第一篇：周云主編的一注的輔導書

周云的一注基礎輔導書上有原題

廣州大學土木工程學院教授周云

2．主編教材：

1． 周云主編.土木工程防災減災學.廣州：華南理工大學出版社，2001

2． 周云、李伍平編著.土木工程防災減災概論.北京：高等教育出版社，2005

3． 周云、宗蘭、張文芳編著.土木工程抗震設計.北京：科學出版社，2005

4． 周云主編.高層建筑結(jié)構(gòu)設計.武漢：武漢理工大學出版社，2006

5.周云主編.鋼筋混凝土及砌體結(jié)構(gòu)學習指南.哈爾濱:黑龍江科技出版社,1992

3．主編的執(zhí)業(yè)資格考試培訓教材

1．周云主編.一級注冊結(jié)構(gòu)工程師基礎考試復習題集(1-4版).北京:中國建筑工業(yè)出版社2000,2003,2004,2006,2．周云主編.注冊巖土工程師基礎考試復習題集(1-3版).北京:中國建筑工業(yè)出版社2002,2003,2006,3．周云副主編.一級注冊結(jié)構(gòu)工程師專業(yè)知識考試簡明教程,北京:中國建筑工業(yè)出版社,1997

4．周云副主編.二級注冊結(jié)構(gòu)工程師專業(yè)知識考試簡明教程,北京:中國建筑 工業(yè)出版社,1999

4．參編著作與教材：

1．鐘善桐主編.高層鋼－混凝土組合結(jié)構(gòu).廣州：華南理工大學出版社，2003

2．霍達主編.高層建筑結(jié)構(gòu)設計.北京：高等教育出版社，2004

3．龔思禮主編.建筑抗震設計手冊.北京：中國建筑工來出版社，2002

4．豐定國主編.抗震結(jié)構(gòu)設計.武漢：武漢理工大學出版社，2001

5．尚守平主編.結(jié)構(gòu)抗震設計.北京：高等教育出版社，2002

6．高小旺等.建筑抗震設計規(guī)范理解與應用.北京:中國建筑工業(yè)出版社，2002

第二篇：如何當好志書主編(一)

如何當好志書主編

（一）如何當好志書的主編

（一）柳成棟

主編在一部志書中有著舉足輕重的地位，起著完成修志工作任務不可或缺的重要作用。歷來修志都十分重視主編的選聘和使用，今天修志也是這樣。本文主要想從什么是主編，主編在地方志工作中的地位和作用；首輪修志主編工作的經(jīng)驗和教訓；主編的職責；主編應具備的修養(yǎng)四個方面談談我對如何當好志書主編的認識。

一、主編在地方志工作中的地位和作用

主編，是指在地方志編纂過程中，負有對整個志書或某一部專志的組稿、編稿和親自撰稿等的責任者。主編，或稱主筆，舊稱總纂，或稱主纂?？傋?，亦稱通纂、統(tǒng)纂，或稱通稿、通編等。

民國以前，由政府出面主持編寫志書稱為修，具體領導修志事宜的地方官吏稱主修，亦稱監(jiān)修；具體執(zhí)筆編輯志書稱纂，而政府官員既出面主持，又參與編寫志書稱纂修。舊時修志總纂（主編）多為當?shù)孛魇考?、社會賢達和飽學之士來擔當，本地沒有這樣的人才和纂修人員，則需從外地聘請合適人員參加。如民國《黑龍江通志》聘請的是銅山張伯英為總纂，民國《寧安縣志》聘請的是銅陵梅文昭為總輯（總纂）。總纂可以由主編或編纂者直接完成，亦可志書完成初稿后，外聘他人完成。如民國《鳳城縣志》就是在沈國冕的主持下，由胡溪午、蔡運辰編成初稿后，聘請江蘇的蔣齡益（陶山）來完成總纂的。

民國時期，省里的修志機構(gòu)稱之為通志局，一般縣的修志機構(gòu)稱為縣志局。通志局和縣志局設局長，有局長兼總纂者，亦有局長之外，另設總纂。如賓縣縣志局局長為劉春蕙，總纂則為朱衣點。今日地方志主編多為一馬雙跨，即誰是志辦的主任誰就是主編，誰是副主任誰就是副主編。只有極少數(shù)特例，主任之外，另設主編。如首輪修志的《蘿北縣志》《賓縣志》《尚志縣志》《孫吳縣志》等縣均為主任之外另設主編。二輪修志亦有類似情況，但不多見。至于采用何種方式設立主編，應視具體情況而定，怎樣有力于修志，有利于保證志書質(zhì)量，就采取哪種方式。

（一）主編是一部志書的總設計師

一部志書的編纂工作是一項系統(tǒng)工程，諸如制訂編纂方案，完成總體設計，擬定篇目，無不需要主編提出總體思路。特別是篇目的設計至關重要，因為能否制訂科學完備、嚴謹有序的志書篇目，是直接關系到一部志書能否橫陳百科、包容萬物、涵蓋古今，能否突出時代特點、地方特點、專業(yè)特點，能否有效地指導歷史資料征集、順利實施編纂工程、開展編纂工作、統(tǒng)纂全書的關鍵環(huán)節(jié)。它猶如一座建筑物的設計圖紙，一個大戰(zhàn)役的作戰(zhàn)書。無圖紙則無法建筑施工，無作戰(zhàn)書則無法打仗。好的篇目不是一下子就可以編排到位的。作為主編，要在篇目的擬訂過程中，搞好調(diào)查研究，借鑒其它各種志書篇目設計的成功經(jīng)驗，反復錘煉。進而全面深入地了解和把握志書各部分內(nèi)容及相互關系，明確各章節(jié)之間的主從、輕重關系，然后根據(jù)類屬得當、突出特色的原則，依序設篇列章。篇目初步設計完成后，還要廣泛征求各方面專家和承編單位的意見，不斷調(diào)整修改完善。因此，主編無疑地扮演了一部志書總設計師的角色。

（二）主編是眾手成志的總指揮

一部綜合性志書至少涉及到幾十個門類，一部專業(yè)志也至少涉及到若干個部門。特別是人類社會已經(jīng)進入到21世紀，社會分工日益細微和縝密，一部志書，特別是綜合性志書，遠非幾人、幾十人所能完成，眾手成志，已成定局。一般來說，一部志書的統(tǒng)一篇目擬訂之后，各承編單位、基層部門都要組織編寫力量，征集歷史資料，培訓修志人員，指導初稿編寫等等，而每一步驟的進行都離不開主編的調(diào)度和指揮。協(xié)調(diào)、指導、幫助各單位順利實施初稿編纂工作，已成為主編的重要工作任務。只有主編指揮若定、胸有成竹，才能順利實施并按預定計劃完成一部志書編纂的系統(tǒng)工程。

（三）主編是志書質(zhì)量的監(jiān)督員

質(zhì)量是志書的生命，是志書的價值所在。一部志書的質(zhì)量高低，主編起著決定性的作用。主編質(zhì)量意識的高低，是否樹立起嚴格的質(zhì)量觀，直接影響到志書的質(zhì)量。志書編纂的每一個環(huán)節(jié)都需要主編檢查和監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。為了確保志書質(zhì)量，需要建立嚴格的質(zhì)量監(jiān)控體系、完善的質(zhì)量監(jiān)控機制，以及質(zhì)量問責制度，這些都是主編不可推卸的職責。而離開了主編的監(jiān)督檢查，志書的質(zhì)量也就會成為一句空話。

（四）主編是志書成稿的總纂者

前面講過，主編又稱總纂，或稱主纂、通纂、統(tǒng)纂等。它既是名詞，又是動詞。名詞是指職務，或者官銜，動詞則是指通稿或?qū)χ靖暹M行統(tǒng)編。一部書成稿后，必須經(jīng)過通稿和統(tǒng)編，也就是總纂。眾手成志的志稿，只有經(jīng)過通稿和統(tǒng)編，即經(jīng)過總纂后才能成書。而總纂者，責無旁貸地落在主編的肩上，至少落在副主編和常務副主編的手中。

二、首輪修志主編工作的經(jīng)驗和教訓

歷經(jīng)20馀年的首輪修志工作，在選用主編方面，取得了許多寶貴經(jīng)驗，關于設立志書主編的認識不斷加強。

（一）高度重視主編，將其寫入規(guī)定之中

在首輪修志的實踐過程中，主編不斷引起重視。重要的經(jīng)驗之一就是實行主編負責制，并將選好志書主編寫入有關規(guī)定之中。1997年中指組制訂的《關于地方志編纂工作的規(guī)定》明確提出：“地方各級政府要配備德才兼?zhèn)涞母刹繐晤I導和主編?！倍沂≡缭?1985年6月13日制訂的《〈黑龍江省志〉編纂工作意見》（試行稿）中就明確規(guī)定：“《黑龍江省志》和各專志采取編纂委員會（或編纂領導小組）領導下的主編負責制……主編和副主編在志書編寫中具有決定性影響和核心作用，負有組織、領導志書編纂工作，保質(zhì)保量如期完成志書編纂的責任。主編和副主編要及早配備，明確職責，并要保持穩(wěn)定?！薄兑庖姟愤M一步指出：“主編和副主編應具有一定的行政權(quán)威及組織能力。具有一定的理論水平、政治水平、文字水平，具有較豐富的工作經(jīng)驗，熟悉本志業(yè)務，知識面要寬?！蓖?月在北戴河召開的省志首次專業(yè)志試寫稿討論會上，明確提出了省志各承編單位要“盡快地確定好主編、副主編，這是保證轉(zhuǎn)入編寫的關鍵?！币鞔_主編、副主編的職責，“并要保持穩(wěn)定?！?省志如此，市縣志也是這樣。1986年3月，在雙城召開的全省縣志主編工作會議上明確提出：“主編是志書成敗的決定因素?！碑a(chǎn)生一部質(zhì)量較好經(jīng)得住歷史檢驗的志書，“必須充分發(fā)揮主編的作用。主編要胸中有全局，要吃透黨的方針、政策，要熟悉本縣全貌，并要學習各學科知識，要敢于主事，做到精雕細刻……把好質(zhì)量關?！?987年2月，在《大慶市志》稿研討會上明確指出：“市志必須設主編、副主編，負責指導市志的編寫，認真地進行總纂和審稿，全面把握志書的質(zhì)量標準?！?1987年8月26日黑龍江省委辦公廳、省政府辦公廳印發(fā)的《黑龍江省地方志編纂工作暫行規(guī)定》明確規(guī)定：“特別要選好主編，實行主編負責制，并相應的配備副主編、編輯?！?998年10月27日省政府辦公廳印發(fā)的《黑龍江省續(xù)志工作規(guī)劃》也明確指出：“要選配好主編。主編要熟悉工作情況，懂得專業(yè)技術(shù)，有較高的理論修養(yǎng)，有較強的文字編輯能力。要有責任心，要真正擔負起志書的設計、組織和總纂定稿工作?！?002年5月13日，黑龍江省政府辦公廳《關于全面開展全省第二屆三級地方志編纂工作的通知》再次提出“各地要及時調(diào)整地方志編纂委員會，組建以專職人員為主、專兼職結(jié)合的高素質(zhì)隊伍，成立專門的編寫班子，選好主編?！?003年6月20日印發(fā)的《黑龍江省第二屆地方志編纂工作有關規(guī)定》重新規(guī)定了“為了確保志書質(zhì)量，各級志書均應實行編纂委員會領導下的主編負責制”。同時對主編提出了具體要求。其他各省也是這樣。

（二）選賢任能，配好主編

在首輪修志工作中，主編的配備，絕大多數(shù)都注意到了選擇政治素質(zhì)高、文化修養(yǎng)深、文字功底厚、業(yè)務工作能力強，有一定組織協(xié)調(diào)能力，社會威望較高的人來擔任主編，聘請離退休的老領導、老專家、老教師來擔任主編。如黑龍江省地方志編委會副主任、省志副總編張向凌，原任省委常委、宣傳部長，省顧問小組組長，十五年如一日，是《黑龍江省志》編纂工作的實際主持者。他除了擔任省志近30部分志的副總編以外，還擔任了《黑龍江省志》大事記、總述的主編。對每一部專志，從確定體例、設計篇目、資料收集，到具體編寫，都事必躬親，深入指導。初稿形成后，逐詞逐句地反復推敲，從立場觀點、記述內(nèi)容、語言文字等方面都嚴格要求，一絲不茍，甚至推倒重來。親自主持召開志稿評議會，親自撰寫評審意見。正是他這種對歷史高度負責的使命感和責任感才使得首輪《黑龍江省志》編纂出版工作于2000年全部終審定稿，2003年7月全部出版，位居全國第三位。再如《牡丹江市志》主編聘請原牡丹江市副市長王璟琳擔任主編，《佳木斯市志》聘請佳木斯市原政協(xié)副主席、市政府顧問宋惠民任主編，他們兩位德高望重，出任主編后，推動和保證了市志的編纂出版。

（三）甘當人梯，為主編服務

主編在地方志編纂工作中起著至關重要的作用，除了自己辛勤的努力以外，仍然需要副主編及各位編輯的大力支持。特別是，不是地方志辦主任的專職主編，更需要首先得到志辦主任對他工作的全力支持。諸如組織協(xié)調(diào)，承上啟下，行政管理，申請經(jīng)費，人事管理，后勤保障等等，都離不開各個志辦主任。尚志縣志辦主任是牛治山，而主編是佟常存。牛治山為了充分發(fā)揮和調(diào)動主編的積極性，甘當人梯，情愿做綠葉，想千方設百計，盡力為主編服務好。評定中級職稱，縣里就給縣志辦一個職數(shù)，他便主動地讓給主編參加評定。評定全省地方志先進工作者，他也主動讓給主編，說是主編比他工作做得多，比他辛苦。最后志書署名時，他僅署一個縣志辦主任，令人可配可敬。這是“存真求實，有膽有識，埋頭編修，甘于吃苦，淡泊名利，無私奉獻”的修志精神的具體體現(xiàn)，是志辦和諧的保障，是志書編纂成功的動力。

（四）盡職盡責，做好主編

黑龍江省民政廳史志辦主任耿煜，退休后仍為修志埋頭苦干，發(fā)揮馀熱，直至身患癌癥，還在病榻上完成了《省志·民政志》的質(zhì)量檢查報告。《省志·水利志》原主編喬德昌二十年如一日，一心撲在修志上。離休后，他幾乎一天未閑著，始終戰(zhàn)斗在修志崗位上，一直到生命的最后一刻?！妒≈尽ぼ娛轮尽分骶帉O成武十分熱愛地方志事業(yè)，身患癌癥后，更加忘我工作。彌留之際，他以詩明志：“尚有殘軀能報國，拼卻馀生化文章?！薄妒≈尽V播電視志》主編陳守芳在逝世前，仍然在審閱志稿?！豆枮I市志·飲食服務》主編趙天，年近七旬，身患癌癥，為編好志書，將生命置之度外，嘔心瀝血，歷時八個春秋，六易其稿，在與病魔頑強抗爭中完成了志書的編纂任務，被譽為雷鋒式的修志干部。而山西《交城縣志》主編燕居謙，在身患癌癥之后，不肯治療，攜女兒閉門于卦山文昌宮內(nèi)以驚人的毅力終于完成了一百馀萬字的縣志總纂任務。1991年1月22日不幸逝世。《人民日報》、中央廣播電臺均報道了他的感人事跡。

與此相反，在首輪修志主編工作中也存在一些問題，直接影響了志書的編纂進度、質(zhì)量，影響了地方志辦的和諧、團結(jié)。首先是名不副實，主而不編。這類現(xiàn)象比比皆是，越是大的領導這類現(xiàn)象越嚴重。諸如市縣志中市縣級領導（包括政府辦主任）兼任市縣志辦主任、主編的表現(xiàn)尤為突出。他們工作忙無暇兼顧，無暇編稿，更無暇審稿。有人稱之為“強奸”現(xiàn)象，不無道理。另外，也有的地方志辦主任名義是主編，卻沒有盡到主編的職責。如某縣志辦主編，只負責“審稿”，自己卻一字不編，他完成的工作主要是附錄中地方文獻的搜集。然而，對于在縣檔案館新發(fā)現(xiàn)的民國初年該縣的縣志稿本收錄于附錄中卻極不嚴肅，任意刪節(jié)，最有用的如實業(yè)中的動植物資源、產(chǎn)額，財政中的捐稅種類、征收法、收入數(shù)目，度量衡制度，各項經(jīng)費收入等等均省略不錄。而且?？贝质?，謬誤百出，若不是在審稿中及時發(fā)現(xiàn)，取之原稿?？币贿^，將會貽害無窮。其次，是署名不當，產(chǎn)生糾紛。有的因署名問題狀告到省志辦，直至中指組、中宣部，甚至直接對簿公堂。這種現(xiàn)象在黑龍江地方志系統(tǒng)就發(fā)生過多起，有的甚至十來年才解決。之所以出現(xiàn)這種狀況，主要是少數(shù)人的名利思想作怪，不講職業(yè)道德，不尊重他人勞動成果所致。該給人家署主編或副主編的不給人家署，或只是在后記中提一句。有的是新任領導到任時，志書已經(jīng)完稿或行將完稿，而卻想將自己名字添列其中，貪天之功據(jù)為己有，因此，采取了多種手法。一是延長下限，將自己列為主編，而且放在原主編之前。二是移花接木，偷梁換柱，不署前幾屆主編，只署本屆。我們知道《辭?！穭?chuàng)刊于1936年，主編是舒新城，1958年開始修訂，主編仍為舒新城。1960年舒新城逝世后，主編由陳望道繼任，陳望道于1977年逝世，改由夏征農(nóng)任主編。1980年《辭?！氛匠霭?，而且每隔十年修訂一次，但每次修訂都要注明參加本書修訂工作已逝世的主編、副主編、編委、主要編寫人員，舒新城、陳望道則列在最前面。這種認真負責、實事求是的精神是值得我們學習的。

三是將前任主編或有關編纂人員的名字放在后記當中，淹沒別人的勞動。自己活干的并不多，甚至只趕上個收尾，或志書已完稿，自己卻硬要署上主編，也大有人在。

四是另立山頭，重起爐灶，歸功于己。有的志稿原已完稿，或基本完稿，只要稍加補充修訂，即可成書。但后來者偏要重起爐灶，重打鑼鼓另開張。推倒原來的篇目，否定原來的志稿，以顯示自己標新立異，開拓創(chuàng)新，以示與原來不同。自己是署上了主編的大名，結(jié)果卻適得其反，不但延長了志書出版的時間，浪費了大量的人力物力，最后鬧得官司不停，教訓極其深刻。

五是主編與其他編輯平分秋色，待遇不公。主編工作量大，辛苦多，責任重，理所應當報酬多些。但是有些單位卻是報酬均攤，稿酬均分。有的主編多得一些報酬，有的人還眼紅，甚至因此告狀，嚴重影響了主編的積極性。（未完轉(zhuǎn)下）

第三篇：《管理學》周三多主編考試參考（推薦）

管理學習題及答案

一、概念題

1、概念技能

概念技能是指產(chǎn)生新想法并加以處理，以及將關系抽象化的思維能力。

2、精益管理

所謂精益思想，就是根據(jù)客戶需求定義企業(yè)的生產(chǎn)價值，按照價值流組織全部生產(chǎn)活動，使要保留下來的、創(chuàng)造價值的各個活動流動起來，讓用戶的需要拉動生產(chǎn)，而不是把生產(chǎn)硬推給用戶，暴露出價值流中所隱藏的muda，不斷完善，達到盡善盡美。

3、流程再造

業(yè)務流程再造對許多傳統(tǒng)的組織構(gòu)造原則提出了挑戰(zhàn)，將流程推到管理流程表的前列。通過重新設計流程，可以在流程績效的改善上去的飛躍，激發(fā)和增進企業(yè)的競爭力。

4、核心資源

所謂核心資源是指由價值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的資源，他是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源。

5、核心能力

核心能力是組織內(nèi)的集體知識和集體學習，尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術(shù)和整合多種多樣技術(shù)流的能力。一項能力可以界定為企業(yè)的核心能力，其必須滿足一下幾個條件：1）、不是單一技術(shù)和技能，而是一簇相關技術(shù)和技能的整合。2）、不是物理性資產(chǎn)。3）必須能創(chuàng)造顧客能看的關鍵價值。4）與對手相比，競爭上具有獨特性。5）超越特定的產(chǎn)品或部門范疇從而為企業(yè)創(chuàng)造同向新市場的通道。

6、組織結(jié)構(gòu)

所謂組織結(jié)構(gòu)是指組織的基本架構(gòu)，是對完成組織目標的人員、工作、技術(shù)和信息所做的制度安排。

7、管理幅度

管理幅度也成組織幅度，是指組織中上級主管能夠有效的指揮和領導下屬的數(shù)量。

8、管理層次

由于組織任務存在遞減性，從最高層的主管和最底的基層具體工作人員之間就形成了一定的層次，這種層次就成為組織層次。

9、集權(quán)

集權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層次系統(tǒng)中較高層次上的集中，也就是說下級機構(gòu)和部門只能依據(jù)上級的決定、命令和知識辦事，一切行動必須服從上級指揮。

10、分權(quán)

指決策指揮權(quán)在組織層次系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。

11、授權(quán)

組織內(nèi)部為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵員工努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級。

12、組織變革

組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化，及時明確組織活動的內(nèi)容或重點，并據(jù)此對組織中的崗位、機構(gòu)（崗位的組合）以及結(jié)構(gòu)（機構(gòu)間的權(quán)力配置）進行調(diào)整，以適應組織發(fā)展的要求。

13、組織沖突

是指組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價值觀等方面的不一致性所導致的彼此相抵觸、爭執(zhí)或攻擊的行為。

14、組織文化

一般而言文化有廣義和狹義：廣義的文化是指人類在在社會歷史實踐過程中創(chuàng)造的物質(zhì)財富和精神財富的組合。其中物質(zhì)文化可稱為“器的文化和硬文化”，精神文化可稱為軟文化。

15、正強化

所謂正強化，就是獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現(xiàn)。

16、負強化

所謂負強化，就是懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為而消弱甚至消失，從而保證組織目標的實現(xiàn)不受干擾。

17、工作激勵

工作激勵是指通過分配適當?shù)墓ぷ鱽砑ぐl(fā)員工內(nèi)在的工作熱情。

18、成果激勵

成果激勵是指在正確評估工作成果的基礎上給員工以合理的獎懲，以保證員工行為的良性循環(huán)。

19、領導權(quán)力

領導權(quán)力就是指影響他人的能力，在組織中就是指排除各種障礙完成任務，達到目標的能力。

20、法定性權(quán)力

是由個人在組織中的職位決定的，個人由于被任命擔任某一職位，因而獲得了相應的法定權(quán)力和權(quán)威地位。

21、感召性權(quán)力

感召性權(quán)力是由于領導者擁有吸引別人的個性、品德、作風而引起人們的認同、欣賞、欽佩、羨慕而自愿的追隨和服從他。

22、非正式組織

企業(yè)成員在共同工作的過程中，相互間必然產(chǎn)生共同的感情、態(tài)度和傾向，形成共同的行為準則和慣例。

23、溝通

溝通是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在兩個或兩個以上的各人或群體中傳遞或交換的過程，目的是通過相互間的理解與認同來使各人和群體間的認知以及行為而相互適應。

24、團隊溝通

團隊溝通是指組織中以工作團隊為基礎單位進行信息交流和傳遞的方式。

25、管理創(chuàng)新

企業(yè)管理創(chuàng)新就是不斷根據(jù)市場和社會變化，重新調(diào)整人才、資本和科技要素，以知識創(chuàng)新適應市場，滿足市場需求，同時達到自身的效益和社會責任的日標的過程。這個過程也就是管理本身的過程，即管理過程就是知識創(chuàng)新的過程，管理就是創(chuàng)新

二、簡答題

1、組織中管理者需要扮演哪幾種角色

人際角色、信息角色額、決策角色、2、管理的主要職能是什么

決策與計劃、組織、領導、控制、創(chuàng)新

3、管理者需要哪些技能

技術(shù)技能、人際技能、概念技能

4、泰羅的“差別計件工資制”的主要特征

其主要內(nèi)容包括：通過時間和動作研究來制定有科學依據(jù)的工作定額；實行差別計件工資制

來鼓勵工人完成或超額完成工作定額；所謂差別計件工資制是指計件工資率隨完成定額的程度而上下浮動；工資支付對象是工人而不是職位，即根據(jù)工人的實際工作表現(xiàn)而不是根據(jù)工作類別來支付工資。

5、甘特的“計件獎勵工資制”

即對于超額完成定額的工人，除了支付給他日工資，超額部分還以計件方式發(fā)給他獎金；對于完不成定額的工人，工程只支付給他日工資。

6、評價泰羅的“差別計件工資制”和甘特的“計件獎勵工資制”

7、崇尚道德的企業(yè)管理具有哪些典型的特征

合乎道德的管理不僅把遵守道德規(guī)范視作組織獲取利益的一種手段，而且更把其實做組織的一項責任；合乎道德的管理不僅從組織自身角度更應從社會整體角度看問題；合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相關者的利益，善于處理組織與利益相關者的關系，也善于處理管理者與一般員工及一般員工內(nèi)部的關系；合乎都得管理不僅把人看做手段，更把人看做目的；合乎道德的管理超越了法律的要求，能讓組織取得卓越的成就；合乎道德的具有自律的特征；以組織的價值觀為行為導向。

8、巴納德組織理論的經(jīng)理人員的職能是怎樣定義的建立并維護一個信息系統(tǒng)；使組織中每個人都能做出貢獻；明確組織的目標

9、梅奧人際關系學說的主要貢獻

工人是社會人，而不是經(jīng)紀人；企業(yè)中存在著非正式性組織；生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關系。

10、系統(tǒng)管理理論的主要內(nèi)容

是指運用系統(tǒng)理論中的范疇、原理，對組織中的管理活動和管理過程，特別是組織結(jié)構(gòu)和模式進行分析的理論。組織是一個系統(tǒng)，是由相互聯(lián)系、相互依存的要素構(gòu)成的。系統(tǒng)在一定的環(huán)境下生存，與環(huán)境進行物質(zhì)、能量和信息的交換。運用系統(tǒng)觀點來考察管理的基本職能，可以提高組織的整體效率，使管理人員不至于只重視某些與自己有關的特殊職能而忽視了大目標，也不至于忽視自己在組織中的地位和作用。

11、全面質(zhì)量管理的本質(zhì)特征

本質(zhì)是由顧客需求和期望驅(qū)動企業(yè)持續(xù)不斷改善管理理念，它包括以下幾個要點：關注顧客、注重持續(xù)改善、關注流程、精確測量、授權(quán)于員工。

12、學習型組織中領導者的角色

所謂學習型組織是指具有持續(xù)不斷學習、適應和變革能力的組織，管理者的職責是調(diào)動別人、授權(quán)別人。領導者是設計師、仆人、教師。他們負責建立一種組織，能夠讓其他人不斷增進了解復雜性、愿景和改善共同心智模式的能力，也就是領導者要對組織的學習負責。

13、提升員工道德修養(yǎng)的主要途徑有哪些

挑選搞到的素質(zhì)的員工、建立道德守則和決策原則、管理者在道德方面要領導員工、設定工作目標、對員工進行道德教育、對績效進行全面評價、進行獨立的社會審計、提供正式的保護機制。

14、組織設計原則

專業(yè)化分工的原則、統(tǒng)一指揮的原則、控制幅度的原則、權(quán)責對等原則、柔性經(jīng)濟原則

15、影響組織設計的因素

環(huán)境的影響、戰(zhàn)略的影響、技術(shù)與組織的規(guī)模

16、管理幅度與管理層級的關系

組織層級受到組織規(guī)模和組織幅度的影響，她與組織規(guī)模呈正比，組織規(guī)模越大，包括的人員越多，組織工作也月復雜，則層級也就越多，在組織規(guī)模已確定的條件下，組織層級與組織幅度成反比，即上級直接領導的下屬越多，組織層級就越少，反則越多。

17、有效授權(quán)的要素

信息共享、提高授權(quán)對象的知識與技能、充分放權(quán)、獎勵績效

18、授權(quán)的原則

重要性原則、適度原則、權(quán)責一致原則、極差授權(quán)原則

19、組織變革外部環(huán)境的動因

宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化、科技進步的影響、環(huán)境資源的影響、競爭觀念的改變

20、組織變革內(nèi)部環(huán)境的動因

組織機構(gòu)適時調(diào)整的要求、保障信息暢通的要求、克服組織低效率的要求、快速決策的要求、提高組織整體管理水平的要求

21、組織變革的類型

戰(zhàn)略性變革、結(jié)構(gòu)性變革、流程主導性變革、以人為中心的變革

22、組織變革的目標

提高組織的環(huán)境適應性、提高管理者的環(huán)境適應性、提高員工的環(huán)境適應性

23、組織變革的主要內(nèi)容

人員變革、結(jié)構(gòu)變革、技術(shù)與任務變革

24、如何有效地避免組織沖突

首先需要強調(diào)組織整體目標的一致性，同時需要制定更高的行動目標并加強團體之間的溝通聯(lián)系，特別是要注意信息的反饋。

25、組織文化的主要特征

超個體的獨特性、相對穩(wěn)定性、融合繼承性、發(fā)展性

26、組織文化的結(jié)構(gòu)

淺層次的精神層、表層的制度系統(tǒng)、顯現(xiàn)層的組織文化載體

27、組織文化的核心內(nèi)容是什么

組織的價值觀、組織精神、倫理規(guī)范

28、組織文化的功能

整合功能、適應功能、導向功能、發(fā)展功能、持續(xù)功能

29、領導權(quán)力的主要來源

法定性權(quán)力、獎賞性權(quán)力、懲罰性權(quán)力、感召性權(quán)力、專長性權(quán)力

30、領導權(quán)變理論的主要觀點

該理論認為各種領導方式都可能在一定環(huán)境內(nèi)有效，這種環(huán)境是多種外部與內(nèi)部因素的綜合作用體，具體化三個方面：即職位權(quán)力、任務結(jié)構(gòu)和上下級關系。

31、五、論述題

依據(jù)考試范圍所涉及的相關理論，論述企業(yè)當前所面臨的主要問題、熱點問題。樣題：企業(yè)如何承擔社會責任

企業(yè)如何承擔社會責任

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，人們認識到企業(yè)需要承擔社會責任，而企業(yè)也認識到，承擔一定的社會責任會使企業(yè)更有效率。

以下是我對企業(yè)如何承擔社會責任的一些看法。

首先，企業(yè)應該承擔并履行好經(jīng)濟責任，創(chuàng)造出更多的財富，履行好企業(yè)最基本的責任。而當下中國企業(yè)最迫切要做就是在國家整個社會轉(zhuǎn)型的大潮中實現(xiàn)企業(yè)自身產(chǎn)業(yè)升級。尤其

是要抓住機遇，提升國內(nèi)企業(yè)在全球產(chǎn)業(yè)鏈分工上的地位，增加企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)、終端零售等高利潤環(huán)節(jié)的影響；同時對原料采集、訂單處理、物流運輸、批發(fā)等環(huán)節(jié)進行整合壓縮。降低企業(yè)運營成本，提高企業(yè)運行效率。此外，隨著經(jīng)濟社會的快速發(fā)展，人們的消費習慣變化加快，企業(yè)要對整個供應鏈進行整合，提高企業(yè)對市場的反應速度，縮短反應時間。其次，企業(yè)要積極承擔法律責任。遵守法律、法規(guī)，包括環(huán)境保護法、消費者權(quán)益法和勞動保護法。不得逃稅、漏稅、非法避稅。遵從合同、履行義務、誠信經(jīng)營、合法經(jīng)營。最后，企業(yè)要承擔生態(tài)和倫理責任。一方面，企業(yè)在運營時要充分考慮社會成本，堅持走可持續(xù)發(fā)展道路，曾強企業(yè)的長期盈利能力。另一方面，企業(yè)應在進行生產(chǎn)和提供服務時要充分考慮可能產(chǎn)生的外部性，減少對民眾造成的消極影響，同時也要加強管理保證企業(yè)內(nèi)部員工的安全和福利。加速技術(shù)升級和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，大力發(fā)展綠色產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)在環(huán)保意義上的代內(nèi)公平和代際公平。

第四篇：周三多主編《管理學》詳細筆記

周三多主編《管理學》詳細筆記.txt兩個人吵架，先說對不起的人，并不是認輸了，并不是原諒了。他只是比對方更珍惜這份感情。周三多《管理學》筆記 第一章 緒 論

一、管理的涵義人類的共同勞動資源（人、財、物、信息、時間）共同目標

定義： 為實現(xiàn)預定目標而進行的計劃、組織、人員配備、領導、控制（孔茨）或合理組織和有效利用有限資源以達到既定目標的過程。

管理的實質(zhì)是一種手段、工具，不是目的。

管理的作用在于它的有效性，追求效率與效果的統(tǒng)一。效率是以較少的代價完成活動，涉及活動的方式。即正確地做事效果指目標達成度，涉及活動的結(jié)果。即做正確的事 好的管理在于把對的事情做得更好。

低水平的管理表現(xiàn)在：1）無效率（某些政府部門的辦事程序）2）無效果（某些企業(yè)的庫存積壓產(chǎn)品）3）犧牲效率的效果

[例] 90年代中期，國家進行了金融體制改革，國有銀行開始向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變，在這種形勢下，各行紛紛打算拓展自己的業(yè)務。某銀行也制定了一個長遠規(guī)劃：通過不斷增設營業(yè)部，在五年之內(nèi)，把每年的儲蓄額提高到20億元。規(guī)劃中的另一個目標是，一旦每年的儲蓄額達到20億，那么年利潤要達到2億元。經(jīng)過幾年的努力，該行在各地開設了20個營業(yè)部，而且在規(guī)定的時間內(nèi)也達到了儲蓄額為20億元的目標，只有一件事出了差錯：它不是賺了2億元，而是虧了近5000萬元，使自身陷入困境，連掉頭的機會也微乎其微。------答：有效果，無效率

二、管理的基本特征

1、管理是一種社會現(xiàn)象。（只要有人類社會存在，就有管理活動）

管理產(chǎn)生的二個條件： 1'二人以上的集體活動,共同的目標管理是社會化勞動的產(chǎn)物，可追溯到原始社會。

2、管理的載體是組織，管理總是存在于一定的組織之中。什么是組織？

3、操作者：

管理者：有下屬向其匯報工作。

上層

包括

中層

共同任務：設計和維持一種環(huán)境，使人們努力工作以基層 實現(xiàn)既定目標。

4．管理的核心是處理各種人際關系。

5、管理的職能

法約爾： 計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制 孔 茨： 計劃、組織、人員配備、領導、控制

6、管理工作的普遍性

管理工作具有普遍性，無論他在何處，所履行的職責有內(nèi)在共同性。?組織的類型（如企業(yè)、政府部門、學校）?組織的規(guī)模（如小公司與大公司）?組織中的層次 ?跨區(qū)域的可轉(zhuǎn)移性 計劃 組織 領導 控制

基層管理者 15% 24% 51% 10% 中層管理者 18% 33% 36% 13% 高層管理者 28% 36% 22% 14%

7、管理與經(jīng)營 管理 經(jīng)營

條件： 社會化勞動的產(chǎn)物 商品經(jīng)濟的產(chǎn)物 背景： 原始社會 奴隸社會末期 目的： 提高效率 提高效益

角度： 內(nèi)向性（資源的組織利用）外向性（環(huán)境）適用： 一切組織 企業(yè)

三、管理的性質(zhì)

1．管理的二重性：自然屬性：管理與生產(chǎn)力、社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的性質(zhì)。社會屬性：管理與生產(chǎn)關系、社會制度相聯(lián)系的性質(zhì)。（體現(xiàn)所有者意志）（上層建筑、社會文化）學習意義：（1）明確管理是生產(chǎn)力和生產(chǎn)關系的辨證統(tǒng)一（2）大膽地引進吸收（3）批判地吸收（4）因地制宜，因時制宜 2．管理的科學性和藝術(shù)性

科學性：反映管理實踐活動的客觀規(guī)律。管理理論來自于實踐，又指導實踐，有一套分析、解決問題的方法論。藝術(shù)性：即實踐性、創(chuàng)造性。是指在實踐中創(chuàng)造性地運用管理理論知識的技巧，必須將管理理論與具體的實踐活動相結(jié)合。

到目前為止，管理是否是一門科學這一問題仍未得到回答。因為，管理面對的不是一次又一次可以設定完全相同條件的實驗環(huán)境，而是分分秒秒都在變化著的內(nèi)外環(huán)境，因而不存在可以一次又一次重復驗證的規(guī)律。

四、管理學

研究管理活動的規(guī)律和一般方法。

1．特點： 一般性、綜合性、歷史性、實踐性 2．學習方法：（1）唯物辨證法，克服形而上學。（集權(quán)與分權(quán)、獎勵與懲罰、民主與集中、自由與紀律等）（2）系統(tǒng)方法（3）理論聯(lián)系實際 *** 為什么要學習管理？

當你開始職業(yè)生涯后：不是管理者，就是被管理者。

對管理者：理解管理過程是培養(yǎng)管理技能的基礎，可以使自己獲得成為有效的管理者的系統(tǒng)知識。

對被管理者：學習管理可以更好地理解上司的行為方式和組織的內(nèi)部運作方式，適應組織的需要。

思考題： 1．如何理解管理和管理者這二個概念？2．如何理解管理的科學性和藝術(shù)性？ 例1-1 管理工作的特性

A是某建筑公司安裝部經(jīng)理，B是安裝部下屬的管道安裝隊隊長。上個月，A吩咐B帶領一班人馬去某工地安裝一套管道系統(tǒng)。在工程驗收時，發(fā)現(xiàn)這套管道存在嚴重的滲漏現(xiàn)象。公司經(jīng)理認為A應該對此負責，哪怕管道安裝時A正出差在外。同樣，A會認為B必須對此負責，哪怕B已不拿扳頭干活。第二章 管理學的形成與發(fā)展

管理實踐活動 管理思想 管理理論 古代中國：“得民心者得天下”，秦始皇：“車同軌，字同文”希伯萊人的領袖摩西：授權(quán)原則和例外原則

一、管理學理論的萌芽（18、19世紀，工廠制度早期）1776年，亞當?斯密的《國富論》：勞動分工理論。200 48000 Specialization：專業(yè)化 提高勞動熟練程度

Simplification：簡單化 3S’ 優(yōu)點 減少工作轉(zhuǎn)換時間 Standardization：標準化 利于發(fā)明專用工具、設備 1800年，Jr.Watt & Boulton： 蘇霍鑄造廠

實行： 分工、專業(yè)化、成本核算、醫(yī)療、福利制度 1810年，羅伯特?歐文：----“人事管理之父”

縮短勞動時間、禁止雇傭童工、改善生產(chǎn)、生活條件等。

1832年，查爾斯?巴貝奇：分工可減少工資支付提倡利潤分享制度

二、古典管理理論（19世紀末～20世紀30年代）

（一）科學管理:背景：美國的“管理運動”,生產(chǎn)規(guī)模的擴大與傳統(tǒng)管理之間的矛盾,勞資矛盾 ,效率低，生產(chǎn)能力利用率不到 60% ?代表人物：泰羅（Frederick W．Taylor，1856～1915）（1911年發(fā)表《科學管理原理》，1915年去世）?科學管理的中心問題：如何提高效率

泰羅認為，造成效率低的原因主要是：工作指派和勞動方法不合理；分配不合理；組織和管理原因。

科學管理的主要內(nèi)容：

1)標準化操作方法（并用這種標準化方法來大批量培訓工人）

2)工作定額原理（把按標準化方法完成的日工作量確定為工作定額）3)挑選、培訓“第一流工人” 4)差別計件工資制

5)改進管理方法： 計劃與執(zhí)行職能分開 實行職能工長制 例外原則

科學管理的其他代表人物：亨利?甘特、福特、吉爾布雷斯夫婦等。

泰勒的科學管理主要有兩大貢獻：一是管理要走向科學；二是勞資雙方的精神革命。

（二）法約爾的一般管理理論

法約爾（Henri Fayol，1841～1925），1916年發(fā)表《工業(yè)管理與一般管理》，他認為，應建立一套公認的普遍驗證過的原則、方法。主要內(nèi)容：

1．管理是經(jīng)營的職能之一

2．管理的五項職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制 3．十四條原則：（1）分工：用同樣的勞動得到更多更好的成果。

（2）權(quán)力和責任：凡行使職權(quán)的地方，就必須建立責任。責權(quán)對等原則

（3）紀律：紀律嚴明是有效開展組織活動的必要保證；紀律作為對協(xié)定的尊重，必須做到使勞資雙方都清楚明了、并為雙方接受。

（4）統(tǒng)一指揮：一個下屬只接受一個上司的命令。A B C（5）統(tǒng)一領導：對于目標同一的活動只能在一個領導人和一項計劃的指導下進行。從整體利益。前提：二者一致！

（7）人員的報酬。要求：a.勞資雙方滿意 b.能激發(fā)熱情 c.公平（8）集中：權(quán)力的集中或分散無所謂好壞，只是尺度問題。

（9）等級制度：下級服從上級（一般不能違反，但應與保持行動迅速相結(jié)合----“法約爾橋”）。

（10）秩序：“有其位，在其位”。

（11）公平：主管人員對其下屬應仁慈、公平，才能使下屬表現(xiàn)出熱心、忠誠。（12）人員的穩(wěn)定： 經(jīng)驗的積累需要時間（13）首創(chuàng)精神：鼓勵、激發(fā)員工的主動性、創(chuàng)造性，使組織充滿活力。（14）團結(jié)：交流有助于團結(jié)，禁止濫用書面聯(lián)系的方式。

（三）韋伯的組織理論 [德]韋伯：（Max Weber，1864－1920）終身是一個學者，研究范圍涉及政治、經(jīng)濟、歷史、宗教等。---“組織理論之父”

貢獻：提出所謂“理想的官僚組織體系”（Bureaucratic Model）（行政、科層）核心：設立公職。（權(quán)力的承襲通過職位，而不是依靠世襲或個人魅力）特點： 1）明確的分工 2）清晰的等級

3）詳盡的規(guī)章：強調(diào)規(guī)則化

4）非人格化的關系。理性意志代替?zhèn)€人情感

5）管理人員職業(yè)化：固定的薪金和明確的升遷制度

優(yōu)點： 1）穩(wěn)定2）高效（有助于杜絕任人唯親、組織渙散、人浮于事等現(xiàn)象）

三、行為科學階段（30年代后）?背景：

梅奧及其霍桑試驗：（George Elton Myao，1880－1949）（1933年發(fā)表《工業(yè)文明中的人類問題》）人際關系學說的內(nèi)容：（1）工人是“社會人”，非單純的“經(jīng)濟人”（2）企業(yè)中存在著非正式組織。

（3）新型的領導能力在于通過滿足員工需求來達到組織目的。

四、現(xiàn)代管理理論的叢林（二戰(zhàn)后---60年代）孔茨稱其為“叢林”

1、社會系統(tǒng)學派

創(chuàng)始人：巴納德(chester 1．Barnard，1886－1961)，曾任新澤西貝爾電話公司總經(jīng)理, 1938年發(fā)表《經(jīng)理人員的職能》

觀點： 組織是一個社會協(xié)作系統(tǒng)，有三個基本要素：

共同的目標 :協(xié)作的意愿------取決于誘因與貢獻的平衡;信息溝通;?經(jīng)理人員的基本職能： 確定目標、提供誘因、建立維持信息溝通網(wǎng)

2、決策理論學派

代表：H?西蒙（Harbert A．Simen,卡內(nèi)基?梅隆大學教授，1978年獲得諾貝爾經(jīng)濟學獎）?主要觀點和貢獻：1）管理就是決策，決策貫穿于管理全過程。2）決策的準則------“令人滿意” 3）程序化與非程序化決策

3、經(jīng)驗主義學派

代表：德魯克（Peter?F?Drucher, 杜拉克）

主要觀點和貢獻： 1）應以大企業(yè)的管理實踐作為主要研究對象 2）目標管理

4、行為科學學派

創(chuàng)始人：梅奧 研究個體、群體、組織、領導行為。------“激勵”

5、管理科學學派 ?代表：伯法

?理論基礎： 運籌學 + 計算機（模型 + 程序）**管理過程學派 孔茨：Harald Kontz（60年代初）

主要觀點：管理是一個過程，包括計劃、組織、人員配備、領導、控制等相互關聯(lián)的職能組成。

五、管理理論發(fā)展的新探索（60、70年代）—— 管理從分化走向統(tǒng)一。

1、系統(tǒng)管理理論（60年代中期后）理論基礎：一般系統(tǒng)論

主要觀點：組織是一個由許多相互依賴的因素組成的開放系統(tǒng)。

2、權(quán)變理論（70年代后）

管理思想和方法 = f（環(huán)境變量）比較： 古典理論：“假如X，那么Y” 權(quán)變理論：“假如X，那么Y，但只有在Z的情況下”（其中，Z為環(huán)境變量）

六、現(xiàn)代管理理論的主要特點

1、強調(diào)系統(tǒng)化。

2、重視人的因素。

3、重視非正式組織。

4、強調(diào)效率與效果的統(tǒng)一。

5、強調(diào)創(chuàng)新。

創(chuàng)新來自于矛盾和問題（單純依賴過去的經(jīng)驗和方法解決不了時）事實上，管理從來就沒有停止過創(chuàng)新。“今天的管理者越來越關心如何鼓勵創(chuàng)新和變革，因為組織所處的環(huán)境已變得非常動態(tài)?！?--Robbins

6、重視戰(zhàn)略。預見能力和競爭定位。***未來管理發(fā)展趨勢

科技發(fā)展：技術(shù)更新速度加快、I T的發(fā)展 國際化：市場國際化、跨文化 競爭：基于資源和顧客 環(huán)境日趨

勞動日益以知識為基礎：出現(xiàn)勞動雇傭資本現(xiàn)象 復雜、多變！人 ：價值觀和工作態(tài)度、需求的個性化

例2-1 如何進行管理？ 在一個管理經(jīng)驗交流會上，有二個廠的廠長分別論述了他們各自對如何進行有效管理的看法。A廠長認為，企業(yè)首要的資產(chǎn)是員工，只有員工們都把企業(yè)當成自己的家，都把個人的命運與企業(yè)的命運緊密聯(lián)系在一起，才能充分發(fā)揮他們的智慧和力量為企業(yè)服務。因此，管理者有什么問題，都應該與員工們商量解決；平時要十分注重對員工需求的分析，有針對性地給員工提供學習、娛樂的機會和條件；每月的黑板報上應公布當月過生日的員工的姓名，并祝他們生日快樂；如果哪位員工生兒育女了，廠里應派車接送，廠長應親自送上賀禮。在A廠，員工們都普遍把企業(yè)當成自己的家，全心全意地為企業(yè)服務，工廠日益興旺發(fā)達。

B廠長則認為，只有實行嚴格的管理，才能保證實現(xiàn)企業(yè)目標所必須的各項活動的順利進行。因此，企業(yè)要制定嚴格的規(guī)章制度和崗位責任制，建立嚴密的控制體系；注重上崗培訓；實行計件工資制等。在B廠，員工們都非常注意遵守規(guī)章制度，努力工作以完成任務，工廠發(fā)展迅速。

請問：這兩個廠長誰的觀點正確，為什么？ 案例2-2 管理問題分析

王中是一家冷凍食品廠廠長，該廠專門生產(chǎn)一種奶油特別多的冰淇淋。在過去的4年中，每年的銷售量都穩(wěn)步遞增。但是，今年的情況發(fā)生了較大變化，到8月份，累計銷量比去年同期下降17%，生產(chǎn)量比所計劃的少15%，缺勤率比去年高20%，遲到早退現(xiàn)象也有所增加。王中認為這種情況的發(fā)生，很可能與管理有關，但他不能確定發(fā)生這些問題的原因，也不知道應該怎樣去改變這種情景。他決定去請教管理學家。

請問：具有不同管理思想（科學管理思想、行為管理思想、定量管理思想、權(quán)變管理思想）的管理專家，會認為該廠的問題出在哪里，并提出怎樣的解決方法？ 思考題：

1．管理學經(jīng)歷了一個怎樣的發(fā)展過程？有何啟示？

2．你是否同意“管理思想的發(fā)展是由時代和當時的條件決定的”這一說法？

3．你是否同意“重溫管理思想的歷史可以幫助一個人成為更好的管理者”這一說法？ 4．怎樣才能預測管理的發(fā)展趨勢？你認為今后管理的發(fā)展趨勢會怎樣？ 第三章 計劃工作

一、計劃工作概述

1、含義

廣義：計劃的制定、執(zhí)行、檢查過程。狹義：計劃的制定（主要涉及目標及途徑）正式計劃和非正式計劃 計劃工作的必要性：

?確定方向；計劃過程本身的價值： 明確干什么、怎么干？ 計劃意味著承諾、約束便于控制

2、計劃工作的性質(zhì)（1）目的性（2）首位性（3）普遍性（4）效率性（5）創(chuàng)造性

3、計劃的種類: ?按時間：長期、中期、短期計劃（如何銜接、協(xié)調(diào)？）

?按詳細程度：具體計劃與指導性計劃（取決于任務的明確性和環(huán)境變化的可預見性）?按職能：銷售計劃、生產(chǎn)計劃、供應計劃、勞資計劃、技改計劃、新品開發(fā)、財務計劃等 ?按形式：（1）宗旨：組織存在的目的或使命。指向外部社會,Drucker：創(chuàng)造顧客。（2）目標,一定時期內(nèi)要達到的具體成果。（企業(yè) —— 利潤、增長、穩(wěn)定、生存）（3）戰(zhàn)略為實現(xiàn)長遠目標所選擇的發(fā)展方向、行動方針及資源分配的總綱。核心?戰(zhàn)略總是針對競爭對手而言的；（處在競爭環(huán)境中的組織）?制定戰(zhàn)略的根本目的：取得競爭優(yōu)勢?！疤锛少愸R”

（4）政策 指導和溝通決策思想的明文規(guī)定。政策是用來指導決策的；制定政策是鼓勵（而不是約束）下級自由處置（在一定范圍內(nèi)）；—— 越是高層，自由處置權(quán)越大。?制定政策有助于授權(quán)；?政策應保持穩(wěn)定性和連續(xù)性，否則會使下級在決策中導致短期行為。

（5）程序,處理例行問題的步驟、方法、標準?！?政策的實施往往要有相應的程序。（6）規(guī)則,允許或不允許，必須或不必須等。

?規(guī)則與程序的區(qū)別：規(guī)則不規(guī)定時間順序，而程序可看作是一系列規(guī)則的總和。?規(guī)則、程序與政策的區(qū)別：不具有自由處置權(quán)。（旨在抑制思考）

（7）規(guī)劃,是綜合性計劃，包括目標、政策、程序、規(guī)則、資源分配等，可大可小。特點：系統(tǒng)性

（8）預算,數(shù)字化計劃，使計劃更精確。

4、計劃工作的任務------5W1H What-----具體任務、要求 Where-----空間布局 Why-----宗旨、目標、戰(zhàn)略 Who------明確職責 When----時間進度 How-----政策、程序、規(guī)則

二、目標與戰(zhàn)略

（一）目標的性質(zhì)---計劃的基礎

1、目標的層次性： 總目標-----分目標-----子目標

環(huán)境層目標：社會加于組織（公平競爭、環(huán)保、就業(yè)、納稅）組織層目標：作為一個利益共同體（利潤、成長等）個人層目標：：職務升遷、收入、工作環(huán)境、成就感等

2、目標的多樣性（多重性）： 利潤與市場份額

3、目標的網(wǎng)絡化：目標與目標之間相互聯(lián)系，需要協(xié)調(diào)。

4、目標的可考核性： 定性：定量：

（二）目標的作用

1、指明工作方向：

2、激勵作用：關鍵：（1）符合需要；（2）目標的挑戰(zhàn)性

3、凝聚作用：關鍵：與個人目標一致，體現(xiàn)共同利益。

4、考核作用：放棄主觀判斷。

（三）目標管理（MBO）

P?德魯克1954在《管理的實踐》一書中提出。它把泰羅的科學管理與梅奧的人本思想結(jié)合在一起，是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法。企業(yè)全體成員的工作均以目標為導向。

?出發(fā)點：使個人目標與組織目標一致，并以目標激發(fā)熱情。

?特點：⑴ 強調(diào)自我參與：目標是共同商定的，不是“上級下指標，下級提保證”。⑵ 強調(diào)自我控制：業(yè)績反饋 ⑶ 注重成果第一：避免主觀

⑷ 促使權(quán)力下放：使失去控制的擔心成為多余！?目標管理既是一種管理方法，又是一種激勵技術(shù)。

?問題： ⑴ 目標難以確定。容易演變成數(shù)字游戲。⑵ 目標短期化。⑶ “偽參與”問題⑷ 什么條件下適用？（人的素質(zhì)）

（四）戰(zhàn)略的制定（程序）—— 戰(zhàn)略的重要性：

案例 如果你從事機場租車業(yè)務，你怎么成功地與該行業(yè)的四巨頭 ——Hertz公司、Avis公司、國民（National）公司和預算（Budget）公司競爭？邁克爾?伊根（Michael Egan）作出了令人欽佩的回答。作為Alamo租車公司的主席，伊根實施了一項戰(zhàn)略，使Alamo公司在不到20年的時間里，成長為一家5億美元的公司，凈利潤額在全行業(yè)名列第二，僅次于Avis公司。伊根的戰(zhàn)略是集中于低價格和低成本—高營業(yè)額的經(jīng)營定位，以及租車給那些精打細算的顧客，正是這種戰(zhàn)略使Alamo公司領先于主要的競爭對手。

為了在機場轎車出租市場中取得一席之地，Alamo公司將其投資傾注于低價格的抉擇上，公司利用廣告到處宣傳它每日的租價低于競爭對手20%，并且不對行車里程額外收費。例如，周日在洛杉磯租Alamo公司的一輛雪弗萊Beretta牌轎車，日租金僅38美元且不收里程費。而在Hertz公司租用同一牌號的車，每天租金51.93美元，而且還要至少提前3天預定，此外，Hertz公司對超過100英里還要每英里加收32美分的費用。提供低價格的服務是一回事，但是怎么在如此低的價格下保持盈利呢？Alamo公司的回答是：將營業(yè)場所設置在高營業(yè)量和租金便宜的地點。Alamo公司在美國和英國只有105處營業(yè)場所，而Hertz公司的營業(yè)場所數(shù)量是Alamo公司的50倍，但Hertz公司出租的轎車數(shù)量僅為Alamo公司的4倍。所以，Alamo公司通過保持高營業(yè)額的方式使其成本保持在低水平上。此外，Alamo公司還將其管理費用的支出控制在低水平上，這主要是通過將大多數(shù)服務臺設在機場大廳外面的臨近地點，從而避免了機場大廳內(nèi)天文數(shù)字般的租金。

1、問題的提出和目標的確定 Drucker： 我們的企業(yè)是個什么企業(yè)？我們的企業(yè)將是個什么企業(yè)？我們的企業(yè)應該是個什么企業(yè)？（誰是我們的顧客？他們到底需要什么？）—— 識別優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）

2、戰(zhàn)略分析（環(huán)境分析）

市場細分：發(fā)現(xiàn)市場機會，確定目標市場

行業(yè)分析：行業(yè)集中度、行業(yè)壁壘（規(guī)模經(jīng)濟、專有技術(shù)、政府許可等）競爭對手分析：規(guī)模、資金、技術(shù)、戰(zhàn)略等。（競爭對手是一面鏡子，可看出本企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢）

發(fā)現(xiàn)機會（Opportunities）、威脅（Threats）“SWOT分析”

3、戰(zhàn)略選擇 基本類型有三種：（邁克爾?波特：M?Porter）（1）總成本領先戰(zhàn)略：

美國有23%的企業(yè)采用這種戰(zhàn)略，如生產(chǎn)起重機的Harnischfeger公司，開始時它的市場份額只有15%，公司重新設計了起重機，使之便于生產(chǎn)，另外采用模塊化部件使之便于維修，同時降低材料消耗。公司采用大批量訂貨以節(jié)約成本。所有這些使公司生產(chǎn)出質(zhì)量過關的產(chǎn)品，而價格下降了15%，市場份額則迅速增加到25%。

（2）差別化戰(zhàn)略：在產(chǎn)品、服務、企業(yè)形象等方面獨樹一幟。成功地實施這種戰(zhàn)略可以使顧客產(chǎn)生對名牌的信任，由此降低對價格的敏感程度，并使企業(yè)避開競爭。

（3）專一化戰(zhàn)略：集中資源于某一較小的細分市場。以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的對象服務，每一項職能化方針都要考慮這一中心思想。

將戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇的結(jié)果進一步落實到產(chǎn)品組合、功能戰(zhàn)略、資源分配上。產(chǎn)品組合：廣度、深度、關聯(lián)度

功能戰(zhàn)略：針對行業(yè)中成功的關鍵因素 資源分配：優(yōu)先次序

5、戰(zhàn)略實施

組織、人員保證。Chandler：“結(jié)構(gòu)跟著戰(zhàn)略走”

○許多人認為，戰(zhàn)略是大企業(yè)的事情，實際上，就是白手起家的小企業(yè)也同樣需要戰(zhàn)略。案例 邁克爾?德爾早在上初中時，就對計算機著了迷。1983年，年僅18歲的德爾是德克薩斯大學的一名新生，他開始銷售磁盤驅(qū)動器和其他元器件，這些元器件是從有多余存貨的經(jīng)銷商手中買來的。他的第一批顧客是他的朋友和大學同學，隨后，德爾發(fā)現(xiàn)，他可以買到IBM-PC的機身，然后加裝一些元器件就會大幅度提高其性能。到1984年初，德爾每月銷售按顧客要求組裝的計算機和元器件，營業(yè)額達到50000到60000美元。這年夏天，德爾決定退學專門從事計算機生意。他專為醫(yī)生、律師和小企業(yè)組裝完整的PC計算機系統(tǒng)，每月的銷售額上升到18萬美元，而且逐月遞增。9個月后，德爾計算機公司的銷售總額達到600萬美元，而且雇傭了39位員工。

德爾計算機公司與它的競爭者有哪些顯著的不同之處？高質(zhì)量的硬件、全方位的服務和技術(shù)支持，以及低廉的價格；德爾采用郵購和其他直銷技術(shù)向顧客銷售計算機，繞過了經(jīng)銷商；不僅如此，德爾可以嚴格地按顧客的要求設計和組裝計算機，并且在3天以內(nèi)送到顧客手中。1992年，德爾的雇員達到800人，每天處理8000多個銷售和服務電話，年銷售額接近2億美元。德爾本人也成了富翁，手中持有公司價值1.5億美元的股票。

制定戰(zhàn)略主要是一種管理藝術(shù)，是計劃工作最困難的部分，但還是有一些規(guī)律可循、有一些原則可依。

1、從社會需要出發(fā)。產(chǎn)品只是形式，是有壽命周期的，而需要則是永恒的。

2、把握時機

3、揚長避短： 重在揚長。

——多元化經(jīng)營：成功的關鍵是緊緊圍繞核心技術(shù)和中心市場

案例 華立集團原是一家集體企業(yè)，從70年代的一家手工作坊起家，經(jīng)過二十多年的發(fā)展，至90年代已發(fā)展成為我國機械行業(yè)的大型企業(yè)和電工儀器儀表行業(yè)骨干企業(yè)，尤其是主導產(chǎn)品電度表的產(chǎn)銷量居同行業(yè)首位，有一支實力較強的技術(shù)開發(fā)隊伍和經(jīng)驗豐富的營銷隊伍。為進一步拓展經(jīng)營領域，擴大企業(yè)規(guī)模，華立集團從90年代初開始實施多角化經(jīng)營戰(zhàn)略，通過自籌資金和銀行貸款等途徑，先后投資建成銅箔板有限公司、家用電器有限公司、食品飲料廠、塑膠廠、衛(wèi)星通信設備廠、房地產(chǎn)開發(fā)公司、汽車維修廠、空運代理有限公司等。經(jīng)過幾年的發(fā)展，集團經(jīng)營規(guī)模迅速擴大，經(jīng)營領域大大拓展，但一系列問題也隨之出現(xiàn)，除銅箔板有限公司和家用電器有限公司取得成功外，其余大部分投資項目均告失敗，尤其是食品飲料廠、衛(wèi)星通信設備廠、房地產(chǎn)開發(fā)公司等出現(xiàn)嚴重虧損，汽車維修廠經(jīng)營困難，同時，由于國家緊縮銀根，銀行貸款受到限制，每年高達2000多萬元的利息使企業(yè)不堪重負，而且造成企業(yè)內(nèi)部資金嚴重不足，影響了主導產(chǎn)品電度表的發(fā)展。這一切，是集團領導當初制定戰(zhàn)略時所未能料到的。出現(xiàn)上述問題的原因何在？你認為應該怎么辦？

4、出奇制勝：創(chuàng)新，打破常規(guī)，與眾不同。

5、集中資源：以較多的資源支持較少的選擇。取得局部優(yōu)勢，打殲滅戰(zhàn)。

6、量力而行：

三、決 策

1、含義 按一定目標多方案選優(yōu)的過程。?決策必須有明確的目標。“沒有目標的決策是不存在的” ?決策是一個過程，是時期行為，非時點行為。?決策必須以大量的信息為基礎。

“科學的決策 = 90%的信息 + 10%的判斷” ?決策必須要有決策者（人）。

2、決策的程序

（1）確定目標： 明確、盡可能量化（2）擬訂方案： 可行、盡可能多

（3）評價方案： “令人滿意” ；強調(diào)可執(zhí)行性（4）實施、評估： 把決策作為一個學習過程。

3、程序化決策：處理例行問題，有固定的程序、規(guī)則和方法 非程序化決策：處理例外問題，無先例可循。依賴于決策者的經(jīng)驗、知識、價值觀（風險觀）、決斷能力

○企業(yè)高層管理者面臨的大多是非程序化決策，而中、基層面臨的大多為程序化決策。結(jié)構(gòu)不良 高層 非程序化決策 程序化決策 結(jié)構(gòu)良好 低層

○只要有可能，管理決策都應該程序化。

案例 一家銷售額達幾十億美元的公司，在遍布美國的40多家工廠中都設有一個主計員（總會計師），每位主計員有3～6個監(jiān)督員向他匯報，并管理25～50個職員。你估計那些主計員能掙多少錢？如果你知道在1994年，大多數(shù)主計員的年薪僅為38000美元時，你會驚訝嗎？這對那種責任的報償似乎太低了，但公司已成功地把主計員的幾乎全部決策高度程序化了。大多數(shù)的主計員僅受過高中教育，他們并非聰明過人。然而，他們能遵從指導。公司已制定了一份4000頁的會計手冊，并且不斷更新。它告訴每一位主計員他遇到的絕大多數(shù)問題應如何處理。如果問題和處理問題的程序在手冊里找不到的話，主計員就向總部請示。然后總部就會指導他該怎么做?？偛吭谑盏接嘘P新問題的請示一個月后，原有手冊就被增補，以指導其他工廠可能會遇到同樣問題的主計員，這是不足為奇的。在這家公司中，高代價的人才集中在總部制定所有的非程序化會計決策。當這些問題變?yōu)橹貜托詥栴}時，他們就制定標準作業(yè)程序并發(fā)給所有工廠的主計員。這樣，該公司在無須雇傭取得過大學文憑、碩士文憑或注冊會計師證書的有經(jīng)驗人員的情況下，就能夠獲得一致的、勝任的決策。否則那些人的年薪要付65000美元或更多。

4、按決策主體：

（1）個人決策： 優(yōu)點：速度快、創(chuàng)造性好。缺點：決策質(zhì)量不高、可執(zhí)行性差。

（2）群體決策： 優(yōu)點： 更多的知識、經(jīng)驗，群體對個體的助長作用，更易被接受、執(zhí)行。缺點：傾向于折衷、決策遲緩、責權(quán)分離。問題：（可能）個人控制、小群體意識（凝聚力過高）

○ 一般，在需要對問題迅速作出反應時，個人決策是有效的；而在有關企業(yè)發(fā)展重大問題的決策上（往往不太急迫），群體決策更優(yōu)越。

○ 關于決策群體的大小，一般認為5～7人為宜（奇數(shù)），這樣的群體大得足以使成員變換角色，卻又小得使不善辭令者積極參與討論。*** 作業(yè)思考題：

1、有人認為，具體的、數(shù)量化的目標實際上是一種制約，會削弱對持續(xù)改進的追求。你是否贊成？為什么？

2、制定戰(zhàn)略的一般程序是怎樣的？能否嘗試制定你所在企業(yè)的戰(zhàn)略？

3、你是如何理解決策及決策過程的？

4、什么是目標管理？它有哪些特點？ 第四章 組織工作

一、組織工作概述

1、組織

人們?yōu)閷崿F(xiàn)特定目標而形成的系統(tǒng)集合，共同目標是組織存在的前提。組織可實現(xiàn)個人力量所無法達到的目標

特征：分工與合作，以獲取專業(yè)化優(yōu)勢。

從本質(zhì)上說，組織是一種工具或手段，用得好，有利于目標實現(xiàn)，反之，會阻礙目標實現(xiàn)。

2、組織結(jié)構(gòu)

即組織的框架體系，是人們在組織內(nèi)進行勞動分工和協(xié)調(diào)方式的總和。?復雜性：分工程度、對知識的依賴程度等。

?正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程序引導員工行為的程度。?集權(quán)化：決策權(quán)的分布。

3、組織工作 的各項活動加以分類和歸并，設計合理的組織結(jié)構(gòu)，確定并維護組織內(nèi)部關系的過程。?組織工作是一個過程：⑴ 確定目標；⑵ 確定實現(xiàn)目標所需的各項活動、業(yè)務，并且分類、歸并；⑶ 部門化；⑷ 確定層次結(jié)構(gòu)；⑸ 確定職權(quán)關系；⑹ 維護、調(diào)整、變革。?組織工作的最終成果： 組織結(jié)構(gòu)圖 職務說明書

?組織工作是動態(tài)的： 隨組織內(nèi)外環(huán)境的變化而變化。4．組織理論的發(fā)展 1.古典組織理論：

以韋伯的官僚組織為代表。強調(diào)結(jié)構(gòu)化、規(guī)則化、穩(wěn)定性?！?官僚型結(jié)構(gòu) 2．行為組織理論：

以利克特（R?Likert）的參與型組織為代表。強調(diào)組織設計應考慮人的因素，能力的發(fā)揮，建立一個符合人際關系原則的組織。松散、分權(quán)、民主 —— 參與型結(jié)構(gòu) 3．權(quán)變組織理論

適用于所有情況的理想組織結(jié)構(gòu)是不存在的。組織設計取決于各種權(quán)變因素： a.戰(zhàn)略：A?Chandler：“結(jié)構(gòu)跟戰(zhàn)略走” 低成本戰(zhàn)略-----機械式結(jié)構(gòu) 多角化戰(zhàn)略-----有機式結(jié)構(gòu)

b.規(guī)模： 小規(guī)模-----集權(quán)化 大規(guī)模-----分權(quán)化 c.技術(shù)：佩羅（Charles Perrow）： 采用常規(guī)技術(shù)------機械式 非常規(guī)技術(shù)------有機式

d.環(huán)境： 穩(wěn)定-------機械式 不穩(wěn)定-------有機式 機械結(jié)構(gòu)與有機結(jié)構(gòu)的比較 特點 機械結(jié)構(gòu) 有機結(jié)構(gòu)

外部環(huán)境 穩(wěn)定、簡單、確定 變動、復雜、不確定 專業(yè)化程度 高 低

職權(quán)集中程度 集中于高層 集中于每一層中有能力的人 如何解決沖突 由領導解決 由相互作用解決 信息溝通 垂直溝通 橫向溝通 忠誠的對象 制度 任務和群體

影響力的基礎 建立在職權(quán)基礎上 建立在個人能力基礎上 規(guī)章制度 多 少

二、組織結(jié)構(gòu)設計

任何一個組織結(jié)構(gòu)都必須解決三個相互關聯(lián)的問題： —— 部門、層次、職權(quán)的劃分。

（一）部門化

確定任務分配和責任的歸屬。

1、按職能劃分部門（有基本相似的專業(yè)知識）將相同性質(zhì)的工作合并在一起。---傳統(tǒng)、最普遍

優(yōu)點： 使各部門充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，有利于維護組織統(tǒng)一 缺點：協(xié)調(diào)困難，各部門易產(chǎn)生“隧道視野”。適用：組織規(guī)模較小、產(chǎn)品較少

2、按產(chǎn)品劃分部門

優(yōu)點：有利于產(chǎn)品改進，有利于部門內(nèi)協(xié)調(diào)

?缺點：部門化傾向（本位主義），管理費用高（機構(gòu)重疊）?適用：規(guī)模大、產(chǎn)品多、產(chǎn)品之間差異大。

?產(chǎn)品部門化也適用于服務業(yè)，如會計事務所：稅務部、審計部、管理咨詢部等。

3、按地區(qū)劃分： 把某一地區(qū)的業(yè)務集中于某一部門。

原因：地理分散帶來的交通不便和信息溝通困難------社會文化環(huán)境方面 優(yōu)點：針對性強，能對本地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應。缺點：與總部之間協(xié)調(diào)困難（不易控制）

4、按顧客劃分： 前提：每個部門所服務的特定顧客有共同需求、且數(shù)量足夠多。如：如一家辦公用品公司的銷售：零售部、批發(fā)部、政府部。

5、按人數(shù)劃分：容易控制

6、綜合標準：實踐中往往幾種劃分方法結(jié)合在一起

（二）層次結(jié)構(gòu)

管理層次是隨著組織規(guī)模的擴大和關系的復雜化而產(chǎn)生的，與規(guī)模、管理幅度密切相關。

1、管理幅度：一個主管人員能直接有效地管轄的下屬人數(shù)。管理幅度與層次成反比關系。層 次 1 1 1 2 4 8 3 16 64 4 64 512 5 256 4096 6 1024 7 4096 A B 層次=7 層次=5 管理人員=1365 管理人員=585（減少780人）影響管理幅度的因素： 1）管理者的素質(zhì)和能力 2）下屬的素質(zhì)和能力 3）工作相似性

4）環(huán)境： 穩(wěn)定---幅度大； 不穩(wěn)定---幅度小

5）計劃的完善程度、授權(quán)、人員空間分布、配備助手??

2、錐型結(jié)構(gòu)：tall structure 扁平型結(jié)構(gòu)： 優(yōu)點：上下級關系密切、信息縱向流通快、Flat structure 管理費用低、下屬有較大自主性。缺點：監(jiān)督不充分、協(xié)調(diào)困難。

3、格拉丘納斯的上下級關系理論

管理幅度以算術(shù)級數(shù)增加時，面臨的關系數(shù)將以幾何級數(shù)增加。

4、安東尼結(jié)構(gòu)： 層次結(jié)構(gòu)的特征描述

（三）職權(quán)的劃分

職權(quán)：職務范圍內(nèi)的管理權(quán)限（核心是決策權(quán)）。職權(quán)是權(quán)力的一個子集。

1、直線職權(quán)：上下級之間的指揮、命令關系?！爸笓]鏈”。各級主管都擁有直線職權(quán)。line，有時把組織對目標實現(xiàn)負有主要責任的管理者稱為直線人員。

2、參謀職權(quán)：組織成員向管理者提供咨詢、建議的權(quán)力。

?產(chǎn)生：源于直線人員對專業(yè)知識的需要，如財務、質(zhì)量、人事、公關等。“參謀建議，直線指揮”

3、職能職權(quán)：參謀部門或參謀人員擁有的原屬直線人員的一部分權(quán)力。?其產(chǎn)生：直線人員由于專業(yè)知識不足而將部分指揮授予參謀人員，使他們在某一職能范圍內(nèi)行使指揮權(quán)。

?職能職權(quán)只有在其職能范圍內(nèi)才有效。是一種有限指揮權(quán) 廠長 參謀職權(quán)

直線職權(quán) 財務科長 職能職權(quán) 車間、科室 直線職權(quán) 直線職權(quán) 員 工

工人、一般員工 邊界、范圍

（四）組織結(jié)構(gòu)類型

1、直線型結(jié)構(gòu)：（圖示：P178）

直線人員擁有全部職權(quán)，沒有參謀部門或職能部門。優(yōu)點：權(quán)力集中，命令統(tǒng)一。缺點：直線人員負擔重。適用：小型組織

2、職能型結(jié)構(gòu)（圖示：P178）

各職能部門直接向下級發(fā)布命令，由泰羅發(fā)明，主要問題：“多頭領導”。

3、直線參謀型（圖示：P179）

各參謀部門僅提供咨詢建議，無指揮權(quán)。優(yōu)點：命令統(tǒng)一，專業(yè)優(yōu)勢

缺點：直線人員負擔重，參謀部門積極性不高。

4、直線職能型（圖示：P180）

職能部門擁有業(yè)務指導和部分指揮權(quán)。在中小型企業(yè)中應用較為普遍。

5、事業(yè)部制（圖示：P181）20年代美國通用汽車公司首創(chuàng)。

概念：各事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品和市場，實行自主經(jīng)營、獨立核算。按地區(qū)

特點：集中決策，分散經(jīng)營。走向分權(quán)（實際上是在公司內(nèi)部創(chuàng)造一系列“自治”的小公司）優(yōu)點： 提高了組織的靈活性和適應性，有利于高層擺脫日常事務，有利于企業(yè)內(nèi)部競爭，有利于全面型管理人才的培養(yǎng)，缺點： 獨立傾向，管理費用高（機構(gòu)重疊、資源重復配置），特征：雙重指揮鏈 —— 打破了“命令統(tǒng)一”原則。

6、距陣制

優(yōu)點：增強組織的機動性和靈活性（項目小組）實現(xiàn)各種專業(yè)知識的有效結(jié)合。缺點：雙重指揮，協(xié)調(diào)困難，臨時性，人心不穩(wěn)

適用：創(chuàng)新任務較多、經(jīng)營復雜多變的組織，如高科技企業(yè)、建筑公司等。

7、其它：

模擬分權(quán)制（大型化工企業(yè)，模擬事業(yè)部制以改善管理）

多維立體結(jié)構(gòu)（如道—科寧化學工業(yè)公司，按產(chǎn)品、職能、市場形成立體結(jié)構(gòu)）網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)（以合同為基礎、只有很小的中心組織）經(jīng)理小組 案例----耐克公司和皮爾?卡丹公司

卡丹公司是近年經(jīng)營消費品最成功的廠商。耐克公司是世界上最大的旅游鞋供應商和制造公司，1991年到1992，其營業(yè)額達34億美元，其中3/4來自旅游鞋的銷售，純利潤高達3.2億美元，而1985年其凈利潤僅1300萬美元，7年內(nèi)增加了24倍，令人驚訝不已。它成功的關鍵就在于采用模塊化結(jié)構(gòu)。公司員工7000人，從總裁到普通工作人員，幾乎沒有一個人會做鞋，公司的全部精力都放在設計和銷售上，就連新設計出來的樣鞋也是在臺灣生產(chǎn)的，耐克的經(jīng)理人員跑遍全世界，專門去物色承包商。他們與當?shù)刂菩瑥S聯(lián)系，拿出樣鞋給他們看，如果制鞋廠認為可以做，雙方便就價格、產(chǎn)量、交貨期和質(zhì)量等進行磋商。80年代，耐克公司先后終止了與菲律賓、馬來西亞、英國和愛爾蘭的幾家鞋廠的合作，而轉(zhuǎn)到韓國和臺灣。近幾年又轉(zhuǎn)向中國大陸、印度尼西亞和泰國等成本更低的國家。

皮爾?卡丹的輝煌已經(jīng)持續(xù)了30年，其經(jīng)營方式與耐克公司相似，幾乎沒有屬于自己的制衣工廠，而是將自己的設計方案和新樣衣承包給考察合格的企業(yè)生產(chǎn)、制做，成品由皮爾?卡丹檢驗認可后，就打上“皮爾?卡丹” 的商標送往世界各地的時裝市場。1992年，全世界有800多家用“皮爾?卡丹”商標生產(chǎn)服裝，而皮爾?卡丹每年從中獲得不少于30美元的收入。

（五）橫向協(xié)調(diào)設計

1．明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段 過程標準化 ；

相互調(diào)整 直接監(jiān)督 成果標準化 相互調(diào)整

技能標準化 ：在一個有相當規(guī)模的組織，往往多種協(xié)調(diào)方式同時并存。2．協(xié)調(diào)方式設計

（1）結(jié)構(gòu)性方式： ?設立任務小組或委員會（TQC領導小組）設置聯(lián)絡員，設立專職協(xié)調(diào)部門（綜合計劃辦）

（2）制度性方式：?管理工作標準化

?例會制度（早會、周會、月度會、季度會等）

?工序服從制度（上工序服從下工序、一般工序服從核心工序、輔助工序服從主體工序）?跨部門直接溝通（需注意建立匯報制度）?聯(lián)合辦公或現(xiàn)場調(diào)度

（3）人際關系方式： ?大辦公室制 ?領導接待日制 ?員工聯(lián)誼組織 案例----CMP、H.P

三、組織結(jié)構(gòu)的運行

1、授權(quán)

一個主管人員不可能承擔所有的任務，正確地進行授權(quán)，有助于更好地實現(xiàn)目標。?授權(quán)的含義

上級將部分權(quán)力授予下級，并行使監(jiān)督權(quán)，下級負有匯報和完成任務之責。益處： 使上級從日常事務中解脫出來；調(diào)動下級的工作熱情；培養(yǎng)下級才能；發(fā)揮下屬專長，彌補上級才能之不足。

?授權(quán)的過程：①任務的指派；②權(quán)力的授予；③責任的明確；下級負工作責任，上級負最終責任。④監(jiān)控權(quán)的確認。

授權(quán)不等于授責！?有效的授權(quán)： 選好受權(quán)者：明確責權(quán)利：用好監(jiān)控權(quán)： 既不能失控，又不能干預。

?授權(quán)不同于分權(quán)： 系統(tǒng)地授權(quán),可收回 ?授權(quán)與代理、助理、分工之間的關系

2、集權(quán)與分權(quán)

集權(quán)與分權(quán)是相對的。集權(quán)的好處：（1）政策的統(tǒng)一（2）行政高效率 過分集權(quán)的弊端：（1）降低決策質(zhì)量（2）降低組織適應能力（3）降低成員工作熱情 影響集權(quán)與分權(quán)的因素： — 決策的重要性或代價 — 組織規(guī)模

— 組織形成的歷史： — 下級管理人員的素質(zhì)：

— 控制技術(shù)的發(fā)展： 防止失控往往是集中的借口?！?組織領導人的個性：

— 環(huán)境：困難時期和競爭加劇可能助長集權(quán)。如何平衡？斯?。ˋ?Sloan）：“政策制定與行政管理相分離，集中控制與分散經(jīng)營相結(jié)合”。

3、正確處理直線、參謀、職能人員的關系：參謀多謀，直線善斷。職能權(quán)力應受到限制。

4、委員會：（集體決策機構(gòu)）?委員會管理的優(yōu)點：

缺點：— “組織重大決策的委員會制和執(zhí)行中的個人負責制”

四、組織工作的基本原理（P183）*** 作業(yè)思考題：

1、什么是組織工作？它包括哪些內(nèi)容？

2、什么是管理幅度？影響管理幅度的主要因素有哪些？

3、什么是事業(yè)部制？有哪些優(yōu)缺點？

4、如何有效地授權(quán)？

5、實踐中如何處理集權(quán)與分權(quán)的關系？

6、什么是職能職權(quán)？職能職權(quán)的出現(xiàn)是否違背組織內(nèi)部命令統(tǒng)一性原則？

7、試分析某公司的層次結(jié)構(gòu)、管理幅度、部門化類型。職務說明書（Y201）

職務名稱 市場部經(jīng)理 部 門 市場部

直接上司 營銷付總經(jīng)理 直接下屬 人員：5人 職位：市場推廣、公關助理、美工

職務概述 市場信息網(wǎng)絡的建設和管理；品牌推廣；廣告、宣傳；客戶接待；部門管理。工作目標 建立全國性市場信息網(wǎng)絡，逐年提高本公司品牌的知名度和美譽度。工作職責 1）根據(jù)公司營銷策略，指導各區(qū)域辦事處制訂市場開發(fā)計劃；

2）負責對各辦事處在網(wǎng)絡的建設、市場信息的收集、公關活動、廣告宣傳等方面進行專業(yè)性地指導和監(jiān)督；

3）直接負責與國家級設計院、政府有關部門的關系的建立，并督促區(qū)域辦事處與之進行日常溝通、聯(lián)絡；

4）指導并監(jiān)督區(qū)域辦事處區(qū)域合作網(wǎng)絡（包括和單位與個人）的建立、維護與發(fā)展。并建立合作網(wǎng)絡檔案；

5）每月一次，向總經(jīng)理提交市場總體分析報告；

6）根據(jù)各區(qū)域市場的情況，計劃、指導、監(jiān)督辦事處開展區(qū)域的鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品推廣活動或品牌推廣活動。

7）根據(jù)客戶的重要程度分別制訂接待方案，承擔客戶接待工作； 8）負責各區(qū)域廣告、宣傳計劃的制訂，并負責組織實施。9）負責統(tǒng)一制作公關活動和廣告宣傳所需各類資料和物品；

10）負責各區(qū)域辦事處新聞稿件的征集、匯編，并于每月的25日前向總部辦公室傳遞。11）負責對各區(qū)域?qū)ν獍l(fā)布的V I系統(tǒng)各要素進行管理。12）負責對本部門員工的工作情況進行監(jiān)督、考核； 13）在本部門人員編制范圍內(nèi)，提出人員招聘、解聘、調(diào)動等建議； 14）批準本部門員工的休假和1天以內(nèi)的事假，但本人例外。任職資格 1）教育水平：營銷或公關專業(yè)本科及以上學歷 2）工作經(jīng)驗：從事營銷、公關或相關管理工作二年以上

3）特殊技能和能力：思維活躍，富有創(chuàng)意；良好的人際交往能力和表達能力； 4）個性品質(zhì)：為人熱情、開朗，熱愛交際，有良好的修養(yǎng)和風度 工作情況 1）工作時間： 每天8小時 2）加班要求： 有時需要加班

3）該崗位其他條件或要求： 經(jīng)常需要出差 案例 制定得良好的計劃，常常因為管理人員沒有適當?shù)慕M織結(jié)構(gòu)予以支持而落空。而在某一時期是合適的組織結(jié)構(gòu)，可能過了一、二年以后就不再合適。格里（Gerry）和莉洛?利茲（LiLo Leeds）是經(jīng)營CMP出版公司的一對夫婦，對此有著清楚的認識。利茲夫婦在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他們出版的10種商業(yè)報紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領先地位。更令人興奮的是，它們所服務的市場（計算機、通訊技術(shù)、商務旅行和健康保健）提供了公司成長的充足機會。但是，假如利茲夫婦繼續(xù)使用他們所采用的組織結(jié)構(gòu)，這種成長的潛力就不會得到充分的利用。

他們最初為CMP設立的組織，將所有重大決策都集中在他們手中，這樣的安排在早些年頭運作得相當好，但到1987年它已經(jīng)不再有效。利茲夫婦越來越難照看好公司。比如，想要見格里的人得早上8點就在他的辦公室外排隊等候。員工們越來越難得到對日常問題的答復。而要求快速反應的重要決策經(jīng)常被耽誤。對于當初設計的組織結(jié)構(gòu)來說，CMP已經(jīng)成長得太大了。

利茲夫婦認識到了這個問題，著手重組組織。首先，他們將公司分解為可管理的單位（實質(zhì)上是在公司內(nèi)建立半自主的公司），并分別配備一名獨立的經(jīng)理掌管各個單位。這些經(jīng)理都被授予足夠的權(quán)力去經(jīng)營和擴展他們各自的分部。其次，利茲夫婦設立了一個出版委員會負責監(jiān)管這些分部。利茲夫婦和每個分部的經(jīng)理都是該委員會的成員。分部經(jīng)理向出版委員會匯報工作，出版委員會則負責確保所有的分部都能按CMP的總戰(zhàn)略運作。

這些結(jié)構(gòu)上的變革帶來了明顯的效果。CMP現(xiàn)在總共出版14種刊物，年銷售額達到近2億美元。公司的收益持續(xù)地按管理當局設定的30%的年增長率目標不斷增加。

案例 要成功地精簡一個公司的組織機構(gòu)，其難度就好比教一只大象跳舞。但是，惠普公司剛退休的首席執(zhí)行官約翰?楊（John A?Young），卻贏得了妙計致勝的聲譽。

在1990年初，楊開始認識到公司的行政機構(gòu)是如何拖延決策的過程。他聽說，公司在開發(fā)一組高速計算機工作站時，因為在技術(shù)決策問題上無休止地開會，結(jié)果使開發(fā)過程延期了一年多?；萜展驹葹榇龠M各工作小組之間的溝通和更好地評估各項決策而設立的38個內(nèi)部委員會，不僅增加了成本，還限制了創(chuàng)新和延緩了決策。比如，僅僅為公司開發(fā)出的第一代計算機軟件取個名字，竟用了9個委員會，近100人討論了7個月時間。

楊立即著手改革公司結(jié)構(gòu)以解決這一問題。他取消了公司的委員會機構(gòu)設置，并采取措施實現(xiàn)組織扁平化。他將計算機業(yè)務分為自治的2個集團：一個集團經(jīng)營通過代理商銷售個人微機、打印機和其它產(chǎn)品業(yè)務；另一個集團負責向大顧客推銷計算機工作站和小型機。他還將公司集中的銷售力量一分為二，使每個計算機集團擁有自己的營銷隊伍。結(jié)果是令人鼓舞的。一位現(xiàn)在只要與3個委員會而不是38個委員會打交道的總經(jīng)理這樣評論說：“我們正在做更多的生意，正在以更少的人將產(chǎn)品更快地送出去”。數(shù)據(jù)也證實了楊重組機構(gòu)的成功：在1991和1992年間，惠普公司的季度利潤增加了40%。返回！7．某公司總經(jīng)理安排其助手去洽談一個重要的工程項目合同，結(jié)果由于助手工作中的考慮欠周全，致使合同最終被 另一家公司截走。由于此合同對公司經(jīng)營關系重大，董事會在討論其中失誤的責任時，存在以下幾種說法，你認為哪一種說法最為合理？（）

A．總經(jīng)理至少應該承擔領導用人不當與督促檢查失職的責任。

B．總經(jīng)理的助手既然承接了該談判的任務，就應對談判承擔完全的責任。

C．若總經(jīng)理助手又進一步將任務委托給其下屬，則也可不必承擔談判失敗的責任。

D．公司總經(jīng)理已將此事委托給助手，所以，對談判的失敗完全沒有責任。第五章 人員配備

確定了計劃和組織結(jié)構(gòu)以后，組織目標能否實現(xiàn)的關鍵在于人員配備。

一、人力資源管理

人力資源 招聘 甄選 定向 考評 培訓 職業(yè)發(fā)展 規(guī)劃 適應

解聘 幫助員工獲得 成長與發(fā)展的機會

當前評價：對現(xiàn)有人力資源狀況的考察。------依據(jù)：職務說明書（可以提升、經(jīng)過培養(yǎng)可提升、基本勝任、不勝任等）

未來評價：依據(jù)正常的人員流動、組織發(fā)展戰(zhàn)略等確定未來需要量。確定規(guī)劃方案：

二、選 聘 1．選聘的依據(jù)（1）職位的要求：（職務分析）------職務說明書 職務范圍、目標、特別要求（出差）職務的相對重要性：

--比較法（通過關鍵職位）

--職位要素法：復雜性、責任大小--判斷時距法（賈克斯）：解決問題、作出決策所需時間越長，則該職位越重要。（2）素質(zhì)和能力： 素質(zhì)方面： 品德

智力、文化、專業(yè)知識、經(jīng)驗 個性 身體

能力方面： 技術(shù)能力； 人事能力；

(H?Koontz)認識、分析、解決問題的能力； 規(guī)劃決策能力

—— 實際中應處理好的幾個關系：

關于德與才： “德才兼?zhèn)?、德為第一?關于能力與貢獻： “職以能授，爵以功授” 關于文憑與水平：

關于經(jīng)驗與年齡（結(jié)構(gòu)）： 2．選聘途徑

（1）外部招聘---形式：廣告、員工推薦、中介機構(gòu)推薦、學校分配等。---優(yōu)點：被聘者沒有歷史包袱；有利于平息內(nèi)部緊張； 為組織帶來新鮮空氣，避免近親繁殖

---缺點：被聘者不了解內(nèi)部情況；難以全面考察； 打擊內(nèi)部員工的熱情（升遷無望）（2）內(nèi)部提升---優(yōu)點：易全面考察 鼓舞員工士氣，培養(yǎng)員工忠誠 能較快勝任，迅速開展工作

---缺點：引發(fā)同事不滿；近親繁殖（不良風氣得以繼承發(fā)揚）一般，應優(yōu)先考慮從內(nèi)部提升（除非內(nèi)部人選缺乏）；如從外部招聘，宜先放在較低的位置上看其表現(xiàn)。對某些職位而言，外聘也許是合適的，如中、高級營銷管理人員。3．選聘的程序、方法（1）粗選：申請表、面談

（2）測試：智力、性向、能力

（3）民意測驗：判斷被接受程度（適用于內(nèi)部提升）（4）體格檢查：

（5）上級主管審批：上級主管對組織目標承擔責任，選人是其基本職責，并判斷能否與上級合作。人事部門只是提出建議或推薦。4．甄選的手段（替代物）?申請表：（履歷調(diào)查）

?面 談：對應聘者的智力、動機強度、人際技巧等有較高 效度，但對面談者及面談設計的要求較高。?筆 試：包括智商、個性、能力、興趣等方面。（一致性？）?評審中心法：公文處理、小組討論等

成功的選聘：所聘人員在以后工作中做出符合其職務要求的業(yè)績 失敗的選聘：錯誤的拒絕和錯誤的接受

三、考 評

●人事考評的用途： 由于人事測評具有多種用途，企圖只以一種綜合性測評來滿足多種需要是不現(xiàn)實的。

（1）確定獎金：工作業(yè)績（對組織目標的貢獻）----“回顧性”（2）提薪：業(yè)績、態(tài)度、能力等----“展望性”（預計被考評者今后可能發(fā)揮多大作用）（3）職務調(diào)整（保留、調(diào)動、解聘等）：適應性考察（素質(zhì)、智力、能力等）

（4）晉升：人事測評中最重要的部分。--全面評價（素質(zhì)、智力、能力、工作態(tài)度、成績等）

（5）績效反饋：反映組織對自己工作的承認程度及今后努力方向。一個長期不進行人事考評的組織會使員工逐步喪失工作熱情。（6）培訓的依據(jù)：

（7）發(fā)現(xiàn)內(nèi)部問題：職責不明、關系不清。促進內(nèi)部溝通：上下級明確要求及努力方向?！窨荚u的內(nèi)容：

1)素質(zhì)：品德素質(zhì)、身體、個性等

2)智力：知識水平、學歷、觀察想象力、分析判斷力等

3)能力：專業(yè)能力、處事能力、組織能力、人際交往能力、創(chuàng)造能力、領導能力、文字和口頭表達能力等

4)工作態(tài)度：敬業(yè)精神、積極性、紀律性、協(xié)作性、責任性、出勤率等 5)工作業(yè)績：完成任務、工作效率、管理業(yè)績等。

注：把個人努力與部門成就區(qū)別開來（成績 = 能力 + 努力 + 環(huán)境影響）●考評的方式：（3600考核）自我考評： 上級考評：理解、執(zhí)行、解決問題能力 同事考評（相關部門考評）：協(xié)作精神 下級考評：領導、組織能力

●考評方法：業(yè)績記錄法、評分表、對比排序法等?！窨荚u的要求：

?考評指標客觀： 具體、明確、量化 ?考評方法可行： 方法易懂、結(jié)論可靠 ?考評時間適當： 月、季、年、任期

?考評結(jié)果反饋： 反饋給被考評者，并允許作補充或申辯！

四、人員培訓

組織的一項戰(zhàn)略性工作，富有挑戰(zhàn)性?！衽嘤柕囊饬x：

更新知識、發(fā)展能力 為組織發(fā)展準備干部

維持員工對組織的忠誠，穩(wěn)定隊伍?！衽嘤柗椒ǎ?理論培訓：

工作輪換： 非管理工作輪換 管理工作輪換

設置助理職務： 給予觀察、實踐的機會

設置代理職務： 防止“彼得現(xiàn)象”產(chǎn)生（提升過頭）輔導：由上級傳、幫、帶

管理生涯成功要領：(S.Robbins)組織結(jié)構(gòu)扁平化，階梯減少

如組織成長緩慢、不景氣、衰退 業(yè)績評價、追隨成功 唯上不唯下？ “快車”

匯報、總結(jié)（群眾眼睛雪亮？ 技術(shù)、社會關系，價值體現(xiàn) 實際決定權(quán)

冒險或保守，軍人風度或儒家 良好的業(yè)績是基礎

選擇一個權(quán)力影響大的部門 作業(yè)思考題：

1、如何處理內(nèi)部提升與外部招聘之間的關系？

2、為什么要進行人事考評？

3、為什么要進行人員培訓？如何培訓？

4、要得到一匹好馬，有二種方法：一是讓所有的馬都跑起來，選擇跑在最前面的；二是先從這些馬中指定一匹，然后著力培養(yǎng)，使之成為好馬。你認為哪種方法更好？為什么？

5、說到底，物色最合適的人選填補空缺職位是主管人員的職責，而不是人事部門的職責。你是否贊成這一說法？為什么？ 第六章 領導工作

一、概 述

1、什么是領導工作？

指導、影響下屬努力工作以實現(xiàn)組織目標的過程。?實質(zhì)：影響力

?領導工作的三要素： 領導工作 = f（領導者，被領導者，環(huán)境)?領導與管理：

管理是建立在合法的職權(quán)基礎上對下屬行為的指揮過程，下屬必須服從管理者的命令，但不一定盡力。領導則是一種影響力，使下屬自覺地為實現(xiàn)組織目標而努力。管理的范圍較大，領導的范圍相對較小

領導者的雙重角色：領導者必然是管理者；但管理者不一定是領導者，但應努力成為領導者。

2、領導的作用

（1）指導作用：認清環(huán)境、指明方向、統(tǒng)一思想認識。（2）協(xié)調(diào)作用：步調(diào)一致

（3）激勵作用：以高超的領導藝術(shù)誘發(fā)成員的事業(yè)心、忠誠感和獻身精神，激勵工作熱情。

3、領導者的影響力 來源：

（1）正式的權(quán)力----職權(quán)包括支配權(quán)：職責范圍內(nèi)擁有的決策指揮權(quán)、人事調(diào)配權(quán)等。強制權(quán)：與懲罰權(quán)相聯(lián)系，利用下屬懼怕懲罰的心理。

獎賞權(quán)：有權(quán)利用物質(zhì)的、精神的獎勵手段來換取下屬的遵從。職權(quán)通過組織正式渠道發(fā)揮作用，一旦領導者失去管理職位，這種影響力就大大削弱或消失。職權(quán)之所以被接受，是因為大家理解這種權(quán)力是實現(xiàn)組織目標所必須的。（2）非正式的權(quán)力----威信 ：由品德、知識、才能、個性等因素構(gòu)成。

二、溝通聯(lián)絡

1、概念

信息交流的過程。（消息、思想、觀點、態(tài)度、情感等）完整的溝通過程包括七個環(huán)節(jié)：

主體 編碼 媒體 譯碼 接受者 反應 反饋 ?關鍵環(huán)節(jié)： 編碼、譯碼、媒體（渠道）。----溝通中的障礙主要發(fā)生在這三個環(huán)節(jié)。

?有效的溝通：接受者感知到的信息與發(fā)出者基本一致。有效的溝通 ≠ 意見一致！----爭論

2、溝通的方式

①口頭方式：交流深入、反饋及時；但易忘記，如果經(jīng)過多人則易失真。

②書面方式：正規(guī)、嚴密、準確、持久；但費時、缺乏反饋、文字表達要求高。③非語言文字方式：手勢、表情、語調(diào)、符號（紅綠燈）等。④電子媒體：閉路電視、計算機等。

案 例 作為圣迭戈醫(yī)院的護理部主任，Jenny 負責管理9名值班主管及115名注冊護士和護士助理。她講述了這樣一段親身經(jīng)歷：7月9日星期一剛上班，她就意識到自己犯了一個極大的錯誤。

Jenny大約早上6:05來到醫(yī)院，她看到一大群護士（要下夜班的和即將上早班的）正三三兩兩聚在一起激烈地討論著。當她們看到Jenny走來時，立即停止了交談。這種突然的沉默和冰冷的注視，使Jenny明白自己正是談論的主題，而且看來她們所說的不像是贊賞之辭。Jenny來到自己的辦公室，半分鐘后她的一名值班主管迪，馬考斯走了進來。迪直言不諱地說：“Jenny，上周你發(fā)出的那些信對人們的打擊太大了，它使每個人都心煩意亂?！?“發(fā)生了什么事？”，Jenny問道：“在主管會議上大家都一致同意向每個人通報我們單位財務預算的困難，以及裁員的可能性。我所做的只不過是執(zhí)行這項決議?！?“可你說了些什么？”，迪顯然很失望，“我們需要為護士們的生計著想。我們當主管的以為你會直接找護士們談話，告訴她們目前的困難，謹慎地透露這個壞消息，并允許她們提出疑問。那樣的話，可以在很大程度上減小打擊。而你卻寄給她們這種形式的信，并且寄到她們家里。天哪！周五她們收到信后，整個周末都處于極度焦慮之中。她們打電話告訴自己的朋友和同事，現(xiàn)在，傳言四起，我們處于一種幾乎騷亂的局勢中，我從沒見過員工的士氣如此低落?！?/p>

Jenny犯了一個錯誤，或者應該說二個。首先，她所寄出的信件顯然未能成功地向員工們傳達她的意圖；其次，選擇信件作為媒體來傳遞她的這一信息是不合適的。有時以書面形式進行溝通很有效，而有時口頭交流的效果更好。當Jenny回過頭來反思這一舉動時，她得出結(jié)論：和許多人一樣，她傾向于回避口頭溝通，因為她對這種方式心存疑慮。遺憾的是，在這件事上這種疑慮恰恰阻礙了她選擇正確的媒體來傳遞信息。她知道這一消息會使員工產(chǎn)生恐慌和不安。在這種情況下，Jenny需要一種保證最大清晰度，并能使她和主管們迅速處理潛在危機的方法來傳遞信息。最好的方法是口頭傳達，而把這種未曾料到的壞消息以信件的形式寄至員工家中的決定，無疑是個極大的錯誤。

3、溝通在管理中的重要性

溝通與管理成效密切相關，管理者每天都離不開溝通，每件事都離不開溝通。決策前-----得到信息 決策后-----有效執(zhí)行；（最好的想法、最優(yōu)秀的計劃，不通過溝通都無法實施）

美國曾對500家公司中的191名總經(jīng)理作過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)導致失敗的最主要的原因并非技術(shù)能力的欠缺，而是缺乏溝通技能。

為了進行有效的管理，有必要研究和掌握溝通的技能以及克服溝通障礙的方法。（你是什么不重要，重要的是別人認為你是什么?。?/p>

4、正式溝通：

按正規(guī)組織程序進行的溝通，包括上向、下向、橫向等。------權(quán)威但刻板！

非正式溝通：正式組織途徑以外的信息交流。

存在的必然性：滿足人們的需要（信息、情感、友誼、思想交流）。優(yōu)點：形式不拘，傳播速度快 缺點：難以控制 信息不確切易失真

影響組織凝聚力和人心穩(wěn)定

管理上的對策： 使正式溝通渠道暢通----正本清源 制止流言的唯一手段----澄清事實 避免使員工過分閑散、單調(diào) 培養(yǎng)員工的信任感。

5、溝通中障礙

（1）主觀障礙：個人的性格、知識差異、態(tài)度、不信任等，也包括有意歪曲、截留。（2）客觀障礙：社會文化背景不同；傳遞路線太長（中間層次太多）。

（3）溝通方式的障礙：語言方面、信息含糊混亂、方式不當（如在大會上通知每人做一大串事情）。

（4）信息超負荷：文山會海

二、激 勵

即激發(fā)人的動機，以產(chǎn)生期望的行為。需要 動機 行為

?有沒有激勵，效果大不相同

------工作績效 = 能力 × 激勵水平

警覺性試驗：辨別光強變化（誤差：試驗組8次； 對比組24次）威廉?詹姆斯：按時計酬的員工僅發(fā)揮能力的20～30%（可保住飯碗）； 充分激勵后，可達到80～90% ?選擇的激勵方式不同，效果也大不相同 案例 1986年，Tina Irwin 創(chuàng)立了友誼卡片公司，她打算利用自己的商品設計特長來制造和銷售賀卡。當然，她還希望開創(chuàng)更美好的未來。時至今日，Tina 的公司僅擁有員工12名，但年均利潤已超過10萬美元。

1993年3月，Tina決定讓員工共享公司的成功。她宣布，在即將來臨的6、7、8三個月中，友誼卡片公司星期五也成為休息日。這樣，所有員工將有三天的周末時間，而與此同時，他們?nèi)缘玫脚c五天工作制一樣的薪水。在實施三天周末制一個月后，一位Tina最信賴的員工向她坦白，他寧可得到加薪而不是額外的休息時間，而且他相信另有幾位員工與他的想法相同。

Tina十分驚訝。她的大多數(shù)員工不到30歲，而年均收入為35000美元，這已超過本鎮(zhèn)從事相似工作的員工收入的20%。對于她自己來說，如果年收入已達35000美元，再讓她在錢和休閑之間進行選擇的話，她毫無疑問將選擇后者，她以為員工也會如此。不過Tina十分開朗，在接下來的大會上她召集了所有員工：

“你們是希望得到夏季的四天工作制呢還是希望得到4000美元的獎金？多少人贊成繼續(xù)實行四天工作制？”------6只手舉了起來，“多少人更愿意得到獎金？”------另外的6只手舉了起來。

（一）對人的認識

1、“經(jīng)濟人”假設------X理論 麥格雷戈提出，觀點：P330------泰羅制 對策：“胡蘿卜加大棒”

2、“社會人”假設 霍桑試驗中提出。觀點：P331 對策：重視員工的需求、關系、歸屬感、認同感

3、“自我實現(xiàn)的人”假設------Y理論 馬斯洛提出，觀點：P332 對策：使工作安排富有意義、挑戰(zhàn)性、成就感。

4、“復雜人”假設------超Y理論 60年代末70年代初，觀點：P333 對策：權(quán)變理論

（二）激勵理論

1、馬斯洛的需要層次論

美國心理學家 A?Maslow 在1943年所著《人的動機理論》一書中提出，他認為人的需要從低到高可分為五個層次：

①生理需要：衣、食、住等基本生存需要。

動 ②安全需要：對人身安全、生活工作保障的需要。物（買保險、接受培訓等）

性 管理措施：雇傭、勞保、退休金制度 ③社交需要： 友情需要： 歸屬需要：

社 ④尊重需要： 自尊（有信心、有能力勝任）會 他尊（地位、權(quán)力、榮譽、高收入等）

性 ⑤自我實現(xiàn)需要： 實現(xiàn)潛能和自我價值、成就個人理想和抱負、個性張揚等。● 低一級需要得到基本滿足后，高一級需要成為行為驅(qū)動力。（衣食足，知榮辱）● 多種需要同時并存，其中優(yōu)勢需要主導人的行為。生理 安全 社交 尊重 自我實現(xiàn) 我國明朝一位文人：

終日奔波只為饑，方才一飽便思衣；衣食兩般皆具足，又想嬌容美貌妻； 娶得美妻生下子，恨無田地少根基；買到田園多廣闊，出入無船少馬騎； 槽頭扣了騾和馬，嘆無官職被人欺；縣丞主簿還嫌小，又要朝中掛紫衣； 作了皇帝求仙術(shù)，更想登天騎鶴飛。

2、麥克利蘭的成就激勵論（David C?McCleland）認為：人除了生理需要外，還有三種需要： ①權(quán)力需要：影響、控制別人的愿望。②社交需要：相互交往、獲得友情

③成就需要：對挑戰(zhàn)性工作和事業(yè)成就的追求。

● 不同的人對三種需要的先后次序和重視程度不同?！?一個組織擁有高成就需要的人越多，成功的希望越大。特征：事業(yè)心強，獨立，敢于承擔責任；

視成就重于金錢（報酬只是衡量成就大小的標志）； ● 可通過教育、培養(yǎng)造就高成就需要的人。

3、赫茨伯格的雙因素理論

50年代末美國心理學家(F?Herzberg)對匹茲堡地區(qū)11個企業(yè)、203名工程師和會計師進行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)使他們滿意的因素與不滿的因素是不同的。保健因素：薪金、工作條件、人際關系 管理方式、公司政策等

激勵因素：挑戰(zhàn)性工作、責任、賞識 成就、晉升、成長機會等 不具備 具 備 保健因素

激勵因素 不滿 沒有不滿 沒有滿意 滿意

● 只有激勵因素的滿足，才能激發(fā)人的積極性?！?雙因素理論70年代后越來越受歡迎，但多數(shù)人認為它適用于經(jīng)濟較發(fā)達地區(qū)和權(quán)力階層。

4、弗魯姆的期望理論

美國心理學家（V?H?Vroom）1964年在《工作與激勵》一書中提出。激勵水平(M)= 效價(V)× 期望值(E)效價：對目標價值的主觀評價。同一獎酬對不同的人有不同價值。期望值：對實現(xiàn)目標的可能性的主觀估計。努力 績效的可能性 績效 獎酬的可能性

應用期望理論應處理好的三個關系：

1）努力與績效的關系： 目標不要太高或太低！2）績效與獎酬的關系： 多勞多得，說話算數(shù)！3）獎酬與滿足人們需要的關系： 多種獎勵方式！

5、亞當斯的公平理論

美國心理學家（J?Adams）于1976年提出。主要用在分配上，即分配的合理性、公平性對員工積極性的影響。

員工激勵水平不僅受絕對報酬的影響，而且受相對報酬的影響。＝，＞或＜ 都會產(chǎn)生不公平

產(chǎn)生不公平感的原因： 獎勵制度本身引起,領導作風不正 個人錯誤判斷：公平是一種主觀感受

（三）激勵方式

1、合理設計、分配工作

考慮員工特長、興趣；使工作豐富化?！?-使工作本身成為激勵因素

2、獎勵

物質(zhì)的（1）獎勵應針對員工的需要； 堅持“物質(zhì)利益原則” 精神的（2）獎勵應與業(yè)績掛鉤。堅持“按勞分配原則”

3、增強員工自我激勵

思想政治工作；成就意識教育 案例 提拔錯了嗎？

朱彬是一家房地產(chǎn)公司負責銷售的副總經(jīng)理，他把公司里最好的推銷員李蘭提拔起來當銷售部經(jīng)理。李蘭在這個職位上干得并不怎么樣，她的下屬說她待人不耐煩，幾乎得不到她的指點與磋商。李蘭也不滿意這項工作，當推銷員時，她做成一筆生意就可立即拿到獎金，可當了經(jīng)理后，她干得是好是壞取決于下屬們的工作，她的獎金也要到年終才能定下來。人們說她是被高度激發(fā)了，她擁有一幢價格昂貴的市區(qū)住房，開著奧迪車，全部收入都用在生活開銷上。李蘭現(xiàn)在和過去判若二人，朱彬被搞糊涂了。

一位管理咨詢專家被請來研究這一情況，他的結(jié)論是，對李蘭來說，銷售部經(jīng)理一職不是她所希望的，她不會賣力工作以祈求成功。請問：管理專家為什么會得出這一結(jié)論？ 案例 布拉德利服裝公司的激勵

艾麗斯?約翰遜（Alice Johnson）是布拉德利服裝公司（婦女服裝和衣著用品的生產(chǎn)者）的人事經(jīng)理，她剛從一個管理開發(fā)研究班回來，在那里對激勵和特別是馬斯洛和赫茨伯格的理論相當注意。她為馬斯洛的清晰的需要層次和赫茨伯格的激勵因素和保健因素理論所感動，認為這個公司可以立即實際運用它們。她欣賞這兩種激勵方法簡單易用，并且覺得公司的工資和薪水水平在本行業(yè)中間已是最好的了。她相信，公司應該集中在赫茨伯格的激勵因素上。結(jié)果她說服公司的執(zhí)行委員會，去著手制訂了關于強調(diào)表彰、提升、更大的個人責任、成就并使工作更有挑戰(zhàn)性等各種計劃。計劃運轉(zhuǎn)幾個月之后，她迷惑了，發(fā)現(xiàn)結(jié)果并不如她所期望的那樣。

服裝設計人員對計劃的反應好象并沒有引起熱情。有些人覺得他們已經(jīng)有了一個挑戰(zhàn)性工作了，他們的成就感已由他們超過銷售定額實現(xiàn)了，他們的傭金支票就是對他們的表彰。并且對他們來說，所有這些新計劃都是浪費時間。裁剪員、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各式各樣的。有些人隨新計劃的實行而受到表彰，反應良好；但是另外一些人則認為是管理人員的詭計，要讓他們更加拚命工作而不增加任何工資。他們工會的企業(yè)代表同后面那些人的意見一致，公開批評這些計劃。

反應是如此的懸殊，約翰遜女士受到公司最高層主管人員的不少批評，他們以為被一個過度熱心的人事經(jīng)理所欺騙了。

（1）你認為這個計劃為什么會引起這么多的爭議？（2）如果你是約翰遜女士，你會做些什么？

三、領導理論

現(xiàn)有領導理論可分為三類：性格理論；行為理論；權(quán)變理論

（一）性格理論

研究領導者的個性對領導有效性的影響。

研究方法：找出好的領導者與差的領導者、非領導者之間在個性特征方面的差異，再考察某個領導者是否具備這些特征，就可斷定他是不是優(yōu)秀的領導者。吉賽利的研究：P354 ?性格理論自40年代后逐漸被放棄，原因是：性格難以測量；所得結(jié)論不一致；沒有考慮被領導者的情況等。

?性格理論并非一無是處，一些研究表明，領導者的才智、廣泛的社會興趣、強烈的成就欲、對員工的關心尊重等確實與領導成效有密切關系。

（二）行為方式理論

出發(fā)點： 內(nèi)在特征 外在行為，依據(jù)行為方式可以對領導進行分類。實際意義：

如果性格理論成功，可以指導組織為正式領導崗位選拔正確的人員；

如果行為理論成功，可找出領導成效的關鍵因素，從而通過訓練使人們成為領導者。但至今還沒有一種行為理論能取得真正意義上的成功。

1、三分法------權(quán)威式、民主式、放任式 懷特、李皮特提出。

2、領導連續(xù)流（以領導人為中心 以下屬為中心）坦南鮑姆和施密特提出。

3、利克特的理論------“以工作為中心”和“以員工為中心” 并假設了四種管理方法：P358

4、二維構(gòu)面理論------“關懷”和“定規(guī)”

俄亥俄州立大學的研究，形成四種基本的領導方式：P360

5、管理方格理論------“關心生產(chǎn)”和“關心人”

布萊克和穆頓提出。實際上可看作是二維構(gòu)面理論的延伸。其中有五種典型的領導方式：P361

6、雷定的三維構(gòu)面理論 三維構(gòu)面是：（1）任務導向；（2）關系導向；（3）領導效能 結(jié)論：四種領導方式中每一種都可能有效或缺乏效能。P364

7、阿吉里斯的不成熟-----成熟理論

有效的領導者應該幫助員工從不成熟轉(zhuǎn)變到成熟狀態(tài)。P359 *** 行為理論在確定領導行為類型與成功的績效之間的一致性關系上很不成功。該理論缺乏對影響成功與失敗的情景因素的考慮。

（三）權(quán)變理論

討論領導效能，必須考慮人的動機、態(tài)度及環(huán)境影響等。

1、菲德勒模型(Fred E Fiedler)領導工作的有效性取決于各種因素的相互作用，其中最主要的三個因素： 1）職位權(quán)力：實際影響下屬的能力（獎勵、提升、工作分配、解雇等）2）任務結(jié)構(gòu)：是否明確，即任務的結(jié)構(gòu)化、程序化程度。

3）上下級關系：是否得到下屬的尊重、信任、愛戴。相互信任、喜歡的程度越高，領導者的影響力就越大。

同時，將三種因素組合成8種類型：P366，認為在最有利和最不利的情況下，任務型領導方式較為有效。而在其它情況下，關系型領導方式較有效。

2、豪斯的途徑----目標理論（Robert House）

領導者的職責是指導、支持、幫助下屬實現(xiàn)目標并確保這些目標與組織目標相一致。

3、赫塞、布蘭查德的情景理論（Paul Hersey & Kenneth Blanchard）建立在管理方格理論和不成熟----成熟理論基礎上。成熟度：自覺性、工作能力、承擔責任的愿望 高（參與式）（說服式）關 低工作 高工作 系 高關系 高關系 行

為 低工作 高工作 低關系 低關系

（授權(quán)式）（命令式）低 任務行為 高

成熟度： 成熟 不成熟

（四）領導方法與領導藝術(shù)（略）案例 領導方式的確定

某廠的供銷部由供應科、銷售科、車隊、倉庫、廣告制作科組成。當A調(diào)任該部經(jīng)理時，聽到不少人反映廣告制作科、倉庫管理科遲到早退現(xiàn)象嚴重，勞動紀律很差，工作效率低。雖然經(jīng)過多次批評教育，成效不大，群眾反映很大。為了做好領導工作，A經(jīng)理對這二個科室進行了調(diào)查分析，情況如下：

?文化水平及修養(yǎng)：廣告制作科的員工全是大專以上文化程度，平時工作認真，干勁大，但較散漫；倉庫管理科的員工文化程度普遍較低，思想素質(zhì)較差。

?工作性質(zhì)：廣告制作是創(chuàng)造性工作，工作具有獨立性，好壞的伸縮性也較大，難于定量考核工作量；倉庫管理科是程序化工作，內(nèi)容固定，且必須嚴格規(guī)章制度執(zhí)行，工作量可以定量考核。

?工作時間：廣告制作工作有較強的連續(xù)性，不能以8小時來衡量，有時完成一項工作光靠上班8小時是遠遠不夠的；而倉庫管理8小時內(nèi)的工作是關鍵，上下班的準時性、工作時間不能隨意離開崗位是十分重要的，否則就會影響正常的收發(fā)貨物，有的還會直接影響車間的正常生產(chǎn)。

?廣告制作科的員工工作責任心強，有強烈的創(chuàng)新意識，有實現(xiàn)自我價值和獲得成功的欲望，工作熱情較高；倉庫管理科的員工由于工作環(huán)境分散，工作單調(diào)，員工積極性不高。請問：根據(jù)以上情況，你認為A經(jīng)理對這二個部門應如何實施領導？ *** 作業(yè)思考題：

1．你是如何理解領導工作的？

2．何為非正式溝通？有哪些優(yōu)缺點？管理上有哪些對策？ 3．簡述弗魯姆期望理論的主要內(nèi)容。

4．如果你要為公司開發(fā)一種獎金制度，你將應用哪些理論作為依據(jù)？請解釋。5．你認為在研究領導工作的有效性時，應著重考慮哪些因素？ 6．什么是激勵？如何進行有效的激勵？ 第七章 控制工作

一件事情，無論計劃做得多么完美，如果沒有令人滿意的控制系統(tǒng)，在實施過程中仍然會出問題。

一、控制的概念 找偏、糾偏。

即監(jiān)督各項活動按計劃進行并糾正各種偏差的過程。

? 控制的概念來源于自然科學，但其原理完全適用于管理活動。

? 控制是每一位主管人員的職責。即使說制定標準的工作可以由計劃人員來做，收集信息、分析偏差的工作可以由財務人員、統(tǒng)計人員、銷售人員來做，但采取糾正措施的工作必須由主管人員來做，因為他們對組織目標和計劃承擔責任。? 控制工作的必要性： 環(huán)境的不確定性 組織活動的復雜性

管理失誤的不可避免性：認識并糾正錯誤是管理水平提高的標志。? 完善的控制系統(tǒng)有助于授權(quán)

二、控制的基本過程

1、確定標準------控制的依據(jù)

控制的目的是為了保證計劃及組織目標的實現(xiàn)，因此標準必須從計劃中產(chǎn)生，計劃必須先于控制。

? 標準的形式：目標、預算、程序、定額、???

如：麥當勞公司的工作標準：顧客進餐館后三分鐘內(nèi)服務員必須迎上前去接待顧客；事先準備好的漢堡包必須在五分鐘內(nèi)熱好供應顧客；服務員必須在顧客離開后五分鐘內(nèi)把餐桌打掃干凈。

? 有標準比沒有標準好，最好有明確、量化的標準 標準必須準確、合理。?

2、評定活動成效

將實際工作情況與標準進行比較，找出差異，分析原因，作出評估。?關鍵：收集信息。------信息反饋與報告系統(tǒng)（要求：準確、及時、可靠、適用）

?形式：個人的觀察、統(tǒng)計報告、口頭匯報、書面報告等。?定義可接受的偏差范圍： 允許上限 標準 可接受 偏差范圍 允許下限 t

3、采取糾正措施

改進實際績效：改進工作方法、組織和領導工作、人事調(diào)整等。修訂標準：即原有計劃不合理或環(huán)境已發(fā)生很大變化。

?前饋控制：預計可能的輸出結(jié)果來預先調(diào)整輸入量，既控制原因而非控制結(jié)果。是最好也是最難的控制方式。

如：提前招聘員工、適時增加原材料庫存 ?現(xiàn)場控制：主要為基層管理人員采用。?反饋控制：根據(jù)輸出結(jié)果來調(diào)整輸入，是最常用的控制方式。最終成果或中間成果（季度、月度檢查）2．間接控制：控制活動的過程和結(jié)果。直接控制：控制承擔活動任務的人。（假設：合格的管理者出的差錯少?。?/p>

四、控制系統(tǒng)的機能障礙

1．標準不合理：如重數(shù)量輕質(zhì)量

2．僵硬地執(zhí)行標準：如注重經(jīng)費使用限額，忽視經(jīng)費使用的效果；

[例]：拉里?博弗撥打達拉斯急救部門的電話，要求幫助他呼吸困難的繼母。他已經(jīng)與護士兼出診大夫比莉?米利克在電話中爭論了15分鐘，其原因是他無法將他的繼母叫到電話機前說話。他告訴米利克護士，他的繼母在臥室并且不能說話了，而米利克堅持說條例規(guī)定，她必須親自與病人交談后才能決定是否真的屬于急診。博弗一再強調(diào)他的繼母已不能說話，并請求米利克護士派一輛救護車來，而米利克則堅定地要求與他繼母通話之后才能派救護車。在走投無路的情況下，經(jīng)過15分鐘的爭吵博弗不得不掛斷電話，他的繼母已經(jīng)死了。3．注重活動過程而不是結(jié)果：人們就會在活動過程上花費時間，使之看起來不錯。4．篡改控制數(shù)據(jù)：拖延、隱瞞、篡改數(shù)據(jù)，使之對其有利。或制造假象，如“一切正?！?/p>

五、控制的方法

1．預算控制：經(jīng)營預算、投資預算、財務預算。------零基預算、項目預算 2．非預算控制：

?觀察：最古老、最直接的控制方式，能獲得第一手資料

?報告：統(tǒng)計報告、口頭匯報、書面報告；周、旬、月、季度報告 ?比率分析：財務比率、經(jīng)營比率、盈虧分析

?程序控制：決策程序、審批程序、作業(yè)程序等、計劃評審技術(shù) *** 作業(yè)思考題：

1．什么是控制？控制的基本過程是怎樣的？ 2．控制在管理職能中處于什么樣的地位？ 第八章 計劃的基礎

1． 計劃的定義-------計劃 是一個確定目標和評估實現(xiàn)了佳方式的過程。

正式計劃。

非正式計劃。

2． 計劃的目的：指出方向。減少變化沖擊。

盡可能減少浪費和冗余。設上標準以利于進行控制。3． 計劃和債效

計劃與債效關系 1.一般地說，正式計劃通常與更高的利潤，更高的資產(chǎn)報酬率及其他積極的財務成果的聯(lián)系。

2.高質(zhì)量的計劃過程和適當?shù)膶嵤┻^程比泛泛的計劃更可以導致較高的債效。

3.凡是正式計劃來能導致高債效的情況，一般都是因為環(huán)境的原因。4． 對計劃存在著的誤解 1．不準確的計劃是在浪費管理當局的時間 2． 計劃消除變化 3．計劃降低靈活性 5．計劃的類型：

①以計劃的廣度分：戰(zhàn)略性計劃 應用于整體組織，為組織設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。

作業(yè)計劃 規(guī)定總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)的計劃。

②計劃的時間框架分：短期計劃 長期計劃

③計劃的明確性分：具體性計劃 具有明確的目標，不存在模棱兩可，沒有容易引起誤解的問題的計劃。

指導性計劃 只規(guī)定一些一般的方針，指出重點但不限定具體目標上或是特定的行動成果上。

當環(huán)境的不確定很高，以及當組織處于生命周期的形成階段或衰退階段或衰退階段時，指導必計劃與具體性計劃更可取。6． 計劃的權(quán)變原因： 基層管理者作業(yè)計劃 ①．組織的層次 基層管理者戰(zhàn)備計劃

②．組織的生命周期 幼年期指導性計劃，短期計劃

成年期具體計劃，長期計劃

衰退期指導性計劃，短期計劃

③．環(huán)境的不確定性程度： 環(huán)境的不確定性越大，計劃更應當是指導性的，計劃期限也應更短。

④．未來許諾的期限：管理者的計劃應當延伸到足夠遠，以便在此期限中能夠?qū)崿F(xiàn)當前的許諾，計劃對太長的期限 和太短的期限都是無效的。7．計劃的基礎 目標

①． 目標：指期望的成果，這些成果可能是個人的、小組的、或整個組織努力的結(jié)果。②． 時示的作用：目標為所管理決策指明了方向，并且人微言輕標準可用來衡量實際的債效。③． 目標的多重性：所有組織的目標都是多重的，沒有一種單一的衡量尺度能有效地評價一個組織是否成功地履行 了它使命。④． 真實的目標與宣稱目標

⑴．宣稱的目標：一個組織對其目標的官方陳述；是要使公眾相信該組織打算做什么。真實目標：

⑵．兩者關系：一個組織宣稱的目標也許并非其真正的目標，因為管理當局可能想告訴人們他們想聽的事情，也因為宣布一套已知的，容易理解的目標比解釋實際的多重目標要簡單得多。

⑤．傳統(tǒng)的設定目標方法：

1．主題：目標由組織的最高管理者設立，然后分解成子目標落實到組織的各個層次上。2.特點：是一種單向的過程：由上級給下級規(guī)定目標，這種傳統(tǒng)方式假定最高管理者最了解的應當什么目標，因為只有他能似觀組織的全貌。

3．缺點：目標在處在自上而下分解過程中，喪失了清晰性和一致性。⑥．目標管理（MBO）

1．主題：目標由下級與上同共同決定，并且定期檢查完成目標的進展情況，而獎勵則是根據(jù)目標的完成情況來確定。

2．特點：MBO通過一種專門設計的過程目標具有可操作性，這種過程一般接下級地將目標分解到組織的各個單位，其目標轉(zhuǎn)化過程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的，最終結(jié)果是一個目標的層次結(jié)構(gòu)。3． 共同要素： 明確目標。

參與決策。

規(guī)定期限。

反饋債效。

4．步驟： 1.約定組織的整體目標和戰(zhàn)略。2．在經(jīng)營單位和職能部門之間分配主要的目標。3．單位管理與其上同一道合作具體目標。

4．在部門成員的合作下將具體目標落實到最個人頭上。5．管理者與下級共同判定行動計劃并達成協(xié)議。6．實施行動計劃。

7．定期檢查完成目標的進展情況，并向有關人員反饋結(jié)果。8．通過基于債效的獎勵強化目標的成功實現(xiàn)

5．MBO的作用：MBO將目標人微言輕一個激勵因素，讓人們確切了解對他們的期望，使他們參與自身目標的設立過程，將他們實現(xiàn)目標的進展不斷地反饋給他們，以及根據(jù)實現(xiàn)目標的情況對他們進行獎勵，這些因素增強了MB0的激勵作用。2．戰(zhàn)略管理層次：

①． 公司層戰(zhàn)略：尋求確定組織應從事的事業(yè)組合。②． 事業(yè)層戰(zhàn)備：設計怎么在每一種事業(yè)領域內(nèi)競爭。

⑴．戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）

代表一種單一的事業(yè)或相關的事業(yè)組合，每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位應有自己獨特的使 命和競爭對手，這使得每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位有自己獨立組織的其它單位的戰(zhàn)略。

⑵．劃分事業(yè)單位原則 1.每一個事業(yè)單位服務于一種明確定義的產(chǎn)品細分市場，并具有明確定義的戰(zhàn)略。

2．事業(yè)組合中的每一個事業(yè)單位按照自身的能力 和競爭需要開發(fā)自己的戰(zhàn)略。3．必須與整體組織的能力和需要保持一致。

③． 職能層戰(zhàn)略：設計職能部門怎么支持事業(yè)層戰(zhàn)略 4． 戰(zhàn)略管理過程（步驟）

①． 確定組織當前的宗旨，目標和戰(zhàn)略。②． 分析環(huán)境。

③． 發(fā)現(xiàn)機會和威脅。④． 分析組織的資源。⑤． 識別優(yōu)勢和架勢。

⑴．與眾不同的能力

決定為組織的競爭武器的獨特技能和資源。

⑵．步驟5關鍵部分：理解組織的文化和力量及它們賦于管理當局人責任。⑥． 重新評價組織的宗旨和目標

SWOT 把對組織的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的分析結(jié)合在一起以便發(fā)掘組織可能發(fā)掘的細分市場。

⑦． 制定戰(zhàn)略。⑧． 實施戰(zhàn)略。⑨． 評價結(jié)果（控制）。5． 公司層戰(zhàn)略框架： ①． 總戰(zhàn)略框架

⑴ 穩(wěn)定性戰(zhàn)略

很少發(fā)生重大的變化，這種戰(zhàn)包括持續(xù)地向同類型的確定提供同樣的產(chǎn)品和服務，維持市場份額，并保持組織一貫的投資報酬率記錄。

⑵．增長性戰(zhàn)略

提高組織經(jīng)營的層次，增長可通過直接擴展，合并同業(yè)企業(yè)或多方面經(jīng)營的方式實現(xiàn)。⑶．收編戰(zhàn)略

減小經(jīng)營規(guī)律規(guī)?；蚴嵌嘣?jīng)營范圍。⑷．組合戰(zhàn)略

同時實行兩種或多樣戰(zhàn)略。②． 公司業(yè)務組合矩陣：

⑴． BCG矩陣：橫軸代表市場份額份額；縱軸表示預計的市場增長 ⑵．

第五篇：一注基礎考試心得

09年畢業(yè)，畢業(yè)后一直在施工單位，10年參加基礎考試78+76通過，有點心得與大家分享！

1.考試時一定要注意填好準考證號碼，還有那個考試代碼等，我就是上下午考試代碼都填成了1，糾結(jié)了好久?。⌒液檬沁^啦！所以希望2011年參加的兄弟們一定注意這個問題！

2.參考資料：書的話李國強的基礎考試復習教程還是買了，力學數(shù)學等基礎不好可以結(jié)合論壇上的環(huán)球的MP3音頻看，其他的就別聽了，免得浪費時間，然后在論壇上下天大教材，一但發(fā)現(xiàn)基礎考試教程很難懂，推薦馬上打印天大教材看看，天大教材在物理.化學.電子.還有實驗方面比基礎考試教程的好多了，通俗易懂。習題我很推薦一級注冊結(jié)構(gòu)師基礎考試30天沖刺，我在當當上面買的哦，今年在上下午的試卷上都看到有幾道原題，還有稍微改動的題目，一定要把這本書做完，相信這本書做完及格真是沒得問題的，周云的題千萬別買，要不會后悔。

3.合理給自己安排時間，復習時間最好是三個月，一個半月復習教程，一個半月做題，因為那個三十天沖刺我是三十天沖不完，所有還是給自己多點時間。

最后，預祝奮戰(zhàn)在基礎考試的兄弟們能順利通過2006 年的元旦，我得知了 05 級一注基礎考試順利通過的好消息，在此總結(jié)自己在復習和 考試過程中的一點心得與教訓，希望對今年參加基礎考試的各位考生有所幫助。先談談我對 05 年基礎試題的看法吧，05 年基礎考試的試題各科題量分布和大綱上的規(guī) 定是完全一致的。上午的題目我覺得比較合理，基本上沒有出什么偏題、怪題；下午有些 試題出得就偏得有些離譜了，特別是結(jié)構(gòu)實驗和職業(yè)法規(guī)部分。結(jié)構(gòu)實驗有一道題是這樣 的：以下哪一項不是回彈法測砼強度的影響因素？（是影響因素的三項是碳化深度、澆筑 面、測試角度），這道題出得十分刁鉆，四個因素選出一個不響砼強度的因素，要概念十 分清楚才行，結(jié)果我就在排除兩個選項，剩下兩個選項選其一的時候悲壯地倒了下去，而 測量儀器布點、儀器量測范圍這些我認為可能會考的方面沒有涉及。職業(yè)法規(guī)部分沒有考 建設法規(guī)體系，而是考了環(huán)境法的其中一條，面對這種題目就只有靠蒙了。施工部分從第 二節(jié)樁基礎工程到第七節(jié)裝飾工程幾乎都沒怎么考，只有其中一道考查“施工段數(shù)應大于施 工過程數(shù)”這一知識點的試題我認為出得比較合理，網(wǎng)絡計劃技術(shù)這一塊也沒有考。好了，聽我瞎扯了這么多，下面開始進入正題。我個人認為對于基礎考試，是否參加復習輔導班意義不大，當然，有條件參加輔導班的話 更好，老師的講解會更有針對性。而對于像我這種囊中羞澀的兄弟們，完全可以選一兩本 好的復習資料自己看書，關于復習資料的話題我會后面說的?；A考試涉及面廣但不深，要求我們在復習的時候要一個一個知識點去看。如果參加復習班的話，在參加復習班之前，一定要大略看一遍教材，否則不如自己看?；A考試中高等數(shù)學、結(jié)構(gòu)設計和結(jié)構(gòu)力學這 三塊是重點，共占 78 分，差不多占了三分之一，因此復習時應把這三塊的內(nèi)容作為重點復習好。復習的時間當然不能太短，我從 6 月下旬報名的時候開始看書，到十月下旬考試正好復習了四個月。我認為三到五個月時間復習就差不多了，但還是應該盡早準備，準備得越早，時間就越充分，通過的可能性也就越大，也就不會出現(xiàn)我復習到了后期感覺時間不夠，以 致沒有時間做模擬試卷的情況。我一共看了三遍書，第一遍是把書上每一個知識都看一遍，從 6 月下旬到 8 月上旬大約有 1 個半月時間，第二遍就是做習題了，大約從 8 月中旬到 9 月底，第三遍就是結(jié)合做過的習題再看書進行復習了，查漏補缺了，我這一階段做得并不 好，很多以前做過的習題由于做完后沒有及時的復習隔了一個多月后再看都忘得差不多了，結(jié)果很多做過的題目再做還是錯。希望兄弟們能汲取我這個教訓，做題時不要光顧速度，還要及時復習做過的題目，養(yǎng)成一種良好的解題思路，這對考試尤其是上午的考試是十分 重要的。下面說說復習資料的問題，復習資料的選擇非常重要，一本好的復習資料會起到事半功倍 的效果。目前市場上一注基礎考試的復習資料并不是太多，以前有位仁兄推薦過天大版的，我一直沒在市場上找到賣的（專業(yè)考試的倒有），所以天大版的教材到底怎么樣，我沒有 發(fā)言權(quán)。我是上海的考生，報名的時候買了兩本書：建工出版社編的復習教程（是同濟寫 的，藍色封皮的）和

建工出版社的習題（廣州大學編的，紫顏色封皮），其實這本習題是 04 年用的，05 年并沒有編寫，里面還有計算機與數(shù)值計算一章呢，真是暈死了！賣家在封 面上搞了個小條幅：“適用于 2005 年一級結(jié)構(gòu)工程師基礎考試”，擺明了黑兄弟們的血汗錢 嘛，874 這種人。書的內(nèi)容也不咋的，不少習題答案都是錯的。不過結(jié)構(gòu)力學和鋼結(jié)構(gòu)等 少數(shù)幾章確實不錯，書后面的習題解答比較詳細，也有一定啟發(fā)性。更重要的是這幾章是 重點，是大頭啊，所以總的來說還有可取之處。8 月份我又買了兩本資料：一本是中國電 力出版社出版的《05 一注基礎考試考前 30 天沖剌》（郝麗主編）和大連理工出版社的《05 一注基礎考試模擬試題》，后來由于時間不夠，大連理工的模擬試題我沒有做過，所以在 此也不發(fā)表意見。我的復習基本上是圍繞同濟版的復習教程和電力出版社的考前 30 天沖剌 兩本書進行的。（或許有人會問你用同濟的教程為什么不用同濟的習題啊，當時我買書的 時候，同濟版的習題已賣完了，那個郁悶啊。。）我個人感覺電力出版社的這本書確實 不錯，每道題答案后面都有提示，答案錯誤的概率比較低（每本習題都或多或少地存在答 案錯誤的情況的）最重要的一點是里面給出的習題比較全面，只要你吃透了這本書的 80%，我想你應該也就能夠通過考試了。當然，我并不想給任何一本書做廣告，或貶低任何一本 教材，只是以自己的實際體會給兄弟們選擇復習資料時做一點參考?？偟膩碚f我認為復習教程都差不多的，關鍵是習題，習題集最好要有解答提示或過程，題目不一定要多，但一 定要全面，有啟發(fā)性。臨考前最好能做幾套模擬試題，做到熟悉試題，心中有數(shù)。2 一注結(jié)構(gòu)基礎考試的心得與教訓 解決了復習時間與復習資料的問題，下面來談談怎么復習。復習的過程一定不要忘了做題。光看書是沒有用的，一定要做題，而且一定要做有代表性的，有啟發(fā)性的題。通過做題來 理解知識點。這一點對上午的試題尤為關鍵。考試時間上下午都是 240 分鐘，上午 120 題，下午 60 題，也就是說上午是 2 分鐘一道題，很多考生都會覺得上午時間不夠。正因為如 此所以一定不要忘了上午的考試科目一定要訓練速度。120 道題不是每道題你都能很輕松 的搞定的，一般的題目要在 1 分 20 秒內(nèi)搞定，如果能在 1 分鐘內(nèi)搞定就更好了。因為你 還要預留出寫答題卡的時間呢，時間充裕的話還可以檢查呀，看看答題卡會不會填錯了等 什么的。05 年上午的試題我覺得還是比較輕松搞定的。11 點鐘試題就差不多搞定了，填完答題卡再把幾道比較難搞的題做完是 11 點 20。因為上午的試題很多題型都是我復習時做題接觸過的，所以上來不怎么思考就刷刷刷地搞定了。如果沒有做題的話就不會感覺 這么輕松了。當然，不排除少數(shù)敬仰的牛人#￥%￥……在此要做一點說明：由于我做的習題是中國電力出版社出版的《05 一注基礎考試考前 30 天沖剌》（郝麗主編），所以我 就以這本書為藍本談談我復習時的心得與教訓，供大家參考（說明一下如果做這本書的習題一定不能算好時間提前 30 天開始做題，那樣是肯定來不及的）。前面說過基礎考試中高等數(shù)學、結(jié)構(gòu)設計和結(jié)構(gòu)力學三塊是重點，所以我們復習時一定要 花重點時間去看這三部分，并大量做題。另外復習過程要注意考試知識點的收集，比如某 科某章占幾分，大致考什么考點。來源有以下幾種：一為通過輔導班老師渠道，二為通過 做題自己總結(jié)，三是通過往年考題，但往年考試的真題是很難找到的，大多都是以前參加 考試的朋友憑印象記下來的。05 年一注考試共分 17 章（其中結(jié)構(gòu)設計又分為鋼筋砼結(jié)構(gòu)、鋼結(jié)構(gòu)及砌體結(jié)構(gòu)三部分），下面我逐章談談自己復習時的體會。3 回復：一注結(jié)構(gòu)基礎考試的心得與教訓 上午部分：

1、高數(shù)：24 分，重點。但題目不難，比大學考試時還簡單。因此重點地看幾遍教材并做幾 遍習題就可以得分了。但我認為這部分是可以拿高分的，可以拿分的地方就一定不要丟分，像多元函數(shù)連續(xù)、可（偏）導、可微分的關系這個知識點是需要注意的，本身不難，但看 書的時候很容易帶過。像一元回歸分析這樣的知識點一般來說是不會考的。參數(shù)估計和假 設檢驗這兩個知識點是一般會考一道題，不過我個人覺得考題一般不會出很 easy 的那種，很多參數(shù)如幾個自由度也容易搞混了，也就是說你即便了看了書考試時做錯的概率也比較 大，所以丟這一分省下大量的時間用在別的知識點上是比較明智的。我不太同意放棄整門 課的看法，結(jié)構(gòu)師考試中除了職業(yè)法規(guī)這門課外至少都占了 10 分以上的分數(shù)，所以整門課 放棄是不明智的，一丟就至少是 10 分，而滿分也不過是 240 分。但是我們可以有選擇性地 放棄一些不太好掌握或較費力的知識點。這對通過考試是沒有影響的，畢竟我們的目標是 pass，但不是說我們的考前的目標就定在通過的 130 多分，至少要定在 150 分以上。因為這 樣才能談得上通過的把握而不是撿繡球撞大運。

2、物理：題型一般比較有固定?？春脮?，做好郝麗習題，確保下次遇到同樣的題不會再錯 就夠了。要注意記下該記的公式，不要有依賴考生手冊的想法，考場上實在想不起來了再 去查，因為上午的試題時間是有限的。

3、化學：主要是要弄懂化學原理并會靈活應用，須多看幾遍書，并注意總結(jié)。Ksp 和 K 的 關系,a 與 Ki 的關系，能斯特方程，電動勢計算，原子/離子核外電子排布（如 24 號元素鉻）等知識點是很容易考到的?？偟膩碚f看書+郝麗習題+總結(jié)也就夠了。4-

5、理論力學、材料力學：拿分的地方，不要光看書，各種版本的習題相差不大，選一本 有解答提示吃透也就差不多了。材力中該記的公式（如歐拉公式）要記住，不要依賴考生 手冊，時間是寶貴的。

6、流體力學：這部內(nèi)容其實不難，也挺好拿分，要注意看書，吃透概念。像黏性系數(shù)的單 位、水力最優(yōu)斷面的定義、雷諾數(shù)、弗魯特數(shù)的物理意義這種知識點也很容易考的。這部 分郝麗的習題比較全面。

7、計算機應用基礎：送分的題，98 嘛誰人不知，哪個不會，至于 fortain 嘛，有各位編程 高手在也不用小弟我在此多吐口水了。

8、電工學：很多人也沒學過，其實前面幾節(jié)也比較好拿分。三極管部分可以放棄，丟此 2-3 分比起你花的精力來也沒什么可惜的。此部分還是看書+做題即可。

9、工程經(jīng)濟：概念要弄清楚，看書過程中要注意總結(jié)，要多做題，尤其是涉及計算的題目，多查幾次一次支付復利系數(shù)表，多按幾遍計算器?？荚嚂r時間可不會等人哦~~ 4 回復：一注結(jié)構(gòu)基礎考試的心得與教訓 下午部分： 下午考試的時間比較充裕，但選擇的時候要慎重，因為一道題就是 2 分，即便是蒙的題，也要盡可能多排除幾個選項，能在 2 個選項里蒙一個就比較理想，命中的概率也大得多了。我根據(jù)側(cè)重點對下午的考試科目進行編排，與教材有一定的出入。

10、建筑材料：即容易又不好拿分的地方。這部分考的是概念，往往考的就是教材中一句 話，因此要多做題，把手頭上的題都作一遍，并及時復習，不要到臨考前做過的題再做還 是錯?；炷吝@塊是重點，另外也不要忽視瀝青這部分。

11、工程測量：也是以概念為主，看兩遍書，關鍵還是做題。郝麗習題有些題目蠻有意思 的，出得比較難。

12、結(jié)構(gòu)力學：重中之重啊。結(jié)構(gòu)工程師不考結(jié)構(gòu)力學還考什么。不過基礎考試中結(jié)力考 得還是比較簡單。這部分看兄弟們的基礎如何了，基礎好的話看一兩遍書再隨便找?guī)讉€題 目來小試牛刀就 OK 了，基礎差些就多作些題目，沒必要做難題、偏題，這部分建議可以 做做建工版的習題，建工版+郝麗習題足矣。另外要注意一些概念性的東西，如力法系數(shù) 含義：單位力產(chǎn)生的位移；位移法系數(shù)含義：產(chǎn)生單位位移所需的力，這個知識點 05 年 考題就考了。

13、結(jié)構(gòu)設計：重點，24 分，主要以概念為主，那些計算的公式可以不用記憶（當然最 簡單的矩形截面單筋配筋要會）復習時一定要全面?？磿鴷r要注意對概念的理解和歸納，要多做題，一定要在做題的基礎上歸納，郝麗習題還可以，但這一章感覺題量略有所不足。05 年考題就有考“正常斜截面破壞為剪壓破壞”、“預應力損失第三項溫度損失對溫度的定 義”，這些都是常識性的知識點。05 年鋼結(jié)構(gòu)與砌體結(jié)構(gòu)的知識點考得較少，好像一共只 有 3 道題。

14、土力學：這部分相信大家都比較熟悉，不過不要掉以輕心，還是要多做些題目，尤其 是要注意一些公式，考生手冊里不一定能找得到。05 年試題中就有三道是考公式的，分 別是相對密實度公式、壓縮系數(shù)公式和主動土壓力公式。這部分郝麗習題出得不錯。

15、土木工程施工：概念為主，書上的某句話、或者一個數(shù)字可能就是考題。所以只有多 做題，有些常識性的數(shù)據(jù)通過做題后要掌握。05 年這部分考題出得比較水。

16、結(jié)構(gòu)實驗：概念，看書+做題，考試時遇到 BT 的試題像 05 年這種的，那就沒法了，蒙吧！不過多看幾遍教材還是有用的，05 年的試題好幾道我就是用排除法后在兩個選項 目蒙一個的，不過蒙對的概率不高：（。

17、職業(yè)法規(guī)：幾個重要的法規(guī)（網(wǎng)上都能找到）要認真看看，剩下的環(huán)境法之類不太重 要的法規(guī)就大致翻一遍吧，遇上了就算倒霉了，好在分數(shù)不多，關鍵還是前面談的幾個重 頭戲要復習好。

18、如果復習時間允許，最好能做幾套模擬題，模擬一下臨考的狀態(tài)體驗一下做題時間的 分布，即使時間不允許也要找?guī)滋卓纯搭}目，自己對題目是不是心中有數(shù)，即時調(diào)整自己 的復習重點。另外，請注意審題，很多題目看似簡單，但如不仔細審題，極易錯誤，這種 分丟了是很冤枉的。

19、考試手冊：這部分我沒有留意過，總體感覺是上午公式很全，基本都有，下午的內(nèi)容 就很少了，所以復習時下午考試時一些常用公式最好也能記下來。以下列出的考試手冊摘 自《2004 基礎考試高分通過的一點經(jīng)驗》一文，此文對我考試通過有很大幫助,非常感謝 此文的作者?？荚囀謨裕簲?shù)學公式很全，基本全有，可直接得幾分；物理僅有幾個基本公式（聲強、速 率分布、速率、碰撞頻率、絕熱做功表達式）；化學幾個（蒸氣壓滲透壓、沸點、凝固點、尼烏斯、速率與溫度、平衡常數(shù)與溫度、能斯特、周期表、電極電勢表）；理力有匯交力 系的合成、平衡方程、滑動摩擦、摩擦角、自鎖、重心公式、點的運動公式、剛體定軸轉(zhuǎn) 動、點的合成、剛體平動公式、運動學微分方程、動量定理、動量矩定理動能定理、達郎 伯原理、虛位移原理、單自由度振動等；材力：各章簡單公式均有且有懸臂梁、簡支梁撓 度、轉(zhuǎn)角公式、壓桿臨界力公式；流力：各章基本公式均有，加莫迪圖；電工學：較全； 經(jīng)濟：只有資金價值復利計算基本公式以及圖表；結(jié)構(gòu)力學：較少，但有固端彎矩、剪力 公式；土力學：僅有少量基本公式；結(jié)構(gòu)設計僅幾個表，一般用不上，有抗震等級表，鋼 筋面積表；施工：計算板樁的假定、井點公式、澆筑量、冷拉能力公式、預應力筋成品長 度、起重機最小桿長、固定節(jié)拍流水持續(xù)時間和一般成倍節(jié)拍專業(yè)流水工期公式。20 真題：真題一般是很難找到的，如果你手頭上有，那真是太好了，這可是一筆寶貴的 材富啊，一句話：吃透它。一定會對你考試有所幫助的。細節(jié)：（考前）一定要抽出時間熟悉考點，考前一天要休息好，如果路遠的話最好找個旅 館，從飽滿的精神，膽大心細的參加考試?？记耙獛矸葑C、準考證，一定要不忘了，影 響情緒不說，搞不好還無法考試，還有就是鉛筆，一定要上正規(guī)大商場或文具商店購買，說明是考試涂卡用的，很多超市賣的假 2B 鉛筆計算機讀不出來，一定要慎重，高考專用 2B 鉛筆假貨較少。（考試中）上午如果時間允許的話最好提早 5-10 分鐘交卷，這樣可以避開考試剛結(jié)束時 的人潮，人家剛出來時你已經(jīng)在飯店里悠閑地吃飯了，那么多人晚了飯店可是沒有座位 的！吃完了飯就稍作休息吧，或者看看書，此時看看建筑材料這種概念性的科目比較好，搶記一些題目，05 年我就遇到了 2 道題正好我和中午看書時遇到的題屬于同一類的題。下午時間比較充裕，可以多檢查幾遍，沒必要太早交卷，幾個月都挺下來了還在乎這么幾 個小時？？我下午只提早了半個小時，當時考場只剩我一個了，沒法子，做點善事嘛，不 能讓監(jiān)考老師陪我到最后一分鐘嘛。另外下午考試時間較充裕，可以多查查考生手冊。有些題目是能找考生手冊上找到的。如 05 年考題土木工程施工部分中假想半徑一題就可 在考生手冊中查到，我考試時沒有注意，結(jié)果丟了 2 分，類似的教訓希望兄弟們別再犯了。非常感謝大家聽我扯完這么多，寫這篇文章時也沒有想到能寫到六千字之多，希望以上這 些能對各位兄弟有所幫助。相信兄弟們?nèi)绻龅竭@些，通過的可能性是極大的，拿高分也 很正常（本人 185 分）。本文也是對自己四個月復習時光的一種紀念，最后，祝兄弟們順 利通過考試！