第一篇：阿里巴巴神話讀后感

幾天前一位熱情的美女“水命”借了一本書給我，強烈推舉我看―― 《阿里巴巴神話―馬云的漂亮新世界》，我看完了，頗有感嘆，繼承目前的習慣，做一下讀書筆記：）

當時申明，我的筆記按我的主意寫的，誰不滿足能夠在網(wǎng)上扔磚然而不能在線下吐口水，阿里巴巴神話讀后感。

1、馬云30而破，創(chuàng)業(yè)的豪情跟激動爆發(fā)，辭職搞起中英文翻譯公司。

2、偶爾的閱歷，去美國催騙子公司款，遇到互聯(lián)網(wǎng)。發(fā)明這個神奇的工具，從此大侃互聯(lián)網(wǎng)。買了臺386。“中國互聯(lián)網(wǎng)之父”開端中國黃頁。

3、中國黃頁放在美國的服務器，由美國人編寫和更新。馬云和他的搭檔純潔是做銷售，中國還不遍及網(wǎng)絡更加沒人懂得電子商務是什么玩意，靠著他神奇的銷售才能，讓用戶掏錢做一個簡略的互聯(lián)網(wǎng)頁放在美國的服務器上宣布，而且只能在若干天之后才干通過云的386電話撥號3個小時能力看到結(jié)果――這樣的產(chǎn)品他都能賣出去！從零做起在不被人們認知的情形下逐步均衡起來，讀后感《阿里巴巴神話讀后感》。據(jù)說這是中國最早的門戶網(wǎng)站。1995。

4、第一次北上，由于黃頁已經(jīng)累計了一些客戶，他想模擬國外搞出中國真正的門戶，會集海內(nèi)官方的各種信息。因而他只身一人跑北京，找政府各部分、找報社、找電視臺，到處碰壁吃閉門羹。（回憶起來，以馬云的性格，要想即時取得中國傳統(tǒng)系統(tǒng)的認可，或者政府的支撐實在是不可能的，這成果是合乎邏輯的）。失蹤而歸?！霸龠^多少年”

5、后來碰到當?shù)卣尘暗南嗨浦袊S頁的機構西湖網(wǎng)，為了生存后來配合，結(jié)果馬云感到被架空了，決議跑路。1997，黃頁年營業(yè)額居然到達700萬RMB（對照GXSKY，真是汗顏）。辛勞一場他什么都沒撈到。

6、有人拉去吃午飯，未完待續(xù)……

勤人彌補，X天之后我當初又持續(xù)補充完這篇讀后感。潦草停止。

執(zhí)著、玩命、強盛的人格魅力、用疾速應變的能力來面對互聯(lián)網(wǎng)初創(chuàng)的危險、聰慧的公關能力、武俠迷、也會自信念膨脹過于主觀地去決議。馬云愛好武俠，仿佛也把本人定義為武俠了。

讀這本書，讓我休會到互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的不易，用“激情焚燒的歲月”來形容才比擬貼切。燒錢、燒情感好像是互聯(lián)網(wǎng)幻想的獨特點。

第二篇：《阿里巴巴神話》讀后感

通俗定義：電子商務是指利用互聯(lián)網(wǎng)為工具，使買賣雙方不謀面地進行的各種商業(yè)和貿(mào)易活動。電子商務涵蓋的范圍很廣，一般可分為企業(yè)對企業(yè)(Business-to-Business)，企業(yè)對消費者(Business-to-Consumer)，消費者對消費者(Consumer-to-Consumer)，企業(yè)對政府(Business-to-government)，業(yè)務流程(Businessprocess)5種模式。

馬云：中國企業(yè)家，浙江杭州人，阿里巴巴集團主要創(chuàng)始人之一?，F(xiàn)任阿里巴巴集團主席和首席執(zhí)行官，他是《福布斯》雜志創(chuàng)辦50多年來成為封面人物的首位大陸企業(yè)家，曾獲選為未來全球領袖。除此之外，馬云還擔任中國雅虎董事局主席、杭州師范大學阿里巴巴商學院院長等職務。

馬云被稱為“電子商務第一人”，但他在創(chuàng)業(yè)之前，是一名英語老師，那他是如何從教師成為一個成功的企業(yè)家的呢？1992年，是馬云第一次創(chuàng)業(yè)，成立了海博翻譯社；1995年，是馬云第一次接觸互聯(lián)網(wǎng)，從中他看到了網(wǎng)絡背后隱藏的無限商機，于是他創(chuàng)辦了中國第一家互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)信息發(fā)布網(wǎng)站“中國黃頁”；1997年，他加盟外經(jīng)貿(mào)部中國國際電子商務中心；1999年，他正式辭去公職，創(chuàng)辦阿里巴巴網(wǎng)站，開拓電子商務應用，尤其是B2B業(yè)務。目前，阿里巴巴是全球最大的B2B網(wǎng)站之一。另外，淘寶網(wǎng)成立于2003年，由阿里巴巴集團投資創(chuàng)辦。目前，淘寶網(wǎng)是亞洲第一大網(wǎng)絡零售商圈。

這里我只是簡單的講述了馬云的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，至于在這過程中的艱辛、挫折、失敗與成功的酸甜苦辣，如果有興趣的話可以自己去讀下這本書，深刻的了解一下。這本書從馬云最初接觸網(wǎng)絡、創(chuàng)辦阿里巴巴、淘寶等的過程寫得非常詳細，這其中可以讓我學到很多東西。

我通過讀這本書總結(jié)了幾點我認為促成阿里巴巴和馬云成功的關鍵因素：天時、地利、人和。

天時：阿里巴巴啟動不久之后正逢中國加入WTO，民營中小企業(yè)迅速崛起，阿里巴巴正好順應了這些企業(yè)的出口浪潮。

地利：浙江是中國民營中小企業(yè)最發(fā)達的地區(qū)，而阿里巴巴正是在浙江杭州創(chuàng)建起來的。

人和：阿里巴巴18人的創(chuàng)業(yè)團隊，是一支充滿激情、凝聚力和擁有使命感、價值觀的團隊。

我認為這三點中最重要的是“人和”，也就是團隊。首先是團隊的靈魂人物，馬云。他具有絕對超前的眼光，并且對自己的信念十分堅定。馬云是個理想主義者，但更是一個實干家。他口才極好，也具有超凡的感染力。他的魅力在于智慧與激情，頑強與執(zhí)著，胸懷與境界。然后是團隊中的每一個人，他們一直互相激勵，互相支持，這是一幫情同兄弟姐妹的戰(zhàn)斗集體，他們都是奔著事業(yè)和夢想來的，金錢和利益不能把他們拆散，是他們筑造了阿里巴巴的企業(yè)文化。說到阿里巴巴的企業(yè)文化不得不感嘆，這就是阿里巴巴堅不可摧的堡壘。其重點在于價值觀的六脈神劍（客戶第一，團隊合作，擁抱變化，激情，誠信，敬業(yè)）；四項基本原則(唯一不變的是變化，永不把賺錢作為第一目的，客戶第一、員工第二、股東第三，永不謀求暴利)；三個代表（第一代表客戶利益，第二代表員工利益，第三代表股東利益）。其中我感受最深的是創(chuàng)新和激情，客戶利益為上。

所以，具備了以上三點因素，我覺得阿里巴巴的成功是一件必然的事。

以上是我對《阿里巴巴神話》這本書的一個讀后感，那我覺得這些其實也可以聯(lián)系到實際當中來。就拿我們能源112班來說，我覺得它已具備了兩點，天時跟地利。天時：大學是盡情展現(xiàn)自我的平臺，而且你們是大一的新生，是最具有激情的年級。地利：也許來寧波理工是因為你高考失利，也許這個能源專業(yè)不是你的意向，但“既來之，則安之”，而且我之前跟你們說過這么一句“也許你選錯了專業(yè)，但你沒有來錯分院”。確實說機能是我們學院中最具團結(jié)氛圍的分院，等學院運動會的時候你會更加深刻的體會到！那再說到“人和”，我覺得我們班級在綜合素質(zhì)上是在新生班級中比較突出的，但我還是要強調(diào)這一點——團結(jié)，凝聚力。這么說，你們每個人就像是一顆未經(jīng)打磨的珍珠，有大有小，各具自己的特色，而團結(jié)精神就像穿在珍珠里的那根線，跟珍珠相比，這根線最不值錢，但沒有線，珍珠會掉落一地，沒有團結(jié)精神的班級也就成為一盤散沙。我相信你們每個人也都希望是處在一個奮發(fā)向上的集體中，所以你們一定要注重團結(jié)。只有每個人都朝著共同的方向，班級才能更好的發(fā)展。當然這一切不是嘴上說說而已，需要每個人都付出行動跟努力！

第三篇：《阿里巴巴神話：馬云的美麗新世界》讀后感

美麗新世界

——讀《阿里巴巴神話：馬云的美麗新世界》有感

4月21日，馬云收購了《南華早報》，阿里巴巴加入了《南華早報》的未來；4月15日，史玉柱在2016年首次員工大會，宣布將在巨人施行馬云的狼文化；3月27日，馬云創(chuàng)辦的湖畔大學第二屆開學典禮在杭州舉行……

“馬云”這個名字頻繁出現(xiàn)在各家媒體頭條，不得不說，這與馬云的神話般的經(jīng)歷是密不可分的。出于好奇，我翻閱了《阿里巴巴神話：馬云的美麗新世界》，想要探秘是什么讓他締造了神話一般的阿里巴巴？

原本以為，這會是一本造神運動的書，阿里巴巴是神話，那么締造神話的馬云，自然是神了。然而，細細品讀下來，我愈發(fā)體會到從人到神之間，這個過程的艱辛和苦楚。我們所謂的神，不過是人經(jīng)歷了別人無法承受的磨難，適逢機遇，做成了別人做不了的事情，才成就了一番偉業(yè)。

從馬云神化的過程中，我參悟出了幾點成功的秘訣，在此與大家分享。

首先是個人，馬云具有成為一個世界級企業(yè)家的品質(zhì)。他對互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務具有絕對超前的眼光，可以看到3-5年后的商機，并且對自己的信念十分堅定。這在每一秒都變化迅速的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務中是非常罕見的。馬云口才極好，也具有超凡的感染力，這在他創(chuàng)業(yè)初期，對于阿里巴巴的18個founder來說，是極其重要的。如果不是馬云給他們堅定的信念：終有一天會取得成功，也就不會有今天發(fā)展勢頭迅猛的阿里巴巴了。而且馬云并不為利益所左右，他要做的是一番驚天事業(yè)，所以他放棄了很多原本可以屬于自己的利益，讓員工大量持股，而非自己控股，這不是一般企業(yè)家的胸懷可以做到的。馬云的魅力在于智慧與激情，頑強與執(zhí)著，胸懷與境界，他是天生為創(chuàng)造阿里巴巴這樣的企業(yè)而生的。

其次是團隊，我聽過有人闡述什么是團隊，甚為精辟：團隊分開就是口才和耳朵以及人，說白了就是一個有良好口才的人帶領一群用耳朵聽的人才叫團隊。阿里巴巴的18人創(chuàng)業(yè)團隊，由最初的中國黃頁，到EDI，再到阿里巴巴創(chuàng)業(yè)，這些元老一直相濡以沫，互相激勵，這是一幫情同兄弟姐妹的戰(zhàn)斗集體，他們都是奔著事業(yè)和夢想來的，金錢和利益不能把他們拆散。書中寫道：“一個18人的創(chuàng)始團隊，經(jīng)歷五年風雨，依然不離不棄”，這才是能成就大事的團隊！這也逐漸鑄就了阿里巴巴團結(jié)的企業(yè)文化，盡管企業(yè)后來急劇擴張，但是團隊文化依然沒有變化，和原來一樣，簡單而執(zhí)著。

再次是企業(yè)文化，這是整本書中貫穿的線索，也是最令我感到震撼的地方。阿里巴巴的成功，我個人認為30%靠機遇，30%靠馬云，40%靠企業(yè)文化。這是阿里巴巴堅不可摧的堡壘。其重點在于價值觀的六脈神劍（客戶第一，團隊合作，擁抱變化，激情，誠信，敬業(yè)）；四項基本原則(唯一不變的是變化，永不把賺錢作為第一目的，客戶第一、員工第二、股東第三，永不謀求暴利)；三個代表（第一代表客戶利益，第二代表員工利益，第三代表股東利益）。書中提到：“阿里巴巴的團隊文化是一種共有、共享、共生、共死的俠客文化，是一種建立在最先進的企業(yè)理念上的制度文化，是一種“主人”文化和“為自己干”文化，是一種散財文化和共贏共富文化，也是一種簡單開放和諧的氛圍文化，一種杜絕政治斗爭杜絕利益集團的環(huán)境文化，這種文化很孤獨也很優(yōu)秀?！?/p>

最后是堅持，記得馬云在一次阿里集團校園招聘被邀請為互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)人員寫句鼓勵的話時，他欣然寫下“貴在堅持”幾個字，這幾個字也反映出他成功的秘訣。如果沒有堅持，第一個5年在他做中國黃頁時就已經(jīng)倒下，也就不會有第二次、第三次創(chuàng)業(yè)；如果沒有堅持，也不會有在2000年互聯(lián)網(wǎng)寒冬的時候，阿里巴巴的龜縮；當然如果沒有堅持，他也不可能有今天的成就。我們都說，這一秒不放棄，下一秒就有希望，也許再堅持一下，就會遇見美麗新世界。

第四篇：人月神話讀后感

人月神話讀后感

二十九年前(1975)﹐IBM大型電腦之父──Fred Brooks 出版一本書﹕“The Mythical Man-Month”。收集了他在1960年代領導1000多人共同發(fā)展OS/360大型軟件系統(tǒng)的心得和經(jīng)驗。該書是論文集﹐其中有一篇文章叫“The Mythical Man-Month”﹐他就以此作為書名。在1956~1965 之間﹐Brooks實際領導IBM 360 大型電腦的開發(fā)計劃﹐包括硬體結(jié)構及龐大的OS/360作業(yè)系統(tǒng)在內(nèi)﹐因之他具有IBM 大型電腦之父的尊稱。由于OS/360是多達1000位程式師共同合作的大型軟件開發(fā)工作﹐讓他深刻了解到大型軟件開發(fā)的技術和管理上所面臨的種種困難和挑戰(zhàn)。于是﹐他就將其領導開發(fā)OS/360軟件系統(tǒng)的經(jīng)驗心得收集在這本書里。人們常拿Man-Month（多少人﹐做多少個月）來計算軟件的工作量﹐但是Brooks發(fā)現(xiàn)軟件的開發(fā)工作是需要人與人之間密切溝通的﹐使得設計工作不易分割﹐所以Man-Month 為單位的計算方法是有問題的(mythical)。也就得出著名的Brooks法則── 「對于進度已落后的軟件開發(fā)計劃而言﹐若再增加人力﹐只會讓其更加落后?！?Adding manpower to a late software project makes it later)這是該書名稱的涵義。

看完此書后，我發(fā)現(xiàn)人月神話無處不在，其實在我們做

軟件工程來說，此書已經(jīng)滲透進去了。本書作者為人們管理復雜項目提供了頗具洞察力的見解，既有很多發(fā)人深省的觀點，也有大量的軟件工程實踐。本書對我觸動最大的，一是保持設計的概念完整。無論對小軟件還是大軟件，都必須由一個設計師主導，最多兩個人討論來共同完成軟件的整體設計。作為一個軟件，一個系統(tǒng)，必須有一個清晰明確的概念模型，大家都在這個框架下工作，所有的創(chuàng)新發(fā)展都必須與基本的概念相吻合。具體的實現(xiàn)人員可以細化概念，但只有總設計者才有否定與發(fā)展基本概念的權力。需要注意的一點是，即使是總設計師一直是同一個人，他腦海中所認為理所當然的規(guī)則或者概念，很可能由于沒有明確的文檔化，而沒有成為所有開發(fā)者共同的概念。概念的完整性，對于很多小規(guī)模軟件，由于開發(fā)人員不多，開發(fā)經(jīng)理一般都能控制住所有的代碼，概念完整性在組織層面就維持住了。但要注意以后的Bug修改，功能擴展的時候，也要時刻留意與最初的設計是否概念上相容。對于大規(guī)模的軟件系統(tǒng)，則必須通過樹狀組織結(jié)構，層層控制，總設計師還是一到兩人，每一層都有對下層的絕對把握能力。

二是“一個拿2倍工資的人，生產(chǎn)率可能是其他人的10倍?！辈恢榔渌镜某绦騿T們?nèi)绾慰?。我覺得，作為公司，應該給最好的人最好的待遇，或者說給比目前更高的待遇。組建一個團隊，最好的就是那種精英團隊。微軟就是這

種思路吧，把最聰明的人集中在一起，想不成功都難。

三是進度落后與增加人力。記得當年看《C＋＋編程思想》，Bruce說“十個婦女不能在一個月內(nèi)生下小孩”（大意），于我心有戚戚焉。而本書作者Brooks得出的結(jié)論是對我是震撼性的：“向進度落后的項目中增加人手，只會使進度更加落后”。以前，增加人手基本是挽救進度落后項目的主要辦法。這個辦法行不通的話，難道只有“加班”一條路了？如果不想加班，不想削減功能，不想推遲發(fā)布日期，那么。。。唯一的方法還是只有….加人。加足夠的人。而且不要逐步加入，一定要一次性加入。要小心的是，新加入的人可能對原來的組織造成沖擊，或者對原來的設計有不同意見（特別是加入的人中有比較強大的設計者）。那么，就當作，新組建了一個團隊吧。交流，培訓新人，就設計達成一致，繼續(xù)向者目標前進。

不同的社會經(jīng)驗，不同的思想狀態(tài)，對讀本書的心得也不一樣。在此我說說書中許多非常好的觀點。

1.外科手術隊伍The Surgical Team

項目經(jīng)理在項目的初期必須清楚的估計項目的人月運作模式（時間、人力在項目各階段的分配），例如什么時候需要出什么樣成果，決定了什么時候需要什么樣的人加入項目，這是項目經(jīng)理的責任。

2.貴族專制，民主政治Aristocracy,Democracy,System

要獲得概念的完整性，設計必須由一個人或具有共識的小組來完成。

3.畫蛇添足The Second-System Effect

講述的基本都是基于IBM 360操作系統(tǒng)以及編譯程序等方面的經(jīng)驗，講述如何避免開發(fā)第二個系統(tǒng)的風險，作者認為開發(fā)第二個系統(tǒng)的設計師設計出來的系統(tǒng)是最危險的,因此要求他們自律。

4.貫徹執(zhí)行Passing the word

印象比較深刻的是“體系結(jié)構設計人員必須為自己描述的任何特性準備一種實現(xiàn)方法，但他不應該支配具體的實現(xiàn)過程?！?/p>

5.巴比倫塔會失敗Why did the Tower of Babel Fail?講述巴比倫塔會失敗的原因是缺乏交流。

6.胸有成竹Calling the Shot

主要講述如何計算編程時間，以及提出幾個人的經(jīng)驗算法。講述的各種算法可能都不太適合與現(xiàn)在的高級語言，但Portman的觀點仍然適合現(xiàn)在，即編程人員實際的編程時間只有50%，其他的時間都花在了無關的瑣碎事情上。

7.削足適履Ten Pounds in a Five-Pound Sack

主要講述程序占用的空間等，在70年代比較突出，但現(xiàn)在好多了。

8.提綱擎領The Documentary Hypothesis

說明文檔的作用

9.未雨綢繆Plan to Throw One Away

唯一不變的是變化本身。在大型項目中，項目經(jīng)理需要有兩個和三個頂級程序員作為技術輕騎兵，當工作繁忙最密集的時候，他們能急馳飛奔，解決各種問題。

10.干將莫邪Sharp Tools

主要講述項目中管理好各種工具的重要性，項目經(jīng)理首先要制定一種策略，讓各種工具成為公用的工具，這樣才能使開發(fā)、維護和使用這種工具的開發(fā)人員的效率更高，這種工具可能是開發(fā)人員開發(fā)出來的，也可能是使用現(xiàn)有的，可能是通用的，也可能是專用的或個人偏好的。比如：文檔編寫工具、開發(fā)工具（包括各種不同開發(fā)平臺）、調(diào)試工具、測試工具、數(shù)據(jù)庫工具、版本管理、項目管理工具等。

11.整體部分The Whole and the Parts

特別是這句話"BELL實驗室監(jiān)控系統(tǒng)項目的V.A.Vyssotsky提出,“關鍵的工作是產(chǎn)品定義。許許多多的失敗完全源于那些產(chǎn)品未精確定義的地方”,細致的功能定義，詳細的規(guī)格說明，規(guī)范話的功能描述說明以及這些方法的實施，大大減少了系統(tǒng)中必須查找的BUG數(shù)量。雖然這句話的意思只是說明精確定義產(chǎn)品將減少BUG的數(shù)量，但我看到了系統(tǒng)分析的最重要的工作——產(chǎn)品定義。

12.禍起蕭墻Hatching a Catastrophe

這章節(jié)說明使項目進度拖后的最大原因不是重要的事件，如新技術、重組等，而是一些瑣碎的小事，每件小事只耽誤半天或一天時間，但這種小事多以后，將使項目的進度嚴重拖后。項目對于公司就如程序?qū)y試工程師一樣，如果不了解它，它就是一個黑盒子，如果不打開這個黑盒子，你可能永遠不知道盒子里面有什么。

13.另外一面The other face

本章說明程序的另一面——文檔。

不了解，就無法真正擁有——歌德，作者引用的歌德的話來描述文檔對客戶的重要性，提出客戶需要什么樣的文檔以及文檔的格式和包含的內(nèi)容，指出當時存在的大多數(shù)文檔只描述了樹木，形容了樹葉，但沒有整個森林的圖案。想想，這種情況在現(xiàn)在仍然沒有改變。于是作者提出了兩個觀點：

1.流程圖：流程圖是被吹捧得最過分的一種程序文檔。許多程序甚至不需要流程圖，很少程序需要一頁以上的流程圖

2.自動文檔化（self-documenting）的程序：提出文檔與程序合為一體，能很好的解決文檔與程序分開造成的文檔過時的問題，并說明了在程序中加入文檔的一些方法和技巧。

14.沒有銀彈-軟件工程中的根本和次要問題(No Silver Bullet-Essence and Accident in software Engineering)

人狼是傳說中的妖怪，只有銀彈才能殺死他。作者認為軟件項目具有人狼的特性，因為軟件項目也可能變成一個怪物，一個落后進度、超出預算、存在大量缺陷的怪物。作者通過軟件系統(tǒng)的內(nèi)在特性復雜性、一致性、可變性和不可見性來分析說明了軟件天生就沒有銀彈。作者試圖通過分析軟件問題的本質(zhì)和很多侯選銀彈的特征來探究其中的原因。他行動的第一步是將大塊的“巨無霸理論”替換成“微生物理論”。這個變化的過程告訴你，進步是逐步取得的，伴隨著辛勤的勞動，對規(guī)范化過程應進行持續(xù)不懈的努力，而這個努力的過程相應的就誕生了軟件工程。

15.再論《沒有銀彈》No Silver Bullet Refired

看完再論《沒有銀彈》后，雖然作者說有不少人對他的觀點持反對或不同意見，但我始終覺得他的觀點是對的——根本和次要問題的劃分以及定義。作者認為軟件開發(fā)困難的部分是概念的結(jié)構，如規(guī)格化、設計和測試等概念的結(jié)構，而不是概念的表述和實現(xiàn)概念，雖然實現(xiàn)概念可能占用了小于90%的時間，就如現(xiàn)今的軟件開發(fā)一樣，系統(tǒng)分析通常占用的整個項目開發(fā)時間不超過20%，而80%的時間花在編程上一樣。

第五篇：《人月神話》讀后感

～-6-23　字數(shù)：1345當我捧起《人月神話》，馬上就被深深的吸引了。書中很多細微之處都對我的思維造成了沖擊。上一本給我類似感覺的書是那本四人幫的《設計模式》，已經(jīng)很久沒有看到這么好的書了，鄭重推薦。把感觸比較深的幾點記下來，順便整理一下自己的思路，與大家分享。1，保持設計的概念完整。無論對小軟件還是大軟件，都必須由一個設計師主導，最多兩個人討論來共同完成軟件的整體設計。作為一個軟件，一個系統(tǒng)，必須有一個清晰明確的概念模型，大家都在這個框架下工作，所有的創(chuàng)新發(fā)展都必須與基本的概念相吻合。具體的實現(xiàn)人員可以細化概念，但只有總設計者才有否定與發(fā)展基本概念的權力。需要注意的一點是，即使是總設計師一直是同一個人，他腦海中所認為理所當然的規(guī)則或者概念，很可能由于沒有明確的文檔化，而沒有成為所有開發(fā)者共同的概念。在其他開發(fā)者編碼的時候，就可能會生成與概念相抵觸的東東（模塊，功能，算法），導致整體結(jié)構的惡化。這個時候總設計師一定要即時發(fā)現(xiàn)，做出更正。概念的完整性，對于很多小規(guī)模軟件，由于開發(fā)人員不多，開發(fā)經(jīng)理一般都能控制住所有的代碼，概念完整性在組織層面就維持住了。但要注意以后的Bug修改，功能擴展的時候，也要時刻留意與最初的設計是否概念上相容。對于大規(guī)模的軟件系統(tǒng)，則必須通過樹狀組織結(jié)構，層層控制，總設計師還是一到兩人，每一層都有對下層的絕對把握能力。我以前參加過一個15人左右的項目組，就是分為兩層。感覺整體概念完整性的控制效果還不錯。我沒有更多人數(shù)項目的具體實踐經(jīng)驗，希望以后能有機會參與比較大的項目。2，“一個拿2倍工資的人，生產(chǎn)率可能是其他人的10倍?！蔽液臀业耐瑢W，一個小公司的技術總監(jiān)聊起這個，他也是十分的認同。不知道其他公司的程序員們?nèi)绾慰础Ｎ业耐轮杏幸粋€牛人，做出的貢獻特別大，應該相當于我們公司普通的十個程序員，不過工資最多也就是普通程序員的二倍。是不是有些不公平呢？我也說不清楚。因為那些普通程序員也十分的努力。不過，我覺得，作為公司，應該給最好的人最好的待遇，或者說給比目前更高的待遇。組建一個團隊，最好的就是那種精英團隊，大家都是牛人，效率會特別高。微軟就是這種思路吧，把最聰明的人集中在一起，想不成功都難亞。3，進度落后與增加人力。記得當年看《C＋＋編程思想》，Bruce說“十個婦女不能在一個月內(nèi)生下小孩”（大意），于我心有戚戚焉。而本書作者Brooks得出的結(jié)論是對我是震撼性的：“向進度落后的項目中增加人手，只會使進度更加落后”。以前，增加人手基本是挽救進度落后項目的主要辦法。這個辦法行不通的話，難道只有“加班”一條路了？但長期加班是對個人的摧殘，我更愿意利用業(yè)余時間去看書，例如看這本“人月神話”。：）如果不想加班，不想削減功能，不想推遲發(fā)布日期，那么。。。唯一的方法還是只有….加人。加足夠的人。而且不要逐步加入，一定要一次性加入。要小心的是，新加入的人可能對原來的組織造成沖擊，或者對原來的設計有不同意見（特別是加入的人中有比較強大的設計者）。那么，就當作，新組建了一個團隊吧。交流，培訓新人，就設計達成一致，繼續(xù)向者目標前進。感觸還有很多，以后如果有機會再寫。不過，我決定去買本英文版回來，收藏，以后再多看幾次。