瑪）、本土連鎖公司

（如國(guó)美）、大商場(chǎng)（如西單商場(chǎng)）、加盟專賣(mài)店（專賣(mài)海爾產(chǎn)品）、專營(yíng)店（專營(yíng)空調(diào)等

電器）。其中銷售額較大的為專賣(mài)店和大商場(chǎng)，其銷售額分別占海爾總銷售額的1/3左右，但本土連鎖的增長(zhǎng)幅度飛速提高。盡管周云杰說(shuō)對(duì)每一個(gè)客戶海爾都一視同仁，海爾仍然需

要將有限的資源向重點(diǎn)客戶傾斜，為此他們?cè)诳偛吭O(shè)有大客戶部，同時(shí)在全國(guó)42個(gè)工貿(mào)公

司中都設(shè)有專人為大客戶服務(wù)。

海爾目前在全國(guó)的客戶經(jīng)理有600多個(gè)，平均1個(gè)人負(fù)責(zé)10個(gè)左右的客戶，而海爾在全國(guó)的銷售網(wǎng)點(diǎn)大概在6000-7000個(gè)之間。從2000年開(kāi)始，海爾將以往以產(chǎn)品線為單元的客戶管理整合為按區(qū)域劃分的客戶管理。此后海爾的三類經(jīng)理將各司其職：產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)了

解產(chǎn)品知識(shí)并實(shí)施營(yíng)銷策略；客戶經(jīng)理發(fā)現(xiàn)客戶需求并滿足客戶需求；型號(hào)經(jīng)理找尋市場(chǎng)機(jī)

會(huì)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品?！氨砻嫔系男枨笾灰眯亩伎梢钥吹?。但是要做到聆聽(tīng)消費(fèi)者的聲音，那就

需要全身心投入了?！敝茉平苷f(shuō)，對(duì)海爾目前1.6萬(wàn)人的營(yíng)銷隊(duì)伍來(lái)說(shuō)，觀念的徹底改變?nèi)?/p>

待加強(qiáng)。如果觀念改變了，和客戶的關(guān)系就能改變，海爾和國(guó)美電器的合作就是一個(gè)例子。R：關(guān)系 ：國(guó)美與海爾的關(guān)系曾經(jīng)不如人意。雙方在做生意的理念上有差距：國(guó)美堅(jiān)持

提供價(jià)格最低廉的產(chǎn)品，而降價(jià)卻是海爾最不愿意做的事情。然而，2003年1-4月，海爾與

國(guó)美在北京市場(chǎng)上的關(guān)系發(fā)生了大轉(zhuǎn)折：銷售額比去年同時(shí)期增加了4倍以上，國(guó)美成為海

爾在北京市場(chǎng)銷售額最大也是最重要的客戶之一。不僅如此，國(guó)美與海爾還達(dá)成了戰(zhàn)略伙伴

關(guān)系，在北京市場(chǎng)上共同展開(kāi)營(yíng)銷活動(dòng)，進(jìn)行強(qiáng)勢(shì)聯(lián)合。負(fù)責(zé)海爾在北京地區(qū)銷售的北京海

爾工貿(mào)有限公司總經(jīng)理張鵬對(duì)此變化的解釋只有一個(gè)：海爾對(duì)客戶，尤其是像國(guó)美這樣的大

客戶的營(yíng)銷態(tài)度發(fā)生了變化?！罢f(shuō)實(shí)話，對(duì)集團(tuán)總部提出的讓客戶賺錢(qián)、用戶滿意、員工增值的說(shuō)法，早先我們并沒(méi)有悟透。”而在天才企業(yè)家加管理思想家張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)下，新的客戶關(guān)

系管理思想在員工的頭腦中慢慢地滲透。

同時(shí)，CRM信息系統(tǒng)為差異化營(yíng)銷提供了支持。具體說(shuō)來(lái)，張鵬每天登陸的海爾CRM網(wǎng)絡(luò)

為他和其他銷售人員掌握整體銷售情況提供大量幫助，而總部的商流本部為各地銷售員搭建

整體營(yíng)銷舞臺(tái)又使各地區(qū)獲得極大支持。而且，國(guó)美在北京總部的負(fù)責(zé)人通過(guò)這個(gè)網(wǎng)絡(luò)，可

以同時(shí)從海爾在北京的負(fù)責(zé)人和青島的負(fù)責(zé)人那里獲得快速反饋。海爾和國(guó)美市場(chǎng)定位沖突

是可以解決的，以往海爾的銷售者并未仔細(xì)研究國(guó)美的需求。一個(gè)銷售代表被專門(mén)派往國(guó)美，了解對(duì)方的需求?！芭e個(gè)例子來(lái)說(shuō)，盡管同為低價(jià)電器銷售連鎖店，國(guó)美和大中對(duì)海爾的需求

有很大的不同。以冰箱為例，國(guó)美需要180－220升、價(jià)格在2000元左右的產(chǎn)品，功能上需

要耗電少。而大中則需要品種更為齊全，不像國(guó)美需要高端精品和低價(jià)產(chǎn)品兩個(gè)極端?！睆娜?/p>

年開(kāi)始，海爾在北京的銷售人員行動(dòng)起來(lái)，主動(dòng)上門(mén)確定客戶的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)和所需產(chǎn)品，幫助

客戶完成差異化定單。

國(guó)美電器總公司采購(gòu)中心總經(jīng)理李俊濤對(duì)海爾的服務(wù)很滿意?！耙酝覀兣c海爾之間的沖突主要是價(jià)格沖突。隨著海爾提供的定制產(chǎn)品策略推出，以往包銷買(mǎi)斷的矛盾就可以規(guī)避

了。去年在北京市場(chǎng)上我們進(jìn)行了大的整合，在此之前我們之間的交易量少，合作也不像現(xiàn)

在這么通暢?！崩羁龔?qiáng)調(diào)國(guó)美目前在全國(guó)范圍內(nèi)都實(shí)行了新的采購(gòu)方式，即定制的方式。

以國(guó)美銷售的海爾產(chǎn)品為例，其中70％-80％是應(yīng)消費(fèi)者需求而定制。張瑞敏強(qiáng)調(diào)的速度也是和國(guó)美合作的一個(gè)法寶?！跋癜搭櫩托枨蠖ㄖ飘a(chǎn)品的采購(gòu)方式，我們與其他企業(yè)之間也采用。但是海爾的反應(yīng)速度比較快，對(duì)我們需求的跟進(jìn)速度快?！崩羁f(shuō)，“這種反應(yīng)速度體現(xiàn)出海爾對(duì)客戶需求的把握度，說(shuō)明海爾略高一籌。”

M：管理 ：和張瑞敏一樣，周云杰按照三個(gè)階段來(lái)劃分海爾的客戶關(guān)系管理（1984年-1991年的名牌戰(zhàn)略階段；1991年-1998年的多元化階段；1998年至今的國(guó)際化階段）。不過(guò)，張瑞敏強(qiáng)調(diào)的是三個(gè)階段不同的管理理念：“質(zhì)量”、“服務(wù)”和“文化”，周云杰則側(cè)重于不同的管理實(shí)踐。

在第一個(gè)階段，即名牌戰(zhàn)略階段，海爾除了“抓質(zhì)量抓服務(wù)”外，對(duì)國(guó)內(nèi)的客戶嚴(yán)格挑選，主要目標(biāo)是國(guó)內(nèi)聲譽(yù)較佳、規(guī)模較大的商場(chǎng)。1984年，在國(guó)內(nèi)冰箱還處于買(mǎi)方市場(chǎng)的時(shí)候，海爾在國(guó)內(nèi)挑選了10家大商場(chǎng)作為專門(mén)銷售點(diǎn)。此后商場(chǎng)的數(shù)目不斷擴(kuò)大，海爾在每個(gè)商場(chǎng)專門(mén)派一個(gè)人回訪客戶，了解銷售動(dòng)態(tài)、顧客反應(yīng)等信息，并將客戶資料放在鐵制檔案盒里。

在多元化階段，為了將海爾的不同產(chǎn)品集中展示給顧客，海爾推行在大商場(chǎng)建立專賣(mài)店的銷售方式。海爾曾在半年時(shí)間內(nèi)一舉與大商場(chǎng)共同建立了600多個(gè)此類的店中店。為了獲得商場(chǎng)的支持，海爾向商場(chǎng)承諾專賣(mài)店的單位面積銷售額會(huì)高于平均水平的1.2倍。周云杰說(shuō)，事后證明海爾的店中店單位面積銷售額已經(jīng)達(dá)到了平均水平的1.5倍。這讓海爾有機(jī)會(huì)把不同產(chǎn)品的客戶關(guān)系管理統(tǒng)一起來(lái)，而通過(guò)海爾當(dāng)時(shí)執(zhí)行的“日清日畢、日清日高”的制度，海爾的銷售員能夠迅速每天把顧客的反應(yīng)反饋回總部。周云杰說(shuō)，海爾此時(shí)的客戶關(guān)系管理處于“人盯人”戰(zhàn)術(shù)階段，銷售員對(duì)各商場(chǎng)的情況被要求迅速返回總部。而海爾的CallCenter（電話服務(wù)中心）體系也開(kāi)始在全國(guó)建立起來(lái)。1997年，海爾第一個(gè)電話中心在青島建立。此后的一年時(shí)間里，海爾在全國(guó)29個(gè)省市紛紛成立了電話服務(wù)中心，2000年省市范圍擴(kuò)大到了34個(gè)。

在國(guó)際化階段，海爾開(kāi)始整合內(nèi)部資源，試圖開(kāi)放網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，為客戶創(chuàng)造新的價(jià)值。2000年春節(jié)后，海爾上了由IBM和吉林大學(xué)合作研發(fā)的CRM系統(tǒng)。事實(shí)上，在此之前海爾就采用了SAP的ERP系統(tǒng)整合物流等內(nèi)部流程。周云杰說(shuō)，海爾對(duì)CRM系統(tǒng)的態(tài)度是實(shí)用就好，海爾希望用最少的投入取得最好的效果，從而為海爾整個(gè)銷售系統(tǒng)提供有力的支持。

目前，海爾通過(guò)CRM技術(shù)實(shí)現(xiàn)了與客戶的“零距離接觸”。海爾產(chǎn)品在各個(gè)銷售點(diǎn)的每日銷售情況在系統(tǒng)中會(huì)很快查詢出來(lái)。具體說(shuō)來(lái)，客戶可以通過(guò)海爾的CRM網(wǎng)絡(luò)獲得三種服務(wù)：網(wǎng)上財(cái)務(wù)對(duì)賬、費(fèi)用查詢等在線賬務(wù)服務(wù)，管理咨詢、客戶投訴服務(wù)，以及企業(yè)文化、產(chǎn)品推介、促銷活動(dòng)等網(wǎng)上信息服務(wù)。對(duì)海爾內(nèi)部的員工來(lái)說(shuō)，他們作為內(nèi)部客戶可以享受到庫(kù)存查詢、日期查詢、客戶進(jìn)銷存查詢、商業(yè)智能分析等在線系統(tǒng)服務(wù)。周云杰說(shuō)，CRM是拆除企業(yè)與客戶之間的“墻”，從而達(dá)到快速獲取客戶定單，快速滿足用戶需求，縮短銷售周期，降低銷售成本的目的；使企業(yè)在最短的時(shí)間內(nèi)了解并解決客戶在營(yíng)銷和使用產(chǎn)品過(guò)程中遇到的問(wèn)題，從而大幅度提高銷售業(yè)績(jī)與客戶滿意度。

肩負(fù)海爾營(yíng)銷重任的周云杰概括說(shuō)，就客戶關(guān)系管理而言：“客戶關(guān)系是樹(shù)根，信息技術(shù)是樹(shù)干，銷售結(jié)果是樹(shù)葉。” 前臺(tái)一張網(wǎng)，后臺(tái)一條鏈，海爾市場(chǎng)鏈管理是實(shí)施CRM的基礎(chǔ)。自1999年開(kāi)始，海爾就已經(jīng)進(jìn)行以市場(chǎng)鏈為紐帶的企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造，目前已基本形成了符合新經(jīng)濟(jì)要求的、業(yè)務(wù)組織流程化(包括商流、物流、資金流)、組織結(jié)構(gòu)扁平化的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，這為各業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)的實(shí)施打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。海爾CRM管理系統(tǒng)就是在海爾業(yè)務(wù)流程再造之后的平臺(tái)上實(shí)施的，形成了“前臺(tái)一張網(wǎng)，后臺(tái)一條鏈”的閉環(huán)系統(tǒng)，前臺(tái)的一張網(wǎng)是海爾客戶關(guān)系管理網(wǎng)站(haiercrm.com)，后臺(tái)的一條鏈?zhǔn)呛柕氖袌?chǎng)鏈。企業(yè)內(nèi)部ERP(企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng))與外部的客戶系統(tǒng)是海爾實(shí)現(xiàn)CRM的手段。CRM是一種管理軟件解決方案，它的高效運(yùn)轉(zhuǎn)建立在科學(xué)、規(guī)范的內(nèi)部管理基礎(chǔ)上。兩年前海爾就在業(yè)務(wù)流程再造的基礎(chǔ)上，構(gòu)筑了企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈系統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)、資金流管理結(jié)算系統(tǒng)和遍布全國(guó)的分銷管理系統(tǒng)和客戶服務(wù)響應(yīng)CALL-CENTER系統(tǒng)，并形成了以定單信息流為核心的各子系統(tǒng)之間無(wú)縫連接的系統(tǒng)集成。海爾內(nèi)部ERP系統(tǒng)和外部客戶系統(tǒng)的目的是一致的，都是為了快速響應(yīng)市場(chǎng)和客戶的需求。前臺(tái)的CRM網(wǎng)站作為與客戶快速溝通的橋梁，將客戶的需求快速收集、反饋，實(shí)現(xiàn)與客戶的零距離;后臺(tái)的ERP系統(tǒng)可以將客戶需求快速觸發(fā)到供應(yīng)鏈系統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)、財(cái)務(wù)結(jié)算系統(tǒng)、客戶服務(wù)系統(tǒng)等流程系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶需求的協(xié)同服務(wù)，大大縮短對(duì)客戶需求的響應(yīng)速度。

端對(duì)端，與客戶的零距離是海爾實(shí)施CRM的目的?！皼Q勝在終端”，海爾認(rèn)為，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從過(guò)去直接的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向客戶的競(jìng)爭(zhēng)。海爾CRM聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)就是要實(shí)現(xiàn)端對(duì)端的零距離銷售。傳統(tǒng)的企業(yè)和商場(chǎng)是兩個(gè)金字塔，企業(yè)基層員工和營(yíng)銷終端之間有無(wú)數(shù)職能造成的鴻溝，導(dǎo)致市場(chǎng)信息不能完全正確的傳遞，用戶的需求也得不到最大的滿足。海爾已經(jīng)實(shí)施的ERP系統(tǒng)和正在實(shí)施的CRM系統(tǒng)都是要拆除影響信息同步溝通和準(zhǔn)確傳遞的阻隔。ERP是拆除企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)的“墻”，CRM是拆除企業(yè)與客戶之間的“墻”，從而達(dá)到快速獲取客戶定單，快速滿足用戶需求，縮短銷售周期，降低銷售成本的目的;使企業(yè)在最短的時(shí)間內(nèi)了解客戶在營(yíng)銷和使用產(chǎn)品過(guò)程中遇到的問(wèn)題，幫助客戶及時(shí)解決，從而大幅度提高銷售業(yè)績(jī)與客戶滿意度。

海爾CRM管理系統(tǒng)圍繞一個(gè)中心，面向兩類用戶，提供三種服務(wù)。一個(gè)中心是以定單信息流為中心，可實(shí)現(xiàn)客戶對(duì)定單的下達(dá)、審核、跟蹤的全過(guò)程服務(wù);兩類用戶分別是外部客戶用戶和內(nèi)部業(yè)務(wù)人員用戶;三種服務(wù)分別是面向外部客戶的網(wǎng)上財(cái)務(wù)對(duì)帳、費(fèi)用查詢等在線帳務(wù)服務(wù)，面向外部客戶的管理咨詢、客戶投訴及面向內(nèi)部業(yè)務(wù)人員的庫(kù)存查詢、日期查詢、客戶進(jìn)銷存查詢、商業(yè)智能分析等在線系統(tǒng)服務(wù)，和企業(yè)文化、產(chǎn)品推介、促銷活動(dòng)等網(wǎng)上信息服務(wù)。海爾業(yè)務(wù)流程再造的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)顧客滿意度的最大化，而海爾CRM管理系統(tǒng)通過(guò)搭建與客戶之間的統(tǒng)一高效的平臺(tái)向客戶提供更加個(gè)性化、專業(yè)化的服務(wù)。通過(guò)對(duì)客戶關(guān)系管理的具體分析，認(rèn)識(shí)到了它在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的重要意義：首先，CRM通過(guò)采用信息技術(shù)，可以提高業(yè)務(wù)處理流程的自動(dòng)化程度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)范圍內(nèi)的信息共享，提高企業(yè)員工的3-作能Jj，使企業(yè)內(nèi)部能夠更高效的運(yùn)轉(zhuǎn)。第二，有效實(shí)施CRM拓展市場(chǎng)。通過(guò)新的業(yè)務(wù)模式(電話、網(wǎng)絡(luò))擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)范圍，及時(shí)把握新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，占領(lǐng)更多的市場(chǎng)份額。最后，有效實(shí)施CRM可以保留客戶?？蛻艨梢宰约哼x擇喜歡的方式，同企業(yè)進(jìn)行交流，方便的獲取信息得到更好的服務(wù)?？蛻舻臐M意度得到提高，可幫助企業(yè)保留更多的老客戶，并更好的吸引新客戶。

海爾集團(tuán)的客戶服務(wù)系統(tǒng)是不斷發(fā)展和完善的過(guò)程。20世紀(jì)90年代初，在全國(guó)29個(gè)城市中建立了電話中心，客戶的安裝、維修可通過(guò)電話預(yù)約上門(mén)服務(wù)。但這個(gè)系統(tǒng)存在不少弊端：話務(wù)處理能力有限，系統(tǒng)可靠性差、可維護(hù)性差，經(jīng)常出現(xiàn)死機(jī)、系統(tǒng)崩潰的現(xiàn)象。導(dǎo)致客戶無(wú)法接通電話，且一些網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)質(zhì)最低；電話中心與海爾售后服務(wù)中心沒(méi)有統(tǒng)—標(biāo)準(zhǔn)，信息不能共享，從而嚴(yán)重影響了客戶的服務(wù)質(zhì)量。2000年，海爾集團(tuán)建成了自己的全國(guó)廣域閥。隨后，海爾集團(tuán)在總部和上海、北京建立第三代(具有CAD)的呼叫中心，以其為主要的收集信息的手段，以E-mail、FAX、信函、銷售代表反饋為輔助手段?？蛻舴?wù)系統(tǒng)不是孤立的，可與各部門(mén)協(xié)同工作、信息共享。與ERP系統(tǒng)、SCM系統(tǒng)、電子商務(wù)系統(tǒng)集成。這樣，各部門(mén)可方便查找客戶信息和進(jìn)行服務(wù)質(zhì)量分析。海爾客戶服務(wù)系統(tǒng)(Haier cSS)的建立和運(yùn)行使公司擁有了完整的客戶信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了分布式數(shù)據(jù)復(fù)制及數(shù)據(jù)共享，企業(yè)業(yè)務(wù)部門(mén)和工作人員可隨時(shí)隨地查找客戶信息和進(jìn)行服務(wù)質(zhì)量分析，同時(shí)也支持客戶網(wǎng)訪、交叉銷售等工作。海爾客戶服務(wù)系統(tǒng)滿足了企業(yè)復(fù)雜和龐大的信息處理需要，同時(shí)也為海爾的管理者和決策者提供了方便、豐富的報(bào)表制作能力和通用的查詢能力，提高了海爾對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)速度和適應(yīng)能力。

海爾集團(tuán)客戶關(guān)系管理帶給我們很多啟示。通過(guò)海爾成功實(shí)施客戶關(guān)系管理這一成功案例，現(xiàn)代物流企業(yè)可以采取以下措施來(lái)改善自身的發(fā)展條件：1借鑒海爾成功的管理方法，建立如“海爾客戶服務(wù)系統(tǒng)”(Haier csS)的現(xiàn)代信息管理系統(tǒng)。實(shí)現(xiàn)客戶服務(wù)管理現(xiàn)代化，提高客戶滿意度，提高物流系統(tǒng)的現(xiàn)代化和信息化水平。2加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)之間的交流，建立企業(yè)內(nèi)部的信息共享的方式，協(xié)同工作，信息共享，隨時(shí)隨地的掌握客戶動(dòng)態(tài)，使客戶需求透明化，加強(qiáng)了客戶關(guān)系管理。3企業(yè)要加強(qiáng)與客戶之間的交流。企業(yè)要給與客戶更多關(guān)懷，針對(duì)不同客戶的不同需求，進(jìn)行“一對(duì)一”個(gè)性化服務(wù)。這樣，既能樹(shù)立企業(yè)形象，又能體現(xiàn)物流系統(tǒng)的“黍性化”趨勢(shì)。4維持老客戶，并在發(fā)展新客戶過(guò)程中充分發(fā)揮老客戶的口碑作用，擴(kuò)大客戶群。5既是響應(yīng)客戶需求。企業(yè)要向海爾學(xué)習(xí)，對(duì)客戶的投訴、建議、報(bào)修等，24小時(shí)要予以答復(fù)，并以跟蹤電話方式進(jìn)行跟蹤服務(wù)水平。6選擇信譽(yù)良好、現(xiàn)代化程度高的經(jīng)銷商。良好的經(jīng)銷商是處理好客戶關(guān)系的重要因素。企業(yè)應(yīng)與經(jīng)銷商建立電子數(shù)據(jù)交換(EDI)技術(shù)，對(duì)客戶信息可及時(shí)相應(yīng)、雙向互動(dòng)，這樣，企業(yè)可與經(jīng)銷商共同致力于提高客戶服務(wù)水平。

綜上所述，CRM實(shí)現(xiàn)了以客戶為中心的業(yè)務(wù)策略，重新定義了企業(yè)的職能活動(dòng)并對(duì)食業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組，它所有功能都是圍繞客戶展開(kāi)的，與“客戶是上帝”這種可操作性不強(qiáng)的口號(hào)相比，這些功能把對(duì)客戶的尊蓖落到了實(shí)處?？蛻絷P(guān)系管理的重要性就在于它把客戶單獨(dú)列了出來(lái)，圍繞著客戶做文章。