第一篇：國(guó)外戰(zhàn)略人力資源管理研究綜述

國(guó)外戰(zhàn)略人力資源管理研究綜述

● 杜恒波, 許衍鳳

[關(guān)鍵詞]戰(zhàn)略人力資源管理;管理實(shí)踐;組織績(jī)效

[摘 要]戰(zhàn)略人力資源管理從一個(gè)新的視角證明了人力資源管理的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值, 充實(shí)了人力資源管理理論?？v觀國(guó)外戰(zhàn)略人力資源管理研究成果, 大體可以分為三個(gè)階段: 戰(zhàn)略人力資源管理基礎(chǔ)理論研究階段、戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)踐方法研究階段和戰(zhàn)略人力資源管理效果驗(yàn)證階段。

一、國(guó)外戰(zhàn)略人力資源管理發(fā)展的階段劃分及理論發(fā)展

縱觀整個(gè)戰(zhàn)略人力資源管理理論的發(fā)展, 大體可以分為三個(gè)階段: 戰(zhàn)略人力資源管理基礎(chǔ)理論研究、戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)踐方法研究和戰(zhàn)略人力資源管理效果研究。

1、戰(zhàn)略人力資源管理基礎(chǔ)理論研究。早期戰(zhàn)略管理理論相對(duì)側(cè)重于強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)外在環(huán)境的分析,根據(jù)外部環(huán)境的機(jī)遇與挑戰(zhàn), 結(jié)合自身情況, 制定相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。與此同時(shí), 早期的戰(zhàn)略人力資源理論以企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關(guān)系, 以及不同企業(yè)戰(zhàn)略下不同的人力資源戰(zhàn)略為主要研究?jī)?nèi)容。相應(yīng)地, 戰(zhàn)略人力資源管理研究主要從控制論和行為主義視角入手。而隨著 20 世紀(jì) 50 年代 Penrose 的著作《企業(yè)增長(zhǎng)理論》中提出的資源基礎(chǔ)理論, 在 80 年代以后經(jīng)過(guò) Wernerfelt 和 Barney 等人的努力不斷完善, 逐漸成為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究領(lǐng)域的一種理論。該理論認(rèn)為如果企業(yè)要具備持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì), 其資源必須具備價(jià)值性、稀缺性、難以模仿性和不可替代的特點(diǎn)。Barney(1991)認(rèn)為, 如果“一個(gè)企業(yè)實(shí)施某種價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略, 而市場(chǎng)上其它企業(yè)或即將進(jìn)入的公司無(wú)法同時(shí)做到, 并且也無(wú)法復(fù)制”時(shí), 這個(gè)企業(yè)就具備了持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這直接導(dǎo)致了企業(yè)戰(zhàn)略管理研究方向的變革, 而以資源為基礎(chǔ)的企業(yè)觀越來(lái)越成為戰(zhàn)略人力資源研究的主要理論基礎(chǔ)。隨后許多學(xué)者致力于研究人力資源管理對(duì)企業(yè)獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的可能性。Wright 試圖通過(guò)證明人力資源符合上述四個(gè)特征, 從而推導(dǎo)出人力資源管理對(duì)建立企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所起的重要作用。他認(rèn)為: 由于人力資源實(shí)踐能夠很容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手復(fù)制、模仿, 所以無(wú)法成為戰(zhàn)略資產(chǎn), 而人力資源庫(kù)這種高技能、高智能的勞動(dòng)力儲(chǔ)備最有可能構(gòu)成企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。Katz 和 Kahn 提出了角色行為理論。認(rèn)為, 所有角色參加者的角色期待能夠影響組織成員的行為, 有效的 HRM幫助雇員滿(mǎn)足組織中、組織邊界及組織外的角色參加者的期待。借鑒此理論, 戰(zhàn)略人力資源管理研究學(xué)者認(rèn)為, 通過(guò)與戰(zhàn)略一致的 HRM活動(dòng)而激發(fā)出的相應(yīng)角色行為正是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵所在。由西奧多?W?舒爾茨和貝克爾創(chuàng)立的人力資本理論, 也被戰(zhàn)略人力資源管理學(xué)者所借鑒, 正如 Coff 等人所發(fā)現(xiàn)的, 企業(yè)的人力資本經(jīng)常被視為戰(zhàn)略資產(chǎn)。之所以如此, 原因是人力資本相對(duì)于其他資本具有顯著的特征。Boxall 提出了人力資源優(yōu)勢(shì)理論認(rèn)為, 如果組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲取來(lái)自于對(duì)組織人力智能的優(yōu)越管理,那么組織就擁有了人力資源優(yōu)勢(shì)。也即組織通過(guò)獲取人力資源優(yōu)勢(shì)而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。該理論兼顧了動(dòng)態(tài)人力資源管理體系和相對(duì)靜態(tài)的人力資本存量的兩種優(yōu)勢(shì)的獲取, 并強(qiáng)調(diào)兩者間的互動(dòng), 是分析和說(shuō)明 SHRM理論的較為完善的理論框架。

2、戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)踐方法研究?；谫Y源基礎(chǔ)理論為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略人力資源管理的研究, 只是提出了一種戰(zhàn)略人力資源管理的理念, 并對(duì)企業(yè)通過(guò)戰(zhàn)略人力資源管理獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的可能性進(jìn)行了論證。在此基礎(chǔ)上, 一部分學(xué)者對(duì)在具體企業(yè)實(shí)踐中如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略人力資源管理進(jìn)行了探索。Golden 總結(jié)了人力資源規(guī)劃與戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)的四種形式:(1)監(jiān)督: 很少聯(lián)結(jié), 人力資源只負(fù)責(zé)傳統(tǒng)的行政工作。(2)單通路式: 戰(zhàn)略規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)人力資源規(guī)劃(或相反)。

(3)互惠與相依式: 雙方同時(shí)進(jìn)行。(4)整合式: 二者以互動(dòng)關(guān)系同時(shí)進(jìn)行。基于縱向整合觀點(diǎn), Lengnick-hall&Lengnick-hall 提出了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略整合模型。認(rèn)為戰(zhàn)略人力資源管理必須能夠?yàn)楣镜臉I(yè)務(wù)戰(zhàn)略做出貢獻(xiàn), 從而影響企業(yè)績(jī)效。在此基礎(chǔ)上, 提出了公司成長(zhǎng)――組織準(zhǔn)備矩陣。矩陣中公司成長(zhǎng)期望是指組織的目標(biāo), 高成長(zhǎng)期望一般意味著不斷

增加的市場(chǎng)機(jī)會(huì)、多種戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)選擇、高現(xiàn)金流量等。組織準(zhǔn)備是組織戰(zhàn)略實(shí)施所必需的、可以獲得或使用的人力資源的數(shù)量、技能、素質(zhì)及經(jīng)驗(yàn)。在模型中Lengnick-hall&Lengnick-hall 將戰(zhàn)略人力資源可分為四種類(lèi)型:(1)發(fā)展型。這時(shí)企業(yè)具有高成長(zhǎng)期望和低組織準(zhǔn)備公司可以選擇的戰(zhàn)略: 或者大力投資人力資源以提高執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的能力;或者改變公司戰(zhàn)略目標(biāo), 適應(yīng)組織人力資源準(zhǔn)備不足的狀況, 如從成長(zhǎng)戰(zhàn)略改為維持戰(zhàn)略;或者改變公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)形式, 以利用現(xiàn)階段可以利用的人力資源。(2)擴(kuò)張型。這時(shí)企業(yè)具有高成長(zhǎng)期望, 同時(shí)人力資源準(zhǔn)備充分。處于這種狀態(tài)的公司可以充分利用這種優(yōu)勢(shì), 實(shí)行擴(kuò)張型戰(zhàn)略。這時(shí)的主要問(wèn)題是如何在不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域分配資源,其中包括人力資源的分配。(3)高效率型。這時(shí)企業(yè)具有低成長(zhǎng)期望, 但具備高組織準(zhǔn)備。這樣的企業(yè)往往已經(jīng)在成熟行業(yè)中建立了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì), 具有高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的生產(chǎn)率和利潤(rùn)額。這時(shí)的關(guān)鍵問(wèn)題是如何更有效地利用現(xiàn)有人力資源。

(4)重新定位。這時(shí)企業(yè)處于雙低狀態(tài), 往往是所在行業(yè)處于萎縮階段或產(chǎn)品、生產(chǎn)線(xiàn)已經(jīng)面臨淘汰不再具有競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)的選擇或者是重新定位人力資源, 通過(guò)招聘、培訓(xùn)激勵(lì)等手

段發(fā)展員工的新能力和技能;或者轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)領(lǐng)域以期望獲得新的發(fā)展。為了更好的說(shuō)明人力資源戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的關(guān)系 Lengnick-hall&Lengnick-hall 提出了兩者更廣泛交互作用的模型。這個(gè)模型認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略應(yīng)該互為投入/產(chǎn)出關(guān)系: 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略提出了企

業(yè)所需要的員工數(shù)量、技能、能力等, 從而要求人力資源戰(zhàn)略必須支持戰(zhàn)略形式;而組織實(shí)際擁有的或可獲得人力資源性質(zhì), 決定了企業(yè)能夠采用的戰(zhàn)略類(lèi)型。這就從一個(gè)新的視角, 解釋了戰(zhàn)略人力資源的含義, 并給出了具有實(shí)踐意義的操作模型。美國(guó)學(xué)者 Randalls.Schuler 提出了戰(zhàn)略人力資源 5P 模型。在該模型中, 他提出戰(zhàn)略人力資源的理念(Philosophy)、政策(Policies)、項(xiàng)目(Programs)、實(shí)踐(Practices)和過(guò)程(Processes), 應(yīng)該根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)同時(shí)具有戰(zhàn)略性, 相互之間保持一致性, 從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略人力資源管理。舒勒認(rèn)為, 戰(zhàn)略人力資源應(yīng)該做到: “(1)與組織戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略需求系統(tǒng)整合;(2)人力資源政策應(yīng)該在不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和不同的管理層次相一致;(3)人力資源實(shí)踐應(yīng)該被一線(xiàn)業(yè)務(wù)經(jīng)理和雇員作為日常工作的一部分所接受、調(diào)整和使用。”不僅揭示出了戰(zhàn)略人力資源的縱向整合(人力資源管理不同管理層次與組織戰(zhàn)略整合), 更重要的是揭示了人力資源各項(xiàng)活動(dòng)之間及不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的人力資源實(shí)踐之間復(fù)雜的橫向整合關(guān)系。蘭卡斯特大學(xué)的學(xué)者們于 1992 提出了戰(zhàn)略人力資源管理模型, 該模型強(qiáng)調(diào)把培訓(xùn)與戰(zhàn)略人力資源管理結(jié)合起來(lái), 突出了培訓(xùn)的重要作用。包括:

(1)培訓(xùn)經(jīng)理與培訓(xùn)人員對(duì)公司戰(zhàn)略及戰(zhàn)略性管理有廣泛的理論性理解;(2)培訓(xùn)經(jīng)理與培訓(xùn)人員清楚組織中的戰(zhàn)略構(gòu)成、戰(zhàn)略部署、戰(zhàn)略執(zhí)行方式, 及其在人力資源管理方面的含義;(3)人力資源管理應(yīng)用超前性方式方法進(jìn)行戰(zhàn)略性選擇, 確定與戰(zhàn)略匹配的人力資源管理程序, 而非反應(yīng)方式。在資源為基礎(chǔ)的企業(yè)觀基礎(chǔ)上, Lepak&Snell 從人力資源的價(jià)值性和獨(dú)特性?xún)蓚€(gè)緯度, 認(rèn)為人力資源可以分成高價(jià)值和高專(zhuān)用性、高價(jià)值和低專(zhuān)用性、低價(jià)值和低專(zhuān)用性、低價(jià)值和低專(zhuān)用性四種不同的類(lèi)型。相對(duì)應(yīng)的, 對(duì)不同類(lèi)型的人力資源, 可以采取不同的人力資源管理系統(tǒng)。由 Amit&Belcourt 等人提出的人力資源管理過(guò)程觀點(diǎn)認(rèn)為, 人力資源是通過(guò)人力資源管理過(guò)程獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。他們認(rèn)為人力資源管理過(guò)程根植于企業(yè)的文化和社會(huì)規(guī)范, 并且具有戰(zhàn)略導(dǎo)向性, 具體是指一個(gè)企業(yè)用來(lái)吸引、培訓(xùn)、激勵(lì)、評(píng)價(jià)和酬勞其人力資源的、深深嵌入的、企業(yè)專(zhuān)有的動(dòng)態(tài)機(jī)制。它包括一系列有秩序的相互協(xié)作或補(bǔ)充的活動(dòng), 以及為變革這些活動(dòng)而進(jìn)行的信息交換及決策制定過(guò)程。戰(zhàn)略人力資源管理是人力資源管理過(guò)程中最重要、最核心的組成部分。根據(jù) Wright、Dunford、Snell 的觀點(diǎn)戰(zhàn)略人力資源管理由三個(gè)基本部分組成, 通過(guò)戰(zhàn)略人力資源管理獲取企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì), 可從這三方面入手:(1)人力資源管理實(shí)踐系統(tǒng), 包括組建員工隊(duì)伍與工作設(shè)計(jì)、培訓(xùn)與參與、酬勞與認(rèn)可、評(píng)價(jià)與溝通。(2)人力資本存量, 包括組織運(yùn)作所需的知識(shí)、技能和能力。(3)雇員關(guān)系和行為,包括心理契約(psychological con-tracts)、組織身份(Organizational citizen ship)。它不同于人力資本存量所強(qiáng)調(diào)的技能、知識(shí)和能力, 而是強(qiáng)調(diào)人的自由意愿及認(rèn)知和感情。

3、戰(zhàn)略人力資源管理與組織績(jī)效關(guān)系研究

隨著戰(zhàn)略人力資源管理思想的不斷成熟和完善, 學(xué)者們的興趣轉(zhuǎn)移到了戰(zhàn)略人力資源管理與組織績(jī)效的關(guān)系研究。Huselid 的研究證明, 作為高績(jī)效工作系統(tǒng)的一部分的一套人力資源管理實(shí)踐與企業(yè)的財(cái)務(wù)利潤(rùn)及市場(chǎng)價(jià)值有關(guān)。MacDuffie 初步闡述了戰(zhàn)略人力資源管理與組織績(jī)效的關(guān)系, 他認(rèn)為當(dāng)戰(zhàn)略人力資源管理滿(mǎn)足下列三個(gè)條件時(shí), 能夠提高組織的績(jī)效做出貢獻(xiàn): 第一, 雇員擁有管理者所欠缺的知識(shí)和技能;第二, 雇員有積極性運(yùn)用這些知識(shí)和技能;第三, 當(dāng)雇員在努力運(yùn)用這些知識(shí)和技能時(shí), 雇員所在的組織戰(zhàn)略目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)。Guest 也對(duì)戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)踐與組織績(jī)效間的關(guān)系進(jìn)行了理論上的探討, 將人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)分為以下幾種匹配: 人力資源管理實(shí)踐與外部環(huán)境的戰(zhàn)略性匹配使組織獲取更高的績(jī)效;組織的人力資源管理政策及實(shí)踐因?yàn)檫m應(yīng)外部環(huán)境的突發(fā)性變化, 而是組織獲取更高的績(jī)效;不斷的實(shí)踐使組織擁有了最適合內(nèi)外部環(huán)境的實(shí)踐, 而是組織的績(jī)效更高;組織和人力資源管理實(shí)踐有效組合, 獲得協(xié)同效果, 從而使人力資源管理實(shí)踐貢獻(xiàn)于組織績(jī)效;作為“捆綁式”人力資源管理實(shí)踐的匹配, 使組織擁有自身需要的“捆綁式”人力資源管理實(shí)踐, 而使組織獲取更高的績(jī)效。菲里斯提出人力資源管理與組織績(jī)效之間關(guān)系的 “社會(huì)背景理論”, 這一理論將人力資源管理放在一個(gè)更加廣泛的背景中, 通過(guò)引入多因素調(diào)查(政治、文化、技術(shù)和組織結(jié)構(gòu)等)、中介聯(lián)結(jié)和約束條件, 建立了兩者之間的動(dòng)態(tài)關(guān)系模型。米切爾?謝帕克等人提出了一個(gè)關(guān)于戰(zhàn)略人力資源管理與組織績(jī)效關(guān)系的概念模型。他們認(rèn)為, 組織績(jī)效的提高是企業(yè)的環(huán)境、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、人力資源管理實(shí)踐和人力資源管理的支持因素等四個(gè)基本變量相互聯(lián)系、相互作用的復(fù)雜系統(tǒng)行為的結(jié)果。人力資源管理不能單獨(dú)對(duì)企業(yè)的績(jī)效產(chǎn)生作用, 必須與其他三個(gè)變量相互配合并形成一定的關(guān)系模式。諾伊認(rèn)為績(jī)效管理是管理者確保雇員的工作活動(dòng)以及工作產(chǎn)出能夠與組織目標(biāo)保持一致這樣一個(gè)過(guò)程。他提出了戰(zhàn)略人力資源管理模式下的績(jī)效管理模型, 該模型仍以雇員績(jī)效管理為核心,但其目的是實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo), 根本目標(biāo)是獲取組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

必須指出的是, 以上學(xué)者研究只是從理論上論述戰(zhàn)略人力資源管理與組織績(jī)效之間的關(guān)系, 為了充分實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略人力資源管理的績(jī)效, 還需進(jìn)行人力資源績(jī)效的定量分析研究。Dyer&Reeves、在回顧大量關(guān)于戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)踐與組織績(jī)效只見(jiàn)關(guān)系研究基礎(chǔ)上, 指出對(duì)人力資源管理實(shí)踐與組織績(jī)效關(guān)系的測(cè)量, 可以從以下四個(gè)方面進(jìn)行: 第一, 與人力資源管理實(shí)踐結(jié)果相關(guān)的雇員產(chǎn)出;第二, 與運(yùn)營(yíng)績(jī)效相關(guān)的組織產(chǎn)出;第三, 財(cái)務(wù) /會(huì)計(jì)產(chǎn)出,即對(duì)實(shí)際財(cái)務(wù)績(jī)效的測(cè)量;第四, 市場(chǎng)產(chǎn)出, 特別是股票價(jià)格及其變動(dòng)。雖然提出了相關(guān)的測(cè)量模型,但是其實(shí)踐活動(dòng)進(jìn)展緩慢。Rogers&Wright、對(duì)前人關(guān)于人力資源與績(jī)效關(guān)系的經(jīng)驗(yàn)性研究進(jìn)行了調(diào)查和總結(jié), 他們研究了在這方面 29 項(xiàng)研究報(bào)告及80 份效果評(píng)估研究, 發(fā)現(xiàn)沒(méi)有幾項(xiàng)測(cè)到了人力資源產(chǎn)出。只有極少數(shù)實(shí)驗(yàn)研究測(cè)量到了人力資源與績(jī)效間的多重簽在聯(lián)系。因此, 下一步戰(zhàn)略人力資源管理研究應(yīng)該完善相關(guān)測(cè)量模型, 并證明人力資源管理實(shí)踐如何實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效變化的。

[參考文獻(xiàn)]

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第二篇：戰(zhàn)略人力資源管理研究綜述

戰(zhàn)略人力資源管理研究綜述

【摘 要】當(dāng)今時(shí)代，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)逐漸由物的管理、人事管理管理轉(zhuǎn)向人力資源管理的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)對(duì)人力資源管理重要性的認(rèn)識(shí)越來(lái)越深刻，以人為本的企業(yè)文化越來(lái)越獲得大家的認(rèn)可，新時(shí)代下的新環(huán)境對(duì)企業(yè)的人力資源管理提出了新的要求，企業(yè)需將其人力資源管理提升至戰(zhàn)略層次以滿(mǎn)足現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的需要。

【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略人力資源；戰(zhàn)略管理；人力資源

【Abstract】 Nowadays，the competition among enterprises transfers gradually frommaterial management and personnel management to human resource management, the significance of human resource management become fully awared by enterprises, and the people-oriented corporate culture is now widely accepted.The new condition in this new era requires enterprises to promote their human resource management to strategic level to meet the needs of the development of modern times.【Key Words】Strategic human resource management，Strategic management，Human resource

1引言

1954年，彼德·德魯克提出了“人力資源”的概念，在此之后，現(xiàn)代人力資源管理有了很大的發(fā)展,產(chǎn)生了很多研究成果。隨著經(jīng)濟(jì)全球化和知識(shí)時(shí)代的到來(lái),企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)逐越來(lái)越激烈,知識(shí)在造就企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面的作用日漸顯現(xiàn),人力資源將取代企業(yè)所擁有的其他資源(如土地、原材料、房屋、機(jī)器等)成為最重要的戰(zhàn)略性資源。與此同時(shí),面對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的不確定性和挑戰(zhàn),企業(yè)越來(lái)越重視戰(zhàn)略的重要作用,全球競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的人力資源決策顯得尤為重要,人力資源已經(jīng)從傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部管理上升到企業(yè)戰(zhàn)略層面。

1981年, Devanna, Forbrum和Tichy在《Human Resources Management：A Strategic Perspective》i中提出了戰(zhàn)略層次的人力資源管理，1984年，在《A Framework for Strategic Human Resource Management》ii中提出戰(zhàn)略人力資源管理的概念,標(biāo)志著戰(zhàn)略人力資源管理研究領(lǐng)域的誕生。戰(zhàn)略人力資源管理定位于人力資源在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)中的作用,自20世紀(jì)80年代中期產(chǎn)生以來(lái),特別是近二十年來(lái),這個(gè)領(lǐng)域的發(fā)展令人矚目。

2戰(zhàn)略人力資源管理的內(nèi)涵

Devanna，F(xiàn)ormbrun和Tichy(1984)首次提出了戰(zhàn)略人力資源管理的概念,他

們認(rèn)為: 戰(zhàn)略人力資源管理是為組織的人力資源目標(biāo)服務(wù)、要解決人力資源供需動(dòng)態(tài)平衡問(wèn)題，同時(shí)，它包含了一系列計(jì)劃，也反映了一系列行動(dòng)。iii舒勒和沃克(1990)認(rèn)為，人力資源戰(zhàn)略是程序和活動(dòng)的集合，它通過(guò)人力資源部門(mén)和直線(xiàn)管理部門(mén)的努力來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并以此來(lái)提高企業(yè)目前和未來(lái)的績(jī)效及維持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。iv庫(kù)克(1992)指出:人力資源戰(zhàn)略是指員工發(fā)展決策以及處理對(duì)員工具有重要的和長(zhǎng)期的影響決策，它表明了企業(yè)人力資源管理的指導(dǎo)思想和發(fā)展方向，而這些指導(dǎo)思想和發(fā)展方向又給企業(yè)的人力資源計(jì)劃和發(fā)展提供了基礎(chǔ)，企業(yè)人力資源戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)制定的。v泰勒等人（1996）認(rèn)為，戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略管理著眼于組織戰(zhàn)略管理進(jìn)程，強(qiáng)調(diào)各種人力資源戰(zhàn)略管理實(shí)踐的協(xié)調(diào)與和諧。vi科邁斯-麥吉阿等(1998)學(xué)者則把人力資源戰(zhàn)略定義為:“企業(yè)慎重地使用人力資源，幫助企業(yè)獲取和維持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，它是組織所采用的一個(gè)計(jì)劃或方法，并通過(guò)員工的有效活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)?！眝ii戴爾和霍德認(rèn)為人力資源戰(zhàn)略是有關(guān)主要人力資源目標(biāo)的決策以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段。而人力資源戰(zhàn)略有四個(gè)主要目標(biāo):貢獻(xiàn)(Contribution)、組合(composition)、能力(competence)和承諾(commitment)。貢獻(xiàn)是指對(duì)員工績(jī)效水平的期望，如效率、創(chuàng)造性和創(chuàng)新能力等;組合是指企業(yè)員工的構(gòu)成;能力指員工的知識(shí)和技能水平，也就是員工擁有的實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的能力;承諾指員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)程度。viii

國(guó)內(nèi)學(xué)者也給出了一些關(guān)于戰(zhàn)略人力資源的定義。李佑頤認(rèn)為:“人力資源戰(zhàn)略”是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)制定人力資源管理計(jì)劃和方法，并通過(guò)人力資源管理活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。”蓋勇在《人力資源戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)》一書(shū)中指出“所謂人力資源戰(zhàn)略就是指企業(yè)根據(jù)內(nèi)部、外部的環(huán)境分析，確立企業(yè)目標(biāo)，從而制定出企業(yè)的人力資源管理目標(biāo)，從而通過(guò)各種人力資源管理職能活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和人力資源目標(biāo)以及維持和創(chuàng)造企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的過(guò)程”。ix

我們認(rèn)為，戰(zhàn)略人力資源管理由兩個(gè)層面的內(nèi)容構(gòu)成:一是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，確定一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)和利用的總目標(biāo)、總政策、實(shí)施步驟及總預(yù)算安排;二是制定一套完整的業(yè)務(wù)計(jì)劃，落實(shí)企業(yè)人力資源整體計(jì)劃，這一計(jì)劃包括招聘與引進(jìn)計(jì)劃、組織結(jié)構(gòu)與崗位職位設(shè)計(jì)計(jì)劃、人員配置與使用計(jì)劃、人員接替與晉升計(jì)劃、教育與培訓(xùn)計(jì)劃、績(jī)效評(píng)估與激勵(lì)計(jì)劃、勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃及退休、解聘計(jì)劃。

3人力資源戰(zhàn)略構(gòu)建的理論模型

人力資源戰(zhàn)略和戰(zhàn)略人力資源管理的產(chǎn)生，引起了許多學(xué)者的關(guān)注，他們?cè)噲D從理論上加以佐證、闡述、并發(fā)展這一思想，這就形成了與此相關(guān)的理論模型，其中最具影響力的有如下四種理論。

3.1基于資源的戰(zhàn)略形成理論

根據(jù)RBT,企業(yè)可被視為一組市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所需要的有形資源和無(wú)形資源組成,資源被認(rèn)為是“導(dǎo)致企業(yè)處于優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)的因素”。企業(yè)資源包括物質(zhì)資產(chǎn)、人員能力、組織過(guò)程、公司特性、信息和知識(shí)等(Barney,1991),作為生產(chǎn)過(guò)程中的投入

要素,資源可被控制、利用、積累(Amit&Scho,1993),RBT認(rèn)為資源是否能成為潛在的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),依賴(lài)于企業(yè)特有資源的經(jīng)濟(jì)價(jià)值是否易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手復(fù)制。當(dāng)它們滿(mǎn)足“稀缺、難以模仿、不可替代”的條件時(shí),就能夠轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略資源(Wright,1994)。

企業(yè)的人力資源是存在于人身上的社會(huì)財(cái)富的創(chuàng)造力,是可用于生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的體力、技術(shù)和知識(shí)。研究表明,企業(yè)在人力資源管理基礎(chǔ)上獲得的管理技術(shù)訣竅和技能,可以加強(qiáng)組織績(jī)效,因此人力資源管理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)程度存在正相關(guān)的關(guān)系。RBT認(rèn)為人力資源具有戰(zhàn)略?xún)r(jià)值是因?yàn)樗鼭M(mǎn)足以下兩個(gè)條件:資源異質(zhì)性和依賴(lài)路徑。首先,異質(zhì)性資源可為組織帶來(lái)價(jià)值。早在1995年,Penrose指出,公司相對(duì)于產(chǎn)出的產(chǎn)品是異質(zhì)的。即使公司對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中投入資源非常了解,但由于每個(gè)公司使用投入資源的方式不同,它們將獲得難以事先了解的產(chǎn)品或產(chǎn)出。因此,對(duì)于能夠有效使用、組合其生產(chǎn)資源的公司,它們就能夠生產(chǎn)出質(zhì)量更高、更吸引人的產(chǎn)品。尤其那些在管理和技術(shù)方面擁有高素質(zhì)人力資源的公司,就會(huì)由于企業(yè)專(zhuān)有的知識(shí)、技術(shù)、能力很可能有非常出色的表現(xiàn)。第二,RBT指出,競(jìng)爭(zhēng)者不能很快將競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、成功因素模仿的原因源于企業(yè)的常規(guī)模式(Routine)和路徑依賴(lài)(Path-dependence)。常規(guī)模式通常代表組織內(nèi)重復(fù)性的行為模式,企業(yè)中資源分配以及使用過(guò)程都有其常規(guī)模式,因此這種常規(guī)模式成為組織中最重要的專(zhuān)有知識(shí)(Nelson,1987),由于常規(guī)模式具有難以言傳和復(fù)雜性的特點(diǎn),即因果模糊性,因而很難被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿。而且企業(yè)中按這種方式處理問(wèn)題的員工有時(shí)沒(méi)有意識(shí)到這些模式的存在,就更增加了模仿的難度。因此,常規(guī)模式是一個(gè)企業(yè)固有的,它蘊(yùn)涵在員工的知識(shí)、能力、行為方式中,既難以移植、又難以模仿。另一方面,常規(guī)模式還具有路徑依賴(lài)的特點(diǎn),許多有價(jià)值的資源,包括人力資源,都是企業(yè)長(zhǎng)期投資、積累而成的,溶于企業(yè)文化和企業(yè)歷史中,因此,即使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有很強(qiáng)的模仿能力,也很難在短時(shí)間內(nèi)見(jiàn)效。

綜上所述,由于人力資源是企業(yè)專(zhuān)有的、包括著企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的知識(shí)、技術(shù)、能力,是企業(yè)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期投資、積累形成的。由于它具有“稀缺、難以模仿、不可替代”的特點(diǎn),有效建立起防止競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的壁壘,因此是一項(xiàng)具有重要戰(zhàn)略?xún)r(jià)值的資源。RBT認(rèn)為通過(guò)提高企業(yè)人力資源擁有量和資源的使用效率,可使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

然而,這一理論雖然指出企業(yè)擁有的資源是企業(yè)戰(zhàn)略制定、實(shí)施的重要基礎(chǔ),但隨著外界變化,資源有可能過(guò)時(shí)而不再具有價(jià)值。因此,企業(yè)利用資源的能力,例如,使資源保值、增殖以及使用效率最大化的能力,對(duì)企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有著重要意義。因此,RBT忽視了資源轉(zhuǎn)換為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力的過(guò)程,將競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立在靜態(tài)的資源存量的觀點(diǎn)是不完全的。為此,基于能力戰(zhàn)略形成理論從另一角度說(shuō)明了能力是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要因素。

3.2基于能力的戰(zhàn)略形成理論

首先,能力指的是“公司如何利用資源”。CBT研究是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行動(dòng)、過(guò)程以及相關(guān)的努力行為(Bartmess & Cerny,1993)。CBT認(rèn)為企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉在于自身行為的動(dòng)態(tài)變化能力,競(jìng)爭(zhēng)獲勝取決于將公司關(guān)鍵活動(dòng)轉(zhuǎn)換成戰(zhàn)略性的能力,從而能夠向消費(fèi)者提供優(yōu)越的價(jià)值。能力的形成依賴(lài)于企業(yè)資源、人員和信息,因此,沒(méi)有人力資源的積累,就難以形成企業(yè)專(zhuān)有的能力。由于人力資源政策和措施對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略形成、實(shí)施有著非常重要的影響,它在人員吸引、保留、開(kāi)發(fā)方面起的作用不僅是一種管理手段,而且起著形成組織能力的重要作

用。Lado和Wilson(1994)論述了人力資源系統(tǒng)對(duì)組織的影響作用,主要通過(guò)對(duì)人力資源管理活動(dòng)、功能、過(guò)程的研究,揭示了人力資源系統(tǒng)如何增強(qiáng)能力,從而使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在Lado和Wilson的研究中,人力資源系統(tǒng)從四個(gè)方面增強(qiáng)了組織能力。首先,在管理能力方面,企業(yè)高層決策者確定目標(biāo)后, 通過(guò)使員工認(rèn)同這一目標(biāo),從而使組織合理使用、合并和轉(zhuǎn)移資源,更有效地完成組織目標(biāo)。而且,利用存儲(chǔ)在人力資源系統(tǒng)中的管理知識(shí)和能力,激發(fā)員工的創(chuàng)造力,創(chuàng)造良好的組織環(huán)境。另外,人力資源經(jīng)理作為各種信息的交匯,也承擔(dān)了部分發(fā)展、實(shí)現(xiàn)管理能力的作用。其次,在組織的輸入能力方面,人力資源系統(tǒng)還能充分吸收有利于企業(yè)目標(biāo),符合企業(yè)特點(diǎn)的人力資源、知識(shí)、技能。企業(yè)通過(guò)利用它在吸收人力資本方面的專(zhuān)有知識(shí)和能力,以及人力市場(chǎng)上的信息不對(duì)稱(chēng),以較低的價(jià)格積累有價(jià)值的人力資源。企業(yè)可建立內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng),既有利于促進(jìn)交換和實(shí)現(xiàn)人力資源的價(jià)值,還可從企業(yè)內(nèi)部得到,并能準(zhǔn)確地評(píng)估價(jià)值。第三,在組織的轉(zhuǎn)換能力方面,人力資源系統(tǒng)有助于促進(jìn)創(chuàng)新、企業(yè)家精神、促進(jìn)組織學(xué)習(xí)、促進(jìn)以創(chuàng)新為基礎(chǔ)的組織文化,從而增強(qiáng)了轉(zhuǎn)換能力。例如企業(yè)家才能是稀缺的,它在企業(yè)內(nèi)部長(zhǎng)期培養(yǎng),從某種程度上反映組織創(chuàng)立者的獨(dú)特的價(jià)值。由于它是防止資源流失的一種有效手段,因此企業(yè)家才能是一項(xiàng)不可替代的戰(zhàn)略資源。另外,組織文化通過(guò)行為規(guī)則即強(qiáng)調(diào)文化和社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)組織效率的影響,通過(guò)使組織成員選擇成功的文化價(jià)值和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)提高組織效率。第四,人力資源系統(tǒng)還能促進(jìn)組織的輸出能力,如企業(yè)聲譽(yù)、產(chǎn)品的質(zhì)量、顧客的忠誠(chéng)度等,由于這些能力反過(guò)來(lái)加強(qiáng)了企業(yè)長(zhǎng)期在經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、人員方面的投入,因此形成了不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從以上四個(gè)方面,人力資源政策和措施對(duì)促進(jìn)和提高企業(yè)的組織能力、創(chuàng)新能力、應(yīng)變能力有著非常重要的作用。

但是,由于任何一個(gè)企業(yè)在形成戰(zhàn)略的過(guò)程中,能力和資源之間存在著內(nèi)在的聯(lián)系,即能力的形成以及能力的應(yīng)用需要資源的支持。忽視資源的配置效率,或者因資源的約束將使企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),因此,CBT忽視了作為形成適應(yīng)能力基礎(chǔ)的資源的支撐和約束作用。能力的提高需要對(duì)相應(yīng)資源進(jìn)行投資,必需以現(xiàn)有資源和能力為基礎(chǔ)。同時(shí),未來(lái)所具有的能力不僅受目前戰(zhàn)略目標(biāo)的影響,而且,還受到現(xiàn)有資源和可能的改進(jìn)程度的限制。另一方面,能力的形成和提高依賴(lài)于組織的學(xué)習(xí)能力,為此,基于學(xué)習(xí)的戰(zhàn)略形成理論從不同的角度分析了戰(zhàn)略的形成。

3.3基于學(xué)習(xí)的戰(zhàn)略形成理論

鮑爾?沃爾納(Paul Woolner)這樣定義學(xué)習(xí)型組織,“就是把學(xué)習(xí)者與工作系統(tǒng)持續(xù)地結(jié)合起來(lái),以支持組織個(gè)人、工作團(tuán)隊(duì)以及整個(gè)組織系統(tǒng)這三個(gè)層次上發(fā)展”。這種學(xué)習(xí)超越了組織內(nèi)部個(gè)人學(xué)習(xí)的簡(jiǎn)單相加,它以一個(gè)共享的知識(shí)基礎(chǔ)為中心,個(gè)人成員在共同的規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)下,通過(guò)不同的學(xué)習(xí)方式,不斷形成新的知識(shí)來(lái)改變?cè)兄R(shí)基礎(chǔ),形成新的組織知識(shí)系統(tǒng)。

由于組織專(zhuān)有的知識(shí)、技術(shù)和能力是組織特有資產(chǎn),這些知識(shí)主要是通過(guò)在實(shí)踐中學(xué)習(xí)獲得的,阿羅提出著名的學(xué)習(xí)函數(shù)模型來(lái)說(shuō)明“干中學(xué)”的內(nèi)生作用。而羅森伯格則強(qiáng)調(diào)“用中學(xué)”認(rèn)為從最終用戶(hù)經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)是新產(chǎn)品不斷改善的重要途徑。企業(yè)以不同的方式學(xué)習(xí)、積累,提高了適應(yīng)外界變化的能力。人力資源戰(zhàn)略管理是增強(qiáng)企業(yè)學(xué)習(xí)能力的有效方式。首先,人力資源戰(zhàn)略管理措施增強(qiáng)了

組織的學(xué)習(xí)能力。通過(guò)培訓(xùn)體系、職務(wù)輪換等人力資源戰(zhàn)略管理措施可有效地使知識(shí)、技術(shù)在企業(yè)中迅速傳播、分享、普及。而且通過(guò)對(duì)創(chuàng)新精神的提倡,還可有效地改善現(xiàn)有知識(shí)結(jié)構(gòu)和學(xué)習(xí)機(jī)制。企業(yè)內(nèi)部不僅存在著單向式學(xué)習(xí)方式,即員工根據(jù)已有的組織行為方式、慣例、規(guī)程,在重復(fù)學(xué)習(xí)中提高生產(chǎn)效率,降低成本,而且存在著雙向式學(xué)習(xí)方式,即通過(guò)鼓勵(lì)員工重新評(píng)價(jià)現(xiàn)有組織規(guī)范、工作標(biāo)準(zhǔn)和固有的看法,對(duì)現(xiàn)存觀念、認(rèn)識(shí)提出疑問(wèn),從而尋找最佳方式。通過(guò)這種雙向交流,既有利于改善現(xiàn)狀,又有利于產(chǎn)生新思想,防止原有知識(shí)、能力過(guò)時(shí),因此這種方式激發(fā)了員工的創(chuàng)新行為。其次,人力資源戰(zhàn)略管理措施還能增強(qiáng)學(xué)習(xí)的動(dòng)機(jī)。通過(guò)企業(yè)的評(píng)價(jià)系統(tǒng)和報(bào)酬系統(tǒng),激勵(lì)員工提高個(gè)人和組織的績(jī)效使其更加精益求精。通過(guò)學(xué)習(xí)機(jī)制,企業(yè)有價(jià)值的知識(shí)、技能進(jìn)行戰(zhàn)略組合轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的核心能力。由于這些核心能力不斷應(yīng)用于新產(chǎn)品、新市場(chǎng)中,經(jīng)過(guò)一段時(shí)間,新的技能在創(chuàng)新和不斷循環(huán)中生產(chǎn),這種良性循環(huán)促進(jìn)了企業(yè)的知識(shí)、技能儲(chǔ)備,從而形成企業(yè)專(zhuān)有的戰(zhàn)略資源和能力。

3.4基于整合的戰(zhàn)略形成理論

這一理論認(rèn)為資源和能力是相互聯(lián)系、相互作用的。企業(yè)的許多資源是由于有關(guān)能力而產(chǎn)生效率的,而許多能力是在相關(guān)資源的基礎(chǔ)上發(fā)揮作用的(李垣,1997)。x因此,在企業(yè)的戰(zhàn)略形成過(guò)程中,除了資源或能力的單純影響外,更多地表現(xiàn)為兩者之間的聯(lián)動(dòng)關(guān)系。這一理論從資源與能力之間的互動(dòng)角度將資源和能力進(jìn)行了重新劃分,根據(jù)企業(yè)運(yùn)用資源的能力水平,將資源重新劃分為新生資源類(lèi)、條件資源類(lèi)、擴(kuò)展資源類(lèi)。同時(shí),根據(jù)企業(yè)資源改善使能力得到增強(qiáng),將能力劃分為新生能力類(lèi)、重新利用能力和延伸能力。在這種劃分的基礎(chǔ)上,該理論揭示了資源和能力對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)際影響,并通過(guò)兩者整合,拓展了戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可行途徑。這一理論對(duì)于深刻理解人力資源及其能力之間的相互作用有著重要的意義。首先,人力資源是企業(yè)員工專(zhuān)有的知識(shí)、技術(shù)和能力。它們是人力資源管理能力形成的基礎(chǔ)。例如,關(guān)于招聘、薪酬、培訓(xùn)的標(biāo)準(zhǔn)和程序的有關(guān)知識(shí),以及對(duì)這些手段之間相互作用關(guān)系的了解,是構(gòu)成企業(yè)人力資源管理能力的重要基礎(chǔ),而且隨著企業(yè)不斷積累其專(zhuān)有的知識(shí)、技術(shù)和能力,企業(yè)原有的人力資源管理能力也會(huì)隨之增強(qiáng)或改善,從原有水平提高到新的水平,形成了新的能力。其次,人力資源管理能力也能有效地增強(qiáng)企業(yè)的人力資本,并使人力資本的使用效率最大化。例如,當(dāng)企業(yè)的人力資源管理能力提高后,企業(yè)不僅能夠根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)更好地發(fā)揮作用,使企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與員工個(gè)人目標(biāo)統(tǒng)一,調(diào)動(dòng)各類(lèi)人員按照企業(yè)要求不斷發(fā)展的積極性和主動(dòng)性?；谡系膽?zhàn)略形成理論對(duì)于把握能力和資源二者的關(guān)系有著重要意義。它深刻揭示了在外界環(huán)境的影響下資源和能力的聯(lián)動(dòng)關(guān)系,但是,企業(yè)資源和能力都有可能隨著外界環(huán)境的變化而失去其戰(zhàn)略?xún)r(jià)值。為此,更新和保留資源和能力即學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力,對(duì)于企業(yè)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)非常重要。另一方面,學(xué)習(xí)、創(chuàng)新能力既是能力的主要構(gòu)成內(nèi)容,又受資源的制約,也需要?jiǎng)?chuàng)新。因此,它也是基于整合的戰(zhàn)略的一部分。綜上所述,基于整合的戰(zhàn)略形成理論可有效地指導(dǎo)人力資源戰(zhàn)略的形成和實(shí)施。

4研究趨勢(shì)

戰(zhàn)略人力資源管理已經(jīng)成為人力資源管理研究領(lǐng)域的重要部分。戰(zhàn)略人力資源管理研究的主要觀點(diǎn)是人力資源管理對(duì)企業(yè)績(jī)效有重要的影響。但是,對(duì)于人力資源實(shí)踐和企業(yè)績(jī)效之間的作用模式,不同學(xué)者有著不同的觀點(diǎn),也就存在不同的研究視角、研究路徑。在戰(zhàn)略人力資源管理的研究上仍需進(jìn)一步清晰鑒別各理論流派和研究視角,或者找出一個(gè)更加融合的觀點(diǎn)進(jìn)行整合,推動(dòng)戰(zhàn)略人力資源管理的實(shí)踐研究。

對(duì)于戰(zhàn)略人力資源管理的研究趨勢(shì),可從理論和實(shí)踐兩個(gè)層面去理解:

(1)理論層面:今后對(duì)于戰(zhàn)略人力資源管理的研究需從更加多維的視角,尤其是近年來(lái)發(fā)展出的整合型的形態(tài)視角——從系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的角度關(guān)注人力資源管理互動(dòng)之間的關(guān)系。最佳實(shí)踐視角認(rèn)為一些人力資源管理是普遍有效的,組織采用這些最佳的活動(dòng)就會(huì)獲得相當(dāng)高的利潤(rùn);權(quán)變模式采取了“外部匹配”的觀點(diǎn),認(rèn)為人力資源管理活動(dòng)的效率是隨著企業(yè)戰(zhàn)略而權(quán)變的,因此采用適合于戰(zhàn)略的人力資源管理實(shí)踐的組織更有效率。形態(tài)視角則同時(shí)吸收了“內(nèi)部匹配”和“外部匹配”的觀點(diǎn),整合最佳實(shí)踐視角和權(quán)變視角,融合成為更加接近企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)實(shí)的理論體系。

(2)實(shí)踐層面:今后對(duì)戰(zhàn)略人力資源管理的研究應(yīng)在融合的理論和視角的支持下,引入中間變量,實(shí)踐研究戰(zhàn)略人力資源管理對(duì)于公司績(jī)效產(chǎn)生作用的機(jī)制,將“黑箱子”密碼解開(kāi)。樣本公司的選擇應(yīng)向內(nèi)陸和西部地區(qū)延伸;跟蹤研究,以獲得縱向數(shù)據(jù),這樣能更好地得到因果關(guān)系。另外,戰(zhàn)略人力資源管理深受?chē)?guó)家文化的影響,不同文化背景下的管理者對(duì)戰(zhàn)略人力資源管理有不同理解。從中國(guó)文化視角去觀察和研究戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)踐,也將是非常重要的研究切入點(diǎn)。xi[1] Devanna M.C.Fombrum&N.Tichy.Human resources management: a strategic: perspective.Organization Dynamics(winer), 1981：51-67.[2] Devanna M.C.Fombrum&N.Tichy.A Framework for Strategic Human Resource

Management·InC·J·Formbrum(Eds·)[J].Strategic Human Resource Management: 1984: 11-17.[3] 連社霞.A公司人力資源戰(zhàn)略管理研究[D].蘭州大學(xué), 2011.[4] Schuler, R.S.and J.W.Walker..“Human Resources Strategy: Focusing on Issues and Actions.” OrganizutionalDynamics(Summer), 1990：5-19.[5] 程瑜蓉.HTC公司人力資源戰(zhàn)略管理的研究[D].電子科技大學(xué), 2003.[6] Taylor, S., Beechler, S.and Napier, N.Toward an Integrative Model of Strategic International Human Resource Management, Academy of Management Review, 1996(4): 959-985.[7] 雷蒙德·諾伊.人力資源管理——贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[M].北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2001

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第三篇：人力資源管理戰(zhàn)略[定稿]

文章標(biāo)題：人力資源管理戰(zhàn)略

人力資源管理戰(zhàn)略

一、人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，具有如下特點(diǎn)：

1、人力資源管理更具有戰(zhàn)略性。人力資源管理，它是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一個(gè)重要組成部分，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是在特定環(huán)境下為實(shí)現(xiàn)組織預(yù)期目標(biāo)而運(yùn)用資源的策略。人力資源是國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的最主要的資源。人力投資是謀求企業(yè)發(fā)展的最有前途的投資。這樣人力資源管理自然一躍成為企業(yè)管理方面最具有決定意義的內(nèi)容，人力資源管理部門(mén)的地位也就上升為戰(zhàn)略部門(mén)。

2、人力資源管理更著眼于未來(lái)。人力資源管理，它更多地考慮如何開(kāi)發(fā)人的潛在能力，以不斷提高企業(yè)的效率。它更多地以投資的目光看待在吸引人才、培養(yǎng)人才及激勵(lì)士氣方面的投入。因此，在預(yù)算方面不以“最省”為主要目標(biāo)，而是謀求在可以預(yù)見(jiàn)的計(jì)劃期內(nèi)投入產(chǎn)出的最佳值及最佳方式。

3、人力資源管理更具有系統(tǒng)性。人力資源管理要求將企業(yè)現(xiàn)有的全部人員，甚至包括有可能利用的企業(yè)外的人力資源作為統(tǒng)一的系統(tǒng)加以規(guī)劃，制訂恰當(dāng)?shù)倪x拔、培養(yǎng)、任用、調(diào)配、激勵(lì)等政策，以達(dá)到盡可能利用人的創(chuàng)造力增加企業(yè)及社會(huì)財(cái)富的目的。

二、現(xiàn)代人力資源管理的主要內(nèi)容：

在經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變化中，人力資源管理需要突破原有的思維模式和運(yùn)作方式，現(xiàn)代人力資源管理的內(nèi)容包括兩方面

1、對(duì)人力資源的管理

將人作為一種資源進(jìn)行管理，其管理的內(nèi)容包括人力資源規(guī)劃、人員招聘、薪酬管理等。這部分內(nèi)容雖然與傳統(tǒng)的人力資源管理幾乎相同，但現(xiàn)代人力資源管理應(yīng)當(dāng)建立在知識(shí)經(jīng)濟(jì)背景下，運(yùn)用戰(zhàn)略管理的思想對(duì)傳統(tǒng)的人力資源管理內(nèi)容進(jìn)行不斷的管理創(chuàng)新。

2、對(duì)人力資本進(jìn)行投資

對(duì)人力資本進(jìn)行投資主要是使人力資本得到增值，并能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值即能為企業(yè)的生產(chǎn)增加新價(jià)值。人力資本投資已經(jīng)成為人力資源管理中的重要組成部分，這使得人力資源管理部門(mén)越來(lái)越多地在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策和業(yè)務(wù)活動(dòng)中扮演重要角色，其角色定位也由傳統(tǒng)的控制人工成本的“成本中心”轉(zhuǎn)變?yōu)樵黾赢a(chǎn)出的“利潤(rùn)中心”。

三、人力資源管理策略

1、提高培訓(xùn)效果

培訓(xùn)作為人力資源開(kāi)發(fā)的主要手段，是企業(yè)能力提升的基礎(chǔ)，是員工接受“再教育”的主要形式。但是，在以前，培訓(xùn)一直處于無(wú)足輕重的地位，往往是“說(shuō)起來(lái)重要，干起來(lái)次要，忙起來(lái)不要”。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況？主要原因就在于培訓(xùn)作為一種新形式的人力資本的投資，它的投資成果即培訓(xùn)效果很難通過(guò)直觀手段檢測(cè)出來(lái)，從而很容易在人們頭腦中形成一種誤解，使人們對(duì)培訓(xùn)后的效果產(chǎn)生懷疑，進(jìn)而形成連鎖反應(yīng)，使企業(yè)更加不注重員工的培訓(xùn)。

為加強(qiáng)培訓(xùn)效果，企業(yè)應(yīng)建立可靠的培訓(xùn)評(píng)估指標(biāo)體系，全方位、多角度地評(píng)價(jià)培訓(xùn)的效果和效益，需要對(duì)受訓(xùn)者橫向地與同行相比，縱向地將受訓(xùn)者培訓(xùn)前后進(jìn)行對(duì)比，對(duì)受訓(xùn)者未來(lái)能力的提高做出判斷。

建立可靠評(píng)估指標(biāo)體系的一個(gè)重要途徑是對(duì)受訓(xùn)者展開(kāi)跟蹤評(píng)估調(diào)查，其基本方法包括座談與個(gè)別訪談、問(wèn)卷調(diào)查、現(xiàn)場(chǎng)考察、考題研討。其中問(wèn)卷調(diào)查是指為了實(shí)現(xiàn)評(píng)估的合理性和客觀性，彌補(bǔ)座談的不足，并根據(jù)培訓(xùn)的目的，列出崗位前后在素質(zhì)方面的變化和提高程度，也就是對(duì)培訓(xùn)對(duì)象的知識(shí)水平、能力水平和工作態(tài)度（能否有效履行其工作職責(zé)及適應(yīng)未來(lái)發(fā)展的需要）進(jìn)行全面評(píng)估，通過(guò)對(duì)調(diào)查結(jié)果的定性、定量分析，使培訓(xùn)效果可以得出一個(gè)較為確切的初步結(jié)論。專(zhuān)題研討則主要針對(duì)學(xué)員從事實(shí)際工作的能力，具體包括操作動(dòng)手和解決實(shí)際問(wèn)題的能力，是指調(diào)研組和學(xué)員一起，以學(xué)員為主，對(duì)他們工作中發(fā)生過(guò)的重要事件進(jìn)行重述和討論，分析當(dāng)事者的行為與事件結(jié)果之間的因果關(guān)系，評(píng)估者從中體會(huì)而非主觀猜測(cè)學(xué)員解決這些事件的行為方式與能力水平。

培訓(xùn)效果是檢驗(yàn)培訓(xùn)活動(dòng)成敗優(yōu)劣的唯一標(biāo)準(zhǔn)。而檢驗(yàn)培訓(xùn)效果的方式是必須到學(xué)員的實(shí)際工作中去，看學(xué)員受訓(xùn)后實(shí)際應(yīng)用的成果。通過(guò)跟蹤評(píng)估、建立評(píng)估指標(biāo)體系，是對(duì)培訓(xùn)過(guò)程中階段性評(píng)估和培訓(xùn)結(jié)業(yè)時(shí)綜合性評(píng)估的一種補(bǔ)充與深入，既定性又定量地改進(jìn)培訓(xùn)質(zhì)量、為評(píng)估培訓(xùn)效果提供科學(xué)依據(jù)，因此它是評(píng)估培訓(xùn)效果的必要途徑。

培訓(xùn)是企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)的基礎(chǔ)，但培訓(xùn)效果的好壞，將直接影響到企業(yè)在人力資源開(kāi)的上的力度和效果。培訓(xùn)效果的反饋，則是一個(gè)將企業(yè)培訓(xùn)的效果進(jìn)行量化的過(guò)程，通過(guò)這種既定性又定量的過(guò)程，加大企業(yè)在培訓(xùn)方面的投資，形成良性循環(huán)，提高受訓(xùn)者的受訓(xùn)質(zhì)量，進(jìn)而為企業(yè)贏得更為有利的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

2、實(shí)現(xiàn)有效的激勵(lì)

現(xiàn)代企業(yè)在充分考慮物質(zhì)激勵(lì)的基礎(chǔ)上，也普遍考慮精神激勵(lì)，即如何滿(mǎn)足員工更高層次的需求。

在過(guò)去的幾年中，企業(yè)爭(zhēng)相提升對(duì)員工的激勵(lì)手段，以吸引和留住他們。最頻繁使用的手段就是不斷的加薪

和股票期權(quán)。實(shí)際上，人才想要得到的不僅僅是錢(qián)，除了有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬外，富有挑戰(zhàn)性的工作、晉升培訓(xùn)機(jī)會(huì)和可信賴(lài)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該成為企業(yè)必有的激勵(lì)手段。

富有挑戰(zhàn)性的工作：企業(yè)為員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會(huì)，一方面可以保持本公司的技術(shù)領(lǐng)先性，另一方面員工也得到了鍛煉，公司的凝聚力也得到了增強(qiáng)。

晉升培訓(xùn)機(jī)會(huì)：企業(yè)可以向

員工提供更多的晉升機(jī)會(huì)或更多的培訓(xùn)，使員工不斷充實(shí)可以向更高層次發(fā)展。為員工們提供學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技能的機(jī)會(huì)，諸如部門(mén)崗位輪換、靈活的工作任務(wù)和“拜師學(xué)藝”等方式。

可信賴(lài)的領(lǐng)導(dǎo)。員工們通常希望在他們信賴(lài)的領(lǐng)導(dǎo)手下工作。什么樣的領(lǐng)導(dǎo)是可以信賴(lài)的呢？可信賴(lài)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)是具備技術(shù)背景又超脫于技術(shù)之外的管理者。他應(yīng)當(dāng)擁有敏銳的商業(yè)嗅覺(jué)，像員工的“教練”和“導(dǎo)師”一樣，在企業(yè)內(nèi)部倡導(dǎo)鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和創(chuàng)新的氛圍和企業(yè)文化。

靈活性和信任感。企業(yè)員工希望靈活地安排自己的工作時(shí)間和地點(diǎn)。只要他們能完成公司的任務(wù)，公司應(yīng)給予他們這個(gè)自由。企業(yè)應(yīng)充分信任他的員工不需要在經(jīng)理的監(jiān)視下也能按時(shí)完成工作，并能很好地平衡其個(gè)人生活和工作。

所有者身份。企業(yè)員工們希望得到公司的股份，以分享公司的剩余利潤(rùn)。企業(yè)可以通過(guò)授予股票期權(quán)或?qū)T工的薪酬與公司、部門(mén)或項(xiàng)目的業(yè)績(jī)相聯(lián)系。沒(méi)有作出員工股權(quán)安排的企業(yè)可以通過(guò)給予員工業(yè)務(wù)授權(quán)的方式將員工與企業(yè)的利益聯(lián)在一起。給予員工所有者身份也可以以另外方式進(jìn)行，如授予員工自治權(quán)、尊重他們和認(rèn)可他們的工作成績(jī)等。

溝通。企業(yè)員工希望不斷地與他們的經(jīng)理交流溝通，他們也希望他們的貢獻(xiàn)能被認(rèn)可。他們樂(lè)于與公司內(nèi)的其他員工打交道。他們不想等到被提拔到主管層以后才與公司內(nèi)的最具影響力的人群進(jìn)行溝通。此類(lèi)溝通可以是高級(jí)管理層與員工間的例會(huì)，也可以是“技術(shù)集市”。員工在這種小型的“集市”上，可以將他們的項(xiàng)目和創(chuàng)意展示給高級(jí)管理層。

自由地發(fā)揮創(chuàng)造。企業(yè)員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華，發(fā)揮其聰明才智。這意味著領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)告訴員工去做什么，而是在員工“迷途”時(shí)給予支持和指導(dǎo)。

愉快的工作環(huán)境。企業(yè)員工希望有愉快的工作環(huán)境，如便裝、優(yōu)良的辦公設(shè)備、舒適的就餐和體育鍛煉空間等。企業(yè)也可選擇向他們提供免費(fèi)飲料和午餐。

靈活的福利計(jì)劃。自助餐形式的福利計(jì)劃使員工可以從一系列的福利中選擇最佳方式。公司可以為每位員工提供同樣的基本福利計(jì)劃，如醫(yī)療保險(xiǎn)和休假等，但允許專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員從附加的福利中進(jìn)行選擇，如每年他們可自主選擇參加一次專(zhuān)業(yè)會(huì)議，費(fèi)用由公司承擔(dān)，或者更多的休假時(shí)間及向他們發(fā)放周末旅游的優(yōu)惠券等。

3、建立360度績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)

（1）、應(yīng)把360度績(jī)效評(píng)估作為落實(shí)公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要步驟，堅(jiān)持不懈。

首先，360度績(jī)效評(píng)估是實(shí)行控制的有效手段。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)只有經(jīng)過(guò)精心的戰(zhàn)術(shù)設(shè)計(jì)、實(shí)施和有效的控制才能保證得以順利的實(shí)現(xiàn)。無(wú)法想象一個(gè)缺乏有效控制的企業(yè)會(huì)獲得成功。360度績(jī)效評(píng)估為企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)采取改進(jìn)措施提供了可靠的數(shù)據(jù)，有助于決策者在知曉企業(yè)內(nèi)部人力資源優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的情況下進(jìn)行正確的決策，從而確保企業(yè)動(dòng)作的效果不偏離企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

其次，應(yīng)定期開(kāi)展360度績(jī)效評(píng)估。企業(yè)組織行為的變革要經(jīng)過(guò)解凍和凍結(jié)兩個(gè)相互聯(lián)系的過(guò)程，解凍是實(shí)施變革，而凍結(jié)就是促使變革的成果保持下去。只有經(jīng)過(guò)這兩個(gè)完整的變革過(guò)程，變革的措施才能變成組織的習(xí)慣和文化，否則人們會(huì)習(xí)慣性地回復(fù)到過(guò)去的行為中。如果進(jìn)行績(jī)效評(píng)估只是為公司領(lǐng)導(dǎo)人的一時(shí)之念，那么即使在一次績(jī)效評(píng)估中發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，員工也沒(méi)有積極性和壓力去改進(jìn)。因此只有績(jī)效評(píng)估后，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)幫助員工找到解決問(wèn)題的辦法，并設(shè)定下一步努力目標(biāo)，且在下一次的績(jī)效評(píng)估中檢驗(yàn)設(shè)定的目標(biāo)完成情況，才能使員工的行為融入公司的這種學(xué)習(xí)型文化氛圍中。

（2）、做好平時(shí)的事件記錄，增加評(píng)價(jià)的客觀性

績(jī)效評(píng)估的目的是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)服務(wù)，非業(yè)務(wù)人員的工作僅對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)起輔助和保障作用。因此可從非業(yè)務(wù)人員完成本職工作的數(shù)量和質(zhì)量、節(jié)省經(jīng)費(fèi)的情況以及對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的輔助程度等方面進(jìn)行考評(píng)

4、實(shí)現(xiàn)有效溝通

溝通存在于企業(yè)管理的每個(gè)環(huán)節(jié)，有效的溝通能為組織提供工作的方向、了解內(nèi)部成員的需要、了解管理效能高低等，是搞好企業(yè)科學(xué)管理，實(shí)現(xiàn)決策科學(xué)化、效能化的重要條件；因此，有效地進(jìn)行溝通對(duì)管理具有重要意義。但在實(shí)際工作中，由于多方面因素的影響，信息往往被丟失或曲解，使得信息不能被有效地傳遞，造成溝通的障礙。

要實(shí)現(xiàn)有效溝通，必須消除溝通障礙。

（1）、領(lǐng)導(dǎo)者要認(rèn)識(shí)到溝通的重要性，并把這種思想付諸行動(dòng)。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須真正地認(rèn)識(shí)到與員工進(jìn)行溝通對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)十分重要。如果領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)自己的言行認(rèn)可了溝通，這種觀念會(huì)逐漸滲透到組織的各個(gè)環(huán)節(jié)中去。

（2）、提高溝通的心理水平。要克服溝通的障礙必須注意以下心理因素的作用。首先，在溝通過(guò)程中要認(rèn)真感知，集中注意力，以便信息準(zhǔn)確而又及時(shí)地傳遞和接受，避免信息錯(cuò)傳和接受時(shí)減少信息的損失。其次，增強(qiáng)記憶的準(zhǔn)確性是消除溝通障礙的有效心理措施，記憶準(zhǔn)確性水平高的人，傳遞信息可靠，接受信息也準(zhǔn)確。第三、提高思維能力和水平是提高溝通效果的重要心理因素，高的思維能力和水平對(duì)于正確地傳遞、接受和理解信息，起著重要的作用。第四、培養(yǎng)鎮(zhèn)定情緒和良好的心理氣氛，創(chuàng)造一個(gè)相互信任、有利于溝通的小環(huán)境，有助于人們真實(shí)地傳遞信息和正確地判斷信息，避免因偏激而歪曲信息。

（3）、正確地使用語(yǔ)言文字。語(yǔ)言文字運(yùn)用得是否恰當(dāng)直接影響溝通的效果。使用語(yǔ)言文字時(shí)要簡(jiǎn)潔、明確，敘事說(shuō)理要言之有據(jù)，條理清楚，富于邏輯性；措辭得當(dāng)，通俗易懂，不要濫用詞藻，不要講空話(huà)、套話(huà)。非專(zhuān)業(yè)性溝通時(shí)，少用專(zhuān)情動(dòng)作，以增強(qiáng)溝通的生動(dòng)性和形象性，使對(duì)方容易接受。

（4）、學(xué)會(huì)有效的傾聽(tīng)。有效的傾聽(tīng)能增加信息交流雙方的信任感，是克服溝通障礙的重要條件。要提高傾聽(tīng)的技能，可以從以下幾方面去努力：一是使用目光接觸；二是展現(xiàn)贊許性的點(diǎn)頭和恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬椋蝗潜苊夥中牡呐e動(dòng)或手勢(shì)；四是要提出意見(jiàn)，以顯示自己充分聆聽(tīng)的心理提問(wèn)；五是復(fù)述，用自己的話(huà)重述對(duì)方所說(shuō)的內(nèi)容；六是要有耐心，不要隨意插話(huà)；七是不要妄加批語(yǔ)和爭(zhēng)論；八是使聽(tīng)者與說(shuō)者的角色順利轉(zhuǎn)換。

（5）、縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的雙向溝通。

信息傳遞鏈過(guò)長(zhǎng)，會(huì)減慢流通速度并造成信息失真。因此，要減少組織機(jī)構(gòu)重疊，拓寬信息渠道。另一方面，管理者應(yīng)激發(fā)員工自下而上地溝通。例如，運(yùn)用交互式廣播電視系統(tǒng)，允許員工提出問(wèn)題，并得高層領(lǐng)導(dǎo)者的解答；公司內(nèi)部刊物設(shè)立有問(wèn)必答欄目，鼓勵(lì)員工提出自己的疑問(wèn)。此外，在利用正式溝通渠道的同時(shí)，可以開(kāi)辟非正式的溝通渠道，讓領(lǐng)導(dǎo)者走出辦公室，親自和員工們交流信息，坦誠(chéng)、開(kāi)放、面對(duì)面的溝通會(huì)使員工覺(jué)得領(lǐng)導(dǎo)者理解自己的需要和關(guān)注，取得事半功倍的效果。

總之，有效的溝通在企業(yè)的管理體制中起著非常重要的作用。成功的企業(yè)把溝通作為一種管理的手段，通過(guò)有效的溝通來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的控制和激勵(lì)，為員工的發(fā)展創(chuàng)造良好的心理環(huán)境。因此，組織成員應(yīng)統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識(shí)，克服溝通障礙，實(shí)現(xiàn)有效溝通，為實(shí)現(xiàn)員工和組織的共同發(fā)展而努力。

5、建立人力資本投資理論

現(xiàn)代人力資源管理是將人力作為一項(xiàng)資本進(jìn)行投資，并通過(guò)管理使人力資本發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，提高人力資本投資的回報(bào)率，以及為企業(yè)發(fā)展提供重要的戰(zhàn)略性的管理資訊。

人力資本投資的主要內(nèi)容：

（1）教育投資，教育投資是人力資本投資中最主要的一部分，但教育投資是一個(gè)長(zhǎng)期過(guò)程，作為企業(yè)，在進(jìn)行教育投資時(shí)，主要是支持員工進(jìn)行在職的繼續(xù)教育，在此我們所談的教育投資主要是指企業(yè)層面的教育投資。教育投資的成本包括（a）[此篇范文為好范文 wenmi114.com作者嘔心嚦血之作（wenmi114.com）-未經(jīng)過(guò)xiexiebang.com站同意轉(zhuǎn)載此文均為抄襲后果自負(fù)]為教育支出的各種費(fèi)用和勞務(wù)即教育投資的直接成本。（b）間接成本：對(duì)個(gè)人而言為因教育而放棄的收入，對(duì)企業(yè)而言為員工在受教育期間為企業(yè)少創(chuàng)造的價(jià)值。

(2)培訓(xùn)投資，培訓(xùn)是直接服務(wù)于現(xiàn)實(shí)的人力資源，增加人力資源的技能存量。培訓(xùn)分就業(yè)前培訓(xùn)和在職培訓(xùn)兩種。培訓(xùn)的形式多種多樣，但最終的目的是使員工盡快熟悉工作環(huán)境和設(shè)備性能，從而提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。無(wú)論是哪種培訓(xùn)都要投入一定的成本，其中直接成本有支付受訓(xùn)人員所需的直接貨幣成本和為培訓(xùn)活動(dòng)所需的物質(zhì)條件成本，而間接的成本或機(jī)會(huì)成本一般包括：對(duì)個(gè)人而言為因參加培訓(xùn)而損失的時(shí)間和精力以及收入，對(duì)企業(yè)而言為企業(yè)因受訓(xùn)員工參加培訓(xùn)而損失的工時(shí)和收入。

(3)勞動(dòng)力流動(dòng)投資，勞動(dòng)力流動(dòng)是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)普遍現(xiàn)象，人力資源與物質(zhì)資源在動(dòng)態(tài)中不斷的組合，形成最優(yōu)配置，實(shí)現(xiàn)人力資本的增值。對(duì)于企業(yè)而言，流動(dòng)成本主要包括：勞動(dòng)者在流動(dòng)期間，企業(yè)損失的時(shí)間成本和物質(zhì)收入，同時(shí)新員工上崗所增加的培訓(xùn)費(fèi)等。

(4)衛(wèi)生保健投資，衛(wèi)生保健投資主要是為了改善員工的健康狀況，使員工保持飽滿(mǎn)的精神投入工作，衛(wèi)生保健的成本主要包括：企業(yè)為員工所提供的各種保健待遇。

人力資本是企業(yè)人力資源的全部?jī)r(jià)值，它由企業(yè)中的人以及他們所擁有的并能用于他們工作的能力所構(gòu)成。人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)就是要不斷地增加企業(yè)的人力資本。因此，人力資本投資已經(jīng)成為人力資源管理中的重要組成部分

通過(guò)對(duì)現(xiàn)代人力資源管理中分析，本人認(rèn)為隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人力資源管理將成為企業(yè)管理的核心內(nèi)容。

《人力資源管理戰(zhàn)略》來(lái)源于xiexiebang.com，歡迎閱讀人力資源管理戰(zhàn)略。

第四篇：戰(zhàn)略人力資源管理

東北農(nóng)業(yè)大學(xué)戰(zhàn)略人力資源管理結(jié)課論文

企業(yè)新老員工角色沖突問(wèn)題與對(duì)策分析

課程名稱(chēng)：戰(zhàn)略人力資源管理

論文題目：企業(yè)新老員工角色沖突問(wèn)題與對(duì)策

分析

姓名：

學(xué)號(hào)：

班級(jí)：人力資源管理班

目錄

摘要

一、新老員工沖突的原因

（一）老員工的自我保護(hù)

（二）工作經(jīng)歷或工作背景不同

（三）管理機(jī)制的缺陷

二、合理處理新老員工沖突的對(duì)策

（一）從根源上去預(yù)防新老對(duì)立關(guān)系的形成（二）平衡新老員工的利益關(guān)系

（三）加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)與發(fā)展，減少觀念上的沖突

三、解決新老員工沖突時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題

（一）優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)

（二）認(rèn)識(shí)到利弊共存

（三）具體問(wèn)題具體分析

（四）人人平等結(jié)論

參考文獻(xiàn)

摘要：在一個(gè)高效的組織里面，組織內(nèi)部人員的流動(dòng)就像血液流動(dòng)一樣，過(guò)快或者過(guò)慢都不好，不斷的新生力量有利于去幫助組織去更好的成長(zhǎng)和創(chuàng)新發(fā)展。但是就像輸血會(huì)發(fā)生排異反應(yīng)一樣，新來(lái)的員工會(huì)在組織內(nèi)部有一個(gè)適應(yīng)過(guò)程，新來(lái)員工的比例越大，也就意味著組織的容納度和老員工的適應(yīng)力需要更加加強(qiáng)，其中，不可能避免的會(huì)出現(xiàn)新老員工的沖突和對(duì)立，當(dāng)觸及到老員工利益時(shí)，老員工更容易抱團(tuán)來(lái)解決問(wèn)題，最終可能會(huì)形成兩敗俱傷的局面，對(duì)企業(yè)也會(huì)產(chǎn)生很大的負(fù)面影響。本文主要針對(duì)這一現(xiàn)象來(lái)分析造成現(xiàn)象的原因，并提出了一些相關(guān)建議，希望對(duì)企業(yè)在管理新老員工沖突方面有所幫助。

關(guān)鍵詞：新老員工沖突原因及對(duì)策

新員工入職很大程度上基于對(duì)公司未來(lái)的期許、薪酬的提升、職業(yè)通道上的提升、專(zhuān)業(yè)、興趣等各個(gè)方面，而每名老員工在入職時(shí)其實(shí)的關(guān)注點(diǎn)和新員工差不多，但是隨著時(shí)間的推移，老員工的各方面的價(jià)值觀念和發(fā)展目標(biāo)都會(huì)出現(xiàn)一定的改變，因此會(huì)與新員工有所有差異，常常有老員工感嘆：“想當(dāng)年，我們和你們一樣，現(xiàn)實(shí)是殘酷的??”。當(dāng)這種對(duì)公司的不同認(rèn)知帶來(lái)的差異積累到一定程度的時(shí)候，就會(huì)引起人員的不滿(mǎn)，尤其涉及到利益上的差別時(shí)，就會(huì)形成新員工和老員工之間的沖突。因此首先，應(yīng)該了解，新老員工對(duì)于公司的各個(gè)方面的觀念差異在哪里。

新老員工在價(jià)值觀、工作認(rèn)知、職業(yè)發(fā)展、物質(zhì)需求、工作行為上都會(huì)有所不同。這種不同是基于新老員工在公司環(huán)境中所處的時(shí)間長(zhǎng)短和與企業(yè)文化融合程度的高低形成的，因此不存在嚴(yán)格的明確的界限劃分，隨著時(shí)間的推移，新員工逐步變成老員工，其價(jià)值觀、行為方式等也會(huì)逐步向老員工的價(jià)值觀和行為方式等靠攏。

一、新老員工沖突的原因

（一）老員工的自我保護(hù)

老員工的潛意識(shí)中的自我保護(hù)機(jī)制，一個(gè)值得提出的例子是，曾經(jīng)在某家公司，因?yàn)樾聠T工的能力突出，被提拔為公司某部門(mén)的負(fù)責(zé)人，并且逐步將更多的職能賦予在新人身上，基于自我保護(hù)的意識(shí)，原來(lái)公司的另外幾個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的負(fù)責(zé)人開(kāi)始聯(lián)合起來(lái)針對(duì)新人，對(duì)他作出的貢獻(xiàn)視而不見(jiàn)，對(duì)于他的失誤大作文章，搶功、穿小鞋的做法讓新人越來(lái)越無(wú)法容忍，最終只能走人了事。這樣由于老員工的自我保護(hù)給新人人為造成提升上的玻璃天花板在管理層中尤為常見(jiàn)。這是因?yàn)椋诘蛯蛹?jí)的新員工上，因?yàn)槟芰凸ぷ骷寄艿那啡?，還無(wú)法對(duì)老員工的利益產(chǎn)生直接的影響，但當(dāng)新員工適應(yīng)了公司的文化，發(fā)揮了自我價(jià)值并且得到公司的尊重和認(rèn)可的時(shí)候，往往會(huì)成為老員工的直接威脅，老員工會(huì)認(rèn)為公司可能會(huì)“卸磨殺驢”，故而奮起抗之，甚至魚(yú)死網(wǎng)破也在所不惜。

（二）工作經(jīng)歷或工作背景不同

新老員工的經(jīng)歷或者工作背景的差異導(dǎo)致的文化價(jià)值觀的不同產(chǎn)生差異。新員工往往在年齡上偏低，在工作和職業(yè)規(guī)劃上的選擇更為理想化，興趣也不是很長(zhǎng)久，公司選擇上更多偏于感性的認(rèn)識(shí)、對(duì)公司的期望很高，敢于冒險(xiǎn)?？紤]問(wèn)題容易直觀化；反之，老員工一般是指在公司工作在五年甚至十年以上，對(duì)公司的文化和價(jià)值觀比較理解認(rèn)同，對(duì)企業(yè)的缺陷能夠容忍，忠誠(chéng)度高，考慮問(wèn)題也更為深入，能夠?qū)⒐ぷ鞯呐d趣轉(zhuǎn)化為工作志趣，工作的穩(wěn)定性更為長(zhǎng)久。這種客觀性的差異也會(huì)導(dǎo)致新老員工在做事方式上存在沖突，但并非利益沖突，可以通過(guò)企業(yè)的一些措施進(jìn)行引導(dǎo)和規(guī)避。

（三）管理機(jī)制的缺陷

一般而言，大的企業(yè)機(jī)制比較健全，但同時(shí)新員工的比例相對(duì)較小，因此新老員工的矛盾沖突較小，比如健全的職業(yè)發(fā)展通道和薪酬制度可以幫助新員工和老員工在物質(zhì)需求上取得平衡，但是對(duì)于高成長(zhǎng)的企業(yè)，尤其是度過(guò)了生存期的企業(yè)，老員工的忠誠(chéng)度和榮譽(yù)感較強(qiáng)，但是同時(shí)，為了快速發(fā)展會(huì)引進(jìn)相當(dāng)比例的新員工，這個(gè)時(shí)候的企業(yè)往往會(huì)陷入秩序危機(jī)（見(jiàn)下圖，一般高成長(zhǎng)企業(yè)都處于第二階段和第三階段），如果不盡快完善和完備相關(guān)的管理機(jī)制，新老員工的沖突增多或者升級(jí)，將會(huì)對(duì)企業(yè)的高成長(zhǎng)速度造成嚴(yán)重影響和留下后續(xù)隱患。

二、合理處理新老員工沖突的對(duì)策

（一）從根源上去預(yù)防新老對(duì)立關(guān)系的形成制度是建立組織并且保證組織順利運(yùn)轉(zhuǎn)的有效基石，俗話(huà)說(shuō)，無(wú)規(guī)矩不成方圓。在共同的組織目標(biāo)面前，開(kāi)宗明義的說(shuō)明公司的原則和底線(xiàn)，對(duì)于新老員工都是平等的。因此在根源上就要杜絕“新人新辦法、老人老辦法”的制度不和諧性做法。

普遍來(lái)看，沖突主要來(lái)自于心理上的不平衡和不公平感。解決這些不平衡的有效辦法是，事先制度有規(guī)定。因此，不管是管理制度或者是業(yè)務(wù)流程，在制度面前人人平等，當(dāng)統(tǒng)一的制度規(guī)定了新老員工在工作上的方方面面，可以很大程度的減少在新老員工工作中的人為干預(yù)，繼而減輕不公平感覺(jué)。比如新人的提升和提拔，如前所述的例子，公司在崗位晉升上有沒(méi)有公開(kāi)競(jìng)聘的制度，在提拔之后有沒(méi)有公示，有沒(méi)有量化的業(yè)績(jī)?nèi)タ己颂岚魏蟮娜藛T的能力水平，如果在機(jī)制上保證了，即使老員工對(duì)于新員工的晉升心生不滿(mǎn)，但當(dāng)出現(xiàn)正面沖突時(shí)，機(jī)制的保障作用會(huì)凸顯，直接上級(jí)在調(diào)解相互關(guān)系時(shí)也能夠有比較有利的說(shuō)服證據(jù)。當(dāng)一個(gè)制度公布后，即使其中的規(guī)定有不公平、合理之處，一般員工也會(huì)屈從于這種制度，從而心理上較容易達(dá)到平衡。也就是說(shuō)，對(duì)這種制度規(guī)定的先期預(yù)知大大削弱了事后的不平衡感。當(dāng)然，由于制度是人定的，當(dāng)發(fā)現(xiàn)某些規(guī)定確實(shí)不合理時(shí)，應(yīng)及時(shí)修訂完善這些規(guī)定。所以，在薪水、獎(jiǎng)勵(lì)、福利、人員培訓(xùn)等涉及員工切身利益方面的制度，要建立健全，并不斷完善。

（二）平衡新老員工的利益關(guān)系

新老員工在主要的利益沖突點(diǎn)體現(xiàn)在薪酬和崗位晉升上，其中薪酬往往會(huì)成為不滿(mǎn)意的直接來(lái)源，是對(duì)員工的工作成就感和工作能力的直接挑戰(zhàn)。如果僅僅是個(gè)別老員工的薪酬低于新員工的話(huà)，波動(dòng)不大，如果是普遍現(xiàn)象，那么就值得深究了。當(dāng)新老員工因?yàn)樾劫Y矛盾積累到一定程度后，即使一點(diǎn)小小的矛盾都會(huì)成為沖突的導(dǎo)火索，因此防范的方法在于建立規(guī)范的薪酬體系，對(duì)于付薪和調(diào)整薪酬的依據(jù)有明確的說(shuō)法，改變“漫天要價(jià)”的現(xiàn)狀，薪酬傾斜的原則不應(yīng)該因人而異，而是因崗和因能力而異，不能因?yàn)槔蠁T工呆的時(shí)間長(zhǎng)，就產(chǎn)生“沒(méi)有功勞也有苦勞”的做法；也不能因?yàn)樾聠T工的一時(shí)表現(xiàn)，而讓老員工產(chǎn)生“會(huì)哭的孩子有奶吃”的想法。

同時(shí)可以適當(dāng)增加司齡工資和工齡工資，并保持相對(duì)固定的比例，一方面體現(xiàn)公司對(duì)于員工忠誠(chéng)度的鼓勵(lì)，同時(shí)也對(duì)老員工的歷史貢獻(xiàn)予以肯定，通過(guò)工齡工資一定程度去彌補(bǔ)老員工，降低因新員工的薪酬過(guò)高或者績(jī)效突出來(lái)帶了的老員工的失落感。

（三）加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)與發(fā)展，減少觀念上的沖突

各種沖突的起因往往來(lái)自于觀念上的沖突。如果觀念上取得一致，則許多原有的沖突會(huì)迎刃而解。企業(yè)文化是這種沖突的一把雙刃劍。一方面，強(qiáng)有力的企業(yè)文化會(huì)使企業(yè)內(nèi)員工形成共同的信念、價(jià)值取向、思維框架與行為規(guī)范，可以肯定：一個(gè)具有良好企業(yè)文化，講求團(tuán)結(jié)協(xié)作與集體利益的企業(yè)，內(nèi)部新老員工關(guān)系較為融洽；另一方面，強(qiáng)有力的企業(yè)文化恰恰會(huì)加劇新員工進(jìn)入企業(yè)初期與老員工的沖突。所以，在注重企業(yè)文化建設(shè)的同時(shí)，要不斷引入新思想、新觀念。

在管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，密切注意因新老員工不同特點(diǎn)可能帶來(lái)的沖突，使他們優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。①在部門(mén)劃分時(shí)，扁平式的結(jié)構(gòu)可能更有助于減少由于相互競(jìng)爭(zhēng)職位提升、上下級(jí)關(guān)系緊張帶來(lái)的沖突；相反，金字塔式的結(jié)構(gòu)可能會(huì)加劇這種沖突。

②在人員配備時(shí)，考慮新老員工的搭配，避免新員工或老員工在個(gè)別部門(mén)、臨時(shí)組織的相對(duì)集中。因?yàn)槿粘Ｒ黄鸸ぷ鞯耐轮g，更容易相互看到對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)，理解對(duì)方的缺點(diǎn)。

③在人員招牌時(shí)，注重考察應(yīng)聘者的集體主義觀念和團(tuán)隊(duì)合作精神，避免引進(jìn)那些個(gè)人主義嚴(yán)重或合作精神差的應(yīng)聘者。新員工加入時(shí)，要進(jìn)行入廠教育，灌輸企業(yè)文化，提供公開(kāi)正式的新老員工歡迎見(jiàn)面機(jī)會(huì)，并宣揚(yáng)每個(gè)新老員工的各自突出之處。

④在績(jī)效考核時(shí)，既要考核每個(gè)員工崗位工作的績(jī)效，更要注重該崗位對(duì)部門(mén)整體績(jī)效的貢獻(xiàn)。因?yàn)槿藗兛偸前押玫慕Y(jié)果歸結(jié)于自己的努力而把不好的結(jié)果歸罪于客觀條件或他人身上?，F(xiàn)實(shí)中新員工往往自己崗位工作完成很出色，而老員工可能會(huì)通過(guò)夸大部門(mén)績(jī)效來(lái)模糊自己應(yīng)盡的崗位職責(zé)。

⑤在激勵(lì)與強(qiáng)化時(shí)，要區(qū)分新老員工的不同需求和期望。在領(lǐng)導(dǎo)方式上，分權(quán)、民主參與式的管理更有助于減少這些沖突。在技術(shù)研究開(kāi)發(fā)與應(yīng)用過(guò)程中，強(qiáng)調(diào)技術(shù)面前人人平等

可能比樹(shù)立權(quán)威更有助于減少這些沖突。

三、解決新老員工沖突時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題

（一）優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)

盡管新老員工之間的特征差異會(huì)產(chǎn)生沖突，但還應(yīng)看到這些差異也會(huì)產(chǎn)生優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、1+1>2的效果。若一個(gè)企業(yè)只有老員工，沒(méi)有新鮮血液的輸入，或者大部分是新員工，員工進(jìn)出流動(dòng)頻繁；難以想象這個(gè)企業(yè)能搞好。這種新老員工的相互補(bǔ)充，互相合作，可能使企業(yè)在發(fā)展中不斷創(chuàng)新，以創(chuàng)新促發(fā)展，走向長(zhǎng)勝不衰。

（二）認(rèn)識(shí)到利弊共存

新老員工間的沖突雖然給企業(yè)帶來(lái)一些不利的影響，但也有有利的一面。因?yàn)槿谇?、和平、安寧、合作的組織容易對(duì)變革和革新的需要表現(xiàn)為靜止、冷漠和遲鈍。沖突的存在能成為企業(yè)變革的積極推動(dòng)力量，善于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和不斷創(chuàng)新，使企業(yè)保持旺盛的生命力。所以，在避免、減少許多沖突的同時(shí)，可能還要通過(guò)引進(jìn)新員工、鼓勵(lì)提反對(duì)意見(jiàn)等手段來(lái)激發(fā)部分沖突。

（三）具體問(wèn)題具體分析

CEO在具體處理某些新老員工的個(gè)體沖突時(shí)，并不一定采用一般的沖突解決方法，還要具體情況、具體人員具體分析，找到一種解決特定沖突的更好辦法。

（四）人人平等

CEO本人日常對(duì)新老員工持公正合理的態(tài)度，對(duì)新老員工沖突解決舉足輕重。俗話(huà)說(shuō)，上行下效，上梁不正下梁歪。只有CEO從內(nèi)心到一言一行做到客觀、公正地對(duì)待每一位員工，才可能使這些沖突減少。如果CEO做不到這一點(diǎn)，不但許多為此制定的制度、采取的措施將化為泡影，而且會(huì)加劇這些沖突。

結(jié)論

總之，任何企業(yè)都會(huì)不斷有新鮮血液的注入，因此，新老員工的沖突也就在血液注入的同時(shí)開(kāi)始萌發(fā)，完全消除新老員工的沖突是不切實(shí)際的。任何事物都具有兩面性，企業(yè)中新老員工的沖突也不例外，因?yàn)?，如果一個(gè)企業(yè)內(nèi)員工之間完全沒(méi)有沖突就會(huì)像一潭死水，就會(huì)沒(méi)有創(chuàng)新，沒(méi)有火花，沒(méi)有不斷改進(jìn)不斷提升的動(dòng)力；但是，如果沖突太過(guò)激烈，人人自危，企業(yè)也不會(huì)得到長(zhǎng)足的發(fā)展，而且很可能會(huì)走向滅亡。適當(dāng)?shù)奶幚砗眯吕蠁T工的沖突，是對(duì)每一位管理者的考驗(yàn)，同時(shí)也是企業(yè)不斷走向輝煌的一種動(dòng)力。

參考文獻(xiàn)

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第五篇：要重視戰(zhàn)略人力資源管理研究

要重視戰(zhàn)略人力資源管理研究

戰(zhàn)略人力資源管理是指為使企業(yè)達(dá)到目標(biāo)所進(jìn)行的具有戰(zhàn)略意義的人力資源部署和管理。它將人力資源管理視為企業(yè)的“戰(zhàn)略貢獻(xiàn)者”，通過(guò)有效整合人力資本存量、人力資源管理實(shí)踐系統(tǒng)、雇員關(guān)系行為等要素，為企業(yè)創(chuàng)造持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。較之于傳統(tǒng)的人才管理，戰(zhàn)略人力資源管理具有如下特征：

第一，突出以“人

”為本的管理理念。傳統(tǒng)的人力資源管理系統(tǒng)是以“事”為核心構(gòu)建的。人為完成事而存在，而戰(zhàn)略人力資源管理則視人為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資源的資本，其出發(fā)點(diǎn)是“人”，追求人與事的系統(tǒng)優(yōu)化。這對(duì)于決策層來(lái)說(shuō)就意味著所有的管理最終都必須落實(shí)到人，只有管理好人才是抓住了管理的精髓；而對(duì)于員工則意味著更好地領(lǐng)會(huì)企業(yè)戰(zhàn)略，根據(jù)部門(mén)目標(biāo)結(jié)合自己的發(fā)展計(jì)劃，科學(xué)、合理地安排工作與學(xué)習(xí)。

第二，強(qiáng)調(diào)人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略制定與實(shí)施中的核心作用。傳統(tǒng)人力資源管理往往定位在行政輔助功能上，與企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)系較少，而戰(zhàn)略人力資源管理制定則根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行企業(yè)整體的人力資源規(guī)劃。在此過(guò)程中，人力資源管理與戰(zhàn)略之間實(shí)現(xiàn)一體化，構(gòu)建起動(dòng)態(tài)的、多方面的持續(xù)聯(lián)系。人力資源管理部門(mén)廣泛參與企業(yè)高層管理，直接融入企業(yè)戰(zhàn)略的形成與執(zhí)行：人力資源管理部門(mén)不僅要為戰(zhàn)略規(guī)劃提供人力資源信息，而且有助于作出最佳戰(zhàn)略選擇。

第三，關(guān)注企業(yè)整體層次的績(jī)效。傳統(tǒng)人力資源管理雖然也關(guān)注人力資源管理對(duì)企業(yè)績(jī)效目標(biāo)的貢獻(xiàn)，但其主要目標(biāo)在于本部門(mén)的工作績(jī)效，并以此作為檢驗(yàn)工作效果的主要依據(jù)，而戰(zhàn)略人力資源管理關(guān)注的焦點(diǎn)則是人力資源管理對(duì)于企業(yè)績(jī)效的影響。戰(zhàn)略人力資源管理的目標(biāo)是更有利于企業(yè)獲取高績(jī)效、更有利于企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存與發(fā)展。在這一理念下，人力資源活動(dòng)的價(jià)值取決于它是否能幫助企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是否能在提高企業(yè)績(jī)效、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)等方面發(fā)揮戰(zhàn)略作用。

目前，人作為最重要的戰(zhàn)略性資源，越來(lái)越成為企業(yè)獲取持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來(lái)源。由此，戰(zhàn)略人力資源管理在人力資源管理中的地位也越來(lái)越重要。

第一，在人力資源成為企業(yè)的戰(zhàn)略性資源的情況下，人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略要更加緊密地結(jié)合起來(lái)。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源（如資金、土地等）已不再能以稀缺的、不可模仿的方式為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。而人力資源由于價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程具有路徑依賴(lài)和因果關(guān)系模糊的特征，在員工認(rèn)知態(tài)度及工作氛圍等方面競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以察覺(jué)和模仿，從而成為企業(yè)持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要依靠。

第二，在經(jīng)常變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境要求企業(yè)加強(qiáng)戰(zhàn)略人力資源管理。當(dāng)今世界，快速變化的顧客需求、迅猛發(fā)展的技術(shù)變革、日益深化的經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)，使企業(yè)面臨著多重的、快速變化的競(jìng)爭(zhēng)壓力。在激烈動(dòng)蕩的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)呈現(xiàn)出動(dòng)態(tài)化特征，競(jìng)爭(zhēng)能否成功，取決于對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)的預(yù)測(cè)和對(duì)變化中的市場(chǎng)需求的快速響應(yīng)。在這種競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下，企業(yè)必須在戰(zhàn)略上具有高度的靈活性，能夠根據(jù)自身所處的市場(chǎng)環(huán)境制定并實(shí)施相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略，同時(shí)又要能夠高效地動(dòng)員各方面資源為企業(yè)的戰(zhàn)略服務(wù)。而進(jìn)行戰(zhàn)略人力資源管理，不僅能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源管理各項(xiàng)職能之間的有效匹配，使之服務(wù)于統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)，而且能夠使人力資源管理部門(mén)參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施過(guò)程，創(chuàng)造實(shí)施戰(zhàn)略的適宜環(huán)境，發(fā)揮“戰(zhàn)略伙伴”的作用，使人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略保持動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)。當(dāng)人力資源管理在內(nèi)外兩方面與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)時(shí)，就能夠充分發(fā)揮人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的獨(dú)特作用，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而培育和發(fā)展動(dòng)態(tài)核心能力，最終達(dá)到提高企業(yè)績(jī)效的目的。

因此，為了使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中免遭淘汰，有實(shí)力參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，就必須實(shí)現(xiàn)向戰(zhàn)略人力資源管理的轉(zhuǎn)型。目前,實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)型主要應(yīng)做好如下工作。

第一，使人力資源管理參與到企業(yè)的戰(zhàn)略決策中來(lái)。戰(zhàn)略人力資源管理要求基于人力資源制定企業(yè)戰(zhàn)略，人力資源管理部門(mén)必須參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的整體戰(zhàn)略決策，加強(qiáng)和促進(jìn)有助于戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的企業(yè)文化氛圍和價(jià)值觀形成，使全體員工明確企業(yè)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標(biāo)。

第二，努力提升人力資源管理工作的價(jià)值。提升人力資源管理工作的價(jià)值是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略人力資源管理轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。為此，人力資源管理應(yīng)努力做到：進(jìn)行嚴(yán)格的初

期分析，了解企業(yè)的價(jià)值鏈模式及其需要，將人力資源管理的基本問(wèn)題以直觀明確的術(shù)語(yǔ)予以闡明；同時(shí)一定要注意把握企業(yè)外部環(huán)境，將企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境有效結(jié)合起來(lái)，制定并實(shí)施與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源管理戰(zhàn)略，使戰(zhàn)略人力資源管理在企業(yè)的創(chuàng)值過(guò)程中發(fā)揮更大的作用；實(shí)現(xiàn)人力資源管理創(chuàng)新，通過(guò)員工態(tài)度調(diào)查等方式評(píng)估創(chuàng)新結(jié)果，為人力資源管理創(chuàng)新提供經(jīng)驗(yàn)支持；對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，提高他們各方面的素質(zhì)，從而使企業(yè)獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

第三，重組人力資源管理部門(mén)的內(nèi)部職能。由于企業(yè)人力資源管理部門(mén)的職能構(gòu)成會(huì)受到企業(yè)規(guī)模大小、經(jīng)營(yíng)策略和活動(dòng)效率的影響，在一些企業(yè)中，進(jìn)行更為集中的人力資源管理可以確保企業(yè)人力資源服務(wù)的質(zhì)量，并可獲得相應(yīng)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；而在其它情況中，有必要在人力資源管理部門(mén)內(nèi)進(jìn)行適當(dāng)分權(quán)。不管人力資源管理部門(mén)如何實(shí)現(xiàn)組織重構(gòu)，傳統(tǒng)人力資源管理功能轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)略人力資源管理功能過(guò)程中的關(guān)鍵要素是，新的戰(zhàn)略人力資源管理型職能結(jié)構(gòu)能夠發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的需要、提供有效的人力資源服務(wù)，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性目標(biāo)。