第一篇：馬云與史玉柱的性格、領(lǐng)導(dǎo)方式對比

馬云與史玉柱的性格.領(lǐng)導(dǎo)方式對比 在我心目中馬云的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷似乎很簡單，開始是互聯(lián)網(wǎng)，現(xiàn)在還是互聯(lián)網(wǎng)，我認識馬云是在2000年北京國際網(wǎng)絡(luò)發(fā)展論壇上，當(dāng)時他還沒有現(xiàn)在這么牛，他的一句話讓我記憶深刻：“如果管理1個笨人你會很郁悶，管理一個聰明人你會很幸福的話，那么互聯(lián)網(wǎng)就是讓你管理50個聰明人，還要求他們步調(diào)一致，相信到時候，你會說沒有比這個更讓人痛苦的?！痹俸髞砭褪撬召徰呕⒅袊v他曾經(jīng)在長城上的創(chuàng)業(yè)誓言和為互聯(lián)網(wǎng)一跪十年的堅定信心。史玉柱，我知道他的故事，是從巨人倒塌開始的，那時候在學(xué)校的我將他作為一個反面案例研究了很久，那時整個社會對他的評價就是：好大喜功，盲目多元化；孤軍奮戰(zhàn)，整合能力弱；直到腦黃金異軍突起，我才發(fā)現(xiàn)，真正的史玉柱。在中國這么短的時間內(nèi)，兩次走上營銷巔峰的人并不多。如果沒有《贏在中國》這個欄目，我不可能這么那深入的了解他們的性格，我已經(jīng)看了三場，除了一場大家都放棄的比賽之外，史玉柱和馬云每次的選擇都不一樣，為什么他們的評價標準會差異這么大，究竟誰對誰錯呢？我們發(fā)現(xiàn)每次，選擇熊小鴿和馬云出奇的一致，而史玉柱和大眾投票的結(jié)果往往相同。為什么兩個老板，看待世界的角度差異如此之大呢？馬云，現(xiàn)在中國互聯(lián)網(wǎng)的領(lǐng)袖之一，中國電子商務(wù)的創(chuàng)始人，視野國際化，一次創(chuàng)業(yè)成功，直接打交道的人除了風(fēng)投，整體客戶素質(zhì)較高。他的出手和判斷更未來、更理想；可以說馬云缺少失敗的經(jīng)驗和中國老百姓打交道的經(jīng)驗，更不懂得什么渠道，什么手冊之類的東西，他的拳法好看也好用，但僅僅限

于他自己用，因為沒有了他的身體，那個拳法就什么都不是，所以創(chuàng)業(yè)者可以去學(xué)習(xí)他的激情，但是他沒有什么技巧可以教給我們。他的成功我認為有三點：前瞻、持續(xù)的激情、巨大的領(lǐng)導(dǎo)力。這三點對于中小公司有時候不能解決生存問題。史玉柱，中國保健品營銷大師，巨人漢卡的發(fā)明者，這個集科學(xué)家和營銷大師于一體的人是中國市場中的一個奇跡。他把共產(chǎn)黨員和退伍軍人稱為企業(yè)最需要的人的原因是曾經(jīng)他的隊伍85%以上都是銷售人員，而他的市場更是他一步一步打下來的，因此他更了解中國市場中老百姓的特點，他的行業(yè)門檻更低，他靠的是營銷模式的創(chuàng)新進而在消費者心中形成了產(chǎn)品定位的發(fā)展方式，因此，他的武功盡管不好看，但是簡單，實用，他的策略不求美觀只求一招制敵，他才是大多數(shù)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)的榜樣。如果說馬云是個布道者，那史玉柱就是一代兵家；如果在近代史中為他們找到兩個原型的話，馬云更向陳毅，出過國，意志堅定，充滿激情，才華橫溢；而史玉柱更向是粟裕，士兵出身，身經(jīng)百戰(zhàn)，兵無常勢，一動驚天。對于創(chuàng)業(yè)者，就像一個士兵，首先要學(xué)會射擊，走步，這些馬云教不了你，但是作為一個大企業(yè)的負責(zé)人，僅僅懂得作兩本手冊是不合格的，你更應(yīng)該是一個布道者。博策堂將以馬云和史玉柱為學(xué)習(xí)榜樣，套用一位參賽選手的話：我們深信只要志存高遠（馬云），腳踏實地（史玉柱）就一定能贏！

第二篇：馬云+牛根生+史玉柱經(jīng)典語錄

馬云經(jīng)典語錄： 1.當(dāng)你成功的時候，你說的所有話都是真理。2.我永遠相信只要永不放棄，我們還是有機會的。最后，我們還是堅信一點，這世界上只要有夢想，只要不斷努力，只要不斷學(xué)習(xí)，不管你長得如何，不管是這樣，還是那樣，男人的長相往往和他的的才華成反比。今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但絕對大部分是死在明天晚上，所以每個人不要放棄今天。3.孫正義跟我有同一個觀點，一個方案是一流的Idea加三流的實施；另外一個方案，一流的實施加三流的Idea，哪個好？我們倆同時選擇一流的實施，三流的Idea。4.我既要扔鞭炮，又要扔炸彈。扔鞭炮是為了吸引別人的注意，迷惑敵人；扔炸彈才是我真正的目的。不過，我可不會告訴你我什么時候扔鞭炮，什么時候扔炸彈。游戲就是要虛虛實實，這樣才開心。如果你在游戲中感到很痛苦，那說明你的玩法選錯了。5.“其實，有的時候人的最大問題就在于他說的都是對的”。6.那些私下忠告我們，指出我們錯誤的人，才是真正的朋友。7.我生平最高興的，就是我答應(yīng)幫助人家去做的事，自己不僅是完成了，而且比他們要求的做得更好，當(dāng)完成這些信諾時，那種興奮的感覺是難以形容的…… 8.注重自己的名聲，努力工作、與人為善、遵守諾言，這樣對你們的事業(yè)非常有幫助。9.商業(yè)合作必須有三大前提:一是雙方必須有可以合作的利益，二是必須有可以合作的意愿，三是雙方必須有共享共榮的打算。此三者缺一不可。10.服務(wù)是全世界最貴的產(chǎn)品，所以最佳的服務(wù)就是不要服務(wù)，最好的服務(wù)就是不需要服務(wù).11.永遠不要跟別人比幸運，我從來沒想過我比別人幸運，我也許比他們更有毅力，在最困難的時候，他們熬不住了，我可以多熬一秒鐘、兩秒鐘。12.今天到北大演講心里特別激動。我一直把北大的學(xué)子當(dāng)做我的偶像，一直考卻考不進，所以我想如果有一天我一定要到北大當(dāng)老師。13.看見10只兔子，你到底抓哪一只？有些人一會兒抓這個兔子，一會兒抓那個兔子，最后可能一只也抓不住。CEO的主要任務(wù)不是尋找機會而是對機會說NO。機會太多，只能抓一個。我只能抓一只兔子，抓多了，什么都會丟掉.14.我們公司是每半年一次評估，評下來，雖然你的工作很努力，也很出色，但你就是最后一個，非常對不起，你就得離開。15.我們與競爭對手最大的區(qū)別就是我們知道他們要做什么，而他們不知道我們想做什么。我們想做什么，沒有必要讓所有人知道。16.網(wǎng)絡(luò)上面就一句話，光腳的永遠不怕穿鞋的。17.中國電子商務(wù)的人必須要站起來走路，而不是老是手拉手，老是手拉著手要完蛋。我是說阿里巴巴發(fā)現(xiàn)了金礦，那我們絕對不自己去挖，我們希望別人去挖，他挖了金礦給我一塊就可以了。18.我深信不疑我們的模式會賺錢的，亞馬遜是世界上最長的河，8848是世界上最高的山，阿里巴巴是世界上最富有的寶藏。一個好的企業(yè)靠輸血是活不久的，關(guān)鍵是自己造血。19.我為什么能活下來？第一是由于我沒有錢，第二是我對INTERNET一點不懂，第三是我想得像傻瓜一樣。20.發(fā)令槍一響，你是沒時間看你的對手是怎么跑的。只有明天是我們的競爭對手。21.如果早起的那只鳥沒有吃到蟲子，那就會被別的鳥吃掉。22.聽說過捕龍蝦富的，沒聽說過捕鯨富的。23.好的東西往往都是很難描述的。24.在我看來有三種人，生意人：創(chuàng)造錢;商人：有所為，有所不為。企業(yè)家：為社會承擔(dān)責(zé)任。企業(yè)家應(yīng)該為社會創(chuàng)造環(huán)境。企業(yè)家必須要有創(chuàng)新的精神。25.一個公司在兩種情況下最容易犯錯誤，第一是有太多的錢的時候，第二是面對太多的機會，一個ＣＥＯ看到的不應(yīng)該是機會，因為機會無處不在，一個ＣＥＯ更應(yīng)該看到災(zāi)難，并把災(zāi)難扼殺在搖籃里。

1.小勝憑智，大勝靠德。2.有干勁，你就灑下汗水；有知識，你就獻出智慧；二者都不具備，請你讓出崗位。3.城市多喝一杯奶，農(nóng)村致富一家人。4.財散人聚，財聚人散。5.一個產(chǎn)品，抓眼球，揪耳朵，都不如暖人心。6.一個人智力有問題，是次品；一個人的靈魂有問題，就是危險品。經(jīng)營人心就是經(jīng)營事業(yè)。7.好心態(tài)才有好狀態(tài)。8.幫助別人，但不傷害別人。9.要想知道，打個顛倒。10.從無到有，是件快樂的事。而從有到無，同樣是種快感。11.產(chǎn)品市場是億萬公民，資本市場是千萬股民，原料市場是百萬農(nóng)民。12.讓認識你的人受益，還不能算好；讓不認識你的人也受益，那才是真好。13.吃虧吃到再也吃不進的時候，就不會吃虧了。苦多了，甜就大了。14.想贏個三回兩回，三年五年，有點智商就行；想做個百年老店，想一輩子贏，沒有德商絕對不行。15.學(xué)得辛苦，做得舒服；學(xué)得舒服，做得辛苦。16.產(chǎn)品等于人品，質(zhì)量就是生命。17.看別人不順眼，首先是自己修養(yǎng)不夠。18.從最不滿意的客戶身上，學(xué)到的東西最多。19.管理是嚴肅的愛。20.經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營人心。21.人不能把金錢帶入墳?zāi)?，但金錢卻可以把人帶入墳?zāi)埂?2.一個人快樂不是因為他擁有得多，而是因為計較得少。23.一個事業(yè)能不能成功，關(guān)鍵靠制度設(shè)計。24.別人從零起步，而我從負數(shù)起步。25.聽不到奉承的人是一種幸運，聽不到批評的人卻是一種危險。26.善待每一頭牛，因為它們都是母親。27.布局決定結(jié)局。28.世界上還有很多事情，只要你把它做透了，做成專家，你就能夠為自己創(chuàng)造成功的機會。29.會說話的產(chǎn)品賣得快，啞巴產(chǎn)品走得慢。30.你如果拿五分的力量跟別人較勁，別人會拿出十二分的力量跟你較勁。1.90%的困難你現(xiàn)在想都沒有想到，你都不知道那是困難。2。團隊核心成員有人要提出辭職時，不要挽留，既然提出了，他遲早是要走的。3。如果沒有價格上的優(yōu)勢與技術(shù)上的絕對優(yōu)勢，千萬不要進入紅海市場，否則你會必輸無疑！4。做連鎖經(jīng)營業(yè)務(wù)，一定要做一套傻瓜版的營銷手冊與管理手冊，只有這樣，才能實現(xiàn)遠距離的管理。5。做成功一個店之后離你大的成功就不遠了，所以你首先就是腳踏實地、集中精力地先做出一家，也是要放棄掉連鎖的這種，不要在將來如何做連鎖方面做太多的夢，先腳踏實地做出第一家。6。做全國性市場，一定要先做一個試銷市場，要一點點來，快不得；做成了，真到做全國市場時，要快半步，慢不得！7。初中水平跟博士后沒啥區(qū)別。只要能干就行，我一直是這個觀點，不在乎學(xué)歷，只要能干能做出貢獻就行。8。作為我們曾經(jīng)失敗過，至少有過失敗經(jīng)歷的人，應(yīng)該經(jīng)常從里面學(xué)點東西。人在成功的時候是學(xué)不到東西的，人在順境的時候，在成功的時候，沉不下心來，總結(jié)的東西自然是很虛的東西。只有失敗的時候，總結(jié)的教訓(xùn)才是深刻的，才是真的。9.對過去成功的經(jīng)驗再好好總結(jié)總結(jié)，尤其是對失敗的教訓(xùn)，下半夜夜深人靜的時候你仔細想一想。反正睡覺也想，想一想實際上對你有很大收獲比你看書更有用。因為有的書離你遠，那是看自己過去寫的東西。10。最痛苦的時候，壓力最大的時候，腦子里面只有一件事兒的時候，我把全國分公司經(jīng)理招到荒山腳下北大門那個地方，招待所里面，然后在那個地方閉門開批判會。大家批判我，批判了三天三夜，我覺得那個就很有用。11。要改變消費者固有的想法，比登太陽還難；但不是不可能的。12?，F(xiàn)在的時代，戰(zhàn)略正確之后細節(jié)決定因素，有很多細節(jié)處理不好，你的戰(zhàn)略正確了也會失敗。13。不要只看塔尖，二三線市場比一線的更大。14。管理無情，人有情。15。所謂人才，就是你交給他一件事情，他做成了；你再交給他一件事情，他又做成了。

第三篇：馬云史玉柱快基因：營銷成就一切

馬云史玉柱快基因：營銷成就一切 這個年代，屬于“快公司”?！白钪氖≌摺薄ⅰ笆兄底罡叩闹袊ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)”，曾分別是史玉柱和馬云被“神化”后的“冠冕”。

聽到別人如此評價自己，史玉柱和馬云會作何感想，我們無從知曉;他倆是否會想起不久前的1999年?那一年，史玉柱憑借腦白金東山再起，馬云則創(chuàng)立了阿里巴巴。

舞臺雖大，10年尚短。對于史玉柱與馬云來說，“快公司”是幸福的，因為他們總能領(lǐng)受超越常規(guī)的榮耀;然而“快公司”又是無奈的，因為太多的疑惑與迷亂始終縈繞旁側(cè)。或許一切定論都還顯得過于匆促、蒼白，但巨人和阿里巴巴超常規(guī)崛起下的“賭徒”背景，卻著實有些傳奇色彩。出場人物：史玉柱 馬云

商業(yè)影響力：商業(yè)模式 資本運作 概念營銷 1.雷同的角色扮演：“賭徒”本色

“如果下海失敗，我就跳?！薄Ｑ院肋~、誓言鏗鏘。1989年年初，深圳，柔弱書生史玉柱開啟創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)富的激情歲月。

史玉柱的“第一桶金”靠軟件開發(fā)博取。相較而言，史玉柱的優(yōu)點恰恰是馬云的缺點，史在IT技術(shù)開發(fā)面的功力遠非馬云所能比。

“IT技術(shù)不夠擅長的話，或許會影響馬云對互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的研判與決斷。不過，好在阿里巴巴不是吃‘技術(shù)飯’的。”在財經(jīng)作家孫燕君看來，馬云的短板正是“IT技術(shù)不夠擅長”，這方面，他與王志東(微博)、丁磊、李彥宏都有差距。孫燕君與馬云有著13年的交情。1992年遷至珠海后，史玉柱的個人夢想是成為“中國的比爾-蓋茨”，將巨人公司打造成“中國的IBM”。及至1995年，史玉柱在全國范圍內(nèi)以雷霆之勢發(fā)動“三大戰(zhàn)役”(藥品、保健品、電腦)，激情澎湃地宣稱“三大戰(zhàn)役”完成之后，巨人將跨越100億元關(guān)口，成為中國最大的企業(yè)。在彼時的史玉柱的眼里，市場就是賭場，他要賭一把大的。

史玉柱一直認為自己運氣好，但凡抵臨絕境總會如有神助化險為夷。但不幸的是，他敗了，而且很慘。信奉“數(shù)字就是規(guī)模、速度就是效益”的他，頭腦發(fā)熱之下，以令人驚詫的“速度”將巨人大廈由18層一步步推高至70層，正是這種“沖動的懲罰”徹底埋葬了他當(dāng)時的夢想。在史玉柱的“字典”里，“賭徒”是個褒義詞。他曾經(jīng)直言不諱地對本報記者說：“我就是賭徒，這無所謂。什么叫賭?無法預(yù)知結(jié)果，只能憑借自我感覺做的事情都屬于賭博。只要投資，你很難預(yù)期未來，所有的經(jīng)營企業(yè)者都存在賭博的成分，除非你把錢存銀行吃利息，那就不用賭了?！?/p>

1997年，巨人危機總爆發(fā)，史玉柱逃離珠海、轉(zhuǎn)戰(zhàn)上海，以保健品的名義繼續(xù)豪賭。當(dāng)然，彼時的境況下，保健品確是賭輸家底的史玉柱快速實現(xiàn)自我救贖的必由之途。

史玉柱運用軍事思維發(fā)動“三大戰(zhàn)役”時，杭州青年馬云在美國觸網(wǎng)，他的生活自此改變。創(chuàng)業(yè)之初的馬云不像現(xiàn)在這樣個性張狂、語鋒凌厲，盡管他那時口才也很好。始于1995年，馬云在杭州向企業(yè)兜售一種難覓其蹤的產(chǎn)品——網(wǎng)絡(luò)頁面。那個時候，馬云已經(jīng)有了“偶像”，他就是帶領(lǐng)雅虎騰飛的楊致遠。夢想在心中激蕩，馬云要干的是把“中國黃頁”做成中國雅虎。

為了把面向企業(yè)服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式做大做強，馬云來到了北京，但是沒有人相信他。1995年年末的一天，孫燕君約請了30家媒體的領(lǐng)導(dǎo)，聚攏到長安俱樂部雷吉爾餐廳聽馬云“講互聯(lián)網(wǎng)”?！吧除垺睆耐砩?點一直持續(xù)到11點才結(jié)束，大家喝得醉醺醺一哄而散，馬云的那些奇思妙想如同過眼云煙，沒有一個人拿他當(dāng)回事兒。孫燕君記得當(dāng)時有人向馬云提了個問題：“目前的政策環(huán)境下，民營公司怎么可能把網(wǎng)絡(luò)做起來?”這是馬云無法回答的問題，也是他極力回避的問題。當(dāng)年，搞網(wǎng)絡(luò)的第一大風(fēng)險就是政策風(fēng)險。北京一行，發(fā)了幾篇新聞稿件而已，除此之外，馬云沒有任何收獲。接下來，“中國黃頁”的合資之?dāng)?，將馬云擊倒在地。

但馬云和史玉柱一樣都不信邪。1999年初，馬云回到杭州以50萬元創(chuàng)業(yè)，開發(fā)阿里巴巴網(wǎng)站。孫燕君懵懂地意識到，“互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里起個大早、趕個晚集的馬云或許真要成事了?！?阿里巴巴的草創(chuàng)，是馬云的第一場賭，他押寶在B2B，一個在當(dāng)時普遍不被看好的產(chǎn)業(yè)。2000年9月，馬云策劃了第一屆“西湖論劍”，和王志東、張朝陽、丁磊、王峻濤(微博)這些“大佬”并排而坐，馬云內(nèi)心惴惴，因為他還不知道阿里巴巴能靠什么盈利。一個月之后，馬云確定將“中國供應(yīng)商”作為主打收費產(chǎn)品，成立直銷隊伍在浙江省內(nèi)開展拉網(wǎng)式“直銷”?？緽2B起家的馬云一度不看好網(wǎng)上購物，但2003年他出人意料地介入到C2C領(lǐng)域，以孫正義投下的8200萬美元為資本開張?zhí)詫毦W(wǎng)，對撼美國eBay.沒有人認為馬云會贏，但馬云居然又贏了，將eBay易趣挑落馬下。2005年的馬云春風(fēng)得意，他以張揚的舉止將雅虎中國攬入懷中，不承想?yún)s從此跌入“整合”的泥淖，至今難有建樹。

馬云的三場豪賭，贏兩場輸一場。馬云其人，喜歡賭，但不好賭，創(chuàng)業(yè)時期經(jīng)常掛在嘴頭的一句話是：“失敗有什么可怕，大不了從頭再來?！瘪R云是抱定愿賭服輸?shù)男膽B(tài)去經(jīng)營淘寶網(wǎng)的，“做了就全力以赴，輸贏固然重要，更重要的是把對的事情做好。阿里巴巴賭過，已經(jīng)贏了，淘寶網(wǎng)、雅虎中國賭的都是未來?！?/p>

時至今日，在公眾心目中，史玉柱、馬云仍是面目復(fù)雜、“一言難盡”：一方面，他們勇敢而堅定地追逐夢想，在絕望中尋找希望、建筑希望;另一方面，作為中國商界的新偶像，他們的行為舉止過于標新立異、醒目刺激。賭性作祟的史、馬兩人，以“快公司”的姿態(tài)輕而易舉地顛覆了公司演進的成長規(guī)律，打破了以時間、空間為核心本位的公司體系，突破了固有的經(jīng)濟價值方程式，凸顯了網(wǎng)絡(luò)的造富功能與魔力。

企業(yè)經(jīng)營，勇敢者的“游戲”。對史玉柱、馬云而言，一直面臨著這樣的“大考”之題：自己的心志是否足夠堅硬，行動是否果敢堅決?能否承受住草根式成長必然經(jīng)歷的淬礪與風(fēng)險?如何安保始終合情合理、合規(guī)守則，始終處于安全邊界? 某種程度上，愿賭服輸是一種境界、一種修為，幸運的是，史馬兩人也已經(jīng)意識到，必須真正建立起“以我為主、以變應(yīng)變”的企業(yè)戰(zhàn)略與體系，以避免輿論追責(zé)、產(chǎn)業(yè)震蕩、資本沖突后蒙受停滯與緊縮之厄。2.迥異的成長“基因”：專制化與資本化

痛定思痛、檢討自我，史玉柱習(xí)慣用一個“搞”字來形容當(dāng)年新聞媒體對巨人的“打殺”，“1997年，是媒體把巨人搞休克，搞死了。”

早期的史玉柱堅持不與外人合資合作，除非自己控股。1997年時，出于“拯救”巨人的道義支持，安徽古井貢、浙江萬向集團先后尋求與史玉柱合作，但都無果而終。曾任巨人集團常務(wù)副總裁的王建評價，“史玉柱的最大缺點是清高，最大的弱項是與人交往，最大的局限是零負債理論?！?/p>

史玉柱的這些性格 “缺陷”，注定將巨人集團做得很專制、很封閉。巨人網(wǎng)絡(luò)總裁劉偉曾經(jīng)說過一句話，“我們跟不上老史的思想，你能否決他嗎?最后還要被老史上一堂洗腦課?！本奕说牟d和衰落都是瘋狂的，因為沒有股東或者是其他出資人能夠監(jiān)督、約束頑固不化的史玉柱。

公司獨資、資產(chǎn)獨享、風(fēng)險自擔(dān)，早年間的史玉柱似與資本絕緣。史玉柱的資本意識是從借殼“青島國貨”開始的，他逐漸懂得利用資本的力量去放大資產(chǎn)，其后，他還輾轉(zhuǎn)購買了華夏銀行、民生銀行的股份，股市狂飆之時，史玉柱憑借手中的“銀行股”大賺其財。再后來，史玉柱以股份制方式建立了巨人網(wǎng)絡(luò)公司，“我最終想做成上市公司，這樣的話公司更透明，監(jiān)督更多、監(jiān)管更嚴，一個人沒有制約，容易犯錯誤。”這算是史玉柱的檢討與徹悟。史玉柱的缺點正是馬云的優(yōu)點，比如團隊的建構(gòu)、資本的意識、國際化的企圖。阿里巴巴的組織體制雛形是合伙人股份制，50萬元的啟動資金由18位創(chuàng)業(yè)元老拼湊而來，每個人的股份占比情況依據(jù)出資額設(shè)定。共同出資、抱團打拼、風(fēng)險共擔(dān)、利益同享，這是馬云創(chuàng)業(yè)團隊的鮮明特征。

但史玉柱不同，很長時間之內(nèi)他不懂資本，無暇進行股份制改造。有人做過非精確統(tǒng)計，在史玉柱處于事業(yè)上升期的5年中，前后有近2萬人進出“巨人大家庭”：大量地進入、批量地流失。當(dāng)史玉柱終于肯正視巨人集團“青春期”的管理問題，他又忽略了最核心的問題——激勵機制的建立。

早年間，史玉柱獎勵銷售人員的辦法直接而現(xiàn)實，就是當(dāng)眾發(fā)鈔票，論功行賞、獎懲分明。遺憾的是，史玉柱終究沒有解決員工的歸屬感問題。1999年轉(zhuǎn)戰(zhàn)上海之后，史玉柱的人生觀、價值觀發(fā)生了重大改變，他才逐漸意識到團隊的意志與利益才是事業(yè)可持續(xù)的根本保障。馬云從不謀求股份的優(yōu)勢去控制他人，當(dāng)然他也不希望別人控股他，他唯一可以接受的方式是——阿里巴巴的經(jīng)營團隊控股。俠義文化，是阿里巴巴的一種主流價值觀。癡迷武俠小說的馬云，向往的是那種俠肝義膽、嘯聚江湖、同甘共苦的胸襟氣象，馬云極力倡行的是“均富觀”，阿里巴巴內(nèi)部推行全員持股制，年滿4年的員工均有資格擁有股權(quán)。

阿里巴巴每年都要舉行“五年陳”頒獎儀式，“五年陳”的員工可以得到兩件禮物：白金戒指以及股權(quán)。史玉柱沒有馬云那么徹底和純粹，他依然堅持“家族控股”，核心高管持有股份，員工持股面并不廣泛。英語的嫻熟運用，讓馬云從一開始就為阿里巴巴插上了“國際化”的“翅膀”，這種“國際化”體現(xiàn)在三個方面：人才的國際化、資本的國際化、生意的國際化。國際化方面，馬云有過慘痛教訓(xùn)。奉行“全盤西化”的馬云曾經(jīng)空降了多位“洋面孔”的高管，在美國、日本等地設(shè)置辦事處，大步流星向著國際公司的目標邁進。但這些美好想象，紛紛凋零在2000年起的互聯(lián)網(wǎng)冬天里。

但阿里巴巴依然挺了過來，這不能不歸功于馬云將資本運用到了極致。高盛是馬云吸引到的第一家風(fēng)險投資，據(jù)說此前他拒絕了38家風(fēng)險投資商。馬云的B2B事業(yè)被視為資本催生的直接產(chǎn)物，淘寶網(wǎng)的誕生也是資本下的“蛋”，成就馬云的資本推手是日本軟銀的孫正義。歷數(shù)過往，馬云的所有資本運作似乎都與孫正義有關(guān)。孫正義是馬云的“貴人”。選擇恰當(dāng)?shù)臅r機去香港上市，是孫正義與馬云聯(lián)手導(dǎo)演的精彩棋局，也是馬云賴以自傲、至為得意的一次資本運作。

操著一口流利英語的馬云喜歡混跡于國際性大公司之中，他是達沃斯論壇、財富論壇的常客。置身于世界500強云集的“名利場”，馬云豪情萬丈地說：“阿里巴巴要學(xué)會踢世界杯?！?史玉柱似乎沒有馬云那么大的野心，早在巨人網(wǎng)絡(luò)赴美上市之前，他曾親口告訴本報記者：“我是摔過跟頭的人，大抵已經(jīng)沒有了早年的那種雄心壯志，比如當(dāng)中國首富，進世界500強什么的，對于這些我看得很淡，沒興趣，我甚至沒興趣把公司做大。”

多數(shù)時候，史玉柱是個沉默的人，他習(xí)慣于獨處、長思。扔掉近視眼鏡的史玉柱正“沉湎”于網(wǎng)絡(luò)游戲的虛擬世界，淡忘一切、迷醉其中。

第四篇：馬云史玉柱：賭徒本色 營銷成就一切

馬云史玉柱：賭徒本色 營銷成就一切

這個年代，屬于“快公司”。

“最著名的失敗者”、“市值最高的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”，曾分別是史玉柱和馬云被“神化”后的“冠冕”。

聽到別人如此評價自己，史玉柱和馬云會作何感想，我們無從知曉；他倆是否會想起不久前的1999年？那一年，史玉柱憑借腦白金東山再起，馬云則創(chuàng)立了阿里巴巴。

舞臺雖大，10年尚短。對于史玉柱與馬云來說，“快公司”是幸福的，因為他們總能領(lǐng)受超越常規(guī)的榮耀；然而“快公司”又是無奈的，因為太多的疑惑與迷亂始終縈繞旁側(cè)。

或許一切定論都還顯得過于匆促、蒼白，但巨人和阿里巴巴超常規(guī)崛起下的“賭徒”背景，卻著實有些傳奇色彩。

出場人物：史玉柱 馬云

關(guān)鍵字：賭性、快公司

商業(yè)影響力：商業(yè)模式 資本運作 概念營銷

1.雷同的角色扮演：“賭徒”本色

“如果下海失敗，我就跳海”。血性豪邁、誓言鏗鏘。1989年年初，深圳，柔弱書生史玉柱開啟創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)富的激情歲月。

史玉柱的“第一桶金”靠軟件開發(fā)博取。相較而言，史玉柱的優(yōu)點恰恰是馬云的缺點，史在IT技術(shù)開發(fā)面的功力遠非馬云所能比。

“IT技術(shù)不夠擅長的話，或許會影響馬云對互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的研判與決斷。不過，好在阿里巴巴不是吃‘技術(shù)飯’的。”在財經(jīng)作家孫燕君看來，馬云的短板正是“IT技術(shù)不夠擅長”，這方面，他與王志東、丁磊、李彥宏都有差距。孫燕君與馬云有著13年的交情。

1992年遷至珠海后，史玉柱的個人夢想是成為“中國的比爾-蓋茨”，將巨人公司打造成“中國的IBM”。及至1995年，史玉柱在全國范圍內(nèi)以雷霆之勢發(fā)動“三大戰(zhàn)役”(藥品、保健品、電腦)，激情澎湃地宣稱“三大戰(zhàn)役”完成之后，巨人將跨越100億元關(guān)口，成為中國最大的企業(yè)。在彼時的史玉柱的眼里，市場就是賭場，他要賭一把大的。

史玉柱一直認為自己運氣好，但凡抵臨絕境總會如有神助化險為夷。但不幸的是，他敗了，而且很慘。信奉“數(shù)字就是規(guī)模、速度就是效益”的他，頭腦發(fā)熱之下，以令人驚詫的“速度”將巨人大廈由18層一步步推高至70層，正是這種“沖動的懲罰”徹底埋葬了他當(dāng)時的夢想。

在史玉柱的“字典”里，“賭徒”是個褒義詞。他曾經(jīng)直言不諱地對本報記者說：“我就是賭徒，這無所謂。什么叫賭？無法預(yù)知結(jié)果，只能憑借自我感覺做的事情都屬于賭博。只要投資，你很難預(yù)期未來，所有的經(jīng)營企業(yè)者都存在賭博的成分，除非你把錢存銀行吃利息，那就不用賭了?！?/p>

1997年，巨人危機總爆發(fā)，史玉柱逃離珠海、轉(zhuǎn)戰(zhàn)上海，以保健品的名義繼續(xù)豪賭。當(dāng)然，彼時的境況下，保健品確是賭輸家底的史玉柱快速實現(xiàn)自我救贖的必由之途。

史玉柱運用軍事思維發(fā)動“三大戰(zhàn)役”時，杭州青年馬云在美國觸網(wǎng)，他的生活自此改變。

創(chuàng)業(yè)之初的馬云不像現(xiàn)在這樣個性張狂、語鋒凌厲，盡管他那時口才也很好。始于1995年，馬云在杭州向企業(yè)兜售一種難覓其蹤的產(chǎn)品——網(wǎng)絡(luò)頁面。那個時候，馬云已經(jīng)有了“偶像”，他就是帶領(lǐng)雅虎騰飛的楊致遠。夢想在心中激蕩，馬云要干的是把“中國黃頁”做成中國雅虎。

為了把面向企業(yè)服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式做大做強，馬云來到了北京，但是沒有人相信他。1995年年末的一天，孫燕君約請了30家媒體的領(lǐng)導(dǎo)，聚攏到長安俱樂部雷吉爾餐廳聽馬云“講互聯(lián)網(wǎng)”?！吧除垺睆耐砩?點一直持續(xù)到11點才結(jié)束，大家喝得醉醺醺一哄而散，馬云的那些奇思妙想如同過眼云煙，沒有一個人拿他當(dāng)回事兒。

孫燕君記得當(dāng)時有人向馬云提了個問題：“目前的政策環(huán)境下，民營公司怎么可能把網(wǎng)絡(luò)做起來？”這是馬云無法回答的問題，也是他極力回避的問題。當(dāng)年，搞網(wǎng)絡(luò)的第一大風(fēng)險就是政策風(fēng)險。北京一行，發(fā)了幾篇新聞稿件而已，除此之外，馬云沒有任何收獲。接下來，“中國黃頁”的合資之?dāng)?，將馬云擊倒在地。

但馬云和史玉柱一樣都不信邪。1999年初，馬云回到杭州以50萬元創(chuàng)業(yè)，開發(fā)阿里巴巴網(wǎng)站。孫燕君懵懂地意識到，“互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里起個大早、趕個晚集的馬云或許真要成事了。”

阿里巴巴的草創(chuàng)，是馬云的第一場賭，他押寶在B2B，一個在當(dāng)時普遍不被看好的產(chǎn)業(yè)。2000年9月，馬云策劃了第一屆“西湖論劍”，和王志東、張朝陽、丁磊、王峻濤這些“大佬”并排而坐，馬云內(nèi)心惴惴，因為他還不知道阿里巴巴能靠什么盈利。一個月之后，馬云確定將“中國供應(yīng)商”作為主打收費產(chǎn)品，成立直銷隊伍在浙江省內(nèi)開展拉網(wǎng)式“直銷”。

靠B2B起家的馬云一度不看好網(wǎng)上購物，但2003年他出人意料地介入到C2C領(lǐng)域，以孫正義投下的8200萬美元為資本開張?zhí)詫毦W(wǎng)，對撼美國eBay。沒有人認為馬云會贏，但馬云居然又贏了，將eBay易趣挑落馬下。2005年的馬云春風(fēng)得意，他以張揚的舉止將雅虎中國攬入懷中，不承想?yún)s從此跌入“整合”的泥淖，至今難有建樹。

馬云的三場豪賭，贏兩場輸一場。馬云其人，喜歡賭，但不好賭，創(chuàng)業(yè)時期經(jīng)常掛在嘴頭的一句話是：“失敗有什么可怕，大不了從頭再來?！瘪R云是抱定愿賭服輸?shù)男膽B(tài)去經(jīng)營淘寶網(wǎng)的，“做了就全力以赴，輸贏固然重要，更重要的是把對的事情做好。阿里巴巴賭過，已經(jīng)贏了，淘寶網(wǎng)、雅虎中國賭的都是未來?！?/p>

時至今日，在公眾心目中，史玉柱、馬云仍是面目復(fù)雜、“一言難盡”：一方面，他們勇敢而堅定地追逐夢想，在絕望中尋找希望、建筑希望；另一方面，作為中國商界的新偶像，他們的行為舉止過于標新立異、醒目刺激。賭性作祟的史、馬兩人，以“快公司”的姿態(tài)輕而易舉地顛覆了公司演進的成長規(guī)律，打破了以時間、空間為核心本位的公司體系，突破了固有的經(jīng)濟價值方程式，凸顯了網(wǎng)絡(luò)的造富功能與魔力。

企業(yè)經(jīng)營，勇敢者的“游戲”。對史玉柱、馬云而言，一直面臨著這樣的“大考”之題：自己的心志是否足夠堅硬，行動是否果敢堅決？能否承受住草根式成長必然經(jīng)歷的淬礪與風(fēng)險？如何安保始終合情合理、合規(guī)守則，始終處于安全邊界？

某種程度上，愿賭服輸是一種境界、一種修為，幸運的是，史馬兩人也已經(jīng)意識到，必須真正建立起“以我為主、以變應(yīng)變”的企業(yè)戰(zhàn)略與體系，以避免輿論追責(zé)、產(chǎn)業(yè)震蕩、資本沖突后蒙受停滯與緊縮之厄。

2.迥異的成長“基因”：專制化與資本化

痛定思痛、檢討自我，史玉柱習(xí)慣用一個“搞”字來形容當(dāng)年新聞媒體對巨人的“打殺”，“1997年，是媒體把巨人搞休克，搞死了。”

早期的史玉柱堅持不與外人合資合作，除非自己控股。1997年時，出于“拯救”巨人的道義支持，安徽古井貢、浙江萬向集團先后尋求與史玉柱合作，但都無果而終。曾任巨人集團常務(wù)副總裁的王建評價，“史玉柱的最大缺點是清高，最大的弱項是與人交往，最大的局限是零負債理論?！?/p>

史玉柱的這些性格 “缺陷”，注定將巨人集團做得很專制、很封閉。巨人網(wǎng)絡(luò)總裁劉偉曾經(jīng)說過一句話，“我們跟不上老史的思想，你能否決他嗎？最后還要被老史上一堂洗腦課?！本奕说牟d和衰落都是瘋狂的，因為沒有股東或者是其他出資人能夠監(jiān)督、約束頑固不化的史玉柱。

公司獨資、資產(chǎn)獨享、風(fēng)險自擔(dān)，早年間的史玉柱似與資本絕緣。史玉柱的資本意識是從借殼“青島國貨”開始的，他逐漸懂得利用資本的力量去放大資產(chǎn)，其后，他還輾轉(zhuǎn)購買了華夏銀行、民生銀行的股份，股市狂飆之時，史玉柱憑借手中的“銀行股”大賺其財。再后來，史玉柱以股份制方式建立了巨人網(wǎng)絡(luò)公司，“我最終想做成上市公司，這樣的話公司更透明，監(jiān)督更多、監(jiān)管更嚴，一個人沒有制約，容易犯錯誤。”這算是史玉柱的檢討與徹悟。

史玉柱的缺點正是馬云的優(yōu)點，比如團隊的建構(gòu)、資本的意識、國際化的企圖。阿里巴巴的組織體制雛形是合伙人股份制，50萬元的啟動資金由18位創(chuàng)業(yè)元老拼湊而來，每個人的股份占比情況依據(jù)出資額設(shè)定。共同出資、抱團打拼、風(fēng)險共擔(dān)、利益同享，這是馬云創(chuàng)業(yè)團隊的鮮明特征。

但史玉柱不同，很長時間之內(nèi)他不懂資本，無暇進行股份制改造。有人做過非精確統(tǒng)計，在史玉柱處于事業(yè)上升期的5年中，前后有近2萬人進出“巨人大家庭”：大量地進入、批量地流失。當(dāng)史玉柱終于肯正視巨人集團“青春期”的管理問題，他又忽略了最核心的問題——激勵機制的建立。

早年間，史玉柱獎勵銷售人員的辦法直接而現(xiàn)實，就是當(dāng)眾發(fā)鈔票，論功行賞、獎懲分明。遺憾的是，史玉柱終究沒有解決員工的歸屬感問題。1999年轉(zhuǎn)戰(zhàn)上海之后，史玉柱的人生觀、價值觀發(fā)生了重大改變，他才逐漸意識到團隊的意志與利益才是事業(yè)可持續(xù)的根本保障。

馬云從不謀求股份的優(yōu)勢去控制他人，當(dāng)然他也不希望別人控股他，他唯一可以接受的方式是——阿里巴巴的經(jīng)營團隊控股。俠義文化，是阿里巴巴的一種主流價值觀。癡迷武俠小說的馬云，向往的是那種俠肝義膽、嘯聚江湖、同甘共苦的胸襟氣象，馬云極力倡行的是“均富觀”，阿里巴巴內(nèi)部推行全員持股制，年滿4年的員工均有資格擁有股權(quán)。

阿里巴巴每年都要舉行“五年陳”頒獎儀式，“五年陳”的員工可以得到兩件禮物：白金戒指以及股權(quán)。史玉柱沒有馬云那么徹底和純粹，他依然堅持“家族控股”，核心高管持有股份，員工持股面并不廣泛。

英語的嫻熟運用，讓馬云從一開始就為阿里巴巴插上了“國際化”的“翅膀”，這種“國際化”體現(xiàn)在三個方面：人才的國際化、資本的國際化、生意的國際化。國際化方面，馬云有過慘痛教訓(xùn)。奉行“全盤西化”的馬云曾經(jīng)空降了多位“洋面孔”的高管，在美國、日本等地設(shè)置辦事處，大步流星向著國際公司的目標邁進。但這些美好想象，紛紛凋零在2000年起的互聯(lián)網(wǎng)冬天里。

但阿里巴巴依然挺了過來，這不能不歸功于馬云將資本運用到了極致。高盛是馬云吸引到的第一家風(fēng)險投資，據(jù)說此前他拒絕了38家風(fēng)險投資商。馬云的B2B事業(yè)被視為資本催生的直接產(chǎn)物，淘寶網(wǎng)的誕生也是資本下的“蛋”，成就馬云的資本推手是日本軟銀的孫正義。歷數(shù)過往，馬云的所有資本運作似乎都與孫正義有關(guān)。孫正義是馬云的“貴人”。選擇恰當(dāng)?shù)臅r機去香港上市，是孫正義與馬云聯(lián)手導(dǎo)演的精彩棋局，也是馬云賴以自傲、至為得意的一次資本運作。

操著一口流利英語的馬云喜歡混跡于國際性大公司之中，他是達沃斯論壇、財富論壇的?？?。置身于世界500強云集的“名利場”，馬云豪情萬丈地說：“阿里巴巴要學(xué)會踢世界杯?！?/p>

史玉柱似乎沒有馬云那么大的野心，早在巨人網(wǎng)絡(luò)赴美上市之前，他曾親口告訴本報記者：“我是摔過跟頭的人，大抵已經(jīng)沒有了早年的那種雄心壯志，比如當(dāng)中國首富，進世界500強什么的，對于這些我看得很淡，沒興趣，我甚至沒興趣把公司做大。”

多數(shù)時候，史玉柱是個沉默的人，他習(xí)慣于獨處、長思。扔掉近視眼鏡的史玉柱正“沉湎”于網(wǎng)絡(luò)游戲的虛擬世界，淡忘一切、迷醉其中。

3.了無懸念的殊途同歸：營銷成就一切

策劃、營銷，是史玉柱、馬云兩人給予中國商界的突出貢獻。史玉柱最看重廣告?zhèn)鞑?，他甘于花費大量心思與精力在賣點策劃與文案寫作上。史玉柱將廣告比做企業(yè)發(fā)展的“高速路”，“上了這條‘高速路’，巨人想跑多快就能跑多快?！?/p>

1992年7月21日，巨人公司在《珠海特區(qū)報》上做了一整版廣告，充斥版面的僅是一只巨大無比的皮鞋，不言而喻那是巨人的“腳”。這則充滿豪氣、霸氣的廣告，讓特區(qū)人瞬間記住了巨人公司。理科出身的史玉柱深知“筆桿子”的力量，在很長一段時間，《巨人報》都承擔(dān)著士氣鼓動、產(chǎn)品營銷、“戰(zhàn)役” 動員的重大使命。1995年史玉柱發(fā)動保健品、藥品、電腦銷售的“三大戰(zhàn)役”，《巨人報》作為產(chǎn)品宣傳的載體，單期印刷數(shù)量曾經(jīng)超過100萬份，堪稱“企業(yè)報的吉尼斯紀錄”。

然而，當(dāng)年那種瘋狂造勢的英雄主義氣概伴生了心浮氣躁的盲動，直接將巨人以及史玉柱推入“浮夸、務(wù)虛”的蒼涼境地。華南理工大學(xué)教授陳春花分析過史玉柱的成與?。骸熬奕说某晒Γ苯拥靡嬗谑酚裰氖袌鲇|覺，他對產(chǎn)品立項、市場推廣感覺極好。但是，營銷的本質(zhì)是通過組織形態(tài)對經(jīng)銷商實行有效管理，這最根本的一點被史玉柱忽略掉了。”

1999年，市場上悄然出現(xiàn)了一種名為“腦 白金”的保健品，在江浙一帶頗為走俏。那個時候，幾乎沒有人知道“腦 白金”背后的隱秘，而那些巨人集團的舊臣們則循著“腦 白金”這條“線索”打探史玉柱的下落。

史玉柱在全國擁有14000人的銷售隊伍，經(jīng)銷商覆蓋300個二三級城市的千余縣城。這是史玉柱的核心競爭力所在。由此，巨人投資成為五糧液集團保健酒的總代理，史玉柱的健康產(chǎn)業(yè)鏈漸次成型。

斥巨資購入“腦 白金”、“黃金搭檔”的段永基曾經(jīng)在公開場合直言，“就其技術(shù)含量來說，腦 白金什么都不是。”但是這樣一個廣受詬病的產(chǎn)品為什么“風(fēng)行”十年之久？縱使媒體連篇累牘地指斥、棒打，“腦 白金”依然不死。這大抵和“史氏營銷術(shù)”有關(guān)，從一開始，史玉柱就將“腦 白金”宣傳為“禮品”，這是對“送禮文化”的精當(dāng)詮釋。

2005年11月，藍獅子財經(jīng)圖書出版人吳曉波委托資深傳媒人鄭作時創(chuàng)作一本反映阿里巴巴實情的財經(jīng)書籍。其時，外界對于馬云以及阿里巴巴的質(zhì)疑紛至沓來。

走近馬云之前，鄭作時甚至將阿里巴巴等同于深圳一家著名的騙子公司。馬云承諾并向鄭作時開放了公司檔案，任由其自由采訪。阿里巴巴執(zhí)行副總裁、創(chuàng)業(yè)元老彭蕾向鄭作時出具了相關(guān)的財務(wù)數(shù)據(jù)。兩個月后的一個深夜，鄭作時在電話里對吳曉波說：“馬云宣稱阿里巴巴有700萬會員，2005年每天上繳稅收 100萬元，這些，經(jīng)過我的調(diào)查，看來都是真的?！?/p>

迄今為止，阿里巴巴的贏利之源主要有二：中國供應(yīng)商、誠信通。其他的業(yè)務(wù)模型比如淘寶網(wǎng)、支付寶、阿里軟件、阿里媽媽等等，目前都處于燒錢階段。不過據(jù)阿里巴巴的一位高層透露，淘寶網(wǎng)在今年8月份已經(jīng)實現(xiàn)了收支平衡?！鞍⒗锇桶投喾N盈利方式在出現(xiàn)，并已經(jīng)形成規(guī)模?！?/p>

眾所周知，在國際范圍內(nèi)B2B模式不被看好，因為沒有建造起可持續(xù)的盈利模式，但是，精明的馬云做到了，他創(chuàng)造性地“策劃”出了中國供應(yīng)商(針對外貿(mào)中小企業(yè)的收費項目)、誠信通(針對內(nèi)貿(mào)中小企業(yè)的收費項目)這兩個“產(chǎn)品”。

中國供應(yīng)商、誠信通的行銷之道并無太多玄妙，概述起來就是八個字：人海戰(zhàn)術(shù)、電話營銷。2000年年底開始，中國供應(yīng)商著手組建一支30人的直銷團隊，今天已經(jīng)突破了1500人。中國供應(yīng)商的銷售之戰(zhàn)經(jīng)歷了三個階段：2000年至2001年底，艱難開拓、建構(gòu)市場；2001年底至2002年底，全面開花、重點突破；2002年底至今，快速成長期。

中國供應(yīng)商直銷人員的工資由底薪、提成這兩部分構(gòu)成，底薪不多，提成很高，提成的比例在9%~15%之間。按照規(guī)定，直銷人員的提成延后一個月兌現(xiàn)，這就在一定程度上保證了業(yè)務(wù)增長的平穩(wěn)，同時也激勵著直銷員每個月都得玩命。

說到底，史玉柱、馬云確乃“營銷界怪才”，簡而言之，營銷，是他們成功的秘密。史玉柱認為自己最大的缺點是“想什么就說什么，太直了”。馬云曾經(jīng)當(dāng)面說他：“你這個人不會包裝自己?！?/p>

馬云也許忽視了一點：史玉柱其實很會營銷自我，他擅長于以過往轟轟烈烈的創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)富故事贏得媒體的同情與厚愛；馬云更是時常以奇談怪論、奇思妙想博眼球。一位與馬云熟悉的財經(jīng)記者透露：“馬云在接受境外媒體采訪時，多是一本正經(jīng)、正襟危坐的模樣，而為了逢迎境內(nèi)媒體需求，他則總是拋出吸引眼球的怪誕觀點與奇特論調(diào)。”

史玉柱、馬云，都是整合媒體關(guān)系的高手。史玉柱會在恰當(dāng)?shù)臅r候以恰當(dāng)?shù)姆绞皆诿襟w上造一番勢，然后悠哉游哉地叼著煙卷去玩網(wǎng)絡(luò)游戲。馬云將個人曝光的頻率與節(jié)奏拿捏得恰到好處，基本上，每隔一年他會高調(diào)一把、喧囂一陣，一旦媒體的神經(jīng)被忽悠起來了，馬云立馬選擇“失聲”，對外宣稱“一年之內(nèi)不接受記者采訪”。但是也有人說，不得不高調(diào)，這是史玉柱、馬云的公司屬性要求的。

4.人才取舍：“巨人大家庭”與“馬云的空降兵”

馬云還在杭州電子工業(yè)學(xué)院教書時，史玉柱已是蜚聲國內(nèi)的新聞人物了。1993年6月26日，31歲的史玉柱榮獲珠海市第二屆科技大獎，珠海市政府獎勵他白色奧迪車一輛，103平方米的住房一套外加63萬元獎金。媒體的傳播廣度放大了史玉柱的名氣，史玉柱被“定格”為青年人的偶像與楷模，“到特區(qū)去、學(xué)史玉柱”是那一時期青年人的口頭語。

史玉柱具有超強的組織才能和領(lǐng)導(dǎo)魄力，口才出眾的他善于鼓動，用理想與價值觀吸引大批青年人的追隨與效力。

在中國企業(yè)界，聯(lián)想的“親情文化”異常知名，但實際上早在1992年史玉柱創(chuàng)業(yè)之初他便提出了“親情文化”的概念。王建，巨人“危機”爆發(fā)前曾任巨人集團常務(wù)副總裁，他回憶稱，“史玉柱走到哪里，第一件事是辦食堂，他大概是飽受了吃方便面的饑腹之苦。1992年時，史玉柱按每人每天15元的標準讓食堂開伙，并特別下命令，早餐主食和中晚餐的菜式品種必須在4個以上，一旦飯菜不可口或者員工餓肚子，他就會發(fā)火。”

1992年7月，史玉柱甚至包下一架飛機，集合了巨人公司“優(yōu)秀員工”去海南旅游、度假。“拼命工作、使勁地玩”，這是史玉柱給巨人員工遺留下的美好記憶。史玉柱經(jīng)常請手下人吃飯，酒足飯飽之際，只見“老史”大手一揮，“你們都走，我來埋單”。那種“氣魄”，讓人感覺“跟著老史，有奔頭”。珠海打拼期間，史玉柱刻意營造“公司是家，我是家長”的氛圍。巨人財務(wù)狀況最為緊急的時刻，員工工資都發(fā)不出來了，但史玉柱堅持著不關(guān)閉職工食堂，“食堂不能關(guān)，一關(guān)，人心就徹底散了。”

“刀子嘴，豆腐心”的史玉柱輕易不“炒”人，除非你犯了不可饒恕的錯誤。而當(dāng)有人向史玉柱遞上辭職信，他通常也不做過分的慰留與勸導(dǎo)，一切順其自然。巨人衰敗之時，曾被史玉柱視為親信的公司高管在關(guān)鍵時刻背叛、倒戈，史的心頭有過沉重的一聲嘆息，“我看人太注意表面，太不提防人，如果講厚黑學(xué)，我不厚不黑，這是我不善于商界游戲的原因?！苯?jīng)歷商海沉浮的史玉柱悟出一個道理——人品第一、逆境識人。

識人之能、容人之量與馭人之本的結(jié)合，才能在江湖中處于主動地位。史玉柱之所以能夠東山再起，原因有二：一是這些年經(jīng)受的挫折和教訓(xùn)；其次是團隊骨干的忠貞不棄。史玉柱絕少使用空降兵，因為總覺得那些人靠不住。如今，位居高階的經(jīng)理人多是堅定跟隨史玉柱多年的“股肱”重臣。

孩提時，馬云就是“孩子王”，有號召力、感召力。馬云喜歡群居式的團隊生活，每臨周末，總是呼朋喚友拉上公司里的人到他家里打撲克、下軍棋。

馬云在公司內(nèi)部常說一句話：“這是個死命令。一起創(chuàng)業(yè)的18個人可以當(dāng)連長、排長，但團長、師長以上的人，我通通從外面請?！瘪R云曾經(jīng)向公司推薦《歷史的天空》，這部電視劇講述了姜大牙從農(nóng)民到將軍的成長過程。“阿里巴巴希望員工像姜大牙一樣，不斷改造，不斷學(xué)習(xí)，不斷創(chuàng)新，只有這樣企業(yè)才能持續(xù)成長?！?/p>

伴隨著阿里巴巴上市步伐的推進，馬云吸引了很多“空降兵”加盟，其中比較知名的有原百安居中國區(qū)總裁衛(wèi)哲、原星空傳媒COO張蔚、原長江商學(xué)院教授曾鳴等。

“空降兵”的加入，員工人數(shù)的極度擴充，新員工與老員工的理念沖突，不可避免地派生出一個最令馬云頭疼的問題——文化的稀釋與異化。阿里巴巴企業(yè)文化的異化幾乎完全可歸結(jié)為“阿里人”“自我意識”的異化。異化所投射的，是阿里巴巴員工行為做派的別樣屬性。

激情澎湃、昂揚蓬勃的創(chuàng)業(yè)文化日趨退化，新的外源文化填充進來，使阿里巴巴的企業(yè)文化呈現(xiàn)雜亂、多元、復(fù)合的形態(tài)。文化的傳承與延續(xù)，是阿里巴巴繼續(xù)前行的動力源泉?！翱旃尽卑⒗锇桶?，如何培育自己的文化基因，并將之固化凝鑄繼而存續(xù)傳承，這是一項含糊不得的長期工程。

第五篇：史玉柱+俞敏洪+馬云成長經(jīng)歷和創(chuàng)業(yè)歷程

史玉柱：

1962年9月15日，史玉柱生于安徽省蚌埠市。1984年，（22歲）畢業(yè)于浙江大學(xué)數(shù)學(xué)系，分配至安徽省統(tǒng)計局。1989年，（27歲）從深圳大學(xué)軟科學(xué)碩士生畢業(yè)，隨即下海創(chuàng)業(yè)。他認為自己開發(fā)的M-6401桌面文字處理系統(tǒng)作為產(chǎn)品已經(jīng)成熟，便用4000元承包下天津大學(xué)深圳電腦部。“IBM是國際公認的藍色巨人，我辦的公司也要成為中國的IBM，不如就用‘巨人’這個詞來命名公司?！?/p>

1992年，（30歲）決定建造巨人大廈。這座最初計劃建18層的大廈，在眾人熱捧中被不斷加高，從18層到38層、54層、64層，最后升為70層，號稱當(dāng)時中國第一高樓，投資也從2億元增加到12億元。1993年，（31歲）史玉柱選中了當(dāng)時最為火爆的保健品行業(yè)。2年后巨人發(fā)動“3大戰(zhàn)役”，把12種保健品、10種藥品、10幾款軟件一起推向市場，投放廣告1億元。這可能是中國企業(yè)史上廣告密集度最高的一次產(chǎn)品推廣活動。當(dāng)年，史玉柱被《福布斯》列為內(nèi)地富豪第8位。1996年，（34歲）巨人大廈資金告急，史玉柱決定將保健品方面的全部資金調(diào)往巨人大廈，保健品業(yè)務(wù)因資金“抽血”過量，再加上管理不善，迅速盛極而衰。巨人大廈未按期完工，各方債主紛紛上門，巨人現(xiàn)金流徹底斷裂，巨人大廈停工。隨著“巨人倒下”，負債2.5億元的史玉柱黯然離開廣東，“北上”隱姓埋名了。

1998年，（36歲）山窮水盡的史玉柱找朋友借了50萬元，開始運作腦白金。他把江陰作為東山再起的根據(jù)地。啟動江陰市場之前，史玉柱首先做了一次“江陰調(diào)查”。他戴著墨鏡走村串鎮(zhèn)，挨家尋訪，在聊天中進行第一手的調(diào)查。調(diào)查之后就有了家喻戶曉的這句廣告詞：“今年過節(jié)不收禮，收禮只收腦白金?！?/p>

2000年，（38歲）公司創(chuàng)造了13億元的銷售奇跡，成為保健品的狀元，并在全國擁有200多個銷售點的龐大銷售網(wǎng)絡(luò)，規(guī)模超過了鼎盛時期的巨人。同年秋天，他悄悄還了所欠的全部債務(wù)。

2001年，（39歲）黃金搭檔上市，它的廣告詞幾乎和腦白金一樣俗氣——“黃金搭檔送長輩，腰好腿好精神好；黃金搭檔送女士，細膩紅潤有光澤；黃金搭檔送孩子，個子長高學(xué)習(xí)好”。

2003年，（41歲）史玉柱將腦白金和黃金搭檔的知識產(chǎn)權(quán)及其營銷網(wǎng)絡(luò)75%的股權(quán)，賣給了段永基旗下的香港上市公司四通電子。交易總價為12.4億元。史玉柱開始投資銀行業(yè)，如今他已經(jīng)是民生銀行、華夏銀行的大股東之一。

2004年，（42歲）史玉柱的征途公司正式成立，并挖來了盛大的技術(shù)人員，首開了網(wǎng)游免費模式的先河。

2005年，（43歲）《征途》推出，在線人數(shù)一路飆升，到2007年時已經(jīng)成為全球第3款同時在線人數(shù)超過100萬的中文網(wǎng)絡(luò)游戲，月銷售收入已經(jīng)突破1.6億元。之后，巨人網(wǎng)絡(luò)又陸續(xù)推出《征途2》、《巫師之怒》等網(wǎng)游，獲得了不菲的利潤。

2007年，（45歲）“巨人網(wǎng)絡(luò)集團有限公司”在美國紐交所上市，史玉柱的身價突破500億元。

2008年，（46歲）巨人投資公司在人民大會堂宣布開辟在保健品、銀行投資、網(wǎng)游之后的第四戰(zhàn)場——保健酒市場，開賣“五糧液黃金酒”。

2009年，（47歲）史玉柱推出名為“贏在巨人”的網(wǎng)游創(chuàng)業(yè)平臺。2013年4月9日，（51歲）史玉柱宣布辭去巨人網(wǎng)絡(luò)CEO。馬云：

1964年9月10日，出生于浙江省杭州市。

1988年，（24歲）畢業(yè)于杭州師范學(xué)院英語專業(yè)。

1988年-1995年，杭州電子工業(yè)學(xué)院英文及國際貿(mào)易講師7年。

1995年，（31歲）在出訪美國時首次接觸到因特網(wǎng)，回國后創(chuàng)辦中國第一家互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)信息發(fā)布網(wǎng)站“中國黃頁”。

1997年，（33歲）加盟外經(jīng)貿(mào)部中國國際電子商務(wù)中心，開發(fā)外經(jīng)貿(mào)部官方站點及網(wǎng)上中國商品交易市場。

1999年，（35歲）阿里巴巴集團正式運營。

2007年，（43歲）向香港證券交易所成功上市。

2008年，（44歲）與軟銀在日本成立合資公司，經(jīng)營阿里巴巴在日本市場的業(yè)務(wù)。

隨后 “誠信通個人會員”服務(wù)正式上線。幫助企業(yè)發(fā)展中國國內(nèi)貿(mào)易；向中國交易市場推出“出口到中國（ETC）”服務(wù)。幫助國外中小企業(yè)出口到中國。向國際交易市場推出新一代出口產(chǎn)品——“出口通”。

2009年，（45歲）在中國市場推出按效果付費關(guān)鍵詞競價系統(tǒng)“網(wǎng)銷寶”。

2010年，（46歲）成功收購已經(jīng)破產(chǎn)了的匯通快遞。使阿里巴巴進入物流行業(yè)。

2011年，（47歲）支付寶經(jīng)中國人民銀行批準，獲得第三方支付牌照，成為首批通過的27家企業(yè)之一。同年，阿里巴巴集團旗下B2C平臺淘寶商城宣布更名為天貓。阿里巴巴集團旗下阿里云計算公司正式推出基于云計算技術(shù)的阿里云OS操作系統(tǒng)，同時推出首款搭載此系統(tǒng)的天語云智能手機W700。阿里巴巴宣布淘寶網(wǎng)旗下團購平臺聚劃算將以公司化的形式獨立運營，成為阿里巴巴集團旗下的獨立子公司。

2013年5月10日，（49歲）淘寶十周年后宣布不再擔(dān)任阿里巴巴集團CEO一職，將全力以赴做好阿里巴巴集團董事局主席全職工作。

2013年5月28日，馬云在深圳宣布“菜鳥網(wǎng)絡(luò)”成立，意在打造中國智能物流骨干網(wǎng)。2013年6月中旬，余額寶應(yīng)聲問世，上線18天，70億貨幣市場基金，250萬用戶??這些令人艷羨的數(shù)字背后，則是電子支付和金融業(yè)的跨界熱議，業(yè)界將其視作馬云向傳統(tǒng)金融的正式宣戰(zhàn)，是新興的互聯(lián)網(wǎng)金融正在一點點蠶食原本屬于銀行的領(lǐng)地。

俞敏洪：

1962年，出生于江蘇省江陰市夏港街道葫橋村。1980年，（18歲）三次高考后進入北京大學(xué)西語系。

1985年，（23歲）本科畢業(yè)后留校任教。1991年，（29歲）在外做兼職被北大開除。1993年，（31歲）創(chuàng)辦北京新東方學(xué)校。1996年，（34歲）第一家新東方書店誕生。2000年，（38歲）在上海、廣州相繼設(shè)立新東方學(xué)校。新東方教育在線創(chuàng)立，正式進入遠程教育領(lǐng)域。2001年，（39歲）新東方教育科技集團掛牌成立，新東方步入制度化、多元化的現(xiàn)代企業(yè)軌道。2002年，（40歲）武漢、天津、西安、南京新東方學(xué)校相繼成立，創(chuàng)辦精英英語學(xué)習(xí)中心，挺進高端英語培訓(xùn)市場。新東方投資3.2億元興建北京新東方揚州外國語學(xué)校。

2003年，（41歲）在沈陽、重慶、成都、深圳相繼設(shè)立新東方學(xué)校。新東方大愚文化傳播有限公司成立，新東方進入了圖書與期刊雜志出版領(lǐng)域。2004年，（42歲）新東方POP少兒英語品牌誕生。北京新東方前途出國咨詢有限公司成立，全面開展留學(xué)咨詢等相關(guān)業(yè)務(wù)。

2005年，（43歲）杭州、長沙、哈爾濱、濟南、太原、鄭州、長春、襄樊新東方學(xué)校先后成立。北京新東方迅程網(wǎng)絡(luò)科技有限公司成立，新東方在線教育重組，正式啟用004km.cn）上線。