第一篇：文檔讓團(tuán)隊從優(yōu)秀到卓越讀后感

讓團(tuán)隊從優(yōu)秀到卓越讀后感 團(tuán)隊精神是推動任何組織前進(jìn)的動力——具有團(tuán)隊精神的團(tuán)隊會取得非凡的成就，沒有團(tuán)隊精神的團(tuán)隊會讓人身陷困境。書中的很多觀點，是通過對美國歷史上成功的大企業(yè)分析總結(jié)出來的，由于社會制度與發(fā)展環(huán)境，企業(yè)屬性甚至人們的認(rèn)知程度不同等等方面的原因，我們也不能全盤接受生搬硬套在自己企業(yè)身上，必需與國情和自身企業(yè)現(xiàn)狀相結(jié)合，并在實踐中不斷加深認(rèn)識與調(diào)整完善，才能收到學(xué)以致用的良好效果。通過讀了《從優(yōu)秀到卓越》這本書，使我體會到幾點：

一、做你擅長的只是使你變得不錯，一心專注于你有潛能比其他公司做得更好的事，才是邁向卓越的唯一途徑。這點很受啟發(fā)，因為一般的思維，例如：企業(yè)的市場定位或安排員工都首先考慮他的擅長，然后，根據(jù)他的擅長安排工作，沒有從潛能上去挖掘。

二、刺猬的理念很簡單，平時也知道專注一、二件事的功效，但人的欲望、社會、市場上誘惑，使人處于一種浮燥的境地，如果能平靜下來，實實在在，腳踏實地地做一、二件事，一定會成功的。事實上，人生能做成一、二件有意義的，自己喜歡的事情，也足矣。冰凍三尺非一日之寒，任何一個從優(yōu)秀到卓越的跨越，都是經(jīng)過了大量的積累，在有充分準(zhǔn)備的基礎(chǔ)上進(jìn)行的變革。同樣的，“臺上一分鐘，臺下十年功”個人的發(fā)展也需要深厚的積累。沒有對所從事事業(yè)的不斷學(xué)習(xí)、進(jìn)步、積淀的過程，就不可能在別人的眼中綻放出耀眼的光芒。我們所看到的美好瞬間，背后都包含了艱辛的磨練。卓越公司總是在遇到危機(jī)時，總是積極的面對困難，當(dāng)作發(fā)展的動力，從而走向成功之路！當(dāng)你誠實而努力的面對現(xiàn)實情況，做出正確決策時不言而喻的，要創(chuàng)造讓事實說話的大氣候，多提問題，少要求答案，要對話，要爭執(zhí)，不要強(qiáng)制，一旦決策，全體人員會竭盡全力執(zhí)行，要做徹底的事后分析，不要相互指責(zé)。一個企業(yè)家的財富也是累積的。最重要的是充分利用自己的時間和精力，運用到工作中，不要打擊別人的積極性！其實從這本書中還能延伸出很多東西，從工作到生活，都能給我們積極的指導(dǎo)。書中提到的很多東西，需要時間和經(jīng)驗幫助著慢慢理解和消化。

第二篇：從優(yōu)秀個人到卓越團(tuán)隊

從優(yōu)秀個人到卓越團(tuán)隊

隨著市場競爭的日趨激烈，組織內(nèi)外環(huán)境的復(fù)雜性、不確定性日益增強(qiáng)，知識型員工的增多和更加專業(yè)化的分工，使得傳統(tǒng)職能組織結(jié)構(gòu)下依靠優(yōu)秀的個人就能取得好業(yè)績的方式不再適應(yīng)21世紀(jì)這個快速變遷的時代。團(tuán)隊作為一種先進(jìn)的組織形態(tài)，越來越引起企業(yè)的重視，許多企業(yè)已經(jīng)從理念、方法等管理層面進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)。美國《財富》雜志最新統(tǒng)計資料表明：世界500強(qiáng)公司中，80％以上的公司都在極力倡導(dǎo)團(tuán)隊工作方式。那么，一個卓越的團(tuán)隊究竟具有什么特征，如何將一個個優(yōu)秀的個人凝聚成一個卓越的團(tuán)隊？在構(gòu)建團(tuán)隊的過程中，人力資源部門又能起到怎樣的作用呢？

H公司是一家電氣設(shè)備制造企業(yè)。過去幾年，由于較早進(jìn)入該行業(yè)，企業(yè)發(fā)展一直比較順利，市場份額在同類市場一直領(lǐng)先，而且產(chǎn)品以穩(wěn)定的質(zhì)量和高性價比在一些行業(yè)客戶當(dāng)中建立了較好的信譽，一批業(yè)績突出的營銷人員也脫穎而出。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，銷售隊伍逐年壯大，但同時行業(yè)內(nèi)市場競爭也不斷加劇，營銷模式也逐漸發(fā)生了變化，越來越多的項目需要靠營銷人員、工程技術(shù)人員和生產(chǎn)系統(tǒng)人員通力配合，才能獲得投標(biāo)的成功。伴隨公司銷售業(yè)績出現(xiàn)波動，公司營銷和研發(fā)、生產(chǎn)系統(tǒng)之間，以及營銷隊伍內(nèi)部都出現(xiàn)了一些問題，過去在銷售隊伍中不太明顯的各種弊端隨著業(yè)績的下滑逐步顯現(xiàn)出來，各部門之間、新老銷售人員之間無法形成高效協(xié)作。業(yè)績好的老銷售人員固步自封，不愿開拓新客戶，同時擔(dān)心新人搶走自己的資源；新的銷售人員無法得到足夠的支持和幫助，很多人甚至試用期未結(jié)束就離職，銷售隊伍士氣低落。如何擺脫眼前的困境，重新打造一支具有戰(zhàn)斗力的隊伍，成為困擾著企業(yè)高層的難題。為卓越團(tuán)隊畫像

■為什么需要團(tuán)隊？

團(tuán)隊是由不同經(jīng)驗背景、知識和技能的個體組成，有著共同的使命，相互協(xié)同工作以實現(xiàn)共同目標(biāo)的正式群體。從H公司的案例可以看出，相對于個體，團(tuán)隊對于組織的重要性越來越重要。事實表明，如果某種工作任務(wù)的完成需要多種技能和經(jīng)驗，那么由團(tuán)隊來做通常效果比個人要好，團(tuán)隊是組織提高運行效率的可行方式，它有助于組織更好地利用員工的專業(yè)才能。管理人員發(fā)現(xiàn)，在多變的環(huán)境中，團(tuán)隊比傳統(tǒng)的部門結(jié)構(gòu)或其他形式的穩(wěn)定性群體更靈活，反應(yīng)更迅速，可以快速地組合、重組或解散。除此之外，團(tuán)隊在激勵方面也能發(fā)揮很好的作用，能夠促進(jìn)其成員參與決策過程，有助于管理人員增強(qiáng)組織的民主氣氛，提高員工的積極性；通過團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)來協(xié)調(diào)成員間的分工，加強(qiáng)成員的自我管理意識，形成一定程度的信賴和約束力，促使團(tuán)隊不斷尋求發(fā)展。因此，傳統(tǒng)的組織管理模式和團(tuán)隊協(xié)作模式最大的區(qū)別在于團(tuán)隊會更加強(qiáng)調(diào)個人的創(chuàng)造性發(fā)揮和團(tuán)隊整體的協(xié)同工作。

■卓越團(tuán)隊的七個特征

正如“幸福的家庭都一樣”，研究表明，高績效的團(tuán)隊也有七個共同特征，可以將其簡稱為“PERFORM”。

1、明確的目標(biāo)（P：Purpose)

高績效團(tuán)隊所需要的目標(biāo)必須滿足這些要素：團(tuán)隊成員理解和認(rèn)同共同的目標(biāo)愿景，并為目標(biāo)的達(dá)成付出努力；目標(biāo)十分明確并具有一定的挑戰(zhàn)性；達(dá)成目標(biāo)的策略是清晰的；團(tuán)隊成員擁有明確的角色分工或者團(tuán)隊的目標(biāo)已經(jīng)分解到個人。作為使命，達(dá)成共同的目標(biāo)是團(tuán)隊存在的價值。比如，一個客戶經(jīng)理、一個售前工程師加一個技術(shù)支持經(jīng)理，就組成了一個簡單的營銷團(tuán)隊。他們的目標(biāo)就是拿下訂單，達(dá)成業(yè)績。

2、賦能授權(quán)（E：Empowerment)

在高績效團(tuán)隊中，團(tuán)隊成員能感到個人擁有技能，團(tuán)隊整體也擁有能力；成員有渠道獲得必要的技能和資源；策略和方法能夠有效支持團(tuán)隊目標(biāo)；氣氛融洽，成員相互尊重并愿意幫助別人。相反，如果團(tuán)隊領(lǐng)袖插手小事，越俎代庖，事必躬親，既分散了大量精力又沒有把事情處理好；或者剛愎自用，作決策從不征求團(tuán)隊成員意見，不能讓下屬獲得參與感。這些做法都可能導(dǎo)致團(tuán)隊成員信心受挫，積極性和主動性遭受抑制，無法更好地發(fā)揮團(tuán)隊的活力；當(dāng)然如果領(lǐng)導(dǎo)者完全放任團(tuán)隊成員，缺乏基本和必要的決策和指導(dǎo)，同樣會導(dǎo)致團(tuán)隊失敗。因此，在賦能授權(quán)給員工的時候，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)也要注意告知其權(quán)限的范圍以及合理的規(guī)則、程序。

3、關(guān)系與溝通（R：Relationandcommunication)

在關(guān)系和溝通方面，高績效的團(tuán)隊表現(xiàn)出的特征是：團(tuán)隊成員愿意公開且真實表達(dá)自己的想法，哪怕是負(fù)面的；愿意主動了解與接受別人；能夠積極主動地傾聽他人意見；不同的意見和觀點在團(tuán)隊中都會受到重視。如果團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)忽略部屬的意見和抱怨，不采取恰當(dāng)?shù)姆绞郊皶r溝通，不能使團(tuán)隊成員的負(fù)面情緒得到有效宣泄，就可能造成內(nèi)部傷害。

4、彈性（F：Flexible)

團(tuán)隊成員能夠自我調(diào)節(jié)，滿足變化的需求，這就表現(xiàn)出一種彈性和靈活性。團(tuán)隊成員會根據(jù)需要扮演不同的角色并發(fā)揮相應(yīng)功能；當(dāng)某一個角色不在的時候要求有人主動去補位，分擔(dān)團(tuán)隊領(lǐng)袖者和團(tuán)隊發(fā)展的責(zé)任。

5、卓越的生產(chǎn)力（O：Optimalproductivity)

高績效團(tuán)隊必須具備清晰的解決問題的程序，這樣才能提高決策效率，獲得良好的績效產(chǎn)出及卓越的產(chǎn)品品質(zhì)。另外，創(chuàng)新能力也是獲得卓越生產(chǎn)力的重要條件，組織和團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)要在團(tuán)隊內(nèi)部建立起創(chuàng)新的氛圍，這就需要領(lǐng)導(dǎo)對成員的意見和建議予以重視，并對創(chuàng)新成果及時獎勵。

6、認(rèn)同與贊美（R：Recognition)

當(dāng)個人的貢獻(xiàn)受到領(lǐng)導(dǎo)者和其他成員的認(rèn)可和贊美時，團(tuán)隊成員會感覺到很自豪，覺得自己受到了尊重；團(tuán)隊的成就涉及所有成員的認(rèn)可，因此當(dāng)團(tuán)隊的貢獻(xiàn)受到了組織的重視和認(rèn)可，所有的成員的士氣就會有所提升?？傊?，高績效團(tuán)隊的成員需要得到來自組織內(nèi)部和外部的共同認(rèn)可和激勵。

7、士氣（M：Morale)

在高績效團(tuán)隊中，每個人都樂于作為團(tuán)隊中的一員，對自己的工作引以為榮，向心力很強(qiáng)，斗志也十分高昂。

相對于團(tuán)隊目標(biāo)，團(tuán)隊的生產(chǎn)力和士氣是衡量團(tuán)隊是否能達(dá)到高績效的關(guān)鍵要素，然而要提升生產(chǎn)力和士氣，就必須在賦能授權(quán)、關(guān)系和溝通、彈性以及認(rèn)可與贊美這四項上下功夫，這也正是上述七個特征的內(nèi)在聯(lián)系。

卓越團(tuán)隊建設(shè)三步曲

把一群最優(yōu)秀的個體直接放在一起，是否就一定能構(gòu)建績效卓越的團(tuán)隊呢？是否只有最優(yōu)秀的個體才能構(gòu)建績效卓越的團(tuán)隊呢？團(tuán)隊建設(shè)往往會陷入這樣的誤區(qū)。實際上，要構(gòu)建卓越績效的團(tuán)隊，需要完成以下三步曲：

■第一步：確定目標(biāo)，選拔成員

每個團(tuán)隊都有其存在的理由，也就是它獨特的目標(biāo)。因此，構(gòu)建一個團(tuán)隊首先要弄清楚他的目標(biāo)是什

么，進(jìn)而確定需要什么樣的人才能實現(xiàn)這個目標(biāo)，并確定具體用人標(biāo)準(zhǔn)，找出每位團(tuán)隊成員所需具備的知識和技能，進(jìn)行人員選拔。西游記中，唐僧在接受了“西天取經(jīng)”任務(wù)之后，在觀音菩薩指點之下，組建了五名成員構(gòu)成的團(tuán)隊，這五名成員在性格上各有各的特點，但是有著互補的技能。對于整個團(tuán)隊來說，目標(biāo)就是取得真經(jīng)；而對于其中的四名下屬成員來說，西行的目的就是為了將功贖罪、彌補之前的過錯，因此斗志昂揚，激勵效果非常明顯。觀音菩薩在選擇西行團(tuán)隊成員時能夠充分考慮到他們的能力和態(tài)度，最終團(tuán)隊目標(biāo)得以實現(xiàn)可謂理所當(dāng)然。

因此，在選拔團(tuán)隊成員時，要以團(tuán)隊目標(biāo)為導(dǎo)向，確定團(tuán)隊必備的人才。不僅要考慮其是否具備該工作所需技能，還要考慮其是否具備扮演團(tuán)隊角色的其他素質(zhì)以及態(tài)度。另外，團(tuán)隊在具有靈活性的同時也有著不穩(wěn)定性，因此構(gòu)建團(tuán)隊時還需要考慮團(tuán)隊未來的發(fā)展趨勢，以及團(tuán)隊可能遇到的問題，如成員離職等突發(fā)事件，這就需要為團(tuán)隊儲備一些后備接替人才。

■第二步：團(tuán)隊培訓(xùn)，營造氛圍

高績效的團(tuán)隊成員不僅需要具備一定的互補技能，更需要具有很強(qiáng)的分析問題、解決問題、人際交往、信息溝通、沖突解決等能力。團(tuán)隊需要所有成員的通力合作，因此要防止個人英雄主義的產(chǎn)生，創(chuàng)造每個人都是團(tuán)隊不可缺少的一份子的文化氛圍。讓大家明白只有共同支持、協(xié)作、努力，才能更好地完成團(tuán)隊目標(biāo)。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)要鼓勵每位團(tuán)隊成員參與決策過程，并做到能傾聽他們的意見，包括反對的聲音，當(dāng)有更好的主意出現(xiàn)時能夠轉(zhuǎn)變既定的決定，以及對成員間的矛盾和牢騷能迅速處理。因此，在團(tuán)隊建立初期以及運作過程中，相應(yīng)的培訓(xùn)和培養(yǎng)必不可少。目前國內(nèi)外比較流行的體驗式培訓(xùn)就是一種非常好的團(tuán)隊培訓(xùn)方式。

所謂體驗式培訓(xùn)，是個人首先通過參與某項活動獲得初步體驗，然后在培訓(xùn)師的指導(dǎo)下，與團(tuán)隊成員共同交流、分享個人體驗并提升認(rèn)識的培訓(xùn)方式。學(xué)習(xí)者通過在真實或模擬環(huán)境中的具體活動，獲得親身體驗和感受，并通過與團(tuán)隊成員之間的交流實現(xiàn)共事，然后通過反思、總結(jié)提升為理論或成果并應(yīng)用到實踐中，培訓(xùn)師在培訓(xùn)過程中起著指導(dǎo)作用。體驗式培訓(xùn)經(jīng)歷了一個從實踐（個人的體驗）到理論（包括個人的認(rèn)識）再到實踐（企業(yè)的具體活動）的過程。這個過程特別強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)者的體驗和感受，但體驗不是目的，只是手段，只有通過團(tuán)隊成員共享成果并應(yīng)用于實踐，才算達(dá)成了體驗式培訓(xùn)的目的。體驗式培訓(xùn)形式廣泛，比較流行的主要有戶外拓展訓(xùn)練、沙盤模擬、行動式學(xué)習(xí)、教練等。

體驗式培訓(xùn)之所以能達(dá)到團(tuán)隊培訓(xùn)的目的，是因為它一般是以團(tuán)隊的形式完成的，通過各種精心設(shè)計的活動，團(tuán)隊成員在解決問題、應(yīng)對挑戰(zhàn)和相互交流的過程中，自然就會實現(xiàn)“激發(fā)潛能，熔煉團(tuán)隊”的目的。所以，體驗式培訓(xùn)對培養(yǎng)學(xué)習(xí)者的團(tuán)隊精神和合作意識、改善人際關(guān)系、形成積極向上的組織氛圍和改進(jìn)組織內(nèi)部的溝通與信息交流等都大有禪益。如通用電器、IBM、惠普、柯達(dá)、摩托羅拉、愛立信、諾基亞、聯(lián)想集團(tuán)、清華紫光、北大方正等國內(nèi)外知名企業(yè)都把這種培訓(xùn)作為凝練團(tuán)隊的必修課?！龅谌剑嚎冃лo導(dǎo)，有效激勵

不斷提升團(tuán)隊成員的績效和保持旺盛的士氣一定離不開良好的績效管理系統(tǒng)和獎勵機(jī)制。周期性地對團(tuán)隊及其成員進(jìn)行績效考核，不僅可以讓組織或團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)隨時監(jiān)控團(tuán)隊及成員的績效狀況，并以此提供相應(yīng)的資源支持和績效輔導(dǎo)，改進(jìn)員工的績效，而且還可以依據(jù)考核結(jié)果及時給團(tuán)隊及成員以獎勵，進(jìn)一步激發(fā)他們的熱情，向更高的績效標(biāo)準(zhǔn)邁進(jìn)。

例如，由于唐僧自己無法辨別妖怪，常常把化為人形的妖怪當(dāng)作好人，從而導(dǎo)致唐僧無法就孫悟空打妖怪的過程進(jìn)行控制。因此，起初唐僧在考核時，過分地關(guān)注過程而忽略結(jié)果，同時還攙雜過多的個人價值判斷，這樣考核的結(jié)果自然無法令人信服。同時在激勵手段上，唐僧一味以負(fù)激勵手段——念緊箍咒——為主，所以孫悟空的辭職也就再正常不過了。還好唐僧及時進(jìn)行了調(diào)整，關(guān)注結(jié)果，更多地采用灌輸價值觀和愿景目標(biāo)的方式，借此來引導(dǎo)孫悟空的行為，果然取得了事半功倍的效果。

文章開頭案例中提到的那家企業(yè)，很顯然可以通過構(gòu)建具有戰(zhàn)斗力的營銷團(tuán)隊解決目前遇到的難題。首先，應(yīng)當(dāng)明確企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)愿景，其次，應(yīng)當(dāng)從企業(yè)文化建設(shè)和營造團(tuán)隊氛圍入手，梳理和重構(gòu)營銷系統(tǒng)內(nèi)部及營銷系統(tǒng)和研發(fā)、生產(chǎn)、物流系統(tǒng)之間的溝通協(xié)作機(jī)制；再次，要給予不同對象必要的培訓(xùn)和培養(yǎng)，包括專業(yè)和溝通技能的培養(yǎng)，以及增強(qiáng)團(tuán)隊凝聚力的素質(zhì)拓展訓(xùn)練；最后，應(yīng)通過建立一整套完

善的考核和激勵機(jī)制，引導(dǎo)員工的行為，鼓勵團(tuán)隊的協(xié)作，激勵團(tuán)隊的整體業(yè)績。

構(gòu)建團(tuán)隊，HR大有可為

從許多公司的成功實踐來看，人力資源管理部門在企業(yè)的團(tuán)隊建設(shè)中發(fā)揮著十分重要的作用。具體體現(xiàn)在以下幾個方面：

■在招聘中重點考察團(tuán)隊意識

員工如果缺乏某方面的技能，可能比較容易通過培訓(xùn)提高，但如果在觀念和態(tài)度上存在問題，轉(zhuǎn)變起來要困難得多。為了有效地構(gòu)建團(tuán)隊，諾基亞公司在招聘之初，除了對專業(yè)技能的考察外，非常注重個人在團(tuán)隊中的表現(xiàn)，將團(tuán)隊精神作為考核指標(biāo)中的主要項目之一。他們通常會用一整天時間來測試一個人在團(tuán)隊活動中的參與程度與領(lǐng)導(dǎo)能力；并考慮候選人是否能在有序的團(tuán)隊中，發(fā)揮協(xié)作精神、是否具有團(tuán)隊需要的潛能和資源配置能力等。這樣做有效地保證了諾基亞所招聘的人一開始就能接近公司要求的團(tuán)隊合作的企業(yè)文化。

■將團(tuán)隊建設(shè)納入企業(yè)的培訓(xùn)體系

企業(yè)如果重視團(tuán)隊這種運作方式就必須把團(tuán)隊培訓(xùn)納入到整個培訓(xùn)體系中來，有計劃地對團(tuán)隊成員所需要的技能及團(tuán)隊協(xié)作、溝通能力進(jìn)行培訓(xùn)。諾基亞學(xué)院在團(tuán)隊建設(shè)和個人能力培養(yǎng)上發(fā)揮了很大作用，為員工提供了很多好機(jī)會，包括入職培訓(xùn)以及一系列貼近業(yè)務(wù)需要的技能培訓(xùn)，這為員工在團(tuán)隊中所必須的技能做好了準(zhǔn)備。另一方面，公司鼓勵員工團(tuán)隊合作，讓員工認(rèn)識到他們是團(tuán)隊的一分子，每個人都是這個團(tuán)隊有價值的貢獻(xiàn)者，每年公司為員工提供一次集體外出活動，兩次以部門為單位的團(tuán)隊培訓(xùn)機(jī)會，部門間的員工可以自由組合。其目的在于加強(qiáng)團(tuán)隊成員間的相互了解，通過共同參與的活動和項目，不僅拉近員工間的距離，更增強(qiáng)團(tuán)隊在受到?jīng)_擊時的抵抗力和聚合力。

■建立以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的績效管理和薪酬體系

在以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的績效管理體系中，除了考核團(tuán)隊本身的績效外，還需要通過增加周邊績效評價指標(biāo)和流程上下游的評價指標(biāo)，強(qiáng)化部門和崗位之間的團(tuán)隊支持和協(xié)作，以確保組織內(nèi)部能夠給團(tuán)隊運作提供足夠的支持。對于團(tuán)隊成員的考察，除了業(yè)績考評，領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)和評價也是一個方面，因為在團(tuán)隊中并非只有頂著經(jīng)理頭銜的領(lǐng)導(dǎo)才需要具備領(lǐng)導(dǎo)能力，團(tuán)隊成員往往需要進(jìn)行自我管理，領(lǐng)導(dǎo)所需具備的溝通、協(xié)調(diào)、計劃等能力也是任何一個團(tuán)隊成員所必須的，對團(tuán)隊成員領(lǐng)導(dǎo)能力的重視也能夠為培養(yǎng)更多的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人才做好準(zhǔn)備。以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的薪酬激勵機(jī)制，不僅要求公平合理，有效激勵成員，而且要以提高團(tuán)隊凝聚力為目的，把團(tuán)隊的整體績效和個人績效結(jié)合起來。對于矩陣式的團(tuán)隊中，團(tuán)隊成員受到職能部門及項目經(jīng)理的雙重管理，并且在一個周期內(nèi)可能參與到幾個項目或團(tuán)隊中，這也對企業(yè)的考核和薪酬體系提出了新的要求。

■建立多渠道的溝通體系，實現(xiàn)知識分享

人力資源部門要在公司內(nèi)建立團(tuán)隊運作所需的多渠道的溝通體系。諾基亞的領(lǐng)導(dǎo)特色首先體現(xiàn)在鼓勵平民化的敞開溝通政策，強(qiáng)調(diào)開放的溝通、互相尊重、使團(tuán)隊內(nèi)每一位成員感覺到自己在團(tuán)隊中的重要性。公司鼓勵領(lǐng)導(dǎo)帶動團(tuán)隊參與決策過程，在主要環(huán)節(jié)上取得一致，并將最終決策及其原因在公司不同層面和部門間進(jìn)行充分溝通。這種分享的流程為相關(guān)人員積極溝通、共同探討最佳可行性方案留出了充足的空間。這種方法打破了公司固有組織結(jié)構(gòu)的限制，使大家相互支持，共同進(jìn)步，因此需要在組織結(jié)構(gòu)及人員安排上作適當(dāng)調(diào)整。多渠道溝通體系的好處還在于給團(tuán)隊內(nèi)部及團(tuán)隊之間提供了一個相互交流的平臺，有利于加強(qiáng)團(tuán)隊之間的知識分享，促使成員相互學(xué)習(xí)，增加自身多方面的技能，給團(tuán)隊帶來一種學(xué)習(xí)的氛圍。=越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)：客戶對產(chǎn)品或服務(wù)的要求越來越高，而要高效率地達(dá)到較高的客戶滿意度，僅靠單個優(yōu)秀的員工已經(jīng)很難實現(xiàn)，這就要求企業(yè)的組織形式必須是高效率的。沒有完美的個人，只有完美的團(tuán)隊，團(tuán)隊正是以此優(yōu)勢而受到極大的歡迎，但建設(shè)一支績效卓越的團(tuán)隊需要在較長時間里完成大量細(xì)致工作，人力資源部門在此過程中發(fā)揮著越來越重要的作用，這也同時對人力資源管理人員的能力和素質(zhì)提出了更高要求。

第三篇：《從優(yōu)秀到卓越》讀后感

《從優(yōu)秀到卓越》讀后感

《從優(yōu)秀到卓越》是一本優(yōu)秀的管理論著，全書架構(gòu)清晰，行文流暢，案例充分，圖文并茂，故事和分析相得益彰，讀后感覺受益非淺，對崗位工作感悟頗深。

本書講述的從優(yōu)秀到卓越的過程是：積蓄力量—>再實現(xiàn)跨越。具體是圍繞三方面展開分析： 訓(xùn)練有素的人，訓(xùn)練有素的思想，訓(xùn)練有素的行為。從優(yōu)秀到卓越需要七個重要因素：第五級經(jīng)理人、先人后事、直面殘酷的現(xiàn)實、刺猬理念、訓(xùn)練有素的文化、技術(shù)加速器、飛輪和厄運之輪。由于時間問題先從以下4個方面談?wù)勛x后的一些心得體會。

一、卓越的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必然是品質(zhì)高尚的人

第五級經(jīng)理人具有雙重人格：平和而執(zhí)著，謙遜而無畏。達(dá)爾文.史密斯是在被我們稱為第5級經(jīng)理人中的一個典型例子--他身上混合了極端謙遜的性格和強(qiáng)烈的專業(yè)意志這兩種素質(zhì)。在現(xiàn)場實施過程中也非常強(qiáng)調(diào)這種特質(zhì)。這恰恰和公司的價值觀文化完全吻合，精英人才、優(yōu)質(zhì)經(jīng)營、品牌聲譽。

第5級經(jīng)理人培養(yǎng)接班人，為公司以后取得更大的成績做好鋪墊，而以自我為中心的第4級經(jīng)理人，為公司物色的接班人卻導(dǎo)致公司的失敗。將雄心壯志傾注到公司上，為公司的成功培養(yǎng)接班人，在柯林斯的研究中在3/4的對照公司中，發(fā)現(xiàn)有的經(jīng)理人為他們的接班人留下了隱患，或選擇了無能的接班人，或兩種情況都有。這使我想到現(xiàn)場帶隊的過程當(dāng)中也非常重視培養(yǎng)接班人，一是為公司梯隊建設(shè)做出貢獻(xiàn)，同時也是為了推動項目組工作的進(jìn)展及個人綜合素質(zhì)的提高。本人將持續(xù)地朝著成為第五級經(jīng)理人而努力。

令人折服的謙虛：?與對照公司領(lǐng)導(dǎo)人以自我為中心的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相反，實現(xiàn)跨越公司的領(lǐng)袖從不談?wù)撟约海@給我們留下了很深的印象。采訪實現(xiàn)跨越公司的領(lǐng)袖時，他們常常樂于談?wù)摴竞推渌?jīng)理所作的貢獻(xiàn)，但當(dāng)被要求談?wù)勊麄冏约簳r，他們會說：‘我不希望讓人覺得我是個重要人物?！蛘撸骸绻皇嵌聲x出了如此卓越的繼任者，你今天可能不會想同我談話的?！倩蛘撸骸遗c這些成功有很大關(guān)系嗎？哦，這樣說顯得有些太自以為是了。我不認(rèn)為應(yīng)該把這些功勞歸功于自己。能得到這些了不起的人都幫助，我們真的很幸運。’或者：‘公司還有很多人比我更能勝任這項工作?！?

優(yōu)秀的人都非常的謙虛，古語也有云?謙受益，滿招損?，平時工作當(dāng)中一定要戒驕戒躁，不能因為取得了一點點成績就驕傲自滿，要謙虛謹(jǐn)慎，這樣才能在工作中不斷取得進(jìn)步。

《財富》500強(qiáng)中有11家公司符合苛刻的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)入這項研究項目，所以這11家實現(xiàn)跨越公司的首席執(zhí)行官的確是本世紀(jì)最杰出的。盡管他們創(chuàng)造了杰出的業(yè)績，但卻幾乎沒有人評論他們。這些卓越公司的領(lǐng)袖們是我們學(xué)習(xí)的榜樣。

在11家實現(xiàn)跨越公司的首席執(zhí)行官中，有10個是從公司內(nèi)部提拔上來的，其中有三個是通過家族繼承的。而對照公司向外部求援的次數(shù)是實現(xiàn)跨越公司的6倍還要多--但它們?nèi)晕茨軇?chuàng)造可持續(xù)的卓越業(yè)績。一家公司要招聘高級管理人才，首選從內(nèi)部提拔，這和我們公司的用人機(jī)制也是非常吻合的，所有員工進(jìn)入我們之后都必須從最基層做起，能力突出的，可以盡快升職。內(nèi)部提拔優(yōu)點非常多，比如公司對這個人的能力、性格很了解，這個人對公司各項業(yè)務(wù)都非常熟悉。在所有條件的都具備的情況下，肯定是內(nèi)部提拔優(yōu)于空降部隊。在一切都很順利的時候，第5級經(jīng)理人向窗外看，把功勞歸于自身以外的因素（如果找不到特定的人或事件，他們就把功勞歸于運氣）。同時，如果事情進(jìn)行的不順利，他們會朝鏡子里看，承擔(dān)責(zé)任，而不是埋怨運氣不好。作為現(xiàn)場項目經(jīng)理同樣需要具備這種素質(zhì)，需要經(jīng)常朝鏡子里看，承擔(dān)責(zé)任，分析問題，解決問題。同時有功勞是要盡量的將其歸功于項目組、公司、客戶環(huán)境。就比如山西公司全口徑儲備庫尾款回款工作，做為項目經(jīng)理做的更多的是穿針引線，充分利用了客戶之間的關(guān)系，最終回款了，功勞要歸功于公司、項目組、客戶，能夠回款是公司在背后的大力支持，后援工作做的好，是項目組積極努力的結(jié)果，是客戶鼎立相助的結(jié)果。只有這樣，才能讓人頭腦清醒，時刻清楚的認(rèn)識到自身的不足從而努力去提高，而不是站在功勞簿上沾沾自喜進(jìn)而退化落伍。

二、優(yōu)先組建優(yōu)秀的管理團(tuán)隊

合適的人才才是最重要的資產(chǎn)。實現(xiàn)跨越公司的領(lǐng)導(dǎo)者首先是設(shè)法得到合適的人才（不合適的下車），然后才決定將汽車開向何方。我們公司在選擇現(xiàn)場項目經(jīng)理的時候也遵循著同樣的道理，公司首先培養(yǎng)、選拔出精英團(tuán)隊管理人才，讓他們?nèi)ガF(xiàn)場帶隊，目前的網(wǎng)省項目經(jīng)理就是先人后事的典型案例，人定好之后，公司只要有新的項目都是他來負(fù)責(zé)。公司在西安、北京、杭州招聘也是先人后事的又一典型案例，從三地招聘將人才輸送全國各地，一個的地方的項目結(jié)束之后，馬上可以開赴另一個戰(zhàn)場。

對照公司通常采用?1個天才加1000個助手?的模式——天才領(lǐng)導(dǎo)者作出規(guī)劃，然后雇傭一批能力很強(qiáng)的助手幫助實施。這種模式往往會因為天才的離開而導(dǎo)致失敗?，F(xiàn)在有的現(xiàn)場項目組就存在這樣的問題，大部分的工作都是項目經(jīng)理一個人在做，有一部分是項目組成員在做，但是他們的主動性幾乎為零，需要項目經(jīng)理說的很清楚之后，才能干活。一旦項目經(jīng)理離開，現(xiàn)場就癱瘓了。這種現(xiàn)象公司很多項目組都存在，因此急需解決。對于一個公司來說，人力資源管理，如:人才甄選、培訓(xùn)非常重要，是公司發(fā)展的前提。

我們尚未發(fā)現(xiàn)公司的報酬與公司的發(fā)展存在著什么系統(tǒng)的聯(lián)系。拋棄了人力是最重要的財富的舊觀點，在實現(xiàn)公司轉(zhuǎn)變中，人力不是最重要的財富，合適的雇員才是。每個人進(jìn)入公司之后都有自己的既定想法，有的人只是為了掙錢而工作，工資少了，或獎金沒了，工作積極性也就沒了，而且這種人還大有人在。另一種人的想法是我工作是除了獲取適當(dāng)?shù)膱蟪暌酝飧匾氖菫榱梭w現(xiàn)個人價值，建功立業(yè)，被社會認(rèn)可。心態(tài)非常積極，這才是公司?合適的雇員?即公司最大的財富。

衡量某人是否?合適人選?，主要看內(nèi)在的性格特征和天賦能力，而不是專門知識、背景或?qū)嶋H技能。知識、技能可以學(xué)習(xí)、鍛煉，所以不是絕對的。內(nèi)在的性格特征如謙遜、努力等等才是最重要的，是后天一時無法改變的。

三、直面殘酷的現(xiàn)實——只要精神不滑坡，辦法總比困難多 所有實現(xiàn)跨越的公司都是通過面對殘酷的現(xiàn)實為起點，從而走向成功之路的。在企業(yè)競爭過程中，肯定是殘酷的。同時在個人職業(yè)規(guī)劃發(fā)展中也是同樣的道理。

斯托克代爾悖論：堅持你一定會成功的信念，同時，要面對現(xiàn)實中最殘忍的事實，不論有多大困難，不論他們是什么。需要面對現(xiàn)實勇氣和決心，現(xiàn)實勝于美夢。

有魄力可以是一種財富，也可以是一種毒藥。過于強(qiáng)硬的領(lǐng)導(dǎo)個性，會阻礙一個人直面殘酷的現(xiàn)實。像丘吉爾的魄力就是一種財富，而過于強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)會使一個人失去客觀的判斷，對當(dāng)前局勢的錯誤判斷往往導(dǎo)致錯誤的決策。

領(lǐng)導(dǎo)不是始于遠(yuǎn)見卓識，而是始于讓人面對殘酷的現(xiàn)實，并積極的采取行動。領(lǐng)導(dǎo)要有面對殘酷事實的勇氣，同時要具備因?qū)埧崾聦嵉姆绞健⒎椒安呗浴?/p>

花時間與精力來?激勵?人是巨大的浪費。真正的問題不是?如何激勵員工?。如果你有合適的人，他們就會自我激勵。關(guān)鍵是不要打擊他們的積極性。而最令人泄氣的事情，莫過于忽視殘酷的現(xiàn)實?，F(xiàn)在實施現(xiàn)場就急缺這樣的人，他們有持續(xù)的工作熱情，只需要告訴他們?nèi)蝿?wù)，他們就會積極主動、高效的完成交代的工作。

四、做?刺猬?不做?狐貍?

那些實現(xiàn)跨越公司的精英，在某種程度上都是刺猬。他們運用自己的刺猬本性，為公司努力建立我們今天所謂的刺猬理念。那些對照公司的領(lǐng)導(dǎo)人傾向于做狐貍，從來沒用獲得刺猬理念的優(yōu)勢。他們的思想是分散的，不集中不連貫的。

實現(xiàn)跨越的公司更像刺猬——簡單而不引人注目的動物，只知道?一件大事?，并且堅持不懈。對照公司更像狐貍——狡猾而鬼詐的動物，知道很多事情，但是缺乏一致性。在項目組實施過程中會有很多工作同時開展，這就要求項目管理者面對復(fù)雜的工作，始終保持清晰連貫的思維，有條不紊的推動各項工作的開展。

這個世界充斥著眾多的管理怪才、精明過頭的戰(zhàn)略家、裝腔作勢的未來學(xué)家、恐懼傳播者、蠱惑人心的權(quán)威和其他各色人等，能看到一個公司只依靠一個簡單的理念，并運用想象力和卓越的能力支配運用這個理念而獲得成功，真是讓人耳目一新，為之叫好，成為世界上最好的便利藥店，持之以恒的增加單位顧客光顧利潤——有什么比他更明顯更直接的呢。我們**公司，成為百年老店的愿景，持之以恒的提升用戶體驗，和?刺猬理念?完成吻合。

實現(xiàn)跨越公司與對照公司的本質(zhì)區(qū)別，表現(xiàn)在兩個基本方面：第一，實現(xiàn)跨越的公司把戰(zhàn)略建立在對三個主要方面的深刻理解上——就是我們所說的三環(huán)；第二，實現(xiàn)跨越的公司把他們的理念轉(zhuǎn)化為一個簡單明確的理念來指導(dǎo)所有工作——就是?刺猬理念?。刺猬理念的三環(huán)圖：你對什么充滿熱情、是什么驅(qū)動你的經(jīng)濟(jì)引擎、你能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的。你能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的。同樣重要的是，你不能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的。你對什么充滿熱情。實現(xiàn)跨越的公司對引發(fā)他們熱情的活動全力以赴。這里的問題不是刺激熱情，而是發(fā)現(xiàn)什么是你熱情洋溢。在平時的工作過程當(dāng)中也是一樣的，需要找到項目組各成員最擅長的工作，要做到知人善用，同時要經(jīng)常鼓勵大家往正確的方向走。站到巨人的肩膀上去發(fā)展，可以飛得更高更遠(yuǎn)。如果每個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都想獨自摸索，什么都從零開始,那么我們的發(fā)展高度是有限的。相反,如果我們借鑒前人累積的智慧知識,包括運用中外的著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家和管理大師們所總結(jié)的一些結(jié)論與規(guī)律，通過學(xué)習(xí),結(jié)合自己的經(jīng)驗和實際情況,感悟出一些能夠使企業(yè)實現(xiàn)跨越的理念，或許我們最終能夠成為卓越公司并且保持基業(yè)長青。

在總部工作組、片區(qū)現(xiàn)場實施以及以后的工作當(dāng)中能否真正運用《從優(yōu)秀到卓越》這本書中提到的經(jīng)驗總結(jié)，是我們每個看完這本書的人所面臨的挑戰(zhàn)。

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2011年9月27日星期二

第四篇：從優(yōu)秀到卓越讀后感

第一，作者做的是管理咨詢，從優(yōu)秀到卓越讀后感。做咨詢的風(fēng)格是，做大量的研究，自己得出結(jié)論，在表述的時候并不需要把各類信息一一道來，給客戶的是明確的結(jié)論，要講出來的信息都是經(jīng)過篩選之后的、可以用來支撐這個結(jié)論的信息。這也就不難理解為什么書中每個章節(jié)的標(biāo)題都是一個明確的結(jié)論，再輔以各類事實佐證。如，第二章的“第5級經(jīng)理人”、第三章的“先人后事”、第四章的“直面殘酷的現(xiàn)實但決不失去信念”，等等。

第二，作者對自己所剖析的這些企業(yè)，遠(yuǎn)非我們平時所認(rèn)為的學(xué)術(shù)研究或是簡單的面對面訪談那么簡單，作者曾服務(wù)于大量的名企。從書中，我們更多能看到的是作者對于企業(yè)管理的見解，作者并未做背景資料介紹。企業(yè)管理是一個很大的概念，脫離具體的市場運作，空談企業(yè)管理，很容易掉進(jìn)“只講大道理，實際行不通”的陷阱。以作者及其研究團(tuán)隊的經(jīng)歷，可以判斷，書中的觀點并非空中樓閣。

弄清楚這兩件事，才能更好地理解“這本書堪稱管理經(jīng)典”，更好地去接受作者的觀點。

一、看作者如何做調(diào)研

1、確定研究對象

本書的研究團(tuán)隊花了6個月的時間做“財務(wù)分析”研究，選定研究對象。選定條件異?？量蹋旱谝?，其累積股票收益率在15年內(nèi)相當(dāng)于或低于市場平均水平，此后有一明顯的轉(zhuǎn)折點，在隨后的15年中其累積股票收益率至少是市場平均水平的3倍；第二，一個公司表現(xiàn)出的從優(yōu)秀到卓越的模式必須獨立于本行業(yè)，若整個行業(yè)都是如此，就放棄該公司；第三，保證根據(jù)附加標(biāo)準(zhǔn)作出選擇時不會帶入個人的偏見，任何可能給研究帶入個人偏見的選定條件都不予采納，讀后感《從優(yōu)秀到卓越讀后感》。

花6個月的時間、以如此之高的標(biāo)準(zhǔn)作一項研究的準(zhǔn)備工作，態(tài)度之嚴(yán)謹(jǐn)令人佩服。磨刀不誤砍柴工。我們平時言必及執(zhí)行力，但是正向的執(zhí)行力，應(yīng)該是把對的事情徹底地做好。

2、大量資料的收集與系統(tǒng)的分類

整個團(tuán)隊閱讀并系統(tǒng)整理了近6000篇文章，記錄了2000多頁的專訪內(nèi)容，并將這些資料歸入戰(zhàn)略、技術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)等類別。

3、全面的分析方法：定性+定量

4、如何從千頭萬緒中提煉出明確的理念

“先得出一些觀點，再用數(shù)據(jù)對其進(jìn)行檢驗，然后修改原有的觀點，構(gòu)建一個理念框架，看它能否承載住事實的重量，一直到所有的觀點都能融合匯集成一個前后貫通的理念框架。”如果你需要經(jīng)常寫報告，你就能理解這句話的價值。事事求完美的結(jié)果常常是寸步難行，寫報告亦如此。

二、最有啟發(fā)的幾點

1、第5級經(jīng)理人

書中對于第5級經(jīng)理人的描述，與我們平時生活中、媒體中見到的成功領(lǐng)導(dǎo)有點差別。相對于能高效地朝既定目標(biāo)前進(jìn)的第3級經(jīng)理人、執(zhí)著追求愿景的第4級經(jīng)理人而言，第5級經(jīng)理人具有雙重人格：平和而執(zhí)著，謙遜而無畏，甚至能夠為了公司利益犧牲個人利益。

看這一章的時候，腦子里想起一個人：馬化騰。一直沒有關(guān)注過這個人，只是記得一段訪談，大意如下：馬化騰說自己是個很不習(xí)慣公開演講的人，但是現(xiàn)在因為公司需要，才經(jīng)常會在媒體露面。就這么一個細(xì)節(jié)，始終記得這個人，看到這一段的時候第一時間想起。

2、先人后事

“卓越公司的主管們不是首先確定目的地，然后才把人們引向那里。相反，他們首先讓合適的人上車，然后才決定去向何處。首先，如果你是從‘選人’而不是‘做事’開始的話，就更加容易適應(yīng)這個變幻莫測的世界；第二，如果你有合適的人在車上的話，那么如何激勵和管理他們就不再是問題。合適的人是不需要嚴(yán)加管理或勉勵的，他們會因為內(nèi)在的驅(qū)動而自我調(diào)整，以期取得最大的成功，并成為創(chuàng)造卓越業(yè)績的一部分；第三，如果車上坐的是不合適的人，不論你是否找對正確的方向都無關(guān)緊要，因為你還是不能擁有最卓越的公司?！?/p>

3、刺猬理念的三環(huán)圖

這個沒看懂啊，長期以來，我一直試圖弄懂“我對什么充滿熱情，在什么方面能夠成為世界上最優(yōu)秀的”，但是木有找到??！

第五篇：從優(yōu)秀到卓越讀后感

《從優(yōu)秀到卓越》讀后感

《從優(yōu)秀到卓越》是超級暢銷書《基業(yè)長青》的作者柯林斯的又一力作，它描繪了優(yōu)秀公司實現(xiàn)向卓越公司跨越的宏偉藍(lán)圖?？铝炙购退难芯啃〗M歷時5年，閱讀并系統(tǒng)整理了6000篇文章，記錄了2000多頁的專訪內(nèi)容，創(chuàng)建了3.84億字節(jié)的電腦數(shù)據(jù)，收集了 28家公司過去50年，甚至更早的所有文章，進(jìn)行了大范圍的定性和定量分析，得出了如何使公司從優(yōu)秀到卓越的令人驚異而振奮的答案?？铝炙拱l(fā)現(xiàn)，公司從優(yōu)秀到卓越，跟從事的行業(yè)是否在潮流之中沒有關(guān)系，事實上，即使是一個從事傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)，即使它最初默默無聞，它也可能卓越。柯林斯提出了一整套觀點，“只要采納并認(rèn)真貫徹，幾乎所有的公司都能極大改善自己的經(jīng)營狀況，甚至可能成為卓越公司”。

柯林斯用了大量的事實說明了先人后事的重要性，任何卓越公司的最終飛躍，靠的不是市場、不是技術(shù)、不是競爭、也不是產(chǎn)品，有一件事比其他任何事情都舉足輕重，那就是招聘并留住好的員工。這是擺在我國企業(yè)最困難的大事，也是企業(yè)要如何解決它才能得以生存和發(fā)展的重要條件，正如譯后記俞利軍寫到：先人后事這對目前中國企業(yè)的用人制度是一個極大的提醒。我認(rèn)為，在現(xiàn)在我國企業(yè)還始于由混沌走向規(guī)范的時期，暫時還是應(yīng)該先事后人，因為我國企業(yè)由封建經(jīng)濟(jì)到計劃經(jīng)濟(jì)到剛剛開始的市場經(jīng)濟(jì)，還沒有一套較完整的市場經(jīng)濟(jì)用人體系，人們的意識、素質(zhì)、市場用人制度還很薄弱，什么是合適的人？合適的人是不需要嚴(yán)加管理和勉勵的，但在現(xiàn)狀還存在很大差距，只有通過訂立各項目標(biāo)，設(shè)計基本的道路圖，安排能適合本崗位的人去做，通過有效的管理制度，通過有效的獎懲辦法，才能達(dá)到企業(yè)的最終目標(biāo)。如果在企業(yè)還未達(dá)到優(yōu)秀的時期，你安排合適人上車后任其決定去向，那成功的機(jī)率就會很低，亦是現(xiàn)時不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不敢放手與冒險的原因。作者提出的招收價值觀一致的人對我們啟發(fā)很大，只有價值觀一致的人才能遵循公司的發(fā)展目的，去想、去做、去帶領(lǐng)其它的人們，但現(xiàn)時招工要招聘同一價值觀的人（合適的人）不是很多，我們應(yīng)該通過培訓(xùn)，引導(dǎo)他們與公司的理念能保持一致。本書還強(qiáng)調(diào)“人才的增長快于公司收入的增長，永遠(yuǎn)尋找最優(yōu)秀的人”，這對我們企業(yè)的用人制度是新的提法，一般我們企業(yè)發(fā)展了，業(yè)務(wù)量增加了才去招人，其實真的值得反思。

本書還提出一個理念-刺猬理念。刺猬理念是一個簡單明確的理念，注重本質(zhì)、忽略其它，并堅持不懈。刺猬理念并不是一個要成為最優(yōu)秀的目標(biāo)、策略、意圖和計劃，是你能在哪方面成為最優(yōu)秀的一種理解。刺猬理念堅定不移地從事我們的工作，并決心完全專注于我們能夠超過別人的幾件事上。刺猬理念要求嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，不僅是發(fā)展實力和競爭力，而且是要明確你的組織在哪方面真正有潛能成為最優(yōu)秀的，并持之以恒。我們學(xué)習(xí)刺猬，就是要深刻感悟，而非虛張聲勢，用三環(huán)圖來指導(dǎo)規(guī)范我們企業(yè)的行為、發(fā)展。認(rèn)真理解三環(huán)圖：

1、你能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的；

2、你對什么充滿熱情；

3、是什么驅(qū)動你的經(jīng)濟(jì)引擎。

現(xiàn)在我們的企業(yè)很少能做到，這很值得我們?nèi)ニ伎?，怎樣才能將員工在三環(huán)

理論框架下能受訓(xùn)成訓(xùn)練有素的人，再訓(xùn)練成訓(xùn)練有素的思想，最后才是訓(xùn)練有素的行為。我認(rèn)為：第一是招聘認(rèn)同公司價值觀的中高層員工，先將其成立一個小團(tuán)隊，再由這個小團(tuán)隊帶領(lǐng)其他中下層員工持之以恒，慢慢將他們帶上一個臺階；第二是帶領(lǐng)訓(xùn)練有素的中高層優(yōu)秀員工去面對社會殘酷的現(xiàn)實，給予他們信心和指出前面的輝煌道路，大膽鼓勵他們勇敢攀登，包容工作中的失誤，只有這樣，我們的中高層才會這樣訓(xùn)練他們的下屬，漸漸就會形成一種訓(xùn)練有素的思想——變成行動。納科爾公司的成功經(jīng)驗告訴我們——80%來自于公司企業(yè)文化，這意味著訓(xùn)練有素的文化何等重要。

讀過從優(yōu)秀到卓越之后，雖未經(jīng)歷商海，但感悟頗深，也許未來的一段時間，我還不能真正去理解實踐，但是好的東西總會引起共鳴，僅此記下這些，以備來日之用吧。